PRESUPUESTO MAESTRO

PRESUPUESTO DE OPERACIN
El presupuesto de operacin forma la primera parte en la realizacin de un presupuesto
maestro.
Aqu se presupuestan aquellas partidas que conforman o influyen directamente en las
utilidades de la compaa, en especfico la utilidad de operacin o utilidad antes de
financieros, impuestos y repartos (UAFIR)), que es precisamente el ltimo eslabn del
presupuesto de operacin.
Los diferentes presupuestos que conforman al presupuesto de operacin son:
Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de materia prima
Presupuesto de mano de obra
Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin
Presupuesto de gastos de operacin
Presupuesto de costo de venta y de valuacin de inventarios
La realizacin de todos estos presupuestos deber desembocar en la formulacin de un
estado de resultados presupuestado de la operacin (es decir, sin incluir el presupuesto de
gastos financieros e impuestos). Como se ver ms adelante, el presupuesto de operacin
es fundamental para la realizacin del presupuesto maestro, pues es aqu en donde todos los
supuestos de la operacin se transforman en posibles resultados financieros para la
compaa.

a) Presupuesto De Ventas
La primera etapa que enfrentar la organizacin ser la determinacin del comportamiento
de su demanda; es decir, conocer qu se espera que haga el mercado. Una vez concluida
esta etapa se est capacitado para elaborar un presupuesto propio de produccin. Esto es lo
que normalmente se hace, ya que la mayora de las empresas tiene capacidad ociosa; esto
es, la demanda es menor que la capacidad instalada para producir. Existen casos
excepcionales de empresas que elaboran su presupuesto de produccin como primer paso.
Otro caso especial es el sector pblico, donde el proceso es inverso al estudiado: primero se
presupuestan los gastos o necesidades del sector y, con base en ello, se determinan los
ingresos que habrn de recaudarse por va impositiva. Para desarrollar el presupuesto de
ventas es recomendable la siguiente secuencia:

Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto al nivel de

ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollarn para
lograrlo.

Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos mtodos que

garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y correlacin,
anlisis de la industria, anlisis de la economa, etctera.
Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso
anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zonas,
divisiones, lneas, etctera.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las reas de la
organizacin para que se planifique el presupuesto de insumos.

b) Presupuesto De Produccin
Una vez que el presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan de
produccin.
ste es importante ya que de l depende todo el plan de requisitos respecto a los diferentes
insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las lneas que vende la
organizacin hay que considerar las siguientes variables: ventas presupuestadas de cada
lnea; inventarios finales deseados para cada tipo de lnea (que pueden ser determinados en
funcin de rotaciones que se deseen de los inventarios por lnea; dicha rotacin debe ser la
ptima para el caso especfico de que se trate), y los inventarios iniciales con que se cuente
para cada lnea.
Presupuesto de
produccin por
lnea

Presupuesto de
produccin por
lnea

Inventario final
deseado de
artculos
terminados

Inventario inicial
de artculos
terminados

La frmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos.
De no ser as, se deberan considerar dentro del anlisis para determinar la produccin de
cada lnea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y
al final del periodo productivo; sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cul
es la poltica deseada por cada empresa respecto a la produccin. Las polticas ms
comunes son:
Produccin estable e inventario variable.
Produccin variable e inventario estable.
Combinacin de las dos anteriores.
Estas polticas ofrecen ventajas y desventajas, depende de cada caso especfico determinar
cul es la ms conveniente para la organizacin.
Ventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable
Los costos de produccin tienden a ser menores.
Mejora la moral de los empleados al no existir una rotacin acelerada.

No se requiere trabajar a marchas forzadas en los meses pico de demanda, etctera.

Desventajas de la poltica de produccin estable e inventario variable

Puede llegarse a un inventario demasiado alto, lo que trae por consecuencia una
sobreinversin ociosa que origina un costo de oportunidad de tener el dinero en otra
inversin ms productiva.
Tambin puede dar lugar a inventarios obsoletos, que por motivos estacionales no
pueden venderse a un precio adecuado.
Podra tambin surgir un problema de almacenamiento en los meses en que las
ventas disminuyen.
Poltica de produccin variable e inventario estable
La segunda poltica no es fcil de aplicar porque implica estar parando y haciendo arrancar la
maquinaria, lo cual resulta muy costoso comparado con el beneficio de tener un inventario
estable. Hoy en da todas las compaas, ante la apertura comercial y la competitividad,
tratan de adoptar la filosofa justo a tiempo, que consiste bsicamente en disminuir lo ms
que se pueda el inventario, de ser posible a cero. Con ello las compaas logran disminuir
notablemente su costo financiero. En Mxico, debido a que la mayora de las empresas tiene
capacidad ociosa y la mano de obra no es eventual, ni por temporadas, sino que es de
planta, la alternativa de produccin variable es poco apropiada, por lo que la ms comn es
la produccin estable. Sin embargo, conforme la economa se vaya sincronizando con las
economas de los pases con los cuales tiene relaciones comerciales ms estrechas, es de
esperarse que se produzcan cambios estructurales en la mano de obra, principalmente que
de ser un costo fijo se transforme en un costo variable, lo cual permitir que las empresas
opten por el modelo de produccin variable e inventario estable, o bien otro modelo, donde
no necesariamente la produccin sea estable.
Polticas combinadas
Puede lograrse una produccin flexible, ajustada a los ciclos de ventas y a los niveles de
inventarios, pero tratando de mantener, hasta donde sea posible, la produccin sujeta a las
menores variaciones.

c) Presupuesto De Necesidades De Materia Prima Y De Compras

El presupuesto de produccin proporciona el marco de referencia para diagnosticar las
necesidades de los diferentes insumos.
En condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe
estar en funcin del estndar que se haya determinado para cada tipo de insumo por
producto, as como de la cantidad presupuestada para producir en cada lnea, indicando a la
vez el tiempo en que se requerir.
Materia prima A

Produccin presupuestada

Estndar materia prima A

requerida

de una lnea

El presupuesto de requisitos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una

vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir (costo del
material presupuestado).
En este presupuesto se incluye nicamente el material directo, ya que los materiales
indirectos (lubricantes, accesorios, etc.) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos
de fabricacin.
Los beneficios del presupuesto de requisitos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo presupuestal,
evitndose as cuellos de botella en la produccin por falta de abastecimiento.
Genera informacin para compras, lo que permite a este departamento planear sus
actividades.
Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia prima.
Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja la materia prima.
El gerente de compras es responsable del presupuesto de su rea. Con base en el
presupuesto de requisitos de materia prima y las polticas de inventario que se establezcan
para cada materia prima, determinar el nmero de unidades, y el tiempo en que habrn de
llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrir al realizar dichas operaciones, que
ser la cantidad de cada materia prima que se comprar por el precio estndar al que se
planea adquirir.

d) Presupuesto De Mano De Obra Directa

Este presupuesto trata de diagnosticar las necesidades de recursos humanos (bsicamente
mano de obra directa) y cmo actuar, de acuerdo con dicho diagnstico, para satisfacer los
requisitos de la produccin planeada.
Debe permitir la determinacin del estndar en horas de mano de obra para cada tipo de
lnea que produce la empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo
cual se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o si los actuales son
suficientes.
Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe determinar cunto costar esa
cantidad de recursos humanos; o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa,
expresada en horas estndar o en nmero de personas y calidad, a unidades monetarias; es
decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

e) Presupuesto De Gastos De Fabricacin Indirectos

El presupuesto debe elaborarse con la participacin de todos los centros de responsabilidad
del rea productiva que efectan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al
elaborar dicho presupuesto se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las
partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricacin variables se
presupuesten en funcin del volumen de produccin previamente determinado, y los gastos

de fabricacin fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad,

independientemente del volumen de produccin presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricacin, debe calcularse la tasa de
aplicacin tanto en su parte variable como en su parte fija, y elegir una base adecuada para
la estructura del presupuesto de gastos de fabricacin indirectos. Por ejemplo, si dentro del
presupuesto global la depreciacin constituye 40%, ser conveniente elegir horas-mquina
como base para la obtencin de la tasa. Una vez realizado lo anterior, se puede sintetizar el
presupuesto de gastos de fabricacin mediante la frmula:
Y = a + bx
Donde a representa los gastos de fabricacin fijos; b, los gastos variables por unidad a
producir calculados bajo el sistema de costeo con base en actividades, y x, el volumen de
actividad. Esto no es otra cosa que la aplicacin del concepto de presupuesto flexible en la
elaboracin del presupuesto de gastos indirectos de fabricacin.
En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el presupuesto
flexible, que consiste en presupuestar segn diferentes niveles de actividad tanto los
ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten en funcin de
una actividad determinada. Especialmente en las actuales circunstancias esta herramienta es
esencial para adaptarse a los cambios, ya que ayuda a detectar reas en donde se est
incurriendo en costos excesivos. El uso del presupuesto flexible cobra importancia cuando se
emplea como herramienta de control. Permite comparar lo real con lo que debera haber
ocurrido, y as estar en disposicin de realizar un buen diagnstico de la empresa y
emprender las acciones apropiadas, ya que la utilizacin del presupuesto fijo no ayuda a una
correcta evaluacin.
En contraste con el presupuesto flexible, el fijo consiste en determinar el presupuesto de
operacin en un nivel especfico, en el cual nunca se trabaja, ya que siempre se estar arriba
o abajo de l, por lo que realizar la comparacin de lo presupuestado en un nivel con lo
realizado en otro diferente resultar ocioso e ineficaz; de ah que el presupuesto fijo ha
pasado a ser un elemento histrico, sobre todo por su falta de utilidad.
El presupuesto flexible tiene su apoyo terico en el comportamiento de los costos. Este
presupuesto se puede aplicar a cualquier rea de la empresa.

f) Presupuesto De Gastos De Operacin

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn las funciones de
distribucin y administracin de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su
naturaleza.
De igual manera que los gastos indirectos de fabricacin, los gastos de administracin y de
venta deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos, para
aplicar el presupuesto flexible a estas reas utilizando costeo con base en actividades.
El volumen segn el cual cambiarn las partidas variables no ser el de produccin, sino el
adecuado a su funcin generadora de costos, como se analiz en el captulo 3.
La idea bsica es que luego de determinar los diferentes niveles de actividad se pueda
elaborar el presupuesto de gastos de operacin mediante el empleo del presupuesto flexible,

en el que tambin es til el costeo por actividades para determinar qu agrega valor al
producto o servicio. Tambin en este rubro a travs de costeo por actividades se facilita
realizar prorrateos o distribuciones de costos, correctamente. Por ejemplo, si tengo clientes
que me hacen diferente nmero de pedidos, para analizar su rentabilidad debemos conocer
el costo de atender cada pedido, de tal forma que de acuerdo con el nmero de pedidos que
hizo cada quien, se asignen los gastos de operacin.

g) Costo De Ventas Presupuestado

Una vez que se ha calculado la estructura de costos de produccin (materia prima, mano de
obra y gastos indirectos de fabricacin), es posible obtener el costo de ventas que tendr la
empresa durante el periodo presupuestal, basndose en lo siguiente:
Las ventas esperadas para el periodo presupuestal.
La poltica de inventarios de materia prima.
El costo de mano de obra directa.
Los gastos indirectos de fabricacin.
La poltica de inventario de productos terminados.
El costo por unidad asignado al producto.
En el caso del clculo del costo por unidad, hay dos formas de determinarlo: utilizando
costeo absorbente o recurriendo al costeo directo. Dependiendo de cul mtodo se utilice, el
monto del costo de ventas cambiar. Como se mencion en el captulo 6, cada uno de los
mtodos tiene beneficios y limitantes inherentes; sin embargo, dado que el presupuesto es
informacin netamente interna, la utilizacin del costeo directo resulta ms sencilla y permite
al administrador contar con informacin ms amigable para el proceso de toma de
decisiones.
Adems, al utilizar el costeo directo, se elimina la necesidad de utilizar una tasa de aplicacin
de los costos fijos de produccin, y as eliminar las eventuales variaciones en capacidad.
El presupuesto del costo de ventas puede seguir el formato de estado de costos de
produccin y venta. Se debe tener cuidado de las partidas que se incluyen, dependiendo del
mtodo a utilizar.

h) Estado De Resultados Presupuestado

El presupuesto maestro est constituido por dos presupuestos: el de operacin y el
financiero.
El primero se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una
organizacin, que son las actividades tpicas a travs de las cuales una empresa realiza su
misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los
presupuestos de ventas, de produccin, de compras, de requisitos de materia prima, de
mano de obra, de gastos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de
operacin. stos, a su vez, se resumen en un reporte que permita a la administracin
conocer hacia dnde se dirigirn los esfuerzos de la compaa, lo cual se logra a travs del
estado de resultados presupuestado.