.

-------=- ---

-- --

Lourival Augusto Tavares

Marco A. Calixto Gonzaga
Paulo R. dos Santos P.
Joao Esmeraldo da Silva

)
)

Gestin Estratgica en
Activos de Mantenimiento:

Una Visin del Mantenimiento

Centrado en el Negocio

ll

Marco Antonio Alcntara

Ediciones Tcnicas

TRADUCIDO DEL PORTUGUS A ESPAOL POR:

lng. Robn Julin Lpez Aiarcn
U niversidad de Amrica - Colombia
E-mail: robinlopezalarcon@yahoo.com
l ng . Jorge Edilberto Martnez Monroy
U niversidad de Amrica -Colombia
E-mail: jorgemartinezmon roy@yahoo.com

AGRADECIMIENTOS

. .
.

de Mantenim iento esta obra, que solo fue posible g racias al esfuerzo y
dedicacin de los dos Coautore s Paulo Poydo y Ma rcos Calixto, que tuve
. la felicidad
de encontra r en el curso e especializacin de ingenier a de
mantenimiento.

Calle 23 A No. 20- 3 1 Bogot- Colombia

Tel: 2698495 Fax: 5996645
Ce l. 31 O 5732987

REVISION GENERAL

Tuve mucho a poyo de mi querida esposa y de los profesionales de otros

pases con los cuales tengo el privilegio de convivir.

Edgar A. Berna! M , Elizabeth Gmez, Beatriz C . Araqu e V,

Marco Antonio Alcntara C .

EDITOR E N JEFE:

A mis hijos y nietos, que esta obra sirva de estmulo para m ostrar que nunca

es tarde para aprender, crear y contribuir con la sociedad en la cual convivimos.

Marco A. Alcnta ra C .
GERE N P LANIF C.A. Genera l Manager
gerenplanif@gmail .com

.A mi madre, el cario y reconocimiento por la formacin q u e me di.

Ya pasaron 20 aos desde q u e escri b mi primer libro , C ontrol del
mantenimiento por computadora , q u e en una poca tuvo el apoyo de la
empresa para el cual trabajaba, reconsiderando que se trataba de una obra
indita, viabilizo la primera edicin con la adquisicin de qui nientos ejemplares,
y permiti que se trajeran los pri meros mil ejemplares.

DIAGRAMACIN:
Freddy B . Salas
Cel. 041 4-7342804

DISEO DE PORTADA:
Gregory A. Santamara
Cel . 041 4-5323859

IMPRESIN:
Diseos Santamara
Telf. 0274-221 1 1 53
Mrida.-Venezuela, 2007

Fueron tres aos de investigacin para poder presentar ante la comunidad

..

Esta vez tuvimos el apoyo de GERENP LANIF en Venezue la, que de forma
extraordin aria adquiere una expresiva partida de libros, viabilizando una edicin
.de 4000 ejemplares, ciertamente un marco ( y tal vez record) de la primera
edicin de un libreo tcnico en Brasil. La visin de GERENP LANIF en cuanto
al paradigm a que estamos rompiendo con los concepto s presentad os en
este libro, deja claro que se trata de una empresa emprendedora por lo cual
visionaria en cuanto a un futuro de fu ndamentacin en mantenimiento, fue
comprob ado por sus iniciativas en la prestaci n de servicios basada en la
calidad e innovacin.

En los ltimos tres aos ven g o siendo convid a d o por SKF p ra presentar

conferencias para sus cli entes y fu ncion arios, t anto e n Brasil c? mo en el

exterior, q uedando muy e n claro q u e se trata ele un empresa que piensa en el

f\ITAC:

futuro las n uevas i deas y e m pren d imientos. E l ecllo el e que un pr eslonal

graduado e la em presa e ste s u scribiendo e n e l prefacio el libr , ratifica est

firma y d e m u estra q u e s u s inici ativas, se clan e n todos l os mvel e . E n mi

nombre y e l de los dos coautores, presento en p blico mis agracl clmientos

por haber sido honrado con el reconocim i e nto y a poyo q ue nos diero n .

de
s y profeso res del curs o de ing n i era
Des taco e l nom bre d e l o s inge n iero
lvier on este
. .
no solo estim u l aron y des envo
man tem mtent o- ENGEMA N , q ue
. . lect ual y s u
ena lnte
. com o tam bin colo caro n a d ispo sici n s u mat
tra b aJO,
os s?n esp eca rISt as
To
.
ado s e n este libro
con ocim iento para q u e fues en utiliz
sus
i nteg rida d y profesio nalis mo - ctto
con prof und o sen tido de la tic a,
nom bres e n orde n alfab tico :

'

),

'

..

especial al rea de reparacin vehicu l a r y gestin d e flota s, y s u interaccin

con un mercado de d istrib ucin de com bustibles en brasil.

Aun s umergidos e n preocupaciones en cuanto al fu turo d e estos sectores,

ingresamos al postrado de i n g e n iera de m a n te n imiento de la escuela

politcnica de la u niversidad Federal ele Ro de Janeiro, mas no imagin arnos

la gran amplitud, q u e este curso podra ofrecernos u n8 arnplia visin

en

el

sentido de relacionar n uestra experi e n cia con las c u estio n es de los costos

de gestin d e m a nten imiento y su i mportan cia e n el escenario competitivo

en un escenario g lobal.

Jose de Carvalho

Se dio una feliz coincidencia, q u e sola mente vinimos a saber un poco ms

Jase Haim Benzecry

'

estudio del escenario econmico del sector i n d ustria l automovilstico , e n

Eduardo Santana Seixas

Jorge Nemecio Souza

Hace algu nos aos hemos d e dicado u n a parte ele n u estro tiempo l i bie al

tarde: El profesor Lo u rival ten a exactame nte la misma preocupacin . As fue

Nelson Cabra! de Carvalho

que el ilustre maestro acabo invit ndonos a colaborar e n su ms nuevo trabajo

de investigaci n , que consiste en estudiar la gestin ele mantenimiento

Rogrio Arcuri Filho

por el
el inge nier o Ant onio Ces ar Torr rao
Tam bin agra dez co a m i a mig o
a lvan a
e los prim eros cap tulo s; a l l d ctor
apoyo reci bido e n la eva luac in d
oslc ton y la
n vast o mat eria l did ctico a mi disp
1 de UFA M q u e colo c u
D
o
es de ENG EMA N, sin d u d a el curs
o s los a l u nos y d e m s prof esor
cl
_
o
a
ct
e
r
n su e s p e c i a l i z a c i n , q u e,
m a s c o n s ag r a d o e n B ra s i l e
.
. n d e la
que pue da d arse esta n uev a ViSIO
i nd irectam ente , con tribu irn p ara

func in d e manteni mie nto.

Lourival Augusto Tavares

enfocad a en e l negocio, cuyos resu ltados estn recopilados e n las pginas

de este libro .

Nuestra misin fue cola borar con el profesor Lourival con la organizacin ele

su material, en l a elaboracin e interpretacin de los indicadores econmicos,

financieros e i n d u stria les, tanto en los periodos a nteriores como en los

posteriores y la impla ntacin de u n a pol tica de gestin de m a nteni miento .
llevando a efecto para una o mas org a n izaciones i nclustriaiE!S .

Nuestro objetivo es comprender cualitativamente y cuantitativamente los

resultados alcanzados por esas org a nizaciones en cua n to a l a gestin ele

sus activos.
Entretanto, vale la pena alertar a los lectores que no se manejara un lenguaje
financiero riguroso: este libro no tiene la pretensin de ser un compendio

NDICE

avanzado para especialistas en economa, en contabilidad gerencial o en

anlisis financiero. Aqu fue solamente utilizado un mnimo de terminologa
propia de estas reas del conocimiento, a fin de desenvolver los temas aqu
propuestos. De este modo, el lector vera que es necesario tener mente abierta
y desinteresada en el trato riguroso de esta nomenclatura y buena disposicin
para percibir lo practico y el objetivo, olvidndose de los abstracto, filosfico
y acadmico.
Por tratarse de una investigacin con dominio en el tiempo, o trabajo
demasiadamente meticuloso, imbricado, complejo, pues ha de ser un
extenuante ejercicio de datos histricos, y es fundamental que se haga un
trato cuidadoso de los mismos, a fin de posibilitar una razonable interpretacin
de la realidad industrial presente en nuestros pases y en el mundo. Claro
esta que en presentaciones futuras se presentaran informaciones revisadas
y complementada con aun ms datos.

INTRODUCCIN.

'l'l

CAPITULO 1
GESTIN DE ACTIVOS

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.

Mant nimiento- una cue

stin seguridad y costos
.
O Jettv
os del mantenimiento indu
strial
Como evoluciono el Man
.
t entmtento de gestton
ar pasivo<"''IYW=t
gestionar actiVOS
La evolucin organizacio
nal
La asociacin de criterios
Tecnolgicos y Terotcno
logicos

mantenimiento en opinar en cuanto a la utilidad de este libro.

Solicitamos, a prestigiosas organizaciones industriales, formalmente dado
que puedan contribuir al mejoramiento de esta obra.
Marco Calixto
Paulo Roberto Poydo

CON LOS CO STO S

1
.
8

'

'

28
34
38

NTENIMIENTO RELAC
IONADA

45

2.1. Enfoque financiero de

las empresas
2.2. Tasa de valor agregado
a productos y servicios
2.3. Composicin de cos
tos
2.4. La i dustria Nacional de
distribucin de combustible
s
2.5. Busmess lntelligence
. 2.6. Tecnologa de informa

cin (Base de datos para ges

tin de activos)

CAPITULO 3
ME DIR PARA GE RENCIA
R

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.

19
2'1
22
25

CAPITUL02

LA NUEVA VISIN DEL MA

Convidamos a la comunidad industrial, especialmente a nuestros colegas de

19

Activos y pasivos
Proceso Decisivo

1.6.
1.7 .

PAR A MANTENIMIENTO

ndice de Gestin de Act

ivos
Mant nimiento, un costo
estratgico
SI ad de cambi de paradigma en la gestin de man
tenimiento
.
n rces
Mantentmre
nto- Benchmarking y tend
encias en Brasil
e onclusrones del
Anlisis

45
47
48
52

65
65
77
78
80
84

3.6.
3 . 7.

88

M ante nim iento

An lisis de i n d icad ores de cost os de
An lisis de ln dice s de Cos tos

89

INTRODUCCIN

CAPITUL04
ATEGICA PARA
ADMINISTRACIN FIN A NCI ERA EST
EL M A NTENI MIE NTO
4.1 .
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.

El balance patrimo n ial

pres a
La g esti n efic az d e caja de la e m
ecta do
. .
L a i m port anci a d el Fluj o de caja proy
costos de mat emm tento
los
de
in
gest
la
en
ciera
finan
acin
Adm inistr
tin de m ante n1m1 ento
El flujo de caja proy ecta do en la ge
1ent o
.
El cos to de Exis tir del m ante n1m
del mantemmento
caja
de
flujo
al
ado
aplic
mol
Bau
e
d
El mod elo
.

CAPITULO S
GESTIN ESTRATEGICA DE COSTOS
5.1 .

5 . 2.
5.3.
5.4.

5_5_
5.6.

5.7.

97

6.1 .

6_2.

6_3.

6.4.
6.5.

l
1

6 .6.

10

An lisis d el ciclo de vida

.
rt1r
Tom a de d ecis in: Inve rtir o No mve
o
ient
nim
ante
M
Los Cos tos d e
.
.
Po r que imp lant ar Pro yec tos?
sob re la mve rslo n
Cor rela cin : Ciclo d e vida x Ret orno
Med ici n d e ROl
.

. .

99
1 00
1 01
1 03
1 05
1 09

115

s para el plan eam 1ent o,

Utili zaci n d e mtodo s cua ntita tivo
_
md stna les.
orga niza cin y conrol de sistemas
m1e nto
Los cost os baJo la O ptica del Man ten1
g
tin
Cos
ed
ABC - Activity Bas
A B M - Activity Bas ed M a n agm ent
Teo ra de las Res tricc ione s ( TOC ) .
nt o
El BSC en la Acti vida d d e Man te n i m1e
go
ries
en
o
trad
Cen
Manteni mie nto
tos
Mod os de Fall a y Anlisis de Efec

CAPITUL06
RETORN O SOBRE
EL COSTODEL CICLODE VIDA y EL
LA INVERSIN

97

115
115
119
1 26
1 30
1 36
'142

153
1 53
1 54
1 57
1 64
1 67
1 71

E1 manteni miento industrial, h ace recientemente, era considerado como

factor de costos y gastos, E n el pasado, los aspectos ms conocidos del

mantenimiento se caracterizab a n como siendo de servicios repetitivos y de
rutinas, pura y simple ca m b i o d e p ieza cuan d o hubiera una quieBra o
interrupcin, poca tcnica, i mprovisaciones y emergencias. Pero, debido a
su elevada influencia en el down time o bajo tiempo- paradas de mquinas,
durante la produccin, por causas tcnicas y gerenciales, viene siendo vista
con nuevos ojos. Los gastos como mtodos, procesos, instrLtmentos y

herram ientas para ejecucin del acompaamiento de las funciones y, si es

necesario, auxilia r en las rutinas ele diagnstico, representan aumento en la
vida til de los activos y, consecuentemente, mayor ren dimiento operacional.
Equipamientos parados en momentos de produccin programada, o con baja
produccin, provenientes de mantenim iento ina decuado, pueden significar
perdidas de clientes para la com peten cia , adems de afectar la calid a d de
aquello que es producido. Delante de este cuadro, el m anten imiento industrial
' revierte su pasado y a ctualmente es consid e rado factor de calidad y
productividad, finalmente, ele competitividad. Es cierto que ella es hoy uno de
los tems que componen la norm a ISO 9000 y, ms recientemente, de la OS
9000- esta ltima, para atender las exigencias de la industria autornovilsticEL
El mantenimiento es una de las reas que ms contribuye para el xito y
productividad de la organizacin. Por ser de factor d eterminante en el costo
y en el ciclo de vida de los equipa mientos, tienen un impacto profundo en
todas las acciones productivas. La gestin de m antenimiento, hoy puede ser
atendida como el acto de gestin de los activos, ejerciendo un papel importante
en la gestin de tales procesos. La relacin entre las organizaciones cambi
drsticamente en los ltimos aos y el profesional deber estar preparado

==

Lourivaf Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva

==

para enfrentar est realidad, que sufren modificaciones muy rpidas.

puristas, ms la verdad es que las fronteras de los negocios, as como aquellas

hf,
.
,, 1\L);O
_''fO

En 1954, Juran levant

ar para Japn los con
ceptos bsicos de adm
inistracin
e
t e
mentales en cualquie
planificacin, pues est
ablece

,
s en un Slstema or
an
? izado, tal cual el
mantenimiento de equi
,
, L a mayona de los SIS
temas no observan
.,
r
n
sent d de establece
r una rutina para alcanz
?
ar su
el l
servrclos prestados,
pues no son exigidos
par
a tal
fin.

Para adecuarse a esta nueva realidad, las empresas tendrn que realizar

:a::::
::r ;::: :

una gran reestructuracin, y comenzar por revisar sus procesos

organizacionales. E l mantenimiento gana importancia, en este escenario,

como elemento de conexin entre la estrategia y la operacin, visionado a

reducir problemas y perfeccionar la atencin de las necesidades internas y

externas, en trminos de servicios y productos ms confiables y de mayor

1970,

::

;::.: ::::

valor agregado.

En

el

inisterio de Tecnolog
a de Gran B reta'a cre
o el canee o
ologl , relac onado
con la facilidades ele

mantenimiento
,
a Tero cnologia c sista en la particip
acin

de s o
,
i
fase e con
cepclon de los proyec
tos de
sistemas servicios
o e qur. pos, para que
se pensara en la fac
. ,.
ilidad de su
mantenrm1ento.

Hace poco tiempo atrs solo se sabia de la existencia de mantenimiento

toda la empresa, soportando las crticas de todos los sectores y de toda

especie.

Conocer las tcnicas y herramientas para ()mejora y desempeo ptimo,

: ::

A lo largo de su evolucin

, el mantenimiento ha
perdi.,
!'$'
hnJ" su caracte1. correc
,
tiVo
a , una postura preven
tiva. Esta evolucin vie
ne al
encuentr de a ac
u a ten de nci. a eco n
mic a de glo bal iza ci
.
.
n y canalrzaclo, n de pro
fesiones qu e no d
uch o espacio pa a un
siste
ma
productivo estigmatiza
:
do por f Jios frecu
Hoy, la tendenCia es
tener en
cuenta la confrabilidad
Y la facilidad de mantem:
.
mrento del s1st
. ema se
e
eqUipos al p oyec arlo
, visto que los sistemas

de produccin est
,as
ca
compieJos e rndependi
m
entes. Est a tendencia
es confirmada por el
uso
frecuente de una nu
e a flosofra de gerenc
ia de mantenimiento,
pud
iendo
aumentar la vida til
.
e os equrpo
s y reduccin en la cali
clad de piezas
sobresalient
trabajo en el mantenim
iento programado y en
los costos d
t
n .

dominar las estrategias y metodologas para alcanzar tales indicadores,

y asumido cad

alzando la actividad de mantenimiento a el nivel gerencial que merece,

transformndola en una de las actividades principales de la organizacin,

produccin. Hoy no se admiten ms la interrupcin de la produccin en el

=:

transcurso de la parada aleatoria de un equipamiento, pues la prdida de

facturacin (lucro cesante) afecta toda la cadena productiva, desde el

proveedor de la materia prima al cliente finaL

Es un desafo, pues requiere, adems del conocimiento tcnico, una visin

vez

tornndose en el foco principal en la poltica de reduccin de costos de

:: ;: :

global sobre todas las reas de la organizacin, desarrollndola como una

solucin integrada, asegurando que las operaciones de mantenimiento se
mayor tasa de utilizacin de los activos posibles.

,,,

: ::: :

inherentes a la informacin, ultrapasaron las paredes de la organizacin.

realicen con un costo global minimizado, con la mxima efectividad y con la

del Afanleninuento Centraclo

La Organizacin del Ma
ntenimiento

Mucho se debe a la globalizacin o mundializacin, como quieren algunos

cuando un equipamiento se daaba, hacindose el blanco de la atencin de

Una Visin

El nivel de orga
.. del nivel
de d

n del mantenimiento

en Brasil refleja las par

ticularidades
o nd
r ust nal en el cual
la org anlzac1on se enc
uentra
insertada Las mv
ers1ones en las acrrvr
'dades de gran soporte
,
sea
n
en la
industria o en 1 a pre
s t acl. on
,
de ser vic ios , son he
cho s rec ien tes de,

12
l3

Louri\ol

dos Santos/ Joclo da Slva

Tmaresl Marco Calixtol Pc11tlo

::====

Visin del

desdoblamientos cualitativos y cuantitativos del estuclio de la demanda por

mayor confia bilidad y d isponibiliclacl .

lado tene mos un parq ue indu strial

aproxima dam ente, dos dca das. Si por u n
do, en la otra p u nta tene mos
anti guo , fruto de los tiem pos del merc ado cerra
sione s pesa das en la bsqueda
el retrato de un parq ue fabri l , q ue recib i i nver
de la com petitivida d g loba l.
1

;!

urop eo y norte ame rican o, el factor

Com para tivam ente el parq ue in dust rial E
lacio nes m uestra aten cin para
envejecim iento de los e q u i pos y de las i nsta
prod uctiv as y procedim iento s de
la nece sida d de actu aliza r las tcn icas
mantenim iento.

esta forma, surg e u n a d iscip lina

Es la nece sidad q u e nos l leva a avan zar, de
com o Ma inten ance y en francs
de gere ncia tcn ica desi g nada en in g les
nom bre de Con serva<;ao)) Y en
por Ma nute ntion . E n Portugal recib e el
Bras i l , Man uten gao.

E n l n eas generales, no basta invertir e i mplementar un sistem a productivo

eficiente; es necesario q ue e l tiempo de utiiizacin anual del sistema sea el
mayor posible, con el menor costo de operacin y mantenimiento del sistema,
aseg u rando la confianza y seg u ridad deseadas hasta el prod ucto final .
L a organizacin del mantenimiento comprende la planificacin y administracin
d e l o s recu rsos ( pe rson a l especialzad o , sobre sa ltos Y equ i p os) para
adecuarse a la demanda de trabajo esperado por el programa de produccin.

1
l
1
1
l
1
l
l

de nuestras industrias Y de nuestros

una de las caus as de la baja prod uctiv idad
orga nizaciona l del man tenimiento,
servicios consiste en la falta de planificacin
el desa rrollo y com petitivida d del
sien do extre mad ame nte perti nente para
de prod uctividad ), Y las repa racines
pas, las eleva das tasa s de fallos (perd ida
e acab an en l a cuen ta del cliente
de eme rgen cia (elev aci n de cost os q u
nos y con frecu enci as enci ma el
final ) ocur riend o en mom ento s inoportu
a n u estro parq u e mdu stna l,
tol e ra b l e. Son i n d i ca d o res que i nfrio rizan
esce nario i ntern acio nal.
redu cien do n uestra com petitivida d en el

E n un primer momento podemos dividir el ma ntenimiento en dos grandes

fa m i l i a s : corre ct i v a y p reven t iv a . L a s d e m s d e s i g n a c i o nes son
14

J\Jantenimieu/n Ct?Hiradu en e! Negnt'io

E l mantenimiento pod r ser ejec u tado con recursos propios o contatadm;,

'.

sin embargo siempre a mparado por los indicadores de desernpeo, ele an l isis
numricos y grficas, con el objetivo d e cuantificar el costo rnecl io ele
mantenimiento y su relevancia en el contexto productivo de cualquier actividad
econmica, sea esta i n d u s trial o basada en la prestacin de servicios.
Finalmente, el proceso decisivo debe vislumbrm una n ueva forma de pensar,
insertar un nuevo patrn ele cultu ra organizacional en la empresa y la relacin
de costo x beneficio debe ser el evaluad or, pero sin hacerse una barrera al
nuevo.
En una planta industrial, las inversiones en maquinaria deben ser orientadas
pensando en la maximizacin de la utilizacin al m enor costo procluctvo y
de mantenimiento.

Gestin Profesional

El escenario de competitividad, la lucha i ncesante para la reduccin de costos,

la bsqueda i ncansable por la maximizacin ele l os l ogros nos remite a la
pregunta: Lo que an podra ser hecho?.
Todo negocio exige coraje parea comenzar, persistencia para permanecer y
osada para salir o cambiar l os rumbos. Tal vez la respuesta se parezca con
un enigma, pero es basado en las personas que efectuamos los cam b i os
necesarios a la permanencia y a la s upervivencia del negocio.
La radiografa del sistema n os l leva al cierre del problema. Es
profesionalizar la gesti n d e l m a n te n i m iento. Es p re c i s o mira r m s
atentamente a l o s costos p o r activida d .
Lamentablemente, en l a s org a n izaciones Industriales, a n i m pera la visin
15

Lourval Tavaresl Marco Calxtol Pardo dos San ros/ .!oio da S/va

=====

de q u e la administracin de u n sector eminentemente tcnico puede ser

Es a travs d e l a est
rat egi a c r po atv
, q ue p oda os d a u n
sen tido a m p lio
r
m
a l ru m bo d e la o rgan
izacin mp esa na l. De
lan te de est e cua dro
.
, tene mos
tres cam mo s o est rat
egi as a seg uir: costo,
dife ren ci aci n y foco.

ejercida por cualquier profesional, por esto, muchas veces, e l sector s tocado

por elementos extraos al proceso, a pesar de poseer una excelente formacin

profesion al y educativa.

Una Visin del Akmtenimien

to Centrado en

el IVego
"
.
cw

Agregar los conceptos y las tcnicas a d ministrativas a el ejercicio de la

administracin del ma ntenimiento cambiar los perfiles de servicios prestados,
e l evando la calidad, la eficien ci a y la eficacia de los procesos.

Criterios de Gestin

Gestin de stocks;

Gestin de personas;

Definicin de la estructura d e circulacin y tratamiento de informaciones;

Planificacin y Control de la produccin;

Planificacin y Control del Mantenimiento- Generacin d e la Poltica

de Mantenimiento;

Poltica d e Gestin d e l a Calidad;

Evaluacin d e los resultados.

Por esto, ten emos los siguientes desdob l a m ientos:

Mejorar el proceso g erencial de personas .

Racionalizar los recursos por la g erencia financiero;

Desarrollar y implantar estrategias de perfeccionamiento de los recursos

disponibles;

Mejorar los procesos organizacionales y las instalaciones fsicas, antes

Desarrollar e implantar los sistem a s de calidad y, paralelamente, definir

de impla ntar cua lquier sistema d e calidad;

l a poltica d e informatizacin d e la e m presa.
R e s u mie n d o , e l o bj e tivo . m acro e s e li m i n a r las posib l e s c a u sa s de
insatisfaccin del cliente, redu cir los costos sin perder el foco, m anteniendo
l a calid a d .

',:l[,

!):.
:

..

. ..

:.

El establ eci mie nto

de es tas es trat egl. as
pas a por l a filo sofa
.
JIT/TQC ' q u e
son a rep res e nta
das :

:
.:i:;.;X .;.+fri
a7io
{ ;.-.

"

t 1<-1.(
,

"

d esp

fW"-w

r i i s;
,
Mejorar continu am ent
e

Satisfacer las nec esi

d de s de los clie nte
s

' -.__ ... .. .

Mantenimiento;

fl/1 t:; :
....
..
' a_c_a
_I

J_
d_a _a____

-1

____

...

16
17

Lourival Tnvaresl i'vfarco Calixlol Pa1ilo dos Santos/ Joiio da Silva =======

La empresa es un gran ca bo de guerra con mltiples p untas, y la recompensa

es l a rentabilidad d el n eg ocio. Ese perfil d e xito no es fcil, tampoco u n

articulo d e reteora, p ero n o e s nada imposible. Los objetivos d e la empresa

CAPITU

solamente sern alcanzados si fueran presentados de forma clara y tangible,

despus de estudiar profu ndamente el mercado.

GESTIN DE ACTIVOS EN MANTENIMIENTO

1.1. Activos

y pasivos

En su libro Padre Rico Padre Pobre>>(11, Robert T Kiyosaki nos define, en

forma muy clara, l a d iferencia entre un activo y u n pasivo, as como l a diferencia

entre inversin y gasto.

Un activo18 es la apl icacin de recursos con la fi nalidad d e generar riqueza .

IJ
.

El pasivo18 explica de donde vienen los recursos q u e sern ap licados en

determinado activo, siendo el que menos genera la riqu eza esperada .

Lo que se prete nde con esta afirm acin e s simplificar e l con ce pto seg n el

cual, del pasivo es de donde los recursos son retirad o s para aplicarlos al

activo, sea en la adq uisicin de u n a n ueva planta indu strial, de equ ipos o

an en la gestin d e manteni mie nto de aqu ellos q u e ya se en cuentran en

..

operacin .

./

El xito de tales prcticas depende d irecta mente d e las personas, por esto

./

momento actu a l , con tasas de 28% aproxim a damente, se encuentran muy

prximos al esperado en 1989, cuando la tasa alca nzo el nd ice del 31 .3%.

El dinero, por as d ecir, migra siem pre del pasivo para el activo. De ah, que
tengamos l a sensacin d e q u e el pasivo gen era gastos mientras el activo
genera riqueza.

empleada en la i n dustria .

El mantenimi ento del pasado era u n a activi dad q ue, norrnalme nte, ocurra

los i n dicadores de rotatividad de mano de obra deben ser reducidos. El

.. 1

= 1

Esto significa q u e de cada tres/cuatro aos, rota toda la mano de obra

\
.\
.

tica , en la bsq ueda de

De esta forma es muy d ifcil actua r, de forma sistem
tcnica s y mtod os en la
mej ora del d esem p eo e impla ntaci n d e n uevas
entra a l l a mpara da Y
a ct iv i d a d i n d u stri a l de l a orga n izaci n s e e n cu

::J

18

..

c
r1 .
l.]

estructurada.

con los equipos parados, es decir, en condicin de pasivo, ge nerando gastos,

mientras que en su nueva visin debe preservar la calidad del activo.

Era muy comn ver la lnea de prod u ccin paralizada en fu ncin de la falla de

Lourival Tavares/

}vfarco

Cali;rto/ Paltlo dos Santos/ Jodo

==

da Silva

uno o ms equipos. El mantenimiento solamente era solicitado en virtud de

C'

que la facturacin cesaba durante las acciones de mantenimiento .

12

Como cesaba la generacin de riqueza durante las intervenciones de

mantenimiento, se elevaban mucho los gastos, los dispendiosos recursos,

que solamente podran ser obtenidos mediante salida de caja de la empresa,

de captacin de prstamos bancarios, adems de parar la produccin e

interrumpir su proceso de colocacin de productos o servicios en el mercado

En este libro buscaremos mostrar formas de como el mantenimiento puede

inversiones para la empresa, esto es que, al actuar, se est provocando un

aumento en la capacidad de producir y nunca la reduccin de esa capacidad.

Sin embargo, hay que estar atento para que el aumento de la capacidad de
produccin est relacionada con la capacidad de vender (aunque esta sea

una condicin externa a su nivel de accin), es decir, con demanda reprimida,

P()ceso de Decisin
.

reduciendo su disponibilidad financiera o elevando su endeudamiento.

Para que el mantenimiento se transforme en una actividad gestora de activos,

La productividad de
pende de l rendim
.
iento le los. 1.e c
ursos aplicaclos, y
acciones de mante
!as
nimiento deben ac
ompanar efect . vame
i
nte la relacin eJe
entrada y salida d
e recursos, para ,
comprender Jos f
actores determinante
la productividad.
s de

al consumidor, la empresa encareca la reparacin de los equipos daados,

es necesario que sus acciones sean responsables por la generacin de

(.., 1Vego1.'IO.

Por !Tls diversa

que se a la finalida
d del ne cg OCIO
. , los datos d
presentados en form
eben ser
.
a de tablas o gra, f'1co
s ' fa ClTt
1 anclo su examen
de una representac
, en lugar
in numrica. "
-

de sus cuentas bancarias, de sus eventuales aplicaciones financieras, o an

j )

en

forma de presenta
r la informacin, y
en nue vas' rnetas
pa"a ser ciJsenaclas
en cabeza de todos
, y Jueden <>el
resumidos as:

estas paralizaciones. La mentalidad era el famoso fall-reparo, de manera

ser realmente una Gestin de Activos.

====:::.==::=::= Uuo l"i.Yin del l!lante;umieoru Ccn!J'odo

La naturaleza de

.
las acciones de ma
ntenilnJento depe
nde ele la decisin
hacer o no hacer
ele
inversin , buscan el o
la mayor J)r
.
d
uc
rlVI. dac/ global, que
p uede ser resum
.
ida en la e f'rc1e
. ncra de la pla
. .
..
.
. aclon
ne
-- de pr.oducco
efrclencJa en la aJHc
n y la
ac"o'n de recursos.

---

. n... equip. . o. de mantenimiento tiene

por obligaci,
on ser fuente gene
radora
de datos para la
:
.
toma de dec!SIOil
es y
. en es [e senti do
, una fuente de
ap. oyo para la afta
a dministracin.
. . .

...

--

si esto no ocurre, nuevamente estaremos en la elevacin de pasivos, por lo

tanto, estaremos actuando en algo que no ir a generar inversin, y el costo

f i

de esta accin se transformara en gasto.

,j

Por lo tanto, se hace importante la necesidad de la integracin corporativa de

los gestores de mantenimiento as como las reas de venta, de mercadeo,

de finanzas y dems reas que puedan proveer al sector de mantenimiento

informacin sobre la necesidad de la demanda de las lneas del proceso, a

i'

fin de poder actuar en los equipos de esa lnea.

Esta ponderacin pasa por el proceso decisorio de la corporacin, en la

20

21

,' '

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pardo

1.3.

dos Santos/

Joiio da

=======

Silva

Una Fisin

del

;1/antenhnienta C<?n!rwlo

en el Nc:gul"io

Mantenimiento- Una cuestin de Seguridad y Costos

A n hoy, e n la g ra n m ayora d e e q u ipos d e tecnolog a de punta, hemos

l'l-tUf(lS {1;,
'Jh.JUf(lJl"J\:liC<lJ\

de los g rupos q u e con ciben, proyectan , i n st al a n y a d m i n istran pla ntas

'lh.b*' (<ntu:n;;r<
ft1Ul:f"litAikf

i n d u striales.

despreciado la participacin d e los hombres d e mantenimiento en la formacin

En general, estos e q u i pos son form ados por economista s , i n gen ieros,

tcnicos en proyectos, todos trabajando en cooperacin con los profesionales

i

JI

.)

de operacin, por eso, s i n Or>> los son id os emanados del piso de pla nta}),

A pesar de tener q u e convivir con esta situacin, el cambio d el vi ento, trae

n u evos aires para el m a ntenimiento .

U n factor externo q u e favorece este cambio d e perfil, se encuentra en la

gestin a mbientaL Las org a n izaciones de todos los tipos estn cada vez

ms preocupadas e n demostrar u n desempeo ambiental correcto por medio

IJ"

.. )

del control d e sus a ctividades, prod u ctos y servicios .

.. )

La identificacin del conjunto de acciones que permitan mantener los equipos

,.,

aptos para el dese m pe o de sus funciones, proporciona n do segu ridad para

) ',
1

'.

.,. ,

...
.{

los operarios y para el medio en el cual la organizacin industri a l se encuentra

i nstalada, es la meta de este m i l e n i o .
De esta forma, la o rg a n izacin, corno u n sistema abierto, estudia, y crea una
s i st e m at i za c i n p r e v i a d e l a s a c t i v i d a d e s de m a n te n i m i e n t o y,
consecuentemente, e leva las tasas d e disponibilidad y confia b i l idad de su

Figura - La Org an izacin Tran sforma

sistema productivo. Los conceptos de segu ridad vienen a ser reevaluados .

Los objeth(gs actua les d el ma nte n i m i e nto son:

...
.
. .
.
+
ucc n d
o os .

fE Red l -;
. (f)t. Evitar parad as con prdid a de produ ccin .

,./

..
.

(!;.

(2-

..i.

.l

ai,.J'

22

C?-1 "'

D ismin u i r tie m pos de i n m ovil izaci n.

Reduc ir tiempos de i nterve ncin , a travs de u
n a buena prepa racin
del trabajo .
Reduc ir f a llos y defec tos. ;

23

i' 1
' '

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! Joi'o

da Silva ======

========- Una Jiisin del Alontenimiento Centrado en (!/ Negoeio

Las inversiones crecientes en mantenimiento permanente y preventivo, a travs

Mejorar calidad de produccin.

de monitoreo continuo (en lnea 24 lloras), que permite prever )1 prevenir

Aumentar la seguridad.

problemas, proporcionan a las em presas la oportunidad de reducir

Aumentar el rendimiento de la produccin.

significativamente la paralizacin de equipos y materias primas en el proceso.

Aumentar el tiempo de vida de las maquinas.

ndo ms, para mantener en perfecto
L as empresas brasileras estn gasta
ctivo. Ellas comienzan a entrever que,
estado los equipos de su parque produ
la
mantenimiento bien estru cturado,
sin el soporte de la activ idad de

1.4.

competencia se torna desfavorable.

(;,,,"' :fu.l..,.:W ,. l"

,1\JlJ::
1
).

/""

F.oThc<hJ'Y'"
!Q}'4(;Q9u.liI

sofisticacin. En Brasil, en especial, esta demanda se debe a las significativas

inversiones de las empresas que estn buscando nuevas soluciones para

Ll"""!'""''
Llu.J:tt<< '<>"ll.- tq
a. W fIt.s.

ofrecer aplicaciones diferentes de alta calidad tcnica y profesional, a fin ele

disputar un mercado nacional en franca expansin.

h.

:lill., ;

'N:llH ,lr, WJ.l.!.n.llJ>;.;.

Asimismo, un concepto bsico y la intensin final de una buena prestacin

m.li.\1'"
l.

Racional izacin de los costos- En los (lltimos aos, el mercado mundial

de prestacin de servicios alcanzo un alto grado de cornpetitiviclad y

-A

, , -- //.r"'"

Objetivos del Mantenimiento Industrial

:E"u*t't .};onl!l.}l

de servicios es atender las necesidades del cliente o de los mercaclos con

algunas diferencias competitivas: conveniencia y menor costo.

'\

).
+

J3 co de Datos de
Maxtenimie.u to
Al triot;
H.i.t ti ti.

Cuto;
C,u,.:J.l>l<i<lo h
vil

Jl

Mantenim iento y Rentabilidad

Las organizaciones industriales -salvo contadas excepciones- existen en

funcin de lucro, utilizndose equipos y mano e obra para trasformar la materia

prima en productos acabados de mayor valor. El mantenimiento esta
correlacionado con la rentabilidad, en la medida que influye sobre la capacidad
de produccin y los costos de operacin de los equipos.
Los trabajos realizados por el equipo de mantenimiento elevan el desempeo

mento de un v asto merc ado de

Con esto , cont ribuy en en el crec
U S$ 34 billones por ao, equivalente a
mantenimiento que mueve cerca de

y disponibilidad de los equipos para la produccin, sin embargo contribuyen

en el aumento de los costos de fabricacin.

3.6% del PIB industrial.

r
de las industrias brasileras, la mayo
En cuanto a costos de mantenimiento
36%), seguida por materiales (un 31%)
parte es con mano de obra propia (un
.
y por servicios tercerizados (un 23%)

24

'

El objetivo principal de un departamento de mantenimiento es conseguir el

equilibrio entre estos efectos, maximizando su contribucin en la rentabilidad
de la empresa. (Zl

25

Lourival Tavares/ };/arco Calixtol Pau/o dos Santos/

da S/va

=======

De una u otra forma se refiere a la economa global, que trabaja cn o si

:
.
fuese un engranaJe mult'lfactico que siempre gira en el sentido Y la velocidad
esperada por los analistas, trayendo, por eso mismo inconformldad para
.
algunos sectores y vigor a otros, alegra para unos y tnsteza para otlos.

==
===

Una visln del ft:fa11tenimiento Centr

ado

en el

Negocio

generadora puede ser descrito en tres

formas:

Jofio

'

...

Asimismo, considerando que la mano de 0 bra es de las variables ms

.
sensibles a las oscilaciones econmicas, siempre es acons!able a los
gestores no tomar decisiones antes de evaluar bien la informacon.

1111

E xisten muchos factores que aumentan la competitividad e una

.
organizacin, la adecuada conduccin de produccin Y mantenimiento
se destacan cmo imprescindibles.

..

.J

..

El alto nivel de competitividad en que las organizaciones se encuentran exige

_
que las mejores tcnicas gerenciales sean aplicadas, y que estas tecnlcas
sean respaldadas por herramientas adecuadas.
La efectividad operacional establece una relacin entre todo quello que se
obtiene, a partir de los recursos que se utilizan. Para conseguir su aumento,
debe hacerse ms con menos.
Los resultados esperados son:

Reduccin continua de costos.

.
.
Aumento de la confiabilidad y disponibilidad de las lllstalaclones
Atender rpido las solicitudes de servicio (reduciendo reservas)
Mejora del planeamiento de los Servicios
.
Programa de disminucin de fallas y defectos en.los equipos.

La sustitucin del control humano, en situaciones con:p ejas y/o crticas,

donde la mxima confiabilidad, seguridad y calidad son exigidas, los procesos
1.
automatizados se tornan aliados del mantenimiento Indust na
Por otro lado, el perfil de las actividades de mantenimiento cmo fuente .

26

1.- Desarrollo

Inversiones en proyectos que puedan

bajar los costos de capital, o sea, que
las inversiones sean efectivas en men
or tiempo y con menor gasto.
Destquese la bsqueda del mejoram
iento de la mantenibilidad (facilidad
ele
realizar el mantenimiento), medida
a travs de los ndices TMRP (Tiempo
11}(3dio entre reparaciones), e TMPP
(Tiempo medio para preventivas), o
sea,
verificar las acciones que provocan una
sensible reduccin de tiempo necesario
para un mantenimiento (reingeniera
de maqui nas) y los mtodos y procesos
que estn siendo aplicados ( planeam
iento de la disponibilidad de maquinas
,
herramientas y sobresalientes), siem
pre acogindose a la visin garantiza
da
de un trabajo seguro y preservacin del
medio ambiente, autorizaciones prev
ias
necesarias para la intervencin, neg
ociacin con los terceros, cuado sea
pertinente la limpieza del lugar de trab
ajo y montajes especiales.
2.- Disponibilidad

Inversiones en proyectos que puedan

aumentar la confiabiliclad con ninguna
o poca inversin de capital.
Se destacan los proyectos de aumento de tiempo operacional sin intervencin,
medido a travs de los ndices TMEF (Tiempo medio entre fallas) y TMEP
(tiempo medio entre preventivas), que es obtenido por el anlisis y acciones
que permiten que el equipo opere ms tiempo sin que sea necesario
intervenirlo, por ende garantiza la confabilidad, la calidad y la seguridad.
Tal y como se indic arriba, la obtencin de mayor disponibilidad debe estar
relacionada con el aumento de ventas, pues, si esto no ocurre, las acciones
generan desperdicios que repercuten negativamente en los resultados,
reduciendo el lucro que podra conseguirse de las ventas.
La obtencin de mayor disponibilidad tambin puede ser afectada a travs ele
cambios de proyectos de maquina, (reingeniera) o cambio de mtodos y,
normalmente, esta relacionada con el anlisis histrico de intervenciones
27

=======
da Silva
tol Paulo dos Santos! Joio
Lourival Tavaresl Alarco Calix

es decir en perodos pre-definidos en d as o e n lloras ele funcionamiento o un

ser obte n i da desd e q u e se teng a una

ante riore s, lo q u e i n di ca q u e pue de
ada .
bas e d e dato s confiabl e y con solid

semanas o en kilmetros roclaclos o en nmero ele operaciorHs. y ll m<'tquina

era parada para una revisin general , donde era efectuada la lirnpieza, las

sustituciones, los ajustes y las repmacion es.

3.- Economa
son
tem s, met odo s o pi.oce so q ue no .
Elim inar o redu c i r i nve rsio nes e n
taL
capi

d
os q u e com pen san la i nver sion
estr atg icos y q u e n o g ene ran lucr
como la
n ivele s d e stoc k de repu esto s, asl
Se d estaca aqu la eva luac in de
s de
ecto
.
bin se p ued en con side rar los asp
preserv aci n d e esto s tem s Tam
la se 1 ecc Jon d e prov eedores Y
. n tos de adq uisic in, inclu yen do .
p roce d'JmJe
. . y entrega de
1 Jcac Jon
alm ace nam tent o, cod'fi
los procedim ientos d e rece pci n,
k y en
s los p roce sos en volu men de Stoc
mat eria l, con el fin de opti miza r todo
.

Este tipo ele actividad se g u iaba por u n conjunto d e tareas (instrucciones ele
manten imiento), n o rmalme n te elaborado a partir d e la experiencia d e los

mantenedores y/o recomendacio nes el e los fabricantes y qued conocida

como preventiva peridica o preventiva sistemtica.

. .

En la seg un d a mitad de los aos 50, con el desarrollo d e la aviacin para

fines comerciales, fue dado un n u evo paso, con el anlisis de las ocurrencias

tiem po de aten cin .

para q ue las interven ciones fuesen hechas seg(m patrones ele mejor calidad

y que fue llamado mantenimiento productivo)) , sin embargo an es realizando

icios
en esta acc in es la utiliz aci n de serv
Otro asp ecto que pue de ser inclu ido
en los resu ltad os esperad os por
. d os, tan to e n su d ecis in ' como
terc enza

basado en el tiempo, es decir, en perodos pre-definidos por programa (llarnaclo

programa maestro de mantenimiento). En algunas organizaciones aparece

esta estrateg ia.

1.5.

luc ion de la g estin de

Co mo el m a nte nim ien to evo
ivo s
p asi vos a l a g est in de act

En el libro Ad mini stra cin Mod erna

del man te nim ient o y com o este
d esarroll o gener m od ificacion es

del Man teni mien to3 se relata el desa

empresas d e p roceso o servicio.

un grupo especializado en mejorar los criterios d e esta programacin, llamado

.. ingeniera de mantenimiento)).
.

rrollo

A mediados de l os aos

(Total Qua/iiy Control)

fueron hechas adecuaciones a los conceptos d e gestin corporativa partiendo

obtenido, a travs de las recomendaciones ele un com i t, forrnaclo por

Correctivo

Ttem

60, con la d ifusin del TClC

. de la premisa d e que e l aumen to ele la productividad ele las empresas seria

e n l a o rg a n iza c i n d e l a s

Una rTisin del !ifun!enimien/cJ Ct'llfi'Odd .:u el Negocio

representantes de todas las reas d irecta o i n d i rectamente i nvolu cradas e n

el proceso, q u e d ebera s e r coord i nado p o r e l Gerente d e Mantenimiento y

con apoyo de un Sistema l n formaiizado e Integrado , movilizara los recursos

activ ad .
man te n i m ient o dej d e ser una
En el i nicio d e los aos 50, e l
paslv:s
o, tpic ame nte adm inistrad ra de
.
pura men te corr ectiv a y, por lo tant
bra, a traves
qUie
la
ar
evit
de
a
form
una
o
rroll
y gen erad ora d e gas tos, y d esa
de inte rven cion es prev enti vas .
.

tiempo,
era bs icam ente enfo cad o en el
S i n embargo , este man teni mie nto

y trabajo en equipo de varios segmentos a d iferentes n iveles de jerarqun

motivados y coord i n ados s egt:m u n a m i s m a d i recci n , es d e ci r, el

Mantenimiento coordinara los grupos de trabajo en d iversos n iveles de

supervisin, b uscando mayor eficiencia y d is pon ibilidad ele los eq uipos.

. .

Esta propuesta, q u e f u e co n ocid a como la

Escuel;; latina,

e ra

. revolucionaria para la poca, p u es quebraba el paradigma de que la

. funcin del mantenimiento (gestora de pasivos y generadora de gastos)
era de menor importancia en el proceso productivo

y que debera
29

28

1
1

Lourvai Tava1es/ Marco Calix/0/ Paulo dos Sanlosl Joiio da S/va ======

==== Uuu fJisin del JHttnteJdmento

Cellf!'tfdt)

p e rm an e c e r r e l e g a d a a un s e g un d o p l ano en l a e s tr u ct ura

cuestionamiento de mantenimiento seguir actuando dentro del llamado Ciclo

de M antenimiento, es decir, el intervalo comprendido entre dos Hevisiones
Generales>>, que involucran todos los trabajos el e ajuste y s ustitucin
ejecutados d urante la parada del equipo.

organizacional de las empresas, 11echo q u e quedo bien caracterizado en

la M xima de Sutter
Mantenimiento es esto ...
Cuando todo va bien , nadie se acuerda que existe;
Cuando algo va apenas, dicen que no existe;
Cuando es para gastar, se cree que no es preciso que exista;
Sin embargo cuando realmente no existe,
Todos concordamos que debera existir.))

en el Negocio

Arnold Sutter
El hecho es que, teniendo el tiempo como testimonio, la historia mostr que
esta propuesta estaba en lo cierto.
Otro pronstico indicado en la Escuela Latina fue que existiera u n Sistema
Informatizado e Integrado, que auxiliara al Comit Corporativo en el anlisis
de situaciones para l a prese ntacin de sugerencias en propuestas de
mejoramiento .

'

En este sentido, conviene recordar que, en aquella poca, exista nicamente,

en trminos d e procesamiento de d atos, el computador conocido como
mainframe que, por ser nico en la empresa, era altamente requerido por
las reas de ms nombre, como la fin a n ciera, hoja de pago, compras y
contabilidad y raramente el mantenimiento ten a la posibilidad de tener
atendidas sus necesidades en el tiempo deseado.
La sugerencia de que hubiera un Sistema Informatizado e Integrado dejaba
refl eja d a l a posibi l i da d q u e c a d a rea d e la empresa (incl uyendo
mantenimiento) tuviese su propio sistema d e gestin y que estos sistemas
se comunicasen e ntre s .
Pero u n a vez, transcurrido el tiempo como testimonio , l a historia mostr que
el pronstico se realizara. Ms tarde, a finales de los aos 60, s e efecta el
30

As, surge la pro p u esta de q u e fuesen establecid a s , peridicam ente,

in?i? nes sistemtic as para determina r la evolucin ele las condicione s
operativas y los defectos y, en funcin de la evolucin de estas condicion es,
marcado el momento d e l a Revisin General)) .
Esta propuesta fue conocida como Mantenimiento Selectivo y fue la precursora
del Mantenimiento Predictivo por Anlisis ele Sntomas, que fue a l inicio de la
. llamada era del M antenimiento Basado e n Conclicin.
La gran ventaja d e esta propuesta era que las inspecciones peridicas seran
hechas, en su mayor a, con el equipo funcionando, utilizando instrumentos
simples de medicin y el sentido humano.
Como consecuen cia d e la difusin de estas propuestas, los profesional es ele
mantenimiento sintieron la necesidad de comunicars e y surgieron, en Europa,
las primeras Asociacio nes de Mantenim iento, que buscaban intercambiar
sus experiencias en el xito o fracaso de a plicacin d e las propuestas .
Como la difusin de los computadores, el fortalecimiento de las Asociaciones
Nacionales de M a n tenimiento y la sofisticacin de los instrumentos de
proteccin y medicin, la Ingeniera de M ante nimiento pas a desarrollar
criterios mas adecuados de Mantenimiento Basado en Condicin , que fueron

31

'
1

t 1
Lounval Tavaresl Marco Cal lol Paulo dos Santos/ Joao da Silva

===

==
=====

==

asociados a mt odos de p l an e ac i n y control de m an t e n i m ie n to

mantenimiento.

'
,.

!
/

Estas actividades l levaron al

El concepto de Ter ote

cno log ia es la bas e
del actual Ma nte nim
ien to
Cen tra do en el Ne goc
io , don de los aspectos
de costos ponen el nor
te en
las dec isio nes del re
a de ma nte nim ien to y
su infl uen cia en las dec
isio
nes
estrat gicas de las em
presas.

desmembramiento de la I ngeniera de

Mante n i m i e nto, q u e paso a t ener dos equipos: E l de E studios d e

Ocurrencias y e l d e P C M - Planificacin y Control de Mantenimiento,
este ltimo con la finalidad de desarrollar e implementar una base de datos
confiable y consistente para generar los informes, que viab i lizan al trabaJO
del equipo de Estudios.

A partir de 1 980 , con

el desarrollo de los mic
rocomputadores, los
costos
Y el lenguaj e sim ple , los rgano
s de mante nim iento pas
aro
n a
desarro llar Y procesar sus
propios programas, elim
inando los inconve nie
tes
de la dep end enc ia de dis
ponibil ida d hum ana y
de equ ipos par a la ate
nci
n
a
las prioridades de pro
ces am ien to de las info
rmaciones por el com
putador
central , ade m s de las
dific ulta des de com uni
cac in en l a transm isi
n de
sus necesid ade s par
a el ana lista de sist em
as, no sie mpre fan lilia
rizado con
el rea de ma nte nim
ien to.
red ucidos

Por su par t e , en 1 97 1 , los japoneses agrupan todos los conceptos

desarrollados anteriormente y los asociaron a la necesidad de ocupar el
tiempo ocioso del profesional de operacin con actividades simple

Y bien
.

definidas de mantenimiento, disponiendo del profesional de mante111m1nto

para r al izar parte de los anlisis y la ingeniera de mantenimiento para realizar

los proyectos de los equipos e instalaciones, as como los mtodos Y p oc esos

.
adoptados. Surgi el TPM - Total Productive Maintenance}) (Mantenimiento

l de Ma nte nim ien to paso a formar un rg

ano de
asesoramiento a la sup
erv isi n gen era l de pro
duccin, y a l a vez influ
enciar
tambin en el re a de
operacin.

En el TPM se busca la mejor tasa de utilizacin de los equipos, la evaluacin

total de sus costos, en funcin d e l t i empo y de la incidencia de las
intervenciones en el costo de sus ciclos de vida, la extensin de intervenciones

Durante la seg und a mit

ad de los ao s 80, e
l com erc io de softwa
re de
mantenimie nto fue inc rem
entado, gen era ndo la
necesidad del desarro
llo ele
tcnicas de evaluacin
y sele ccin de este sof
tware, adems de la rev
alidacin
estructural de l a org
ani zac in del ma nte
nim ien to par a ate nde
r a los
llam am ien tos de la evo
lucin tecnolgica.

en otras reas (particularmente la de operacin) y la participacin de todas

las reas en la bsqueda de mejorar la productividad.

En 1 976, los ingleses M. Husband y Dennis Parkes desarrollaron un oncepto

integrado, revolucionando la gestin de operaciones y el mante111m1ento on

.
la integracin de los aspectos tcnicos a los aspectos financieros d gest1on,
.
bajo la orientacin del L C C (Lite Cycle Cost - Costo del Ciclo de V1da), que

En algunas em pre sas , est

a act ivid ad se torn a tan
imp ortante que el P C
M
Planificacin y Co ntro

Productivo Tota1Y4J.

fue conocido corno Terotecnologa (en ingls terotechnology), palabra

compuesta de races griegas:

Centrado e el ,Neg
ocio

los que ofre cen los pro

ductos como los que
ofre cen los insumas,
pareca
lgico indicarla para ser
el corazn del Sis tem a
Ter ote cno lg ico .

automatizados, reduciendo los cargos burocrticos de los ejecutantes del

Utra Jfisin del Alan tenimlento

thero = cuidado; techno = tcnica; Y lagos =

tratado (J.
Por ser el mantenimiento un rgano que se relaciona directamente tanto con

As, surge el An lis is

y D iagnstico del Ma nte
nim iento)) (tam bi n con
ocido
Radar del Ma nte nim
ien to)) o Au dito ria de
Ma nte nim ien to ) que ,
IniCialm ente, fue e fectuada
de forma subjeti va y,
poco a poco, conver tida
para proceso
obj etiv o con cue stio nam
ientos y pro pue sta s
basadas en
experiencia pro
pia y de consultores esp
..
eci alizados.

?o

El Anlisis Y Diagnstico con

sisten en formar un gru

po de tra

baj o de la propia

32
33

U1w

Joio da
Paulo dos Santos/
Marco Calixtol
Loul'iva! Tavaresl

Silva

! !

. )
, ;'

1
1
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..
r.

ien to , de be r
nt e de M an te nim
ad o po r el Ge re
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Es te gr up o de tra
s de Ej e c u ci
s de l a s re a
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(Operacin,
s e r c o m p ue sto
nte relacion ad as
ta e indire cta me
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dir
a
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de Pa go ,
Mantenim iento y
u m an os /H oja
s, Re cu rs os H
do
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M
y
n
niz a ci
to de Datos,
M at er ia \ , Or ga
s, Pr oc es am ien
rs on al , Co m p ra
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nia l,
De
Co nt ro l Pa tri mo
Ca pa cit ac in y
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te nd r n un a
Nu ev os P ro ye
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ele s d e ac ci n
Co ntab ilid ad y
m as d e su s niv
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pa rti cip ac in
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de l a u m en to d
n l a s exige nc ias
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d e l a d c ad a
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Este re co no cim
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5) en l a bsqueda
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(h ec ho y a ide
in de costos
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ac ion al, re du cc
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zo s de entre g a ,
), red uc ci n d e pla
cio
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cc
de pro du
am bie nte .
rva ci n de l me dio
ba jo y de l a pre se
se gu rid ad de l tra

\'l't.mlenimicnlo CeJ!ff 'ddo eu

el

N<Jgocio

.
.
En esta estructura, las gerencias pasan a te nel sus actiVIdades estratgicas

ci n
s, ev al a la sit ua
ns ult or es exter no
co
r
po
no
o
o
ad
es or
em pre sa qu e, as
iento .
n de l Ma nte nim
pe cto s de Ge sti
as
s
de los d ive rso

:, '

Vis o u c1e 1

de la
con asesoramiento de esp eca ,.IS t as en montaJ8 y ac1 mmtstracin
. .
.
Informacin en generadoe s el e m fa r m e s aclecu
" a sus necesidades en el
. a do_,

pre anlisis de esos i nformes.

GERENTE DE MANTENIMIENTO

.
.
.
As mismo ' todas 1 as tecntcas
de g e stin estrategta de las empresas estn
.
.,
.
stendo orientadas p a ra la i ntega c1on
corporaliv'a y estos Oiganos
de
.

asesoramlento p ueden ser los catali za d ores ele esta i n tegracin.

.
,
Orientados por esta visin ' podemos Indicar cmo atribu mos, a estos organos:
.

PCM - PI amTICacin y Co nt ro l del Mantenim iento

.

1)

.
Asesorar a la g e rencia en todo lo que se refrera a l a program acin y

2)

control
.,
.
Asesorar a l rg a n o competente e n l a sele ccton y adm!mstracin ele
.

contratos tercerizados
.

Asesorar al rgano competente en manten!mlento

.
del patnmonio tcnico

de la gerencia.

O rg an iz ac io na l
1 .6 . La Evol uc i n
;
nte nim ien to, pa san
ing en ier a de ma
PC M, as c mo l a
el
ia,
nc
ue
a
ec
re
ns
En co
de ntr o de l
n e s es tra tg ica s
mp ort an tes fun cio
sultados
a de se mp e ar i
y delanlisis de re

produccin,

informacin
a tra vs detmanejo de

Asesorar al rgano com petente en 1 a evaluaclon y definicin de las

.
necesidades de entrena mten
.
to del personal , .rnvestlgando
los recursos
ms adecuados
.
Revisar la programacin e i nstrucco

s d e mantenim iento.

Validar puntos de perdid a d e productiVIdad emitiendo sugerencias.

su
ma nte nim ien to) en
ci n, op era ci n y
uc
od
(pr
tes
ren
e
g
en iera
pa ra au xil iar a los
en da da tan to a l a ing

esta rec om
de cis ion es , sie nd o
mi si n de tom a de
in de Staff>> en .
nd o a oc up ar po sic
sa
M pa
PC
la
mo
c
nto
de ma nte n i mie
s o se rvi cio s).
pre sa s de pro ce so
du cc in ( en las em
pro
de
a
re
el
a
tod
35
34

Lourva/ Tavaresl Marco Calixtol Paulo das Santos/ Jodo da Silva

==

l O M - Ingeniera de Mantenimie nto

pol me ros , p re d i a l , sa nea

mie nto , s i der rg ico, tex til
y tras por te.

==

1)

Asesorar el rgano competente en l a e laboracin de especificaciones

2)

Analizar i n formes emitiend o s ugerencias

3)
4)

5)

Negodo

Las re ucc ione s ocu rrie

on en los sec tore s cem ent
o , elctric o, fert i l izan tes ,
mas Y eqw pos , mrn era , p
etr leo y q um ico. El sector
hos pita lario se
ma ntre ne establ e.

de com pra de materiales y n u evos equipos.

agro

Analizar el LCC ( Lfe cicle cosb - costo d e ciclo d e vida) de Jos

Una Visin del \fon

tenim fento Cenlrad(l
en e l

En la desentra li za d a , cad a
re a d e l pro ces o tien e s u
equ ipo pro pio efe

eq uipos presentando sugeren cias

man tenr

Aplicar l a s tcnicas d e ABC (Costos basados e n Activid ades) para

i ndicar los procesos donde deben ser reforzados los recursos y cuales

rento , q u e es resp o n s a b l e
t a n to p o r l a eje c u c i n , com
o
plan eam rent o y con trol .

donde deben ser reeva l ua d as las n ecesidades .

el

Aplicar las tcnicas de TOC (Teora de restriccion es) para determinar

.
p u ntos d e l p ro ce so d o n d e existen c u el lo s d e bote l l a y sugerir ..
..

recomend aciones para red u c i r los efectos de estos ( reingeniera de

m a q u i n a s , m todos y p rocesos);

6)

Evaluar y sugerir tcnicas p redictivas.

Podemos identificar tres tipos de organizacin en mantenimiento: Centralizada,

Descentra l izada y m ixta.

E n la centralizada, existe u n a n i ca o rg a n i zacin d e l mantenimiento , con el

m ismo n ivel d e rganos operativos, q u e presta atencin a las necesidades

de i ntervencin e n todos l o s tems d e l proceso.

El ndice de referenc ia e n l as
e mpr esa s bras ilera s, e n e l 2
003 par a este tipo
de oranr acto n es de 2 1
, 3 %, not ndo se, e n este cas
o, la esta bilid ad e n
tnvestrga cro nes ech as e n
1 999 , 200 1 y 200 3. <BJ

'

'

'

.'

E l n dice d e referencia en l as e mpresas brasileras, en e l 2003, para este tipo

/
d e org a n izaci n , es d e 42,5 %, notn dose u n aumento e n relacin a l 2001 de .

e n u na d cima parte. (S)

Se presentaron te n d e n cias de a u mento en l os sectores Azcar 1 alcohol, .

'

\:

.:

"

'

. Presentaron ten den cia de

a um e nto l o s sec tore s azu ca
rero ' e l del a lcoh ol,
el de alim ento s, a utom otri
z y cem ent ero

1 6%. Entre 1 999 y 2001 , el ndice haba cado aproximada y proporcionalmente

omo gran inco n ve nien te de

est tipo d e estr uctu ra esta
lo criti co, q u e las
.
a eas de man tenr. mre
nto teng an met odo s, criterios
, y procedim ientos d iferentes
y, de esta form a, es d ifci l la com
p a ra cin de resu ltad os.

Presentaron tend enc ia d e redu

cci

n los sectores e lctr ico, feri iliza

nte

min ero
redi a l , q u mic o, san eam ient o, side r(r rg ico
y tra spo rie :
hos p ta ario , de m q u inas
y eq uipo s, e l meta l rg

papel y celu losa ,

Los sectores
i co y d e
petro_ leo , Y petro q u rmrc o, pls
tico/ p o l mer os y text il pres enta
ron ten d e n ci a
, estable.

a l i m e ntos , a utomotriz, metal rgico, papel/ce l u losa, petroq u mico, plstico! .

36

37

==== Un<?
l 'isiu

.Joiio da Silva
'!.:1J co Calixto! Pmlio dos Santos/
. .es,' tv
Tavw
.
Lour:val

las anteri o re s , pues ofre e, a

a n tenim iento mixto agrup a l a s venta jas de
.
r las inte enclon es correctlv
rea del proceso, la auton oma para realiza
izaci n de metod os y proc s
a travs ele u n grupo propio con la j e rarqu
nto
n . Aparte ele est , este d e art
control ori u n d os de u n a nica organ izaci
de u n eqUip o comp ementario .
puede auxilia r los rgan os ejecutores , a travs

r:

::

'

en

e l Nt!gucio

Sin emba rgo, para garan tizar la fid e l i dacl de

estos datos , es fu ndam enta l que
se trabaje bajo conce ptos u nivers al e s
y patro na cl o s , b i e n d ifundi dos y
recono cidos p o r todos los i mp l i ca d o s , o s e
a , la term i n ol o g a ms u sacia en
todos los pa ses y q u e se p u e d e e
ncont ra r e n e l secto r d efi nicion es de la
web>> www. copi m a n .org Tam b i n se reco
m ie n d a u n a buena defini cin ele los
conceptos de priori dade s.

brasil era s , e e l 2003 , para est ti

El ndice de refere ncia de las empr esas
o se una calda e n su ten d encla
de organ izaci n , es de 36, 2 o.o, n ot nd
,
u b 1'd o el e 37 , 9 p a ra 42 2%)(6J Las
a u m e n to (entre 1 999 y 2001 h a b l a s
.
r/alco hol, elctr ico, metal rgico,
reduc cione s ocurn. eron en los ectores azca .
sanea mient o y textil .
p a pel/ce l u l os a , petro q u mico , pre d i a l ,

/don!enimienlo Centrado

toma de decisi ones) realiza da sobre i nform

es (nclice s y consu ltas) aclect laclo:;
a cada nivel geren cial, gener ados a pariir
de archiv os conso lidado s, tratad os
por un eficien te siste m a , que proce se elatos
comp letos y confia bles ele todEIG
las i nterve ncion es controlada s
.

del

Adems de esto, l o s elatos d e b e n ser codifi

cados utiliza ndo tablas , que irn
a garan tizar los patro ne s d e reg i stro
s
.
Estas
tablas irn a confo rm a r los
.
llamad os cdig os d e e q u i p o s (o cd
i g o de posic in o perati va o taJ )
norm a l m e n te c o m p u estos p o r t a b l a s
d e t i p o d e e q u i p o ; s i stetTr a
operacion al d o n d e act a y, eve n t u a
l
m
e
nte co m p o n e nte (o parte ) y el

cdig o de ocurre ncias . que indica r la caus

a (lo que provoc el proble ma);
. el efecto (como s e prese nt el
p ro b l e m a ) y la acci n (lo q ue fue hecho
para reparar e l prob lema ).

de a l i m e ntos, ceme nto s , fert Hz nte,

L os aume ntos ocurr en e n los secto res
.
.
pol m e ro , q u mi c o , s r d e ru rg1co Y
m aq U i n as/ e q U i p o s , m in e ro , p l s t i co/

. En el nuevo enfoq ue d e l Mante n i mi

e nto pro-ac tivo, s e puede consid era r que
los mantenedores q uieren hacer m s q
u e simple mente ciar de alta sus activo s,
; .. . quieren ms que registrar rden es de Servid
o (OS) y quiere n ms que analiz ar
el histrico de reparacion es de l o s activo
s(?).

transpo rte

1 .7 . L a as o c i a c i o, n d e
terotecnolgicos

c riterios

t e c n o l g i cos . y

;:

o
l a incerti d u mbre
E n l a realid ad del m u n d o actua l , donde existe
o
l exces
..
d e d e m a n d a , la reduc cin d e l ucro , e
d e capit l , ' s a
es
bien
en
s
e
n
o
i
a y la reduc cin de invers
.
.
a ra soluc iones con slgll l ca t
geren ciales d e b e n ser d i recci o n a d a s p

(Retorno Sobre l a l nvers1on

' ' )(7) .

:2 :::::

obre la 1 ve
Para viabil izar la evalu acin del Retor no
.
u n a e ec
de M a n te n i m i ento, es neces an o q u e exista

38

. Se puede decir q u e los m antene dores pro-ac tivos q u

ie ren i nvestig ar causa s

races que llevan a l fal l o ; q uieren a um entar

l a confi

d , a travs d e la
. reingeniera de los activos y q u ieren mejorar la manteanbi bii l icla
l i d a d , a travs de la

reing eniera d e mtod o s , proce s o s y sistem

as !7l. Los mtod os y p roces os
de gestin de Mante nimien to estn siendo parma nentem
ente perfeccionad os.
. Hasta e l mome nto. se i d e ntifica n seis
etapa s d e ese d e s a rrol l o

Bsico - D o n d e s e i d e n tifican l o s equip os; s e

defi n e n las tareas para l a s
interve ncion es p ro g ramad as ( i n strucc
in d e M ante n i m i e nto); se defin e n las

39

"

i
1

..

..

...

..

en e! JVegocio

' Con apoo del perador - Donde se entrena el o perador para desarroll ar
?.meo fu crones ba : r cas d e Manteni miento (limpiez a, medici n, l ubricaci

n,
.
r spe ccr.on Y peq u nos aJustes)
segn reglas bien elaborad as, que les permita
.
. ejecutar sus actrvrda
des,, con eficienc ia y segurid ad.

- I nvolucra

las 58 ( seir org a n zacin ; seiton = ord e n ; seiso JimpieLa ;

.
_
serketsu - esta n d anzacro
n; y shltsuke = d isciplina ), permitie ndo d e esta
_
forma ca acrtar al m antened or para d esarrolla r activida d es de anlisis d e
ocurrencra Y l o s ingenier os en h a bi lidades de reingen iera d e mquina
s
.
. srstem
as y meto dos.

la d i reccin y las dems rea s en bsque da de

cen
m ayor eficienc ia y red uccin d e costos . E n este sistema , ya se estable
.
adems
y
metas posibles que sean obtenid as por todas las reas involucr adas,
de establec er las necesid ades reales de capacita cin para calificar el personal
gestin
d e Manten imiento y a plica r n uevas tecnolog as en proces os de
i ndicar las
F i n a l m ente, se h a ce u n Anlisi s y Diag nstico , q u e i r a
de.
c a r a c te r s t i c a s d e l s i st e m a e s p ec f i c o y a de c u a d o d e g estin
tcnicas
M antenim iento para la empres a, el cual es seleccio nado, a travs de
de
loga
propias , i nvolu cra ndo, usuario s y person al del re a de TI (Tecno
I ntegra do

Centrado

Bajo estas caractersticas se puede obtener un 45% de Efectividad Operacional

Global (OEE- Overa/1 Equipment Effectivenss) para el proceso productivo
(o de servicio).

Uua Vsin de! J1Jantenim:mfo

ad cuando el sistema de gestin p a ra recibir estc:1 i nformacin y generar las

OT s ad cuadas a l proceso predictivo. Agregando estas caractersticas a
l s antenores, se puede obtener un 7 0 % de efectividad o pe racional global
. ( OEE) para el proceso productivo (o d e servicio).

ra mas de
reco m e n d a c i o n e s d e s e g u rid a d ; s e e s t a b l ece n l o s p ro g
adas y
Manten imiento ; se definen y genera n las rdene s d e servicio program
cin
recolec
de
ismos
mecan
no-prog ramada s; se d efin e n e implem entan los
los equipos
de datos de forma simple , completa y eficien te, relacio nando
ciendo
estable
ficos;
con los respec tivos rep uestos espec ficos y n o espec
terceros; y
los mecan i smos d e contrat acin y admini straci n de servicio s de
as.
consult
y
ndices
genera ndo y analiza ndo los i nforme s bajo forma de

..

..

=======

Lourval Tavaresl Marco Calixto! Pau!o dos Santos/ Joiio da Silva

.
.

..

Colementan do, se busca d esarrolla r l a m ejora en las actividacles

de
logrstrca Y participa cin d e l a s reas d e soporte adminis trativo. Sumand
o
estas cractens rrcas a las a nteriores, s e puede obtener u n 80% d e efectivida d
operacronal global (OEE) para el proceso productiv o (o de servicio) .

.Utlizando tc n i cas para mejorar la confiabi lidad I mp lementa l a

tecnrca FMEA ( Failure M o d e a n d E ffect Analysis - Modo d e Anlisis d e
Efecto d e F lla) con criterios patr n d e investiga cin d e causa raz d e la
!alla, demas d e l a n l is i s d e co nsecuen cia d e l a fal l a en e l sistema
operacrona en el proceso Y en el producto (o servicio) asociand o las tcnicas

I nformaci n).
do) de .
Este sistema , es e nton ces adecua do (para metriza do y regl amenta
'
acuerd o con las necesid ades de la empres a . Sumand o estas caractersticas
global:.
a la a nterior, se puede o bten er u n 6 0 % de efectivi dad operac ional
(OEE) para el proceso productivo (o de servicio).

el a nlisis d e la conven iencia de

estadstico
implem entar tcnica s de predicc in , anlisis de s ntoma s y anlisis
proces.
de acuerd o con l a i mporta ncia y caracte rstica de cada equipo en el
lt,J..adas:_
Para cada equipo clase A (equipo fundam ental al proces o) sony

.Qlectar
l ;:;s mejore s tc n i ca s que se a p licran ; prepara ndo l a rutas 'para
datOs( o m ediciqn e$ ) ; id e ntifican do q u ienes VEln a realiza r l a rec leccin de
da); y .
d atos y quiene s los a n a l izaran (si es l a propia empres a o contrata

Por condic in (predictivo) -Se efecta

"'

40

....

- -

'

'

..

evaluacro n en los costos de producci n (o generaci n del servicio) , d e

_
. rles.gos a_ a segundad
y m e d i o a mbiente, adems d e l a b us ca de mejora en
_ _
,Ja ejecucron de las actrvrdad
es de M a nten i m iento (manten ibilidad).
...

. . Podramos sugerir
..

por e1emp l o , 1 as t ecnrcas de MCC - Mantenim iento

Centrado en Confiabi li a com o herram ienta adecuad a pa a esta etapa
.
Sumdo esas caracten strcas a l a s anteriore s, se puede o btener un 85% d e
... ..efectrvrdad operacio nal global ( O E E ) para el proceso productivo ( o d e servicio)
.
.

41

. .,, ' . .

Lourival Tavaresl Marca Calxto/ Pau/o

dos Santos/

Jaio

da Silva

==:=:=:=:=:=:=:=:=

=
-=
:=:=:=:=:=:=:===

Las Tcnicas d e I nvesti gaci n Operaci onal - Estas tcnicas permiten el

aqu ellos que ms agre ga n

valo r a los p roce sos o serv
icio s, y a n utiliz ancl u
ndices clase mun dial , es pos
ible esta blec er u n a relacin
e ntre la clisp onib ilida cl
y la necesid ad (de man da)
.

desarrollo cuantitativo de diversas aplicaciones y model a m i e nto matemtico

d e apoyo a la pro d uccin y a l a gerencia de m an tenimiento, entre las cuales
podemos destacar:

P l an ificacin de P a radas de Mante n i m iento Preve ntivo;

Planificacin y C o n tro l de l a Demanda (CEP

Una Visin del Hanten

imiento Ce11trado eu el
Negu c;0

Proceso).

La func in d e l man te n i m ient

o cleb e, tam bin , utili zar la
tcn ica de rb ol de
deci sion es que perm ite defi
nir el tipo d e inte rven cin rns
ade cua do a apli car,
de forma que los cos tos tota
les sea n l o s m s bajo s pos
ible s m ante nien clo el
grad o des ead o de cali dad
y ate nci n a los p l azo s.
Finalmente, se hac e una eva
luac in del

Los mtodos util izados :

Aplicacin d e l P E RT/CPM e n el control de l as actividades de

..

operacin y m a ntenimiento;

..

Aplicacin d e l P E RT/C PM e n el control de costos por actividades;

>

n iveles adec uados de desempeo;

..

RO / ( Re turn on l n ves trne

nt _ Retorno
sobre la Inve rsi n) q u e se
p u ed e con seg u ir a travs
de la apli cac in de stas
tcnicas aso ciad as par a
esta blec er l a s met as e n
..
rela cin a los res ulta dos
que pue den ser alca nza dos
. S u m a n do esta s cara cter stic as a las ante
riores
se pue de obte ner u n 90%
d e efe ctiv idad ope rac iona
.
l g l oba l ( O E E ) para e
proceso pro duc tivo o de ser
vici o .

>

Establecimiento, a travs de i nvestigacin y s i m ulacin, de los

Eva l u acin d e l desempeo del Mantenimiento y d e la Operacin
Control Estad stico de la C a l i d a d de P ro d uctos (ruti n a de pruebas

..

d e aceptaci n ;

sistemas/equipos);

>

Control E sta d stico de la C a l i d a d de Operacin (confianza de

A co m p a a miento de los i n dicadores de mante n i b i l i d a d , de la
.
Confi a b i l i d ad y de la Dispon i bi l id a d de l as m q u i n a s , equipos y del . .

sistema;

>
>

Dimensi o n a m i ento de equi pos y sobresalentes;

Est u d i o de la o b solesce n c i a .

M i rando l a fu n c i n mante n i m i e nto como parte del n egocio -

evaluacin de los riesgos de cada etapa d e l proceso productivo, la

. . .
d e la Teora de l a s Restricciones en la i nvestigacin del elemento qu e s

convierte en c u e l lo de botell a y el a nlisis de criterios para mejcirarsil'

eficiencia o a m p l i a r su capacidad o d u plicar los elementos y el anlisis de
actividades, basadas en costos i d entificando sus directrices para

42

43

-------o:--

-- --- -- - -- -

Ct\PiTU

LA N U EVA VISIN D E l MANTE N I M I ENTO

R E LACIONADA CON
2.1 .

Enfo q u e Financiero en las

Los l deres conceptan:

Gerenciar los activos, a travs de su ciclo de vida completo, es un desafo
mayor y una tarea esencial para optimizar el Retorno Sobre los Activos
(ROA) ( 1 2)Los ejecutivos de fin a nzas estri preocu pados ( 1 0) por el I nd icador ele
insatisfaccin en el desem peo en s u s empresas a saber:
. . .

1) Gestin efectiva total ele los activos fijos ele la empresa 85%
2) Habilidad para negociacin o comercial izacin el e val o res 83%
3) Habilidad para generar ganancia, a travs del mej o ra miento de la
efectividad operacional de los activos 81 %
4) Habilidad para identificar el mercado ms l ucrativo para utilizacin ele los
activos 79%
5) Descubrir nuevas aplicaciones = 78%
6) Mantenimiento en servicio y registro d e contingencias 78%
Habilidad para convertir ociosidad en rentabilidad de los activos internos = 77%
8) Habilidad para l ocalizar los activos fcilmente = 76%
=

(J}

Se observa que, seg(m esta i nvestigacin, los valores de insatisfaccin

atribuidos por los Directores Financieros son bastante elevados, mostrando

u na p reocu pacin com n de l o s res ponsables por la o pe racin, y
mantenimiento; por el patrimonio, el ma rketin g , el control de calidad , las

i,'

j:li),

1_,:.]

,,
1
1'

i
'

'-
!'

Lo urival Tavaresl .Marco Ca/ixtol Paulo dos Santos! Joao da

ventas

==

Silva

etc. en ejecutar s u s activid a d e s bsicas, s i n preocu p a rse por la

==

Una ! JsiVn del lllanienimieJ

lf(: CeH!rndc'

!?11 '_,
. ,"v'egocto

Baj o el pun to de vista de

ges t i r1 e1e, VIc1 a de
.
los act. ivo
s, pod em os iciEm lile w
.
las sig uie nte s mis io
nes y acc ione s p a ra cac
la n ivel de ges tin : rw;

visin d e l a e mpresa e n el contexto com petitivo.

E ste tipo ele actitud es ori u n d o de l a cultura d e la era de la cantidad
tota l , que fue tipificada por el modelo fordista, o sea, de obtencin de _ la

El Presidente tien e com

o mis in 1Jrin ci pa 1 gei Jel

.
.
. . al val orc.,s par
a los a ccon i st<'r. s
y ten e r e 1 ara 1 a vrs
. lon d e l a com
pa a ' a et u anc lo a '.
'.a ves de acc ion es
estratg ica s con el obJ .
etrv o d e obt e n e r ma
yor reto rno ele la inv
ers in
.

m xima eficiencia pro d u ctiva cueste lo q u e cueste .

"

Sin embargo, l a g l o b a l izacin provoc la necesidad de q u e l a s empresas

generaran diferencias para mantenerse competitivas, o sea, que ofrecieran a

sus clientes algo ms q u e las cosas corrientes, genera n d o as la preferencia .

p'

.. .. .

..
..

.
. .,
.
.
e com o ll11S ion pnn
clp al ge ner ar util ida d
y obt ene r
. r retorno so b r as l. vers .
n e , a ct u a n d o a tra
vs
cle
l a u me nto d e los

res ultad os para a me

Jor utrl lza cl n d e los
. .
act ivo s .

en la compraventa , siendo esta la razn de la i n vestigacin efectuada ..

De

l o s o c h o t p i c o s i n vesti g a d o s , u n o ( e l n m e ro

6)

e s de

total

re sponsabilidad del rea de mantenim i ento, mientras que los n meros 1 , 3,

7 y 8 son respo n s a b i l i d ad parcial compartida con las reas de operacin,

materiales, compras y control patri m o n i a l .

Por l o tanto, los valores presentados m u estran la real i m portancia d e l rea

t
. .
.
. .
.
.

Los especialistas reconocen el valor . . . 11 1)

i m portantes o q u e e l l os no tengan u n potencial para crear o destruir valor.

El o1rector d e O p e

El Gerente de Lo gs tica
(

Ta sa

obtener, bajo los a s pectos d e :

;...

Cash Flow (fl ujo de caja)

>

Rentabilidad

;...

46

;:

.y

criterios o procesos , el rg a n o tend r q u e justificar q u e

Utili zacin d e l C apital

s tr
rte Y a l rn a
n a rn ien to ) tien e,
como mis in p rinc ipa

l , el c
t

Y la a d rn r nrs tra ci n ele

las
. nec esi da des y exr
gen cla s d e los u s u a
rios ' actu a n d e n la
me
jor
a
d
e la
eficacia del s u m i nis
tro d e i n su m o s , rep
..
ues tos y ma ter iale s,
la re d ucc lon
.
. . . . d e 1 os gastos md
.
eb! d os y l a i n te g ra ci
n eje
l
l o s pro ce so s.

plazo, o sea, al efectuar cualquier mod ificacin de procedimientos, mtods;

;...

de l a empresa, deber tener u n a j u stificacin econmica en valor y en

Creacin de valor

;:

:' El Ge rente de P l ant

.
.
a tien e corn o rn r s r o
n p n n cl p a l opt imi zar
el tiem po d e
utilizacin de
los eqw. pos y actu a r
b usc and o me jor ar el
ing reso por ope rac in
. ..ma nte nim len to y a um ent
and o la efic ie n c i a glo
.
bal d e la ope rac in
.

. .

Esto significa q u e toda y cualquier i n versi n , realizada por cualquier rgano

;...

Los activos fijos n o s o n sexy, s i n e m b a rgo esto no sig n i fica que no sean

Las compa as estn centradas en o btener el retorno econmico.(10l

cron es t ien co o m
isin prin cipa l la utilizaci n
adec ua da de los act i
s Y la opt 1m rza c1o n
de la cap aci dad de
.
1 a pla nta
.
actuan do a tra vs d e
,
l a um en to d e 1 e fICJe
.
.
ncl a op era cio nal y la

red ucc in
.
. de las oc ios ida d d
e l o s eqwpo s . , ,.
. . .

d e m a nte n i m i e nto corno generacin de valores para las empresas.

El Director Fin anc

1 iero tien

de lJ-r Ag re ga(jq de Producto o Se

.
"' ..

.-

rv

ICIO

Reflexionemos en tor
no a 1a d ef llliC
. .Jon
,
con cern i e nte a l a Tas
a d e Val or
22
u
a
e
ref
iere
a la rel a ci n d e l va lor

::
pro duc ido sob re el val
or
. c: ns
o.
e i

.: A re

; :

Productivid a d

47

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pmtlo dos Santos/ Joiio da Silva

TVA

Va lor P roducido
Valor Consumido

======

=======--=

Una

Visi1r del kfCintenimienfo Celllrada en

el

Nego cio

1/
In sumas d irectos depurados con exactitud

50%
40%

50%

De la rel ac in, es fcil verificar q ue c uanto mayor sea el valor producido y

Mano de obra d i recta d ep u ra d a con Exactitud

menor el valor consu mido, mayor ser la tasa de valor agregado del producto
o servicio, que la empresa ofrece en el mercado.

Costos Indirectos depurados por prorrateo con

1 0%
40%
margen de error por orden el el 20%
8%
Margen de error debido a los criterios ele prorrateo 2%
Costo real
98 a 1 02%
92 a 1 08%
Baja
Alta
Competitividad en el M ercado
Margen de Gananci a
E levad a ( 50%) Reducida ( 5 % )

Resltese que e l valor prod ucido debe ser e ntendido como el valor que se
puede atribuir a u n prod ucto o servicio, mediante su capacidad de ser aceptado
en el mercado. El valor co nsumido corresponde a la s u m a gastada para
obtener el producto o servicio, dentro de una determinada lnea de produccin.
As , el costo de produccin es determinado por las fuerzas del mercado. Es
el valor final que u n produ cto puede alcanzar al ser vendido.

Precio d e Venta
Lucro

1 50%
48 a 52%

1 0%

1 05%
a 1 3%

El costo de los insu mas, que representa l a mayor parte en la generacin de

Sin embargo, e l valor co nsu m ido es determ inado por el sistem a productivo

un produ cto o servicio (un 50%}, tanto e n el pasado como en el presente,

de la organizacin. Es u n valor que puede, de algn modo, ser controlado por

incluye los gastos en materia prima: e lectri cidad, agua, vapor, gases etc., o
sea, todo aquello que se requiere para l a generacin del prod ucto o servicio

la empresa, pues es res u ltado d irecto de la composicin de costos de l a

empresa , en la generacin d e l produ cto o servicio.

ofrecido por la e mpresa en el mercado. Por su alto valor, era (y debe continuar
siendo) calculado con m u cha precisin .

Reducir o racion alizar los costos de g eneracin d e l producto o servicio, es

decir, la g randeza Valor Consumido de la Tas a de Valor Agregado, es tarea

El costo de mano d e obra que, en el pasado, era el segundo valor ms

representativo, pas actual mente a ser poco expresivo, e n valores relativos,
para la generacin del producto o servicio. Debido, al clesarollo tecnolgico,
los sistemas p ro du ctivos y de prestacin de servicios, pasaro n a ser muy

que compete nica y exclusivamente a la empresa, pues es un nmero q u e

resulta del modo de actuar d e la organizacin empresaria\.
2.3.

automatizados y, e n consecuencia, el perso nal de operacin pas a ser

Composicin de Costos

reducido.

re tuvo partic ipaci n

Tradic ionalm ente, el costo de mano de obra siemp
ccin !121
releva nte en l a com posic in de los costo s de produ

1 .
l

'

i,

in de los proce sos, el

S i n e mbarg o, con l a mode rnizac in y autom atizac
inas y robot s. El cuadro
traba jo manu al pas a ser rea l izado por las mqu
de costos Y el recuento
mostr ado d a una idea de los camb ios de distrib ucin
les 1121
de res u ltados en los ltimo s aos en algun as variab

48

Este desarrollo gener e l downsizing (efectivo red u cido o efectivo ajustado)

en las empresas, m u y comn e n la s eg u nda mitad d e l a dcada de 8 0 y
primera mitad d e la dcada d e 90, conforme registros presentados por
. .

Robert Tomaskd13l, donde se destaca n :

Koclak corta 4.500 e m pleados, ven d e a lg u n a de s u s u n idades y congela
salarios .

49

Lourival Tavaresl lv.fnrco Calixto! Paulo dos Santos/ Jo r:.lo da Silva

===== Uu a

=======

El motivo es mu y sim
ple

S m it h K l i n e corta costos y dimite n 1 .600 empleados)) .

Campbell Soup corta c u ad ro d e personal y costos e n la

Western U n i o n e l i m i n a r u n 25% d e su p e rso n a l .

Un isys corta 6.000 e m p l eadoS}/ .

B a n k o f America cortar 5 . 0 0 0 empleos}} .

. Co n la glo bal iza ci n

y e l des arr oll o ele
los me dio s ele com u
a
nic aci n,
p rtic ularm

ente a tra vs d e I n te rn
et, las e m p res as fue ron
obl iga clas a ten er
margen de util ida d red uci
da y e n e l cm puto gen
era l , el res ulta do ele la
venta pue de ser mu y pr
xim o o hasta m e n or que
el cos to ele g e ner aci n
del
. producto o ser vic io
.

Lamentabl em ent e, a l g uno

s eje cut ivo s a t:1 n n o per
cib iero n est a rea lida d y
; ' logran ent end er e
no
l porq u d e l a red u cci
n d e l fluj o d e caja e n
l a e mp res a,
recurrien d o ent onc es
a so luc ion es ext rem a
s ele cor te d e g asto s act
,
uan do
;sobre el efe cto del
pro ble ma y n o sob re l a
cau sa. E n m u cho s cas
os, est a
, cc i , que pue do hab
er d a d o res ulta d o s
pos itiv os, en d ete rm ina
das
situaciones, res ulta de
sa str osa .

Como consecuencia d e su a l ta contri b u cin en l a g eneracin d l

. .
o serv1c1o, e l gasto de este desarrollo en los factores de producclon
. .
fue y c onti n a siendo calculado con extrema preclslon

Los costos indirectos, d o n d e se e n c u e ntra el mantenimiento a logstica,

:
marketi ng, el control d e calidad, l a tecnologa ele informaclon etc . ,
valor oco expresivo siendo, por este m otivo, calcula os co n un "' rn A n nP.
_
.
error e l orden de 20% , o sea, no h a b a preocupaclon
en mvertlr
tiempo

Hoy, e l valor relativo d e esta parte e n la gener cin d e los

servicios pas a ser s i g nificativo, sin embargo l a l nercJ. a de la
.
.
.
gerencia
. 1 a los cambios h a ce q u e este valor contmu. e Siendo calcu 1 a d o
.
el mismo m a rgen de error, o sea, un 20%.
.

.
.
m u chas e mpresas de grande y medio tam a o e t n siendo
debido a l fracaso d e s u s p rocesos d e g estin estrat glca

e n el re a de fin anzas). E l h echo de mantener l os m ismos

roced .

d inero e n los mtodos y procesos de a d m i n i stracin d e estas fun 1

El a n l is is de este c u a d ro n os m uestra u n o d e

e l }Vr;gurio

. .

;'

Centrado

. Ha ce 20 a os, a n con
e l err or ori u n d o de cl
cul o
de costo en l a g e
ner a ci n d e l o s p rod
u cto s o s e rvic ios , est
aba la
compensacin obte n id a
por el m arg e n d e util ida
d , que era mu y ele vad
a.

ci n co fbricas .

Visin de! 1.Hanrenimienro

Sin la compre nsi n del

orig en del pro ble m a y
cre yen do que es u n a situ
aci n
pasajera, obt ien en i n icia
lme nte , pr sta mo s p a ra
cub ri r los perj uic ios . Co
n la
.. continu ida d del pro ble
ma y a u n sin e n te n d e
r sus cau sas , a lter an l a
for ma
:de efectu a r e l cl cul o d
e sus nd ice s, p a ra m
ost rar a los acc io!l ista
a situ
s que
aci n est bajo co ntro
l.
,

i:

. . es rea liza da la a u dito

ra p o r age nte s ext ern os,
se d ete cta n err ore s
_ los clculos y se refleja
la situ aci n ca tica de la
em pre sa, com enz and o
su pro ces o de c ie rre
, m uchas
vec es , con con sec uen
cia s
!"l'lt,<:tr'l'ltir'"'S en
los aspectos soc iale s, pol
tico s y fina nci ero s. Lo ma
s
cur
ioso .
que, a u n as , el orig en
d e l pro bl e m a per ma nec
e d esc ono cid o y e l
, podra s e r d ivu lga do a
otr as e mp res as e n situ
aci n s i m i l a r por
prensa o por los me do
s d e com u n ica ci n.

a n lisis fi n a n c iero Y canta bl e u 11

1 IZados hace 20 a n o s , trae
.
consecu en c i a q u e n o se d e n cuenta q ue t i e n e n mayores
de

genera ci n del produ cto o servicio q u e g a n a n al comemal lzar1 os.

50

51

Lourival Tavaresl Marco Ca!L<to/ Paulo dos Santos/ Jolio da Silva

2.4.

d e d istribucin nacion a l .

l
1
i
J '

p a s a l a i ndustria .
Para no d ejar d u d a e n c uanto a l a l astimo sa s ituaci n que
ta u n cuadro,
d e comb u stibles autom ovilsti cos, a contin uacin se presen
a las venias
q ue m uestra el desem peo d e las distri b u id oras en cuanto
a del Anuario,
nacion ales d e estos d erivad os. L a inform acin fue extrad
al 2004.
E stad stico d e l a Agenc ia Nacion al del Petrle o - aos 2002

T asa de crecim iento anual de las ventas nacion ales J)OI"

las distrib uidora s, t>ero do: 199312003

convertidos al GNV sobrepaso la meta de un mil ln de u n idades. En verdad,

los estimativos suministran el nmero de 92 1 . 1 00 veh culos convertidos (datos
dei iBP - Instituto B rasi lero de Petrleo y Gas). Si compara m os con la flota
circulante estimada , q ue es ele 2 1 .357.000 vehculos (datos de la Asociacin
Nacional de Fabrica ntes de Veh culos Automotores - Anfavea ) , el n (l lnero
.. total de unidades convertidas solo alcanzo e/ 5% del total circulante.
Parece existir s i , m ucha mayor conelacin entre los des e mpeos de l a
industria d e d istribu cin de com b u stible y l a i n d ustria a utomovilstica . A
continuacin, se puede o bservar el com portamiento d e l a s ventas i nternas
. . . . de vehculos automotores en el mismo periodo considerado para el sector de
. distribucin de combustib le aos 1 993 a l 2003. Ntese que, en cada cada

del crecimiento del m e rcado d omestico de vehculos, ocurre cada, al a1o

..

siguiente, de las ventas n acionales de combu stibles.

. Si el mercado interno de automotores tambin viene ca minando, a pasos
: torpes, porqu la preo cupacin es solam ente con el sector de d i stribucin
de.combustible? La respuesta es simple: la ind ustria a utomovil stica tiene en

el mercado externo su vlvula de escape altamente rentable, sobretodo cuanclo

. el cambio se encuentra alto. Ya en las distribuidora s a hora, s u ambiente
?Oinercial es exclusivamente do mestico, te n iendo que soportar toda clase

d? adversidades q ue este a m b iente le ofrece.

h::
r

_Con un escenario econmico in hspito, q u e no m uestra posibilidades de

L1

crecimiento, la nica forma de s ob revivir e s establecer e strateg ias de

de costo, dando especial atencin a los costos fijos por los motivos
expuestos en la seccin 2 . 2 .

[i
H
l /!
'

" '

Este mercado actualmente ofrece estrechos mrgenes, con el agravante de

'

" :
. 1

Visin del A1mlteninllelifo Ceutrado en el ]Vegociu

gasolina, se ha visto hasta el momento que e l n mero tota l ele vehcu los

La I n dustria Nacional de D istribucin de Combustible

combu stibles
La crisis econ mica, q u e l leg a l sector de d i stribucin ele
s a red ucir
ra
o
d
i
u
b
ri
st
i
d
s
a u t o m o v i l st i c o s , h a l l e v a d o a m u c h a
de ellas optando,
signific ativam ente su actuac in dentro del merca do, algun as
ente del mercado
inclu sive, por l a med ida extrem a d e ausentarse defi nitivam

1 '

======= Ulln

El cuadro es bastante i l ustrativo en cuanto a la cada en las ventas

de los volmenes con s u m ido de gasol ina, d iese y alcoho l .
Contrario a lo q u e muchos piensa n , estas cadas n o fueron ocas
e l lanza miento del gas natura l vehicular (GNV) como producto alternativo
52

g randes sumas de capital en las i nstalaciones fsicas, como

. terminales o bases de almacenaje de com bustible, en pl ataformas de
cargamento para carro-tanques, en sistemas de seg uridad , en stock millonario
de productos y u n a red de p uestos de revendedores, q ue cuenta con sus
? itribuidores en la cobertura d e crditos y fin a nciaci n .
53

======

Lourival Tavoresl Marco Colixlal Poulo dos Santos/ JoiJo da Silva

'1 993!2003

- o o_u- 1
Y
1 998 1 .. ...
1 993 1 9 94 1 99 5 1 996 1 997

Visin t!el l'.fumeull licwo Cenlrddo

el

Nego

...

'iu

2.5. Busi ness l nte lii gence

Tasa de crecimieuto anual de las ventas internas de

automoviles, JHIodo:

Uno

Para sobrevivir y crecer en este n u evo arnbienl:e, las empresas lla n r(:suelto
desarrollar sistemas d e gestin que l a s ll a g a n d iferentes e i n novaclore;

:--1 oo1 2002

frente a la competencia .. Los sistemas de informacin l l egaron a ser claves

en el tiempo, consecuentemente, los s i stemas d e B u s i n ess l ntell igence

asumieron un papel gerencial fuerte los a os 80 y 90, forma nd o las bases
.

para la competitividad del n u evo milenio.

'

..
El concepto 81 es u n con cepto up d ated )) , q u e u l trap as a l o s l i mites d e l a

. . gestin empresarial tra d i c i o n a l , i n vo l u cra l a util izaci n d e p ro d u ctos

soluciones con tecnol o g a anal tica d e p u nta, que permite transfo rm a r

1 8,5%

informacin almace n a d a e n poderosa base ele datos, materia l que a u x i l i a

' los diversos niveles de u n a em presa en la t o m a d e decisiones, adems de

!:
1

..

}.

.
s i l , de la cual ; .
i strib u i d o r a , i n stal ada e n B ra
U n a i m po rtan te com p a a d
ento un marg en
n o ser cita do el n o m b re , pres
razo nes mer ame nte ti cas ,
cicio e 2004 ' .
u n 0,2% e n el cierre del ejer
l q u i d o de su neg ocio de slo
abili dad a
, la e mpr esa g a rant iz u n a rent
pes ar d e l mod est sim o mar gen
ior, esta 1
d e u n 2 5 % . E n el ao a nter
acc ion i stas d e a l g o e n torn o
Y
l q uido d e l neg oci o de O, 1 % ,
e m p resa enfr ento u n mar gen
i d ad garant1zada
l
i
b
a
rent
a
. E n a m bos cas os , l
reto rno al acc i o n i sta d e l 1 5%
den tro de.
rosa p ara q u i e n g a n a tan p oco
por la e mpr esa es m u y g ene

eh informacin , despus d e ser a n al izad a o a plicada en u n d eterm i n a do

. ambiente: Esta informacin transformada, apl icada a un determinado proceso
. de decisin, genera ventaja com petitiva p a ra la organ izaci n .

'

i:. .
1

l'

Las organizaciones i n dustriales h a n enfrentad o , en l o s (lltimos ailos, u n gran

aumento e n la canti d a d d e i nformacin dentro y fuera d e su entorno. El

i:. .

activ idad .
a d m i n i stracin, .
nec esid ad u rg ente de ! a alta
Este es un cas o tpic o de la
procedie ndo
de cos tos de la com p a i a ,
volv er a revi sar el sist ema
as la
sob re s u s i n d i ca d o res , m i entr
sev ero y p reci so s e g u i mi ento
tes, nr,.,o\IOf>r1f1!'Aq
y cred ibilid ad junto a SUS clien
an tien e aliento para resp irar
bier no y soc ied a d .
i n stitu cion es fina ncie ras, g o

otros aspectos. I nte ligencia es el p ro du cto ele l a transforma cin d e d atos

control de sus procesos internos : manufactura, contabilidad, costos, logstica,

comrcial, proyecto, mantenimiento, o relacionarse con la socied ad, cli entes

y proveedores. Tod a esta estructura es soportad a por los sistemas de

, . .informacin existentes en la organizacin, son los orientadores ele la actividad

de la empresa y, por esto, se puede decir q u e el xito de u n a organizacin
est estrechamente vinculado al xito de s u S i ste ma d e I nformacin (S).
Pero el xito del mante n i m iento es una verdad i rrefutable.

Los sistemas ERP (Enterprse Resources Planning) son una evolu c i n d e

, los . sistemas M R P (Ma nufa cturing Requirements P/anning) y

MRP 11

(Manufacturing Resources Planning), d e los cul es u n o d e los objetivos es

consolidar la i nform a cin de la empresa como u n o todo, a g regando l a s

funCiones de Planificacin y C ontrol d e l a Produccin, Plan ifica cin de l o s
; requerimientos de Material, C lculo d e la C apacidad de Produccin, Control

54

55

Lounva/ Tavaresl Marco Calixto!

Pauto dos Scmtosl Jo ao da

======

Silva

Se puede decir que el Bl es u n sistema donde se tiene recolectada

informacin de diversas fuentes, tales como:

rr

El Business lntelligence, como interfaz, interfiere, transforma y hace verdadera

toda esta informacin y la convierte en conocimiento estratgico. La

del Bl se encuentra en el operario calificado, que es q u ien agrega valor
negocio como un tod o y no q u ed a limitado a su departamento/sector
cual fue reclutado, sin i mportar las mltiples fases del proceso; el
raciocinio puede ser aplicado en la estructura departamenta l de las

56

el JVegoc;o

Anticipacin a l o s cambios bruscos en el mercado.

Anticipacin a las acciones sobre los competidores.
Conocimiento sobre el negocio.
Aprendizaje a travs del xito y fal l a s de la competencia.
Visin clara sobre nuevos negocios.
Auxilio en la implementacin de n uevas herramientas gerenciales .
. Conocimiento sobre nuevas tecnologas, productos o seroicios que
puedan afectar directa e indirectamente s u negocio o su participacin
en el mercado.

de toma d e decisiones.

vr

en

Permite a la Gerencia de Conocimiento Objetiva (I<SM ) establecer una

aproximacin integrada y colaboradora para capturar, crear, organizar y usar
todos los activos de informacin de una empresa :

La Inteligenci a Empresa ri a l , o Business lntelligence, es un trmino del, '

Garlner Group lanzado en los aos 80 y describe las h abilidades de las . .
corporaciones para q u e investiguen d atos y exploren la informacin
(normalmente contenidas en una Ficha de almacn /Data Mart), analizndola
y desarrollando percepciones y entendiendo a l respecto l a
obtener ganancias corporativas en el escen a rio competitivo global . Hecho
este que permite incrementar y aumentar, con informacin confiable, el proceso

vr

li4anleniminlo Centrado

Las herramientas de B u siness l ntelligence posibilitan la bsqueda e

interpretacin de informacin a l macenada en l a corporacin, garantizando
mayor precisin en las toma de decisiones.

particularizado (adaptado de Zancul y Rozenfeld, 1 999)(38).

Empresa.
Competencia.
Clientes.
Proveedores.
Posibilidades de expansin del negocio (adquisiciones, ,.., ,..., . ,,.., ,,.,
y alianzas).
Factores sociales, polticos y econmicos que pueden influir en el
negocio.

Visin del

Beneficios de u n S i ste ma de B u s i ness l ntemgence

de las Clulas de Produccin (base d e la de fbrica), Control de Compras,

Gerencia de Recursos Humanos, Ventas y Distribucin, Finanzas etc.,
entre otros. Todo esto dentro d e u n nico sistema , eliminando la pulverizacin . .
de la informacin y facilitando su obtencin d e forma consolidada y sin la
inconsistencia de d atos redundantes a lmacenados en ms de un sistema

vr

Una

Tecnologa de l a I nfo rmacin

(Base de datos para l a gesti n d e los activos)

impresionante la cantidad de informacin generada y almacenada en los

ltimos aos (16), Hasta 1 999, fueron generadas mas de 1 2 exabytes de
informacin ( 1 exabyte = 1 .000 peta byte; 1 Pb = 1 . 000 terabyte; 1 Tb 1 000
gigabyte Y 1 GB = 1 .000 megabyte ). Esto significa que ms de 1 2 x 1 o1a
caracteres fueron digitalizados, lo q u e corresponde al 90% de tod a la
generada en el m undo.
=

..

Los 'costos para almacenar una informacin dig italizada, que era de US$
1 5,00por Mb en 1 986, bajo a US$ 1 0,00 por Gb en e l 2000 y deber bajar a
1 ,00 por Gb en el 2005.

57

Lourival Tavaresl

Marco

Calixtol

Pau/o

dos Santos! Joo da Silva

-:======

======

En 1 999, fueron generados 1 ,5 Eb y este valor doblo en los aos subsecuentes

(3 Eb y en e l 2000 y 6 Eb e n e l 2001 ) .

Adems de esto, se considera que el profesional de manteni miento no

que conocer cdigos, siendo est una funcin exclusiva del comp
sea, el sistema debe siempre presentar la informacin; en pantalla o
bajo la forma textua l . S i n embargo d ebe a lmacenarlas bajo una
compacta y patronada obtenida a travs de las tablas.

del Afcmtenimiento Centrado

eu el

Nego cio

necesario. El suministro de l istados e i nforme s muy exten sos, hecho

muy
. comn en los sistema s del siglo pasado , debe ser substitu ido por recurso
s
que permita n obtene r la informa cin exacta de u n a s ituaci
n precisa ,
directamente de la base de datos, tambi n a l iviando esta atribuc
in al ser
humano.

La informacin generada en el 2001 es equivalente a 1 Gb por habitante

planeta y la expectativa es que, e n el a o 2002 (cuando se realizo la .
investigacin), la humanidad habra generando tanta informacin, equivalente
a la generada hasta 1 999.
Esta evolucin de mtodos y tcnicas de almacenamiento de datos tambin ..
lleg al mantenimiento, donde se busca: patrones de i nformacin;
al mxima la recoleccin de datos; distribuir las i nformacin en su
minimizar la posibilidad de errores de registro; evitar la redundancia de r,-,,..;.,,"'''"
y garantizar la consisten cia de l os mismos.

Una Visin

Parfacilitar la evaluac in de las activida des d e m a ntenimi ento , facilitan

do la
toma de decision es y el estable cimient o de metas, d eben crearse i nforme
s
2oncisos y especficos compu estos por tablas e ndices . Algunos
de los
ser acompa ados por sus respect ivos grficos , proyectados
para un anlisis fcil y adecua dos a cada n ivel d e gestin .
. Por otro lado, los informe s sern obtenid os a partir de bancos d e d atos,
que
deben ser iniciado s por proyec tos de ide ntificac in d e los elemen
tos, que
componen la instalac in industr ial o de servicio , sus localiza ciones y
finalida d,
reas de a ctuacin , sus funcion es , los centros de costos, las referen
cias
(manual es, catlog os, d ibujos, escritos , fotos y videos) datos tcnico
s (de
operacin y manten imiento ), d atos de adquis icin, l ubrican tes, fechas y
valores.
.

.. .

Los arch ivos debern ser complementarios y que n o sobreponers

otros, hecho muy com n e n l a actualizacin d e los sistemas donde o
datos son perdidos o se trabaja con dos o ms sistemas simu
generando gran desperdicio de tiempo y d i nero .

rante el proceso de registro , tambi n debe ser obten i da i n formac in

de
""'"""'v" y material es de consum o, que
sern a sociado s a las fa m i lias))
(eqbipos del mismo proyect o, sea , del mismo fabrica nte, tipo y modelo
).

Los controles tambin deben ser ejecutados, a utomticamente, por

de gestin. Las estructuras modernas, con recursos humanos reducidos
aceptan que los supervisores tengan que estar confirmando si una orden
servicio fue ejecutada o no,, si los plazos fueron atendid os o no, si los
registrados estn coherentes o no, si los costos fueron purificados o no.
.
s i stemas debern estar proyectados para efectuar todos estos
a liviando esta carga del ser h umano.

relacin del s i stema d e m a nte n i m i e n to con e l de

;:,i:lriminictrariAn de material es, el cdigo de la dam ilia)) deber estar presente
losdos sistemas , y debern relacion arse los cdigos de los m ateriales .

Para facilitar el anlisis de i n formacin , el sistema deber

.
.
posibi l idad de que e l usuario haga tantos filtros sobrepuestos com.o .
58

59

'

--

Lourival

Tavaresl

Marco

Ca li

xtol Pauto dos Santos/ Joo da Silva

---

Una ViSIOil

ie1

c.

A1an tenmien to

Centado en e1

.
Negoc w

)
/

Para patronar los servicios de las actividades programadas de mantenimiento,

es recomendable el desarrollo de Instrucciones de Mantenimiento, orientadas

obeti\lamente a \a ee cucin en esas acti\lidades para e\Jitar que alguna tarea

sea omitida por desconocimiento .u o\\Jido .

Las n uevas tcnica

s de co m p osic in
de ba n cas de da tos
pe rm ite n qu e el
usua rio efect u la
sel ecci n pa ra c
nsu lta o actu a liz
acin
de
ls tabla s o de
los tems de ma nte
nim ien to , a t rav es
de los no m bre s co
m o so n co no cid os
evi tan do la me mo
,
riz ac in de 1 os co '
d Jgo s , q u e se q ue
.
d aran
. I J. m Jta
procesamiento del
dos
a
el
co mp uta dor. Las o
. .
1den es de ServICJO
(O S) son espe
par a ca da em pre sa
cficas
.
, en fun ci n de la
ac f' 'dad , de la
org an iz aci n , de
-cantidad y de los tipo
la
s de man o d e ob ra
.
y eq u1pos qu e pos
. .
ee
etc.
SJn
exJs
emb
te una serie de da tos
argo ,
.
, co u ne s e n cu alq Uie r J am o ind ust
rial o d e se rvi cio ,
que debe est ar pre sen
te e n ste ,.ns tru m
e n to de mform ac Jon

nmero co nse cut ivo

. Tiale s co mo : el
o tipo de la ac tiv ida
. .
d d e ma n nJm
Jen
to,
la pri ori da d, los
registros histricos,
.
si los ins tru me nto s
de s u
rvJ sJo n ac tua ron co
rrecta me nte
o no, si la inte rve nci
n pe rJu d, co. 1 a PJ.
O d ucc 1on el p '
d
q u e el e q u ipo
en ma nte nim ien to
y la d u rac in rea l de
l
ant e , i n .

Adems de esto, deben ser establecidos los archivos de Recomendacions. /::

de Seguridad, normalmente asociados a la natu raleza del equ ipo y que tie n e;

por finalidad, evitar actos inseg u ros d u ra nte la ejecucin del mantenimiento

:'

o l a ejecucin de un mante n i m iento bajo cond i ciones inseg u ras de trabajo,

La creacin e inclusin d e una program acin de mante n i m iento deber ser.

. .

efectuada a partir del archivo de registro, ofreciendo, as , la segu ridad de .

slo prog ra mar eq u i pos q u e ya estn identificados.
Para cada programacin de mantenimiento, pod r constar la periodicidad, l a .;

l;

: :

poca de intervencin ( en d as, semanas, horas de funcionamiento, kilmetros:. '1''!

.; ;;;

recorridos etc. ), el centro de costos, las instrucciones de mantenimiento , ,

. ' 'fr

las recomendaciones de s e g u ridad , los registros de las mediciones y los'3?:

recursos de mano de obra, mq u i nas, herramientas especiales, repuestosy, ':.

'

materiales de consumo previstos.

Durante el registro y programacin, deben ser utilizadas mltiples tablas, lo

,'. ; \..::: :-,

resultar, como principales ventajas, en el patronamiento de los registros y en la (1:

mejora de la velocidad de investigacin en funcin de la reduccin del tamao de los

'

que :)
1i<

archivos.
60
fi l

LouriPal 1l1Fares/ ;i:!ano Cali.'ffo/ Pauio dos Santos/ Joao do Si!ra

==:== :: ::=:
:..==:_=
==

======

:; ?

Como var

Para asegurar que los servicios programados sean realizados, de acuerdo .

y no

de la recolecc i n de i nformacin de mano de obra utilizada, del cuerpo de la

Orden de Servicio, siendo esta i nformacin recogida, a travs de un documento

compleme ntario llamado Tarjeta del Tiempo, donde cada ejecutante registra ,

y termin o,

asociando est i nformacin al n mero de la Orden de Servicio.

ause ncia para que sean i nd icados e n la columna respectiva durante cada

f: ; '
1

Hoy, este reg istro tam

. .
b i n es ta sre
, n c1o o ptrm
zaclo con la util iza ci
n ele l o"
r
cd'gos de barras una
vez que e 1 srs
tem a, al g e n era r la
O rd e n ele S e1 .v1c
. 1o,
.
pre sen te su n mero ba
.
J-0 e s ta. farm a co drfl
. cad a, lo q u e i r a
fac
ilita
r
el
alm ace na m ien to ' u!il r ,"'n
'-"' do e i aparato ade cua
do ' est8 coc
1 190
.
Y el aso cia ndo
al cdigo de barras d e
.
.
la p Iez
a que est a Sie
n do ap licada en la
.

jornada.

Con el desarrollo de la tec nologa de los celulares, tambi n se desarrollarn

los recolectores de datos, de tal forma que hoy l a tarjeta de tiempo> es . .

sustituida por u na gran variedad de estos aparatos ( i ncluido el computa dor,

de mano o palm-top ), que , adems de almacenar y transferir los datos
para la base ce ntral del sistema, tamb i n puede n recibir i nformacin sobre
actividades que son ejecutadas. Estos recursos estn haci ndose cada v ez.

ms compactos y baratos, viabilizando su aplicaci n hasta e n empresas de : ;

pequeo porte.

En:lo s sistemas don de

se u tT
1 IZa e 1 com put ado r
para em itir la Orde n
. ,, S
. r'v. .
.
. .
ele
e ICio para Aclrv!dades Pro
gra m adas, es necesa .
no
desarro llar o tro mo clel
.
. .
o
O
. rd en de serv1c1o para pen
ntr e l reg istro ele elat
'
os d e act iv,dades no
, ,programadas.

62

La parte posterior de esta Tarjeta contiene los cdigos de servic io , espera y

. ,

!'1 ' .

il

_,

El proyecto Bozz.AIIe n & Hamilton prese nto, como s ingularidad, la omisin

'

Aianle!thnienr r J e
- ' - ll!f ,O 1u r.!IJ e1' Ncg
,.
.
oc/1)

sab iliclaci ele com pila ci

n es del e ncarqafo
. d a macen am le nto , que re l a c i o n a.
el n.la t el.la 1 a
" p l i c a d o fl l res
pr'lc 1ivo
.
. .
con secu t'IVO de 1a Ord en
de Se rVIC IO.

su referencia o cdigo.

para cada servicio donde acte, el da, la hora y el m inuto que i nicio

del

iante de la Tarjeta ele

Tiemp. o , 1 a Bozz-/\ llen ,
8, Ha mil torn pro pus
o
1 {fa .eta de Maten.al , cuy
a respon

con los patrones establecidos, la Orden de Servicio, emitida por el computa do r,

deb e contener tamb i n las I nstrucc iones de Mante n imie nto impresas

Unu fs ir}n

63

Joiio da Silva
Calixtol Pauio dos Santos/
Laurival Tavares lvfarco

=-====

crip cin d e Ocu rren cia Y Se rvicio

Para patrona r los regi stro s d e Des
ero e reg str del ban c? de dat
. .
Ejec utad o)) , adems d e redu cir el nm
po de tnve sttg acto n, hec ho lmortan
histrico y, con sec uen tem ente , el tiem
puta d oras con men or cap ctdad de
para el cas o de uti l izac in d e com
.
de .
tgos
l a uti liza cin de los Cod
.
p roces a mt ento , es rec ome n d ab l e
1
,

. a d ona 1a
, que trae r com o ve taJa
Ocu rren cias cita do a nter iorm ente
o de una ocu rren cia espectftca ? de
pos ibilid ad d e inve stig ar en el hist ric
pon en este cd igo.
cua lqu iera de los elem ento s que com

..

CAPTULO 3
MEDIR PARA GE REN CIAR
i1 . ndices para Gestin de

Activos

p o

Establecido el conjunto de informacin que debe ser utilizado en la formacin

del banco de datos , son proyectados l os i n fo rmes de g e stin para
acompaamiento, evaluacin y toma d e decisiones. E stos informes sern
compuestos de fuentes externa s al mante nimiento (operacin , material,
administracin de person a l , contratos, contabilidad, patrimonio, seguridad
. etc:) e internas (pla n i fi ca ci n y control , estudios o i n g e n i e r a ele
mantenimiento y ejecucin).
En este tpico, relacionamos todos los ndices y deta llamos los clase
mundial, por que son aquellos que, como veremos adelante, son utilizados
en el establecimiento del mix de intervenciones seg n los criterios d el

Para mayores detalles sobre los dems ndices relacionados, se recomienda

1 lctura del captulo 4 d el l ibro Administracin Moderna de Mantenimiento)) ,
de autora del Profesor Lourival Tavares.

NDICES DE

GESTIN DE EQUIPO S

D E FALLAS OBS ERVADA - Relacin

el nmero total de tems con fallas (NTMC

nmero total de mantenimientos correctivos)
: el tiempo total acumulado durante lo cual
conjunto fue observado (H ROP).
..

64

TMEP

NTI\.1 C:
HRC)P

======= Uua Vis in del Af(lnfenimieJtro CPntrado r.?n el Negocio

Lourival Tavaresl Mcwco Calixtol Paulo dos Santas/ Jafo da Silva

TASA D E R E PARAC I N - Relacin entre el

n mero total de tems con fa llas (NTMC) y el
tiempo total de i ntervenciones correctivas en
estos tems (TTMC) en el periodo observado.

considerado.

I\JTiv1 C

TTi'"'1 C

D ISPON I B I L I DAD DE EQU I POS Relacin

entre la diferencia del nmero de d as del

period o considerndose 24 horas por da

para cada tem ( H CAL) y el total de horas D I :3 P ;::
de mantenimiento en estos tems (HRMN)
Y el nmero de horas calendario ( H CAL) e n el
periodo considerado.

TIEMPO M E D I O ENTRE FALLAS - Relacin

entre e l producto del nmero de tems (NOIT)
por sus tiempos de operacin ( H R O P) y el
nmero total de fal las detectados en los tems
(NTMC) en e l periodo observado.
T I E M PO M E D I O PA RA R E PA R A C I N
Relacin entre el tiempo total de interven ciones
correctiv as en un conjunto de tems con fallas

\\-\IMC') '1 e\ nmeo de la\\as detectados

supervivientes

\'\1\c;::.) \:\ \<y"\\<::J::>.C::. c::.\><s'N'O.<:::. .

;
! '

;: ;:

: '

TIEMPO M E D I O ENTRE MANTEN I M I E NTOS

PREVENTIVOS - Relacin entre e l prod u cto
del n mero de tems ( N O IT) por sus tiempos
de operacin ( H RO P) , en relacin al nmero
total de i ntervenciones programadas (NTMP)
en el periodo observado.

. considerados.

66

}: 1 [11]

y e l nmero total de tems

CONFIABILIDAD 2 - otra forma de cuantificar

la confiabilidad es expresarla por la relacin
.
CON
en' tre t'lempo med 1o entre fallas (TM E F) y l a
; s matoria del tiempo medio para reparaciones
(TMPR) y el tiempo medio entre fal las .

TfvlEP

H"
A_
l
H'._
T_
_
< 1 L-l l]
Tlri/EP'

_
_

_
_

CONF IABI L I DAD 3 - e l res u lta d o d e l a

sustraccin d e l a s horas totales de operacin
H.T1 _
--_-irf.:'.': :,: l iJ D
(H RO P) por el nmero total de mantenimien tos CONF---lfRCD
correctivos (HTMC) d ivididas por las h o ras
'
tot les de operacin nos suministra, tam b i n ,
. . las horas d e confiabilidad.
_

TI E M PO M E D I O PARA MANTE N I M I ENTOS

PREVENTIVOS - Relacin e ntre el tiempo total
de operacin de u n conjunto de tems ( HTMP)
y el nmero total de intervenciones preventivas
efectuadas en estos tems (NTMP) en el periodo

H C ,A,L

C O N F IA B I L I DA D - C orre s p o n d e a l a
probabilidad de q u e un equipo o activo opere
con xito, bajo condicion es ope raci o n a les
definidas por un periodo de tiempo determinado.
Es la relacin entre el nmero de tems

HTMC

TI E M PO M E D I O PARA FALLAR Relacin

entre e l tiempo total de operacin de u n
conjunto de tems q ue no s ufren reparacin
(HROP) y el nmero total de fallas detectados
en estos tems (NTMC) en el periodo observado

)
-"--'-'---- '

es la relacin entre las

horas calendario (HCAL) por la sumatori a de .

. .

las . horas cal e nd a r i o y horas tota l e s d e

.mantenimiento correctivo.

HG4L

CONF ------ l U CI
lf(UJL

-1- HI1VlC

67

Lourival Tavaresl Marco Calixlo Pardo das Santos/ Joiio da Silva

========.....=--:._-:

======

Una

Visin del ){antenimiento Centrado

e n el .Negoco

gastadas en rdenes de servicio ( f-11- I O S ) .

PERFORMA N C E O D E S E M P E O D E LOS
EQUI POS - Relacin entre e l tiempo total d e
operacin d e cada tem controlado (HROP)

y la d iferencia de este tiempo con el tiempo

de

.
I: HROF'
xl OD
I: (HROF' - HHilN)

PE R F

m a n te n i m i e n to s e n e s t o s t e m s

..

CO M P O N E N T E

M A N T E N I M I E N TO

NO CONFORMIDADES DE MANTENIMIENTOS

DE

p re v i stos ( N M P R ) m e n o s el total d e

N L. F M

mante n i m ientos ejecutado e n u n periodo

c o n s i d e ra d o ( N M E X ) y

e l tota l d e

t\HvlP R

N tv1EX

del manteni miento (CTM N ) y la factura cin d e

empresa en e l periodo ( FTE P ) .

Ntvl PR

DE

S ERVI CIOS

REDUC CIN DE

C OS TOS - Relaci n e ntre

t
el rabajo en m a n te n i m ie n to p ro g r a m a d o
(TBMP) y el ndice a nterior ( C M FT).

DE

MANTEN I M I ENTO - Re lacin e n t re l a

d ifere n c i a d e

las horas d e

servicios

ejecutados ( H M EX) y p revistos ( HM P R)

..

para u n determinado periodo (da, semana

las horas de

servicios previstas

para este periodo ( H M P R ) . periodo (NMPR).

ALIVIO DE S ERVICIOS DE MANTE N I M IENTO
s e r v i c i o s p re v i s ta s ( H M P R ) y

..

ejecutadas ( HM EX) p a ra u n d etermi nado

A.L S M

L.H MP R- 2H M EXX1
2,H MPR

Relacin entre los gastos totales ele m a n o de

obra externa (CMO C - costo d e mano de
OOra contratada) y la mano de o b ra total C t11 ()E

DEL

1,

:1

c:: l\ilFT

= :ce-.,.----,-

}{ 1 00

MANTE N I M I E NTO

las rep a r a c i o n e s correctivas

TB fvl F'

donde C M O P corresp onde a l costo d e m a n o

d e obra propia) durante el periodo conside rado.

de servicios previstas para ese periodo (HMPR).

\jN

00

periodo (da, semana o mes) y las horas

CTf\,..1 1\l

COSTO DE MANO DE OBRA EXT E RNA

' AmJ'1" '"1 en los servicio s ( C MOC+C

MOP,

- Relacin entre la diferencia d e las horas

l.:::: rv'l FT

.R O G R E S O E N L O S . E S F U E RZ O S D E

mantenimientos previsto en este periodo (NMPR).

SOBRECARGA

POR

FACTURACIN - Relaci n entre e l costo total

- Relacin entre el total de mantenimientos

de

C O S TO

de la produc cin (CTPR ) .

(HTMN).

o mes) y

DEL

. MANTE NIMIENTO - Relaci n entre el costo

total del manten imiento (CTM N ) y el costo total

los

costos

d i r e ct o s

de

x oo
cDrv r.J

D ICES D E G ESTIN DE COSTOS

COSTO D E UNA HORA D E MANTENIMIENTO

- Relacin entre el costo de mano de obra d e
mante n i m ie n to ( C M O M ) y las horas-hombre

68

CHI'v1[\j

CMOM
HHOS

x1

- Relacin entre los costos

las

69

Louri\af Tavaresl

Alarco

Calixto/ Pauto dos Santos/ Joao da Silva ======

===== Una

re paraciones cor rectivas (CTCR) y el n mero

COSTO DE MANTEN I M I E NTO EN RELACI N

A LA PRODUCCI N - Relacin entre el costo

total de mantenimiento (CT M N ) y la prod uccin

total en el periodo (PTPR).

propia (CMOP) y el costo total del rea

. de mantenimiento en el periodo considerado

entre los gastos con materia l (C MAT) y e l

.costo total del rea de mantenimie nto e n e l
.
periodo considerado (CTM N).

Relacin entre el costo de entrenamiento

nmero de personas entrenadas (NPMT).

! .

r::=: F: tvH

. INMOVILIZACI N EN REPU ESTOS Relacin

entre el capital i n mov i l iz a d o en repuestos
'(CISB) y el capital i nvertido en Equipos ( C I EQ ) .

del personal de mantenimiento (CT P M ) y el

CTf\t1f\l

COSTO PER C PITA DE E NTRENAM I E NTO

,,

Negocio

RELATIVO CON MATE RIAL - Relacin

de mantenimie nto (CT P M ) y el costo total de

mantenim iento (CTM N ) .

:III) NDICES DE

CO STO DE MANT E N I M I E NT O POR VAL O R

DE V E NTA - Relacin entre el costo total d e l
mantenimiento acumulado de un tem (CTM N )
y e l valor d e reventa d e este tem (VLV D ) .

en el

COSTO RELATIVO CON PERSONAL PROPIO

-' RelaCin entre los g astos con mano de

COSTO DE ENTRENAM I E NTO - Relacin

entre el costo del entrenam iento del personal

de{ 1\.fan!enimienta Centrodo

acumulado de manteni miento (CTMN) y el costo

de adquisicin de un Equipo nuevo (VLRP).

total de i nterru pciones (NTMN ).

1'

Visin

C1lfVD

- ::c i Cl O

--

GESTI N D E REC U RSOS

EN
PREVEN T IV O

CO STO G LO B A L
Val o r d e Repos i c i n
(VL RP) menos l a suma del Valor de Venta CMVD VLRP _ (VL
(VLVD ) con E l Costo Total de Manten i m iento
de un determi nado Equipo (CTMN).

= =---

MANTEN I M I ENTO
Rel acin entre las h oras

: hom bre gastadas en trabajos programados

HMP) y las horas-hombre disponibles

1 00

REPU ESTOS
DE
POR
C OS T O
MANTEN I M I ENTO - Relacin entre e l capital
inmovilizado en repuestos (CISB) y los costos
totales de manteni miento (CTM N ) .
COSTO DE MANTEN I M I ENTO P/COSTO D E
REPOS ICI N Relacin entre e l costo mensual
70

EN

'

MANT E N I M I ENTO

gastadas e n reparaciones correctivas

(HHMC) y . las horas-hombre disponibles
(HH DP).

OTRAS ACTIVIDADES Del PE RSONAL DE

Relacin e ntre l a s IJA.Pfv1

horas-hombre gastadas en activid ades n o

'1 0 0

71

Lourival Tavares!

Marco

Calixtol Paulo dos Santos! Jaio da Silva

======

jub il ac i n ) y
: (HHD

conectadas a l mante n i m i e nto de los E q u i pos

'

de la u n idad de produccin, que l la mamos de

servicios de a poyO>> ( H H SA) y

hom bre d isponibles ( H H D P ).

MANTE N I M I E N TO

d i fe r e n c i a d e

las horas

disponibles (HHDP) y las horas-hombre

o cP M

:(EMMM) Y la suma de este efectivo con e l

.' Umero d e

="' '----'--:=-:-:-::-:-'--- ..:..;.;

- ;.: =

,-, Relacin entre e l efectivo inscrito ( E F I S ) y el

Relacin entre las horas

TRF'rvl

L HHDP

T I V O R EA L O

horas-hombre disponibl es (HHDP).

a'lejadas por v a c a c i o n e s , a c c id e n t e s ,
E FM D
.
enfermed a d e s , s a l i d a s a b o n a d a s ,
en trenamiento externo, apoyo a l a otra

)HHCT .
HHDP

..,
..:...
=:!.,.._
..
_
_

N EC E SAR I O

'

E S T R U CT U RA 1 E N VE J E C I M I E N T O D E

P E RS ONAL / A NT I G E DAD - Relacin entre

trabajo ( H H PA - horas-hombre prximos a l a

(H
. H E F - H H H ..!I.f '
. X 1. 00
'"""'
LHH E F

E r-.J

de mano d e obra d e l r e a d e

- ,-------

las horas-hom bre con ms de X)) aos d e

_ _

1 uu

ENI M I ENTO -Relacin entre e l total d e

l a s h oras-h ombre

disponible s (HHDP).

y faltas no abon adas ( H HE F- H H H A F ) y

- R e l a c i n e n tre l a s h oras - h o m b re d e

D Pl\EI
.
,\
.
D P.A.EI + DTBR

hdras hombre efectivas ( H H E F ).

ESTRUCTURA/ PERSONAL DE SUPERVISI N

s upervisin ( H H S P ) y

1 00

E F E CT I V O M E D I O

-' Relacin e ntre l as horas-hombre

ESTRUCTURA 1 PERSONAL D E CONTROL

en e l control del mantenimiento ( HHCT) y las

EFE .A.

= -=----

horas-hombre d isponibl es (HHDP).

EPCT

IF'ET

DEL
PERSONAL
1
.. .

SENT SMO - R e l a c i n e n tre l o s d a s

.
DP.A.EI
por a usentismo (DPAB) y la s u m a d e
.
estoSdas con los trabajos ( D PAB+DTB R).

E N T R E NA M I E NT O D E L P E R S O N A L D E

- Relacin entre las horas-hombre envueltos

dimisiones

. efectivo estable a A <<>> aos o meses ( E FEA).

personal n o f u e ocupado en n i n g u n a actividad.

las

. <. leo

DEL PERSONAL/ ESTABILIDAD

indicando, por l o ta nto, cuanto del tiempo d e l

personal de m a n te n im iento (HHTR) y

tran sfe ren c i a s y

NOTR + tlOD\.!)

. :-Vlntarias (EMMM+NOTR+NODV).

sobre las horas-hom bre disponibles ( H H D P ) ,

h o m b re g astada s e n e ntre n a m i e nto d e l

v1_
..n"
_
1 __
_
3
- _
E t_

_
_

tra b aj a d os ( H H M P + H H M C + H H SA )

MANTEN I M I E NTO

DE

....
. medio en los M meses precede ntes CSMP :-:

Relacin entre l a

l a s h o ra s - h o m b re

M OV I M I E N T O

Relacin e ntre e l efectivo

H O RAS N O P U R I FI CADAS D E P E RSONAL

DE

las horas-hombre d i s p o n i bles

EE F'I

Y.H HF)A X.
)HHDP

."'--'

.
.

mantenimiento ( H H M N ) y el total del re a d e

produccin (HHPR).

. .

F I C I EN C I A

D E LA P R O G RA MAC I N

acin e ntre e l

n mero de

h oras

72

"
-::.:....--

..
.. .
..
.

73

::==:=:=:=:=:=:====

Lourival Tava,.es/ Marco Calixtol Paulo dos Santos! Joiio da Si/vq

progra m a d a s

p a ra

ej e c u c i n

del

mantenimiento (HRPE) y el n mero d e horas

efectivamente g astadas e n los servicios

):'HRPE >Vl
. OU
EFPG HREG
.-

"-'

(HREG).

el n m ero de

rd e n e s de

real izad as p or falta d e

TASA DE FRECU E N C IA DE ACC I D E NTES

N m ero d e

a c c i d e ntes c o n p e rs o n a l d e

mantenimi ento (NAC O ) por m illn d e h oras

m a n o d e o bra

LIBERACI N DE LA O P E RACI N

entre el n mero de

rdenes d e

pendientes por falta de

operacin ( O SPO) y

FTMO

L.....

)' OSTP
'--'

x1 no

"'--'

__,

la

LBOP

rd enes d e servicio emitidas en e l periodo

"' n spo

-OSTP
/

)( i 00

mant enim iento e n stock (TI ET) y la canti

dad
de estos tems ( Q I ET) .
NAC I O N A L I ZA C I N D E

(OSTP).

Rel acin e ntre l a

H O RAS D E

d e espera d e material ( H E MA) y las horas

suma de

los t e m s d e

TEMA -

HElvlA
-

HTNfN

>< l iJ O

de uso comn) nacion ales ( I ENC) y el total de

BACKLOG - es la relacin entre la tasa de llegada

H O RAS DE I N T E RRU P C I N
D E B I DO A B SQU EDA D E MATERIAL -

de las respectivas rdenes de servicio (Los). Donde

material e n el almacn por las horas totales d e

mantenimi ento (HTMN).

TA SA DE

H O RAS DE E S P E RA DE LA

S U P E RV I S I N
Relacin e ntre l a s horas

totales d e espera d e la su pervis in para e l

cierre d e la orden de servicio ( H ES ) p o r las

horas totales de mantenimiento ( H TMN).

..

'-/1 u
G

.F<._

TIET
RTET OIET
=

'1 00

NC: ET

1 00

de las rdenes de servicio y la tasa de atencin

TAS A DE

( H I MA) d e las activid a des p ara bsqueda d e

- -

los tems e n stock (QI ET) .

totales de m antenimiento ( HTMN).

Relacin entre las horas totales de i nterrupcin

'

REPU ESTOS -

mantenimiento e n stock (repuestos y material

E S P E RA D E

MAT E R I AL - Relacin entre las horas totales

HHTB

(H HAC) por miles d e horas hombre trabajadas

ROTACI N DE STOCK - Relac in e ntre

la
los t i e m pos d e los tem s d e

servicio

l iberacin d e

1, J A -- e

(HHTB).

suma de

Relacin

e l n m ero total d e

Horas-Hombre perdidas debido a accidentes

> oc::; M o

servicio emitidas en el periodo (OSTP) .

74

TFA

TASA DE G RAVE DAD DE ACC ID E NTES -

servicio n o

(OSMO) y el n m ero total de rdenes d e

TASA D E

del lvfmaenimiento Centrado en el Negocio

hombre trabajadas ( H HTB).

FALTA D E MANO D E O B R A - Relacin entre

::==:=:=:=:=:=:=:=:=:=:= Una Visin

TI MA =

HlMA
HTJYill

>n OO

la tasa de llegada es corresponde al nmero total

de rdenes de servicio abiertas en la unidad de

tiempo y la Tasa de atencin representa el nmero

total de rdenes de servicio atendidas en la u ndad
de tiempo.

IV)

I N DICADORES D E RD E N E S D E S E RV I C I O

En los ndices referentes a las rdenes d e servicio, debe ser considerada la

naturaleza d e las solicitudes: normales, emergencias y urgente s .

75

,======= Unt1 Visin del lilanfenimiento Cenlrndo en el Negado

S/va
dos Sanosl Joiio da
co Calxtol PalllO
Lourival Tavaresl Mar

ser
1 a ocu rre n cia , que puede
.
de 1 niv el de gra ved ad d e
La t1po log ,ta d epe n d e
.
z:
d e l a sig uie nte m atn
car act eriz ada a tra vs

Mantenimiento, un Costo Estratgico

.. . .

RE N C IA S
MATR IZ DE OC UR
EM ER GE NCIAS
:=:

5% de las

o c u rren c ias
t ot al e s

Acc iden te c o n
mu erte
D ao am bie nta l
p e rma nen te
D ao p atri mo ni al
grav e
P e rdid a d e
fac tur a c i n c o n
riesgo d e per de r
l a i mag e n o tue ro

>5% e s:1 0% d e

85% de las

l a s o cur re n cia s
t otale s

ocu rrenc i a s
tota les

.1\c c i d ent e G rav e ,

no fata l

Inci den te

Da o A mb ien tal
G rav e

Agr esi n
A mb ien tal

o a o P atri mo nia l
Relativo

Sin d a o
patrimo nial

Per did a d e
F act ura cin c o n
imp act o M e n o r

Sin p e rdid as

poltica para su man te n i m i e nto. A n es comn q u e observemos la

adquisicin d e un d eterminado e q uipo s i n e l estudi o d e su manteniblidad .

"'"''""'"'u'"

d de
s de ser vic io con pno nda
1 nm ero tota l d e rd ene

TO SE =

(NTOS ).

NTOS

. .

76

r la vida til y, consecuer:Jte m e nte, el tiempo y utilizacin de l os

de costos permite al empresario o btener e l mejor res ultado de sus

uvtaiams.

ganancias de competitiv i d a d , adems de mayor agil idad y

= NTOS

rmas y reacondicionamie ntos, en vista a q u e ellos contribuyen a

>cnlronirnjento preventivo y correctivo, l i mpieza y material de oficina.

e s la
RV ICI O EN U R E CIA .
TASA D E OR DE N D E SE
(
pno nda d de urg enc ta
con
io
vic
ser
e
d
s
ene
.
n me ro tot al d e rd
vic io (NTOS ).
ser
e
d
s
ene
rd
de
al
.
nm ero tot

TOS U

que p u eden ser capita l izados y apropiados en el activo fijo son

fines contabh9s, los g astos p u e d e n ser divididos e n : i n specci n ,

NTSE

NTSU

n L a s fue rzas d e l m e rcado. E l escenario actu a l d e l mercado

'lera es m u y b i e n explicado, a travs d e los d i agramas a doptados d e
fu e rzas d e Porter.
determinar la vida til de un equipo, es fundamental investigar y establecer

S ig n ific ativ a s

RV ICI O EN EM ERNC IA
TASA D E OR DE N D E SE
ene s d e ser vic io
el n m ero tot al d e rd

, Las actividades de mantenimiento priorizan e l uso racio n a l de los equ ipos en

, l a b sq ueda efect i v a de la ca l id a d y p ro d u ct i vi d a d . Los costos d e

NORM AL

UR GEN CIA

c esa nte
pe rman e nte .

'r"'""'"' r,nn

Peter Drucker, es i n c u mbencia y responsabilidad de l a

todo l o q u e afecte e l desempeo d e l a i n stitucin y d e sus

77

.h l
Lourival Tavaresl Marco Calxtol

Pauto

dos Santos!

Joiio

da Silva

resultados}}. La visin estratgica del mantenimien to comienza en la

de los res ultados, a barcando por entero el proceso y el desempeo
la cadena productiva (cadena econmica).

,======

Financiero

aplicabilidad en la gestin d e los servicios y mtodos.

N eces i d ad d e cambio de

parad i g m a e n la

del m ante n i m ie nto

En los d as actuales, a n reza en el M antenimient o el paradigma

cual l a mejor manera d e contribuir con el proceso productivo de la
es garantizar el mximo d e d isponibilida d d e s u s Equipos. Esta

78

Negocio

intesante por l a d i sponibilidad tiene s u s ra ces en los problemas de cese

dentro de su lnea de generacin de producto.

la rotura no planeada del proceso productivo de la e mpresa

.toc:la orden de problemas, desde la posible acum ulacin de materia
en tock hasta la total interrupcin de las ventas del producto acabado.

' "' n'"'"''n,

..

Es una realidad que los daos, d efectos y paradas son males, que necesJt<3n
ser evitados. Pero como evitarlos? Existen dos maneras bsicas,
encontrar la raz de la fal l a , para que sean tomadas med id a s vision
e l i m i nacin de su repeticin. La otra, evitar la perd i d a de
analizando el pasado y tendencias para el futuro, conociendo lo que .

e l n iv e l gere n c i a l d el m a nte n i mi e nto , s i ntetizan d o l a s i n form

',
tecnoeconom ica, que permita hacer la eleccin ms racional,
viable a l equipo o s i stem a , d isminuyend o as los costos e n funcin

3.3.

en el

que la cond icin im periosa de elevacin de la disponibilidad, tan

por la organizacin em presarial , foment el desarrollo de la
mnoruor ., y de la Gestin del Mantenimiento. Surge de ah una idea tcnica
'filosfica que acab fundamentando toda el protocolo de la mantenibilidad .
. losprocedimientos de Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Predictivo,
Mantenimiento Productivo Total y de la propia I ngeniera de Confiabilidad se
laron aceleradamente , y l legaro n a la madurez trayendo consigo
base cientfica y tecnolgica.

Comeic ial

Opnacin y
Produccin

Visiim del A1anrenimienfo Centrodo

:de ganancias cuando la empresa es v ctima de paralizaciones, en virtud de

La mejor forma de d efi n i r la apropiacin d e los costos es

actividades por funcin. De m anera simplificada , tenemos lo
Corp:m1ci1\
Industrial

Una

de los aos 90, con los cambios h i stricos llevados a efecto en la

nacional e i nternacional, las organizaciones i nd u striales vienen
una severa cada en sus mrgenes de l ogro . Para rea ccionar al
o de reduccin de los mrgenes, la solucin encontrad a fue la
bsqueda de la elevacin d e l a calidad del prod ucto o servicio ofrecido al
: m ! ri"J:ll'ln consumid or, a l m ismo tiempo en q u e se pro movan grandes
lnv,P.rc:rnm>:: en activos fijos con la finalidad de obtener significativas ganancias
no a "'"" la (comercializacin de altos vol menes de prod uccin).
es empresariales, s obre todo las del ramo i n d u strial,
ron elevados costos ind i rectos , que fueron acarreados por las
as inversiones rea l izadas en periodos a nteriores, d e modo que
los costos de adquisicin d e materia-prima e insumos, aadidos
costos indirectos, representan algo cercano a u n 90% de los costos
ies de generacin de producto. Como los costos de m aterias primas e
, en genera l , son d i ctados por los proveedore s , y siguen u n
propio d e la coyuntura rnacroeconmica, m u y poco se
.hacer para minimizarlos. Resta , ento n ces, como alternativa a l a

. ..

79

Lourival Tavaresl

Ma rco Ca/ixtol Paulo dos Santos! Joiio do Silva

o rganizacin, lanzarse en un amplio y riguroso plan de control sobre sus

costos indirectos, examinando precisamente la elevacin de la rentabilidad
del proceso productivo.
Esta n u eva tcnica de reduccin de los costos genera una nueva necesidad
d e la pragmtica d e la I ngeniera y d e la Gestin del Mantenimie nto sea
adecu a d a a la maxi mizacin d e la renta empresari a l . As, en los das
a ctuales, n o basta que l o s agentes mantenedores gara nticen elevada
disponibilidad d e los Equipos productivos , porque la elevacin de l a
d i s p o n i b i l i d a d puede e n c a recer ms l o s costos d e l o s estrictamente
necesari os , para gara ntiza r l a generacin del producto o servicio. Por lo
tanto, el paradigma d e que la I ngeniera de Ma ntenimiento deba elevar la
d isponibilidad a cua l q uier costo , debe ser u rg enteme nte sustitu ido por el
paradigm a de que l a I ng e n iera d e Mantenimiento deba trab ajar con la
finalidad d e elevar los i ng resos de la empresa. U rge, pues, que ms q u e
nun ca los age ntes de mantenimiento pasen a tener u n a amplia visin y
!;

11 ' ) .

1, ,
,,

actuacin s istemtica d e ntro de sus o rg a n izaciones, d e tal modo que las

tcnicas d e I n geniera y Gestin del M a n te n i miento , ya plena mente
desarrolladas y consolidadas, sean tiles a l a maximizacin d e utilidades.
Cambindose e l paradigma, se cambia la forma de pensar y actuar. Y
cambindose la forma de pensar y actua r, se amplan los horizontes del
conocimiento. As es que los conceptos propios de las Ciencias Estadsticas
y, ms recientemente, d e l Anlisis y Administracin Financiera pasan a
figura r en el ideari o tcnico fi losfico d e l a I ng e n iera y Gestin del
Mantenimiento.
3.4.

ndices de Mantenimiento - Los benchmarking

tendencias en Brasil

Entre

1 985 y 2003,

==
===

Uno Vi.s)n

del

Afnntenimiento Celltra._dli

en e l Nego cio

ma nte n im ie nto , F uer on eva lu

a d os 49 nd ices dife ren te"'"
de 1 os cua 1 es 25
a pa cen con respuestas ms
frec uen tes , que tam bin l lev
en con side raci n
1o
sec tor s q ue res po ldie ro n ,
p o r lo me nos , 3 cue stio narios
de m s d e
3 q u e s o n Cita dos en las
Inve stig acio nes :

;::0:8;;: pr:senes e n tod as la i nvestigaciones, siendo

sus

es. a mis ma obs erv aclo. n es

vl ida par a los sectores
.
q ue tLIVIe
ron ma yor n mero de com pa
as rep res entada s.

r
1

CM FT - C os to de M a n te n i mie nto P 1 fact

urac in
CM IV - Cos to de Man
teni mie nto :- 1 I nver sin
,
. C R P S - C osto Rela
tivo d e l Pers ona l p ropi
o
C R M T - Cos to Rela tivo
de M a te r i a l
C RC T - C os to Rela tivo
de Con trata cin
C ROT - O tros Costos
Rela tivos

EQU IPOS

TIIS P - Disp onib ilida

d d e Equipos

J
L

1 M ATE RIA L ES

I M E Q - Eda d edia
de los E q u ipos (Ao s)
MT MS - Mate nale s Mov . de e s toqu e (mes
es
,.::
TBM C - Trabajo en Ma
nte n i m i en to Co rrec tivo
- Trab o e n Mtto. P reve
ntivo Pffi emp o
ACTIVID ADES DE MAN
TEN I M I E NTO_,!
Trab<lJO en M tto. Prev
entiv o p/Es tado
1

1
;:;
/ ;

OAP M - Otra s Acti vida

des Pers ona l de M tto.
Pers ona l d e M ante n imi
e n t o Tota l

.f SPT

;:

DIST RIB U C I N DE L PER

SON AL

FOR MAC IN DEL P ERS

ONAL

PSP T
Pers ona l de M ante n imie
nto / To ta l
P S C T - Pers ona l Co ntra
tado / T ota l
PSC P - Pers onal Con
tratado P ropi o
PSS S - Rela cin d e S
uper viso res 1 Sup ervis
i n.
P ST O - Pers ona l - Rota
tivid ad - T u rn Over

Jl

PSS P - Pe rson al de Nive

l Sup e rio r / Pers. Mtto
.
Pers onal Calif icad o 1
P e rs o n a l M tto.
PN Q - Pers ona l N o
C a l ifica do Pers . Mtto
.
STR P e rson al e n En
tre nam ient o

:SQ L

1
l.P
r

la ABRAMAN efectu, once veces, el levantamiento de

ndices d e mantenimiento en el pas, desarrollando ms de 1 .500 cuestionarios

respondidos por ms de 3 . 000.000 d e empleados de empresas , de los cuales
ms de 500 .000 son del rea d e mantenimiento . Por otro lado, a fin ales de l
2 00 1 , fue d i v u l g a d a u n a i nvestigacin de n d i ces i nterna c i o n a l es de

ORGANIZACI N DEL
M TTO.

SEG URI DAD EN El

MTTO.

O GC T
O rg an izac in
Cen tral izad o

OGDC

Mantenimien to

Org aniz aci

n
M a n te n i m i en to
1 iDesce ntra.
loGM S - O rg a nizacin - M a n te n i m i e n

to M ix to

TFAC - Tasa de Frec uen

cia ele Acciden tes
LTGA C - Tas a de G r a veda
d de Acc iden tes

80
81

Una frisin del Afanrenimiento Centrodo t'lr el Neuocio

Q

s! Joao da Silva
o Calixtol Pauio dos Santo
Lour ival Tavaresl Marc

, sien do sus
tes en tod as las i nvestig acio nes
Alg u nos sectores estn pre sen
sectores
ma obs erv aci n es vali da para los
resu ltad os ms confiab les. La mis
pre sas rep res ent ada s.
que tien e ma yor nm ero de em
y, a par tir de
tod a l a i nfo rma cin dist ri buid a
El trab ajo con siste en pro ces ar
ten den cia,
y par a cad a sector, las curv as de
ah , est ablecer, par a cad a nd ice
os por la
ltad
u
una bue n est ima tivo de los res
que nos per mita n no slo te ner
tar sus valores
ada , si no tam bin pod er proyec
can tida d de informacin proces

!'

en el futu ro.

'

i. l l .
!1

'.

' , .

con clus ione s

in , son ana liza das slo las
Par a sim pl ifica r est a pre sen tac
par a los
que pue den servir de par metros
rela cion ada a la me di a Bra si lera
ms
Ade
.
ales
olas con las refe ren cia inte rna cion
diversos sectores y com par nd
lida d de los
dia Nac ion al , aba rca ndo la tota
de esto, por trat ars e de la Me
de con fiab ilida d .
dat os, lo que le da un bue n n ivel

stos rsultados fueron comparados con

los valores de Jos indicadores

Internacionales , considerados como benchmarlcing.
El benc marking es definido como un proceso , sistemtico y continuo ,
para med i r, evaluar y comparar practicas en relacin a lderes reconocidos.
que dter Jnan la mejora en el d esempeo, que puede ser obtenida en u n
organ JzacJon .

Obviamente q u e esta mediciones, evaluaciones y comparaciones slo

_
pueden ser obtemdas
Si l a organizacin tiene datos confiables y consolidados
para generar sus indicadores.

83
82

1''

,,

Lourival

Tavaresl l!vlnrco

3.5.

Con clus i o nes del Anl isis

Calixtol Paulo dos Santos/ Joilo

da

Silvn

=======:::::==-==-= Una Visin

t!l

Negucio

Con suave tendencia de red uccin hasta 1 999 , este tam b in puede ser uno
. de los facto res q ue c o n tri b u ye ro n a la d i s m i n u c i n d e l costo d e

C M FT - Costo de M a nten i m iento 1 F a cturacin

Ob srvese que l a tendencia de decrecimiento de este nd ice e n Brasil fue :

mantenimiento hasta aquel aio y p ma s u a u mento los aos de 200 '1 y

2003. Cabe destacar aqu la gra n d iferencia entre los ndi c es brasileos en

. relacin a los referenciales intern acionales, pues este es el factm donde se

recoge mayor actuacin para red uccin de costos.

estabilizarse en torno a u n 4,4%, lo q u e coincide con la m edia de los .

ltimos 1 0 aos. Su mayor valor reside en e l sector de transporte, que

tambin fue el responsable por l a gran variacin del nd ice de la dca d a ile

80 que la del 90, a u nque tambin haya presentado valores elevados, en

CRCT - Costo Relativo de Contratacin

La curva de tendencia de contratacin fue i nfl uenciada por los aumentos

1 990 y 1 995, que doblaron el valor del n d ice (y no fue p rop orcio nal -a

el periodo, en los sectores d e m i nera y siderrgico. Los resu ltados, de . ,

ltimos aos, de este nd ice estn dentro de los referenciales internacionales .

la disminucin de personal p ro p io). S i n embarg o se puede observar la

. reversin de esta tendencia en 1 997, a u n q u e retornan d o a l valor, en '1 999, y
volviendo a au mentar en 2001 , esta b i lizn dose en 2003. Los valores de este

y pueden ser consid erados buenos para u n pas en desarrollo q ue tiene

edad media de sus Equ i pos de 1 6 aos.

fndice, . en relacin al patrn i ntern acional, siguen proporcionalmente, los

ltimos aos, la variacin del n d ice de costo de m a n te n i m iento por

C M IV Costo de M a ntenim iento 1 Inversin

Como era de esperarse, el valor de este nd ice decreci, debido a la
de los g a stos d e m ante n i m i e nto, d ifirien d o proporcionalmente del
mantenimiento por facturacin . U n a de las j ustificaciones para esta

l'tor.nl'ro' ..'

de comportamiento est e n el hecho de q u e los Equipos fueron parcial

renovados (lo que se confirma por el anlisis del ndice de edad media
.
a excepcin del periodo de 1 999 1a 2001 , en m uchos periodos la
media no es proporcional al i ntervalo de dos aos entre las

tendencia, aunque suave, de decrecimiento de este ndice fue i nfluenciada

los sectores de mq u i nas/E q u i p o s , meta l rg i co, plsti co/g o m a y
saneamiento.
Sin embargo, conforme veremos adelante, el ndice relativo de
.
n
. interve ciones correctivas ta m b i n a n d a con te n d e n ci a negativa , en
contrapartida a lo de intervencin preventiva basado e n condicin. As ,

Esta misma renovacin puede j ustificar, en parte, la disminucin del

de manten i miento. Como en el nd ice anterior, su valor est dentro
refe renciales internacionales (en este caso ms prxi m o al valor
puede ser considerado muy bueno para u n pas en desarrollo.

judase presumir que s u d ecrecimiento est ms relacionado con aspectos

estratgicos que de i ntervenciones. Su valor, en 2001 , q ued un poco
' .

'

..

Cf!llfi'Jdo Cll

CRMT - Costo Relativo de Material

ms a centuada en la transicin de la dcada de 80 que la de los 90,

cuando sus valores, que giraban entre 6,5 y un 8,0%, bajaron prog resivamente
,
hasta a lcanzar, e n 1 999, l a menor marca ( u n 3,6%), volviendo a .

\fan!en imi.?o/o

CRPS - Costo Relativo de Personal Propio

La tabla i n d ica, claramente, u no de los factores que contribuyeron
d isminucin del costo de mantenim iento. Aunque en 1 997 haya
u n pequeo aumento, su tendencia fue de cada, esta b i lizndose a
1 999. Como en e l n d ice a nterior, su valor est prjimo al valor
referencial i nternacional.
84

diserepante en rel acin a los dems d e los ltimos o aos, y el valor

medio est por encima de la media d e los valores i nte rnacionales.
.

TBMC cTrabajo e n Mantenimiento correctivo

La te ndencia decreciente de la c u rva de mantenim iento co rrectivo es u n a

: : consecuencia de los resultados obtenidos en 9 1 y 9 5 , volviendo a aumentar
los aos sigu ientes . En B rasil an son m uy raros los casos de a plicacin de
1""'''1"\nf'or\tf'lc de mantenimiento estratgico)) , y los valores de los ndices

preventivo por tiempo no au mentaron proporcionalmente, es vliclo suponer

85

Lounval

Ta varesl

Marco Ca/ixtol Pau/o dos Santos! Joiio

da

======-== Una Vi.'!f del Afantenimienfu Centrado

Silvll

destacndo se el sector d e Papel/Ce l u losa, q u e present, en 2003, el valor

relativo del 5,9%, eq uivalente a casi 'l /3 d el valor existente en 1 999. La
tendencia de disminuci n del g rfico n o slo fue ms expresiva d ebido al
aumento del valor relativo en ms del 50% entre 1 995 y '1 997, y d e ms del
38% entre 2001 y 2003, haciendo que su configurac in l1aya sido suavizada .
.An consideran do estos i ncrement os de 1 997 y de 2003, sus valores son
. . compatibles con los patrones i nternacion ales.

que los res ultados obte n id os se deben a l a d isminucin del ndice

preventivo basado en condicin, reduccin d e la mano de obra calificida
d e l a i n vers i n e n e nt r e n a m i e n t o . L o s v a l o re s p resentados
significativamente mayores que los referenciales i nternacionales
50% a rriba , los aos de 200 1 y 2003, en relacin al mayor valor - un

li

TBPT - Trabajo en Mantenimiento Preventivo por Tiempo

Aunque la curva de tendencia se haya presentado de forma
los valores son a proximada mente constantes con algunas
significativas d u rante los aos 93, 95 y 99. Se resalta que, en 1 999,
un a umento de ms del 20% en este ndice (de 30,4 p/ 37, 1 ) y que el
del correctivo tambin a u ment (de 26,4' p/ 27 ,3), ratificando la hip()tes;is
encima de que el ndice d e correctivo fue provocado por l a
n d i ce de preventiva basado e n condici n , calificacin de
entrenamiento. A partir de 1 999, su valor es constante y se
d entro de los patrones i nternacionales .

In!
'

1.,,.

'

TBPE Trabajo en Mantenimiento Preventivo basado en condicin

Las curvas de tendencia de este ndice se p resentan en
i nversamente proporcional a l a s del ndice de mantenimiento
corroborando la h i p tes i s de q u e este tipo de m a nte n i m ie nto
significativamente ms eficaz que el de mantenimiento preventivo por
Su valor medio, sumado al de mantenimi ento preventivo por
presenta con valor de aproximadamente un 52%, que es bien s
valor s ugerido por los referenciales internacionales. Como veamos
valor medio del ndice de mantenimiento correctivo tambin est por
d e los patrones i nternacionales, esto significa que la diferencia
actividades del personal de mantenimiento que incluyen anlisis, reing
de mquinas y procesos, mejora de sistemas de gestin etc.) est
practicada en valores inferiores a los recomend ados (que debera
o rden d e , , un 30% m n i mo).
PSPT Personal M a nteni miento 1 Total
Los valores de este ndice confirman la disminucin progresiva del ncrcnn,,,:'
de mantenimiento, observada en el anlisis del costo relativo de
86

r!ll e ( Negocio

-Personal Contratado 1 Propio

era de esperarse , con la tendencia d e reduccin del personal propio
.del aumento de contratac in en relacin al personal total , los valores
reltivos de personal contratado y propio tuvieron un acentuado a umento.
Sus valores son compatible s con los patrones internacio nales.
PSSS - Relacin S upervisore s 1 Supervisa dos

La tendencia de este ndice es influencia do por l a variacin del ndice de

... personal propio y contratad o , y por la pol tica estratgi ca de la empresa .
Los valores actuales (entre 7 y 8%), q u e considera mos bajos, ind ican que
las empresa s estn , en la media, con 1 s u pervisor para gru pos d e 1 2 la '1 4
supervisad os. Aunque, como se ind ica , considere mos bajos s u s valores, los
'patrones internacio nales sugie ren que e stn entre un 4 y un 7%, lo que
.significa un superviso r para 1 5 a 20 s u pe rvisados.

con leve tendencia de au mento entre 1 993 y 1 997, con sideramos

lbs valores de este nd i ce muy bajos, sumado al aumento de mano de obra
calificada, indica una poltica arriesgad a e i nadecuad a. Se p uede observar
. q.ue los referencia les internacio nales sugieren un valor q u e es de dos a
catro veces el p racticado en Bras i l .

..
.

Hbras de Espera
De acuerdo con i nvestigac in, a mediados de la dcada ele 90, el valor de
hras de espera)) , que significa el tiempo de interrupci n del mantenim iento
debido a los fallas en la planificac in de las tareas, se presentab a en torno
a .un 25% en B rasil, valor que puede ser considera do excesivo en relacin a
87

Lourival Tavares/ "'v{arco Calixlol Patdo dos

Santos/ Jo do

da Silva

:=::=::=::=:= Uno Visin del

aunque el anlisis que se realizar a lo larg o de las paginas siguientes en

los patrones i nternacionales.

nada va en contra de la empresa, observan do que los datos h istricos son

muy antiguos y, ciertamente, no refleja n s u con d icin a ctuaL

Productividad del personal de mantenimiento

La produ ctividad puede ser defin ida como el tiempo en que el profesional de
manteni miento est efectivamente desarrollando las actividades par las
cuales fue contratado. E n m uchas empresas, este ndice es confundido con
actividad , siendo esta u n a de las razones por las cules el valor no
considerado e n los procesos de administracin del recurso humano. Su
conocimiento, medicin y acompaamiento, con el objeto de i nrrorr.onlr<>rln
puede ser u n o de los grandes factores de g a nanci a para las empresas.
Ociosidad del personal de mantenimiento
La ociosidad (o tiempo muerto) para el personal de m antenimiento; ..
empresas pro-activas, debe estar entre 6 y 1 0% como se indica en la
de indicadores internacionales. En muchas empresas, este valor se confund
con productividad, generando acciones equivocadas por parte de los
en relacin a la red u ccin de personal.

1 '

Efectividad Operacional G lobal

Se trata d e un coeficiente p rop uesto por el TPM , obtenido por el productode
la disponibilidad por el i n greso y por u n ndice de calidad, siendo s
fuertemente i nfluenciado por el ingreso, que est muy l igado a la
del personal de mantenimi ento .

"

,.

An l i s i s

de

los

I n d i c a d o re s

de

Una empresa de proceso, e n genera l , posee por l o menos una planta de

produccin, que consiste e n la principal materia-prima para la generacin del
producto. Los datos, que sern analizados a continuacin, contemplan varias
plantas de produ ccin, tota l izando u n n mero de once u n idades, en el i nicio
de los aos 90.

As! mismo, es bien p robable que haya d iferencias e ntre los costos de

..

. .

,:mantenimiento, s i fuesen comparadas dos plantas d iferentes, o an varias

,
. plantas, pertenecien tes a la compa a .
la pr?puesta de trabajo consiste en desarrollar u n anlisis d e l am biente
iinterno de la compa a, e n lo q ue concierne a l a gestin de a ctivos de s u
mantenimi ento.

Anlisis de n d i ces de C ostos

;

.\::n ra tabla siguiente, presentamos los nd ices de Costo de Manten imiento

por Factu racin de la empresa citada p a ra el n ivel de gestin estratgica
.

'(Directores y Supe rintendentes), donde aparece sealada, en la pri mera

col mna, la indicacin de las u n idades de produccin y, para ellas, los

,.
3.6.

11-1mlfel1imiento Centrodo t!n el Negoco

valores de facturacin en el periodo.

M anten i m iento
,: .

li
n

1 '

jil :

Estudio del caso: I n dustria de Proceso

}

;
..

El caso a ser analizado se refiere a u n a i n du stria de proceso instala:da:en

Brasil. El ejemplo es de u n a in dustria de distribucin de combustible,
en el tem 2.4 del capit u lo 2, el nombre de esta compaa tambin
omitido, ya q u e hasta l a fecha de l a concl usin de esta edicin, a n
haba con seguido a u torizacin expresa para l a divulgacin de su
88

Acontinuacn, est la indicacin del valor medio obtenido para cada u nidad
produccin en el periodo a nterior considerado, los val ores relativos de
.
gastos de mantenimiento por la facturacin e n cada mes del periodo analizado
y finalmente el valor medio del periodo actua l .
.

89

----- - - - .

I N FORM E GENERAL DE COSTOS DE M ANTENIMIENTO - NIVEL 1 ( ESTRATEGICO}

----

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PERIODO: 01/ENE A 311DIC

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Lourval Tavares/ Marco CaliJ<to/ Paulo dos San/os/ Joiio da Silva

de m a nten i m iento tenga

Uno Visin del Ah111fenimieuto Cenfrodu

en el Negocio

econmicamente sus funciones productivas. N o hay duda de q u e esta unidad

una ca racterstica particular, cuando es vista

deba ser m ira de

medidas de emergencia, en el sentido de desarrol lar e

Implementar un amplio plan d e gestin del manteni miento.

globalmente la org a n izacin, u n a vez q u e ocurre u n franco declive en el

i ntervalo q u e va de feb rero a j u n i o , para despus elevars e en e l seg undo
semestre.

Estudio de ht Unidad Pro ductiva 11" 4

C ua n d o restamos del i n d i cador global las u n i d ades crticas (plantas 3,8

11 ), s e obtiene u na cada m uy modesta, menos del 0,25% a l mes, conforme .

7,25
7,00
6,75
6,50
6,25
' 6,00
. 5,75
5,50
5,25
5,00
4,75
4,50
4,25 +"'-'-'-"-'---r-:.;__,...;-.:_,--'---r-:=-r---::..,,...-.:--;-.....;,.- :..:.-1

m uestra la g rfica a conti n u acin.

--- Total - Crncas .

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!'

1.1

'

. La planta 8 presenta la mayor facturacin, aunque su costo de mantenimiento

. del 9,34%, en promedio, de la fact u racin a n u a l , significa n d o una gran

prdida, de R$2. 1 6o.ooo,oo.

As, a pesar de que estas tres u n idades presenten gastos excesivos

m a ntenimie nto, cuando se hace la aglutinacin d e los datos, se verifica
los resultados de estas u nidades se d iluyen y poco interfieren en el
global d e l m an tenimiento, en cuanto al costo d e
facturacin.
Para a m i norar el i m pacto del costo de mantenimiento , sera
tod a s las u nidades implementara n un esfu erzo conju nto de

Adems, las prd i d a s rec u rre ntes del m a nten i m i e n to se hacen m u y

preocupantes e n la pla nta 4 , que tiene l a seg u nda posicin en facturacin
de la organizacin, pues esta unidad presenta u na l nea de tendencia
fra nco ascenso, i n d ica ndo u n posible descontrol en la

gestin del

A contin uaci n , presentamos su forma grfica.

ndices d e costo d e m a nte n imiento . N atura l m ente las u nidades

deben ofrecer propuestas m ucho ms austeras, sobre todo l a que se
a l a planta 3, ya q u e esta u nidad p resenta l a menor facturacin de'.
.
organizaci n - R$6.800.000,00 - y un costo de mantenimie nto de los .
a ltos q u e acaba red u c i e n d o s u s res ultados e n u n 8 , 33% , d onilitn;rlrln

92

93

Lourival Tavc,-esl Marco Calixto!

Pauto

==== Una Vis;u

dos Santos! Jo<Io da Silva

Res umen G en ernl de Costos de M ant enimi ento

>

R i e sgo
Me d i a e n e l
(patrr a n o ( ;bJ
d e I IO}

U nid a d e s d e
Prod uccin
F'l a nta

,.,.

C:. !
-;) (-t..::.
.

e o efici e nt e de

(! ' )

Vari a ci n

'

6 ,44% .

P la nta 3

0 .24

2 ,76h

P la nta 4

5 8

0 .62

10

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5 JO

0 ;20

6 ;28

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8 ,34%

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P la nta 7

5 f-)9

0 ,40

7 ,07%

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Pla nta 8

0 ,33

3 ,50%

P la nta 9

6 .4"1

0 6

5 ,GOo/.:.

Pla nta 1 0

4 ,84

0 ,48

P la nta "11

9 9

0 ,47

1: '

5 ,0'1 %

Los d at o s de l a pl a nt a G fu e ron n o rrna li za d o s p o r re gr esin

.

, r

Aplicando u n anlisis d e regresin simple en los d ato , es posile

.
que la planta n. 4 deber p rofundizar e l siguiente ejerCICIO financierO
.
costo de m a ntenimiento por lo menos un 2,00% supenor a aquel
el mes d e diciembre, l o que puede representar un i mpacto

Negocio

'

nidades destac ada s

J,.,., mc.nrirac

so n l a s pla ntas 5 y O , pues son l a s q u e ofrece n

i m pactos de costo de mante ni m i e nto sobre s u s
respec tivas

,5,00% y 4 ,84% .

anta 5, aunqu e presen te porcen tua l u n poco superi

or a l a d e n t:1 mero
en cuanto a la parte de i n g resos q ue es restad a
por e l mante n imiento ,

)
l

Cenlrado en el

Observando atenta mente l a u n idad n . 4, se verific a

q u e es l a q u e e nfrenta
mayores dificultades en lo q ue refiere al contro l financ
iero del mante nimien to,
una vez que presenta e l mayor factor de riesgo (0,62) y la mayor variab
ilidad
de la distribu ci n , eviden ciando l a falta d e un patrn
cohere nte e n el trato
de .los costos relacio nados a la a ctivida d .

,,

P la nta 2

F'la nta 6

del ;\4anlefiiwienro

7,06% sobre su factura ci n , con u n coeficiente d e d eterminacin del

representa el mejor model o de eficien cia e n e l contro

l d e l costo d e
. mtnten imiento, presen tando b u e n desem peo g lobal,
e l menor factor d e riesgo
. tod as las u n idades y la m e n o r v a ri a b i li d a d . Abaj o , se i l u s tra e l
iento d e s u s i n d i cadore s. La planta n. 5 atiend e a
l o s req uisitos
nimien to clase mundi al y cuyo model o (bench marlin
g ) podr venir
por las d iferent es u n idades prod uctivas .

r adopta do

ve, e l aborda je estads tico ofrece u n a amplia posibil idad

d e estudio
entre divers as p l a ntas ind ustri a l es de u n a compa '
. .
a , m u chas
Identificando bueno s desem peos ya existe ntes e
ntre s u s u n idades
productivas.

lmp{2cto del Costo de Mantenimiento sobre ei factur amiento de la Unidad

Planta nQ 5: i. medie 500% Factor de Hies_go! 020 Variabi1idiid 4, 07 ':.:

Planta n" 1 0 : i . rneda 4,34% factQr th; llic9u: UAH Vm a bHd;a!: U.!'! ;.
. 6,00
.5,75

(indicador probabil stico).

Los riesgos financi ero s en la gestin del mantenimiento d e las . ,
_
productivas en anlisis, juntamente con los indicadores de medra en el .
.
y variabilidad, estn d i scrim inados e n el i nforme a l iado .

..
,,

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OCT

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Tiempo ( Meses)

94

95

Lou..tval Tavaresl Marco Calix:1ol

Paulo

dos Santos/ Jolio da

Silva

CAPI T U LO 4
DMIN ISTRA C I N F I N AN C I E RA :

bilidad, la
Adem s , e n ambien tes h i strico s d e baj s i m a renta
jable q ue
modelo s i n ternos eficient es e s s i e m p re m s aconse

PARA E l M A N TE N I M I E NTO

el mercad o . .
bench marking externo , a u nq u e este consag ra d o en
La m ultiplica cin de

u n a prctic a de gestin eficaz de

. . E l Balance Patri monial

onal,
s uscitad a natural m e n te d e ntro d e l medio i ntraorg anizaci
e mpresa ,
desarro llada siguien do l a pragmtica c u lt u ra l d e l a
oportun
origen en u n a modest a u n id a d productiva, genera siempre
la e
decir,
es
,
a
m
s
i
m
a
l
l
e
mejora , ya q u e la e mpresa apre n d e con

balance patrimoniaF4 es, por as decirlo, simplemente un retrato fi nanciero

a empresa, el rep resenta, en un momento dado, un cuadro ilustrativo de

\a l:lffi\)\l:l'ii'la \)as:: \sus acXNas\, 0.: \a <.;u: :\\a O.e': as \)'a.S\\lasj, ':1 0.:
tsu\\aa \\na\ , a'\en\a c.uana se \es\an esas '?'a.\\las O.e sus ac\\\las,

" '1"c .cm

recoge u n iformizar patrones d e trabajo ya d esarroll ados y consolirl
hecho de que es
su propio medio, en u n a contin u a reflexi n sobre el
.
.
externo
entorno
el
en
e
u
q
ente
nteriorm
i
barato m i rarse

es denominado patrimonio lquido.

Ab:jo, se presenta una ilustracin de \a configuracin genrica d e un balance

patrimonia l .
Balance P atri m onial
A ctivo
Activo Circulante

P :ts ivo
Pasivo Circulante
Proveedores

Bancos

Salarios

Aplic aciones F in a n cieras

Impuestos a Recaud a r

Existencias
M at ra s- Prima s

Encargos

Sobre M ercanc a s
S o bre el Lucro

Proclute<s Aca!)ados
Activo Permane nte

Exi gencia a Largo Plazo

lmovliza de<

Financiamientos

Terren o:
Precios
Equp J S

Patrirnonio Lquido
Capital Social
l n te&racin de

(;apit81

Lucros .4 cumulaclos

A c tivo Tot::tl

96

======

Lourival Tavoresl A1arco Cahxlc/ Paulo dos Santos/ Jclio da Siha

Una Vi.'>'Jn del

J\1anlenimienlu

Centrado

e n e l Negocio

las partes de financiacin de largo plazo que favorezcan en un m is mo ejercicio

Los activos pued e n ser circul a ntes o perman entes. Los primeros poseen un
tiempo d e existe ncia menor, si son co mparados con los ltimos.

en las cuentas de pas ivos circu l a ntes, los cuales

sern liquidados a travs de desembolsos extrados de la caja de la e mpresa.
financiero e tc , fig u ra n
.

Normalmente, los activos circulantes sufren grandes cam bios a lo largo de ,

un ao fi na nciero, a l contrario de los activos permanentes, que pasa n a
La

cuando l a com pa a i nicia en su proceso d e adquisicin de bienes tangibles

co m o i n st a l a c i o n e s p re d i a l e s , e q u i p o s d e p ro d u cc i n , veh
computadores , en fin todo lo q ue es necesario para dota r l a
prod uctiva y de comerci a l izacin.

'
' .

la Empresa

conjunto de operaciones financieras proven i entes de Jos negocios de l a

.empresa, sumadas a l a s operaciones de pago de sus deudas y obligaciones ,
se d a el nombre de Gestin de Flujo de C aj a .

ntr "'"' "tr "t' ""'

A l o largo de s u vida econ mica, l a e mpresa puede ir adquiriendo

patentes de prod uctos. Puede tambin desa rrollar tecnologa propia, a

Gestin Eficaz de Caja de

caja es, por l o tanto , una cuenta patri monial d e a ltsima l i q u idez, pues es

de l os res ultados d e i nvestigacin y d esarrollo, d e ma nera que estos bienes

aunque n o sean ta ngibles, tambin i nteg ran el patrimonio d e la empresa.

< justamente de ah que salen todos los rec u rsos p a ra pago y es a h donde

objetivo de permanecer por la rgo tiempo en l a organizacin.

frecuentemente, sin ninguna remuneracin (o con rem u neracin poco atractiva,

si se compara con otras a lternativas de ren ta bi l idad fi nanciera ) , a u nque
. estn en una cue nta bancaria, pues no se podra lanzarlos en fondos ms
rentables, ya que deben q uedarse rigu rosamente esperando movimiento s de

Ntese, por lo tanto , que los activos perm a n e ntes son adquiridos con el

Cuando l a em presa rea l iza i n versiones en s u capacidad prod uctiva,

elevando el saldo de sus activos perma nentes, n o rmal mente haciendo
de fin a n ci acin a l argo plazo. Estas fi nanciaciones son captadas
mercado fi nanciero, en forma de prsta mos, q ue sern liquidados

entran in icialmente todos los recursos . Como es una cuenta d e l i q u idez

inmediata, los recursos fin a ncieros co nstantes de Caja perm a n ecen,

entrada y salida (las e ntradas elevan el saldo de la cuenta, m i entras las

salidas lo reducen ).

varios ejercicios financieros. E l endeudamiento contrado apa receren

La , gestin ideal de flujo d e caja es aquella q u e mantiene un vol u me n

balance patri mo n i a l , en la cuenta de pasivos denominada Compromisos a

Largo Plazo .

ptimo de recursos necesarios a las o peraciones de p a g o y cobro , no

debiendo contener exceso de d inero n i falta d e l.

Los activos circula ntes funcion a n como d ispon ibilidad es, q ue pueden
en las aplicaciones financieras, en la caja o an en las d isponibilidades
de corto p lazo , como lo son las cuentas de d u p l i cados y recibos de
El stock de prod uctos a cabados , as como aquel los referentes a l a
prima, tambin forman parte l o s activos circula ntes, y a q ue sufren
osci lacin, tanto en volumen como en valor monetario, a lo largo del
financiero (ao comercia l).
Los fi na nciamientos de corto plazo, como crdito ju nto a

Claro que no existe, en la prctica, u n a pe1iecta gestin de flujo d e caj a .

'Debido a la dinmica de l a s operaciones de u n a e mpresa, sobre todo cuando

se trata de una organizaci n ind ustrial, que domine g ra n parte de los sectores
que integran la cadena efe valor d e sus pro d u ctos (como prod u ccin ,
distribucin y comercializa ci n ) , no son raros l os momentos en q u e el rea

financiera constate la escasez de recursos para pagos, as corno tam poco

son raros los momentos de exceso de recursos i n movilizados en la Caja sin

n rr>\/C' "'

materi a-prim a , contratos de corto p lazo con presta doras de servicio, y

98

99

auxilia r en la gestin d e l fluj o de caja.

Es tarea de la mayor relevancia la constante observacin y gestin del

caja de la empresa, mirando fundamentalmente minimizar los casos de falta y

exceso de recursos para las operaciones de pago. Al m inimizar estos cascs,

minimiza lo que suele llamarse Costo Total de Posesin de Caja y, al

primero de estos mtodos consiste en la elaboracin del Fluj o de Caja

, cuyo o bjetivo p r i n c i p a l es e sta b l ecer u n a expectativa ele

tiempo, se eleva la lucratividad d e la empresa, a partir de l a gestin

los sobrantes monetarios extrados de esta cuenta de activo circulante.

Ntese q u e u n a gesti n eficiente d e flujo d e

1Cesida1jes futuras de u n a caja m n i m a para e n carar las operaciones ele l a

tm,, n"'"' ""

a l o largo d e u n periodo fi n anciero .

. .

biendiinensionado, e l Flujo d e Caja Proyectado podr ofrecer l a oportunidad

caja est

generacin de ingresos financieros, con excedentes de la Caja R ea l .

rel.a cionada con la m i n im izacin ele su Costo Total de Posesin

que representa u na carga que la e m presa asume con la finalidad de
existir un sector, un g rupo de tra b ajo, un proyecto, finalme nte ..,u,uu'"''

sito, enton ces, es obtener u n modelo matemtico para el Fluj o ele

que sirva de previsin de los movimientos, que ocurrirn en

.
Caja Real . Como lo representa un modelo h i pottico, es f cil percibir que
d
e Caja Proyectado ser tanto ms prximo a l Flujo ele Caja Rea l ,

q ue l a empresa desee d esarrollar e i mplementar. Entonces, para la

del Mantenimiento , su Costo Total d e Posesin de Caja

ltimo anlisis, su Costo d e Existir en la empresa.

mayor sea l a capacidad de l a organizacin de m i ni m izar eventos

que comprometan parte de sus ingresos .

Vale destacar que este Costo de Existir>> es bien d iferente de los co;;ta; OEineraoofc

l es una consecuencia de

en faz de los desembolsos relativos a la actividad.

decisin empresarial de hacer existir u n rgano gestor de recursos, que enel

es l a Gestin del Mantenimiento, perdindose, d e este modo, l a oporl.nidad

..

.
generacin de lucros provenientes de aplicaciones financieras. O sea, la '

ebe ser suficiente para atender l a demanda d e l producto. Adems una

gestin de M a n te n i m i en to p u e d e red u c i r l a s expectativas de

recibimientos provenientes de sus actividades, en la expectativa de que el

mercado financiero.

en l a generacin de ingresos para l a empresa, sabiendo que

ingresos captados en virtud d e la continuidad del proceso pro d u ctivo, el

deja d e invertir para inmovilizar dinero en la caja, visualizando efectuar

final de estos movimientos sea ms ventajoso que lo que se puede

punto que una gesti n eficaz del Manteni miento puede contri b uir,

'""". "1"''"'"''nr"'

recibir en

sos, contribuyendo en l a elab oracin d e un Flujo de Caja Proyectado

rcano al de la Caja R ea l , propician d o la tra n sferencia de excedentes

para cuentas de remu neracin fi nanciera ms atractivas. Es decir,

Cabe a la Gestin del M a ntenimiento h acer s u papel de controlar y

eficaz del Manteni miento no slo eleva los ingresos operacionales

empresa, sino q u e tambin i nfluye en la generacin de sus i n g resos

su Costo Total de C aj a , genera ndo valor a l a empresa y, al mismO

racionalizan d o y opti m izan d o sus fun ciones.

4.3.

La Importa n cia del F lujo de Caja Proyectado ,

Como se ve, el fenmeno d e movimientos de recursos dentro d e la

constituye u n factor puramente determinante, a n de eventos de fcil

H ay, a l g unos mtodos cuantitativos ya consagrados, q u e i n d iscutitllen1ent

1 00

Admin istracin Fi nan ci era en la

Gestin de

los

. Costos de Man te nimiento

1

paso que la G estin del Mantenimiento debe dar para con vertirse

, n agente de

, ;,

generacin de

valor, es s u m i n i stra r a

los sectores

101

========= Una Visin del

fin a n cieros de la e mpresa informacin confiable respecto a su

4.5.

de c aja.
Ser, entonces , i m posible para la Gestin d e l M a ntenimie nto
conjuntam ente con el rea financiera e n el proceso de generacin de
s r n o adopta como prctica administr ativa e l acompa amiento
d e l os pagos resulta ntes de sus operaciones.

El Fl uj o

de

C aj a

Mantenimie nto

ftf,wtenimir!nlo

P r o y e cta d o

en

Cenrr1do

t.?l

Negocio

l a Gest i n d e l

casci de la industria de proceso, citado en l a capitulo 3, es bastan te claro

caracterizar cual seria el valor presupuesta d o en la Planeacin Anual,
mira a la ejecucin de las actividades d e m anteni miento a l o l a rgo del
siguiente.

E l presupuesto d e caj a , necesario para m a ntener su flujo d e

verd a d , se refiere a p a rtes d e l i n g reso req uerido por l a
M antenimie nto, en genera l determina da por e l rea financiera , cuando
l a consolida cin en l a P l an ificacin P resu puestaria Anual.

nforme gerencial de costos ofrece l os sig u i e ntes d atos:

Facturacin a n u a l de la empresa: R$ 1 8 1 .700.000,00
Gastos mensuales tota l e s con el M anteninJiento

G estin

E n ton ces , en el i n i c i o de c a d a eje rc i c i o fi n an c i e ro la

Mantenim iento conoce cunto pod r gastar, en funcin del rubro
cuantifica da monetari a mente, para llevar adela nte sus actividade s.

Febrero

Marzo

Abril

El valor total de su ru bro presupue sta! ser, as, considera do como el

mximo total de desembo lsos al l argo del ejercicio anual. Es decir:
d esembols os sern aq uellos que ocurrirn a lo l a rgo del ao financiero,
la empresa espera sean cubiertos por el valor total inscrito en el

Ma o

R$ 1 2 . 51 9 . 1 30,00
R$ 1 2 282. 920, 00
R$ 1 2 . 555.470,00

P resupuesta! An ual.
Vase, por lo tanto, q u e e l flujo de caja de l a Gestin del
represen ta u n modelo bastante simple, pues se constituy e de sus disoentlios ':j
q u e sern evi d e n t e m e nte n u m e ro s o s , s i n e m b a rg o estarn
responsa bilidad y control administr ativos de la gerencia de ma
y segui r n la prctica o peraciona l de sus actividad es .

La d ificultad reside slo en l a cuantificacin del presupuesto

la caja deber tener, a fin d e gara ntizar la ejecucin d e los pagos
actividad es de mante n i m ie nto, acord a nd o que los presupue stos

consumi r los recursos totales asignado s e n ru br cale rubro presu .

anual . Adase tambin q u e estos presupue stos deben ofrecer.el
C osto Total de Posesi n d e Caja, el menor Costo de Existir del
Gestin del Mantenim iento , como se vio en e l tem 4.3 de este ca
J 02

6,75%

R$ '12.26 1 .721

Desvo-po n derado

0,"1 7%

R$ 3 1 3.263,88

Coef. Variacin ( % )

2,55%

2 , 5 5%

-.,...,..;

que la empresa desembolso, dentro d e u n ejercicio financiero, el valor

$ 12.261 .72 1 ,67, siendo que su desvi-patrn fue del o rden ele los R$

1 ejercicio financiero fuera e l del ao 2004, este valor podra servir como
.. '
de la negociacin con e l sector fin anciero , a fin ele estipularl o como
suficiente para operar las activid a des de manten i m iento en el
ao de 2005.
1 03

======= Una I 7.vin del / fanlenfoticnto Ceu!rado en

Lourival Tavares! Marco Calixtol Paulo dos Soufosl Joao da Silva

E n u n a medida conservad o ra , la Gestin d e l Mantenim iento podra negociar

e l valor de

R$ 1 2 .600.000,00,

q u e corresponde a la a p roximacin del valor .:-

elevacin de s u s costos de m a nte n i m i ento. Se espera , como m n i m o , q u e l a

parte de la facturacin a n u a l , t o m a d a d e l m a nten i m i e n to, s e m a ntenga ms

m e d i o e ncontrado s u m a d o a u na d esviacin patr n , lo q u e le dara un

Nt:;::ndo

: O menos constante, a u n q u e el d eseab l e es q ue sea una variacin

de proba b i l i d ad de eje cutar su flujo de caj a d e n tro d e l valor pres

con s i derando como h i ptesis q ue los costos de mante n i m iento sobre la

..

de Jos costos el e mantenimi ento , h asta que se a lcance un m n i mo posible

que n o comprometa sus fu nciones .

facturacin ten g a n u n com porta m i e nto explicado por la curva nor al de .

probabilidades.

. El Costo de Existir del Mante n i n1ie nto

E n este p u nto, s u rg e n a l g u n a s p re g u nt a s que m e recen l a ms

reflexi n d e l rea d e m ante n i m ie nto. N o i mp o rta c u a l sea el valor f'lOIJDiioo,

valor anual pres u p u estado , a t tulo de fin anciacin ele las a ctiviclacles ele

l a cifra s o l i citada estar g e n e ra n d o valor a l a e m p resa e influyendo en

proceso productivo.?

m'antenimiento y

q u e constar e n

l a P l a nificacin Pre s u p u es taria A n u a l ,

, . deber s e r con s u m i d o d e m a n era ms o m e n os u niforme ,

el

evento de varia b i l i d a d q u e p u e d e o c u rrir al l a rg o ele u n a o ele

E s posible que e l rea de Gestin de M a ntenimiento reduzca pa

. '

aos tras ao, l o s costos de s u s activi d a d e s , a l p u nto de solicitar al

Sin embargo, a u n q u e ocurran movimientos vari ables ele

fi nanciera recursos q u e sean red u cidos g ra d u a l m ente a nte a un nivel

resaltar que el flujo de caja de l a Gestin del Manten i m i e n to d ebe poseer

posi b le y aceptable?

. una caja, mximo correspon diente a una medida de presupuesto de valores,

)d ebe posibil itar la

En e l caso d e l a i n d ustria d e proceso, el val o r d estinado al mantenimiento ,

toma l a p arte corre s po n d i ente a
hasta un

6.92% o

vale

la d e un

7%

6.75%

ejecucin el e los pagos a lo largo d e l af'o el e

' siendo que este vol u men d e valores d e b e i m pl ic a r e l m e n o r Costo 1otal ele

d e s u s i n g resos, pud iendo llegai :

de su facturacin a n u a l .
Partiendo ele estas p re m i s a s , en el caso ele la i n d u stria ele p rocesos, los

En e l a o a n te rior, esta i n d ustria tuvo

6.53% d e sus i n g resos com

con el mantenimiento. Se Verifica, por lo tanto, q u e l a empresa tuvo u n aumento

real d e , p o r lo menos, u n

3.5% e n los costos d e m a ntenimiento de u n ejercicio

para e l siguiente. Ntese q u e esta variacin n a d a tie n e que ver con l a ''::n::rlrm ..,c,,.,.,"'",

d e l a i nflacin n i c o n c u a l q u i e r otro fen m e n o externo, pues l o s datos

parametrizados e n funcin d e la facturacin g l o b a l de l a empresa.

recursos financieros q u e podran s e r d i s p o n i b l es mens u a l m e nte , para l a

gestin de sus activid a d es de mante n i m i ento y q u e seran c o n s u m idos a l
, largo de un a o de eje rcicio , s u m i nistran un esq uema g rfico de su flujo d e

, caja, que se aproximara del modelo conocido como grfico cliente ele sierra .

Los picos representan los p resupuestos de caj a , l os c u a l e s corresponderan

a la caja mxima estip u l a d a p a ra ejecucin ele los pagos.

Una relectura del capitulo anterior ciertam ente explica ra la elevacin de

costos ele mantenimiento, s i n embargo no se pretencle aqu volver a avr,lnr<>rtr :;;:JfrX':'
ms de lo estrictame nte necesario para con statar q u e la empresa, al
los costos d e su m a n te n i m iento, pierde l a oportun id a d d e elevar s u
A menos que haya motivos tcnicamente relevantes, no hay cualquier razn

q u e j ustifi q ue la d i s m i n ucin de los resultados d e la e m presa , en

1 04

1 05

Lourival Tavares/ lv/arco

CCl -txlo''

Paulo dos Santos/ Joao da Si/m

-===== Una Vish!n del ;Han

lenim entu

Cen!rotlo en el
Nego cio

de Costo de Op
ortunidad 17, sumado
al costo de la tran
saccin de rescate
ttulos en el mercad
de
o financie o
r , resulta en el Cost
o Total de Posesin
de Caja
.
Considerarse, co
mo hiptes is, la
tasa del , 50 %
al m es, a ttulo
re mun era c i n
de
sobre c apital e n
el m e rc ado f i na
i e ro . Tam b in
c
n
considerada la
ser
tasa del 0,38 % refer
ente al costo eje
rescate de valores
aplicac ione s fin
en
anc i eras (valor
de la C ontr i b
ucin
Prov ision al sobr
Movimi entos Fin
e
anc ieros practicado
s en juli o de

. .
Flujo de caj a de Mantenimiento para un ao de EJercicio
Industria de Procesos

2005) .

. les' mensualmente, a ttulo de presupuesto

.
. dispomb
Como los recursos seran
.
. .
to, podrn ocurrir variaciones de un
, del Manten1m1en
de la caja de la G esrIon
. se
mes para ot ro, e n funcin de los pagos q ue sern realizados. AbaJo

As, el flujo de caja

de la Gestin del
M antenim iento
gen era un C osto
de Posesin de
Teta!
Caja ade cuado a
20.

m uestra una tabla hipottica referente a un posl"ble presupuesto d e caja.

es el Costo Totul
de pos esi n de
Ctj ll;
es el Costo de Op
Ol'tu n i d ad o Cos to
tle L itJH ide;r.;
es el Cos to de Tm
nsa cci u en el 1\
ler
cado Fin anciero ;
Cmax es la (}!i
a Afxim

l,

1'1'
'

Mantenimiento, a cada pnmer

'

da til del mes

In .
,, ).
.

ENE

R $ 752 . 00 0 , 0 0

FEB

R $ 908.000,00

IVIA R

R $ 892 00 0 , 00

ABR

R$ 873 000, 0 0

v1AY

R $ 843 . 00 0 , 00

JUN

R $ 937.000,00

JUL

R $ H/04 . 00 0 , 00

AGO

R $ 1 .532 . 00 0 , 0 0

SET

R $ 1 .646.000 , 0 0

OCT

R $ 3 5 6 000.00

NOV
DIC

.
De este modo, la caJa d

Tenindose, e
ntonces:

Mes de Enero: (0,0 1 5

+ 0,0

Mes de Fe brero:

R$ 890. 00 0 , 0 0

0
R$ 12.600.000,0

la Gestin de Manteni m iento mantiene una caja

mxima, cuyo valor vana en funcin de los pagos que sern realizados

durante un d ete rminado mes, valor este q ue ser consumido hasta el ltimo
.
d'la u, til del mes subsiguiente.
. .
da, siendo realimentado el proxlmo

Como este dinero se quedara, inactivo, la empresa acabar asu m iendo

038) x 752.000,00

-----------------

R $ 9 6 7 000,0

Total

Do nde :
C TP

Presupuestos de Caja e

, .

Costo de L iqU idez d e eaJ que correspon de a 1 costo de la prdida de la

oportunidad de mantenerlo lnvertl.do. Este Costo de L iquidez, tambin

Mes de Marzo :
Mes de abril:

Mes de Mayo:
Mes de Junio:

Mes d e Julio:

Mes de agosto
:
. Mes de septie
mb
Mes d e Octubre

re:

(0,0 '1 88) x 376.000 :::

R$ 7.068,80

(0, 0 1 88)x 4 54 .00

0,00 ==
(0, 0 1 88 ) )( 44 6 . 0
00,00 :::
(0, 0 1 88 ) X 436 .50
0 , 00 :::
(0, 0 '/ 88) X 42 1 . 50
0,0 0
(0 , 0 1 88) X 4 68.
500 , 00 :::
(0, 0 1 8 8) X 502 . 0
00, 00 :::
(0, 0 1 8 8) X 766 . 0
00, 0 0 :::
(0, 0 1 88) X 823 . 0
00, 00 :::
(0, 0 1 8 8) X 6 78 . 0 0
0,00 :::
(0 , 0 1 88 ) X 4 4 5 . 0
00, 00
(0, 0 1 8 8) x 4 73 . 5
00, 00 ==
=

R$ 8 . 535 ,20
R$ 8.3 84 ,80
R$ 8.206, 20
R$ 7.924,20
R$ 8.807, 8 0
R$ 9.4 37 ,60
R$ 1 4. 400, 80
R$ 1 5.4 72,40
R$ 1 2 . 746,40
R$ 8. 366, 00

R$ 8 . 90 1 , 80

106
1 07

==--===

Los datos utilizados para el clculo a nterior son hipotticos,

como modelo de comprensin del Costo Total de Posesin de C aj a para la
Gestin del M a nten i m ie nto , presu p o n i e n d o que los valores mximos
establecidos fueron inmovilizados el primer d a til de cada mes, al largo del
ejercicio financiero.
El Costo Total de Posesin de Caja, para el ao de ejercicio,
correspondiente a:
CTPao =

(010188) x 12. 600.000,00

2

R$

El

f:f'; l, ) ';

)'

118.440, 00

En situacin real , los valores referentes al Costo de Oportunidad y al

d e Transaccin son suministrados por el sector fina nciero , pues
responsable por la gerencia de la cartera de inversiones de la
y purifica la tasa media de remuneracin de capital en aplicacin,
com o el costo medio de rescate de los ttulos de la empresa en el m orNliI\.
La Gestin del Mantenim iento, deseando purificar res ultados ms
para el Costo Total de s u Caja, puede solicitar estos datos a este
Sin embargo, no importando que valores sern adoptados para estas
e l hecho es que ellos permitirn acompaar y controlar efectivam
Costo Total de Posesin de Caja (el Costo de Existir>> del MantAnirroAnlnt
sea de forma mens ual o anual. Esta sera una excelente actitud
adoptada con e l objetivo de elevar la ren tabilidad general de la

1 08

al Flujo de Ca,ja del

aos 50, Baumol 1 8 desarrolla un modelo de Flujo ele Caja, qur:: s e

y salidas d e materiales e n
asemeja mucho al p ro cedimiento d e entradas
Es decir, las variacione s son cclicas y l ineales, siendo que, la
exc:ep<;in de lo que ocurre en la administrac in ele stock, donde es necesaria
cuantificacin de n iveles de seguridad, las reposiciones de Caja se hacen

..

Plc,! O(i

En los

Modelo de B a u m o l Ap l i cado

t'il '/

de su total agotamiento.

!: . ;

del Alan/1!1/IIJ!ienlo cn/l'ilrliJ

Mante n i m ie n to

Este es el Costo d e Existir>> del M anteni m iento, considerando un

caja cuyo presupuesto de saldo es reali mentado mensualmente,
enfrentar a los gastos, cuyo monto anual fue estimado en R$ 1 2.600.
Ntes e q u e el valor p re s u puestado, consta n te de l a Pla i
Presupuestaria A n u a l , no contiene el Costo de Existir)) del rea
M antenimiento, solamente las previsiones de pagos d e sus actividades. . ...

Und l 'isidn

\
Tiempo

Siendo un modelo bastante simple, el Flujo d e Caja que bien se aclapta a

caractersti cas encuentra la ventaja d e ser fcilmente a d m i ni strado.
y Gava, en sus estudios sobre ((Liquidez y la Teora de los Elementos

de Insolvencia , dicen que: ((Baumof considero que la empresa

de recursos aplicados en ttulos de gobierno, y que repone su caja
''ncrif>riif'<=>rnl>nte vendiendo estos ttulos, As, cada venta de ttulos en valor
la empresa repone su mximo caja y, durante un cierto periodo, va a
(siempre de forma continua y a ritmo constante) . Este saldo

' "'!"N',,..", nfe de caja esperando para ser ga stado no es remunerado, y hay
esta . el costo de mantener fa liquidez. Optimizar la Caja, por lo tanto,
correspondera a mantenedor un valor mnimo en esta cuenta, lo que invitara

administrador financiero a hacer ventas diarias de ttulos, slo para cubrir

del da. Ocurre que cada venta de ttulos presenta un costo de
contraponindose a la ganancia por la remuneracin de las

1 09

Lourivol

Tavares!

Marco Calixto! Pnulo dos Santos/ Joo

da Sill'n

=====:::::;

El val o r ptim o de Q, e n c o nt ra d o por

Ba u m o l , repre senta e l
presu puest o d e caja q u e propo rciona un
m n i m o Costo Total d e
Caj a , d o n d e l a rem u n e ra c i n d e l os
t t u l o s s e i g u a la a l o s ('f"l<:rn <'- na
t ra n sacci n d e rescate de e ll o s .

mente slo por q u e este representa e l tota l de recursos disponibles

.,. r:: ,., "ii

r.n

del Mante n i mi e n to . E n la verd a d , el valor d e los varios rubros

upuestales de la e m p re s a , e n t re l a s c u a l e s esta

la G e s t i n de

,nton 'm'" nto, estar i nvertido en a p l icaci ones fin a ncieras re ntables , a fin

P a r a B a u mo l , Q p u e d e s e r calculada por l a s i g ui e n te expresin:

posibilite gana ncias financieras a lo l a rg o del a o en ejercicio.

inversiones son acompaadas por e l sector fin anciero, que tiene en su

tasa media d e remuneracin d e estas a p licaciones. E n e l ejemplo

industria d e proce s o , como n o s e c o noce l a tasa media d e las
l'!ll'ii r m><

Tasa de inters

)
l :'

de la empresa, fue aceptada com o hi ptesis la tasa d e 1 . 5 % a l

q u e representa u n a tasa d e i nters razonable e n el contexto financiero

(ao 2005). Este valor ser l a nzado, a tt u l o de tasa de i n te r s , en la

l'j i'i )'

de Baumol.

de Posesin de
Caja ($)

1
unitarios de la transaccin se refieren al gasto de rescate ele valores

Costo de Oportunidad

delaaplca<n financiera, gasto referente a la C P M F (Contribucin Provisional

que fue e s t i p u l a d a en un 0 . 38 % por

miento de la Caja ser a quel en que se h a rn pequeos rescates a lo

del mes, en vez del rescate total del mes, q u e en el caso de e nero sera
.

Saldo ptimo de Caja

JI

ntidad de R$752 . 000 , 0 0 .

se pretende realizar varios rescates, es n ecesario establecer un costo
de transaccin de rescate.

E n caso q u e la Gesti n d e M anten im ie n

to prom ueva desem bolsos
menos l ineale s, a lo l a rg o d e cada m es
d e l ejerci cio fin ancier o, se
q u e e l mode lo d e B a u m o l e s basta nte cmo
do p a ra refina r el calculo .
Costo Total d e Poses i n d e Caj a , pues permi
te q ue los presu puestos

hecho s e n u n mome nto ptim o, q u e gestio

na e l m enor costo posibl e ,
e m bargo , corno d e be ser e ncontr ado este valor?
Como se ha visto, se debe tener en m ente
q u e el valor
ttulo d e P l a n ificaci n An u a l , n o debe ser
d e n i n g n modo
110

nco.n'"''""

que en la tabla de presupuestos de Caja del Mantenimiento, dada

<>o.rv'Jrn 4.6, esta e l valor m n i mo mensual para saldar pagos, que e s el

de enero

R$ 752 . 0 0 0,00 , y e l valor m ximo es e l referente a l mes

R$ 1 . 64 6 . 000,00 . La m e d i a entre estos valores es R$

na onn1tJan,nre
.
,00 Si fuera co nsiderado, corno h i ptesis, un vol u m e n de 4 pagos
_

de tal forma q u e erradique la medida encontrad a , ten i endo pagos

de R$ 299 . 7 5 0 , 0 0 , resultado del fracci o n a mi ento de la m e d ia entre

<>rrlt:l"'"

de enero y septiembre (R$ 1 . 1 9 9 . 0 0 0 , 00 ) en cuatro pagos .

1 1 1

Lourimf Tavares/ Marco Calixtol Pau/o dos Santos! Joiio da Silva

====== Una

Esto hace g enerar u n costo u n itario de tra nsaccin igual a 0,38% de .

299.750,00, que resulta e n R$ 1 . 1 39,00.

J.lisin del P4antenimrento Cenlrado en el Negocio

Grficamente se expresara d e esta forma:

O sea,

Costos de Posesin de Caja

Costo unitario de transaccin = 0,38% d e [(R$752.000,00+1 .646.000,00)/2]14 "'R$

1 .1 .

.(;. 7.COJ,OO

., 6.COJ,OO
.,
5.COJ,OO

:
"'

1; 4.COJ,OO

Se tiene, e ntonces, q u e e l m ximo p resupuesto de Caja de la

a.

i: 3.COJ,OO
2
2.0CO,OO
'-'
toco,uo

M a n te n i m ie nto, d entro del mes de enero, s e r :

2 x 752.000, 00 x 1. 139,05

Q=

0,015
Cosl\l de Oportuni<Jd
Coslo Tola! ds Posesin de

E l n mero d e veces d e p res u p u e sto d e Caja en e l mes d e

n presupuestos

337.947,85

Q=
Q

Obsrvese q u e si el presu p uesto de Caja fuese realizado segn el

s u m atoria s u m i nistrara e l m n i mo de Costo Total d e Posesin d e

Cmax/2

Cop

CTP(*")

Reposiciones = 2,45

R$ 368.055,79

Reposiciones

2,42

CTP3

R$ 5.51 2,76

R$ 364. 1 1 4,82

Reposiciones = 2,40

CTP4

R$ 5.467,20

R$ 752.000,00 R$ 376. 000,00 R$ 5.640,00

R$ 1. 139,00

R$ 6.779,00 1,00 vez

R$ 376.000,00 R$ 188.000,00

R$ 2.820,00

R$ 2.278,00

R$ 5.098,00 2,00 veces

R$ 337.947,85 R$ 168.973,93

R$ 2.534,61

R$ 2.539,97(*

R$ 5.074,58 2,23 veces

R$ 334.222,22 R$ 1 6 7. 1 1 1, 1 1

R $ 2.506,67

R$ 2.585,53

R$ 5.092,20 2,27 veces

R$ 300.800,00 R$ 150.400,00

R$ 2.256,00

R$ 2.847,50

R$ 5. 103,50 2,50 veces

R$ 250. 666,67 R$ 125.333,34

R$ 1 . 880,00

R$ 3.417,00

R$ 5.297,00 3,00 veces ; .

agosto:

septiembre:

2,23

CTP1 = R$ 5.074,58

R$ 5.581 , 1 0

CTP2

R$ 357.803,86

Reposiciones

2,37

CTP5 = R$ 5.398,86

R$ 377.225,49

Reposiciones

2,48

R$ 390.479,36

Reposiciones = 2,57

CTPG
CTP7

R$ 482.348, 1 5

Reposiciones = 3, 1 8

CTPB = R$ 7.244,04

Q=

Reposicomis

Reposiciones

R$ 371 .350,22

Q=

Cl(*)

(*) Costo unitario de la transaccin de rescate = R$ 1. 139,00

R$ 337.947,85

Baumol, el Costo de Oportu n idad se igualara al C osto d e

Cmax

Costa rJe

del menor C osto d e posesin de C aj a p a ra cada mes s e r:

752.000,00

R$ 5.658,38
R$ 5.854,46

R$ 499.972,53

Reposiciones = 3,29

R$ 453.796,43

Reposiciones

R$ 367.642,94

Reposiciones = 2,42

CTP,, = R$ 5:51 2,76

R$ 383.21 6,74

Reposiciones =

CTP12

2,98

CTP9 = R$ 7.494,62

CTP10

R$ 6.788,44

R$ 5.740,56

("} Costo de /a transaccin es diferente del Costo de Oportunidad en razn de aproximacion s:

Total de Posesin de Caja de l a G estin d e l Mante n i mi ento para la

ao en ejercicio y el n m ero de p re s u p uestos de C aj a sern:

C TPalo

1 12

(( CPT1, i = 1, 2, ..., 1 2

1 13

Lourival Tavares/ Marco Calixto/ Paulo dos Sanrosl Joiio da Silva

====:====:::

O sea: CTPao R$ 7 1 . 327,76 y e l n mero de presupuesto a lo largo del

ao-ejerci cio ser e l correspondiente a l total de reposiciones, 3 1 ,31
En la seccin 4.6 de este capitulo se consideraron 12 pre s upuestos de caja,
resu ltando en un Costo Total de Posesin de Caja del orden de R$ 11 n ...HUJIJ.
Obsrvese que, de hecho, es mucho ms ventajosa la elevacin del
d e presupuestos para la alimentacin del cajero, pues este procedimi
red u ce sig nificativamente la cuanta inmovilizada en la empresa
ejecucin de pagos.

CAPTULO 5
. .G ESTIN ESTRAT G I CA DE C OSTOS

Aplicando el modelo de Baumol, el nmero ptimo de presupuestos de

es de 3 1 , 3 1 veces, res ultando en el mehor costo posible de gestin
R$ 7 1 .327,76, que corresponde a un 60,2% del costo pu rificado a travs
modelo emprico presentado en la seccin anterior.
La verdad, e l sector fin a nciero siempre optar por numerosos y, al
tiempo, pequeos rescates a lo largo del ao, justamente para
Costo de Posesin d e Caja d e la compa a.
La Gestin del Mantenimiento, adoptando el modelo de Baumol, cie""'m'n''"
estar ms cerca de la realidad de las operaciones financieras de la <> m nrA>:,
Sin embargo, tanto e n e l modelo emprico presentado en la seccin
como en el de Baumol, lo ms importante es que los montantes encon tr<>rlro:.
al ttulo de Costo Total de posesin d e Caja, Servirn a la
Manten i miento como parmetros de generacin de valor a la empresa,
q u e cuanto menor s e a n , h istricamente, estos montos, sin
comprometiendo la calidad de los servicios ofrecidos, mayores
ingresos ofrecidos, mas concretamente los ingresos.

U ti l i z a c i n d e m t o d o s c u a n t i t a t i v o s p a ra l a
pla nifi c a c i n , orga n iz a c i n y control de s istemas
ind ustria l es

... .

La

s costos de operacin industrial (COl ) poseen el siguiente perfilr39l: valor

'de lasuma de los costos directamente i nvolucrados en la produ ccin de la
ad local incurridos al ao, a excepcin de los salarios y gravmenes,
obtenidos por la suma de las siguientes variables: consumo de materias
primas; materiales a uxiliares y componentes; compraventa d e energ a
elctrica; consumo d e combustibles; consumo d e piezas y accesorios para
<mantenimiento y repara cin de mquinas y equipos; servicios industriales y
mantenimiento y reparacin de mquinas y equipos relacionados con la

Los datos de las u nidades locales productivas se ajustan a partir de la

'distribucin del valor del costo de la operacin industrial de la empresa como
: todo,. segn la estructura de esos costos, captados a nivel de u nidades
loct:lles.
.

Los Costos Baj o l a ptica del Mante n i m ie nto

'la evaluacin de los costos de instalacin de una infraestructura operacional

:ideben considerar, adems de la inversin propiamente dicha, los costos de

.nnr<=r,,.,n y mantenimiento de los eq uipos, edificios, infraestructura etc.

1 14

Lourival

Tavaresl

1\1arco Colixtol P a lo dos Santos/ Jodo da Silva

:::::====

deben ser analizados como Costos Contables y Costos Gerenciales.

Las aCtividades exploradas por las e mp resas son las fue ntes generadoras
de recursos, que son los i ngresos resultan tes de las ventas ele bienes o
. servicios. Estas actividades son conoci d a s como actividades fin .
A grosso modo, las dems actividades el e las empresas son denominada s

e n la apl icacin de las l eyes) y sociedades (atendiendo los i nters de los

inversionistas).
El Costo Gerencial no est vinculado a las normas legales, slo se compromete
con la eficiencia e n l a reduccin de los gastos, a travs de estudios y anlisis

i n cl inados a l cam bi o d e procesos, y o bjetivamente a u n a gestin financiera

adecuada q u e permita l a atencin de cuestiones especiales, r"' l'"'"""'n",fi'"'
con la logstica de la atencin correcta a los clientes, sean internos o externos:

actividades med i o . Los gastos con las actividades fi n s e denominan

. costos. Por otro lado, l os g astos con las actividades medio son conocidos
egresos. Los controles p roporciona dos por los reg istros contables de
gastos, costos y egresos resu m e n l a esencia de la Conta bilidad de Costos.

Es u n hecho que el escena rio de competitividad ind ustrial y las

exigencias de con s u m o o b li ga ron a m u chas empresas a
estrategias d e p rod uccin d e p rod u ctos homogneos i n tocables;

industria, la actividad fin es producir p roductos p a ra vender. Los gastos

. 8fe6tivos para producir son l l a mados costos i n du striales o costo fa bri l 1 El
industrial global de los p roductos es la s u m a de los component es de
a prima, m a n o de obra d irecta y costos indirectos ele fabricacin .

De esta forma, l a m a n e ra d e p u rificar los costos d e los productos n ecesita,

de u n a ampla revisin de conceptos y postura s .

. Cada componente ele costo posee, respecto a l a legislacin, tratamiento

.contable especfico (orden fiscal, econmico y admin istrativo).

..

1 16

mantenimiento , significa buscar n uevas alternativas e n el sentido d e encontrar

n nuevo camino para la empresa e nfrentando el futuro .
Inevitablemen te, e l e s t u d i o d e e s t a s n uevas alternativas p a s a por l a
cin de l a teora de l o s costos p o r actividad26

El Costo Contable, s ubordinado a la Contabilidad Financiera, est reg ido

normas legales y tcnicas (los principios contables), fiscales (comparaciones

i $te ac]c.().St ()s es ,.u n, c,orJU to 9.Y tn e g i ps y.rn todos

. .
. . organizaciiiernpresril utliza.pa.a ote[ler.
.

el Negocir)

En este contexto, desarrollar n uevas e stratgicas p a ra la actividad d e

Todava, el conocimie nto de s u s tcnicas, esta ali neada con las tcnicas .
trad icion a les d e la contabilidad. Bajo la ptica conta ble, los costos puedeny

Centrado

desempeo del proceso.

e n l a evolucin de l a actividad geren cial.

U n sistema d e costos p u e d e ser d efinido a s :

,iel AmJenimieuto

En las dos ltimas dcadas, los i nadecuados sistemas d e costeo tradicional

se mostraron i ncom patibles con la n ueva rea l i d ad p rod u ctiva i nternacional.
Actualmente, los sistemas d e costeo asumen l a posicin eJe a uxiliar a la
. gerencia, en el ejercicio del a nlisis de valor clel prod u cto y evaluacin del

E n este sentido, n o es fcil establecer un valor n u mrico que sea absoluto Y

d efin itivo. Son ta ntas l a s variables q u e inciden en cada caso, que las
comparaciones se torna n complejas y terminan por tierra a lo largo del tiempo.
E n carar la gestin d e costos, como u n a herramienta estratgica, es un paso

prod uctos especficos p a ra cada cliente.

Una Visin

autores acostumbran adoptar la expresn costo de transformacn.

1 17

Louriva/

Tavaresl Jvfarco Calixtol Pau/o dos

Santos! Joiio

da Silva

======

====== Una Visin del kfantenimieuro Centrado en el Negocio

ABC - A ctivity Based Costing

Los componentes de costo pueden ser reu n idos en dos g ru pos:

ABM

son los valores representativos de la sllma

los componentes de materia prima y mano de obra d i recta.
Costos primarios:

son los valores de la suma de .

componentes d e mano d e obra d i recta y costos indirectos
fabricacin. Se observa que el proceso de transformacin
se efect a en el componente de costos materia prima, .
Los costos i n d u striales:

Segu ndo Leone25 (2000, p . 2 1 ) ,

EIABC, Costo Basado en Actividades , es un mtodo con table que permite a

..

empresa adquirir u na

mejor comprensin sobre cmo y donde obtiene sus

ricias. Este sistema fue i nicialmente desarrollado para atender las
de manufact u ra , a fin de mejorar la gestin de costos, mejorando
.
procesos de produccin y atendiendo, d e forma ms eficiente, las
non,<: n.-ioc: del mercado, haciendo de la funcin financiera un agente preventivo

la visin gerencial de los costos se.

e n el momento en que visualzamos costos e n la empresa y/o .

.
como u n centro procesador d e informacin, que recibe (u obtiene)
a cumulados de forma organizada, los analiza, los interpreta,

.. acuerdo con

Peter Drucker (1 999), el ABC representa, al mismo tiempo,

diferente del proceso de la empresa, en especial para l os
ntes, y sus diferentes maneras de medicin.

concepto

informacin de costos para diferentes niveles gerenciales.

De esta forma, tenemos, de ntro de la visin de costos,

generador de i nformacin gerencial.

u: .

CONTABILIDAD DE COSTOS COMO PROCESADOR DE INFORMACION

E}->

)',

;;:>

lnfonnaciones

1\

FeedBack

I l ustracin:

- A ctivity Based Management'

Mientras el costo tradicional m ide cuanto cuesta hacer alguna cos a , el costo
en actividad tam bin

registra el costo de no f1acer, corno ejemplo, el

Clt:>ttit"''" n ABC o ABC Classificaton - Formada en la pol tica de gestin

stock en que la utilizacin de la Curva de Pareto forma u n a estrategia de
clasific:cim de tems en tres categoras, usa n do criterios de demanda y

..

ltems

del g rupo A poca cantidad , pero representan gra n vlor.

g rupo B cantidad y valores i ntermediarios.
!tems del gru po C m ucha cantidad, pero representan poco valor.
ltems del

La visin de la contabil idad de costos

Las herramientas de apoyo a las decisiones, se destacan , en este

de grandes exigencias y practicas de precios bajos.

1 18
li

1 19

=======

L ourva/ Tavares/ Mmco Callxlol Pauto dos Santos/ folio da Silva

/(

SISTEMA DE COSTEO
BASADO EN ACTIVIDAD

Una Visin del

Afantenimiento Ceutl'ado en

el Negocio

El proceso de asig nacin de costos debe ser totalmente para m etrizado. Esta

Iniciativa deber ocurri r e n la prctica del rastreo y atribucin d e costos a los

objetivos de la pri mera etapa del p roceso de costo, q u e son los ca nales,

productos y/o servicios, segmentos etc. La s eg u n d a etapa del p roceso d e

icosto se refiere a las transacciones o md u lo s d e servicios.

ABM OPERACIONAL
HACER COSAS COMO
DEBEN SER H ECHAS

ABM ESTRATGICO
HACER LAS COSAS QUE
DEBEN SER H ECHAS

miras a que parte creciente de los costos e st localizada en las actividades

Indirectas, una forma de auxiliar la gestin de estas actividades es costearlas

enseguida, id entificar los costos con los p roductos, p res uponie ndo que

. aeterminados produ ctos consumen ms o menos determinadas actividades.

MS EFICI ENCIA E N LA
REALIZACIN DE
ACTIVIDADES
Gerenciamiento d e Actividades

Rein: e n ie ra de Procesos
De negocios
Cal idad Total
Evaluacin del Desempeiio

ACTIVIDADES ESCOGIDAS
Q U E D EBEMOS R EALIZAR:

Proye cto del Producto

M ix d e Productos y de Cl ientes . .
Relaci n con Proveedores
Relacin con Clientes
Poltica de Precios
Tamao del Proyecto
Entrega
Embalaje
Segmentacin d e l Mercado . .
Canales de Distribucin

sentido, en el costo por activida d , los costos fijos ya no son rateados

. base en mano de o bra d i recta , si no por direccion adores de costos.
n.::.nnc;,rr1<>

'El secto r mantenimiento puede agregar valor a travs d e las acciones de su

personal en tres frentes d istintos y o bjetivos:

Inversin e n p royectos - desarrollar proyectos q ue puedan reducir

Los sistemas tradicionales mantienen los costos i nd i rectos de fahrirOtrirn'

los costos de capita l , por ej emplo, mejorar la mante n i bilidad

proporcionalmente a los costos de mano d e obra. A medida que las AmnrA<:llR:

disminuye ndo e l tiempo medio para re paraciones - TMPR.

i n d i rectos de fab ricacin a u mentan y el valor d e la mano de obra di.

dismi n uye. As, la d istribucin d e los costos i n di rectos, pron,....,r,..." 'n

m s c a p i ta l , p o r ej e m p l o , a u m e nt a n d o la confi a b i l i d a d ,

utilizan tecnologa de p roduccin ms avanzada (Automatizacin), los .

ji
!!

'

de mantenimiento representan el segundo elemento ms elevado

los costos operacionales, s i n embargo es uno de los ms fciles ele

Invertir e n productividad

proponer aumento de utilidad sin aplicar

aume ntan d o el tiempo medio e ntre fallos - T M E F.

)
1' ; .

Visin econmica - e l i m i n a r o racionalizar las inversiones e n

tems no-estratgicos, es decir, que n o gestionan utilidad q ue

Il ustracin: Sistema de costo basado e n l a actividad -ABM/ABC

y estratgico. Fuente: Kap l a n y Cooper(44l ( 1 99 8; pgina 1 5 ) .
Comprender el model o d e n egocios d e la e m p resa y la d inmica

costos (objeto d e l a medicin) significa tener el dominio de las I'>O!r<:>r'l"'l<llnT!lO

y p r cticas gerenciales d e costos. La eficacia d e las tcnicas

g ra n medida, de cmo son usadas.

1 20

justifique la inversin d e capital, por ejemplo, el costo d11 stock.

consu me los recursos (materiales, tiempo de mano de obra, equipos

) son las actividades i nvol u cra d a s e n los p rocesos generadores

uctos y/o servicios. Estas activi dades, por lo tanto, d e be r n ser

.;co,steiadc:s para q ue la e m p resa pueda eva l u a r s u s costos y beneficios en el

.: nri11'A<:n

como un tod o . Qu podr pensar e l hom bre de mantenimie nto

121

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! .Joiio da Silva

=====

======= lJua

sobre esta i nvestigacin? A dnde me lleva ra todo esto? Resumiendo, el

concepto d e costos aplicado a partir d e este m todo expresa el consumo de :

recursos e n l a a ctividad d e los sectores genera d o res de los productos y/o

servicios. Los objetivos son conocer, analizar y eva l u a r los siguientes puntos:

L tcnica propuesta

A B M - Active

Based Management - tiene por objetivo esta bl ecer acciones estratg icas de

para los clientes, a travs d e la integracin d e los mtodos TQC

determ inado p roceso (costo/actividad ).

Total

Quality Control y Just in Time- y d e val ores econmico s , a travs de l a

I dentificar las actividades q u e n o agregan valor.

Analizar l a s actividades fundamentales en los procesos

Evaluar l a influencia de las actividades secundarias en el

Evaluar el desempeo.

.
Obtener u n costo ms preciso de los prod uctos o servicios,

. viabilizado cuando:

"l"""'"''yu

por terceros con menor costo y ms eficiencia.

w
w

Existe l a determi na cin y compromi s o de la a lta g e rencia.

Son eva luadas las resistencias i niciales buscando los medios

de superarlas.

El n u evo p roced imiento d e gestin d e medicin de los costos fijos

sobre las actividades generadora s d e recursos p e rm iti mejorar el .

.
.
los d iversos p roductos ofe rtados. E n l neas generales, tenemos u n .conjunto:
de costos para cada evento o transaccin en l a organizacin industrial.

mejora del ROl - Return on l nvestments, obte nido p o r l a gerenci a d e costos

i
ut lizando la metodologa ABC.
Como en todo cambio o n ovedad h a y s i e m p re resistencia, e l xito es

Conocer l as a ctividades q ue sean m ejoradas.

Eval u a r y a n a l izar las actividades q u e podrn ser

Nego cio

Estos objetivos son alcanzados con l a creacin de valores operacionales

Identificar los costos de las actividades invo lucradas

por Robert f<ap lan y Peter Tu rney ( l 2l

el

accionistas.

I d entificar las actividades existentes e n cada proceso.

@"

Afanfenfmienfo Centrado en

costos , buscando proveer d e excelencia en atencin las n e cesidades de

i
o l entes externos e internos, ofreciendo el m ej o r re n d i m i ento p a ra los

I d entificar los p rocesos de l a org an izacin.

@"

Vis in del

a esta ptica, tenemos l o s costos d e mante n i m i e nto como parte

.
..
en l a formacin de los precio s y de l a competitividad de l a organizacin,

Ilustracin: Esquema bsico del costo ABC

La gerencia i ntermediari a y l a su p ervi sin saben el porqu de

cada actividad.
La propuesta de Robert Kaplan y Robn Cooper sobre e l costo por actividad

. sa el control y la localizacin de costos identificndolos y a n a l izndolos en

etapa del proceso. El p armetro principal es l a utilizacin y participacin

de los recursos, q u e son l l a mados d i reccionadores de costos.

Los direcdonadores son l a s formas com o las actividades consumen los

recursos y donde son establecidas las relaciones entre e llos.

Recursos

IQI

Activida d e s

1 :c;;adores

La integracin de ambas tcnicas permite a la organizacin depurar,

precisa, l os costos y participacin d e los recursos e n cada etapa del "''".'"""""
.
ajustando los precios a l a d e m a n d a d e mercado y con mejores condi
de competitividad.

122

Un aspecto a ser conside rado,

cuidadosamente, a l d esarroll a r acciones d e

Ingeniera de mante n i m iento o costo b a s a d o en l a actividad, s e refiere a l

retorno d e la inversin. P o r m s simple q ue sea, es preciso medir e l proyecto

y analizar el plazo necesario para recupera r los valores invertidos. Este anlisis
apoyado en tres i n d i cadores p rincipales:
w

Costo y hora s por paradas d e prod u ccin.

1 23

Lourival

Tavaresl

lvfarco

Colixtol

Pau/o dos Santos/ Joio da Silva

:=:==== Unn

Previsin d e g a na ncias con el aumento de la disponi ...,,,u..,"".>x

Economa de mano d e obra y materiales.
Ejemplos de direccionadores de costos

Visin de l Afantenimien!o Centrado en e ! Negocio

Costeo por Absorc i n es u n mtodo que apropia los costos directos . mimo de obra, materia prima etc. e i ndirectos a l producto fin a l , y considera

gastos relativos la ventas, fin anciacin y administracin en u n a marca

del periodo. Bsicamente, se encuentra centrado en la separacin de lo q ue
a

lo que es g asto.

<>nr.<>manio

las grandes transformaciones vividas por el sector tecnolgico

exigirn mayor atencin, por parte de los gerentes, con rel acin
paradas de p rodu ccin . Por ejemp l o : u na parada de p ro du ccin
, en cara a l a tendencia m u nd ia l en o perar con stock redu cido y
de just in time, crea u n ambiente fatdico cuando ocurren errores o
programados. Aliado a esto, tod a l a d octrin a d e mantenimie nto
drsticos cambios, en funcin de la complejidad de los equipos y de la
' "' "'"''
r m de los procesos de a
utomatiza ci n , genera n d o perj u i cios
por toda la cad ena de valor. Todos pierden.

)
)

Depreciacin
Gestin d e Personal

Mantenimiento

H o ras de Operacin

=>

H h de anlisis

""'

N CJmero de OS's;

""'

Nmero de equipos, personal y repuestos

producto.

""'

C antidad de Ordenes de Servicio Controladas

::::>

Planea miento

""'

de

la

Hh de ejecucin

Produccin
lngenierla

Almacenamiento

""'

Personal Ocupado p o r linea de produccin

""'

C a ntidad de piezas y/o p artes Proyectadas

""'

Cantidad de Materiales movidos;

""'

Cantidad de ltems estticos;

""'

Volumen manipulado;

=>

1 24

m2 ocupado.

,.,,.,:ificdnsnilt:1

del pensamiento estratgico para l a F u ncin M a nte n i m ie nto, tres

deben ser considerados p rimordiales en el proceso :
Los propietarios de los activos fsicos, o sea, de los eq uipos e
instalaciones, que esperan el mximo reto rno fi n a n ciero de la
inversin realizada.
Los usuarios de l o s a ctivos q u e esperan un desem peo
adecuado, dentro de un patrn preestablecido.
La sociedad q ue solamente estar satisfecha si estos activos
no fallaran, y le entreg uen p roductos confiables, a precio justo y
no coloqu e n e n riesgo el med i o a mb iente.
: Visin esquemtica de la cadena de valor del p royecto al
final

1 25

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva

5.4.

=======::::=

=::=:=:=:=:=:=:=:=:=:== Unn Visn del

Marketing i nadecuado;
Mala p resentacin;

Mal servicio d e atencin al cliente pos-venta ;

como o bjetivo: dete rm i n a r los p u ntos m s dbiles de una organizcin

Dificu ltades d e obtener repuestos.

p roceso; actu ar sobre estos y a umentar las gan ancias de la empresa.

Obviamente que el au mento de ganancias podr ser obtenido de dos

a umentando la prod uccin y venta s, y/o d i s m i n u yendo los gastos, .

i :

identificar la mejor condicin d e un p roceso, Gold raft desarroll un

,M;,,::

1 ''

Procurar d eterminar cual es el eslabn ms dbil)) en la cadena

algunas d ificultades ide ntificadas en el estudio d e Goldraft como rPctrir,ril\n.oo

del proceso (o servicio). Este eslabn)) puede ser un equipo,

Las restricciones pueden ser d e dos naturalezas: internas, q u e redu

u n sistem a , u n mtodo, una p e rsona, un sector, u n a tcnica

etc.

Como ejemplo d e restricci ones i nternas, identificamos:

Ex pl orar la restriccin

1' '

Aplicar recursos e n e l elem ento de restricci n , p rocu ando la

mejor gana ncia posible para e l proceso (o servicio).

Baja capacidad de maquinas o equ ipos;

Limitaciones d e servicios auxiliares (agua, vapor, electricidad

Mala planeacn d e los servicios;

Mala d istribucin fsica d e los equi pos;

3)

Falta de conocimie nto del operador o del mantenedor;

Alta h umedad ;

Conflictos i nternos;

Sistema de gestin inexistente o inadecuado;

Condiciones i nseguras de trabajo .

4)

Baja ca lidad del p rod u cto;

Demanda del mercado;

Alta comp etitividad;

Elevar l a restriccin

Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumentar la capacidad

de la restriccin y, a s , a u mentar la p roduccin fi n a l .

Como ejemplos de restricciones extern as, id e ntificamos:

Alto costo d e venta;

Subord ina r el nivel de actividades a la capacidad de la

restriccin
Evitar g e n erar costos i n d e b i d o s por stocl\ u ociosidades
p roducidos e n otros eslabones )) , q u e estn relacionados con
restricciones.

Dificultades d e transporte;

lgico y simple, com p uesto de c i n co pasos

Identificar la restriccin

<:>n<.raran

capacidad de p roducir ms, o externas q u e red u ce la capacidad de vender. .

; ', 1

;Vego cio

Mala red de d istribucin;

Los conceptos desarrollados por Goldratt (Teora de las Restricciones)

Al procurar practicar estas alte rnativas, se verifica que siempre

Centrado en el

Manuales i nadecuados;

Teora de las Restricc iones (TO C)

(Theory of Constrain sts - Teora de las Restricciones)27

Alontenfme.nto

5)

Volver al primer paso

Cuando sea solucionado el p roblema de una restriccin, surgir

otra q u e deber ser evaluada ap licando el mismo mtodo.

Falta d e conocimiento d e los vendedores e n relacin al

126

127

Lo urival Ta varesl 1Yfarco

jl
ll

Calixtul Paulo

dos Santos/ Jaiio da S/va

Ejemplo de aplicacin de l a Teora de las restricciones

=:=:=====

Una Vi.v idn

del fll/an fenimhmlo Cen/r<Jdo ,zn ei Negocio

Los tiempos acumulados hasta cada eta pa d e l proceso son :

Para prod ucir u n determi nado produ cto ( P ) , en u na planta, se

u ..

i n sumas (i) procesados en

sigu iente:

1O

equipos (E) como se muestra en el

iD

iA

de mayor restriccin es: E7

->

E8 ---;. E1 O

---'7

P, y la restriccin al

es el equ ipo E7.

Alln1Anr::: r,rH> Ia dispo ni b i l i d ad d e e l cuello d e botel l a e n 5%, como queda

'. "''"''' total del proceso, y cual es el n u evo cuello de bote l l a ?

iB

E4
12

min 1---1- 1
93%

Analizando los valores representados, se req uiere:

1)

i
1. ,

restriccin (cam i n o para llegar a l pro d u cto q u e l leva ms

E7

E1

S i conseg u imos a u m entar e n u n 5% l a dispon ibilidad del

6j = Ed +

E10 = Ef

q u e es restricci n :

Ea +

- cual pasa a ser e l camino crtico?

22

.;. 0,75 =

EQ

3'J,21

21 + 0,59

Ea

- como q u e d a el tie m po total del proceso?

:9,33

botella d e l proceso y cual es el tiem po total del proceso;.

2)

E8 =

E7 +

E5 = E b =

en este camino, cual es el equipo que se convierte en la

,i

Eo

E5

equivalente a l cam i n o critico de u n d iagrama Pert/CPM);

i:;

Ea +

2E;9

Determinar c u a l es el cam i n o del proceso donde existe

E6 = Eo
.i

E5 = Eb =

- cu a l es e l n u ev o cu e l l o d e bote l l a ?

<

!, l

Eva l u a n d o l a relacin d e tiempo y disponi b i l i d ad e n cada etapa d e l

.. !

encontramos:
E3 + E1 = Ea =
2i,Q3

1 .

E5 + E8

16,E5

!l

37,51
3;16
1 28

Ed = Ed +

42,51

E1 O = Ef =

9,57
1 29

-====

Id:
i

Por lo tanto, el nuevo cuello de botella es el equipo E3.

'

)' ;

;: .
i:

Considera nd o u n co nj u nto d e te ms (eq u i pos, obras y/o nsraracron1as

funda mentales en u n a l nea de proceso o servicio, donde sus m

Uno l'isin del Alantenimit!Hio Cf:?IJfrodo en !'/ Negocio

'\

/Perspectiva'\
---1\ Financiera ,}----,

<Perspecti
va de
Aprcndlzajc
/

disponibilidades tienen relacin homognea con mayor produ

consecuentemente, generacin de gastos para la em presa, en l a o v .. I U<lviUI I '
de los p u ntos crticos, pueden ser encontrad a s las sigu ientes co nritl"lnrll:>l
tems en seri e - La disponibi l idad final ser obtenida por el produ....vuo

Conocirniento

\\----;
'

. .1

d is ponibilidades de cada tem.

tems en paralel o - La disponibilidad final ser obtenida por l a

produ ctos d e las d isponibilidades de cad a tem p o r s u s c::: n::: -: rn:nAS
p roduccin, d ividida por la suma de las capacidades de produccin d
tems.

Dp

D1Xp1 + D1Xp2 + C1Xp3+ . . . . .+D,xpn

p1 + p2 + P3+ . . . . .+pr.

.
tems redu ndantes - L a disponibilidad final ser obtenida por la
e ntre la u n idad y los productos d e l a d ifere n ci a de la un idad
d is poni bilidad d e cada tem.

Obviamente, l a d i sponibilidad final de un s i stem a m ixto de

res ultado de la conversin a un sistema simple (serie) y, nf"\C'Tc.rmrm.om.a..ro
determinacin de aquel q u e est contribuyendo como peor valor.

5.5. E l BSC en l a Actividad de M a n te n i m iento

E l BSC es u n Plan de Gestin con enfoq ue de Excelencia en l a

Negocio, que puede ser representado esquemticamente d e l a
Il ustracin: E l Balance Scorecard
1 30

n.Kaplan ( 1 999 ) , mientras el AB M/A B C tiene su metodologa resuelta

factores q u e i nfl uencian la renta de la empresa , el BSC tiene s u
mirando l a percepcin d e l cliente. E l B S C define l os l m ite donde l a
izacin pretende participar, en una escala de valores en la c u a l la clientela
el objetivo, y el valor es el l m ite.
afirmar que el BSC es la t rad uccin de la misin y de la es trategia
agente de medida del
de la organ izacin .
n de l o s hechos pasados, co n m i ra a l futu ro , donde l a s
financieras asumen posicin de largo plazo, p roporci onando u n
r encima d e l capital invertido, convirtindolo en un poderoso indicador

1 0 <: VCII: U<"l\.1 1

forma, las perspectivas financieras tienen un perfi l de riesgo,

y rentab i l idad. Las med idas de desempeo son rel acionadas
rentabilidad del negocio. La visin fin anciera desde el p u nto d e vista
, o del inversionista q u e tiene la expectativa positiva de
rentlaotua:.;a operacional,

del retorno de inversin y del mayor valor econmico

que los clientes ofrecen al ejecutivo o gestor es u n a posicin

del segmento objetivo de los negocios, pero la a ccin de con q uista
({dentro de casa>> , es decir, con acciones de m a rketing, logstica,
131

:1

:1. 1
1

;1

1
1

.:

1
1

'

.
'. t
. 1 .

Lourival 1hvaresl A1arco Calixto/ Paulo dos Santos! loiio

da

====== Un .-: Visin del

Silva

desarrol lo de productos, servicios y calidad en la actividad de mantenimiento

Los resultados esperados

Afmrfr.mimien!o

Centr,,do en L)

l a estrateg i a d e l mtodo BSC tiene corno

objetivo mejorar l a s cond iciones administrativas para la toma de decisin

gerencal, a travs del seguimiento y orga nizacin de la informacin gerencial,
y /os indicadores en funcin d e la estrategia de l a em presa.

La perspectiva del proceso i nterno apunta a los caminos criticas a recorrer

en l a bsqueda de la excelencia, a fin d e atender los objetivos de .los
accion istas y de l os clientes especificados como objetivo.

ineficaz del tiemp o ser transforma d o e n costo o peracional extra y,

a
con l adopcin de n u evas estrategias, los costos forman u n a nueva moneda

Finalmente, la ltima divisin, el aprend izaje co rporativo. Solamente las .

la organizacin , que se reflejar en e l costo fin a l del p roducto acabad o .

corporaciones que desearan sobrevivir a la competicin tendrn condiciones

de desarrollar u na estructura capaz de soporta r el ca mbio y aprender con

Y Cul es la im portancia del BSC para l a actividad d e m a nten i m iento?

ella el crecimiento y la madurez organizacional.

Pu ntos Fuertes y Beneficios
Qr

Qr

Qr

Perm ite el a n l i s i s d e d esem p e o en todos los n iveles

L a empresa s l o crece para fuera con e l a u mento de ventas, e s

consiguiendo el aumento de l a capaci d a d de produccin y d e la fue rza
de trabaj o . Otra v e rt i e n te p a ra el crec i m i e n t o i n t e r n o e s t e n l a
horizontalizacin o vertical izacin d e l negocio, con apertura para n u evos

jerrquicos.
Define el acopio d e los i nd icadores, a l ineados a la estrategia
organizacio nal.
Deteccin a u tomtica de problemas de desempeo.

productos o adqu isicin de n u evas empresas.

Mejora en la comunicacin interna de la orga n izacin .

Control del plan d e accin sin prd i d a de foco.
Foco en el esfuerzo de ca mbio.
Facilidad en la aplicacin de nuevos procesos de
la organizacin.
Establecer u n p roceso de evalu acin continua de la estrategia
de l a orga n izacin .
Pu ntos Dbiles y Deficiencias
Qr
<ir

Dependencia d i recta e impli cacin d e la alta

El xito depende del compromiso d irecto de todos los

El objetivo macro es el a um ento de ventas y/o l a participacin de m ercado.

La expectativa es que este crecimiento posi b i l ite e l a u m e nto de valor d e l a

el mantenimiento de los activos, el BSC atiende a l o bjetivo de ajuste de

. enfoqu e , es decir, cual ser el papel que d eseamos para el servicio de
mantenimiento y Cul ser s u i m portancia en el valor final del p roducto?

Todo pasa por un bala nceo de indicadores y es perfectame nte res u mido por
Kaplan y Norton {1 997): LO QUE N O ES MEDIDO NO ES CONTROLADO.
El d e sempeo tiene varias d i m ensiones de medi cin , siendo la fina nci era y

: el enfoque en el mercad o , l a s dos de mayor i m porta ncia p a ra el sector de

de la o rgan izacin.

involucrados en el proceso.
Costo elevado de i m plantacin y m a nten imiento.
Largo p lazo para i m p lantacin y obtencin de

1 32

133

;
J

Lourival Ta vares/ Marco Calixto/ Paulo dos Samas/ Joilo

da

S/va

=======

Mejora

i 'isin del

J\fanlenmi!nlo Ct'!J/rado

en el Negocio

Tabla: Relacin entre Causa y Efecto de las Actividades

del
Sistema
Deteccin

Una

de la o rg anizacin.

Verificaciones
Procesos

como

m e rc a d o ,

competitividad a lo largo del

Aumento ele la
confablidad

La a c t i v i d a d d e manten

d entro del propsito del ...,..,.. ...., , ,

)

Ilustracin: organigra m a de metas

obte n c i n y maximizacin .

Procesos
BLsquecla de
Aprendizaj e contllUO
Confabldacl

. v

Costeo ABC

uti l idad, a travs de:

. Las nuevas metas ser n conqu istadas , a medida q u e la organizacin crea

:
. na infraestructura para aten der los n u evos niveles d desempeo.
Calidad y Funcionalidad + reduccin del precio final del producto + red

del tiempo d e ejecucin d e las tareas + au m ento d e l a disponibilidad

confiabilidad = I magen (mayor valor agregado del producto/servicio).

)
)

,-6p rendizaj e
Crecimi ento
,____

L.._"'

_r/

J>...c ci n

Ivi ej o ra
ele
l o s Pro cesos

Persp ectiva
Financiera

lntetTlOS

Hoy

Tiempo

Ilustracin: Perspectivas segn l a l n ea temporal de Causa y Efecto :

ustracin: La infl u encia del Mantenimiento e n l a utilidad de la Organizacin

a plan de implantacin del B S C en el m a nten i m ie nto pasa por cinco fases:

. Desarrollar el plan de i m p l antacin con los l deres d e los s u b g ru pos .
Plano de superacin de metas.

Integrar las actividades.

. Helaconar e l ABC a l B SC - visibilidad d e los costos d e todo aquello q u e

es realizado con l a c u rv a d e d e m a n d a B S C ;

Estudiar e l comportam i e nto d e l o s costos aAnlisis d e l a Cadena d e

valor.
l,
1'

"

'

1 34

135

.1

'
1'''
J""l

=======

Lourival Tavaresl JHarco Calixto/ Paulo dos Samas! Joao da S/va

ll'i

'

ll! ''
1
il !

!h

) '

La conclusin que podemos deducir es q u e e l BSC es u n a prctica final de

u n program a de revis in de o rden y operacin de la actividad de
manten im iento con m ira a agrega r valor y obtener g anancias para la . .
organizacin.

'

la pos-guerra, las caracterstic as c1e las actividades econmicas

experimenta ron alteraciones que impusieron d iferentes ritmos ele desarrollo
' hasta el periodo actual, e n q u e decididame nte la competitivid ad industrial
dej de ser defi nida por las ganancias de escala y de la produ ccin en
tpificada por el modelo fordista , pasando a ser decidida en los campos ele
calidad y de la productivid ad.

En ese contexto, el BSC cierra la planificacin estratgica de la organizaCin; .

haciendo de la actividad de mantenimiento u n poderoso d iferencial en los ''
costos y objetivos, fomentando u n nuevo estil o en la actividad de
a travs de u n nuevo pensamie nto econmico para la organizacin: ,

'

a:

La economa de escala est dando lugar a la economa o bjetivo. En este

escenario, el mante n i miento se despierta como la nica funcin operacional
que influencia y mejora los tres ejes dete rm i nantes del rendimiento industrial
al mismo tiempo; es decir, costo, plazo y calidad de productos y servicios
definida segn M cKinsey & Company corno la Funcin Pivotal

M antenimien to C entra d o en e l Riesgo

Ya no causan ms sorpresas y tampoco constituyen novedades las

referencias a la necesidad de cambios de competitividad industrial

1"' J' , '

1'

L mayor parie de las estrategias empresarial es de manten i miento m iran

. dos objetivos primord iales: disminuir los costos (de mano de obra , material y
contratacin) y mejorar la confiablidad operacional de los equipos o de la
. gestin de los activos ( t ie m po o p e ra c i o n a l - (( U pti m e , rg i m e n de
funcionamien to ru n n i n g speed y desempefo de calidad) . Casi todas las
empresas tienen gra ndes o p01iun idades de actuar en a m bas reas.

. .Es com(m un gasto elevado en mantenim iento, y los resultados ele estas
actividades son , muchas veces, ineficientes por mayores inversiones que se .
hagan.

El BSC es u n complemento de la poltica de costos y metas rro7<>r1n

la o rga nizacin , se puede decir q u e es u n a poderosa herramienta
movilizacin con d ireccionamiento y metas claras, con objetivos tangibles
en la b squeda de resultados estratg icos, dentro de la cadena d e
establecida para la organizacin y para s us clientes.

5.6.

del Aial!fl!nimieufo Centrudo e n el Neg ocio

.. promueva, de forma activa, mejoras en estas prcticas (35J.

.

El xito de la implantacin del BSC depende di rectamente de las otras

herramientas ya abordadas, pues s i n ellas el BSC se pierde y no alcanza el
objetivo.

!l!i ;

Una Vs ;u

Cada vez un n mero mayor de empresas reconocen la i m portancia crucial

que el mantenimiento y la confiabilidad desempean en sus organizaciones:
En estas empresas, ejecutivos de n ivel ms elevado estn promoviendo la.; ;:\
implantacin de estrategias empresariales de mantenimiento y confiabilidad . ,.;-;
Tales estrategias tienen u na doble finalidad: en primer l ugar, se destinana :
educar a los empleados de la empresa sobre como el mantenimiento y
...
confiabilidad afectan a la empresa financieramente.

/
.

i;
la .)' Si{.

''

.... -e'

En segundo l ugar, se concentra en desarrollar e i mplementar u n proceso que;n\

.

Bl

'
Bloi'
'

CALIDAD

>:-'<.:

1 36

1 37

======

E l xito d e una co mpaa se debe en gran medida, a l a buena COi)Plrac

entre clientes y proveedores, sean internos o externos. Los roces
y consumen tiempo y energa. La gerencia d inmica del
involucra la administracin d e las interfases con otras divisiones ""'"n"'''dtlr
La coordinacin d e l planeamiento, d e la produccin, d e la
mantenimiento, de la adquisicin de repuestos, d e la nn;nr,::, r,,:,rinn
servicios y del flujo de informacin entre estos subsistemas elimina
d e metas.

Una Visin del 114antenimiento Ceutrodo en el Negocio

da estrategia ptima d e mantenimiento es aquella q ue minimiza el efecto

de estos componentes d e costo, sea, identi fica el punto donde e l
de reparacin a n es menor que el costo d e perd i d a d e produ ccin.

planeado alcanza reduccin de costos, a travs de l a

de d esperdicios del establecimiento, de la estrategia por equipo,
'
aumento de la capacidad, disponibili dacl y confiabilidad d e los equipos.

ml"'<>rl r'n

Altas d isponibilidades e ndices de utilizacin, aumento de cor1TiaDIIHJaa

costo de produccin como resultado d e mantenimiento o ptimizad
eficaz de repuestos y a lta calidad de prod uctos son metas que . .
.. .
alcanzadas, solamente cuando l a operacin y el mantenimiento
ju ntos.
.

La no modernizacin de las empresas generan costos indirectos

con:

Perdida continua de l a competitividad , ya que los

medicin estn cambiando (lamentablemente este
fcil d e cuantificar);

A medida que pasa el tiempo, se torna ms d ifcil

cambios tecnolgicos exigidos por l a modernizacin;

Se pierd e el sentido d e u rgencia que req u i ere l a

ambiente cambiante e hipercompetitivo.
Los especialistas en mantenimiento son, continuamente,
la p regu nta acerca del mtodo de mantenimiento ms eficaz. La
es la combinacin acertada de todos los mtodos d isponibles, .
mantenimiento por fallas, mantenimiento con base en el uso y
basado en condicin.
En la eva luacin del punto ptimo d e mantenimiento, se
costo total d e mantenimiento es influenciado por el costo d e ma
regular (costo de reparacin) y por el costo de falla (perdida de prod

138

'

y el i mpacto d e las fallas sobre el negocio apuntan hacia e l

estrateg ia a ser adoptada, conforme a la importancia d e l a s d istintas
de la Planta, son tenidas en cuenta, en el rbol de d ecisin para l a
n d e l mtodo m ixto correcto, factores como la util izacin d eseada,
"'""'"'''" de produccin es continuo o i ntermitente, calidad del producto,
. de seg uridad, proyecto/config u racin de la u nidad de la planta y
d e l os costos, prevencin de la falla, tiempo medio entre fallas y

m iento d e manten i miento esta compuesto d e u n a serie de

, siendo las principales etapas del proceso: enfocar el esfuerzo;
los planes y programarlos. El resultado de esta planeacin deber
serie coherente de estrategias de mantenimiento continuamente
y ajustadas, visionando minimizar los costos totales .

139

Lourival 1avares/ Marco Calixtol Paulo dos

Santos/

=====-

)ocio da Si/m

Se debe a n al izar l a relacin e ntre e l acompaami ento de l a disponibilidad

contra l a necesidad de utilizacin de equipos, presentada en la siguiente

fig ura, donde fueron obtenidos l os respectivos ndices De disponibilidad Y

n ecesidad de util izacin.

Dqlolbilida (l x Nereslall ( demmHla)

del Alantenimir.?nlo Cenlruu'o en el Negocia

hecha tomando como referenc ia los n d ices tcnicos (TM E F y T M PR),

los
Indicas operativo s (necesid ad = demanda e i mportanc ia estrat gica para
el
proceso), econmi cos (costo d e mantenim iento por e l capital i nvertido
y costo
de mantenim iento por la facturac in ) , segurida d ( p roba b i l idad de accident
e)
'
y medio ambien te.

Estos ndices sern presenta dos bajo la forma d e u n rbol de d ecisin

o de
decision es, acordan do q u e e l c u a d ro d e decision es es ms
:Prctico, pues puede ser esta blecido a travs d e u n a p l a n i l l a ele Excel
con
macros sugiriend o el tipo de m a nten i m iento a ser adoptad o, p a ra
q u e sea

Seclor: Equipos Auxiliares

n cuadro de

cor.mrnsoR l
100% X 32%
COJ'trnl.ESOR 2
9 l % X43%

. evaluado por un comit formado por persona l el e manteni miento y operaci

n

COJ'trnl.ESOR 32
77% X72%

Uno Vis in

. para la decisin fin a l .

64% X82

Acordamo s que e l costo d e l manten i m ie n to correctiv o, c u a n d o n o

existen
riesgos, al proceso , a los activos, al meelio a mb i ente o a l a seg u rid a d , es
el

BOMBA DE PROCESO. 2
7&% X8Z%
BOl'tffiA SERVICIO l

9 1 % X43%

BO!IIBA SERVICIO
9 1 % X43%

barato e n tre t o d o s , p u es no e x i g e c o n t ro le s , m i e n tras q u

e el
mantenim iento preventi vo por monitore o ( predictiv o por a n lisis d e s
ntomas )
el mas caro. No obstante , en caso q u e exista a l g n riesgo , este cuadro
podr invertirse radicalme nte.

aaa
Es com n e n co ntrar n dices d e disponibi lidad superi ores al de la necesl:
'
de utilzacin de l os activos, cuando estos estn siendo obtenidos ;
on
de a l tas i nversiones e n recursos h u manos, y e n caso q u e l a c fa

operativa del e q u i po no sea crtica, deben ser real izadas reevalua

'EF objetivo d e l a a p licacin del M anteni m i e nto Centrado e n e l Riesg

o es
anticip a rse a l a identifi cacin d e l os pos i b l es riesgos, s u s i m pa ctos
y

r las medidas de control para e li mi n a r o a te n u a r l os efectos.

La evaluacin d e los criterios de mantenimiento que sern aplicados.

cuanto a l os criterios d e manteni mie nto utilizados.

normalmente del anlisis de disponibilidad, frente a la necesidad de utiliZi:ui

del equipo, aunque deben ser observados otros aspectos como su

diversas tcnicas , que son defi n id as en conform idad con e l a lca nce
del trabajo o actividad industria l . De ntro d e e l l a s , tenemos What if- rbol
de
a
all .(FTA) - H azop F M EA - F M ECA.

en l a actividad fin d e la e mpresa , e l costo d e m antenimiento en

i n m ov i l i zado (costo a c u m ulado de mante n i mi ento en relacil) a l . . .

o
o
adquisicin del equipo), e l tiempo medio entre fal las, e l tiemp rr1edi
a
reparar, la obsolescencia d e l equipo, l as condiciones de operadn'
son sometidos, los aspectos de seguridad y los aspectos de medio.

..

Anlisis P re l i m i n a r d e P e l ig ro ;

Listas ele Verificacin (Checklists ) ;

Anlisis Y se (What-if);

Estudios de P e l i g ros y Opera bi l idad ( HAZO P ) ;

An l isis d e Modos d e F a l l as y efectos ( F M EA);

Anlisis d e Modos d e Fallas, Efectos y C riticidad ( F M E CA);

La d ecisin e n cuanto a l tipo d e mante n imiento a ser utilizado, pude ,

1 40

141

Lonrml Tavaresi Mm co Cafixtol Pau/o dos Santos/ Jo<lo da Silva

=======

=======

rr

Las pri nci pales tcni cas cua ntitativas de Anlisis d e Riesgos son:

Anlisis de rbol d e Eventos;

Anlisis de rbol de Fallas.

del Afmllen ;;lieuto

Cenfrudv

ei Negocio

Conocer el equ i po (activo) o las i nstalaciones sometidas a l riesgo.

Identificar las potenci ales causas d e fa l l a y clasificarlas se g n la

: .1

criti cidad.

:Ir Establecer l a p ro b a b i l i d ad ele ocurren c i a d e fa l l a s q u e in v olucren

alto g rado de riesgo .

w

A contin u a c i n se d estaca el F M EA e n l a a p l i cacin de las rutinas de las .

Desarrollar e implementar un programa de i nspeccin y m a ntenimiento

basado en l a criticidad d e l sistema o del pro ceso, q u e p rom ueva l a

actividades de mante n i m iento.

5.7.

Una J!ls iim

reduccin d e l riesgo.

Modos de Falla y Anlisis de l os Efectos

(Failure Modes and Effects Analysis - FMEA)

el anlisis d e riesgo se real iza siempre despus d e l a ocu rre n cia

la fal la, es muy i m po rtante rea lizarlo e n todas las fases q u e involucran e l
activo. o las insta laciones, d e s d e su concepcin hasta e l descarte.
papel del i n g en iero d e m a n te n i m iento es fu n d a m e ntal , en la medida e n

Los procesos i n d u striales son afectados por d iversidad d e

se hace necesaria s u actuacin s u g irie ndo acciones de

m u c has veces, hacen q u e los res u ltados deseados n o s e a n alcanzados(3l,

cam b io ele

sea e n la defensa d e i n tereses legales, econmicos y ambientales.

Adems, hay determina da s a ctividades, dentro d e l a l nea de
que pueden i nvolu crar riesgos d e elevadas prd idas patri moniales,

Elanlisis de modo y efecto de fal l a es u n a herramienta bastante lltil en la

o am bientales. Es e n este contexto q u e el M a n te n i m iento Centrado en

cuantificacin del riesgo, pues consiste e n e l a n l isis d etallado d e los fa llas

Riesgo desarroll u na doctrina pro p ia a p u ntando, s i n o a l a total eliminacin;

de . componentes, equi pos y sistemas, p u d i e n d o ofrecer s u b si di o s para

al menos a su m itigacin (4 0l

. alteracin del proyecto ori g i n a l , proporcionando mayor seguridad y, al m ismo

mini m izando posibles efectos indeseables.

El riesgo es u n a caracterstica de

acci n d o n de dos o

metodologa co nsiste en:

pueden resultar posi bles, s i n embarg o desco n ocidos y

indeseable.

. w

Segn Lemos et al in Leocdiol41l el riesgo operaci o n a l o d e

'"" Determinacin de las i nterrelaciones funcional es d entro del s istema.

Descri pcin de los modos el e fal l a ele cada componente, e n funcin

penali d a d es por i n c u m p l i m iento de

i n d icadores d e confabilidad y m a nteni b i l idad preestab l ecidos.

Para reducir las posibilidades de ocurrencia del escenario i n d eseable
necesario asignar recursos para elevar l a seguridad del activo
riesgo. U n programa de i n speccin basado en riesgo es aconsejable e n

Descomposicin d e l sistema en todos los componentes o eleme ntos

que puedan l legar a fallar.

m -::. nt,,n . ..,.,i<>ntn'

est relacionado con posibles desvos de las especificaciones

e n e l contrato. Es e l caso d e

Identificacin de las fu n ciones que el equ i p o debe desempear.

de la operacin y d e l a m b i ente e n q u e se e n cu entra i nstalado.

'""

Descri pcin d e las consecuencias d e los fal l a s .

Determ i nacin d e l a probabilidad d e fal l a d e cada componente.

'"" Clculo d e la confi a b i l i d a d del conj u nto.

Descripcin d e las acciones correctivas y preve ntivas adoptadas.

sentido d e : (42l:

142

1 43

11

Lourtval

Tavaresl Marco Colixtol

Pauto dos Santos/ Joi'io da Silva

:::====

La cua ntificacin del riesgo es u n a herramienta p ri mord ial en el proceso de

toma d e decisiones. Conside rando q u e la F M EA

<< >>

en

Negocio

la atencin de tales ocurrencias. La FIVI EA a uxiliar identifica ndo y

analiza sistemticamente todos los posibles modos potenciales de falla

sistema.

Centrado

manten imiento n o est famili a rizado con el equ ipo y e ntrenad0 para

e s un mtodo

un sistema, a s como ide ntifica e l efecto resu ltante de tales

Una Vr's in del Alautenimirnto

determinando la frecuencia de ocu rrencia de estas fal la s .

_,

'

En algunos casos , l a FMEA tambin contiene u n estimado de la fr cuen ia

':a
,:;1

Props itos de l a F M EA (43l

.> e

de todos los modos d e fa lla. Obviamente, la F M EA, puede ser de inmensO

valor e n la p red iccin d e l a confiabil idad y mante n i bilidad, as como irel

mejoramiento de los programas de mantenimie nto.

..

La FMEA <o> fue, por primera vez, utilizada en tiempo pasado; en . . .

el proyecto y d es arrollo d e s istemas de control de vuelo. Desde entonces

l a tcnica ha sido ampliam ente utilizada e n l a i n d u stri a.

La diferenci a entre F M EA)) y F M E CA

<< >>

El propsito de la F M EA es inte ntar preve n i r modificac iones o cambios con

costo, debido a d eficienci a s cuando se efecta el anlisis de la
y seguri d a d , d u ra nte el d es arro l l o d e l proyecto del siste m a .

es: q u e la primera ; .e's clna

tcn ica cualitativa utilizada en la eva l u acin de u n proyecto, mientrasJir

segu n d a es otra tcn ica de proyecto compuesta de l a FMEA y dei nlls\S
crtico (CA). El Anlisis C r tico es bs icamente un m todo cuantitatiy?,

FMEA es u n a tentativa para identificar l os p untos dbiles de u n sistema,

consecu enci a s u probabilidad d e ocurrencia.

cr
. ::r

cr .

El mtodo puede auxiliar e n la prediccin d e l a confiablidad;

u n a n lisis d e a poyo para l a criticidad de a l g u n os modos de

especficos, que n o hayan sido previstos en

Modos d e falla primari o del s istem a con a ltas tasas d e fal l a .

M odos de fal l a , donde fallas secu ndaria s p ue d e n ocu rri r ( l a s fal las
secundari os, e n gene ra l , causan a ltos tiempos d e paralizac in y

muchos p roblemas para el personal de m a ntenimiento).

Algunas consideraciones:
rr

anlisi s iniGial ,de

Modos d e fal l a q ue son perj ud i ciales para otros elementos presentes

en el s istema , es pecialmen te para el p e rs on a l de o p e racin y
mantenimiento.

confiabilidad del sistema. En particular, la F M EA indicar los posl

modos de falla q u e acarrean riesgos para el perso nal de

genera l de l a F M EA

o/m antenimiento.

informe simple e n forma de tabl a . La ta b l a se llena para todos los

compone ntes del sistema que pueden fallar, y para todos los posibles

El mtodo puede auxi l i a r en el descu brimie nto de

que provocan fallas secunda ri as en otros p u ntos del s iste 111 a .

h a y posibilidad de ocurrencia d e fallas secundarias, el tiempo

reparacin puede a u mentar, co nsid erablemente, si e l persoril

1 44

.a

) f
:0

:l;

:a

es usado para clasificar los modos y efectos de fal l a s crticas, trayendo

.y

,q
e

de falla pa ra cada compone nte. Ta mbin contempl a u n a corta

de los p untos ms dbiles del p royecto, q u e fueron descu biertos

resultado de la F M EA <<

1 45

Lourival Ta\'ares/

Marco

Cali.tol Pauto dos Santos/ .Joto da Silva

====:=
==

========:=:::

Pri n c i p a les pasos para el desarro l l o de l a

FMEA

. rr

rr

'fanlenlmienlo Centrado en

el

El efecto potencial d e un fal l a puede s e r cla sificado e n :

1 . Perdidas h u manas debido l a l o s fal l as;

Paso 1 : Definir el Siste ma y sus Requ i sitos

rr

Una Visin del

2. Una misin puede ser perdida debido a las fa llas;

Decomponer el sistema en bloques principa les y definir sus funciones.

Defi n i r las interfaces entre los bloques.
'

.'

Es en este paso se defi ne el sistema. Esta blece r una buena defini cin d
sistema no siempre es u na tarea fcil, el profesional generalm ente tiene

., _ '<

3. Una entrada en operacin puede se r atrasada debido la los fallas;

4. Una falla no tiene efecto sobre el todo .

establecer su propia definicin del sistema con la ayuda de

planes de desarrol l o del sistema, d i b ujos etc.

Paso 2 : Establecimie nto de l as Reglas Bsicas

(iiP

Esta blecim iento de la i nfluencia de l os l m ites.

c:;;r

Esta b l e c i m i ento de

pero no causa
daos p a ra el siste m a o pe r;onal
El Falla degracla el cl e s ernp eiIO del siste m a y

claos

person ales .

s erios cJ al o s o

los obj etivos o p e r a c i o n a l e s

Si

las a c c i o n e s no son

muertes ele

personas y

Ir

secu ndarios).
(iiP

Establecer los lm ites de los esfuerzos am bientales y operacionales :.

Delinear las fases operacionales.

tJr

, .
. ,

El

o/rn l!Jtiples m u ertes y erilas o c un iri'1n

Establecer el n ivel p a ra a nlisis.

Paso 3: Descri pcin de

los B loques Funcionales

S iste m a en C uestin)
Listar los eleme ntos que sern analizados.

vr

I dentificar l a relacin e ntre componentes d e l sistema

serie o p a ralelo).
Dia g ramas en bloques d e las entradas y salidas del sistemay

tJr

sus componentes .
Aplicacin, de unidad de funcio nes y d eta lles d e cada fase o

rr

operacional d e cada componente.

Paso 4: Modos de Falla y Anlisis de los Efectos
tJr I dentificar sistemticamente los modos de fa lla y sus efectos : :
1 46

se refiere a la seriedad d e l efecto o impacto ele un modo

falla. La M I L-STD- 1 629A p ropone la clasificacin del efecto de
dentro de las cuatro clases descritas en el cuad ro anterior.

'""'"',.'"

en la industria automov i l stica:

Utiliza el concepto de riesgo, o sea , el prod ucto ele la Severidad ( S ) , de l a

Frecuencia ( F ) y de la Deteccin (D).

severidad, l a frecuenci a y l a deteccin p u eden ser clasificadas en u n a
escala d e 1 la 1 O

1 47

!====

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joio da Silva

UnCI Vis in del A-fanlenimiento Cen trado en el Negocio

Severi d a d
Negligente

sobre el sistema.

Este modo de
Baja

bilidad de Deteccin ( D )

usuario probablem ente no ir a notar la falla.

sobre el

Alta: Procedi m ientos de verificacin

falla solamente tiene u n leve

sistema.

modo de falla.

El cli ente/usuario solamente ir a

Moderada

falla

del proyecto o del

del proceso ( PC) u s n d o se para detectar verdaderamente el

"

/
_

notar un leve deterioro del desempeo del sistema.

Este modo de

( PV)

Tasa

el
le

o CP Tienen una m uy buena posibilidad de detectar el modo 3

provocar cierta insati

del usuario/cliente.

rada: PV o CP se puede detectar el modo de fal l a

6
Este modo de falla ir provocar u n a alta i n satisfaccin

)
Alta

. PV o CP probablemente no se puede detectar el m od o de falla

del cliente, como por ejem plo, u n s i stema i n operante ,

intentando violar la seguridad n rmas reglamentarias

Este
Muy Alta

modo

insatisfaccin

y
ld 1
le
la
or
to

del gobierno.

7
8

de
del

falla

. absoluta de NO detec c i n : PV o CP No esta contempl aclo

cliente, como ej emplo,

inoperante. Sin embargo, viola la

un

en las pos ibil idades el modo de fal l a .

'1 0

segLiridad o

reglamentarias del gobierno.

a;

:a
io

:
.:. . . .

'

Frec uencia de Ocurren c i a de los modos de Falla

(F )
Remota:

6
< 1 e n 1 0 ... .

Las fallas son im probables

Baja:

Relativame nte pocas fallas

Moderada:

=Tasa de Severidad

1 en 400

1 en 80

Alta:

1 en 40

Fal las repetitivas

1 en 20

Muy Alta:

1 en 8

Fallas casi i n evitables

10

1 en 2

Fallas ocasionales

148

criticidad, en el contexto de este anlisis, es una fu ncin de la ocurrencia

modo de falla, de su severidad y de la probabilidad que ser
,aeH3Ct<Jda a tiempo para evitar su im pacto sobre el sistema. La m trica
'(Risk Priority Number), utilizada en la ind ustria automovilstica , es

Tasa de Fre c u e n c i a

Tas a de Deteccin

'pN refleja la criticidad de u n modo de falla. Es obvio que u n modo de

on una alta frecuencia de ocurrencia, con impacto significante sobre el

'"'"m n,, no del sistema, y con una baja probabilidad de deteccin del m odo
RPN , es decir, una alta criticidad para el

ores de RPN pueden ser muy bien visualizados y com parados, a

1 49

Louriva/ Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! Jolio da Silva

travs de

un d i a g ra m a de

Pareto, es d ecir, a travs del anl isis de .

modos de fal l a y de las causas de fal l a en el di agrama de Pareto:

======= Uno Vi.>;ii1

de una pla ni lla

del

A:fanteuimiemo Cen/l'ado

en

el Negocio

FMEA

Cada uno de los modos de falla identificados debe ser evaluado en trm1
de l a peor consecuencia potencial, que pueda re s ultar en una
en trminos de categora de severidad. O sea, un determinado
falla p uede tener varias consecuencias, y el mismo d e ber ser ord
la clasificacin de la consecuencia m s crtica de todas.

)
)

.1 !.1

)
)

As! como evaluar posibles alteraciones de proyecto o d e otras

que puedan eliminar l a fal l a o por lo menos controlar el riesgo ocu
la misma, a travs de la red u ccin de su frecuencia de ocurrencia cr

reduccin d e los efectos sobre e l fun cionamiento del sistema cuand o se.
su ocurrencia .
Paso 6: Lista de los componentes crticos
rr

Entrada del dictamen de las decisiones gerenciales que sern

1
1 50

151

CAPTULO

EL COSTO D E L C I C LO D E VIDA Y EL
RETORNO SOBRE LA INVERSIN
. Anlisis del ciclo de vida
competitivid ad , originada en l a g l o b a l izaci n , agrega valor e inspira e l
de mantenimiento, transformndola e n centro de inversi n , L a necesidad
garantizar la s eg u ridad en el tra n sp o rte areo, intensificada en los a os
aso c i a d a a l a e n t r a d a e n e s c e n a d e l o s p ro d u ct o s o ri e n ta l e s ,
r.r',monto los japoneses, introdujeron una n u eva visin en los procesos

S a l i e n do e n escena el Taylorismo y Fordi s m o para la entrada

Toyotismo, y l a con d u cta d e hacer lo correcto desde la primera vez, con
costo posible sin afectar l a ca l id a d .
patrn c u ltura l s e disemin por el m u n d o e ntero, s e m b r a n d o cambios
l a s p e rs o n a s , e n l a s r e l a c i o n e s d e t r a b aj o y e n l o s e q u i p o s ,
onlrorr.An1A la forma de enfrentar la produccin tiene un nuevo enfoque.

modus operando de la operaci n y mantenimiento se i ntegra al o bjetivo

conquistar clientes no tan fieles a la marca y/o modelo del producto,

a la ca l i d ad ofrecida, s i n q u e p ara esto, haya n ecesari a m ente que

ms. La calidad se torna e n n u evo paradigma.
mantenim iento conq u i sta espacio y e l mismo gra d o d e i m portancia d e la
rmcro>riAn A pesar de este salto evolutivo, an observamos ideas a nacrnicas,

a ser quebrados. En el reciente trabajo del profeso Mrcio Cotrim,

se esti m a q u e un 80% de l os gastos en mantenimiento, realizados

industria norteamericana, son destinados, exclu s ivamente, para corregir las

.
.
.

gananci a s de

el Negociu

escala y mayor confi a b i l i d a d . Sometida a la D i reccin de l a

.evaluado el i m pacto en la gestin fi nanciera de la o rg a n izaci n. En este

. ': momento, existen tres aspectos q u e d ebern ser considerados en el momento

\ :de la decisin de i nvertir en un nuevo equipo: amortizaciones, g ravmenes

Los costos: d e proyecto al cliente.

financieros y costo d e oportunidad.

Las etapas clsicas d e desarrollo son:

Establecer requisitos

': Amortizaciones

con cepto contable. Sustituye, en lenguaje econmico, el

de i nvertir, es decir, ellas se extienden a l largo d e todo e l ciclo de vida

y objetivos

Prototipo

menes fin a n cieros en B rasil la forma de financiacin tiene ms

m.nnrr<> ncia q u e la i nversin e n s .

Pruebas y Ensayos
Ploto

;Costo de oportunidad - E l desembolso se j u stifica en l a s gana ncias d e

..

Operaci n

. uccin? Esta ventaja Proporcionar mayore s g a n a n cias al accion ista

: :g las que el merc a d o ofrece?

Cada u n a d e estas fases tiene u n costo correspondiente. Al

estos costos, a lo largo d e la utilizacin del tem o sistema, se l e da .
nombre de costo global o costo del ciclo de vida, que puede ser as
r:r

Costo de a d q u isicin y de i n stalacin;

&-

Costo d e operacin;

r:r

en

organizacin (en leng uaje objetivo, s i n exageraciones d e tecnicismo) ser

fallas crnicas y los e rrores h u manos.

v"""P'u

Una Visin del A1anfenimento Ceutrado

========

Lourival Tavares/ Marco Calxtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva

Son cuestiones de peso, q ue i nflu en ciarn la decisin final y los anlisis y

de flujo d e caja podrn sostener la decisin.

Decisin 3

Costo de mantenimiento;

&-

Costo d e d esactivacin;

cr

Costo de desca rte.

Decisin

1 c:;.;;,

f costo

so

i dad

6.2. Evaluacin de la decisin: de invert i r o

El concepto d e costo d e l ciclo d e vida es u sado en estudios com noumnot""'

de alternativas de proyectos d e

n u evo equipo , u n a g ran reforma o cambios e n las caractersticas o

-lf!'" Objetivo + Riesgo

j=
de Desaclwacin

1.

PoliUca de

Reciclaje?

Eliminacin?

Mantonuniento -!lo

. -LLcos!o de Man!enimenhl
..

Proye cto del Sistema

e-;:;;;;;;-c

co t d

Mantem'b'J'd
..,
1 1 a-..
-..- _____j

Salidas

_..,.

de cour.epcln

Rapides y Facilidad
Costo d e Sobresalien tes
Otros F' e rfonnances

Facilidad de Acceso
_..,. Co n d ic i ones de Segurida d
Econ o micidad

causas d e las fallas

E l responsable por e l mantenimiento detecta, ana liza y eval a la noi'Cl"\>Cf'fili:i

de i m p l a ntar u n nuevo e q u i po

1 54

oport u n i d a d de i nversin

q u e pe

: lndisponibilldad

Frecuencias de las Fallas

.....--... Perdidas

por Facturacin

155

Lourvai Tavares/ Marco Calixfol Pau/o dos Salllosl Jooo

E l ciclo de

da

Sill'a

vida del proyecto es u na descripcin de

=======- Una l 'siu del :llmtfeHillli<:"n!u Centrodo

en la comunicacin entre ord e n a d ores . La tercera ola se caracteriza por

su vida, desde la

identificacin d e l as necesidades de p roduccin hasta l o descarte final. En

ocho cam bios i m portantes:

l neas generales, las etapas del ciclo d e vida del producto son : necesid ades

1 ) Vida ms corta del producto .

del mercado, planificacin del producto, proceso de proyecto, produccin,

.
uso/consumo y descarte. Esto se aplica a l os medios de produccin, que
son las mquinas y eq ui pos. La confiabilidad del producto debe ser definida

d urante el proceso de proyecto.

2) Mayor variedad de productos .

3) Mayor Competenci a .
4) Mayor costo operacional, necesi d a d d e espacio y capita l .
. 5) Mayor preoc upacin con l a sal u d , seguridad y m e d i o ambiente .
6) Mayor uso de la Tecnolog a de I nformaci n .
7) Sistemas d e transporte ms eficientes .
8) Menores inventarios.

El h o mbre d e mante n i m iento preciso tuvo e n m ente que l os parmetros 'd e

.
.

competencia cambiaron, y cada instante se solicita ms velocidad, de forma .

tal q u e permita l a su perv i vencia competitiva d e l negocio.

u
La competencia no es con produ ctos d e primera l n e a , fabricados en s elo ..

americano o con productos de masa chinos. La competicin ahora tiene

6.3.

otro enfoque, que es la competencia con produ ctos desarrollados con calidad

.
.

Los cambios, a lo larg o d e l tie mpo, privilegiaron el a n lisis d e costos. L

suelo, con el desarrol l o d e l a a gricultura. Este periodo d u r cerca de 4.000

acciones de mantenimiento correctivo y preventivo, pretificados en la cultura

. de la organizaci n . De esta forma incumbe a la gestin d e l os activos los

siguientes tpicos .

La segunda ola, comnmente l lamad a de Revolucin Industrial, dur menos

d e 400 aos. Las personas salieron d e l a s haciendas en d i reccin a . las

ciudades para trabaj a r e n las f bricas . Los sistemas log sticos fueron

'ff"

desarrollados para solucionar el movimiento de materias primas de la fuente . .

los productos man ufacturados de la

an : :.

- '
\! :

mantenimiento se debe encargar d e actividades com p l ementaras a las

protegieran del hambre.

: :
Mi(<:

los viejos con c e ptos enrai zados a lo largo del t i e m p o . E l s e rvicio d e

una vez q u e g ran eros y otros d epsitos posibilitaron q u e las personas se

l. , <'

lf :

ya que son d e p u rados de fo rma i n d i recta, v a r d e n e s de s e rvicio y

Una buena gestin d e los activos d e una p l anta industrial i m pl ica volver a ver

a os. Del al macenaj e fu e crtico la distri bucin de los productos agrcolas,

.,.,

prod uccin, sin embargo estos costos no cuentan con un gran rigor contable,
requisiciones de stock (repuestos y con s u mibles).

primera fu e agraria, marcada por e l abandono d e la caza y cosecha de

111/1: '

Los C o stos en M a nte n i m ie nto

Los costos e n mantenimiento tienen que ser depurados en el precio final ck)

americana o europea, con costos chinos, tasas de intereses i nternacionales

y precios competitivos en cualquier parte d e l m u ndo.

IU(

t7r

fbrica a l cliente.

La tercera ola es l a

(ffF

era de

la

informacin , en la cual acabamos de .

adentrar a los fi nales d e los a os 90. Esta o l a es basada en el ordenador Y

1 56

Trabajos de mejoras y modern izacin;

Renovacin d e equipos, am parados e n estu d i os de viabilidad

tcn ico-econmica;

a la fbrica, y el movimi ento de

el Negodo

Gestin d e los servicios prestados por los s u bcontratistas;

Acompaamiento d e los equipos perifricos;

"

c;F'

Gestionar la conservacin d e las i nstalaciones;

cJr

Operar la integracin de las n uevas adq u is i c i ones - integrar

equ ipos nuevos en la instalacin ya existente.

1 57

Loun val Ta Pares/ Marco Calxral Paulo dos Sotosl Joto da Silva

======= Uno J 'isin del ! danfellillfil.!lliO CentrudP e n el Negocio

Costos Di rectos (l:)

Costos de m a no-de-obra del personal d i recto;
crr Costos de materi ales
pocas reserva {repuestos), materiales etc.;
w Costos de mantenimiento del p ropio material ;
rr
rr
crr

La eval uacin de l a cu rva evol utiva d e u n eq u i po, a lo l a rgo de su vici a , es

normal mente representada por la C u rva de la Ba era , en funcin de l a
variacin de l a tasa de averas a l o l a rg o d e l tiempo.

Amortizacin d e l equipo d e mante n i m iento;

Costo de M . O . del personal admin istrativo l igado al mantenimientq ;
Costo de l os contratos de mantenimiento;

. . . La admin istracin de los e q uipos, desde su fase i n icial de instalacin y

Costo de los subcontratos (terceros)

Observacin: es tam bin importante calcular el costo de una intervencin;

Es decir, el tiempo total de re paracin.

El proceso d e adquisicin d e u n a mquina n o puede ser orien tado solamente

Costos Indirectos
Costos de paradas debido a la actividad de mantenimiento: perdida

por el aspecto econmi co y financiero, a den1'as debe atender los requisitos

de una buena manten ibilidad y, si no fu esen atend idos estos p untos en l a
fase inicial del proyecto, debern ser efectuadas las modifi caciones q u e

de produ ccin anual + numero . de horas de p roduccin;

w

Costos para reorg a n izar el proceso;

crr

Costos d e las compras d e emergencia;

w
'er
C1r
crr

. funcionamiento, es una rutina que exigir el empeo de todos los involucrados,

teniendo por objetivo la Prevencin d e l Manten imiento, concepcin esta
que resulta en mquinas con ndices de falla minimizados, conforme al quinto
pilar - control in icial de la metodologa Mantenimie nto Productivo Total .

atiendan l os patro n es d e conformidad exigidos .

Costos que afectan a la imagen de la empresa ;

Costos d e daos al medio a m biente;

El concepto d e ciclo de vid a y la maxim izacin ele l a uti lizacin deben ser
visualizados a n en l a fase del proyecto. Como en l a evolucin tecnolgica
de los equipos, es fcil perci bir que l a evolucin ele la tasa ele fallas ocurre de
forma diferencial, e n fun cin del grado de evolucin tcnica ele! m i smo,
contrariando l a mxima de que l a confiabilidad y la edad de fu ncionamiento
son relaciones l gicas y directas. Esto comprueba la teora d e no ad ela ntar
y realiza r pesadas y dispendiosos m a ntenimientos preventi vos en equipos

Perdida de materia p rima;

Hay una corrie nte q u e a p u nta como costos g e n e ra les d
orga nizacin)) aquel los i m p utables a l servicio de ma ntenimiento
en el porcentaje en que este servicio se sirve de ellos (% del salario
d e l pers o n a l a d m i n i stra t i v o , % d e l costo d e l o s servicios .
i nformticos, % del telfono etc . ) .

ya desgastados , pues estaremos i ntroduciendo jvenes averas en sistemas

. que se encontra ban estables anteriormente. Un ejemplo clsico es el automvil

ya con un kilometraje elevado. Por m s eficaz que sea la p reve ncin, el
quebrar en uno u otro tem y se tornara inoperable por un periodo ele tiempo,

Du rac i n d e l a v i d a d e un eq u i po

Hi

,.

liil,:>
'
:i.
H

},' .

1{; j

.; j!l

La evaluaci'on d e los costos d e u n a i nstalacin o seleccin d e i nfraestructura .

operacional debe considerar, adems de la i n versin propiamente dicha, los
costos de opera cin y m a ntenimiento d e los equipos, d e las e dificaciones,
cateo de los ajustes etc. No es facll establcer un valor nmeri co que
a bsoluto y defi nitivo. Son tanta l as variables incidentes en cada caso, que

encareciendo an ms los costos de posesin y del m a nte nimiento.

La evol ucin de la vida de un equipo es normalm ente representada a travs

. de la Curva de la Baera . La variacin de la tasa de a veras, a lo largo el el

tiempo, nos permite distinguir tres periodos de vida:

las comparaciones se tornan d udosas.

1 58

! 59

======-= Una Jlfsin

Lourival Tavares/ Marco Callxto/ Pauto dos Santos/ Joio da Silva

<:ir

M ortalidad infantil uventud) - son a n o m a las di agnosticada(

en su fase inicial d e operacin, debido a la i n stalacin, arranque

(partida) y rodaje inicial:

<:ir

Madurez o Uso P l e n o

del lvfantenimiento Centrado en el Negocio

. Ilustracin: Visin esquemtica de la curva destacando a los p u ntos l imites

C o m p re n d e e l p e r o d o ptimo de

util izacin . Tanto la operacin como el m anteni m iento conocen el

e q u i po y saben co m o sacar provecho de esto. En esta

puede afirmar q u e l a tasa de averas es constante y las fallas

un perfil aleatorio.

<:ir

Envejecimiento (obso l escencia)

e n esta fase es posi

identificar u n creci miento ascendente e n l a tasa de averas. A

d e cierto valor 1 (t), el e q ui po d ej a de ser econmicame nte viable;

s iendo descartado.
Fallas prematuras

F alfas aleatorias

Faltas fre cuentes

Los q u e sera i nteresente de resaltar es el hecho de q u e el mantenimiento

.l

precisa salir del mismo, trayendo algo n uevo y q u e permita u n a nueva

de d e purar los costos d e operacin de ese e q u i po. Que hacer?

' Com paracin del Costo de C i c l o de Vida

Es natural que las p e rsonas cond uzcan a la tendencia de considera r

Suavizar l a curva d e la baera es el camino ms lgico, Es decir, ablandar'

sol a m e n te e l c o s t o d e a d q u i s i c i n , s i n t e n e r e n c u e n t a l o s costos

la velocidad de ocurrencia d e las averas a lo largo de los tiempos lmites, ,,,

I lustracin: La curva de la baera y las tasas de fal las

operacionales involucradoss. SeQ n Nal<agima, la bsqueda por el concepto

de maximizacin operacional pasa d i recta mente por la ecuacin de l ucros y

prdidas con mquinas y equipos. La Alta Administracin y Gerencia de

y M a nten i m i ento son los actores principales para el xito del

proceso, y l a relacin costo x tiempo posibilita u n esti mado balanceado del

Vida Util
)

: Por esto, el m e n o r costo es e l d e evitar l a degeneracin y no de su

Tasa de fallas constantes

durante la vida t!l

, .recuperacin. Mquinas y equipos bien cuidados (preventivamente) permiten

.u n . desempeo su perior y evita sorpresas desagradab les y perdidas de

facturac i n , p e r m i t i e n d o u n n d i ce de d is p o n i b i l i d a d o p e ra ci o n a l con

Tiempo

'desempeo apropiado cuando fuera solicitado.

En pocas d e recursos escasos y d e competicin desenfrenada, e l inters

por LCC se puede tornar e n un buen i n g reso de gesti n .

1 60

161

======

Lourival Tavares/ Marco Calixtol Paulu dos Santos/ Joiio da S/va

La a lta a d m i n i stracin vislumbra , s i e mpre q u e una inversin material es

.
realizada , la oportu n id a d de maximiza r los lucros o aumentar las ganancias
,
bajo la forma de operacion es bien ejecutada s, con u n costo productivo menor.
.

I l u stra cin: Actividades que reflejan el costo del ciclo de vida

Introduccin al

TPM, Seiichi Nakagima, IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda.

COIII!I OSicUm del costo
de ciclo de vida

"'

/
/

1!

'
1
t
1

O%

1
1
1
1
1
1

11

:
:

fuuc ioun!

pues las piezas necesarias son com unes a todo un lote de equipos o vehculos.

..... - - - 1 - - - -

La compraventa para re posicin es facilitada .

. Mantenimiento - a traves del anlisis de datos hstoricos, tales como tiempo

i
sistema,

de utilizacin , kilometros rodados, tiempo patron de desempeo, defE)ctos

1:nlisis del
qmsideracioues sobre subseituciones.
defnicin final etc.

repetitivos etc. Es posible determ i n a r acciones preventivas de forma mas

!
:

j
1

eficiente.

:
Estudio d mercado, estu.Ho de

vi(llliliad, 1ooisttca, naranta de ta

Levanta m i e nto de costos

'

t
1
1

,i

'

----

Proyectq
deJ

sistema
illici<ll

:
;

'

detalfe del

tuoyecto
y su
desarrollo

--1-

'

planeacin

uso del

y ejeC!IciI!
de la

l>fOdUdtl

pwducctn

lo.l)istico

Y apoyo

p e r mite l a obte n c i n d e elatos basta nte

consistentes sobre los costos y as imismo deteminar, con seguridad, el periodo

ms econmico para la renova cin del parque o de la flota .
Layout d e la ofi c i n a de m a nte n i m i ento - en el caso ele u n a flota vehicular

--t'---

los d efectos son cumones y, de

Precio de reposicin - resulta en menor inmobilizacin financiera e n stocks,

J9j9

'

Neguco

tiempo de paralizacin.

en el

esta form a , pod r n recibir atenci n rp i d o y especializada, reduciendo el

de1itlle del rn oyeclf)

y su desarrollo

...-:

---:

'--}

!------1----1
y deriufcn

""' "

,.,.

Especial izacin d e la mano de obra

...

--'---calidad etc.

,planeacin
del lltoducto

/
,( ;

/ :
1
:

"'

-:::::

U11a Visin di?/ Afantenimiento Centrado

o un parque de m q uinas homogeneo , faci lita la pla neacin, la adquisicin

de herramientas ( en genera l la herra mienta especifico es m e nor).

Padronizacin

Asistencia Tcnica - es mas facil cons e g u i r, ju nto al fabricante, mejores

condiciones de atencin y precio en l o s casos de rnante n i m ieto de g aranta,

defectos de fabrica, padro nizacin de memoria etc.
Por lo expuesto, se concluye que e l aspecto sobre homogeneidad debe ser

La padro n izacin tiene una serie de ventajas e n cuanto al m ante n i miento y

operacin de equipos, sean ellos i n d u striales o m viles.

considerado e n la eleccin de equipos.

No son pocos l os factores que deben ser blanco de evaluaci n y anlisis, por
parte de l a g e re n c i a , a la h ora de decidi r sobre el p a d ro nizacin. A

contin uaci n , una l i sta de referencia p a ra orientar la toma de d e ci siones:

>

Metodologa d e los costos decrecientes - es el m todo ms realista. En

este modelo, los costos son m s bien d istribuidos e n relacin a la edad y

...

Precio de a d q u i s i c i n - La h om ogeneidad permite negociar, junto al

fabricante, una serie de condicione s, como: descuento e n el precio d e

reflej a n , de forma m s rea l i sta , la perd id a de valor a lo largo del tiempo.

El mtodo exponencial parte del principio de que el valor del equipo disminuye,
anualmente, seg n un porcentaje fijo del valor efe adquisicin. S iendo:

plazo de entrega, p i ntura etc.

1 62

1 63

--------

------

Louriva/ Tavaresl i\larco Calixtol Patdo dos Santos/ Joio da Silva

=======

====== Uua Visin del 1\fantenilniento Centrado

, .

No existe actividad e mpresarial sin riesgo . De esta forma l a remu neracin

ofrecida va a exi g i r la exposicin de la E m presa a los riesgos i mpuestos
por el proyecto y por el mercad o .
El proyecto p uede y d ebe aumentar el valor d e la empresa agregando

receta , red u ci e n d o l o s co stos ( co s t o s Fij o s , t a l es c o m o : p e rs o n a l ,

mantenimie nto de las i nstalacione s etc. ), persiguiend o objetivos estratgicos
y trabajando en sinto n a con la leg i slacin ambienta l .

11N
=1 donde:
L = valor residual del vehculo o equ i po;
N = vida til del vehculo o equipo.

el Negoc;o

organizadas con u n p ropsito especfico y o bjetivos preesta blecidos.

= valor del equ ipo en el fin d e n aos;

P = valor d e adquisici n ;
r = tasa de depreciaci n ;
Donde: Vn = P x ( 1 -r)"

Vn

En la prctica, el valor de r pude ser o btenido a partir de los valores i nicial y

residual. Es decir, si, por ejemplo, el valor residual de u n vehculo,
de cinco aos de uso, que sea igual a un 20% del n uevo , se tiene:

e11

E l anl isis d e l desempeo financiero del p rodu cto de u n proyecto es

.generalment e hecho fuera del proyecto. En algunos de ellos, este anlisis
puede ser real izado a travs de l a Gesti n d e Costo.

C u a n d o o b se rv a m o s y d e s cu b ri mo s e v e n t o s c o n
exponenciales, se tiene l a sensacin de que son hechos y causas naturales, .
que l l evan n uestros recursos y metas para el {{fondo del pozo . U n evento
exponencial tiene la caracterstica lenta, gradual, progresiva y constante a lo
largo d e u n determ inado tiempo, para d espus subir vertigi nosamente.

=>

=>

ROl (Retum on lnvestment)

N PV (Net Present Value)

=> Payback Analysis

=> Breakeven Point

El evento exponencial puede ser comparado con el despegue de un avin. El

ganar velocidad y aceleracin a lo largo de la pista para despegar, as mismo como
las tasas de fallas en las fases de juventud; llegando a la cabecera de la pista, con
velocidad y sustentacin suficiente para elevarse, la aeronave despega, igualmente .
los costos de mantener un tem obsoleto, en proceso de depreciacin acelerada. ., .

Durante el periodo de vida til (operativa) de un equipo o sistema industrial tenemos

su plenitud y la mejor relacin de costo x beneficio.

El Flujo de C aj a

Los resultados obtenidos e n e l Flujo d e Caja permiten l a decisin a travs

de la rentabilidad de u n a oportunidad de i nversin, de a h se purifica el
va l or de un negocio.

6.4.

P o r q u i m p l a ntar proyectos?

Retorno sobre la inversin 1 ROl - Un estudio sobre los activos

Los recursos del accionista deben ser apl icados en Proyectos, cuando
ofrezcan efectivas a lternativas de rem u ne raci n ms elevad a q ue ' la
oportunidad de no rea l izarlos . El proyecto es u n conjunto de actividades
1 64

. E l flujo de

perm ite la v i s u a l iz a c i n de la secuencia de las

inmovilizacio nes (inversin 1 costos) y las d isponibil idades (recetas lquidas
de caja) que el proyecto ofrece a sus patrocinado res.
El detalhamento permite el acompaamiento de la vida econmica del
proyecto a travs de:
=>

Recetas .
Inversiones.
165

Lourival Tavares/ Marco

Calixtol

Pauto dos Santos/ Joiio da Silva

:::;:::>

Costos Operacionales.

:::;:::>
:::;:::>

Intereses e I m puestos.
I n movil izaciones d e g i ro.

:::;:::>

Va lor resid u a l .

======= Una Vi,; in del Han!enimienfo Centrodn en el

l..Je.gocio

Stock): Es el indicador de desempeo q u e mide la l u crativi dad en relacin

a inversiones e n stock. El denominador ms utilizado en e l clculo de ese
indicador es e l stocl< medio para el periodo ( norma lmente anual), por ser ms
representativo e n trm i nos de n iveles de stock al l a rgo del a o , en
com paracin al bala nce del ltimo d a d e l ao.

E l Flujo d e C aja p e rm ite acom paar e l ciclo d e v i d a econmica, que

d iferentemente de la vida til de las i nsta laciones podr ser menor, mayor
o igual a la vida econmica, pues s ufre menor i nfluencia de las variables de

6.5.

mercado .

..

En genera l , l o s flujos d e caja opera n con vida til a p roxi m a d a de 1 5 l a 25

aos, l levando en c ue nta los factores de depreciacin, q u e p ueden ser
defi n i d os como u n ahorro , q u e permite al i n versor reponer los equipos e
i nstalaciones q u e fueron desgastados por el uso. Red u ce el Lucro Lquido
y no e s u na parte a s e r d istribuida para los accionistas. En contrapartida, .

retorno sobre la i nvers i n

En este tem , J o s a utores agradecen l a cortesa del I ngeniero Carlos

Pallotti , que permiti e l u so de las fig u ras de las tres Fases del Ciclo 'd e

El flujo de caja correlaciona el ciclo de vida de un activo como en s u retorno

fi nanciero sobre el capital i nverti do.

El Valor Residual de las i n stalaciones debe s e r considera d o a finales de la

Cuando de l a adquisicin de un activo, el usu ario estar pagando el costo ele

ideal izacin ; d e desarrollo y p royecto; su costo d e fabricacin; su costo de

vida econmica, siendo aadido a las Recetas generadas por las operaciones.
E l Valor Residual puede ser positivo, n u l o o a n negativo, representa el

transporte h asta el lugar donde i r a o perar; mas los costos d e i nstalacin y

Va lor del Negocio al trmi n o de

las ope raciones com e rciales por e l

P ropietario. Puede ser rep resentado tambin por los costos d e salida de un
n egocio, pudiendo ser negativo o puede representar tambin el valor de

pruebas i n iciales. Estos costos sern d i l u i dos e n tre todos los productos q u e
l a organizacin i n d u strial comercia lice ( e l precio final del p rod ucto contempla

. .

el costo de publici d a d , d istri bucin y stock).

venta, s l os activos q u e sean negociables.

Despus de esta fase, el activo e ntra en operacin red uciendo g radual mente

E n e sta cuestin es in te re sa nte resa ltar que u n a empresa n o vale aquello

que fue gasto para con stru irla . . . Una empresa vale aquello q u e es capaz de

los gastos, periodo este que comprende la fase de vid a til plena. Se inicia la
facturacin de la empresa en funcin de los productos o servicios generados
por el activo.

gen erar para sus futuros propietarios en el futu ro.

-

ROl ( Return On l nventory l nvestments/Retorno Sobre Inversiones en

Vida X Retorno sobre i nversin que presento en varios Cong resos y Foros
de Mantenimiento d urante los a os 2003 y 2004.

puede ser deducida en e l clcu l o del I m p u esto de Renta .

ROE (Return On Assets/Retorno Sobre Activos) Es el ind icador de

d esempeo q u e mide la l ucratividad de u n a empresa, con relacin a todos
sus activos o a l total de i nversin en activos.

Corre laci n : C i c l o de vida

Acom paando la l nea del tiempo, se observa que en un momento espec fico
ocurrir el p unto de equilibrio, en que el activo generar lucro efectivo, en fase
.

del res ultado positivo deducido la parte referente al costo de produccin.

Durante este periodo, el resultado fi n a nciero genera d o por el activo ser la
diferencia entre l a facturacin y los costos de p rod uccin.

1 66

1 67

Lourival Tavaresl Marco Calixto! Paulo dos

Santos/ Joao da Silva

=
==
-=
-=
-=======

Una Visin del Mantenimiento Centrado en

seguridad).

ctivo, u rante e l
.
,
periodo de v i d a ti l , h a y q u e explo ra r a ltern ativas d e max1m1 a 1on de los

Aunque pese a la razo n a b l e condicin de renta b i l idad d e l

Estos costos d e produc cin (ta mbin l la mado costo

d e propie dad o cotos de
susten tacin ) es forma do por e l costo de operac
in (gasto s con person al,
gastos con mater ia prima, g a stos con i n su m
o s , g astos con e l sistem a de

superv isin y gastos con el contro l de calidad ) y

por el costo de mante nimien to
(gasto s con person a l , gastos con sobres aliente
s y materi al de consum o,
gastos con la preser vacin del m e d i o a m biente
, g astos d e l sistem a
a d m i nistrac in y gesti n de los servic ios y
ga stos con las m ed idas

e! Neg?cio

lucros perfeccionan d o mtodos o p eracio n a l e s y de mantenimiento, que

permitan la generacin d e mayor capacidad productiva, asociada a la mayor
generacin de valor (tasa de valor a g rega d o , ganancias d e esca l a ) .
U n a d e las alternativas seria l a reduccin d e costos d e operacin, a travs de
mtodos basados e n e l a n lisis d e costo por activida d , a barcan d o las reas
de operacin y m an te n i miento.

J
'
/

)
)

Los costos de operac in son consta ntes y ms

s i g nificati vos q u e los costos
de mante n i m iento, d u ra nte el i n icio de la vida
til d e l equipo . A partir de un
determ inado m oment o, los costos de m anten
imient o pasan a ser mayores
q u e los de opera ci n , d e bido a l desga ste de
los com p onente s del activo: "
Llama mos a este period o d e decad enci a .

El manten imiento contribuir para la elevacin de la d isponibilidad en e l gradGJ

11).

suficiente a l a d e m a n d a d e produ ctos o servicios por e l mercado (Fase

Fa.se ll

Ciclo de vida x Retomo sobre inversin

$

Tiempo

,:

.. -::::-

1'"<4''!:1;:''"'"'
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JI,M
....,.;;.. .. ,
Costo de r:rodu'eiU'
/

/
'---__.....

\/

,________ _..,..,.,.

Otra opcin d e elevar las ganancias, con el uso del activo, seria postergar su
fase d e d ecadencia, a travs d e las acciones de manteni miento, aumentando
su ciclo de vida ti l . No obstante, hay u n a elevacin de costo de produccin ,
sobretodo en las actividades d e m anteni miento y confiabilidad. (Fase

1 68

1 11).

1 69

Louriva/ Tavares! Morco Ca/ixto/ Pauto dos Santos! Joiio da Silva

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Flujo de
recursos
($)

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..

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Negocio

I lustraci n : el desem peo fi nan ciero - el punto de equilibrio y e l retorno

.t:

...

Cenlrculo en el

sobre l a i nversin (Adaptado de Puccini).

"'

<>

Vis in del Mantenimlenlo

operacio nal d e los equipos. El departa mento d e m a ntenimiento tiene por

meta alca nzar este equilibrio, entre a mbas situaciones.

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..
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.. ..

.. .
....
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1\1

Una

Muerte

Jn1 1 o duecin

n ,el nHm::ndo

hwestiu1cin

OSill i O!IO

..._.....
e
Q
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t!

i; 8-

..
"
e
.,

. . Punto de i ,
. : e,ulUhrio.:

Conclusin
El LCC es una h erra m ie nta de a poyo a l a d ecisin estratgica, con . .

-" '

i nfluencia e n l a gestin financiera d e la o rg a n izacin. Permite visualizar

acumulacin de los d atos econmicos, a lo l a rgo del ciclo de vida d e
equipo. Visto q u e los costos d e conservar representan u n porcentaje

1 5% a 30% del valor a g regado al prod u cto final, es posible volver a

previsiones y perfeccionar la parte referente a l costo de posesin del equipo,
a travs de procedimientos ms eficaces d e m a ntenim iento. La gestin
los activos posee dos a spectos p rimordiales:

Planeacin para todo el ciclo d e vida , del proyecto a el descarte;

Escoger e l tipo d e m a nten i miento a ser a pl icado, de acuerdo
e l uso, objetiva n d o el enfo q u e preventivo y l a frecuencia
ocurrencia de fallas.

La correlacin e ntre l a actividad del m an tenim iento con la rentabilidad d e

em presa esta evid enciada e n la capacidad de produccin y en el

1 70

6.6

Medicin de ROl

Segn David Berger(3l, un adecuado sistema de gestin de activos puede

reducir de 5 1a un 1 0% l a cantidad d e Ord en es d e Servicio de emergencia,
y en torno a u n 3% e! tiempo d e parada e n relacin a las horas de
mantenimiento.
Estudios muestran que, con un mantenimiento preventivo eficiente, puede
obtenerse un 30% de red uccin de costos e n manten imiento en relacin a
los costos de mantenimiento correctivo. A travs de u n a buena planificacin,
progra maci n , control de servicios y de b acklog es posible obtener u n 1 0%
de red uccin d e l tiempo d e para d a e n m anteni miento.
Ya fue d eterm i nado que la prod uctividad media de los trabajadores de
manten imiento est entre 30 y u n 40%. Si consigu iramos a u mentar del
1 O% en su utilizacin, ellos pueden ser liberados para trabajar en otra actividad.

171

Louriva/ Tavaresl Marco Ca/ixtol Paulo dos Santos/ Joc7o da Silva

======

A travs del desarrollo de mejor efectividad en la ad m i n istracin de

ocurrencias tcnicas de reparacin, obtenida a partir de la historia del
equipo, fcil mente pueden ser obtenidos un 1 0 % de reduccin de stock.

Negodu

empresa y, de esta forma, generando oportu nidad de aumento de Lucros

en torno a $ 1 0 m i l .

Patrones industriales (3 1 l sugieren q ue las compa as que necesitan de

sistemticas oscilaciones en sus n iveles de stock tienen, normalmente, 4 a
un 7% de variacin de este n ivel . Si el valor de esas oscilaciones es de
aproximadamente $ 1 00 m i l , ento nces podemos co nsiderar, de forma
conservadora, q ue, con la i m plementacin de un sistema de gestin de
activos, la empresa va a recibir u n o retorno por encima de un 5%, o sea,
$5.000.
Con un sistema organizado de planificacin de las sol icitudes de Ordenes
de Servicio, sern reducidos los tiempos de espera debido a problemas
de atencin de material.
A travs de u n sistema aj ustado de control de activos con foco en las .
ocurrencias histricas y rpida resp uesta a las q u iebras , pueden ser
obtenidas i m portantes econom as por las reducciones de horas paradas. Si
la i nversin total en activos de la planta es de $2 mil lones, un 1 % de
red uccin de horas paradas significa que $20 mil son colocados a la
disposicin para viabilidad de aumento de prod uccin. El equipo podr ser .
operado prjimo a la su mxima eficiencia, si hu biera reduccin de horas
improductivas e i neficaces en valor proporcional.
Los activos tendrn su vida a u mentada con manten i miento preventivo
adecuada. Parte de la inversin de capital puede ser repuesto con el
ingreso econmico generado por este au mento de vida til.

Ms del 40% de aumento de capacidad d e produccin pueden ser obtenidos

a travs de la i m plementacin del mantenimiento preventivo adecuad a.
Considera n d o que las m q u i nas son conocidas, es posible efectuar
intervenciones con u n m n imo de perj u i cio para la prod uccin.
Si el activo est bien mantenido, el valor de pago a las empresas de seg u ro
puede ser revalorado por que bajan los riesgos de accide nte humano, por la
mitad ambiente y al equipo.
Instalar un sistema adecuado de gestin de activos significa mantenimiento
ms eficiente del equipo, que genera mayor velocidad y productividad y, en
consecuencia, ms unidades producidas. Si la compaa vende o millones
de unidades la $1 O cada una, con un margen de Lucro de $3 por u n idad, un
1% de aumento del vol u men de produccin podra generar u n adicional de
Lucros de $ 300 .000.
. Con un adecuado sistema de gestin de activos podrn ser e)(aminadas las
rdenes de Servicio ab iertas indebidamente y que ge neran toda una
movilizacin de personal, mquinas, herramientas y materiales que tienen
costos elevados. El nmero de rdenes de Servicio generado i ndebidamente
es de la o rden del 30% del total de rdenes de Servicio en cualquier
periodo considerado.
Aunque sea difcil de cuantificar (excepto por las multas), la preservacin
del medio a m biente es un factor i mportante que la adecuada gestin de
activos puede generar.

La implementacin de un sistema adecuado de gestin de activos se

convierte en mejor y mayor consistencia en la calidad del prod ucto (o
servicio), llevando a mejores decisiones cuanto a la su reposicin, aumento
del tiempo de respuesta etc. Por ejemplo, si el costo ideal de venta para la
com paa es de $1 milln, u n sistema adecuado de gestin de los activos
resultara en una red uccin del 1 % de costos, reforzando el cajero de la ..

1 72

======
===
== Uno risin del i\Iantenimh'nlo Centrado en el

Un sistema de i nspecciones generado por el aumento de la disponibilidad

de los mantenedores puede establecer rutas rutinarias de examen de puntos
donde existen prdidas de energa, adems de reingeniera de equ ipos y
procesos que pueden permitir acciones con este objetivo. Considerando que
la energa es uno de los mayores gastos de una planta , ciertamente el
173

Lourival

Una Visin del Manl<!nmiell/0

Tavares! Marco Calixto/ Pau/o dos Santos! Jo iio da Silva

Centmdo en

el Negocio

Los valores aplicados en las frm ulas tienen las siguientes ju stificaciones:

resultado obtenido va a ser muy significativo.

La determinacin d e l as prdidas crnicas a travs de an lisi s de h istrico,
aunque compuesta por pequeos valores , puede l legar a valores superiores

1)

la u n 30%.
La aplicacin d e l mantenimiento preditiva por seguimiento p uede '""'"
g a n ancias q ue llegan la porcentuales superiores l a un 40% en relacin al
mantenimiento preventivo por tiempo. Utilizando estos referenciales,
establecer u n a plantilla de expectativa de redu ccin de costos con
siguientes elementos:

Ganancia de capital - Tem a que viene siendo d estacado en l as

charlas en congresos recientes. La expectativa es de au mento de

la vida til de 2 la un 6%, lo que sign ificara , an con estos
n meros tan bajos, l a p rrroga de la sustitucin d e equipos.
Considerando q u e en Brasil i a edad media de los equipos es de
18 aos, un aumento del 4% (media entre 2 y 6) significara prorrogar
la vida de los equipos en 8 meses. Si este tiempo fuera multiplicado
por el capital in movil izad o (que no es peq ueo) y por la' tasa
conservadora del 1 % a l mes, ciertamente tendramos un incremento
sign ificativo en los clculos.

Datos

Captal l nmovlzado en Equipos {CE)

De este resu ltado debe ser restado e l g a sto en mantenimiento en

estos equipos, al l argo d e l os 8 meses q u e , de acuerdo con
patro n es internacionales, es equivalente la un 3% d e l capital
i n movilizado.
Orgamento anual da manuten9o
(OM )

2)

--------

-------

E-conomia de Energ!a

Quantidade Tcnicos (QT); Gusto

mensal de mo de obra ano (MO)

ROl QT X MO X 12 X 10%

Consumo mensal de energia na

planta (EN)

ROl ; EN x 1 0%
ROl

OM x S%

ROl

ri esgos de acci d e n te s ( e n vo l v i e n d o el a s p ecto h u m a n o y

patri monial), los premios de seguro pueden ser reducidos.

3)

Aumento de produccin - Es comn e l au mento de performance

4)

Reduccin de i nventarios (stock d e almacen) - Es com n

(1M x12 + MU)x1 %

ROl ; FT x 0.25%
12 Compra de Materiales

Compraventa mensual de materiales ,

(MT)
ROl

Presu puesto anual del mantenimiento

R d::e utnizacin de Servicios
1 3 d:
(OM)
ROl
T

1 4 Fallas Crmcas

174

MT x 12 x 10%

Facturacin (FT)

Reduccin en los gastos con seguro -A partir de la demostracin

a la empresa compa a de seg u ros que los equipos con menores

OM x 3%

ROl ;FT x 0.25%

en u n 5% que, si h ubiera demanda reprimida, puede generar

a u mento e n l a factu raci n . Considerando, sin embargo, que el
aumento de prod u ccin tambin g en era a u mento de gastos ,
particul armente cuanto a i n su mas, y q u e la media de ese factor
(insu mo) representa un 50% de la factu racin, adems de los otros
gastos fijos a considera r (personal, instal aciones etc.), podemos
decir q u e el a umento de p roduccin en un 5% representa, en la
realidad, u n 1 , 25% de retorno.

175

Lourh'ltl Tavares/ lvfarco Calixto/ Pauio dos Stmlos/ Jodo do Silra

q u e l a s em pre s a s hayan e n torno a

[)no v;.d6n

:::::-::::::=

u n 5% d e

es uno de l os mayores gastos d e una planta y que esta economa

i nmovilizado en stock. As, con una red uccin de stock del 20%
(valor bien conserva dor, pues estu d ios - y experiencia p ropia -

podr estar e n torno a un 1 0% , el resultado obtenido ser muy

significativo.

8)

del 1 % ( u n 5% del 2 0 % ) de! capital in mov i lizado en este tem.

y fu ndamentales a la pro d u ccin podr red ucir el nCJrnero de

de gestin podrn ser exam inadas las Los's abiertas indebidamente

intervenciones en estos eq u i pos, abaratando la preventiva en torno

a u n 1 0 % . S i n e m ba rg o , existe u n costo a d i c i o n a l para l a
impleme ntacin d e esta a ctividad ( q u e e s coml'm - y h asta

. .

ejecutados, e l costo d e l as Los's generadas indebida mente es de

recomendable q ue sea hecha por tercero s ) . As , estaremos

adoptando u n valor ms bajo para costoar ese gasto adicional.

l a o rden del 50% d e l costo total d Los's en cu a l q u ie r periodo

considerado. Adoptando u n valor ms conservador ( u n 20%) y

9)

considerando q u e el costo d e las Los's representa un 25% del .

p resupuesto del ma nten i m iento (valor ta mbin conservador), el
res ultado sera de una economa d e l 5% sobre el presu p uesto del

Esta sera u n a econo m a a ser obtenida d e ms l a rgo plazo u n a

vez que necesitara de ela tos p ara u n b u e n a n lisi s estad stica de

los movimientos desarrolla dos por los operadores y *mantenedores/

que podra i nd ucir la rev lida de estrategias de mtodos y

M a n te n i m i e n t o a u t n o m o ( s e rv i c i o s q u e p u e d e n s e r

procesos para economizar tiempo y d i nero. Au nque estemos

ejecutados por operacin ) - Un s i stema q u e perm ite generar

Los's colectivas (o de ruta o d e actividades d iversasl>)
facilita la transferencia de servicios sim ples para los operad ores,
l o q ue, ciertamente, g enera economas *substancias/, adems de

convencidos que el res u ltado sea bien elevado (pud iendo l legar l a
u n 50% ) , por la d ificultad d e i m p l ementacin, por el p lazo que
ser necesario para progra marlo y por el im pacto social que causa,
consideramos slo el valor del 1 0%.

mantenimiento pueda d esarrollar

actividades ms nobles, como mejora d e *mantenibilidade/ y .

1 0)

*reengenharia/ de equipos. Esta estrategia podr, en consecuencia,

S a tisfa c c i n d e l p e rs o n a l y

p r e s e rva c i n d e l m e d i o

Aunque s e a co mplej o cuantificar ( l a menos de l a s

multas y red uccin de i m puestos), estos s o n factores que u n
buen siste m a de gestin puede generar.

ambiente

red ucir, en por lo menos un 1 0% , los g a stos de man o-de-obra de

mantenimiento.
Economa de energa - Con un buen sistema de inspecciones, .
g e n e ra d o p o r e l a u m e nto d e l a d i s p o n i b i l i d a d d e los

11)

Desperdici os/ Rebabas/Desechos - Este e s otro factor q u e ir a

gene rar economas a l a rgo plazo. Sin emba rgo, considerando la
red uccin de prdidas d i rectas sobre la facturacin en un 1 % , y

*mantenedores, es posible establecer rutas rutin arias de examen

d e p untos donde existen prd id a s d e energ a , adems de, como .
ya indicado, *ree ngenh aria/ d e equipos y p rocesos q u e p uedan

que esta red u ccin se refleja sobre los i n s u mas que, como ya
i ndicamos, debe esta r en torno a u n 50%, el res u ltado se ra del

viabilizar acciones con este objetivo. Con sidera ndo que la energa

0,5%. Finalme nte , l levando e n consideracin el tie rJlpO y capital

1 76

Posibilidad de optimizacin de tiem pos y n10vimie ntos

mantenimiento.

permitir q u e el personal de

7)

A p l i c a c i n de
P re d i c t i v o / p o r s e g u i m i e n to - E l
acompaamiento adecuado d e variables ele los equipos ms caros

rdenes de Servicio i n necesarias - Con un adecuado sistema

y que, obviamente, ge neran toda u n a movl izacin d e personal,
m q u i nas/he rra m ientas y materiales. Segn levantamientos

6)

Negocio

su capital

m uestran reducciones de hasta un 30% ), tend ramos un resultado

5)

del JHanfenimit:'fl(O Cenru.rdo en el

1 77

Lour!'ai Tavares/ Marco Calixlo/ Pauto dos Santos/ )olio da Silva

=======

q u e va a ser invertido p a ra obtencin de este res ultado , d ividimos

por dos su val o r.
C o m p ra v e n t a d e

1 2)

mate r ia l e s - La

b u e n a g e s t i n de

manteni miento i r a generar condiciones d e anlisis para reducir

la compraventa de materiales en carcter de eme rgencia q ue, a .
travs d e la experiencia de campo, i ndica gastos a dicionales del

2 0 % sobre el valor norm a l . Adems d e esto, es comn que

en contremos este tipo de compraventa represe ntando m itad del

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13)

Considerando que los.

servicios de terceros representan un 30% del p res upuesto del

Reduccin de servicios de terceros

I B P - I nstituto Brasileiro de Petrleo - 1 98 0

(3)

Lourivai Augusto Tavares

m antenimiento, y q u e estos mismos servicios son un 20% ms

caros que los efectuados con recursos p rop ios, y aunque mitad
de este porcentual ser s uplida por la d i sponibilidad de personal

(4)

propio, te ndremos u n a dismin ucin fi nal d e l 30% x 20% x un 50%

un 3 % sobre el p resupuesto.
=

1 4)

Determ i nacin d e prdidas crni cas - U n sistema de gestin

i r a genera r condicio nes de anlisis para red ucir o eliminar esos
fal los (normal mente s u m a d e pequeos valores) que p uede llegar,

(5)

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IMC I nternacional - Sao Paulo - 1 987
M antenimiento para empresas de servicios y/o procesos industriales
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Retorno de l nvestimento

p roduccin. Adoptando u n valor ms conserva dor ( u n 1 0%), y

c o n s i d e ra n d o q u e e l c osto d e p ro d uccin es m itad de la

facturacin, y q u e h a br una i nversin para obtencin de los . .
resultados d e por l o menos 2 aos, adora remos como tasa de .
retorno el porcentu a l del 1 0% x 50% x u n 5 % , o sea, u n 0,25%.

E d itora Novo Polo - Rio de J a neiro 1 998

TPM Total Produ ctive Maintenance o u q uebra zero
Prof. Seiichi N a kajima

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de a cuerdo con bibliog rafa de TPM , la u n 30% del costo de

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