Gestão Hoteleira

INSTITUTO POLITCNICO DE VIANA DE CASTELO
ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTO
Curso de Turismo
2 Ano
Gesto Hoteleira
Gesto das Operaes Hoteleiras
Discentes:
Carlos Domingues, n 6161
Lara Loureiro, n 6225
Docente:
Prof. Flora Matos
Ano lectivo 2008/2009
Viana do Castelo, Junho de 2009
ndice
1.
Introduo ....................................................................................... 1
2.
Metodologia .................................................................................... 1
3.
O desafio da gesto ........................................................................ 2
4.
Noes gerais ................................................................................. 4

4.1.
Servios ................................................................................... 4
4.2.
Gesto de servios .................................................................. 4
4.3.
Hotelaria ................................................................................... 4
4.3.1. Hotel ....................................................................................... 5

5.
Gesto de operaes de servios .................................................. 6

5.1.
Desafios do gestor de servios ................................................ 7
5.2.
Necessidades dos clientes ....................................................... 8
5.3.
A qualidade nos servios ......................................................... 9
6.
Operaes Hoteleiras ................................................................... 10
7.
Organizao do Hotel ................................................................... 11
8.
Departamentos operacionais ........................................................ 11

8.1.
Recepo ............................................................................... 12
8.1.1. Organizao e funes....................................................... 12

8.1.2. Chefe da recepo ............................................................. 14
8.1.3. O recepcionista................................................................... 15
8.1.4. Perodos de trabalho .......................................................... 15
8.1.5. Entradas ............................................................................. 16
8.1.6. Sadas ................................................................................ 17
8.1.7. Outras funes ................................................................... 18
8.2.
Portaria................................................................................... 18
8.3.
Comunicaes ....................................................................... 19
8.3.1. Telefones para hspedes ................................................... 20

8.3.2. Na central de telefones....................................................... 20
8.3.3. Atendimento ao hspede.................................................... 21
8.3.4. Importncia das novas tecnologias para as comunicaes 22
8.3.5. Internet ............................................................................... 23
8.3.6. Comunicao entre departamentos.................................... 23
8.4.
Pisos ou andares ................................................................... 24
8.4.1. Governanta ......................................................................... 24

8.4.2. Reviso dos quartos ........................................................... 26
8.4.3. Empregadas de quarto ....................................................... 27
8.4.4. Ofcio de piso (Gabinete de piso) ....................................... 29
8.5.
Lavandaria ............................................................................. 29
8.5.1. Solues de lavandaria ...................................................... 30

8.5.2. Organizao e funes....................................................... 31
8.5.3. Pessoal ao servio ............................................................. 31
8.5.4. Equipamento da lavandaria ................................................ 32
8.5.5. Roupa dos clientes ............................................................. 32
8.6.
Cozinha .................................................................................. 34
8.6.1. Organizao das funes ................................................... 35

8.6.2. Chefe de cozinha................................................................ 35
8.7.
Restaurante e Bar (Food & Beverage) ................................... 36
8.7.1. Fraca rendibilidade do departamento ................................. 36

8.7.2. Caractersticas de um restaurante de hotel ........................ 37
8.7.3. Planificao de cartas, ementas e/ou menus ..................... 37
8.7.4. Apresentao da carta ....................................................... 39
8.7.5. Empregados de mesa ........................................................ 40
8.7.6. Bar ...................................................................................... 40
8.7.7. Barman ............................................................................... 41

9.
Departamentos auxiliares ............................................................. 42

9.1.
Compras e Armazenamento .................................................. 42
9.1.1. O servio de compras ......................................................... 42

9.1.2. Funes do servio de compras ......................................... 43
9.1.3. Armazenamento e conservao das mercadorias ............. 43
9.1.4. Pessoal do servio de compras .......................................... 44
9.1.5. Funes do chefe de compras ........................................... 44
9.2.
Administrao e Contabilidade............................................... 45
9.3.
Direco ................................................................................. 47
9.3.1. Princpios fundamentais da direco .................................. 47

9.4.
10.
Animao Hoteleira ................................................................ 48
Caso prtico.................................................................................. 49
10.1.
Entrevista ao Dr. Fernando Fernandes .................................. 49
11.
Concluso ..................................................................................... 57
12.
Bibliografia .................................................................................... 58
13.
Apndice ....................................................................................... 59
13.1.
Entrevista ao Director do Hotel Flor de Sal Dr. Fernando
Fernandes 59
Gesto de Operaes Hoteleiras
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1. Introduo
Este trabalho insere-se no mbito da disciplina de Gesto Hoteleira e
pretende-se abordar o tema da gesto das operaes hoteleiras. Iremos comear
por abordar as noes de gesto dos servios e posteriormente evidenciar as
operaes hoteleiras em particular. Importa num primeiro momento perceber bem o
que hotelaria e os aspectos que engloba. Posteriormente iremos mencionar cada
um dos departamentos possveis (e comuns) que uma unidade hoteleira poder ter.
sobre a gesto de cada um destes departamentos que nos iremos debruar. O
objectivo deste trabalho , por isso, perceber bem os departamentos, a sua gerncia
e os aspectos que mais lhes esto associados.
Numa ltima parte e para que possamos melhor relacionar a teoria retirada da
bibliografia com a realidade vivida no dia-a-dia das unidades hoteleiras, ser includo
um estudo de caso do Hotel Flor de Sal. Assim, ser mais fcil ver na teoria todas as
opes que se podem tomar e na realidade o impacto que tm.
2. Metodologia
Para a realizao deste trabalho procedemos recolha de informao
atravs da pesquisa em fontes secundrias. Para isso recorremos a livros sobre as
operaes em servios e posteriormente em livros especficos de hotelaria onde
obtivemos informaes dos departamentos gerais e da sua organizao. Iremos
comear num primeiro momento por nos contextualizarmos com o tema e
familiarizar-nos com alguns conceitos base e, gerais para todas as reas de
servios, dos quais devemos ter noo antes de aprofundarmos conhecimentos
especficos. De seguida iremos abordar questes especficas para a hotelaria como,
os departamentos, seces e sua organizao, bem, como outros aspectos.
Por ltimo iremos incluir uma parte prtica. Para isso recorremos a uma
recolha de informao primria realizando uma entrevista ao Director do Hotel Flor
de Sal, Dr. Fernando Fernandes. Atravs desta entrevista obtivemos informaes de
como um hotel pode funcionar na prtica. Quais as opes que devem ser tomadas
(como por exemplo optar pelo outsourcing ou no), quais os departamentos
existentes e como funcionam e se relacionam, relaes com clientes e fornecedores,
entre outros aspectos.
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3. O desafio da gesto
Antes de darmos inicio a este trabalho gostvamos de reproduzir um texto de
Albano Marques do seu livro Manual de Hotelaria. Este texto fala-nos do desafio da
gesto hoteleira dos dias de hoje. Como o tema do trabalho que iremos desenvolver
a gesto das operaes hoteleiras, achamos que poderia ter algum interesse falar,
antes de tudo, nestes desafios.
pensamento comum que os computadores, a indstria electrnica e a
tecnologia so as reas de actividade que mais evoluem nos tempos modernos.
Puro erro! Quem actua na rea da gesto ou da administrao e pensa assim
pode considerar-se um profissional ultrapassado!
A rea que mais evolui e na qual a busca de novos mtodos e sistemas
maior a rea da gesto ou management.
A competio aumenta globalmente, a tecnologia desenvolve-se rapidamente
e a mo-de-obra (ou fora de trabalho) passa por mudanas, fruto das prprias
alteraes em curso na sociedade.
Essas mudanas exercem presso sobre os gerentes e directores de
empresa, fazendo com que a busca de novas abordagens e novas solues seja
constante. As empresas gastam somas considerveis em pesquisas nesta rea e os
consultores so os mais bem pagos profissionais do mercado.
Grandes e novos nomes aparecem, novas ideias surgem. Peter Drucker, W.
Edwards e Deming so hoje mentores ultrapassados, com ideias que soam, ao
mercado, como os fongrafos de Edison.
O gerente moderno precisa de estar actualizado, mentalmente competitivo e
em permanente evoluo. Deve estudar e aprender, a cada dia. () Ns no
sabemos nada, se aquilo que aprendemos se tornou obsoleto. Qualquer certificado
de capacidade emitido nos E.U.A. tem validade de 5 anos, no podendo mais ser
usado sem reciclagem.
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Os campees ou cavaleiros da mudana esto a criar novos conceitos, novas

ideias e, ao mesmo tempo, uma nova linguagem, aplicada gesto e busca da
qualidade.
Uma das frases que mais choca a de Robert Galvin, que foi directorpresidente da Motorola:
O elemento-chave dos negcios no o capital, a fbrica ou o pessoal, mas
o conhecimento e informao.
Ideias so a chave.
Ns temos que ouvir. Ns temos que ler. Ns temos que aprender.
Os pensadores ou estudiosos da gesto tm grande influncia no mundo
negcios.
Eles so os criadores e promulgadores de novas ideias, de ideias-chave. E
so, assim, as alavancas da mudana, para a qual todos devemos estar preparados.
As mudanas so duras e s vezes dolorosas, mas no existe lucro sem luta.
Todos devem dar a sua contribuio; as gerncias, pela sua posio, tm
como misso principal iluminar o caminho. Para isso, devem conhecer bem esse
caminho, cada vez mais difcil de trilhar.
A soluo a aprendizagem permanente.
Marques, J. Albano; Manual de Hotelaria; 2007; pp.57-58.
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4. Noes gerais
Para melhor compreendermos o contedo deste trabalho necessrio termos
presentes algumas noes bsicas.
4.1. Servios
No dicionrio de economia da Verbo encontramos a definio de servios
como: bens de consumo ou de produo que so intangveis e muitas vezes
consumidos na mesma altura em que so produzidos (Bannock et ali; 1987; p.383).
Temos vrios exemplos de servios que nos aparecem no dia-a-dia e muitos deles
ligados ao turismo. Uma estadia num Hotel ou um jantar num restaurante, uma
viagem de comboio ou avio, so tudo servios que so intangveis e consumidos
na hora em que nos so apresentados. fcil, ento, perceber que a rea da
hotelaria se insere nos servios.
4.2. Gesto de servios

De uma maneira simplista gesto o acto de gerir algo, pelo menos isso
que a palavra logo nos sugere. No entanto podemos dizer que a gesto de servios
emergiu de vrias reas de conhecimento com perspectivas, mais ou menos, interrelacionadas, das quais se destacam o marketing, a gesto de operaes
(industriais), a teoria da organizao e a gesto de recursos humanos. Por ter
emergido de diversas reas do conhecimento e de diferentes perspectivas, no
simples apresentar uma definio objectiva e amplamente aceite para a gesto de
servios. (Pinto; 2006; p. 254) Apesar desta dificuldade de juntar experincias e
conhecimentos de reas to distintas Joo Paulo Pinto d-nos a seguinte definio
de gesto de servio perceber as necessidades e expectativas do cliente, e atravs
dos recursos da organizao ir ao encontro destas (2006; p. 254).
4.3. Hotelaria
() poucos dos que trabalham na hotelaria parecem dar-se conta de como
esta indstria importante para a economia do pas. Pode mesmo ser considerada a
mais importante, j que a base sobre a qual se apoia todo o edifcio do turismo.
(Marques; 2006; p.31).
Se, como mencionado no pargrafo anterior, a hotelaria tem um papel to
importante na indstria do turismo de pesar que as pessoas que dependem desta
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rea (trabalhadores de hotelaria) no tenham conhecimentos sobre ela. alis um

dos aspectos negativos que se liga hotelaria j que, muitas vezes ouvimos falar,
atravs de vrios meios, da falta de qualificao especfica dos profissionais de
hotelaria. Este facto uma realidade que nos acompanha e que devia fazer pensar
muitos dos responsveis pois, se a hotelaria o pilar do turismo o que acontecer
se os seus profissionais falharem? As consequncias podero atingir muitas
actividades. nisto que devemos pensar e a isto que os gestores e
administradores de hotelaria deviam dar mais importncia. A qualidade dos
profissionais que apresentam os servios pode ser mais importante que a qualidade
do prprio servio em si.
Segundo o autor citado anteriormente a hotelaria de tal maneira importante
que sem hotelaria, no h turismo; sem bons estabelecimentos hoteleiros, no h
bom turismo; sem bom servio, no h bons estabelecimentos hoteleiros. Ser muito
difcil conseguir que todos se apercebam do papel importante da hotelaria, do
mesmo modo que difcil explicar a importncia de cada um dos estabelecimentos,
no todo (Marques; 2006; p.31).
4.3.1. Hotel
Como se depreende facilmente hotelaria deriva da palavra hotel. ento
interessante, nesta fase, conhecermos como surge este nome que hoje nos to
vulgar.
Segundo o mesmo autor, a palavra hotel de origem francesa. Deriva do
vocbulo hte que significa hspede. Hotel designa, ento, o local que recebe
hspedes. No entanto, traduzindo literalmente para portugus a palavra seria
hospedaria. O termo hotel foi adoptado internacionalmente e hoje define o tipo de
estabelecimento que se dedica ao negcio da hospedagem.
Ainda segundo o mesmo autor por hotel entende-se uma unidade completa
que rene em si os requisitos necessrios para que o cliente nela possa viver,
tranquila e despreocupadamente, um local onde todas as suas necessidades sejam
preenchidas como o sono e descanso, alimentao, distraco, entretenimento e
contacto rpido com o exterior, quando necessrio.
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5. Gesto de operaes de servios

As operaes de uma empresa, so tudo aquilo que a faz funcionar. Cada
parte do sistema produtivo uma operao. Para que tudo corra bem as operaes
da empresa devem ser geridas com o maior cuidado e ateno. A funo de
operaes de uma organizao a parte responsvel por produzir seus produtos
(ou servios) (Gianesi e Corra; 2006; p.30).
A gesto de operaes nos servios tem muitas especificidades j que, os
servios so bastante diferentes dos produtos. Os servios tm a grande dificuldade
de lidar directamente com os clientes na altura do consumo. Isto faz com que o
agrado do cliente tenha de ser imediato. Se algo corre mal muito difcil dar a volta
ou tentar disfarar. Assim, a gesto de todas as operaes de backoffice tm de ser
muito bem pensadas, planeadas e geridas. S deste modo teremos a certeza que
nada corre mal ou pelo menos, a probabilidade disso acontecer baixa. O sistema
de gesto das operaes necessita ento de objectivos bem definidos. Possui
ainda, um sistema de controle, responsvel por ajustes no processo que visem
garantir () que os resultados sejam os esperados. Flutuaes aleatrias como, por
exemplo, atraso de fornecedores, quebra de equipamentos e rotatividade da mode-obra fazem com que os resultados produzidos possam estar fora das
especificaes, tornando a funo de controle essencial. (Gianesi e Corra; 2006;
p.30).
As operaes e a sua gesto exigem projecto, planeamento, controlo entre
muitas outras caractersticas a que um bom gestor tem de dar a devida ateno.
Deve-se ao mximo prever os imprevistos para que no haja maus resultados por
causa de um trabalho de gesto das operaes feito debilmente.
As principais caractersticas dos servios e que se ligam hotelaria
perfeitamente so:
Intangibilidade dos servios;
Necessidade da presena do cliente ou um bem de sua propriedade;
Os
servios
so
produzidos
(geralmente)
simultaneamente. (Gianesi e Corra; 2006; p.32)
consumidos
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No nos podemos esquecer que outra das grandes dificuldades dos servios
as expectativas dos clientes. Corresponder a essas expectativas, quilo que os
clientes esperam receber, extremamente difcil. uma rea que deve ser tratada
com muito cuidado e tacto pois, do facto de se corresponder a essas expectativas
ou no que vai depender a avaliao que o cliente faz da qualidade do servio que
recebeu. esse aspecto que vai fazer o cliente voltar ao nosso estabelecimento ou
mesmo se o recomenda ou no a outras pessoas. Por este facto deve-se fazer o
mximo para corresponder at s expectativas mais exigentes.
5.1. Desafios do gestor de servios

Gerir servios muito complicado por todas as caractersticas que envolve.
Assim, os gestores de servios tm de ultrapassar alguns desafios-chave sendo
eles:
Gerir mltiplos clientes (internos e externos, conhecidos ou no,
previsveis ou no, estveis ou no);
Perceber o conceito de servio (i.e., conhecer o negcio da sua
empresa, o que fazem, o que vendem, que relaes estabelecem
com os clientes, etc.);
Gerir os resultados (outputs) e a experincia do servio (este um dos
maiores desafios do gestor. A dificuldade comea em separar os dois
aspectos resultantes do servio). Em muitos servios no possvel
sequer separar a experincia do output (ex.: educao e servios de
consultoria);
Gerir as componentes intangveis do servio tornando-as mais
tangveis;
Gerir o cliente (a presena do cliente no processo de realizao cria
desafios enormes em gestor de operaes de servios). Gerir pessoas,
atitudes e comportamentos cria grandes dificuldades gesto de
servios. Alm da formao em aspectos tcnicos associados ao
negcio, o gestor de operaes dever ter um bom background ao
nvel do relacionamento humano;
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Gesto em tempo real (os servios no podem ser armazenados para

posterior entrega, alm do mais no possvel desfazer aquilo que j
est feito);
Coordenao de recursos ( semelhana do que acontece com a
indstria, os gestores de servios tambm tm de geriri os seus
recursos: pessoas, instalaes, conhecimento, informao, etc.).
(Johnston et al. cit in Pinto; 2006; p.262-263).
5.2. Necessidades dos clientes

Tal como j foi referido anteriormente as expectativas dos clientes so muito
importantes. Essas expectativas resultam das necessidades que os clientes tm e
querem ver satisfeitas. Saber ouvir o cliente, perceber as suas necessidades e
expectativas um dos mais importantes desafios da gesto e servios. Os clientes
so a razo de existncia de qualquer negcio e tudo o que se faz deve ir ao
encontro deste. (Pinto; 2006; p.258)
Segundo o mesmo autor as necessidades bsicas dos clientes e que se
aplicam hotelaria perfeitamente so, de um modo geral, as seguintes:
Necessidade de ver os seus pedidos satisfeitos ou a resoluo dos
seus problemas;
Necessidade de um atendimento rpido e eficiente;
Necessidade de ser percebido;
Necessidade de se sentir bem (segurana);
Necessidade de se sentir importante (estima);
Necessidade de conforto.
Quando se trabalha como nos servios, frente a frente com o cliente,
necessrio ter em muita ateno estas necessidades porque s quando o cliente as
v satisfeitas considera que o servio foi bem feito. Em hotelaria muito importante
que os colaboradores da empresa tenham formao e plena conscincia daquilo
com que tm de lidar e o que fazer para ultrapassar certas situaes mais delicadas.
Se assim no for corre-se o risco de deitar todo um trabalho que envolve muitas
pessoas porque apenas uma delas no soube lidar com o cliente que estava sua
frente.
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O momento da verdade ocorre quando o cliente entra em contacto com a

empresa prestadora do servio e utiliza a oportunidade para julgar/avaliar a
qualidade do servio prestado. Do lado do sistema de operaes, alm das
actividades realizadas durante o contacto, outras actividades devem ser realizadas
para que os bens tangveis estejam disponveis no momento certo, que os
equipamentos estejam a funcionar, os colaboradores tenham formao e treino
adequado e em posse das informaes correctas, entre outros aspectos, para que
se garanta o sucesso no momento de contacto com o cliente. (Pinto; 2006; p.259).
Como podemos ver no pargrafo anterior a gesto dos servios tanto mais
complicada quanto todas as operaes que envolve. A gesto hoteleira por isso
muito complicada pois envolve muitas pessoas, muitos equipamentos, muitas reas
diferentes e cada um destes aspectos tem caractersticas diferentes as quais tm de
ser tidas em ateno pelo gestor. As caractersticas da recepo so diferentes das
dos andares, das do bar, do restaurante, etc. Por estes motivos os conhecimentos
do gestor de hotelaria devem ser muito abrangentes.
5.3. A qualidade nos servios

A avaliao da qualidade nos servios um aspecto que no pode ser
esquecido mas que muitos negligenciam. A avaliao dos servios muito mais
difcil de fazer do que se se tratasse de um produto. Ao contrrio do que acontece
com operaes industriais, falar de qualidade nos servios uma tarefa complicada.
A qualidade nos servios mede-se pela coerncia entre as expectativas e
necessidades do cliente definidas a priori e a percepo obtida aps a experincia
do servio. Quando as expectativas so ultrapassadas, diz-se que o servio foi de
qualidade excepcional. A dificuldade em quantificar as expectativas, necessidades e
a percepo da satisfao complicam a avaliao da qualidade nos servios. (Pinto;
2006; p.270).
Segundo o mesmo autor um outro aspecto que complica a abordagem da
avaliao da qualidade o facto de esta acontecer durante a realizao do servio,
alm disso o cliente, de forma consciente ou inconsciente, est a tambm a fazer a
avaliao em simultneo. O momento da verdade em servios acontece aquando da
sua realizao, trata-se da oportunidade de satisfazer ou no o cliente.
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A avaliao da qualidade pode ser feita atravs de um conjunto de

instrumentos que as empresas de hoje em dia tm ao seu dispor como por exemplo:
inquritos realizados aos clientes durante ou depois da realizao do servio,
questionrios atravs de correio ou e-mail, auditorias de empresas externas, cliente
mistrio que visita a empresa e detecta as falhas da qualidade.
6. Operaes Hoteleiras
As operaes hoteleiras envolvem as operaes de gesto que so
efectuadas nos hotis. Os departamentos ou reas de cada hotel tm maneiras
diferentes de ser geridas e, as operaes que so necessrias so diferenciadas
dependendo daquilo com que os gestores tm de trabalhar.
Num hotel, a grande preocupao dos responsveis deve ser manter o nvel
e a qualidade dos servios prestados. No se pode, porm, ignorar que, como todos
os empreendimentos comerciais ou industriais, um hotel estruturado em funo da
sua rentabilidade (Marques; 2006; p. 32)
Uma parte essencial do trabalho de gesto exactamente ter em ateno
estes dois pontos, qualidade e rentabilidade. Para satisfazer esses dois pontos
fundamentais no xito de qualquer unidade hoteleira, convm notar que as
dimenses do hotel podem influenciar a composio dos quadros ou a importncia
de cada um dos servios, mas nunca a sua existncia, pois a eliminao deste ou
daquele, embora parea inicialmente aceitvel, na prtica, no poder ser mantida
(Marques; 2006; p.329). Deste modo notamos que necessrio ter bastante ateno
nas medidas que devem ser tomadas pois, se algumas levaro ao xito outras
podero levar ao fracasso.
Temos que ter em mente que num hotel ou estalagem, a grande maioria dos
clientes pretende muito mais do que apenas um local para passar a noite estes
clientes esperam, entre outras coisas, encontrar um local aprazvel, seguro, limpo e
calmo. (Pinto; 2006; p. 252).
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7. Organizao do Hotel
As operaes hoteleiras tm a ver com a maneira como os hotis esto
organizados. Os hotis, tal como todas as organizaes, esto divididos em vrias
reas. Cada uma delas tem um responsvel que tem de lidar com vrias operaes
diferentes ligadas sua rea.
Um hotel um pequeno mundo, um mundo com as suas comunidades: as
vrias seces e departamentos, cada uma delas com os seus hbitos prprios, a
sua linguagem, a sua tica e as suas peculiaridades. Trata-se de um mundo com um
movimento prprio, uma rotao que o mantm vivo, activo e pleno de
entusiasmante actividade. Em certas horas, a rotao ou movimento prprio
acentuam-se (Marques; 2006; p. 135)
Um hotel assim dividido em vrias reas de operao, podendo variar de
hotel para hotel consoante o seu tamanho, o mercado para o qual trabalha, o
nmero de estrelas que tem, entre outros aspectos. No entanto h algumas que so
comuns a todos e so essas que iro ser evidenciadas neste trabalho. Podemos
dividir essas reas de funcionamento em dois grupos. Num desses ficam os
departamentos operacionais nos quais se incluem a recepo, a portaria, as
comunicaes, os pisos, a lavandaria, a cozinha e o restaurante e bar. No outro
inclumos os departamentos auxiliares dos quais fazem parte as compras e
armazenamento, administrao e contabilidade, direco, marketing e animao
hoteleira.
No entanto, convm que tenhamos presente que estes departamentos
apenas esto todos presentes em hotis de grande dimenso. Aqueles hotis com
uma dimenso mais reduzida podem no ter todos e utilizar o outsourcing. Alm
disso, existem hotis com mais departamentos do que aqueles aqui mencionados.
8. Departamentos operacionais
Os departamentos operacionais dizem respeito queles departamentos que
so mais directamente ligados ao bom funcionamento do hotel e aos servios que
so prestados. Aqui encontramos aquelas reas mais especificas e as quais nos
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lembramos logo mal falamos em hotel e hotelaria. Iremos falar de cada uma dessas
reas em particular e da gesto de operaes que cada uma delas implica.
8.1. Recepo
A recepo uma rea de estrema importncia para o hotel. Esta parte o
rosto do resto do hotel. Se no estiver em conformidade com aquilo que os clientes
esperam ou se o atendimento no for bem feito, com toda a ateno e cuidados os
impactos negativos sero, muitas vezes, irreversveis. Os danos causados por uma
primeira imagem negativa ficaro para sempre na memria dos clientes. Como se
costuma dizer popularmente a primeira imagem que conta!. E muitas vezes
assim .
O eixo de rotao () encontra-se na recepo, onde todas as receitas
so registadas e onde todos os desejos ou solicitaes especiais dos
clientes so encaminhados. l que o cliente recebido e se faz o
registo; l que recebe o nmero do seu quarto e as informaes
necessrias para que se sinta vontade no empreendimento. na
recepo que so anotadas todas as suas despesas e ali que o
hspede recebe as mensagens ou as cartas, solicita informaes ou
ajuda. ali ainda, que recebe e deixa a chave e onde, no final, acerta a
conta. Se pretendssemos comparar um hotel a uma mquina, diramos
que a recepo o motor e o recepcionista quem manobra essa
mquina. (Marques, 2006; p.135).
Neste pargrafo percebemos bem o alcance e a importncia do desempenho,
bom ou mau, da recepo para um hotel. Tudo tem de ser preparado, ensaiado,
estudado e treinado para que nada corra mal e, se correr, que seja resolvido
rapidamente e o melhor possvel.
8.1.1. Organizao e funes
O sector da recepo , geralmente, dirigido pelo chefe de recepo. Em
grandes hotis pode existir um director de recepo, enquanto nos pequenos essa
posio acumulada com a de subdirector. (Marques; 2006; p.151)
Segundo Javier Cerra et alli a organizao deste departamento depende de
muitos factores. Se um hotel se encontra perto da costa, mais no interior, na cidade
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ou rural, o tipo de estabelecimento, a sua categoria, o tipo de clientela, etc., so tudo

factores que influenciam o modo como a recepo ir funcionar e o modo como
tero de ser atendidos os clientes, bem como, o nmero de funcionrios que ter de
ter e a sua formao (2001; p. 68).
Ainda de acordo com os mesmos autores vemos que a recepo, de acordo
com a capacidade do hotel, ter quatro sub-departamentos. Estes, podero estar
includos na recepo se a capacidade do hotel menor ou podero estar parte se
o hotel tiver uma maior capacidade. Estes sub-departamentos so: as reservas, o
balco (recepo propriamente dita), conta corrente de clientes e a caixa (2001;
p.69). Cada um destes sub-departamentos ter operaes especficas.
Reservas Tm como funes as reservas dos quartos, controlo das
vendas, recepo de correspondncia e atendimento de telefone, fax,
etc.
Balco A rea do balco ser aquela que tem um maior nmero de
funes e uma ligao mais directa com os clientes. Tem as funes
de planificao e controlo (ocupados, livres ou bloqueados) dos
quartos, supervisionar as reservas e documentao relativa, registo
dos clientes (entradas e sadas), troca de quartos, pedidos especiais,
relaes pblicas, verificao e comprovao de datas de sada,
organizao de dados estatsticos, informao do movimento de
clientes a todos os departamentos de servios e controlo de produo
a partir da venda de quartos.
Conta corrente de clientes A conta corrente de clientes , muito
basicamente, quem gere as contas dos clientes. As suas principais
funes so: realizao de facturas, responsabilidade dos valores de
servios consumidos pelos clientes, controlo de facturas, realizao do
fecho dirio, clculo das comisses, facturas semanais, livro de
dedues e supervisionar o saldo das facturas dos clientes.
Caixa Este sub-departamento tem como funes a cobrana de
facturas, abertura e fecho de cofres de segurana e/ou caixas forte,
cmbio de divisas (nem todos os hotis dispem desta caracterstica
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principalmente desde a entrada do Euro) e responsvel pelos

adiantamentos. (Cerra et alli; 2001; pp. 70-71).
Pelo
facto
de
cada
um dos
sub-departamentos
terem funes
responsabilidades especficas no quer dizer que tenham de trabalhar sozinhos.

Estes trabalhos nunca podem ser considerados isoladamente. Cada um deles tem
funes prprias mas devem agir em conjunto fornecendo, recebendo e partilhando
informaes vitais e de extrema importncia ao bom funcionamento do hotel.
8.1.2. Chefe da recepo
O chefe de recepo, segundo Manuel Ai Quintas, o responsvel directo da
seco de Recepo. A ele compete-lhe:
Coordenar e superintender os servios do departamento;
Dirigir e orientar o pessoal em servio na seco, procedendo
distribuio das tarefas a assegurar por cada um dos empregados,
vigiando o seu desempenho;
Garantir
uma
perfeita
relao
da
recepo
com
os
demais
departamentos do hotel, em especial com a portaria, andares e

servios tcnicos;
Substituir o subdirector ou o director, nas suas faltas e impedimentos.
(Quintas; 2006; p. 449).
Estas so as funes que o chefe de recepo tem de realizar por ele
mesmo. No entanto, existem outras funes que apesar de serem da sua
responsabilidade podem ser delegadas noutros colaboradores. So elas, segundo o
mesmo autor:
Assegurar a recepo dos clientes chegada ao hotel e contratar com
os visitantes as condies da respectiva estadia, se estas no tiverem
sido acordadas anteriormente;
Proceder facturao das importncias respeitantes aos produtos e
servios usufrudos pelos hspedes, garantindo o seu dbito nas
facturas respectivas;
Atender as reclamaes dos clientes, de forma aceitvel por estes,
procedendo ou providenciando a correco das anomalias verificadas;
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2009
Assegurar a guarda dos valores dos hspedes confiados ao cuidado do

hotel;
Criar e manter permanentemente actualizado um ficheiro dos
hspedes. (idem; pp. 449-450).
Estas so as funes inerentes ao exerccio da actividade de chefe de
recepo mas, existem outros conhecimentos que este chefe deve ter para poder
realizar o seu servio eficazmente. Assim, ele deve ter perfeitos conhecimentos
informticos, bem como, do total funcionamento do hotel e, em particular, de cada
quarto e das suas caractersticas. Alm disso, deve ser uma pessoa afvel, com boa
aparncia e de trato excepcional tanto com clientes como com colaboradores. Em
hotis de grande dimenso poder ser necessrio que o chefe de recepo precise
de ser coadjuvado por um subchefe de recepo.
8.1.3. O recepcionista
O papel do recepcionista muito importante porque com ele que o cliente
tem o primeiro contacto e ele que transmite a primeira imagem do hotel. O
recepcionista tem muita importncia na gesto das operaes de recepo, deste
modo deve ter qualidades especficas que o iro ajudar a desenvolver as suas
tarefas, deve tambm conhecer profundamente a misso que lhe cabe em relao
ao cliente.
Todo o tacto diplomtico, toda a simpatia e delicadeza, por vezes, no
chegam para desempenhar a difcil tarefa do recepcionista. Dele se espera que, com
cortesia e solicitude, imponha a cliente, sem o deixar transparecer, o que mais
interessa ao hotel, levando-o a aceitar, sem que de tal ele d conta, as directrizes os
pontos de vista da direco (Marques; 2006; p. 152).
8.1.4. Perodos de trabalho
Quem trabalha numa recepo deve ter em ateno vrios aspectos. Um
deles a diferente afluncia que a recepo tem ao longo do dia e as funes que
deve desempenhar alm do atendimento de clientes.
O perodo da manh mais propcio a sadas de clientes, principalmente nos
hotis ditos de passagem em que os clientes apenas pernoitam uma ou duas noites.
Por outro lado o perodo da tarde a altura em que do entradas mais clientes.
15
2009
O recepcionista ou chefe de recepo (depende de a quem atribuda essa

funo) tem de ter ateno que muitos os clientes que chegam para dar entrada no
tm reserva. O problema disto que tem de estar sempre em contacto com o
departamento de reservas (principalmente se for externo recepo) para saber
qual o nmero de clientes pode ainda receber e em que alojamentos os colocar.
Este aspecto que parece simples exige que haja uma capacidade de interaco
bastante grande. necessrio ter presente que muitos hotis por este motivo tm
uma hora de fecho de reservas, isto , no aceitam mais reservas a partir de uma
hora pr-definida e ficam esses lugares para vender ao balco. Em hotis que existe
turno da noite, este aquele que tem menos ligao directa com o pblico mas,
apesar disso, no deixa de ter menos servio. este turno que tem maior
responsabilidade de trabalho burocrtico por este motivo muitas das vezes a
pessoa que tem um cargo mais elevado a ficar responsvel por esta altura do dia
(por exemplo o chefe de recepo).
8.1.5. Entradas
Como
Chegada do
cliente
vimos
anteriormente o maior afluxo de

entradas ocorre durante a tarde.
Denomina-se de entradas o acto
Sem reserva
Com reserva
Saber se h ou
no alojamento
disponivel
Comprovar a
lista de chegadas
previstas
de registar um cliente no hotel e

ceder-lhe o direito de usufruir de
alojamento. (Cerra et alli; 2001;
p. 80).
O processo de entrada
envolve uma srie de operaes
Sem alojamento
disponivel
Com alojamento
disponivel
Comprovar o
room-rack
Explicar a
situao e negar
alojamento
Fazer o registro
"Entregar" o
alojamento ao
cliente
que embora paream simples

so
um
pouco
sensveis
complexas devido a uma srie

de conexes e actividades que
lhe esto ligadas. Desde o facto
de atender a pedidos especiais,
Grfico 1 Representao grfica das

entradas de clientes. Adaptado
de Cerra et alli; 2001; p. 81.
16
Fazer o registro
2009
lidar com clientes sem reserva, lidar com situaes de overbooking, etc. e ter ainda
vria documentao para preencher faz com que nem sempre as situaes sejam
agradveis tanto para recepcionistas como para clientes por isso, cabe ao
recepcionista saber lidar e contornar estas situaes.
Podemos mesmo ver o processo de entrada graficamente e saber os passos
a seguir de acordo com a situao.
A disponibilidade de alojamento vista atravs do room-rack. O room-rack o
rcio de alojamento, ou seja, a planificao onde podemos ver o estado de todos
os quartos ou alojamentos.
8.1.6. Sadas
A sada dos clientes poder ser feita a uma hora previamente determinada
pelo cliente no momento da reserva (ou da entrada) ou antes das 12 horas. Muitos
hotis optam pela hora de sada s 10 ou 11 da manh. Um dos grandes problemas
que os hotis enfrentam, exactamente o facto de muitos clientes no dizerem
previamente a hora de sada ou prolongarem a sua estada o que, poder levar a
alguns problemas de entrega de quartos ou overbooking. Dois aspectos importantes
no hotel so a comprovao do room rack (estado do quarto) e do plano de
reservas. Por estes motivos que a hora de sada dos clientes muito importante.
Dessa hora (que dever ser previamente dita aos clientes e que dever ser
cumprida por eles) depende o estado dos quartos e a planificao de reservas. A
sada tardia poder levar a atrasos e a que outros clientes sejam prejudicados.
Dependendo da poltica do hotel, em caso de atraso na sada dos clientes, existem
medidas que podem ser tomadas. Entre alguns exemplos pode convidar-se o cliente
a sair, pode cobrar-se mais um dia ou uma percentagem sobre ele, etc.
O momento do check-out inicia-se quando o cliente chega recepo e pede
a conta da estadia. A conta dever ser apresentada rapidamente e todos os
comprovativos de despesas apresentados para que o cliente possa conferir tudo. (A
factura poder ser enviada para agncias ou operadores tursticos dependendo do
modo como o cliente chega ao hotel). Tambm nesta altura o hspede dever ser
inquirido sobre a impresso da estadia. O recepcionista deve, ser amvel e
simptico criando no cliente o desejo de voltar. (Marques; 2007; p. 562)
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2009
8.1.7. Outras funes

Alm de todos os aspectos referidos anteriormente, os recepcionistas tm de
lidar com muitas outras situaes e saber geri-las. No podemos esquecer que num
hotel podem acontecer casos de overbooking, no-show (caso em que os hspedes
no aparecem), hspedes VIPS que tm de ter atenes diferenciadas,
reclamaes, grupos, entre muitos outros. Quando alguma destas situaes
acontece os funcionrios do hotel tm de saber o que fazer, como agir e que
decises tomar. Em muitos casos depende de hotel para hotel e da poltica que cada
um segue a maneira como se ir lidar com cada caso. So aspectos que devem ser
tidos em conta pelos gestores e por todos os colaboradores.
8.2. Portaria
A portaria um departamento que no est presente em todos os hotis.
Normalmente apenas a encontramos em grandes hotis de categoria alta. Isto
acontece porque existem diversas razes de ordem econmica que esto a conduzir
sua extino na maior parte dos hotis, nos quais estas funes so preenchidas
pelos recepcionistas (Marques; 2006; p. 183). A portaria, muitas vezes, no tem a
ateno que lhe era devida. necessrio ter presente que a portaria a primeira
impresso que se tem do hotel. Quem chega a um hotel a primeira coisa que v e
que lhe fica marcado a portaria. Por isso, dependendo do atendimento que recebe
logo entrada, a impresso do cliente poder ser boa ou m. Assim, a atitude dos
porteiros e bagageiros para com o cliente deve ser muito cuidada e atenciosa. Tudo
deve ser pensado ao mais pequeno pormenor e nada deve ser descuidado.
A importncia e utilidade da portaria dos estabelecimentos hoteleiros s so
comparveis injustia e ignorncia com que, tantas vezes, se subestima o valor da
sua contribuio para a eficincia do servio e prestgio do estabelecimento. ()
Duvida-se amide da utilidade de algumas tarefas, em face da grande simplicidade de
que se revestem. E esquece-se, ou ignora-se, que a par de servios naturalmente mais
modestos, mas nem por isso menos necessrios, ao pessoal da portaria esto
confiadas importantes funes, que vo at defesa das pessoas e bens dos
hspedes, segurana dos empregados e salvaguarda dos activos patrimoniais da
empresa. (Quintas; 2006; p. 450).
Segundo Albano Marques, o atendimento por parte da portaria deve ser

voltado para as necessidades e desejos do hspede, procurando corresponder ou
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2009
exceder as suas expectativas em relao empresa. As decises devem sempre ter

em conta o cliente, tanto no que diz respeito ao servio como na soluo dos
problemas do hspede. Nesse seguimento, o servio deve ser profissional, sem
formalismo, obedecendo a todos os preceitos da tica e dando ao hspede toda a
assistncia possvel, com solidariedade face aos seus problemas (2007; p. 546).
A portaria, ainda de acordo com o mesmo autor, tem ainda um papel muito
importante de evitar entrada de indesejveis. O porteiro responsvel por impedir a
entrada no hotel de pessoas que no correspondam ao nvel desejado ou aparentem
dvidas de comportamento. Sempre que algum desconhecido se apresente com
atitude estranha, o porteiro deve discretamente avisar a segurana para que seja ela
a assumir o controlo e ele no seja envolvido (2007; p. 546).
Outra das funes que ser entregue portaria, no caso de ela existir, ter
ateno aos clientes que chegam quando o hotel est cheio. Ou seja, os porteiros
devem ter ateno, quando chega algum cliente, em perguntar amavelmente se tem
reserva. No caso em que a resposta seja positiva ir ajudar o cliente com a
bagagem, como normalmente. Pelo contrrio, se a resposta for negativa o cliente
ter de ser informado educadamente do facto e, sempre que possvel, dever ser
ajudado a encontrar alojamento disponvel. (Marques; 2007; p. 547).
Analisando estes cuidados e tarefas que os porteiros devem seguir
percebemos melhor a sua importncia no funcionamento do hotel. Deles dependem,
aquilo que nos parecem pequenas coisas, mas que so extremamente melindrosas
e que se no forem devidamente executadas podem ser mal interpretadas pelos
clientes e levar a situaes desagradveis.
8.3. Comunicaes
As comunicaes num hotel integram no s a comunicao com os clientes
e dos clientes com o exterior mas tambm a comunicao entre os departamentos
do hotel. Se antes se considerava que as comunicaes do hotel se limitavam ao
telefone e fax hoje em dia o conceito mais alargado e obriga-nos a falar em novos
meios de comunicao como a internet. Esta uma ferramenta fundamental de
comunicao quer dos clientes com o hotel quer, entre departamentos. Alm disso
cada vez mais uma necessidade dos hspedes.
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2009
8.3.1. Telefones para hspedes

Os hspedes necessitam de ter ao seu dispor telefones que possam usar
para se comunicarem com o exterior mas tambm com alguns departamentos do
hotel. Uma das exigncias bsicas dos hspedes do hotel comunicar-se com o
mundo externo, e os servios de telefone (), so os servios auxiliares mais
comuns fornecidos pelos hotis aos hspedes (Medlik, Ingram; 2002; p. 113). Os
telefones so, normalmente, disponibilizados nos quartos mas, em hotis de
pequena dimenso podem encontrar-se nas reas comuns.
Os hotis podem utilizar dois mtodos de gesto dos telefonemas realizados
pelos hspedes. Num deles todas as ligaes so feitas atravs da telefonista, que
pode informar o custo de todas as ligaes feitas com o auxlio de um medidor () o
outro mtodo permite que os hspedes faam ligaes directamente do quarto, as
quais so gravadas por medidores individuais de cada quarto de modo que as
cobranas possam ser calculadas com base na leitura do medidor (idem; 2002;
p.114).
As mesmas instalaes que so usadas pelos clientes so tambm usadas
pelo hotel, no entanto, h custos atribudos aos hspedes. O telefone e os servios
relacionados, portanto, tm a sua prpria receita e tambm seu prprio custo de
vendas, () e outros custos directos e indirectos. Nos hotis menores, pode-se
cobrar dos hspedes apenas o custo bsico das ligaes telefnicas feitas, e os
outros custos podem ser considerados como parte do custo do quarto (idem ibidem;
2002; p.115). Assim, podemos dizer que em hotis de menor dimenso acontece
desta maneira mas os hotis de grande dimenso no funcionam do mesmo modo.
Segundo os mesmos autores citados anteriormente nos hotis maiores o telefone e
os servios relacionados do hotel so considerados, como uma actividade geradora
de receita e como um centro de custos, para o qual o resultado operacional pode ser
periodicamente calculado da mesma forma que as outras actividades do hotel
(2002; p.115).
8.3.2. Na central de telefones
A central de telefones um local de extrema importncia para o hotel. As
telefonistas devem estar conscientes de que os clientes as procuram com frequncia
para solicitar informaes (Marques; 2007; p. 313). Por este motivo os funcionrios
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2009
da central de telefones tm de estar prontos a fornecer qualquer informao que

lhes possa ser pedida pelos hspedes. Segundo o mesmo autor na central de
telefones devem existir livro com registo dos nmeros telefnicos mais utilizados;
listas telefnicas das principais cidades do pas; folha de rascunho onde anotar os
nmeros de telefone pedidos pelo hspede pois, se ele pedir para ligar de novo um
nmero, no deve precisar repetir; num quadro de fcil viso, devem constar, em
letras bem visveis, os telefones de bombeiros, policia, ambulncias, emergncia,
entre outros. Alm disso a central telefnica deve ter instrues e, deve ter recebido
treino, sobre qual o seu papel em caso de emergncia e os funcionrios devem
ainda, restringir a informao aos servios da central telefnica e, sempre que outras
informaes lhes sejam solicitadas, devem responder, com simpatia, que vo passar
ao sector competente de acordo com a informao desejada (Idem).
8.3.3. Atendimento ao hspede
Apesar de muitas vezes nos soar como um servio simples a gesto das
operaes que ocorrem na central de telefones tm muito que se lhe diga. Os
profissionais que trabalham neste departamento devem possuir caractersticas muito
especficas e que faro com que o servio desenvolvido seja facilitado. Deste modo
as telefonistas devem ser seleccionadas pela sua dedicao profisso. Devem ter
um bom timbre vocal e ser treinadas para modular a voz de forma agradvel.
Perguntas ou respostas secas, atendimento com brusquido ou rispidez no so
aceitveis. Os hspedes ou aqueles que as procuram no tm culpa dos problemas
de servio e uma boa telefonista deve entender isso (Marques; 2007; p. 495). Ento
podemos depreender que para atender bem os hspedes necessrio muita
pacincia e atendimento amvel, com respostas breves, calmamente pronunciadas,
o tipo de actuao que se deseja neste sector. Sempre que no painel acender a
luz de contacto a telefonista deve atender logo (mesmo que seja s para informar
que atender dentro de alguns momentos). O cliente tranquiliza-se, pois sabe que
repararam nele (idem; 2007; p. 495).
Um dos servios prestado ao cliente e que da responsabilidade da central
de telefones o servio de despertar. Este servio normalmente prestado pela
telefonista da madrugada (), acordando o hspede que o pediu na hora solicitada
(idem ibidem; 2007; p. 496).
21
2009
Muitas vezes na central telefnica so deixadas mensagens para hspedes

do hotel. Estas so deixadas quando algum pretende contactar um cliente que no
foi localizado. A mensagem deve ser apontada pelos funcionrios da central
telefnica para posteriormente ser passada ao cliente. Esta deve ser clara e legvel,
contendo todos os dados que permitam a identificao da pessoa que chamou: o
telefone, o horrio e os motivos, bem como se volta a chamar ou se deseja ser
chamada de volta (Marques; 2007; p. 498). No caso de a pessoa que fez o contacto
no querer deixar mensagem deve deixar-se uma pequena nota ao cliente,
informando que s (x) horas foi procurado por (nome da pessoa), que no quis
deixar mensagem (idem; 2007; p. 498).
8.3.4. Importncia das novas tecnologias para as comunicaes
Segundo Manuel Ai Quintas o desempenho das telefonistas poder ser
consideravelmente facilitado pela adopo de novos sistemas tecnolgicos, com
reflexos positivos pela adopo de novos sistemas tecnolgicos, com reflexos
positivos junto dos clientes. As novas tecnologias disponveis contribuem para uma
maior eficincia, rapidez e segurana do servio de telefones e, proporcionam ainda
as seguintes vantagens:
Ligao directa dos quartos rede efectuada pelos prprios clientes;
Ligao directa da rede aos quartos dos hspedes;
Facturao automtica das chamadas dos hspedes;
Registo
electrnico
das
mensagens
dirigidas
aos
hspedes
momentaneamente ausentes dos quartos (voice mail), em substituio

do tradicional servio de mensagens manual;
Utilizao de terminal do sistema informtico para obteno de
informao sobre os hspedes do hotel;
Servio de despertar completamente automtico. (2006; p. 464).
No entanto, as (os) telefonistas no podem deixar que estas novas
tecnologias descaracterizem o servio. Pelo contrrio devem aproveitar a facilidade
que elas do para aproveitar para dar a melhor assistncia possvel aos hspedes e
ao pblico exterior.
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2009
8.3.5. Internet
Hoje em dia, podemos considerar a internet uma ferramenta fundamental,
tanto de trabalho como ldica. Em consequncia os hotis tiveram de se adaptar a
esta realidade e, por isso, muitos deles, (se calhar, podemos dizer a maioria) dispe
de internet para uso dos seus clientes e, evidentemente, para uso interno. Seja por
wireless ou por cabo a internet est presente nos nossos hotis. A gesto deste
servio tem de ser pensada j que o seu uso poder ser facultado como um custo
inserido no preo do quarto ou poder ser paga pelo cliente como um extra.
Podemos dizer que o facto de o hotel disponibilizar ou no internet , nos
nossos dias, um factor fundamental e que pode levar a um hotel seja preterido em
detrimento de outro. Seja qual for o segmento do hotel necessrio ter disposio
este servio mas, principalmente, se o segmento for turismo de negcios.
8.3.6. Comunicao entre departamentos
A comunicao entre os vrios departamentos de um hotel fundamental
para o seu bom funcionamento. necessrio que os departamentos disponham de
todas as informaes para que possam gerir as suas actividades operacionais com
rigor. A recepo, o restaurante e bar, a governanta, entre outros, devem saber
exactamente quem entra e quem sai e de que quartos para que possam ser eficazes
no seu servio. A recepo para saber exactamente o nmero de hspedes que
entram e saem, quais os nmeros dos quarto e assim poder aos processos de
check-in e check-out devidamente, o restaurante e bar para poder ter uma noo do
nmero de refeies a confeccionar e a governanta para poder orientar o servio
dos funcionrios dos andares. Assim, vemos que a comunicao dentro do hotel
fundamental.
Com a internet esta comunicao ficou muito facilitada, principalmente, em
hotis de grande dimenso, j que, as informaes podem ser passadas atravs da
rede interna com relatrios e ordens de servio, entre outros documentos que
podem conter informao muito relevante para o servio efectuado no interior das
organizaes.
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2009
8.4. Pisos ou andares

Podemos considerar que dentro do produto hoteleiro global o alojamento ser
o elemento mais destacado. Isto porque quem procura um empreendimento
hoteleiro f-lo (por certo na maioria das vezes) para procurar um quarto para passar
uma noite ou alguns dias. Deste modo podemos considerar os quartos o produto
principal, o mais vendido e, talvez, aquele que merece mais ateno. Assim, o
departamento de pisos prepara o produto mais importante que o hotel tem de
vender: os quartos dos clientes. Alm disso, tambm este departamento o
responsvel pelo servio no quarto (nos hotis que o dispem). (Cerra et alli; 2001;
p.113).
um dos sectores mais importantes do hotel, por isso grande tambm a
responsabilidade do pessoal que a integra. Servio complexo e que requer enorme
dedicao, necessita, para o seu desempenho, de profissionais competentes,
conhecedores e muito honestos no seu trabalho (Marques; 2006; p. 193).
Alm disso, este departamento muito importante j que a boa ou m
reputao do hotel ser sempre obtida atravs do servio de quartos, e no apenas
pela categoria das suas instalaes. Deve ser grande a ateno dada aos
pormenores, e todo o cuidado com os detalhes necessrio, de forma a conseguir
no s a preferncia da clientela, mas tambm a manuteno da mesma (Idem).
8.4.1. Governanta
O cargo de governanta o cargo mximo do departamento de pisos. La
gobernanta es la persona que por delegacin de la direccin se halla al frente del
departamento de pisos, en cuanto se hace referencia a limpieza y preparacin de
habitaciones. Cuidar de la conservacin del mobiliario en general, as como del
buen uso y economa de la lencera empleada en pisos, productos de limpieza,
material y utensilios (Cerra et alli; 2001; p.115).
A actividade da governanta da maior importncia para o bom funcionamento
do empreendimento hoteleiro seja ele de que categoria for. Da forma como o
departamento de andares esteja organizado depender o xito funcional j que,
como foi dito anteriormente, esta pode considerar-se a rea base de toda a
explorao. extremamente necessrio manter os locais permanentemente limpos
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2009
e as roupas devem ser mudadas com a frequncia necessria (estipulada pela

direco ou pedida pelo cliente), bem como se deve garantir aos hspedes toda a
assistncia necessria que eles esperam por parte do servio. Deste modo, s se
poder garantir que tudo corre da melhor maneira se a orientao da governanta for
a mais adequada e exigir de si e dos seus colaboradores a melhor actuao.
(Quintas; 2006; p. 466).
A governanta tem a seu cargo uma equipa composta por camareiras que tem
de gerir e saber orientar devidamente para todos os servios que tm de ser
efectuados. Cabe tambm governanta a gesto de horrios do pessoal ao seu
servio bem como das folgas e frias. Assim, podemos dizer que a governanta tem
as seguintes funes, segundo Albano Marques:
Elaborao, de acordo com a direco, dos horrios de todo o pessoal
ao seu servio;
Regulamentao dos vrios turnos e perodos de descanso do pessoal
do seu sector;
Verificao das limpezas e arrumaes efectuadas pelas empregadas,
bem como do funcionamento de luzes, telefones, televiso e restantes
equipamentos;
Verificar pessoalmente se nos quartos vagos os acessrios (amenities,
gua, folhetos, etc) foram correctamente colocados, inteirando-se de
que tudo est em ordem para receber o cliente que chega;
Cuidar pessoalmente das flores colocadas nas vrias reas do hotel e
verificar se as dos quartos foram correctamente colocadas ou faz-lo
ela mesma;
Conferir periodicamente as roupas disponveis nos andares;
Tratar das faltas e fazer as requisies de artigos de limpeza. Estas
requisies devem ser feitas em dias fixos da semana para evitar
aglomerao e confuso;
Certificar-se de que todo o pessoal sob as suas ordens conhece a
localizao dos quadros elctricos, torneiras de segurana e extintores
de incndio no seu sector, bem como a utilizao dos mesmos em
caso de exploso, derrame, curto-circuito, rebentamento de canos, etc;
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2009
Tomar directamente conta de qualquer objecto deixado pelos clientes,

agindo de acordo com a situao;
Verificar, imediatamente, aps a sua chegada ao hotel todas as
manhs, o movimento previsto de chegadas e paridas para esse dia e
combinar com a recepo a melhor maneira de atender os desejos dos
clientes e s necessidades do servio. Tomar nota dos quartos que
tenham vagado ou que tenham sido ocupados durante a noite, e por
quem, para tomar providncias, no caso de se tratar de clientes com
hbitos j conhecidos;
Instruir o pessoal para que eles prprios tenham o cuidado de fazer
tambm, logo de manh, chegada, esse contacto com a recepo,
para actualizao do quadro de ocupao do andar e para adiantar os
quartos que j estiverem vagos, o que lhes facilitar o servio;
Conferir duas vezes por dia (de manh e tarde) com a recepo
todos os quartos vagos, anotando as anomalias para participar
direco, a quem ser entregue tambm um duplicado desta
verificao dos quartos. Estas anomalias devem ser comunicadas
tambm por escrito aos servios de manuteno, para pronta
reparao;
Supervisionar os sales onde se realizem convenes ou outros
servios idnticos, para verificar se tudo est em ordem, em
coordenao com o responsvel pelo sector. (2006; pp. 194, 195).
8.4.2. Reviso dos quartos
Esta , talvez, a funo mais importante da governanta. Segundo Cierra et alli
ao entrar no quarto que podemos ver se a governanta competente e
trabalhadora, com sentido de limpeza e esttica. A reviso dos quartos , por isso,
muito importante. nesta altura que a governanta pode reparar nos ltimos detalhes
e corrigir o que estiver mal. importante que esta reviso seja feita para cuidar de
todos os detalhes e ter a certeza que tudo est no seu local. Alm disso, nesta
altura que poder ver se existe alguma coisa danificada no quarto ou que seja
necessrio mudar (ex. lmpadas, quadro tortos, adereos em lugares trocados, etc.).
Fazendo esta reviso a governanta ir perceber o que deve ser corrigido e transmitir
essas observaes e ordens aos funcionrios a seu cargo. Uma boa maneira de ter
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2009
a certeza que nada esquecido e que tudo revisto ter o auxlio de uma lista feita
de antemo e em que est presente todos os itens a analisar. Com a ajuda dessa
lista a governanta saber que nada foi esquecido (2001; pp. 117-119).
8.4.3. Empregadas de quarto
Neste ponto falamos no feminino porque na bibliografia consultada fazem
sempre meno a estes funcionrios no feminino. Isto porque consideram ser mais
comum existirem empregadas do que empregados de quarto. Apesar de pensarmos
que as mentalidades esto em mudana, temos presente que elas no so assim
to grandes e visveis na prtica.
As empregadas de quarto so chamadas tambm muitas vezes de
camareiras. So elas as responsveis pela limpeza dos quartos e das reas comuns
do hotel. As reas comuns so, normalmente, limpas logo pela manh mal entrem
ao servio, isto porque, quando existem menos clientes a circular. Esta limpeza ,
tambm, feita em grupo para que seja mais rpido e no acontea de ainda
andarem a limpar quando os clientes saiam dos quartos (Cierra et alli; 2001; p.135).
Quanto limpeza dos quartos a distribuio do servio feita pela governanta
logo ao inicio da manh. Segundo Albano Marques, a tcnica de servio, apesar de
no ser muito complicada, visto que qualquer boa dona de casa estar apta a
execut-la, requer, contudo, predisposio e um mnimo de conhecimentos que
permitam efectuar, com maior eficincia, os servios que competem funo. Esses
servios so os seguintes:
Limpeza e arejamento dos aposentos;
Aspirar a alcatifa e limpar o p;
Limpeza de vidros e paredes;
Limpeza de sanitas, bids, lavatrios e banheiras;
Fazer as camas e mudar as respectivas roupas;
Verificao do papel higinico e amenities na casa de banho;
Limpeza dos corredores e copas;
Mudana das roupas e manuteno das mesmas em boas condies
de utilizao, atravs de cuidada arrumao no armrio da copa;
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Verificar o bom funcionamento de todos os aparelhos e utenslios dos

quartos sua guarda (lmpadas, campainhas, ar condicionado,
frigorifico, etc.);
Manter em bom estado de funcionamento e limpeza todos os
acessrios decorativos dos quartos (colchas, cortinados, etc.);
Receber e entregar as roupas dos hspedes destinadas lavandaria.
Para esse efeito, deve-se verificar se o rol preenchido pelo cliente
corresponde roupa que lhe entregue;
Recolher e entregar governanta os objectos que o cliente possa ter
deixado esquecidos nos quartos, aps a sua partida;
Atender com a maior prontido e delicadeza as chamadas dos quartos
sob a sua guarda, garantindo que os servios ou fornecimentos que
no estejam no mbito da sua competncia sejam executados com a
maior brevidade possvel;
Anotar no livro de andar todos os recados, servios pendentes,
ocorrncias ou outros assuntos que devam ser transmitidos
empregada que a substitua no turno, ou governanta de servio;
Proceder, com regularidade nunca inferior a uma semana,
conferncia das roupas e utenslios que estejam em uso, bem como as
da reserva de andar;
Dar conhecimento s governantas dos danos ou estragos verificados
nos aposentos, resultantes de uso normal. No caso de estragos
produzidos pelos clientes, ou em caso de falta de objectos verificada
no momento da sada, deve fazer-se um comunicado recepo para
dbito ao cliente, sem a qual quer os estragos quer o desvio podero
ser imputveis empregada que estiver de servio no momento da
sada do cliente;
Verificao das cargas dos frigorficos dos quartos e do mini bar, se for
caso disso, procedendo requisio dos artigos que faltarem e
respectivo dbito do cliente, o qual deve ser imediatamente enviado
recepo;
28
2009
O room service deve estar a cargo de empregados designados para o

efeito, mas as empregadas podem tambm colaborar na recolha das
bandejas do pequeno-almoo (2006, pp. 196/199).
8.4.4. Ofcio de piso (Gabinete de piso)
O oficio ou gabinete de piso um quarto de arrumos onde a camareira do
piso guarda todos os utenslios que ir utilizar no decorrer das suas funes. Este
quarto dever ter diversos armrios e/ou prateleiras com todos os objectos e
materiais que tero de ser usados durante o servio. No podero faltar a roupa de
cama e de banho, amenities, ordens de pequeno-almoo, material e produtos de
limpeza, entre outros que se mostrem indispensveis. Alm disso no ofcio devem
estar tambm as camas extras disponveis, o carro de limpeza, aspirador e outros
electrodomsticos necessrios. No se pode, de todo, esquecer os objectos
imprevistos mas que podem tambm ser pedidos pelos clientes, por exemplo,
termmetro, tesoura, velas, lpis, caneta e papel, entre outros. No ofcio (pendurado
na porta ou armrio, por exemplo) dever estar a listagem da relao de material
existente. Esta listagem deve estar sempre actualizada, sendo que o que constar
nela deve existir na realidade. (Cierra et alli; 2001; pp.139/140).
8.5. Lavandaria
O departamento de lavandaria o responsvel pela limpeza de toda a roupa
do hotel e dos hspedes que assim o desejem. necessrio ter em ateno que
este servio pode estar integrado no hotel ou ser um servio em regime de
outsourcing. Neste trabalho ir considerar-se a lavandaria como se fosse parte
integrante de um hotel, uma vez, que se est a considerar grandes hotis que
englobam todos os departamentos.
A lavandaria um departamento de grande importncia para o hotel. A roupa
das camas e de banho tem de estar sempre impecvel, bem como, as toalhas de
mesa, guardanapos, entre outros. Alm disso, os clientes tm de ter confiana na
lavandaria do hotel para que saibam que o servio bom e que podem contar com
ele sempre.
29
2009
8.5.1. Solues de lavandaria

Como vimos, e segundo Manuel Ai Quintas, os hotis so obrigados a
assegurar diariamente o tratamento de importantes quantidades de roupa suja, o
qual dever processar-se nas melhores condies de higiene, economia, prontido e
qualidade do trabalho, podendo optar-se, para isso, por uma das seguintes
alternativas:
Compra de roupa, efectuando o seu tratamento em lavandaria
privativa, integrada no hotel;
Compra de roupa, procedendo ao seu tratamento em lavandaria
industrial independente ou pertencente ao mesmo grupo hoteleiro ou
ainda a cooperativa hoteleira;
Aluguer e servio de roupa a cargo de empresa alugadora;
Adopo de combinao das alternativas indicadas. (2006; p. 495)
Ainda de acordo com o mesmo autor, este diz-nos que os estabelecimentos
hoteleiros vem-se, frequentemente, confrontados com a necessidade de optar por
lavandaria integrada, ou por externalizar a realizao dos respectivos servios.
uma deciso que deve ser tomada com ponderao e com a certeza que o melhor
mtodo para o hotel. Assim, para se poder tomar esta deciso deve-se ter em
ateno o tipo de estabelecimento e a sua localizao, tendo em conta:
A importncia da concorrncia existente entre as empresas de aluguer
e servio de roupa, dada a influncia daquela no nvel dos preos
praticados;
A variao das taxas de ocupao durante o ano ou determinada
poca, ou nos dias da semana;
O valor comercial da rea ocupada ou destinada s instalaes da
rouparia,
As caractersticas da gua disponvel localmente e a possibilidade de
obrigar a tratamento anticalcreo;
A importncia dos encargos de pessoal a nvel local. (Quintas; 2006; p.
495).
30
2009
necessrio ter em ateno que qualquer uma das duas opes para a
lavandaria, interna ou externa, tem vantagens e desvantagens. Na altura de se
decidir por qualquer uma delas tem de se pesar os prs e contras e perceber qual
ser a opo mais vivel para a situao em causa.
8.5.2. Organizao e funes
O departamento de lavandaria encarregado de:
Controlo da roupa do hotel e de todos os departamentos;
Limpeza, engomadoria e cuidado de toda a roupa do estabelecimento;
Atender o servio de limpeza de roupa dos clientes (Cierra et alli; 2001;
p.283).
Dentro del organigrama, el departamento de lencera desarrolla su funcin
dependiendo del departamento de pisos; como consecuencia, bajo las rdenes de la
gobernanta, que es la encargada de lencera, la responsable del funcionamiento. Sin
embargo, en algunos hoteles tiene autonoma propia, siendo un departamento ms
de lnea (idem).
A lavandaria um departamento operacional autnomo mas que tem no seu
interior seces perfeitamente diferenciadas sendo elas:
Armazm para stock da roupa do hotel;
Zona de lavagem e secagem de roupa;
Zona de engomadoria;
Costura de roupa (no se aplica em todos os casos). (idem ibidem)
8.5.3. Pessoal ao servio
Segundo Albano Marques o pessoal desta seco compem-se, num hotel de
grandes dimenses de encarregada de rouparia, roupeira (que substitui a
encarregada), costureira, lavadeiras e engomadeiras (2006; p. 243).
Tem de se ter em ateno que os funcionrios da lavandaria devem ter
conhecimentos muito especficos do local onde desempenham funes.
necessrio perceber-se bem de tecidos, bem como, da melhor maneira de lavar
cada tipo de tecido. Um erro pode estragar peas importantes, principalmente se for
31
2009
de clientes. Deste modo, deve ser da conscincia da administrao contratar

pessoas com conhecimentos.
Todos estes funcionrios tm funes especficas, com responsabilidades
prprias. A encarregada de rouparia a responsvel pela fiscalizao de todo o
trabalho, dos produtos utilizados, da gesto de stocks, requisies de material, etc.
ela que coordena todas as outras seces da lavandaria. Todos os outros
funcionrios tm os seus trabalhos dirios sejam eles, lavagem de roupa, passar a
ferro, ou consertos de roupa. Tm de ter em ateno as politicas do hotel no que diz
respeito identificao e separao da roupa. (Marques; 2006; pp. 244, 245).
A encargada de lenceria y lavado. Tendr a su cargo el funcionamiento del
departamento, bien como jefa del mismo, bien por delegacin de la gobernanta. Tiene
bajo sus rdenes a las lenceras, costureras, lavanderas y planchadoras. Tendr a su
cargo el inventario general de toda la ropa del hotel all depositada, en los que har
peridicamente revisiones y reparaciones necesarias. En servicios especiales,
entregar la lencera pertinente, mediante vales, y se har cargo de ella, una vez
efectuados los servicios. Har un peridico recuento de las existencias con cada uno
de los jefes de departamento, comunicando a la direccin cuantas faltas observe.
Lenceras, costureras, lavanderas, planchadoras. Son las encargadas de la atencin de
la ropa del hotel y de clientes. Debern tener un perfecto conocimiento de su
especialidad. Dada la importancia de este departamento en cuanto al sentido
econmico de la ropa se refiere, () es muy importante que la encargada tenga unos
conocimientos lo ms precisos posibles (Cierra et all; 2001; p.p. 284, 285).
8.5.4. Equipamento da lavandaria

Para o seu bom funcionamento, esta seco deve estar bem equipada, com
mquinas de alto rendimento e, na sua maior parte, totalmente automticas, que
permitam lavagem e engomagem de tantos quilos de roupa dirios nas horas
normais de funcionamento, quantos sejam os previstos pelas necessidades do
movimento do hotel. (Marques; 2006; p.246).
Devem existir, tambm, equipamentos para que se possa efectuar limpeza a
seco. Desde mquinas prprias, tira-ndoas, prensas, entre outros. Alm disso,
deve existir uma zona de costura onde se podero efectuar arranjos nas roupas que
se mostrem necessrios. Nesta zona deve existir todos os utenslios necessrios
para a costura desde mquinas, agulhas, linhas de vrias cores, tesouras, etc.
(idem; pp. 246, 247).
8.5.5. Roupa dos clientes
A roupa lavada na lavandaria no se concerne h que utilizada no decorrer
da actividade do hotel. Muitos clientes necessitam do hotel o servio de lavagem da
32
2009
sua roupa pessoal. Deste modo, os hotis disponibilizam um servio de lavandaria

aos clientes. Estes entregam roupa para lavar, engomar ou limpar a seco, e, se
certo que toda a roupa deve merecer da lavandaria os maiores cuidados e atenes,
a roupa dos clientes necessita de cuidados especiais, para prevenir aborrecimentos
e reclamaes desnecessrios, fceis de evitar atravs da maior ateno dada ao
trabalho. Os hspedes que pretendem ver a sua roupa lavada devem coloca-la num
saco prprio para o efeito que o hotel disponibiliza e preencher um rol onde constar
o tipo de pea e a quantidade, bem com, outros pormenores. (Marques; 2006; p.
250). A roupa dos hspedes que lavada na lavandaria tem um custo que ser
facturado ao cliente. Os preos devem constar do rol que o cliente preenche ou
numa lista presente no quarto, para assim no haver surpresas. Todos os
pormenores devem ser pensados para evitar problemas com os hspedes.
Existem cuidados que necessrio serem tomados em relao roupa dos
clientes, sendo eles:
Verificar se o rol e o vale de servios correspondem roupa que
entregue;
Verificar se ficou algum objecto esquecido nos bolsos;
Verificar se as roupas se apresentam rasgadas ou deterioradas, se
tm manchas indelveis ou esto queimadas. Qualquer destes factos
deve ser levado ao conhecimento do cliente antes de iniciado o
trabalho;
Verificar o tipo de tecido e se o mesmo se presta ao tratamento
solicitado. H tecidos que encolhem ou desbotam e h outros ainda
com um aspecto enrugado que no podem ser passados a ferro. Se
houver dvidas quanto a qualquer tipo de tecido, prefervel no fazer
o trabalho, ou faz-lo sob responsabilidade do cliente, do que estragar
um conjunto, fato ou vestido e ter depois de o pagar;
Verificar se faltam botes (quando os botes so de fcil aquisio, tal
facto no constitui problema, e os mesmos devem ser colocados antes
de a roupa ser devolvida ao cliente. No caso de serem botes
especiais, difceis ou impossveis de encontrar, o cliente deve ser
33
2009
advertido da sua falta, para que posteriormente no atribua as culpas

ao hotel). (Idem; 2006 pp. 250, 251).
8.6. Cozinha
O departamento da cozinha , talvez, o departamento mais complexo do hotel. Na
cozinha trabalham muitas pessoas, com muitas funes e que tm de tratar de
muitas tarefas. Da cozinha e do trabalho que l se executa depende muitas vezes a
satisfao do cliente e o prestgio do hotel. l que se preparam as refeies que o
hotel serve desde pequenos-almoos, almoos e jantares.
necessrio ter uma gesto cuidada dos recursos humanos, matrias, etc. A
organizao do trabalho numa cozinha muito importante. S assim se tem a
certeza que o trabalho correctamente realizado e sem atropelos. Alm da
organizao do trabalho necessrio que o espao seja bem organizado. Armrios,
prateleiras, frigorficos, utenslio, alimentos, etc., tudo tem de estar correctamente
disposto no espao de modo a que o servio seja facilitado.
Ilustrao 1 Planta de uma cozinha de Hotelaria.

Fonte da imagem: Acedido a 29-05-2009, disponvel em:
http://api.ning.com/files/Ob*LDTD1AloVcGdeQeljPpPuIk7ZYQMwwT7K3*yoqzm6DyB5XeX0OseXg1wD6NbDDAeQLwP
NpMnRwkuE*7SSTbBS-yHQder*/MeTzuYanKitchen.jpg
34
2009
Como podemos ver na imagem acima, o trabalho realizado na cozinha

depende da organizao dos espaos que a compem. Assim, tal como na imagem,
devem existir espaos diferenciados para os tipos de alimentos que se
confeccionam de modo a que os sabores de cada um no se misturem bem como,
seja mais difcil a propagao de bactrias.
8.6.1. Organizao das funes
Numa cozinha a organizao das actividades a realizar pode ser variada
dependendo do tamanho e categoria do empreendimento. No entanto, podemos
dizer que deve existir uma pessoa responsvel por cada funo. Deste modo, essa
pessoa dever ter muita especializao na funo que vai exercer e no lugar que
ocupa na hierarquia da cozinha. Assim, uma cozinha poder (e dever) ter: um
chefe de cozinha, um sub-chefe ou 2 chefe, um chefe de entradas, um chefe de
frios e um chefe de pastelaria. Alm destes, a organizao do pessoal da cozinha
incluir tambm vrios ajudantes e aprendizes que estaro ao servio dos chefes na
confeco e organizao das refeies. Dever ainda, existir algum (que poder ou
no ser um chefe) responsvel pela alimentao do pessoal.
A brigada de cozinha dever caracterizar-se por um grande equilbrio dos
nveis de aptido profissional do pessoal existente, face aos graus de exigncia
tcnica requeridos, devendo procurar garantir-se uma correspondncia to exacta
quanto possvel entre a quantidade e complexidade das tarefas impostas pela
explorao e a capacidade da mo-de-obra disponvel para lhes dar satisfao.
(Quintas; 2006; p. 586).
8.6.2. Chefe de cozinha
O chefe de cozinha o principal responsvel sobre o servio que l
executado. Tem como principais funes:
Organizar, dirigir e coordenar toda a actividade da cozinha;
Planear e elaborar as cartas e ementas, conjuntamente com o
responsvel do restaurante e o director do sector de alimentao;
Orientar
supervisionar
trabalho
do
pessoal
preocupando-se com a sua valorizao profissional;
35
da
cozinha,
2009
Requerer a aquisio das mercadorias e matrias-primas necessrias

confeco das refeies, procurando garantir a sua qualidade
desejvel e o respeito pelas especificaes adoptadas;
Vigiar o cumprimento das regras de conservao das matrias-primas
e alimentos cozinhados, bem como, dos preceitos de higiene pessoal e
dos cuidados de limpeza dos locais e equipamentos existentes;
Realizar inventrios regulares das matrias-primas, materiais e
utenslios disponveis na cozinha;
Participar, activamente, no controlo e no apuramento dos consumos da
cozinha, para uma mais correcta avaliao dos resultados econmicos
do sector. (Quintas; 2006; pp. 586, 587).
O chefe de cozinha tem assim uma das principais e mais complexas funes
da explorao hoteleira. A sua actividade muito complexa pois lida com diversos
factores desde as matrias-primas, a confeco, os recursos humanos no que diz
respeito aos seus colaboradores e at mesmo burocracia inerente ao facto de ter
de realizar pedidos e relatrios, bem como inventrios e menus. Assim, necessrio
que o chefe de cozinha seja alm de um cozinheiro exmio uma pessoa com
diversas qualidades e conhecimentos para que possa lidar com todos estes factores.
8.7. Restaurante e Bar (Food & Beverage)

Um hotel pode prestar aos seus hspedes variados tipos de refeies.
Existem estabelecimentos hoteleiros que apenas providenciam o pequeno-almoo,
outros incluem tambm o almoo e h aqueles que fazem o servio completo
servindo todas as refeies bem como, room-service. Assim, no caso de
estabelecimentos hoteleiros de full service, o sector da alimentao e bebidas
poder representar 35% a 40% das vendas totais da explorao, sendo apenas
superado pelas receitas do alojamento, da ordem dos 50% ou mais das receitas
globais. (Quintas; 2006; p. 507).
8.7.1. Fraca rendibilidade do departamento
Segundo Manuel Ai Quintas, apesar da indiscutvel relevncia funcional deste
departamento, a sua explorao traduz-se, frequentemente, na obteno de
resultados econmicos decepcionantes. Isto porque, tem de se ter em conta os
importantes recursos humanos e materiais necessrios ao desenvolvimento da
36
2009
actividade. No obstante a incomparvel vantagem proporcionada pelas margens

de lucro do aluguer de quartos, os hoteleiros dificilmente podero prescindir (), da
oferta do servio de refeies, o qual considerado necessrio pela maioria dos
clientes na escolha dos hotis. (Quintas; 2006; p. 507). A presena de um
restaurante e de um bar (pelo menos) no interior do empreendimento hoteleiro
imprescindvel porque no se pode pensar apenas no pouco lucro (ou, por vezes
prejuzo) que do, necessrio pensar que os clientes tm necessidades que
devem ser respondidas no interior do empreendimento. difcil de imaginar um hotel
de categoria razovel (3 ou 4 estrelas) que no tenha um restaurante e um bar onde
os hspedes, e mesmo o pblico em geral, se possam dirigir para realizar as suas
refeies ou, simplesmente, sentar-se a tomar uma bebida ou um mero caf.
8.7.2. Caractersticas de um restaurante de hotel
Para que os restaurantes de hotel (ou empreendimento hoteleiro) tenham
sucesso necessitam de ter caractersticas que os faam preteridos aos externos ao
hotel. Assim, estes devero possuir personalidade prpria, a fim de contriburem
positivamente para a imagem do estabelecimento no mercado e fornecerem de
facto, valor acrescentado ao conjunto da operao. Alm de assentar num conceito
inovador, os restaurantes dos estabelecimentos hoteleiros devero possuir uma
identidade de qualidade, resultante de uma combinao de design original do
espao fsico, mobilirio e decorao; grande qualidade da comida e nvel de
servio; aspecto atraente das mesas, composio equilibrada da carta e agradvel
apresentao do pessoal. (Quintas; 2006; p. 508).
8.7.3. Planificao de cartas, ementas e/ou menus
A constituio das cartas, ementas e/ou menus uma etapa fundamental de
um restaurante. Estas devero constituir o ponto de partida para um importante
conjunto de decises relacionadas com a organizao e funcionamento de todo o
sector de alimentao e bebidas dos estabelecimentos hoteleiros. Lamentavelmente,
a planificao da carta do restaurante, na maioria dos casos de novos
estabelecimentos, s muito tarde objecto de alguma considerao por parte dos
responsveis hoteleiros. Este facto faz com que parte do rendimento insatisfatrio do
restaurante de um hotel seja culpa da insuficiente ou incorrecta planificao da
oferta. A correcta planificao e composio das cartas e menus , por isso,
37
2009
condio essencial para o xito dos restaurantes dos hotis, bem como, para
qualquer outro restaurante. (Quintas; 2006; p. 517).
Existe um importante conjunto de factores que devem ser considerados na
altura de planificar a carta, nomeadamente os seguintes.
Necessidades dos clientes devero ter-se em considerao as
necessidades especficas e hbitos alimentares dos clientes (segmento
alvo escolhido pela empresa), a fim de que os pratos propostos
possam ser realmente escolhidos e apreciados. Assim, devem ser
adequadas
idade,
sexo,
classe
social
natureza,
predominantemente, braal ou intelectual da maioria da clientela. Se o

restaurante optar por servir durante a semana um servio diferenciado
do fim-de-semana deve tambm ter ementas diferenciadas.
Poder de compra na planificao da carta do restaurante dever
procurar garantir-se que a conta mdia provvel ser considerada
razovel pelos clientes, proporcionando ao mesmo tempo um lucro
razovel ao hoteleiro. Dever ter-se em considerao o nmero mdio
de pratos por refeio (geralmente trs: entrada, prato principal e
sobremesa), o qual importante para determinar a conta mdia. Esta
obtm-se dividindo a receita total do dia pelo nmero de refeies
servidas no mesmo dia.
poca do ano
as disponibilidades do mercado no so
permanentemente iguais. Muitos dos produtos utilizados na confeco

das refeies so sazonais havendo assim variaes de preos
dependendo da altura do ano. Esta situao dever, por isso, ser tida
em conta na elaborao da ementa. Por outro lado, deve-se tambm
ter em ateno que as ementas devem ser adequadas ao clima e
tradio de determinadas datas (por exemplo, comidas leves e/ou frias
no Vero, bacalhau no Natal, etc.).
Capacidade de armazenamento frigorfico a existncia de uma
importante
capacidade
de
armazenamento
frigorfico
influi
na
planificao das cartas e menus, permitindo comprar barato e em

quantidade, quando as mercadorias abundam e os seu preos so, por
38
2009
isso, mais reduzidos, para consumir medida das necessidades e, em

especial, quando os seus preos sofreram, entretanto, aumento
significativo. Deste modo, uma boa capacidade frigorfica ir permitir
adquirir a bons preos gneros alimentcios que podero ser
armazenados para serem utilizados em caso de escassez que provoca
aumento de preos.
Nmero e experincia dos empregados a deficiente confeco dos
alimentos e apresentao dos pratos, e a oferta de menus montonos,
por falta de imaginao ou por indiferena de quem os confecciona,
constituem faltas graves, susceptveis por si s, de comprometer toda a
explorao do sector. A planificao da carta e a elaborao dos
menus no devero apresentar exigncias que no possam ser
normalmente satisfeitas pela estrutura humana disponvel, quer na
cozinha, quer na sala, por escassez do nmero ou insuficiente tcnica
dos empregados utilizados.
Equipamento disponvel o responsvel pela planificao da carta e
ementas dever conhecer suficientemente os recursos e limitaes da
cozinha, quanto capacidade das instalaes e natureza e qualidade
do equipamento disponvel, sob pena de o trabalho proposto ou exigido
exceder as verdadeiras possibilidades do departamento, impedindo
este de dar resposta adequada, em tempo aceitvel, s solicitaes
dos clientes. (Quintas; 2006; pp. 517-519).
8.7.4. Apresentao da carta
Segundo Manuel Ai Quintas, a importncia da carta de um restaurante
muito elevada j que, como vimos anteriormente, atravs dela o cliente obtm
muitas informaes relevantes sobre o local. Assim, a sua concepo e impresso
devero ser objecto de cuidados especiais, dada a relevncia da sua funo e a
constncia da sua utilizao. A consulta da carta praticamente obrigatria para a
escolha da refeio, devendo, por isso, facilitar e estimular as vendas do
restaurante. Como esta constitui o principal elemento de apresentao dos produtos
e servios de um restaurante, devendo corresponder em tudo categoria e imagem
deste. O seu aspecto geral dever causar uma impresso agradvel e permitir a sua
leitura fcil. Com efeito, a elaborao da carta dever atender a alguns requisitos
39
2009
sendo eles: o formato, as dimenses, o design e cores, a organizao, a escolha

dos termos, o grafismo, o tipo de papel e o tempo de vida da carta. (2006; pp. 523,
524).
8.7.5. Empregados de mesa
Para alm dos conhecimentos e qualificaes de natureza tcnica e
profissional, h algumas qualidades que devero ser comuns a todos os
empregados do servio de mesa. Eficincia, rapidez, segurana, pacincia e calma
so qualidades susceptveis de facilitar a profisso de empregado de mesa,
sobretudo se forem completadas por um desejo permanente de aprender e agraciar.
O empregado de mesa dever conhecer a tcnica do servio, em especial a do
trabalho que lhe est destinado, fazendo o melhor uso do material que lhe for
confiado, por cuja conservao se dever interessar. Dever estudar a composio
dos menus bem como, a confeco dos pratos a servir, antes de iniciado o servio
de refeies, ficando, assim, apto a prestar todos os esclarecimentos que lhe vierem
a ser solicitados pelos clientes. Naturalmente disciplinado, o empregado de mesa
segue as instrues do chefe de mesa, no abandonando o turno, nem o servio,
sem autorizao deste. Deve ser pontual, discreto e moderado, adoptando uma
posio correcta enquanto aguarda o momento de actuar. Tem de dispensar a maior
ateno ao servio das mesas a seu cargo, participando ao seu chefe directo todas
as reclamaes de que tomar conhecimento. O seu uniforme, dever ser
conservado em perfeito estado de asseio, sem ndoas nem sinais de uso excessivo.
(Quintas; 2006; p. 590).
8.7.6. Bar
necessrio que um hotel possua pelo menos um bar para garantir aos seus
clientes a possibilidade de a qualquer momento poder usufruir de um local calmo e
agradvel enquanto bebem uma bebida. El volumen de ingresos que puede generar
esta unidad de produccin depender en gran medid de la capacidad, categora y
situacin del establecimiento hotelero, as como de la concurrencia tanto de la
clientela alojada como la exterior, que se producir por razones como: punto de
encuentro por asuntos de negocios o trabajo; horas punta para el aperitivo de
almuerzo y cena; lugar de descanso, distraccin o ambientacin para tomar una
copa antes o despus de la cena. De ellas derivar la denominacin, situacin,
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2009
decoracin, estilo, capacidad, ambientacin y horario de apertura en las distintas

versiones () y tambin el nmero de ellos con que puede estar dotado el hotel.
(Cierra et alli; 2001; p.176).
O antigo conceito de bar tradicional, representado por um espao acolhedor,
geralmente de dimenses reduzidas, com ou sem animao prpria, onde se
servem apenas bebidas, poder ser substitudo por um novo conceito de bar, de
mbito sensivelmente mais alargado, atravs do qual se pretende assegurar uma
maior utilizao e rentabilidade deste importante ponto de vendas. notrio que em
grande parte dos empreendimentos hoteleiros a actividade do bar notria apenas
num curto espao de tempo (salvo bares de piscina ou equipamentos desportivos).
A fim de dar a volta a esta situao e de tornar mais rentvel este ponto de vendas e
ainda, dar satisfao aos desejos e convenincias modernamente expressos pelos
clientes, alguns estabelecimentos hoteleiros optam por alargar a natureza da
actividade tradicional do bar, designadamente atravs do fornecimento de refeies
ligeiras, durante um amplo perodo do dia. (Quintas; 2006; p. 574).
8.7.7. Barman
A profisso de barman , sem dvida, uma das mais atraentes da indstria
hoteleira quer pela prpria natureza das funes quer pelas oportunidades de
contacto humano que proporciona quer ainda, pelas vantagens materiais que,
geralmente, auferem aqueles que a ela consagram o melhor do seu esforo e
dedicao, no seu desejo legtimo de valorizao pessoal e profissional. O
profissional de bar dever possuir indiscutveis qualidades fsicas, morais e
profissionais, sem as quais o xito da sua carreira se apresenta desde logo,
dificultado
ou
mesmo
comprometido.
Ao
barman
exige-se
um
profundo
conhecimento de bar e bebidas. Deve estar familiarizado com as receitas de

cocktails, dever conhecer a tcnica de mistura e fazer um uso correcto do material
de trabalho, utilizando os copos adequados a cada bebida. Dever conhecer os
vinhos, licores e outras bebidas, assim como a maneira correcta de as servir.
(Quintas; 2006; p. 592).
41
2009
9. Departamentos auxiliares
Quando
falamos
de
departamentos
auxiliares
referimo-nos
aos
departamentos que apesar de no serem notados no decorrer do servio de

hotelaria e de, muitas vezes, os clientes no se lembrarem que eles existem so
extremamente necessrios ao bom funcionamento do hotel. So departamentos que
prestam servios auxiliares ao hotel ou aos clientes.
9.1. Compras e Armazenamento

O departamento de compras e armazenamento o responsvel por efectuar
as compras das mercadorias necessrias ao bom funcionamento do hotel (sejam
produtos de limpeza, alimentos para a cozinha, materiais com necessidade de
substituio, etc.) e sua conservao (principalmente, no caso dos alimentos). Os
chefes dos diversos departamentos (governante, chefe de cozinha, etc.) fazem
chegar a este as requisies de materiais que necessitam.
9.1.1. O servio de compras
As operaes de aprovisionamento do hotel devero estar centralizadas num
nico departamento o servio de Compras dada a indiscutvel especializao
que caracteriza esta actividade e a necessidade de garantir os melhores resultados
econmicos do sector. A concentrao no servio de compras das referidas
operaes oferece ainda importantes vantagens, tais como:
Dispensar os chefes dos diversos departamentos dos trabalhos e
responsabilidades respeitantes ao aprovisionamento das respectivas
seces, permitindo que se dediquem s suas funes especficas;
Permitir a adopo de uma verdadeira poltica de compras, comum a
todo o estabelecimento;
Conhecer as necessidades totais da explorao, providenciando a sua
satisfao, tanto quanto possvel, em conjunto;
Evitar a duplicao das medidas de controlo que resultaria da
aquisio dos artigos e mercadorias por diversos sectores e locais de
armazenamento;
Possibilitar a obteno de descontos em compras mais volumosas do
que as que resultariam do aprovisionamento por departamentos ou
sectores. (Quintas; 2006; p. 526).
42
2009
Este servio dever ter como responsvel um chefe de compras e ser

independente de qualquer outro departamento servido directamente pela sua
actividade.
9.1.2. Funes do servio de compras
A actuao do servio de compras dever reger-se por ajustados critrios de
qualidade, economia e oportunidade previamente estabelecidos, no essencial, pelos
responsveis do estabelecimento, devendo adoptar-se as seguintes orientaes:
Comprar apenas o que for realmente necessrio e nas quantidades
requeridas, procurando evitar-se a formao de stocks excessivos. Os
responsveis
dos
diversos
departamentos
devero
participar
activamente na determinao das aquisies necessrias;

Comprar produtos da melhor qualidade exigvel pelo melhor preo;
Proceder aquisio de quantidades consideradas econmicas, tendo
em conta os preos de compra e os custos de transporte, recepo,
armazenamento e conservao;
Optar por produtos reciclados ou reciclveis, colaborando, deste modo,
no esforo comum de preservao do ambiente;
Reduzir ao mnimo as necessidades de embalagens, limitando ao
estritamente necessrio as compras de produtos e embalagens
individuais;
Adoptar relativamente aos fornecedores uma atitude exigente e
razoavelmente crtica quanto qualidade, preo e prazo de entrega
dos produtos encomendados.
9.1.3. Armazenamento e conservao das mercadorias
As mercadorias armazenadas na Despensa,
Garde-Manger e Cave
encontram-se guarda exclusiva dos respectivos responsveis, at ao momento do

seu fornecimento s seces requisitantes. As referidas mercadorias devero ser
armazenadas em obedincia a um criterioso sistema de classificao em que
prevalea a natureza ou qualidade dos artigos, tipo de embalagem ou recipiente em
que so geralmente contidos, maior ou menor frequncia de utilizao, etc. Todas as
prateleiras devero ser numeradas, devendo o respectivo nmero ser anotado nas
fichas do Inventrio Permanente respeitantes aos produtos nelas colocados, para
43
2009
maior facilidade de localizao e inventariao. Alm disso, no armazenamento

dever atender-se ao estado das mercadorias destinadas ao servio de refeies,
distinguindo, para todos os fins prticos, entre frescos e produtos conservados, os
quais requerem naturalmente instalaes e cuidados diferentes, a que importa dar
resposta. (Quintas; 2006; p. 533).
Existem muitos meios de conservao e armazenamento dos materiais e
alimentos. Os alimentos por serem algo mais sensvel e por serem perecveis tm de
ter cuidados especiais. muito grande a importncia da aplicao do frio na
conservao dos alimentos, devendo, prever-se, por isso, a existncia de
instalaes frigorficas de caractersticas e capacidades adequadas s necessidades
da explorao. A conservao dos alimentos por aco do frio dever permitir no
apenas a sua manuteno em condies ideais de utilizao, mas, ainda, preservar
tanto quanto possvel as suas qualidades originais: caractersticas nutritivas, textura,
aspecto, sabor, odor, etc. No caso dos alimentos, de uma forma geral, podero ser
conservados por refrigerao ou congelao. Considera-se conservao por
refrigerao o armazenamento frigorifico de mercadorias feito a temperatura superior
quela em que se verifica o aparecimento dos primeiros cristais nos tecidos dos
alimentos. Abaixo desta temperatura, a conservao dita por congelao.
Logicamente, a temperatura dever ser tanto mais baixa quanto mais longa for a
durao da conservao dos alimentos. (Quintas; 2006; pp. 535, 536).
9.1.4. Pessoal do servio de compras
O servio de compras constitui, nos estabelecimentos hoteleiros de razovel
capacidade, um departamento autnomo, no se confundindo, no essencial das
suas funes, com o economato, nem com os servios de controlo de F&B, embora
lhe pertena colaborar activamente com ambos os referidos departamentos.
Fundamentalmente, o servio de compras consiste em um empregado, com a
categoria de chefe de compras, ajudado por um nmero varivel de auxiliares, de
acordo, sobretudo, com a dimenso e importncia do sector de alimentao e
bebidas do estabelecimento. (Quintas; 2006; p. 593).
9.1.5. Funes do chefe de compras
Compete ao chefe de compras assegurar o permanente abastecimento do
hotel de tudo o que seja necessrio para o seu funcionamento normal, tendo por
44
2009
base em especial a informao sobre as necessidades do estabelecimento que as

diferentes seces deste lhe devero comunicar, directamente ou atravs do
economato, com o rigor e oportunidade desejveis, a fim de obviar concorrncia
de rotura de stocks. Ao chefe de compras incumbe, designadamente, proceder
pesquisa do mercado, procurando, identificar as melhores fontes de abastecimento
do hotel, do ponto de vista de qualidade, preo e garantia de fornecimento em tempo
razovel, tendo presente as especificaes adoptadas pelos responsveis do
estabelecimento relativamente aos produtos necessrios ao seu funcionamento.
(Quintas; 2006; p. 593).
O chefe de compras dever preocupar-se, em todos os casos justificados e
em especial sempre que se trate de proceder aquisio de bens de equipamento,
em obter dois ou trs oramentos ou propostas de preos, a fim de habilitar o
decisor com a informao susceptvel de permitir uma opo consciente entre as
alternativas possveis. A preocupao de estabelecer uma eficaz aproximao ao
mercado no dever comprometer a sua indispensvel independncia relativamente
aos fornecedores, procurando o chefe de compras nortear-se, exclusivamente, po
imperativos de racionalidade econmica favorvel ao hotel e garantir, deste modo, a
confiana dos seus superiores. (Quintas; 2006; p. 593).
Finalmente, o chefe de compras dever preocupar-se em adquirir um
conhecimento to aprofundado quanto possvel da natureza, variedade, qualidade e
caractersticas mais relevantes dos inmeros produtos, mercadorias e matriasprimas utilizadas pelo estabelecimento, a fim de poder formar uma opinio
consistente sobre cada uma das alternativas com que se veja confrontado no
exerccio das suas funes. (Quintas; 2006; p. 593).
9.2. Administrao e Contabilidade

O departamento de administrao e contabilidade o responsvel por gerir os
recursos disponveis do hotel. Su misin en un sentido amplio es la de administrar y
controlar la empresa, tanto en cuestiones contables (asentar en cada cuenta los
movimientos), como en una vertiente ms econmica, como es la presupuestacin,
inventariar, valoracin, intervencin, inversiones y todas aquellas que tengan una
cuantificacin monetaria y que supongan una valoracin en cuanto a costes y
poltica empresarial. (Cierra et alli; 2001; p.319).
45
2009
Para dar cobertura total operao e servi-la tal como foi concebida, a
contabilidade necessita de uma organizao perfeita que comea nos impressos,
convenientemente adaptados aos fins a que se destinam, passa pelos livros e sua
escriturao e apoia-se em mtodos acessveis de controlo terminando na
capacidade do pessoal que a movimenta. A contabilidade salvaguarda o patrimnio
da empresa, proporciona a informao aos responsveis pela gesto, aos
proprietrios do empreendimento, bem como aos organismos estatais, alm de
outros que venham a ser necessrios para o bom andamento do negcio. (Marques;
2007; p. 377).
Um dos erros mais frequentes na gesto (), consiste em considerar a
contabilidade como um fim em si mesma, em vez de constituir, alm de inevitvel
exigncia legal, imprescindvel fonte de informao, do maior interesse para a
gesto consciente e criteriosa do negcio. Ao planear e organizar a sua
contabilidade, o hoteleiro dever ter em considerao a informao que deseja
obter, visando, ao mesmo tempo, a forma mais prtica de alcanar esse objectivo.
(Quintas; 2006; p. 717).
Basicamente, contabilidade incumbe recolher, classificar, ordenar e registar
as importncias correspondentes s numerosas transaces do hotel, permitindo
interpretar e analisar os seus resultados. Deste modo, o empresrio hoteleiro tem na
contabilidade um precioso auxiliar, que lhe permitir planear, dirigir e controlar as
actividades econmicas e o desempenho financeiro do seu empreendimento.
(Quintas; 2006; p. 717).
Para permitir os objectivos referidos anteriormente e proporcionar importantes
informaes estatsticas, assegurar o controlo das operaes internas, efectuar o
clculo dos preos e facilitar a organizao dos trabalhos da explorao, a
contabilidade dos estabelecimentos hoteleiros dever organizar-se segundo as
seguintes reas fundamentais:
Contabilidade geral e financeira;
Contabilidade industrial e analtica;
Oramento de gesto previsional;
Estatstica;
46
2009
Controlo interno. (Quintas; 2006; p. 717).
9.3. Direco
Em hotelaria, hbito designar-se por direco o conjunto de pessoas sobre
quem recai a responsabilidade da gesto do estabelecimento. A direco ,
normalmente, representada pelo director, mas pode englobar um ou mais
subdirectores ou directores assistentes, secretariado, um director administrativo, etc.
Da qualidade do trabalho desenvolvido pela direco, da melhor ou pior gesto do
empreendimento provm os resultados, bem como, os dividendos para os
accionistas, ou os lucros para os proprietrios, alm da satisfao pessoal para os
intervenientes. (Marques; 2007; p. 281).
Elaborar as estruturas que permitam criar um servio e obter, em
consequncia, um produto para venda a tarefa que cabe direco de um hotel.
Para atingir esse objectivo, o primeiro passo criar a direco, a partir da qual se
constitui
pirmide
composta
pelos
diversos
escales
respectivas
responsabilidades. Entre os atributos requeridos para um bom director de hotel, a

capacidade de delegar vem primeiro. Um bom chefe constri-se, no nasce pronto.
Quando est apto, deve assumir as suas responsabilidades e colaborar na gesto
do estabelecimento. (Marques; 2007; p. 281).
9.3.1. Princpios fundamentais da direco
Existem alguns princpios bsicos que a direco deve possuir para que toda
a gesto das operaes siga um bom caminho. Entre eles podemos destacar a
autoridade, a delegao e a responsabilidade.
Autoridade este o poder que uma empresa transmite a um
director, gerente ou supervisor, para que este cumpra determinada
tarefa. A autoridade tem sempre alguns limites, estabelecidos para
cada cargo. Pode ser formal ou informal: a formal a conferida pelo
cargo, a informal a que o indivduo adquire pelas suas qualidade,
capacidades, ideias ou conhecimentos. A autoridade pode ainda advir
da personalidade ou do carisma.
Delegao o acto de passar a outra pessoa uma tarefa que
normalmente caber ao prprio. A autoridade tambm pode ser
47
2009
delegada, se isso for necessrio para o bom cumprimento de uma

tarefa. Como ningum tem a capacidade fsica da omnipresena,
delegar uma componente importante da funo de gerncia em
hotelaria. Procede-se assim, quando se define que um funcionrio
responsvel por um cargo dentro de um hotel e se assume total
responsabilidade por ele. Ao delegar necessrio ter em ateno a
qualidade e formao do empregado que deve ser equivalente tarefa
que vai executar, a boa informao que deve ser passada ao
funcionrio sobre o que tem de fazer e responsabilidade pois deve ser
transmitida ao funcionrio a liberdade para executar sem que se
interfira mas tem de ter a noo que totalmente responsvel.
Responsabilidade quem assume uma autoridade formal torna-se
responsvel pelo bom uso dessa autoridade. Quem aceitar um cargo
de direco ou superviso aceita a responsabilidade que o cargo
acarreta. Do bom uso ou abuso dessa responsabilidade e dessa
autoridade adviro os bons ou maus resultados da gesto. (Marques;
2007; pp. 285, 286).
9.4. Animao Hoteleira

A animao hoteleira cada vez mais uma realidade nos dias que correm.
Com todas as mudanas na maneira de agir dos turistas uma necessidade
permanente a de encontrar novas maneiras de entretenimento para os turistas. El
turista, se conforma cada vez menos, con el tpico sol y playa, adems de comida,
alojamiento y noches de discoteca. Es a partir de estos servicios donde aparece la
figura del Animador Turstico, para hacer a los clientes ms participativos en la vida
vacacional del Hotel, adems de poder tener la oportunidad de relacionarlos entre s,
por medio de un motivo comn de distraccin y entretenimiento. (Cierra et alli; 2001;
p. 401).
A funo do animador turstico a de ocupao e entretenimento dos
hspedes durante a sua estadia no empreendimento. Assim, planifica, programa e
coloca em marcha um leque de actividades sejam elas culturais, desportivas,
recreativas, jogos, concursos, festas, etc. Deste modo, funciona como um relaes
pblicas do hotel, tendo o dever de conhecer os seus clientes, os seus gostos,
48
2009
interesses e conseguir liga-los ente si. (Cierra et alli; 2001; p. 401). A funo do
animador turstico dota-se, assim, de grande importncia para o sucesso do hotel.
imprescindvel que os hspedes no entrem em monotonia ou pensem que o seu
tempo est a ser mal empregue num local maador.
da responsabilidade da direco do hotel optar por cobrar estas actividades
ou que funcionem como um extra oferecido aos clientes. Muitas vezes o que se opta
por fazer colocar algumas actividades como integrantes na operao do hotel e
outras a ser cobradas aos clientes. O importante que umas cubram as outras para
que este seja um departamento rentvel. Muitas vezes a rentabilidade surge no
momento em que o cliente chega ao seu destino de origem e comenta com o seu
crculo social o quo bem foi recebido, que bom era o local e que boas actividades
tinham. (Cierra et alli; 2001; p. 406).
10. Caso prtico

Para um maior enriquecimento do trabalho e para que se possa adequar a
teoria realidade optou-se por inserir uma parte prtica. Neste ponto iro
mencionar-se aspectos pertinentes que foram retirados de uma entrevista com o
Director do Hotel Flor de Sal. Esta entrevista disponibilizada na ntegra em anexo
para que possa ser consultada. Foi realizada nas instalaes do hotel no dia 23 de
Abril de 2009 pelas 16 horas.
10.1. Entrevista ao Dr. Fernando Fernandes

Aps termos realizado esta entrevista encontramos vrios aspectos que
identificamos como sendo comuns anlise bibliogrfica que fizemos. Soubemos,
ento, que necessrio pensar o hotel desde o primeiro momento em todos os
aspectos e em todos os pormenores, quando se esteve a trabalhar no hotel j se
pensava alguns aspectos interessantes e crticos da explorao, nomeadamente na
rea do alojamento, por exemplo no temos lavandaria que contratado fora.
Assim, vimos que num hotel construdo de raiz necessrio desde logo pensar
quais os departamentos que tm de ser integrados e quais os que sero contratados
(outsourcing). So questes fundamentais logo na construo pois, as reas tm de
ser definidas, por isso estes estudos so fundamentais no inicio. Os objectivos
gerais de uma empresa hoteleira (neste caso especifico) so alugar quartos,
49
2009
promover os quartos, vender refeies e vender eventos ( a nossa preocupao) .

Apesar destes serem os objectivos principais e o que faz o hotel funcionar no se
podem esquecer certas questes, nomeadamente, no que diz respeito aos
funcionrios de outsourcing, por isso, tem de se lutar para concluir positivamente os
objectivos no descurando os aspectos dos custos e da gesto das equipas
externas que, tm de corresponder aos padres do hotel.
Tivemos a noo que hoje em dia muitos hotis optam pelos contratos
externos para vrios departamentos, como por exemplo, a lavandaria, a
manuteno, a limpeza, etc. A estes contratos externos, como j foi referido
anteriormente, damos correntemente o nome de outsourcing. A questo que paira
o porqu do outsourcing, segundo o Dr. Fernando Fernandes, hoje (...) comum
() os hotis dispensar aquilo que () dispensvel venda () dispensar aquilo
que () dispensvel em termos quer de custos quer de proveitos. Isto acontece
porque se eu tenho muita ocupao tenho mais custos associados a essa operao
e se tenho menos custos tenho menos custos associados operao.
No decorrer desta entrevista tentamos perceber como funcionavam os vrios
departamentos em funcionamento no hotel, j que, este o tema central deste
trabalho. O Sr. Director comeou por falar da recepo que responsvel pelas
reservas, pela gesto dessas reservas, pela recepo, pelo acolhimento aos
clientes, pelas informaes aos clientes e pela facturao e recebimento aos clientes
() uma funo fundamental para que o hotel trabalhe bem. A recepo, como
vimos ao longo do trabalho, tem a funo de atender o cliente da melhor maneira
possvel e esse atendimento atender bem o cliente ao telefone, saber vender
aquilo que nos interessa vender, saber ir ao encontro das expectativas e das
necessidades do cliente, responder em tempo til, acolhe-lo bem quando ele
chega, despedi-lo bem quando ele se vai embora e receber. Vemos assim que
aquilo que este director de hotel com vastos anos de experincia menciona como
aspectos importantes alguns que j mencionamos anteriormente e que retiramos da
bibliografia pesquisada. Deste modo, percebe-se que a teoria vai de encontro
realidade da actividade hoteleira. O Dr. Fernando Fernandes aponta ainda 3 pontos
crticos tambm na recepo que vender, acolher e receber. ()se ns no
recebemos do cliente est em perigo a nossa operao. Assim, a todas as funes
50
2009
da recepo junta-se a importncia que se d ao facto de se receber dos clientes.

So esses valores que fazem o hotel funcionar.
De seguida foi-nos falado sobre o grande departamento de F&B (food &
beverage), comidas e bebidas. Neste hotel o F&B integra o bar (), no nosso caso
() dois bares, um bar mais do hotel e um bar na zona do health club. Um
restaurante que () responsvel pelos pequenos-almoos, dos almoos e dos
jantares e de todos os eventos que decorrem no hotel. Ao departamento de F&B
pertencem trs brigadas, uma de cozinha, uma de bar e uma de restaurante. Uma
brigada de restaurante que responsvel pelos pequenos-almoos, almoos e
jantares e todos os eventos. () Uma brigada de cozinha que responsvel pela
confeco de todos os alimentos que so vendidos dentro do hotel. E dentro da
cozinha temos uma brigada de copa que responsvel pela limpeza de todo o
material utilizado quer na cozinha quer pelos clientes, copos, pratos, talheres. Deste
modo, a separao das funes faz com que o servio seja realizado eficazmente j
que, cada brigada e cada funcionrio que a compe sabe exactamente o que tem de
fazer e as funes que lhe compete executar.
No que diz respeito aos andares o Dr. Fernando Fernandes informou-nos que
no caso deste hotel optaram pelo outsourcing. No ar paira a questo de como um
departamento to importante e que requer conhecimentos do funcionamento interno
do hotel pode ser feito neste regime. Temos uma brigada de fora mas que j est
c dentro desde que ns abrimos. () uma brigada exclusiva do hotel. So
sempre as mesmas pessoas. () Fomos adequando a brigada s nossas
necessidades. A governanta, como vimos ao longo do trabalho, uma figura de
grande importncia no que diz respeito ao servio de andares. Neste caso, e por ser
em outsourcing, h uma pessoa da empresa que funciona quase como uma
governanta. E essa pessoa que faz esse servio ns tivemos que ensinar, explicar e
agora j no preciso dizer nada, () tornou-se uma rotina no bom sentido e as
pessoas sabem quais so as funes que tm de fazer e a que horas. Assim se
explica como um servio to complexo como este pode funcionar em regime
externo.
Neste hotel existe uma pessoa que responsvel pelas compras. por ela
que passam todas as requisies de material das diversas reas e ela que executa
51
2009
as encomendas aos fornecedores. Como nos diz o prprio director essa pessoa
recebe as encomendas dos vrios departamentos, normalmente, os mais
importantes talvez, a cozinha, o alojamento e o restaurante/bar e procede s
encomendas aos fornecedores que j esto previamente definidos e contratados.
() responsvel pela recepo das mercadorias, pela distribuio dessas
mercadorias, pela qualidade dessas mercadorias. Assim se v que este cargo de
grande responsabilidade j que ele o responsvel por todas as mercadorias que
entram no hotel e, principalmente, pela sua qualidade.
H ainda uma pessoa que faz a agregao de todos os documentos
referentes no s s compras mas tambm aos pagamentos a fornecedores,
correspondncia interna e externa, a ligao entre a direco e a administrao.
Existe tambm um sector de manuteno que realizado em outsourcing. No
entanto, existe uma pessoa a tempo inteiro no hotel que responsvel por resolver
os pequenos problemas que surgem no dia-a-dia. Um sector de manuteno ()
uma pessoa permanente no hotel, () que muda as lmpadas, que limpa os filtros
dos ares condicionados, que faz pequenas reparaes, faz aqueles pequenos
trabalhos () pequenas reparaes, por exemplo uma tomada, ajudar a montar as
salas, faz esses pequenos trabalhos.
Como vimos ao longo do trabalho necessrio que um empreendimento
hoteleiro (tal como outros negcios) tenha uma direco. No caso estudado a
direco () passa por trs elementos () director-geral () responsabilidade de
toda a operao () uma pessoa s para alojamento () ligado tambm parte de
alimentao e bebidas. Alm destes existe tambm uma vice-directora que d todo
o apoio ao director e resolve muitas das situaes que surgem no dia-a-dia. Este
conjunto de pessoas assegura ao cliente uma resposta a qualquer situao que
surja. Este um dos pontos essenciais para o sucesso de um hotel.
Com esta entrevista tentamos tambm perceber quais so os aspectos com
os quais se tem de ter mais cuidado na gesto e funcionamento de cada
departamento. Na hotelaria estamos a falar de uma prestao de servios a um
cliente, portanto so todos muito frgeis. No entanto o Dr. Fernando Fernandes
destaca, h coisas muito importantes () a comunicao num hotel muito
52
2009
importante. Se h uma falha essas falhas devem ser comunicadas ao cliente. A

comunicao muito importante pois, pode mesmo, evitar situaes de mal
entendidos e menos agradveis para o cliente que podem deitar por terra a
reputao do hotel. O entrevistado chegou-nos mesmo a dizer que ter ido falar aos
clientes evitou problemas que certamente surgiriam se no aparecesse ningum a
dizer nada. fundamental a comunicao com os clientes. importante que os
clientes conheam a mecnica do hotel, o que que a gente tem para oferecer, a
que hora que a gente oferece, que preo que tem, como que feito, essa
comunicao importante. Se houver uma boa comunicao () metade dos
problemas esto resolvidos. Eu acho que muitas reclamaes que existem nos
hotis pela falta de comunicao. A comunicao uma faca de dois gumes j
que, se por um lado necessrio que o hotel preste toda a informao necessria
ao cliente que pretende obter a mxima que puder, por outro lado h casos em que
o cliente no quer saber a informao, faz de conta que ningum lhe disse, que
nunca soube, que nunca viu, porque lhe interesse. Mas se ns tivermos conscincia
que prestamos a informao muito mais fcil ns reagirmos a determinado tipo de
reclamaes. Por isso importante que () quando estivermos a vender
estejamos a vender bem e estejamos a vender com informao. () Quanto mais
informao o cliente tiver melhor est a comprar. Por este motivo importante que
tudo esteja em conformidade internamente. Assim, no faz sentido estar a dizer ao
cliente uma informao () e o cliente chegar aqui e no encontrar. necessrio
providenciar para aquilo que estamos a vender corresponde realidade do nosso
hotel. A parte de informaes aos clientes tambm parte muito da direco,
necessrio responder aos clientes () h muita informao que parte da direco,
oramentos, pedidos, coisas que a recepo no quer responder sem ter uma
palavra da direco. Alm da comunicao necessrio ter outro tipo de ateno
com o que se passa no hotel. Prever imprevistos nesta actividade essencial.
preciso todos os dias zelar para que tudo esteja a correr bem. () Ver se est tudo
organizado para que no haja sobressaltos. preciso estarmos prevenidos e isso
consegue-se tendo uma viso global logo pela manh para ver o que que se est
a passar. Alm do total conhecimento de tudo o que se est ou vai passar no
interior do hotel necessrio no esquecer o contexto em que este est inserido.
Deste modo, muito importante saber o que se est a passar na nossa cidade, no
53
2009
pas, o que que aconteceu. importante estar up to date nas informaes para dar
respostas aos clientes.
A comunicao entre departamentos algo que tambm tem muita
importncia j que, necessrio que algumas informaes passem por vrios
departamentos. s vezes h falha de comunicao ou porque a pessoa no
entendeu bem, () mesmo que a pessoa escreva tudo h sempre pessoas que vo
entender de maneira diferente. O Dr. Fernando Fernandes salienta que as
conversas do dia-a-dia so importantes, limam estas arestas que s vezes no
ficaram bem entendidas. necessrio que haja boa comunicao e bom
relacionamento entre os funcionrios para que as actividades decorram melhor.
Neste caso h boa comunicao, quando no h boa comunicao o melhor
algum sair.
A comunicao entre departamentos deste caso feita com recurso s
tecnologias informticas. Toda a informao chega aos devidos departamentos
atravs de internet. uma informao () on-line, (), todos os dias so gerados
relatrios que vo para as diferentes seces. Sempre que h servios, com uma
certa antecedncia () eu () a senhora directora ou o director do alojamento faz
uma CIS, uma comunicao interna de servio, com todas as descries, quem o
cliente, quem o grupo, quem o responsvel, o que que vai ser, alimentao, o
quarto. No entanto, nem para todas as seces vivel que a informao seja
informatizada, para a cozinha e para o bar vai em papel para que toda a gente veja
a toda a hora () est num stio estratgico () o que vai acontecer. Todos os dias
sai uma lista de hspedes que dos cientes que esto no hotel, quer das sadas, quer
das entradas para o dia que vai para as vrias seces. Esta informao
relevante para que todos os funcionrios saibam o nmero de hspedes que iro ter.
Podemos ver esta importncia atravs do exemplo do chefe de mesa dada pelo
nosso entrevistado. O chefe de mesa em funo da programao que tem no seu
plano e em funo do nmero de clientes que esto hospedados e/ou da previso
que vai haver de quem vai estar ao pequeno-almoo, de quem vai estar ao almoo,
de quem vai estar ao jantar, se preciso contratar extras, se preciso contratar
cadeiras, se preciso mesas, se preciso guardanapos extra ou toalhas. Faz essa
programao em funo da informao que disponibilizada diariamente e
54
2009
tentamos que essa informao seja fornecida o mais antecipadamente possvel para
que ele possa organizar convenientemente o servio. Com base neste exemplo
conseguimos perceber bem a importncia que a informao entre os departamentos
tem. Notamos tambm a relevncia que h no facto dessa informao ser passada
atempadamente para que tudo possa ser organizado e pensado de maneira a que
na altura no falhe nada.
No que diz respeito hierarquia dos departamentos o Dr. Fernando
Fernandes diz-nos que h muito hotis que j no tm. Ns temos um chefe de
mesa, um chefe de cozinha e chefe de bar, temos um director de alojamento que
responsvel pela recepo e portanto no h dvidas de quem se reporta. No
entanto, este hotel desenvolve uma cultura de responsabilidade de cada funcionrio.
Assim, h realmente um chefe a quem a direco pede responsabilidades mas as
pessoas so todas responsveis, por isso que so profissionais.
Uma parte que no se pode descurar nas operaes hoteleiras aparte de
gesto das reclamaes e recomendaes. Os clientes tm maneiras diferenciadas
de reclamar ou recomendar algo. Muitos clientes falam na recepo. Outros
clientes, () nos quartos () respondem aos inquritos, outros fazem-nos chegar
por mail, outros escrevem no livro de reclamaes. O modo como se faz a gesto
dessas informaes poder ser diferenciado de hotel para hotel. Neste caso todos
os comentrios que aparecem so lidos, so tratados e aqueles que merecem
resposta so respondidos directamente aos clientes. () Ns respondemos ou para
esclarecer o cliente ou para explicar porque que no aconteceu, ou para explicar
porque que a gente no tem ou para dar uma satisfao ao cliente. Quando o
cliente reclama ns respondemos sempre. () Quando o cliente reclama no livro de
reclamaes e ns achamos que o cliente no tem razo no respondemos. Quando
achamos que o cliente tem razo mandamos para o Turismo de Portugal e
mandamos uma carta para o cliente a pedir desculpa. A mim no me custa nada e
ao cliente cai-lhe bem.
O marketing uma rea que muitos consideram importantes para conseguir
sobreviver no mercado. Neste caso de estudo o hotel tem uma empresa que
trabalha connosco e que faz, produz todos os documentos que saem para a rua e
depois h o marketing caseiro. () ns aparecemos nas revistas, aparecemos na
55
2009
televiso, temos boa cotao com os nossos clientes, estamos com as agncias de
viagens mais importantes, fazemos parte das organizaes relevantes do sector.
Mas o marketing mais importante aquele do cliente que diz achei o sitio uma coisa
fantstica, vale a pena l ir. Esse () o melhor marketing e com esse marketing
que temos vivido.
Como j vimos anteriormente, a comunicao muito importante num hotel,
seja com os clientes, seja com os funcionrios. Com os fornecedores uma boa
comunicao igualmente importante. Temos uma relao privilegiada com os
nossos fornecedores. Somos ns que determinamos quem so os nossos
fornecedores. () Temos uma boa relao. A nossa arma quando falamos com os
fornecedores () ns somos bons pagadores. Uma boa relao com os
fornecedores to importante pois, a actividade do hotel depende, em grande parte,
do modo como estes trabalham. Se se tiver uma relao privilegiada com os
fornecedores pode-se assegurar o recebimento de mercadorias a horas, a qualidade
destas e os desejos dos nossos clientes satisfeitos. Esta relao deve ser cultivada
baseando-se no cumprimento de prazos e na confiana.
Ao longo do desenvolvimento do trabalho e no decorrer desta entrevista e da
sua anlise falamos muito do outsourcing. J se percebeu que so servios
realizados no hotel por empresas externas, ou seja, servios contratados no exterior.
No entanto o que levar as empresas a optarem por este tipo de servios ainda no
bem claro. Vimos que este hotel optou pelo outsourcing de diversos servios como
a lavandaria, a limpeza de andares e instalaes, a manuteno, a contabilidade,
etc. O Dr. Fernando Fernandes explicou que sendo outsourcing eu posso adequar a
minha brigada s necessidades. Se eu hoje tenho 10% de ocupao preciso de
gente para 10%, se amanh tenho 100% de ocupao peo 100% de ocupao e
tenho um custo adequado. No tenho um custo fixo. Outro motivo que leva a optar
por este mtodo tem a ver com a contratao de pessoal estava sempre a perder
tempo e dinheiro sempre que estivesse a contratar gente. At adequar a minha
brigada tambm estava a perder tempo. Se eu achar que a pessoa que vem para
aqui no corresponde s minhas expectativas s dizer empresa esta pessoa no
serve. Coisa que eu no podia fazer se o pessoal fosse meu. Assim ficamos a
conhecer o que leva as empresas a optar por este mtodo a flexibilidade.
56
2009
11. Concluso
No final da realizao deste trabalho podem retirar-se vrias concluses

pertinentes. Por um lado teve-se a percepo da complexidade das operaes
hoteleiras. A gesto de cada departamento complexa e exige que cada funcionrio
tenha perfeita noo das tarefas e actividades que tem de desenvolver. Por outro
lado compreendeu-se o quo sensvel a actividade hoteleira dependente das
flutuaes de mercado, economia, sazonalidade e principalmente dos desejos e
percepes dos clientes que serve.
Ficou-se a perceber em mais pormenor o funcionamento dos departamentos,
a sua complexidade, as actividades que englobam, tanto na teoria como na prtica.
Teve-se a agradvel surpresa de verificar que, no caso das actividades hoteleiras,
muita da teoria encaixa-se com o que realmente feito no dia-a-dia dos
empreendimentos hoteleiros.
Com a entrevista feita ao director do Hotel Flr de Sal pode-se ter uma melhor
percepo da realidade hoteleira e das dificuldades que os hoteleiros atravessam.
Vimos que satisfazer os clientes e as suas necessidades e conseguir que saiam do
estabelecimento satisfeitos com o servio que lhes foi prestado uma dificuldade
premente da actividade.
A percepo que se tinha do modo de funcionamento dos hotis ficou muito
mais alargado e claro com a pesquisa, realizao e trmino deste trabalho.
57
2009
12. Bibliografia
Bannock, Graham; Baxter, R. E.; Rees, Ray; (1987) Dicionrio do saber

moderno dicionrio de economia; Lisboa/So Paulo; Verbo. (p. 383).
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Lisboa; Lidel.
Quintas, Manuel Ai; (2006) Organizao e gesto hoteleira organizao e
gesto dos empreendimentos hoteleiros; volume II; Lisboa; Oteltur.
58
2009
13. Apndice
13.1. Entrevista ao Director do Hotel Flor de Sal Dr. Fernando

Fernandes
Realizada no dia 23 de Abril de 2009 pelas 16:00 horas.
Antes do inicio da entrevista foi explicado ao entrevistado o mbito em que se

inseria bem como, os assuntos que deveriam ser abordados.
Grupo: Gostvamos de comear por perceber quais os departamentos
do hotel.
Fernando Fernandes: Pronto, o hotel um hotel relativamente pequeno.
Relativamente pequeno no, um hotel pequeno e quando foi delineado foi pensado
nas suas vrias vertentes de explorao, o alojamento, reunies, eventos e
alimentao e bebidas. Em complemento desta actividade hoteleira tambm foi
criado um incentivo vinda dos clientes, que foi um health club com spa e esse
spa ligado gua, ligado gua salgada. Este foi o conceito base do hotel. Na, no,
quando se esteve a trabalhar no hotel j se pensava alguns aspectos interessantes
e crticos da explorao nomeadamente na rea do alojamento, por exemplo no
temos lavandaria que contratado fora. Por exemplo a nvel de andares
contratado fora ns no temos pessoal interno, temos pessoal outsourcing e a nvel
do health club e do spa tambm no explorao prpria uma concesso a uma
empresa da especialidade. Em termos de manuteno outsourcing, em termos de
jardim manuteno outsourcing. Portanto ns vamo-nos dedicar a qu? nossa
especialidade que a hotelaria. Alugar quartos, promover os quartos, vender
refeies e vender eventos a nossa preocupao no descurando os aspectos dos
custos e da gesto das equipas externas que tm de corresponder aos padres do
hotel. Mas a nossa focalizao no nosso comrcio que vender quartos e
refeies. Isso um aspecto fundamental do hotel que hoje quase comum a todos
os hotis dispensar aquilo que , dispensar aquilo que dispensvel venda mas
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2009
dispensar tudo aquilo que indispensvel (engano) ou que dispensvel em termos

quer de custos quer de proveitos. Que que isto d? D que se eu tenho muita
ocupao tenho mais custos associados a essa operao e se tenho menos custos
tenho menos custos associados operao. Portanto so chamados os custos
variveis em funo da minha, da minha actividade. Hehehe mais. Portanto em
termos de departamentos, j lhes expliquei, ns temos o alojamento com a
recepo. A recepo responsvel pelas reservas, pela gesto dessas reservas,
pela recepo, pelo acolhimento aos clientes, pelas informaes aos clientes e pela
facturao e recebimento aos clientes que a funo da recepo que uma funo
fundamental para que o hotel trabalhe bem. atender bem o cliente ao telefone,
saber vender aquilo que nos interessa vender, saber ir ao encontro das
expectativas e das necessidades do cliente, responder em tempo til, acolhe-lo
bem quando ele chega, despedi-lo bem quando ele se vai embora e receber.
E e e e diria que h 3 pontos crticos tambm na recepo que vender, acolher e
receber. Ns nunca nos podemos esquecer que se (hesitao) ns no recebemos
do cliente est em perigo a nossa operao. Portanto, vender, acolher e receber
fundamental e isto s est completo quando o cliente paga seno a gente vendeu
muito bem, acolheu muito e depois receber foi um desastre. Depois temos o
departamento, tou a falar de grandes departamentos no , tambm um grande
departamento que o F&B, comidas e bebidas, que integra o bar, no nosso caso
ns temos dois bares, um bar mais do hotel e um bar na zona do health club mais
destinado aos clientes do health club onde servem coisas ligeiras com bebidas mais
correntes, as sanduches, um prato ligeiro, enfim, aquelas coisas normais num bar
desses. Depois temos um restaurante que serve, que responsvel pelos
pequenos-almoos, dos almoos e dos jantares e de todos os eventos que decorrem
no hotel. Como expliquei h bocadinho ns temos uma brigada. Sabem o que uma
brigada? (risos) A brigada no a brigada de minas e armadilhas! (risos) Mas
tambm igual. A brigada um conjunto de profissionais para determinadas
funes. Neste caso, uma brigada de cozinha, uma brigada de restaurante, uma
brigada de bar, uma brigada de recepo. Que um termo que o corrente nas
nossas, nas nossas operaes. Ns temos uma brigada de restaurante que
responsvel pelos pequenos-almoos, almoos e jantares e por todos os eventos.
evidente que ns temos uma dimenso adequada ao nosso servio corrente,
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2009
quando temos eventos temos de recorrer tambm a empresas de outsourcing. E

felizmente recorremos com bastante frequncia. Depois temos uma brigada de
cozinha que responsvel pela confeco de todos os alimentos que so vendidos
dentro do hotel. E dentro da cozinha temos uma brigada de copa que responsvel
pela limpeza de todo o material utilizado quer na cozinha quer pelos clientes, copos,
pratos, talheres, enfim. Tudo o que lavandaria quer de utilizao do hotel quer dos
clientes enviado para o exterior para outsourcing. Temos uma pequena lavandaria
com uma mquina de lavar e uma mquina de secar para as coisas mais, se houver
a uma emergncia qualquer temos mquina de passar a ferro, portanto essas
coisas, mas uma coisa caseira semi-profissional para dar resposta a uma
necessidade imediata onde os empregados s vezes lavam as batas, enfim, os
panos da cozinha para no mandar para a lavandaria lava-se aqui. E depois temos
um sector administrativo. Que que faz esse sector administrativo? Faz as compras.
Tem uma pessoa dentro do departamento administrativo que responsvel pelas
compras. E o que que faz essa pessoa? Essa pessoa recebe as encomendas dos
vrios departamentos, normalmente, os mais importantes talvez, a cozinha, o
alojamento e e e restaurante/bar e procede s encomendas aos fornecedores que j
esto previamente definidos e contratados. Mas responsvel pela recepo das
mercadorias, pela distribuio dessas mercadorias, pela qualidade dessas
mercadorias. Depois h uma pessoa que faz a agregao de todos os documentos
referentes no s s compras mas tambm aos pagamentos a fornecedores,
correspondncia interna e externa, a ligao entre a direco e a administrao e e
e assim. E depois temos outro, um sector de manuteno, no caso, no nosso caso
ns temos em outsourcing mas temos uma pessoa permanente no hotel, nossa
funcionria que muda as lmpadas, que limpa os filtros dos ares condicionados, que
faz pequenas reparaes, faz aqueles pequenos trabalhos. Hoje em dia os
equipamentos dos hotis so altamente sofisticados, com muita electrnica,
humhum, sei l depois no h mquinas de registar no so todos computadores,
no um homem da manuteno que vai fazer a manuteno dos computadores,
dos ares condicionados, placas electrnicas tambm no faz. Enfim, tudo,
electricidade tem de ser, ns trabalhamos com meia tenso, com mdia tenso, tem
de ser pessoas especializadas e habilitadas para trabalhar em mdia tenso. Faz
pequenas reparaes, por exemplo uma tomada, ajudar a montar as salas, faz
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2009
esses pequenos trabalhos. E parece-me tudo, do que me falou acho que no me

falou mais nada.
Grupo: Ento a recepo, o F&B e a administrao.
Fernando Fernandes: Direco. No ponha administrao. A administrao,
uma, um, no nosso caso que uma empresa, uma sociedade annima, uma
entidade o senhor da manuteno que arranja ali uma mquina (risos). E a
direco. A direco depois passa por trs elementos que sou eu director-geral,
portanto a responsabilidade de toda a operao e depois h um, h uma pessoa s
para alojamento que uma pessoa que, esse director que me substitui e que est
mais ligado tambm parte de alimentao e bebidas apesar de eu fazer muito a
parte de alimentao e bebidas. Pronto, h um conjunto de direco que assegura,
que assegura uma resposta ao cliente, no so 24 horas por dia mas pelo menos 16
horas por dia. H sempre gente da direco do hotel que pode corresponder
(engano) responder quer via faz quer via telefone quer pessoalmente a todos, todas
as situaes que nos so postas.
Grupo: Eu gostava tambm de saber quais os principais aspectos a ter
em conta na gesto de cada departamento, aqueles aspectos mais evidentes,
mais importantes, mais frgeis, por assim dizer.
Fernando Fernandes: No. So todos, so todos frgeis. Infelizmente na
hotelaria estamos a falar de uma prestao de servios a um cliente, portanto so
todos muito frgeis e uma coisa est a correr muito bem, basta o cliente, est a
correr tudo muito bem mas, o cliente chega ao quarto e no houve gua. Est tudo,
estragou-se a portanto. No h, no h pontos frgeis. No entanto, h coisas muito
importantes que (hesitao) que so a comunicao. Eu acho que a comunicao
num hotel muito importante. Se h uma falha essas falhas devem ser comunicadas
ao cliente. Quando so falhas que o cliente se vai aperceber no . Ns felizmente,
relativamente luz no temos esse problema, temos gerador. Mas j tivemos
problemas por exemplo, com gua quente, o hotel cheio e no havia gua quente. E
e e e e muito complicado. E por acaso era um grupo de uma empresa, portanto,
portuguesa e eu tive portanto de ir pedir desculpas ao grupo inteiro, 100 pessoas.
Mas tenho conscincia que ter ido falar aos clientes evitou problemas que
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2009
certamente surgiriam se no aparecesse ningum a dizer nada. fundamental a

comunicao com os clientes. importante que os clientes conheam a a a
mecnica do hotel, o que que a gente tem para oferecer, a que hora que a gente
oferece, que preo que tem, como que feito, essa comunicao importante.
Se houver uma boa comunicao eu penso que metade dos problemas esto
resolvidos. Eu acho que muitas reclamaes que existem nos hotis pela falta de
comunicao. Pela falta de comunicao e pode ser por vrias coisas, ou fortuita ou
propositada, eu no vou dizer isto ao cliente. Mas a maior parte das reclamaes
tem a ver com com a falta de informao. Se houvesse informao, mas tambm h
casos em que o cliente no quer saber a informao, faz de conta que ningum lhe
disse, que nunca soube, que nunca viu, porque lhe interessa. Mas se ns tivermos
conscincia que prestamos a informao muito mais fcil ns reagirmos a
determinado tipo de reclamaes. Mas eu diria que todos, todos os passos em
hotelaria so, so, so importantes. Podemos, podemos, podemos pr isto em 3 ou
4 categorias. Como h bocadinho falei atender para vender. Portanto, importante
que ns quando estivermos a vender estejamos a vender bem e estejamos a vender
com informao. Portanto essa uma coisa importante. O cliente normalmente
compra se ns lhe dermos, quanta mais informao o cliente tiver melhor est a
comprar. Portanto sabe aquilo, sabe o que que ns lhe estamos a vender. mais
fcil vender e mais fcil comprar. Portanto informao. Depois internamente que
tudo esteja de acordo, no faz sentido estar a dizer ao cliente uma informao por
exemplo, por telefone e o cliente chegar aqui e no encontrar, ou encontrar o quarto
sujo ou encontrar o hotel degradado ou as pessoas serem antipticas. Providenciar
para que aquilo que estamos a vender corresponde realidade do nosso hotel, uma
coisa importante. E isso faz parte da direco, a direco deve verificar. s vezes
ando de cabea para o ar a ver se est sujo, se est limpo, se tem teias de aranha,
se os quartos esto arrumados como deve ser, se os vidros esto lavados, se as
pessoas esto vestidas convenientemente porque tudo isso o cliente vai-se
aperceber quando entrar c no hotel. todos os dias zelar para que tudo esteja a
correr bem, se as pessoas esto nos lugares certos s horas certas, se as brigadas
esto c ou se preciso fazer alguma se alguma coisa qualquer que pode ser,
uma emergncia qualquer, preciso reformular as coisas. Enfim, se h servios, se
est tudo organizado, que que tenho de comprar, enfim, ter uma noo do que
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2009
que se vai passar diariamente no hotel, diria e a seguir, no dia seguinte. Ver se
est tudo organizado para que no haja sobressaltos. J basta as coisas que vo
acontecer mesmo com tudo programado. E nem culpa do hotel, muitas vezes o
cliente por exemplo em grupo combinaram 50 e afinal vm 70 e, o cliente queria
mesas de 10 e afinal agora s quer de 8 Portanto isso j acontece no dia-a-dia
preciso estarmos prevenidos e isso consegue-se tendo uma viso global logo pela
manh para ver o que que se est a passar, passou-se isto, estamos organizados
para isto, vai acontecer isto logo noite, o que que est, o que que podemos
fazer, enfim. Eu normalmente passo todos os dias por todas as seces para ver se
est tudo, se esto c, conversar com as pessoas um bocado de manh e tal.
Depois passamos fase, fase seguinte que essa parte, a parte da operao,
responder aos clientes. Como somos um hotel pequeno h muita informao que
parte da direco, oramentos, pedidos, pequenas coisas, pequenas coisas, que a
recepo no se sente, no quer responder sem ter uma palavra da direco e
portanto nos pede, portanto tambm fao todo os dias uma anlise das vendas o
que que se fez no dia anterior comparando com o ano anterior, o que que se
passou, ver quais so as reservas que esto para a frente, o que que se pode
fazer para, para, para colmatar algumas deficincias. Portanto uma parte da
manh tambm para isso, tambm h uma parte para ler o jornal. muito
importante saber o que se est a passar na nossa cidade, no pas, o que que
aconteceu. importante estar up to date nessas, nas, nas informaes para dar
respostas aos clientes e um dia normal. E um dia normal, atender os alunos,
conversar com os clientes que vm almoar, prever o dia de amanh, o que que
vamos fazer. Um dia normal de uma empresa normal.
Grupo:
muito
importante
haver
boa
comunicao
entre
os
departamentos?
Fernando Fernandes: Como ns somos uma empresa pequena, ns somos
23 pessoas, s vezes h falha de comunicao ou porque a pessoa no entendeu
bem, (exemplo), uma pessoa disse uma cor escura e ele ps preto, no era bem
preto era mais um azul e ele ps preto, mesmo que a pessoa escreva tudo h
sempre pessoas que vo entender de maneira diferente. E, por isso que estas
conversas do dia-a-dia so importantes, limam estas arestas que s vezes no
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2009
ficaram bem entendidas. E h boa comunicao, se no houvesse boa

comunicao, quando no h boa comunicao o melhor algum sair.
Grupo: Mas tem que haver uma ligao entre todos os departamentos,
por exemplo, a recepo recebe as reservas mas depois tem de haver algum
que na parte do restaurante ou na parte do bar saiba que vo estar c essas
pessoas?
Fernando Fernandes: Essa informao j no uma informao. Diria
quase on-line, portanto, todos os dias so gerados relatrios que vo para as
diferentes seces. Sempre que h servios e com uma certa antecedncia ou fao
eu ou a faz a senhora directora ou o director do alojamento faz uma comunicao,
ns chamamos uma CIS, uma comunicao interna de servio com todas as
descries, quem o cliente, quem o grupo, quem responsvel, o que que vai
ser, alimentao, o quarto, isso o dia-a-dia, a gesto do dia-a-dia do hotel. Como
expliquei bocadinho, ver o que h hoje, o que h amanh e isso j est
documentado com comunicaes internas de servio para todas as seces. Hoje j
se trabalha pouco com papel quase tudo informatizado, normalmente para a
cozinha e para o bar vai em papel para que toda a gente veja a toda a hora quando
passar ali, est num stio estratgico para toda a gente ver o que vai acontecer. Mas
isso faz parte do dia-a-dia. Todos os dias sai uma lista de hspedes quer dos
clientes que esto no hotel, quer das sadas, quer das entradas para o dia que vai
para as vrias seces e todos os dias as pessoas sabem, por exemplo, para os
pequenos-almoos, quando vai l um cliente tomar o pequeno-almoo, pode
perguntar qual o quarto, se no tiver quarto toda a gente vinha aqui tomar o
pequeno-almoo de graa. Isso um controle com essas folhas, com essas folhas
que saem, que saem do sistema informtico e que passado para todas as seces
que tm relevncia para a operao. No mandam nada para mim. Quando eu
quero informao vou ao computador e vou aos diversos programas. Eu tenho
acesso a todos os programas, desde as compras gesto, aos POS e bloquear a
informao que me interessa. Fao, fao eu a minha prpria informao. Todas as
seces recebem diariamente informao relevante para a sua operao. Eu no
digo ao chefe de mesa amanh tem de trazer dois extras, no o chefe de mesa em
funo da programao que tem no seu plano e em funo do nmero de clientes
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2009
que esto hospedados e, ou da previso que vai haver de quem vai estar ao
pequeno-almoo, de quem vai estar ao almoo, de quem vai estar ao jantar, se
preciso contratar extras, se preciso contratar cadeiras, se preciso mesas, se
preciso, enfim, todos esses, se preciso guardanapos extra ou toalhas assim,
toalhas assado, faz essa programao em funo da informao que
disponibilizada diariamente e tentamos que essa informao seja fornecida o mais
antecipadamente possvel para que ele possa organizar convenientemente o
servio.
Grupo: E h sempre uma pessoa responsvel (mais responsvel) em
cada departamento?
Fernando Fernandes: Ns felizmente temos. H muitos hotis que j no
tm. Ns temos, temos um chefe de mesa, um chefe de cozinha e chefe de bar, tm
a mesma funo, so agregadas, temos um director de alojamento que
responsvel pela recepo e portanto no h, no h dvidas de quem, a quem se
reporta, apesar de ns, ns produzirmos uma cultura de que toda a gente deve ser
informado e responsabilizado pelo seu servio. Passar s para o chefe no chega
no . Quando o chefe no est algum tem de responder. Portanto, h realmente
um chefe a quem a direco pede responsabilidades mas as pessoas so todas
responsveis, por isso que so profissionais.
Grupo: Mas h um sistema de hierarquizao?
Fernando Fernandes: Tem que haver, tem que haver. Mas as pessoas tm
de sentir responsabilizadas pelo seu trabalho, quanto mais no seja por causa disso.
Grupo: E a gesto das recomendaes, reclamaes, etc. feita por
quem? E de que modo podem os clientes fazer chegar essas informaes?
Fernando Fernandes: Isso tudo feito pela direco. Ns temos. Muitos
clientes falam na recepo. Outros clientes, ns temos um inqurito nos quartos, os
clientes respondem ao inqurito, outros fazem-nos chegar por mail, outros escrevem
no livro de reclamaes. Pronto, ns temos um livro, ns temos um livro, temos, sim,
um livro ali na recepo disponvel para todos os clientes escreverem, fazerem os
seus comentrios, qualquer um pode fazer comentrios, e temos comentrios bons.
66
2009
A maior parte das pessoas quando escreve ali o que escrevem muito bons ou
ento escrevem que gostaram mas que tm alguns comentrios pertinentes a fazer.
Muito bem. Todos os comentrios que aparecem so lidos, so tratados e aqueles
que merecem resposta so respondidos directamente aos clientes. E aqueles que,
um comentrio que est tudo bem, h muito obrigado est tudo bem, evidente, essa
a funo do hotel. Quando no est ns temos de saber o que se passou e
responder ao cliente em conformidade. O cliente, espera sempre, o cliente espera
quando faz uma reclamao ou uma observao ou um elogio que haja algum que
leia, se ningum l, normalmente ns s costumamos responder quando um elogio
no , muito obrigado e tal. Quando so coisas, se o cliente dizer gostei muito de
estar a, no faz sentido agora escrever ao cliente a dizer muito obrigado por dizer
que gostou muito de estar aqui, pronto. E quando o cliente faz uma observao,
gostei muito de estar a mas, ento quando o mas ns respondemos ou para
esclarecer o cliente ou para explicar porque que no aconteceu, ou para explicar
porque que a gente no tem ou para dar uma satisfao ao cliente. Quando o
cliente reclama ns respondemos sempre. E normalmente respondemos, ns nunca,
se o cliente, quando o cliente reclama no livro de reclamaes e ns achamos que o
cliente no tem razo tambm no respondemos. Quando achamos que o cliente
tem razo mandamos para o Turismo de Portugal e mandamos uma carta para o
cliente a pedir desculpa. A mim no me custa nada e ao cliente cai-lhe bem. E o que
ns queremos que o cliente diga, p reclamei e ele respondeu-me a pedir
desculpa, e os clientes que nos querem bem normalmente voltam. O cliente que
reclama s porque quis um desconto no volta, no volta porque aquela reclamao,
a gente j sabe qual era o motivo daquela reclamao. O cliente. Agora. Ns j
sabemos quais so os clientes que reclamam para ter desconto. o cliente que mal
entra j est a reclamar. Acontece muitas vezes. E ns j sabemos. E esses clientes
ns j sabemos que querem desconto quer reclamar vai reclamar. Temos de ter
pacincia para o aturar mas vai reclamar, vai reclamar no livro de reclamaes, vai
fazer isto, vai fazer aquilo. (Grupo: Vai criar mau ambiente para os outros
hspedes) No. Nunca, no tem muita lata para fazer isso. Normalmente fazem isso
na recepo, mais veladamente para ver se agente lhe d desconto, percebe?
Grupo: E a parte do marketing?
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2009
Fernando Fernandes: a parte do marketing ns temos duas, ns temos uma

empresa que trabalha connosco e que faz, produz todos os documentos que saem
para a rua e depois h o marketing caseiro. Ns no temos dimenso para pagar a
uma empresa de (hesitao). Mas eu continuo a dizer e, e, e, e, at haver algum
que me prove o contrrio acho que o melhor marketing o marketing que ns temos
dentro de casa. Ns temos, ns aparecemos nas revistas, aparecemos na televiso,
temos boa cotao com os nossos clientes, estamos com as agncias de viagens
mais importantes, somos, fazemos parte das organizaes relevantes do sector.
Mas o marketing mais importante aquele do cliente que diz achei o sitio uma coisa
fantstica, vale a pena l ir. Esse para mim o melhor marketing e, e, com esse
marketing que ns temos vivido.
Grupo: Como se processa a relao com os fornecedores?
Fernando Fernandes: Hoje em dia a comunicao com os fornecedores
traduz-se numa coisa, capacidade de pagar rpido. E felizmente ns temos tido a
sorte de pagar rpido, portanto temos uma relao privilegiada com os nossos
fornecedores. Somos ns que determinamos quem so os nossos fornecedores, no
somos, no somos pressionados por ningum. As empresas que devem dinheiro
esto na mo dos fornecedores. Ns como no devemos dinheiro a ningum
podemos escolher os nossos fornecedores. Portanto ns temos basicamente 4/5
fornecedores para o piso (?), alimentao e bebidas temos 2 fornecedores base que
so a Makro e o Recheio que nos vm c trazer a mercadoria, depois temos um
para os aminities, para o shampoo e para aquelas coisas dos quartos, temos o
nosso fornecedor para roupa e para lavagem de roupa, temos o nosso fornecedor
para limpeza dos quartos e das zonas pblicas, temos o nosso fornecedor, temos
contratos de exclusividade com algumas empresas para o fornecimento de caf,
guas e cervejas, gs, temos esses. Depois temos fornecedores locais, que nos
interessa cativar porque so nossos parceiros no negcio e pronto. (Grupo: E no
caso de alguma emergncia, avaria de alguma mquina, etc.?) Ns temos um
fornecedor aqui local, tnhamos um fornecedor nacional e agora temos um
fornecedor local de equipamento de cozinha, por exemplo. Que daqui da zona e
que responde rapidamente. H outros equipamentos, o ar condicionado, que mais
complicado. Que normalmente estes equipamentos tm de vir do estrangeiro e s
68
2009
vezes temos de estar alguns dias espera da reparao. Mas temos uma boa
relao. Mas hoje a relao, e hoje a relao tem como base muito a capacidade de
pagar atempadamente e portanto o cliente vai dar preferncia aqueles, o fornecedor
vai dar preferncia aos clientes que pagam em detrimento daqueles que pedem os
servios e demoram no sei quanto tempo a pagar. E tambm a nossa arma
quando falamos com os fornecedores. Porque quando um fornecedor, ns somos
bons pagadores e o fornecedor se faz caro esse fornecedor tem os dias contados
connosco.
Grupo: H bocado disse-nos que a parte dos andares, da limpeza dos
andares era feita fora mas h algum c de dentro que seja responsvel por
essa limpeza? Algum que tenha o papel de governanta?
Fernando Fernandes: O director do alojamento que trata. Ns temos uma
brigada de fora mas que j est c dentro desde que ns abrimos. Portanto uma
brigada exclusiva do hotel. So sempre as mesmas pessoas. Portanto, temos uma
brigada que , eu no sei se elas trabalham fora depois de sarem aqui do hotel mas
so, fomos adequando a brigada s nossas necessidades e houve pessoas que
saram, outras que entraram. Mas diria que 80% da brigada uma brigada fiel desde
a abertura e temos tido sorte com as pessoas que tm vindo para c. Rapidamente
percebem a filosofia do hotel, integram-se rapidamente, tambm tm uma boa
relao com os nossos colaboradores. Portanto est facilitado, est facilitado esse
trabalho. H uma pessoa da empresa que funciona quase como uma governanta. E
essa pessoa que faz esse servio. Ns tivemos que ensinar, explicar e agora j no
preciso dizer nada, j sabem como , a que horas tm de arrumar o quarto, onde
que pem a roupa, por onde que passam a roupa, a quem entregam, quando
que preciso limpar os vidros, no princpio tinha que se estar sempre a dizer, hoje
em dia no, tornou-se uma rotina no bom sentido e as pessoas sabem o quais so
as funes que tm de fazer e a que horas.
Grupo: O que levou o hotel a optar pelo outsourcing?
Fernando Fernandes: Porque, eu expliquei, j lhe disse, que sendo
outsourcing eu posso adequar a minha brigada s necessidades. Se eu hoje tenho
10% de ocupao preciso de gente para 10%, se amanh tenho 100% de ocupao
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2009
peo 100% de ocupao. E tenho um custo adequado a 10%, 20%, 30%, 50%. No
tenho um custo fixo. E assim, para mim no existem frias nem feriados nem
folgas. Eu sei que tenho, no meu contrato diz que eu tenho em permanncia, no
mnimo 4 pessoas a trabalhar, no mnimo. Para a taxa de ocupao que eu contratei
com a empresa, no ? 4 pessoas fixas a trabalhar e organizo-as de forma a que me
interessa. Umas entra s 7 da manh para limpar as zonas pblicas, outra sai s 8
da noite para arrumar os quartos que forem necessrios e tenho, h-de haver aqui
um trabalho em que tenho as pessoas c todas, no ? Que a altura crtica para
limpar os quartos, no ? Se eu tenho mais ocupao tem de vir mais gente, se tiver
menos ocupao tenho aquelas 4. Portanto eu sei que se amanh eu tiver 20
quartos ocupados cada quarto vai custar X, no ? Se eu tiver 60 quartos ocupados
vai-me custar aquele X mais um Y, no me vai custar sempre Y. Pode-me custar X
mais Y naquele dia mas, no dia seguinte j me vai custar s X. Portanto em termos
de explorao flexvel (?). E outra coisa, eu nunca fiz essa anlise, posso fazer
uma anlise esttica, mas no posso fazer uma anlise porque eu no sei se as
pessoas metiam baixa e tinha de contratar um extra, se as pessoas, qual era a
reputao do pessoal, portanto estava sempre a perder tempo e dinheiro sempre
que estivesse a contratar gente. At adequar a minha brigada tambm estava a
perder tempo. Se eu achar que a pessoa que vem para aqui no corresponde s
minhas expectativas s dizer empresa esta pessoa no serve. Coisa que eu no
podia fazer se eu tivesse, se o pessoal fosse meu. Vamos imaginar que agora
estava numa crise horrvel que tinha de fechar o hotel. Ou tinha um problema
qualquer que tinha de fechar os quartos. s dizer, amanh no precisam de vir e j
no vm.
Grupo: E o sector da contabilidade? feito em outsourcing?
Fernando Fernandes: em outsourcing, em outsourcing tambm.
70

Gestão Hoteleira

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INSTITUTO POLITCNICO DE VIANA DE CASTELO

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTO

Gesto das Operaes Hoteleiras

Ano lectivo 2008/2009

Viana do Castelo, Junho de 2009

O desafio da gesto ........................................................................ 2

Noes gerais ................................................................................. 4

Gesto de servios .................................................................. 4

4.3.1. Hotel ....................................................................................... 5

Gesto de operaes de servios .................................................. 6

Desafios do gestor de servios ................................................ 7

Necessidades dos clientes ....................................................... 8

A qualidade nos servios ......................................................... 9

Operaes Hoteleiras ................................................................... 10

Organizao do Hotel ................................................................... 11

Departamentos operacionais ........................................................ 11

8.1.1. Organizao e funes....................................................... 12

8.3.1. Telefones para hspedes ................................................... 20

Pisos ou andares ................................................................... 24

8.4.1. Governanta ......................................................................... 24

8.5.1. Solues de lavandaria ...................................................... 30

8.6.1. Organizao das funes ................................................... 35

Restaurante e Bar (Food & Beverage) ................................... 36

8.7.1. Fraca rendibilidade do departamento ................................. 36

8.7.7. Barman ............................................................................... 41

Departamentos auxiliares ............................................................. 42

Compras e Armazenamento .................................................. 42

9.1.1. O servio de compras ......................................................... 42

9.3.1. Princpios fundamentais da direco .................................. 47

Animao Hoteleira ................................................................ 48

Entrevista ao Dr. Fernando Fernandes .................................. 49

Entrevista ao Director do Hotel Flor de Sal Dr. Fernando

Gesto de Operaes Hoteleiras

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Os campees ou cavaleiros da mudana esto a criar novos conceitos, novas

Marques, J. Albano; Manual de Hotelaria; 2007; pp.57-58.

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4.2. Gesto de servios

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rea (trabalhadores de hotelaria) no tenham conhecimentos sobre ela. alis um

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5. Gesto de operaes de servios

simultaneamente. (Gianesi e Corra; 2006; p.32)

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5.1. Desafios do gestor de servios

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Gesto em tempo real (os servios no podem ser armazenados para

5.2. Necessidades dos clientes

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O momento da verdade ocorre quando o cliente entra em contacto com a

5.3. A qualidade nos servios

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A avaliao da qualidade pode ser feita atravs de um conjunto de

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ou rural, o tipo de estabelecimento, a sua categoria, o tipo de clientela, etc., so tudo

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principalmente desde a entrada do Euro) e responsvel pelos

responsabilidades especficas no quer dizer que tenham de trabalhar sozinhos.

departamentos do hotel, em especial com a portaria, andares e