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PROCESSO LOGSTICO
Joana Frana de Alencar
MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA
DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Eliane da Silva Christo, DSc.
________________________________________________
Prof. Roberta Cavalcanti Pereira Nunes.
________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges.
ii
ALENCAR, Joana Frana de.
Utilizao do Ciclo PDCA para Anlise
de No conformidades em um Processo Logstico.
Juiz de Fora (MG). [manuscrito] /
Joana Frana de Alencar.
Juiz de Fora: Universidade Federal de
Juiz de Fora, 2008.
60 p.
Monografia (graduao) Universidade
Federal de Juiz de Fora (MG), Curso de
Engenharia de Produo. Orientador:
Eliane da Silva Christo
1. Qualidade. 2. PDCA.3. Competitividade.
4. Padronizao.5. Melhoria contnua
I. Universidade Federal de Juiz de Fora. II.Ttulo.
iii
iv
AGRADECIMENTOS:
Agradeo aos meus pais pela confiana que depositaram em mim em todos os
momentos, por acreditarem no meu futuro e por me darem todo suporte e amor de que eu
precisava.
Aos meus irmos pelo carinho. minha madrinha Telma e minha tia Maristela
pelo exemplo e por me incentivarem sempre.
Aos meus amigos, que me ensinaram muito durante todos esses anos de
convivncia.
Ao meu namorado Paulo Henrique, pela ajuda e pacincia.
Aos professores Eliane da Silva Christo, Roberta Cavalcanti Pereira Nunes e
Marcos Martins Borges por aceitarem participar desse trabalho e por me orientarem na
sua execuo.
Ao Rapido Cometa, por ter me confiado um desafio, por me tornar a profissional
que sou hoje e por permitir a realizao deste trabalho.
v
Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de
Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia
Produo.
UTILIZAO DO CICLO PDCA PARA ANLISE DE NO CONFORMIDADES EM UM
PROCESSO LOGSTICO
vi
Abstract of the monograph presented to the Coordination of the Production Engineering
Course as part of the necessary requirements for graduating in Production Engineering.
PDCA,
Competitiveness
and
Standardization,
Continuous
vii
SUMRIO
Captulo I ............................................................................................................................... 12
INTRODUO...................................................................................................................... 12
1.
CONSIDERAES INICIAIS....................................................................................................... 12
2.
OBJETIVO ..................................................................................................................................... 13
3.
JUSTIFICATIVAS ......................................................................................................................... 13
4.
ESCOPO ......................................................................................................................................... 13
5.
METODOLOGIA ........................................................................................................................... 14
Captulo II .............................................................................................................................. 15
REVISO BIBLIOGRFICA .............................................................................................. 15
1.
QUALIDADE................................................................................................................................. 15
1.1.
NO CONFORMIDADE .......................................................................................................... 15
2.
3.
CONTROLE DE PROCESSO........................................................................................................ 16
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
HISTOGRAMA ..................................................................................................................... 19
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
GRFICO DE CONTROLE.................................................................................................. 22
3.1.6.
FLUXOGRAMA.................................................................................................................... 24
3.1.7.
DIAGRAMA DE DISPERSO............................................................................................. 25
3.1.8.
4.
CONTROLE DE PROCESSO........................................................................................................ 26
5.
CICLO PDCA................................................................................................................................. 29
5.1.
PLANEJAMENTO (P)............................................................................................................... 31
5.1.1.
5.1.2.
5.2.
5.3.
5.4.
6.
LOGSTICA EMPRESARIAL....................................................................................................... 34
6.1.
6.1.1.
viii
Captulo III............................................................................................................................. 37
AS EMPRESAS...................................................................................................................... 37
1.
NATURA COSMTICOS.............................................................................................................. 37
2.
3.
4.
Captulo IV............................................................................................................................. 44
ESTUDO DE CASO............................................................................................................... 44
1.
PLANEJAMENTO ......................................................................................................................... 44
2.
IMPLEMENTAO ...................................................................................................................... 49
3.
VERIFICAO.............................................................................................................................. 50
4.
AO ............................................................................................................................................. 55
Captulo V .............................................................................................................................. 56
CONCLUSO........................................................................................................................ 56
1.
2.
PROPOSTAS FUTURAS............................................................................................................... 57
ix
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - ndice de classificao do processo de acordo com o Cp............................................................... 28
Tabela 2 - ndice de capacidade do processo de acordo com Cpk................................................................... 29
Tabela 3 - NC de Falta absoluta e em % por ms............................................................................................ 45
Tabela 4 - NC de Falta absoluta e em % por ms............................................................................................ 50
xi
GLOSSRIO DE SIGLAS E TERMOS
CD Centro de Distribuio.
CN Vendedor dos produtos Natura.
SKU Stock Keeping Unit, um cdigo ou referncia de cada variante dos produtos
mantidos em armazm.
LSC Limite Superior de Controle.
LIC Limite Inferior de Controle.
LM Linha Mdia.
CEP Controle Estatstico de Processo.
LSL Limite Inferior de Especificao.
USL Limite Superior de Especificao.
Outlier As observaes que apresentam um grande afastamento das restantes ou so
inconsistentes.
Quartil qualquer um dos trs valores que divide o conjunto ordenado de dados em
quatro partes iguais.
PDCA Ferramenta de gesto da qualidade.
Brainstorming Tempestade de idias.
Aslog Associao de Logstica.
Cp ndice de Capacidade do Processo.
Cpk ndice de Desempenho do Processo.
12
Captulo I
INTRODUO
1. CONSIDERAES INICIAIS
O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, mas
comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente
difundido por este. uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser
usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao.
um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas
atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma melhoria no
processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas
anlises, e torna as informaes mais fceis de entender. Pode tambm ser usado para
facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria contnua.
A melhoria contnua , atualmente um dos pontos principais dos sistemas de
gesto da qualidade nas empresas. A revoluo da Qualidade ocorrida no Japo teve
como uma das bases estratgicas o melhoramento da qualidade em um rtimo contnuo e
revolucionrio. A reviso das normas ISO 9000 reforou a importncia da melhoria
contnua nos processos da empresa, exigindo registros que comprove que a empresa
teve, de fato, melhoria em seu sistema.
Evidencia-se, ento, a necessidade de um estudo mais detalhado sobre as
caractersticas da melhoria contnua, como ela est definida dentro do sistema de gesto
da qualidade de uma empresa e como execut-la, por meio do mtodo de melhorias
PDCA.
O gerenciamento do processo consta em estabelecer a manuteno nas melhorias
dos padres montados na organizao, que servem como referncias para o seu
gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o
gerenciamento repetitivo via PDCA.
13
2. OBJETIVO
Esse trabalho tem como objetivo apresentar um estudo de caso, demonstrando as
melhorias de qualidade obtidas no setor de picking do processo logstico da Natura
Cosmticos atravs da utilizao do ciclo PDCA como mtodo gerencial para anlise e
soluo de problemas.
3. JUSTIFICATIVAS
A qualidade dos servios prestados e a satisfao dos clientes so fatores
extremamente importantes e decisivos para as empresas. Por isso, os problemas que
afetam e comprometem a qualidade dos servios devem receber um tratamento especial.
O tema desse Trabalho trata o aspecto da utilizao de um mtodo e ferramentas
como controle de um problema, visando a melhoria do mesmo.
Hoje em dia, muitas empresas no so bem sucedidas ou perdem em eficincia e
produtividade se distanciando cada vez mais do mercado por falharem no tratamento de
seus problemas, da a relevncia do tema.
importante que a empresa em geral esteja comprometida com a filosofia do
melhoramento contnuo, com todos os seus colaboradores envolvidos com a empresa,
conhecendo seus processos, bens ou servios.
O uso sistemtico do mtodo na anlise de problemas, na manuteno e melhoria
de resultados uma forma concreta
de garanti-los,
demonstrar
e obter o
14
5. METODOLOGIA
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica acerca do tema abordado.
A partir da, o primeiro passo foi demonstrar o porqu da escolha do problema
crtico da operao logstica da Natura Cosmticos a ser solucionado e o planejamento
elaborado para o tratamento do mesmo.
No segundo passo foram coletados os dados do processo de picking referentes ao
indicador crtico do processo.
Na terceira etapa, foi demonstrado se o planejado foi alcanado atravs da
comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos baseados em fatos e
dados reais. Para isso, foram utilizadas ferramentas de controle e o software minitab para
anlise dos dados.
O quarto passo mostrou a ao tomada a partir da verificao dos resultados.
Depois disso, foram feitas concluses sobre o trabalho, que foi finalizado.
15
Captulo II
REVISO BIBLIOGRFICA
1. QUALIDADE
Segundo Ishikawa (1993), qualidade a rpida percepo e satisfao das
necessidades do mercado, adequao ao uso e homogeneidade dos resultados do
processo. Com a qualidade possvel desenvolver, projetar, produzir e comercializar um
produto mais econmico, mais til e satisfatrio para o consumidor.
Qualidade o conjunto de aes previamente planejadas e implementadas que
visam alcanar a satisfao do cliente, atravs da utilizao adequada de todos os
recursos envolvidos: humanos, materiais, financeiros e equipamentos (PROGRAMA DE
QUALIDADE, 2004).
De acordo com Oliveira (1996), colocada como a correo dos problemas e de
suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos,
engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do
usurio. A qualidade , portanto, uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa e
s pode ser alcanada com a participao de todos.
A gesto da qualidade responsvel pela identificao e tratamento das no
conformidades.
1.1.
NO CONFORMIDADE
Para Marrafa (2006), a no conformidade a deficincia em uma caracterstica,
16
O gerenciamento das no conformidades envolve uma srie de atividades que vo
desde a constatao da ocorrncia, passando pelo registro, investigao, aes de
disposio, corretivas ou preventivas, aes de acompanhamento (efetividade e eficcia),
at o encerramento final pela Garantia de Qualidade (MARRAFA, 2006).
2. PROCESSO PRODUTIVO
Cordova (2006) diz que, processo uma srie de atividades usadas para se obter
um conjunto de sadas especficas atravs da transformao de um conjunto de entradas.
De acordo com Silva (2005), em todo o processo, seja ele administrativo ou
produtivo, por melhores que sejam as condies de operao, nunca conseguimos obter
produtos exatamente iguais, essa diferena que ocorre de um produto para outro e
chamada de variao. As causas que podem influenciar nas variaes dos processos
dividem-se em dois grupos, causas comuns e causas especiais.
Segundo Marshall (2006), as causas comuns de um processo esto relacionadas
ao funcionamento do prprio sistema (por exemplo, projeto e equipamentos), so as
causa intrnsecas ao processo, enquanto as causas especiais refletem ocorrncias fora
dos limites de controle (por exemplo, falha humana,queda de energia e matria-prima no
conforme).
3. CONTROLE DE PROCESSO
De acordo com Caravantes (1997), controlar o processo significa identificar os
produtos que nele entram, bem como verificar o que acontece durante a etapa de
fabricao, de um bem ou servio, de modo que o produto final atenda as caractersticas
exigidas pelo cliente.
O estudo do comportamento do processo desenvolvido com o apoio do controle
Estatstico de Processos (CEP), atravs da utilizao das ferramentas de gesto,
denominadas ferramentas de qualidade, por serem de uso geral na identificao e anlise
de problemas (LINS, 1993).
17
3.1.
FERRAMENTAS DE QUALIDADE
A implantao da qualidade total, em qualquer segmento, s possvel atravs do
18
A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando
as etapas que devem ser seguidas durante a construo do mesmo.
Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se necessrio
formar uma equipe, observando os seguintes critrios:
1 Todas as causas possveis, provveis e at remotas, que passarem na cabea dos
integrantes do grupo, so mencionadas e anotadas.
2 A prioridade o nmero de idias que conduzam a causas, e no se impe que
nenhum participante identifique apenas causas plenamente viveis ou com altssima
probabilidade de conduzir o efeito.
3 So aceitas idias decorrentes de idias j citadas.
4 No h restrio s aes dos participantes. Causas propostas no so criticadas,
alteradas, eliminadas ou proibidas.
5 O objetivo no apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o
geram. Deseja-se, assim, identificar solues para problemas e no apenas identific-los
(para isto a equipe se reuniu). Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idia
de como solucion-lo, as causas primordiais so separadas daquelas de segundo plano,
isso pode ser feito atravs da utilizao da anlise dos por que, o que, onde, quando,
quem e como (PALADINI, 1997).
19
Para que seja construdo um diagrama completo, faz-se necessrio buscar a
participao do maior nmero possvel de pessoas envolvidas com o processo e que as
causas relevantes no seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema,
interessante que a tcnica chamada de brainstorming seja utilizada durante a reunio. De
acordo com Werkema (1995, p.102) brainstorming tem o objetivo de auxiliar um grupo de
pessoas a produzir o mximo possvel de idias em um curto perodo de tempo. Essa
tcnica tambm conhecida como tempestade de idias.
Primeiro procura-se definir a caracterstica da qualidade ou o problema a ser
analisado, escrevendo dentro de um retngulo que deve ser localizado do lado direito da
folha de papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser direcionada da esquerda
para direita at o retngulo. Depois desse processo deve-se relacionar dentro de
retngulos, como espinhas mdias, as causas primrias que esto afetando diretamente a
caracterstica da qualidade ou o problema; as tercirias que afetam as secundrias devem
ser relacionadas como espinhas pequenas.
Antes de registrar outras informaes que devem constar no diagrama, tais como:
ttulo, data da construo do diagrama e o nome dos responsveis, interessante
identificar as causas que parecem desempenhar um efeito maior sobre a caracterstica da
qualidade.
3.1.2. HISTOGRAMA
O histograma um grfico de barras verticais que apresenta valores de uma certa
caracterstica agrupados por faixas. til para identificar o comportamento tpico da
caracterstica. Usualmente permite a visualizao de determinados fenmenos, dando
uma noo de freqncia com que ocorrem (LINS,1993).
O histograma tem como objetivo conhecer algumas caractersticas da distribuio
associada a alguma populao de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da
amostra, maior ser a quantidade de informao obtida com essa distribuio.
importante ressaltar que a distribuio tem como objetivo demonstrar o padro
da variao de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob
controle, representando, portanto o padro de variao de uma populao. Sendo assim,
pode-se dizer que os conceitos de populao e distribuio, em estatstica, so
interligados (WERKEMA,1995).
20
Para construir um histograma basta marcar, na reta horizontal as medidas. Na reta
vertical, so escritas as freqncias de ocorrncias dos intervalos ou das medidas. A
construo da curva de dados ir aparecer em cima dos retngulos erguidos, a partir dos
intervalos de medidas (PALADINI, 1997). A figura 2 mostra um exemplo de histograma.
21
22
23
A figura 5 mostra um exemplo de uma carta de controle onde o processo encontrase sob controle (SASHKIN E KISER, 1994).
Se o processo est sob controle todos os pontos traados no grfico estaro entre
estes limites, formando um conjunto de pontos distribudos aleatoriamente em torno da
linha Mdia.
24
3.1.6. FLUXOGRAMA
Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um
processo. Para Paladini (1997), os fluxogramas so ferramentas recomendadas em
qualquer atividade de programao computacional. Sua utilizao na rea da qualidade
refere-se determinao de um fluxo de operaes bem definido. O fluxo permite viso
global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes
crticas ou situaes em que haja cruzamento de vrios fluxos (que pode, por exemplo,
constituir-se em ponto de congestionamento).
Os fluxogramas tendem a empregar smbolos padres que iro identificar cada
operao bsica ou secundria de um processo. A figura 6 mostra um exemplo de
fluxograma.
25
26
representados por Q1 e Q3 representado por um retngulo (caixa) com a mediana
indicada por uma barra vertical. A largura do retngulo no d qualquer informao.
Consideram-se seguidamente duas linhas que unem os meios dos lados do retngulo
com os extremos da amostra. Para obter esta representao, comea por se recolher da
amostra, informaes sobre 5 nmeros, que so: os 2 extremos (mnimo e mximo), a
mediana e o 1 e 3 quartis. A posio central dos valores dada pela mediana e a
disperso d = Q3 - Q1. As posies relativas Q1, Me e Q3 do uma noo da simetria da
distribuio. Os comprimentos das caudas so dados pelas linhas que vo do retngulo
aos valores mais afastados que no sejam outliers e pelos prprios outliers. A figura 8
mostra um exemplo de Box plot.
Boxplot
35
Total
30
25
20
15
4. CONTROLE DE PROCESSO
Capacidade de um processo refere-se em produzir produtos cujos resultados
atendam as especificaes do projeto. Segundo Sommer (2000), a capacidade de um
processo envolve a comparao entre os Limites Naturais do processo com os Limites
Especificados.
Baseado nesse conceito, um processo pode ser classificado, quanto sua
capacidade, em:
27
(Equao 2)
28
Ao calcular o ndice de capacidade, Cp, verificado se o processo est ou no
atendendo aos limites de especificaes. E classificamos o processo de acordo com o
valor encontrado conforme mostra a tabela 1 (SILVA 2005).
Tabela 1 - ndice de classificao do processo de acordo com o Cp
(Equao 3)
Para o calculo so usadas as seguintes formulas:
(Equao 4)
29
30
O ciclo PDCA criado por Deming uma poderosa arma usada na gesto da
qualidade. Segundo Deming (1990), este mtodo de controle composto por quatro
etapas, que produzem os resultados esperados de um processo. As etapas do PDCA so:
Action (Ao): transformar o plano que deu certo na nova maneira de fazer as
coisas.
Campos (1992), diz que o controle de processos deve ser executado de acordo
com o mtodo PDCA, demonstrado na figura 9, para atingir as metas necessrias para
sobrevivncia da empresa.
31
5.1.
PLANEJAMENTO (P)
Planejar escolher um curso de ao e decidir adiantadamente o que deve ser
32
Uma das etapas mais crticas do processo de soluo de um problema, ou de
pesquisa, de uma forma geral, consiste na coleta de dados, pois se no for realizada
corretamente comprometer toda a anlise de informaes (OLIVEIRA, 1996).
Da maneira mais sistemtica possvel devero ser coletados os dados, pois,
muitas vezes, refazer o trabalho uma tarefa impossvel ou de custo proibitivo
(OLIVEIRA, 1996).
5.2.
33
Alguns aspectos gerais para a implantao e implementao do programa ou
sistema da qualidade so (CHAVES, 1997):
Criar uma auditoria interna para reavaliar, medir e revisar periodicamente o plano
de ao.
5.3.
VERIFICAO (C)
Esta etapa consiste em verificar se o planejado foi consistentemente alcanado
5.4.
34
A anlise de falhas especficas pode exigir avaliao do sistema de qualidade para
prevenir recorrncias da mesma falha (CHAVES, 1997).
6. LOGSTICA EMPRESARIAL
Ballou (1993) ainda conceitua Logstica Empresarial como o objetivo de prover o
cliente com os nveis de servios desejados. A meta de nvel do servio logstico
providenciar bens ou servios corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condio
desejada, ao menor custo possvel. Isto conseguido com a administrao adequada das
atividades chave da Logstica transportes, manuteno de estoques, processamento
de pedido e de vrias atividades de apoio adicionais.
Para Moura (2001), a viso integrada de todo o processo logstico visa a eliminar
os desperdcios e a melhorar o resultado final, o que no pode ser confundido apenas
como uma reduo de custos. As empresas esto encontrando, na Logstica, respostas
para melhorar o seu poder de competio, mesmo quando acham que j chegaram ao
limite de melhoria da qualidade.
A estruturao do gerenciamento logstico deve se voltar para a questo central da
distribuio dos produtos, dentro de critrios que otimizem o uso das instalaes,
atentando para que no haja interrupo no fornecimento e que o servio para o cliente
represente um apoio ao seu core business (central de um negcio).
Nesse momento entram em cena os Centros de Distribuio (CDs), instrumentos
que podem viabilizar de forma competitiva o fluxo de mercadorias vindas dos fabricantes,
at os seus diversos graus de capilaridade distributiva.
6.1.
35
uma demanda firme e constante, com rpido giro de seus produtos, normalmente de alta
perecibilidade e com pequeno tempo de comercializao.
A volatilidade econmica, caracterstica do mercado contemporneo, resulta em
uma maior complexidade operacional devido a:
Recebimento
Movimentao
Armazenagem
Separao de pedidos
Expedio.
36
37
Captulo III
AS EMPRESAS
1. NATURA COSMTICOS
Foi fundada em 1969, numa pequena loja na rua Oscar Freire, em So Paulo.
Hoje, a fbrica da Natura est localizada no municpio de Cajamar (SP) em um terreno de
678 mil m2 e rea construda de 77 mil m2. Alm da produo, o espao comporta a
logstica, pesquisa e desenvolvimento e est entre os maiores e mais avanados da
Amrica Latina.
Com produo de mais de 100 milhes de itens por ano, que compem um
portiflio de 450 produtos, a Natura responde por 16,5% do mercado em que opera. A
empresa distribui seus prprios produtos e os coloca ao consumidor final por meio de 350
mil consultoras, que, pelo sistema de venda direta, atingem cerca de 5.000 municpios
brasileiros. Pelo mesmo sistema, est presente na Argentina, Chile e Peru, mercados nos
quais mantm operaes de marketing e vendas, com uma equipe de cerca de 15 mil
consultoras.
A Natura Cosmticos hoje uma das maiores empresas em vendas de cosmticos
e faturamento do pas. Nos ltimos anos conquistou uma fatia considervel do mercado,
atravs de sua poltica de vendas e sua relao com seus clientes.
A figura 11 mostra o ciclo do pedidos da Natura. A gerncia de atendimento
representada pela Central de atendimento Natura (CAN), responsvel por captar os
pedidos das CNs (consultoras Natura). atravs do CAN que so registradas tambm as
reclamaes
das
consultoras.
gerncia
de
operaes
responsvel
pelo
38
Gerncia de
Atendimento
CAN
Consultora Natura
Entregador
Planejamento
de Abastecimento CD
Gerncia de
Opera
Operaes
Gerncia de
Transporte
Transporte
Armazenagem
Cajamar e ou
Armazens
Picking
Transporte
Full Service
PCP
Armazenagem
CD
Operador
Log
Logstico
Figura 11 - Ciclo do Pedido Natura
Fonte: O autor
39
3. PARCERIA NATURA E RAPIDO COMETA
O Rapido Cometa responsvel por 100% das operaes de transporte da
Natura no Nordeste. Os produtos saem da fbrica, em So Paulo, e so distribudos nas
residncias das consultoras com prazo estipulado. Complexo, o Projeto Natura envolve
por ms algo em torno de 100 mil entregas porta a porta. Para assumir a terceirizao
dessas atividades, o Rapido Cometa necessitou criar uma malha de distribuio eficiente
para pessoa fsica. Alm disso, reservou equipe e frota exclusivas. So 300
colaboradores e 120 veculos, 90% de pequeno porte, atuando na operao.
O Rapido Cometa tambm implantou algumas novidades na operao para
atender s necessidades da Natura. A roteirizao avanada, que consiste na
identificao prvia das embalagens sobre a filial e a rota de destino da consultora
Natura, a aplicao da esteira, que foi intensificada nas 15 filiais integrantes do projeto, e
o sistema de baixa por celular, que permite um ganho na qualidade e agilidade da
informao atravs da baixa na entrega da mercadoria no momento que ela ocorre,
disponibilizando o dado em tempo real.
A operao logstica da Natura teve incio em Agosto de 2006 e realizada na filial
do Rapido Cometa situada em Matias Barbosa. A filial surgiu para atender a logstica dos
pedidos das consultoras Natura. A filial conta com mais de 500 colaboradores, 9.000 m
de rea interna, 3 docas ou plataformas de recebimento, 10 docas ou plataformas de
expedio e estrutura para armazenagem de 5.122 posies pallets.
A estrutura de separao de pedidos conta com cinco linhas, com 1350 SKUs,
sendo cada colaborador de linha (separador) responsvel por 150 SKUs.
4. OPERAO LOGSTICA DA NATURA EM MATIAS BARBOSA
Os produtos prontos so enviados para o CD Matias Barbosa, via rodovia,
utilizando a frota do prprio operador logstico, Rapido Cometa. No CD, a carga vinda a
granel, paletizada, ou seja, so montados pallets e conferida, quantitativamente e
qualitativamente, pelo setor de recebimento (figura 13). Aps conferida, a carga
transferida para a rea de estocagem onde armazenada (figura 14) . Em funo da
necessidade das linhas de separao, as caixas so retiradas do estoque e abastecidas
nas linhas para que possa ser realizada a separao dos pedidos sem que haja falta de
produtos. Nas linhas de separao realizado o picking (figura 15), ou separao dos
40
pedidos. Depois de separados, os pedidos passam pela conferncia (figura 16) onde so
100% conferidos. Aps essa etapa, os pedidos so faturados e enviados transportadora
para que sejam expedidos para as consultoras. A figura 12 abaixo mostra o fluxo da
operao logstica em Matias Barbosa.
41
Figura 13 Recebimento
Fonte: O autor
Figura 14 - Estoque
Fonte: O autor
42
Figura 15 - Picking
Fonte: O autor
Figura 16 - Conferncia
Fonte: O autor
43
Figura 17 - Expedio
Fonte: O autor
44
Captulo IV
ESTUDO DE CASO
A seguir, ser apresentado o Ciclo PDCA para o tratamento do indicador de
qualidade do setor de picking da operao logstica da Natura Cosmticos, apresentando
as anlises grficas do indicador e suas consideraes e ainda, descrevendo em cada
etapa do ciclo todas as atividades realizadas.
1. PLANEJAMENTO
Nesta primeira etapa foi estabelecido o objetivo para o desenvolvimento do
trabalho.
O objetivo era encontrar o indicador crtico da operao a fim de mant-lo sob
controle, buscando atingir as metas estipuladas pelo cliente, garantindo assim a
satisfao de seus consumidores.
Para encontrar tal indicador, foram analisados todos os indicadores da operao
durante o ano de 2007 e escolhido aquele que apresentava maior variao em torno das
metas.
O indicador escolhido foi a NC (Notificao da consultora) de falta. As NCs so
reclamaes das Consultoras da Natura sobre erros que aconteam no seu pedido. Uma
consultora identifica o erro no momento da abertura e conferncia de sua caixa, aps a
entrega. A NC de falta ocorre quando a CN (Consultora Natura) recebe o seu pedido com
a falta de um ou mais itens que estejam contidos em sua nota fiscal.
Para a tomada de deciso do plano de ao, foram levantadas as principais
causas das NCs de falta e os principais impactos para as consultoras Natura (clientes) e
para o operador logstico Rapido Cometa. Para o levantamento dessas causas e
impactos foi levado em considerao todo o acompanhamento do processo no ano de
2007.
Principais causas:
45
46
Chart of NC Relativa vs Ms
3,5
3,0
NC Relativa
2,5
2,0
1,5
1,3
1,0
0,5
0,0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
Ms
ago
set
out
nov
dez
Meta: 1,3
Os meses de Abril e Maio apresentaram alto ndice de NC, pois foram meses de
estratgia do dia das mes. Nesses meses normalmente a demanda alta e so
contratados funcionrios temporrios para fortalecer a produo. Isso aumenta a
probabilidade de erros.
Como pode ser visto no grfico da figura 19, o processo possuia mdia de 2,031 e
desvio padro de 0,5271.
47
Histogram of NC Relativa
Normal
Mean
StDev
N
2,031
0,5271
12
Frequency
0
1,0
1,5
2,0
NC Relativa
2,5
3,0
Figura 19 - Histograma
Fonte: O autor
UCL=3,368
Sample Mean
3,0
2,5
_
_
X=2,031
2,0
1,5
1,3
1,0
LCL=0,694
1
6
7
Sample
Meta: 1,3
10
11
12
48
O grfico da figura 20 mostra um processo sob controle, ou seja, no h influncia
de causas especiais. O limite superior de controle 3,368% e o limite inferior de controle
0,694%. Apesar disso, h uma variao grande em relao mdia, necessitando-se
de uma alterao no processo.
Atravs do grfico Boxplot da figura 21, pode-se perceber que o processo no
possui valores discrepantes.
Boxplot of NC Relativa
3,0
NC Relativa
2,5
2,0
1,5
1,0
49
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
Target: 1,3
Por ser um processo muito manual, ele pode estar sujeito a muitos erros
operacionais. Diante dessas anlises e visto que a maioria dos produtos da Natura
possua cdigo de barras, o plano de ao estabelecido foi o de instalar leitores de cdigo
de barras em todos os postos da conferncia, de forma a tornar o processo menos
manual e reduzir maiores riscos de erros operacionais.
2. IMPLEMENTAO
A implantao dos leitores ocorreu em Janeiro de 2008 e os dois primeiros meses
foram perodos de testes, adaptaes e treinamentos. Ao longo da execuo foram
coletados dados para utilizao na fase posterior de verificao.
A tabela abaixo mostra os dados coletados no ano de 2008. Esses dados foram
utilizados para anlise na fase de verificao.
50
Tabela 4 - NC de Falta absoluta e em % por ms
Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
2008
NC Absoluta NC Relativa
1242
1,03
933
1,00
1495
1,26
1789
1,30
1287
0,97
1232
0,97
1887
1,34
1520
0,93
Pedidos faturados
120416
93096
118276
137244
133181
126838
140494
163093
Fonte: O autor
51
Chart of NC Relativa vs Ms
3,5
NC Relativa
3,0
2,5
2,0
1,5
1,3
1,0
0,5
0,0
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
Ms
Meta 1,3
52
1,3
1,0
0,5
0,0
Ms
n v r r i n l o t t v z
ja fe ma ab ma ju ju ag s e o u n o d e
C
N
Re
la
a
t iv
20
n v r r i n l o t t v z
ja fe ma ab ma ju ju ag s e o u n o d e
07
a
t iv
e la
20
08
Met a: 1,3
O Histograma da figura 25 mostra que o processo tem uma mdia de 1,1, desvio
padro de 0,1694, inferiores ao do ano de 2007. Nota-se que esses valores tambm so
menores em comparao ao ano de 2007.
53
Histogram of NC Relativa
Normal
Mean
StDev
N
1,1
0,1694
8
Frequency
0
0,8
1,0
1,2
1,4
NC Relativa
.
Figura 25 Histograma
Fonte: O autor
54
Sample Mean
1,50
1,3
1,25
_
_
X=1,1
1,00
0,75
LCL=0,553
0,50
1
Sample
Meta 1,3
NC Relativa
1,3
1,2
1,1
1,0
0,9
Figura 27 Boxplot
Fonte: O autor
55
0,8
1,0
1,2
1,4
Target: 1,3
4. AO
Em virtude do sucesso obtido, o planejamento adotado durante a fase inicial foi
adotado como padro, j que as metas planejadas foram alcanadas.Caso os resultados
obtidos no fossem satisfatrios, deveria-se buscar as causas fundamentais do no
atingimento das metas e refazer o planejamento, isto , girar um novo ciclo PDCA, a fim
de prevenir a repetio dos efeitos indesejados.
56
Captulo V
CONCLUSO
1. CONCLUSES FINAIS
Neste presente trabalho, verificamos que a ferramenta de gesto da qualidade
adotada (PDCA)
para o tratamento
do problema foi
extremamente
eficiente,
57
2. PROPOSTAS FUTURAS
No desenvolvimento deste trabalho, foi definido e realizado apenas um plano de
ao para o tratamento do problema, mas no quer dizer que deve-se parar por a. Como
o prprio nome diz, melhorar continuamente melhorar o dia-a-dia da operao. Novos
planos de ao devem ser estabelecidos e um novo ciclo PDCA deve ser girado toda vez
que houver necessidade.
58
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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produtos, melhoria contnua e desempenho: o caso de uma empresa de autopeas.
Tese de Mestrado, USP. So Carlos, 2006
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