Repo Correc C I Ones

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TECMAC
DIVISIN A6
MANUAL DE PROCESO DE IMPORTACIN

REPORTE TCNICO PARA OBTENER EL TTULO DE:
INGENIERO EN NEGOCIOS Y GESTIN EMPRESARIAL
PRESENTA
NOMBRE: T.S.U Rocio Abigail Blancas Casaaz
ASESORES
ACADMICO: MTRO. Eduardo Alonso Mandujano Aguilar
INDUSTRIAL: Paulina Martnez Pineda

EMPRESA: Tractopartes Tizayuca
GENERACIN: SEPTIEMBRE 2012 - ABRIL 2014
CARTA DE AUTORIZACIN
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
NDICE
NDICE
RESUMEN
INTRODUCCIN
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un manual del proceso de importacin en la empresa

Tractopartes Tizayuca, en un periodo de 4 meses que ayude al
proceso de importacin que esta empresa tiene pero con un alcance
diferente al que actualmente se emplea.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir pas por pas el procedimiento de importacin que se
lleva a cabo en esta empresa.
Disear un nuevo procedimiento de importacin.
Realizar una bsqueda de proveedores que puedan prestar sus
servicios en el proceso propuesto en este manual de proceso de
importacin.
Cronograma de actividades para desarrollar el reporte tcnico

Enero Abril - 2015
ACTIVIDAD
Planeacin del reporte tcnico,
planteamiento de objetivos y recopilacin de
informacin para el marco terico.
Elaboracin marco terico y preparacin
para captulo 1 (Antecedentes de la
empresa)
Termino del captulo 1 y elaboracin del 2do
capitulo(que es un manual)
Que es la importacin captulo 3 y como lo
lleva a cabo la empresa
Propuesta de un proceso de importacin y
bsqueda de nuevos proveedores. Captulo
4
Termino de captulo 4
Conclusin, fuentes de informacin y
glosario.
Resumen, introduccin e ndice revisin
general y agradecimientos
ENER
O
FEBRERO
1 2 3
MARZO
5 6 7 8 9 10 11 12 13
ABRIL
14
15
1
Enero - Abril - 2015
FEBRERO
MARZO
ENERO
No.
1
4
5
6
7
8
ACTIVIDAD
Permanencia en la empresa, recoleccin

de datos para saber los antecedentes de
la empresa y planeacin del reporte.
Ayuda de actividades administrativas y
bsqueda de informacin para marco
terico.
Ayuda en actividades de oficina, termino
del captulo 1 y elaboracin del 2do
capitulo(que es un manual)
Que es la importacin captulo 3 y como
lo lleva a cabo la empresa, me involucr
con el contacto de sus proveedores
actuales.
Realizo la propuesta, captulo 4.
Termino de captulo 4 y doy a conocer la
propuesta.
Realizo conclusin, fuentes de
informacin y glosario.
Termino del reporte con agradecimientos,
resumen, introduccin e ndice.
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
8 9
10
11
ABRIL
12
13
14
15
MARCO TERICO
Metodologa
TEMA
TIPOS DE ESTUDIO
El tipo de estudio que se realizar en este reporte tcnico ser exploratorio y
descriptivo:
Exploratorios.
A travs de ellos se busca examinar un tema o problema de investigacin
poco estudiado o que no ha sido abordado antes. Sirven para integrar el
marco terico al aumentar el grado de familiaridad con fenmenos.
Descriptivo
Se efecta cuando se desea describir, en todos sus componentes
principales.
Los tipos de estudio mencionados anteriormente nos sern de ayuda para la

solucin ante la problemtica observada en la empresa Tractopartes Tizayuca y
sern las directrices para desarrollar este reporte tcnico.
TCNICAS DE INVESTIGACIN
Se realizarn investigaciones documentales ya que con ayuda de estos
instrumentos se podr obtener informacin que pueda ser de gran utilidad y lograr
el objetivo del proyecto.
Uno de los instrumentos que sern de gran utilidad para efectos de esta
investigacin ser el cuestionario, herramienta confiable y que ayudar a
determinar los factores ms importantes en cuanto a las reas de oportunidad con
los que cuentan los trabajadores dentro de su rea de trabajo. Adems tambin
ser utilizada la entrevista que servir como evaluacin al trmino de este reporte
tcnico.
MTODOS DE INVESTIGACIN
Investigacin documental
La investigacin de carcter documental se apoya en la recopilacin de
antecedentes a travs de documentos grficos formales e informales, cualquiera
que stos sean, donde el investigador fundamenta y complementa su
investigacin con lo aportado por diferentes autores.
Investigacin de campo
La investigacin de campo es la que se realiza directamente en el medio donde se
presenta el fenmeno de estudio. Entre las herramientas de apoyo para este tipo
de investigacin se encuentran:
El cuestionario.
La observacin.
El cuestionario
Es el documento en el cual se recopila la informacin por medio de preguntas
concretas (abiertas o cerradas) aplicadas a un universo o muestra establecidos,
con el propsito de conocer una opinin. Tiene la gran ventaja que de poder
recopilar informacin en gran escala debido a que se aplica por medio de
preguntas sencillas que no deben implicar dificultad para emitir la respuesta;
adems su aplicacin es impersonal y est libre de influencias como en otros
mtodos.
La observacin
Es el examen atento de los diferentes aspectos de un fenmeno a fin de estudiar
sus caractersticas y comportamiento dentro del medio en donde se desenvuelve
ste.
La observacin directa de un fenmeno ayuda a realizar el planteamiento
adecuado de la problemtica a estudiar. Adicionalmente, entre muchas otras
ventajas, permite hacer una formulacin global de la investigacin, incluyendo sus
planes, programas, tcnicas y herramientas a utilizar. Entre los diferentes tipos de
investigacin se pueden mencionar las siguientes:
o La observacin directa, es la inspeccin que se hace directamente a un
fenmeno dentro del medio en que se presenta, a fin de contemplar todos
los aspectos inherentes a su comportamiento y caractersticas dentro de
ese campo.

o La observacin participativa, es cuando el observador forma parte del
fenmeno estudiado y le permite conocer ms de cerca las caractersticas,
conducta y desenvolvimiento del fenmeno en su medio ambiente.
o La observacin histrica, se basa en hechos pasados para analizarlos y
proyectarlos al futuro.
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

Mediante la estancia en la empresa en las 2 primeras semanas pude notar que la
actividad dependiente del negocio es la importacin de la mercanca ya que sin
mercanca no existira esta empresa sin embargo la metodologa que utilizan no
creen que sea lo suficientemente efectiva ya que en el trayecto las piezas vienen
incompletas, golpeadas o la mercanca llega a destiempo, todo esto se deduce por
medio de la observacin y la permanencia en esta empresa.
JUSTIFICACIN
La visin de negocios de esta empresa es muy extensa sin embargo podemos
observar que en la estructura de la empresa y la jerarquizacin de puestos no
existe un orden concreto, es decir a pesar de que con cuente con el orden
adecuado se visualiza que en un tiempo posterior y con la estrategia adecuada
llegue a establecer organizacionalmente normas que puedan ayudar al orden de
esta problemtica.
Debido a que la base principal de este negocio es la importacin se decide tomar
como prioridad la elaboracin de un MANUAL DE IMPORTACION para que la
llegada de la mercanca llegue con xito en tiempos previstos debido a que la falta
de un plan de importacin puede ocasionar tiempos prolongados a la llegada de
mercanca y un aumento en costos. Se prefiri realizar este proyecto ya que por el
perfil de los empleados sera complicado realizar un plan organizacional o algn
otro proyecto.
Este plan de importacin es de suma importancia no solo hablando para la
empresa si no que econmicamente y de beneficio en el pas ya que permite tener
un mejoramiento en la balanza comercial y adquirir bienes no disponibles en el
pas, crear mejores condiciones para la competencia y acceder a tecnologa
materias primas o en este caso refacciones que no son elaboradas en Mxico.
DELIMITACIN
El presente manual de importacin realizado en Tractopartes Tizayuca con
domicilio en carretera federal Mxico Pachuca km 55 colonia ciudad de los nios
cp. 43800 Tizayuca Hidalgo; en el rea administrativa y con una duracin de 15
semanas se llevar a cabo a partir del 7 de Enero al 25 de Abril de 2015. Tiene
como alcance elaborar un plan de importacin para la optimizacin de procesos en
la empresa.
CAPTULO I
Antecedentes de la empresa
Misin
Ofrecer Tractopartes y refacciones de calidad a nuestros clientes para poder dar
soluciones a sus unidades transportistas y conseguir as, un excelente
funcionamiento en ellas.
Visin
Ser la empresa lder en el sector de Tractopartes a nivel estatal, a travs de la
prosperidad de los clientes internos que se refleje en una excelente atencin y
servicio ante los clientes externos.
Valores
Honestidad.
Respeto.
Trabajo en equipo
Responsabilidad social.
Calidad.
Tolerancia.
Polticas
El cliente es la razn de ser de nuestra empresa, por eso, todo el empeo y
accin estn direccionados a lograr su satisfaccin.
Se tratar, en la medida de lo posible, cumplir con las tareas asignadas en
tiempo y forma.
Los equipos de trabajo deben estar enfocados a cumplir con sus
actividades, dejando de lado las diferencias personales.
Llegar a las instalaciones 10 minutos antes de la hora de entrada.
Propiciar un ptimo ambiente de trabajo para desarrollar las actividades que
requiere el puesto.
Tener una actitud positiva ante cada problema que se suscite en la
empresa.
Antecedentes de la empresa
Tractopartes Tizayuca surge debido a que la Sra. Paulina Martnez Pineda, desde
pequea su familia se dedicaba a la venta de refacciones para tracto camiones
particularmente su papa tena un negocio familiar de venta de refacciones fue
entonces que ella aprendi del negocio, despus de unos aos ella decidi abrir
su propio negocio vendiendo refacciones importadas fue fcil para ella puesto que
ya tenia la experiencia conoca el mercado y donde tena que comprar, primero
abri su negocio de Tractopartes nombrndolo Tractopartes fras ubicado en
carretera federal km 31 col. La esmeralda en Tecmac estado de Mxico , pero
despus de 4 aos tuvo que cambiar de lugar ya que por la construccin del
puente de ojo de agua la descarga de los camiones era ms complicada y el
mercado estaba muy demandante en esa regin as que decidi dar un giro a su
negocio y traerlo para Tizayuca, Hidalgo, donde en tan solo a un ao de este
cambio la demanda de sus clientes se ha incrementado y el entorno referente a la
estructura organizacional es diferente empezando por un nuevo nombre TRACTO
PARTES TIZAYUCA y organizando de manera tctica las actividades del negocio,
ofreciendo el ensamble de camiones llevando 6 en menos de un ao.
Teniendo como misin Ofrecer Tractopartes y refacciones de calidad a nuestros
clientes para poder dar soluciones a sus unidades transportistas y conseguir, as
un excelente funcionamiento en ellas.
ORGANIGRAMA
Administraci
n
Direccin
general
Mercadotecn
ia
Compras
Armado
Produccin
Mantenimie
nto
PORTAFOLIO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS TRACTOPARTES

TIZAYUCA
SERVICIOS
ENSAMBLE DE TRACTOCAMIONES
PRODUCTOS
CABINAS
MOTORES
COFRE USADO
DIRECCION HIDRAULICA
DEFENSA USADA
MUELLES CON SUS
ACCESORIOS USADOS
EJES DELANTEROS
USADOS
AMORTIGUADORES
USADOS
TANQUES PARA
COMBUSTIBLES
BASES PARA BATERIAS
MOFLES
RINES DE ALUMINIO
LODERAS
FILTRO DE AIRE
BASTIDORES
DIFERENCIALES
ACOPLADOS A SUS
MASAS,FRENOS Y
TAMBORES USADOS
DISPOSITIVOS DE
ENGANCHE (QUINTAS)
USADASPZA808.50
AMORTIGUADORES
MUELLES CON SUS
ACCESORIOS
BOLSAS DE AIRE PARA
SUSPENSIONES
RINES DE HIERRO USADOS
PERCHAS

LODERAS
DIRECCION HIDRULICA
BATERIAS USADAS PZA
PALANCAS
GUARDAFANGOS
MARCAS DE IMPORTACIN
Anlisis FODA (FOFADODA)

Fortalezas
Interno
1. Conocimiento
Externo
mercado.
2. Visin
Debilidades
del
1. No hay trabajo en
de
equipo.
2. Falta de orden.
3. Falta
de
negocios.
3. Experiencia.
4. Demanda
del
comunicacin.
4. Personal
mercado.
5. Confiabilidad
de
capacitado.
5. No
toda
los clientes.
no
la
mercanca
se
encuentra
en
condiciones
de
venta.
Oportunidades
1.
Alianzas con otras1.1
refaccionarias.
2.
Ampliar mercado.
3.
Recomendacin
entre clientes.
4. contactos comerciales.
FO
Este es un punto muy 1.1
importante ya que
como
hay
un
conocimiento
del
mercado la alianza
con
otras
refaccionarias hacen
que
conozcamos
donde y como es
nuestro mercado para
un mayor crecimiento.
DO
Entre los
compaeros se
dificulta encontrar el
trabajo en equipo
pero cuando se
hace una venta
grande con otras
refaccionarias
trabajan de manera
que salga bien el
trabajo.
5. oportunidades con las
2.2 Este punto viene de la

instituciones
bancarias mano con el anterior ya
para posibles crditos y que para que crezca el
mercado debemos tener
beneficios en cuentas.
esa visin de otro modo
los esfuerzos no tendrn
motivo.
3.3 El servicio las piezas
2.2
Si
se
crearan
estrategias
para
organizar un poco mas

los
procesos
encontraramos
que
la
cobertura de mercado se
hara en un tiempo mas
rpido.
que se ofrecen hacen
que se complemente con
3.4
La
falta
de
la experiencia de tal
se
ve
modo
que
nuestros comunicacin
clientes puedan darnos a afectada ya que algunas
conocer.
ventas no se pueden
4.4
Los
contactos
hablando de clientes y
otras
refaccionarias
hacen que si incrementa
el
catalogo
de
refacciones aumente la
demanda solo por voz de
nuestros contactos.
5.5 si hablamos de
confiabilidad en clientes
no solo nos referimos al
mercado en especifico si
no a todos los que
incluyen el negocio es
decir internos y tenemos
la certeza de obtener la
confiabilidad de cada uno
as mismo ocurre con los
bancos ya que llevando
una sana salud financiera
podemos ser acreedores
de mltiples beneficios.
concretar pero se puede

utilizar los contactos para
poder
ofrecer
mercanca
la
hacer
seguimiento de posventa.
4.5 El personal no se
encuentra
capacitado
quiz pudiese tomar un

apoyo financiero o checar
estados de cuenta para
invertir en cursos que a
un largo plazo.
5.3 Si la mercanca no
cuenta
con
las
condiciones aun que sea

mercanca
usada,
podremos perder a los
clientes ya que la imagen

del negocio queda un
poco mal.
Amenazas
FA
DA
5.1 El alza de dlar afecta

Alza del dlar.
1.1 El conocimiento del
a la compra y si a esto le
Competencia.
mercado permite que
Inflacin
sumamos que en
Cambio en los
cuando all un alza
ocasiones la mercanca
impuestos
y
de dlar se puedan
no esta en optimas
normas fiscales.
realizar acciones de
condiciones lo que
5. El clima
manera tctica por
podemos concluir es que
ejemplo en la factura
la mercanca pueda salir
de compra modificar
con un valor mayor as
el precio de la
que para combatir esto se
mercanca comprada
tienen que buscar nuevos
o esperar un da a
proveedores que
ver si baja tomando
ofrezcan refacciones
en
cuenta
los
usadas pero que no
pronsticos.
tengan fallas.
1.
2.
3.
4.
2.2
La
negocios
visn
es
en
los 4.2 si se capacita al

muy personal podremos dar
importante para lidiar con un mejor servicio que

la competencia y se pueda ser controlado y
puede utilizar en contra ser diferentes a la
de la competencia para competencia.
ampliar nuestro mercado 4.3 El orden dentro de la
y hacer la diferencia ante empresa es esencial para

ellos.
el mal clima ya que si hay
3.3 La experiencia en el
negocio ayudara y mediar
un
poco
el
alza
de
precios y la demanda aun

que es un factor que no
podemos controlar y de
cierta forma afecta en las
ventas.
4.4
el
cambio
de
impuestos no afecta la
demanda
ya
que
no
todos nuestros clientes

facturan y los impuestos
de
aduana
por
importacin se pagan con

la
venta
para
no
sin
embargo
vernos
tan
afectados en la compra
venta con los clientes
checamos el monto a
facturar.
5.5 el clima es un factor
muy importante ya que la
estructura del negocio no
permite seguir laborando,
la estrategia para evitar
esto seria cambiar a un
un orden de personal y
las actividades el mal
clima se podr tolerar de
modo a que no afecte en
totalidad.
lugar
con
condiciones.
diferentes
Diamante de porter
CAPTULO 2
MANUAL DE PROCESOS DE
IMPORTACIN
QU ES UN MANUAL?
Un manual es una publicacin que incluye los aspectos fundamentales de una

materia. Se trata de una gua que ayuda a entender el funcionamiento de algo, o
bien que educa a sus lectores acerca de un tema de forma ordenada y concisa.
Un usuario es, por otra parte, la persona que usa ordinariamente algo o que es
destinataria de un producto o de un servicio.
Un manual de usuario es, por lo tanto, un documento de comunicacin tcnica que
busca brindar asistencia a los sujetos que usan un sistema. Ms all de su
especificidad, los autores de los manuales intentan apelar a un lenguaje ameno y
simple para llegar a la mayor cantidad posible de receptores.
Dada su complejidad, todos los productos electrnicos o informticos suelen
contar con su propio manual de usuario. Los artculos ms simples (como una
pelota o una mesa) no requieren de explicaciones para que los consumidores
sepan cmo utilizarlos.
Los manuales de usuarios suelen estar escritos en diversos idiomas y contar tanto
con textos como con imgenes. De esta forma se facilita la comprensin de los
conceptos. Los diagramas y esquemas tambin son habituales.
Una estructura frecuente de los manuales de usuario incluye una introduccin al
producto en cuestin, un ndice con los contenidos del manual, la gua en s
misma, una seccin de problemas frecuentes y su forma de solucionarlos, los
datos de contacto y un glosario.
LA IMPORTANCIA DE UN MANUAL
Es muy importante establecer la informacin en manuales, los cuales son las
guas bsicas para realizar cada una de las actividades que se llevan a cabo en la
unidad, pero Por qu es tan importante mantener manualizadas todas las
operaciones?, esto y ms lo explicar a continuacin.
Los manuales son documentos, donde se especifican todas y cada una de las
operaciones que se realizan dentro de la Franquicia, la cual puede dividirse en
varios manuales, como son los de Operaciones, Seguridad, Gua de preapertura,
Recursos Humanos, entre otros.
Ahora bien, la importancia de los manuales viene implcita en el contenido, ya que

al ser documentos de consulta para todos los empleados, conocen desde el
principio, tanto los quehaceres de cada uno, como lo que no se debe hacer en la
unidad. Recordemos que es una herramienta de consulta, donde la informacin
puede modificarse de acuerdo al crecimiento y a las nuevas maneras de
operacin, as como los cambios que se susciten en las unidades.
QU ES UN PROCESO?
Proceso es un conjunto o encadenamiento de fenmenos, asociados al ser
humano o a la naturaleza, que se desarrollan en un periodo de tiempo finito o
infinito y cuyas fases sucesivas suelen conducir hacia un fin especfico.
La palabra proceso es un sustantivo masculino que se refiere de un modo general

a la accin de ir hacia adelante. Proviene del latn processus, que significa avance,
marcha, progreso, desarrollo.
Debido a su amplitud, podemos identificar procesos en una enorme cantidad de

mbitos dentro la actividad humana o fuera de ella, es decir, que tienen lugar en el
medio natural. Los ejemplos los encontramos en nuestro da a da, en la manera
cmo desarrollamos nuestras actividades o en nuestro entorno.
LOS PROCESOS EN LAS EMPRESAS
Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de
las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de
un nmero creciente de empresas.
Esta tendencia llega despus de las limitaciones puestas de manifiesto en
diversas soluciones organizativas, en sucesivos intentos de aproximar las
estructuras empresariales a las necesidades de cada momento.
As las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las
operaciones especializadas abordadas por cada funcin, a menudo a costa de la
eficacia global de la empresa y de una comunicacin poco fluida entre las distintas
funciones.
Las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teora, diseadas para

optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipos ad hoc
para cada proyecto o nueva actividad.
Una Organizacin tiene sentido si puede satisfacer con sus productos o servicios
las necesidades de los clientes. En la organizacin tambin hay otros grupos de
inters (empleados, proveedores, administracin, etc.) a cuyas necesidades y
expectativas tambin hay que dar respuesta.
En base a la gestin de procesos, tenemos que tener muy claro qu es lo que
quieren nuestros clientes y dems grupos de inters, y en funcin de sus
requisitos, identificar, definir y desarrollar los procesos necesarios para conseguir
los objetivos establecidos.
IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS
Las grandes empresas hace mucho tiempo que vienen vigilando los procesos
como forma de tardar menos, hacer ms y adems ser ms baratos. Para
pequeas empresas esto es ms fcil de vigilar y en cierta medida tambin puede
ayudar a la actividad empresarial y a la rebaja de los costes de transaccin y
funcionamiento.
Las grandes empresas en ocasiones defiende sistemas propios de control y

regulacin de la actividad de nuestros empleados, sera una medida muy costosa
para el resto, por lo que es mejor para tener xito es un emprendimiento regulando
adems de la parte comercial, financiera y de ventas; la parte de produccin o
gestin de nuestra actividad.
Esto adems puede ser bueno si llega un punto en el que la capacidad de nuestra
empresa se ve rebasada y no contamos con el suficiente msculo financiero como
para emplear a ms personas. La mejora de los procesos y reutilizacin del tiempo
puede ayudarnos a llevar a cabo un poco de trabajo extra que antes no eramos
capaces.
Un punto clave que tampoco debemos olvidar adems es que s deseamos que
nuestra empresa crezca de forma realista, constante y de forma controlada es que
debemos conocer bien los procesos que realizamos. Nos puede ayudar a resolver
problemas graves, ya que conoceremos las preguntas bsicas del qu hacemos,
cmo lo hacemos y cunto tardamos de forma muy realista.
En definitiva el conocimiento y mejora de los procesos de nuestra empresa puede
ser muy importante no slo para la correcta gestin y aprovechamiento sino para
tener una seguridad real de cmo puede ayudarnos a crecer y a tener controlada
nuestra capacidad empresarial.
Es vital que aprendamos a vincular y estandarizar los procesos que ejecuta el
personal en todos los niveles, con la visin y objetivos de nuestra empresa.
Es vital que aprendamos a vincular y estandarizar los procesos que ejecuta el
personal en todos los niveles, con la visin y objetivos de nuestra empresa.
Debemos ensear y transmitir a todo el equipo, desde gerentes hasta el personal
de limpieza, lo que significa nuestra marca, y cmo ese significado determina el
nivel de servicio que deber entregar en todo momento, ya que todos influyen de
manera directa o indirecta en la experiencia y percepcin de la calidad de nuestros
productos o servicios a nuestros clientes. Estudios revelan que el 62% de los
empleados que intervienen en los procesos de servicio al cliente, carecen de un
soporte administrativo que les ayude a brindar la atencin con el enfoque y la
visin que tiene la empresa, perjudicando la imagen de la misma, lo cual no es
improbable, ya que un 45% de los gerentes no entienden siquiera el
posicionamiento de la marca.
Es fundamental igualar la calidad en la experiencia que vive cada cliente con los
productos que adquiere de nuestra empresa. Cuando se logra la estandarizacin y
documentacin de los procesos, se construye un marco de referencia comn que
permite alinear la operacin con los objetivos de la organizacin. Al mismo tiempo,
se puede medir la eficiencia de los procesos de negocio, e identificar los
principales factores que influyen en la experiencia del cliente y el logro de los
resultados deseados. Es importante que todo el equipo brinde en el da a da, el
mximo nivel de servicio que le dar el valor completo a nuestra empresa, y
compaas que han apostado en ello, hoy son ejemplos dignos de seguir y tomar
en cuenta, tal es el caso de Starbucks, donde la fuerza de su marca radica en la
consistencia en su excelente nivel de servicio. Es importante recalcar que esta
empresa destina ms recursos en mecanismos de entrenamiento y capacitacin
de personal, que en mercadotecnia.
Lo anterior no significa necesariamente que tenga mayor importancia invertir en
capacitacin de personal, sin embargo, estudios demuestran que un 40% de los
esfuerzos de mercadotecnia, son desperdiciados por miembros del personal
desmotivados o que no tienen pleno conocimiento del enfoque empresarial, y
brindan una pobre experiencia a los clientes, esto se debe a que el personal no
puede ofrecer lo que no sabe.
La calidad ya no es un lujo que solo algunas compaas deben cuidar, es una

necesidad para cualquier producto o servicio, y el mercado asume un mnimo de
calidad. Por otro lado, la mayora de los directivos y gerentes que tienen pleno
conocimiento de la marca que representan, no logran encontrar los mecanismos
que les permita transmitir de manera efectiva el know how de la empresa, es por
ello, que es necesaria la implementacin de sistemas que faciliten esta labor.
Documntalo permite estandarizar los procesos que arrojan las mejores prcticas
de tu empresa, para despus capacitar de una forma automatizada desde
cualquier lugar a todo tu personal, esto ayudar a mejorar radicalmente la
experiencia de tus clientes.
Seguimiento, medicin y mejora de los procesos
Seguimiento, medicin y mejora de los procesos: facultando a las personas a que
se impliquen en la gestin de la mejora continua e innovacin. Al crear equipos de
procesos, donde se van a analizar las actividades, se fijan objetivos de
rendimientos; se est estableciendo un sistema de aprendizaje interno, que nos
permite detectar oportunidades de mejora. Es posible crear equipos de mejora,
equipos de proceso, fichas de seguimiento, anlisis de resultados y un plan de
mejora.
LA IMPORTACION
La importacin consiste en el ingreso legal de mercancas de una pas origen al
pas importador, principalmente para el consumo. Dentro de la importacin, es
necesario comprender que es importar.
La demanda de productos por los consumidores, brinda nuevas oportunidades de
negocios a las empresas dispuestas a importar. La decisin de importar surge por
dos razones principales: la escasez de produccin del producto en el mercado
interno y el bajo costo econmico de importar ante costos altos de produccin o
comercializacin en el pas. No slo las empresas grandes puede desarrollar la
importacin de productos. Tanto personas fsicas, empresas micros y pymes,
pueden importar productos en distintos modelos de importacin.
La importacin requiere de tiempo, dedicacin, preparacin, de un proceso de

aprendizaje y esfuerzo por la parte importadora, por lo que es necesario juntar las
experiencias del negocio con la educacin y capacitacin en materia de como
puedo importar.
ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA IMPORTACION EN MEXICO
La historia del Comercio Exterior en Mxico, no inicia con el Tratado de Libre

Comercio de Amrica del Norte, es ms antigua. Se remonta a la poca de la
Colonia Espaola, cuando Mxico se convirti en proveedor de materias primas de
la metrpoli y limit su desarrollo productivo, social y econmico.
La corona espaola monopoliz el comercio, prohibi inclusive que ste se
realizara con otros pases, propiciando un comercio cerrado al embargar barcos
extranjeros que llegaban a los puertos mexicanos. Los comerciantes espaoles se
regan mediante principios mercantiles y slo se permita realizar el comercio en el
puerto de Veracruz.
En Mxico, la lucha armada de 1810 coadyuv a la separacin de ste con
Espaa y al incipiente desarrollo del comercio con otras naciones, ejemplo de ello
es Inglaterra que para ese entonces haba desarrollado grandes negocios
capitalistas. Fue entonces, cuando Mxico decidi abrir otros puertos martimos al
comercio.
LA IMPORTACION, LA LEY DE COMERCIO EXTERIOR Y LA LEY ADUANERA
El objeto de la ley de comercio exterior es el de:
Regular y promover el C.E.

Incrementar la competitividad de la economa nacional.
Proporcionar el uso eficiente de los recursos productivos del pas.
Integrar adecuadamente la economa mexicana con la internacional.
Contribuir a la elevacin del bienestar de la poblacin.
Sustancialmente esta ley busca resguardar el mercado interno pero a la vez el
fomento del comercio internacional de nuestro pas con la finalidad de coadyuvar
en el desarrollo del mismo.
LA LEY ADUANERA
El objetivo fundamental de la Ley Aduanera (LA) consiste en correspondencia con
otras leyes como son las de los Impuestos Generales de Importacin y
Exportacin y las dems leyes y ordenamientos aplicables, regulan para efectos

del territorio nacional.
La entrada.
La salida.
Los hechos o actos que deriven.
De mercancas y de los medios en que se transportan o conducen, el despacho
aduanero de mercancas.
Los sujetos obligados al cumplimiento de las citadas disposiciones sern quienes
introduzcan mercancas al territorio nacional o las extraen del mismo, ya sean:
Sus propietarios.
Poseedores.
Destinatarios.
Remitentes.
Apoderados, agentes aduanales; o,
Cualesquiera personas.
El artculo 51 de la LA, menciona que se causarn los impuestos al comercio
exterior:
I. General de importacin.
II. General de exportacin.
Ambos impuestos se calcularn tomando en consideracin la tarifa de los
impuestos generales de importacin y de exportacin, Pero para que estos
impuestos se causen, previamente las mercancas que se exporten o importen
deben ser destinadas a cualquiera de los regmenes aduanales siguientes (artculo
90 LA):
A. Definitivos:
I. De importacin.
II. De exportacin.
B. Temporales:
I. De importacin:
a) Para retornar al extranjero en el mismo estado.
b) Para elaboracin, transformacin o reparacin en programas de maquila o de
exportacin.
II. De exportacin:
a) Para retornar al pas en el mismo estado.
b) Para elaboracin, transformacin o reparacin.
C. Depsito fiscal.
D. Trnsito de mercancas:
I. Interno.
II. Internacional.
E. Elaboracin, transformacin o reparacin en recinto fiscalizado.
F. Recinto fiscalizado estratgico.
Para ello, los agentes y apoderados aduanales sealarn en el pedimento el
rgimen aduanero destinado que solicitan para las mercancas y manifestarn
bajo protesta de decir verdad el cumplimiento de las obligaciones y formalidades
inherentes al mismo, incluyendo el pago de las cuotas compensatorias (artculo 91
LA).
Los regmenes definitivos tanto de importacin como de exportacin de mercanca
se sujetarn, segn el artculo 95 de la LA, al:
1. Pago de los impuestos al comercio exterior.
2. En su caso, cuotas compensatorias.
3. As como al cumplimiento de las dems obligaciones en materia de
regulaciones y restricciones no arancelarias.
4. Y de las formalidades para su despacho.
Rgimen de importacin definitiva
Se entiende por rgimen de importacin definitiva la entrada de mercancas de

procedencia extranjera para permanecer en el territorio nacional por tiempo
ilimitado (artculo 96).
Las importaciones temporales de mercancas de procedencia extranjera se
sujetarn a lo siguiente:
No se pagarn los impuestos al comercio exterior ni las cuotas compensatorias
con ciertas excepciones.
2. Se cumplirn las dems obligaciones en materia de regulaciones y restricciones
no arancelarias y formalidades para el despacho de las mercancas destinadas a
este rgimen (artculo 104 LA).
BASE GRAVABLE PARA LOS IMPUESTOS DEL COMERCIO EXTERIOR

La base gravable para el impuesto general de importacin es, segn el artculo 64
de la LA:
El valor en aduana de las mercancas.
El valor de transaccin.
El precio pagado por las mercancas a importar
El pago total de las mercancas importadas
CAP TU LO 3
LA IMPORTANCIA DE LOS
PROVEEDORES EN LAS
EMPRESAS
GENERALIDADES DE LAS COMPRAS

El inicio de las compras data desde que comienza la historia del hombre.
Empezaron con la actividad del trueque o en cambio alguna de sus propiedades
por la posesin de una pertenencia ajena. La compra siempre ha sido necesaria
para el progreso y riqueza del hombre.
La actividad de compras es tan antigua como las ventas, de hecho, ambas
actividades son complementarias; no puede existir una sin la otra, sean nacionales
o internacionales, de carcter industrial, comercial o de servicios.
Toda actividad ejercida en el sector industrial conlleva la adquisicin de materiales
y suministros para su funcionamiento. La calidad de tales materiales debe ser la
adecuada para el objeto al que se destinan y la conveniente para el proceso y
equipo utilizados.
DEFINICIN
Existen una gran cantidad de autores que definen las compras de acuerdo a
distintas perspectivas, pero en general, el concepto de compras de acuerdo con
Mercado (2006) es la adquisicin bienes y servicios de la calidad adecuada, en el
momento y al precio adecuados y del proveedor ms apropiado.
Cualquier organizacin en el mercado coincidir en que las compras son
ejecutadas por actividades analticas y bien pensadas, en conjuncin con los
objetivos de la empresa. Esta gestin se puede resumir en la adquisicin de
productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, momento, sitio y proveedor
adecuado, buscando as una mayor rentabilidad para la empresa y una
estimulacin al proveedor para que considere en continuar el abastecimiento con
dicha empresa.
Asimismo, los objetivos que deben cumplirse a la hora de llevar a cabo las
compras son:
Mantener la continuidad del abastecimiento.
Hacerlo con la inversin mnima en existencia.

Evitar duplicidades, desperdicios e inutilizacin de los materiales.
Mantener los niveles de calidad en los materiales, basndose en lo
adecuado de los mismos para el uso a que se destinan.
Procurar los materiales al precio ms bajo posible compatible con la calidad
y el servicio requerido.
Mantener la posicin competitiva de la empresa y conservar el nivel de sus
beneficios en lo que a costos de material se refiere.
No hay que olvidar que en lo que concierne al proceso de compras se deben
responder cuatro interrogantes clave:
Qu? - Qu productos hay que reponer?
Cunto? - Qu cantidad hay que comprar?
Cundo? - Cundo hay que efectuar el pedido?
Dnde? - Dnde hay que situar el producto?
Para que exista una correcta gestin en las compras deben estar documentados
los procedimientos necesarios para saber en qu momento se debe efectuar el
pedido as como saber qu cantidad se va a pedir aunado al hecho de que en el
sector
industrial,
el
procedimiento
de
las
compras
no
termina
en
el
almacenamiento de la materia prima, sino que tambin se incluyen procesos como

la orden de fabricacin, programacin y la gestin de recursos industriales.
El tema de las compras es un tanto ambiguo, es decir, no es lo mismo una gestin
de compras en el mbito comercial en donde los productos terminados es la
principal adquisicin, que en un sector industrial donde la gestin comienza en la
seleccin de la materia prima adecuada. Sin embargo, las responsabilidades
mnimas a cumplir en la gestin de compras son en concreto:
Mantener una continuidad en los suministros, de acuerdo con los
programas de fabricacin o compras.
Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con las
especificaciones de calidad requeridas.
Obtener los productos necesarios al coste total ms bajo posible, dentro de

las necesidades de calidad y plazos de entrega requeridos.
Prevenir a la fbrica o departamento comercial de las variaciones de precio
en el mercadeo, coyunturas, tendencias y dems.
La funcin del rea de compras se basa en el cumplimiento de determinadas
actividades como son:
Estudio de fuentes de suministro (anlisis de mercado).
Seleccin de proveedores.
Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo
empaquetado, presentacin, etc.
Gestin de precios para conseguir compras lo ms econmica posibles.
Gestin de plazos y condiciones de entrega, para conseguir la mxima
fiabilidad, flexibilidad y reduccin de los tiempos de espera de
abastecimiento.
Seguimientos de las operaciones en todos los acuerdos y condiciones
establecidas con el proveedor.
Los principios y tcnicas de una funcin referente a las compras son factores
determinantes. Los compradores buscan los medios para realizar su actividad de
un modo cada vez ms perfecto y con un mayor nivel de eficiencia. Las empresas
y sobretodo, el departamento de compras deben comprender con claridad los
objetivos y principios de la funcin de compras para poderlos utilizar a modo que
se pueda ejercer una correcta poltica de compras.
No hay que olvidar que las compras hechas por una empresa deben de buscar, en
la medida de lo posible, que los siguientes requisitos se cumplan:
Precio.
Calidad.
Cantidad.
Condiciones de entrega.
Servicios de postventa.
El incumplimiento de alguno de ellos o de todos afectar considerablemente la

produccin o en su caso, la comercializacin de los bienes y servicios ofertados
por la empresa, por consiguiente, afectar por completo su imagen, perder

mercado y ser la nica responsable de salir del mismo.
IMPORTANCIA DE LOS PROVEEDORES EN LA EMPRESA

Los proveedores son las personas o entidades encargadas de suministrar las
materias primas, servicios o productos terminados necesarios para que la
empresa pueda desarrollar su actividad normalmente. Son los encargados de
mantener viva y activa la organizacin y, por tanto, su importancia radica en el
papel que desempean en la existencia y en el futuro de la empresa.
En muchos casos, los compradores tienden a subestimar e ignorar la importancia
que tienen los proveedores para la empresa, desconocen el detrimento que
genera esta actitud hacia la empresa y evidentemente, a los mismos proveedores.
Sin embargo, el comprador contemporneo comprende que el proveedor es tan
importante para el cliente como el cliente para el proveedor, es un ganar-ganar y
no hay que olvidar que las empresas tambin juegan el papel de proveedores, por
lo que deben entender a la perfeccin el hecho de entablar buena relacin con sus
proveedores y dejar de verlos como adversarios pues al final, ellos tambin
representan las utilidades de la organizacin.
FUENTES DE INFORMACIN
Con motivo de necesidades futuras para la empresa, el departamento de compras
es responsable adems, de utilizar las diferentes fuentes y canales de informacin
para establecer contacto con futuros proveedores, por lo que se hace una
clasificacin de acuerdo a la disponibilidad que pueda existir:
1. El archivo de compras. Toda la informacin sobre nuevos productos,
materiales, y en general las innovaciones que pueden afectar a la funcin
de compras, en sentido amplio, debe ser estudiada, analizada y despus de
un primer filtro, delimitar la que sea relevante para referenciarla y proceder
a su archivo informatizado. La forma ms indicada para organizarlo debe

ser la que mejor se adapte a las propias clasificaciones que establece el
mercado. Compras debe mantener permanentemente actualizados los
expedientes del proveedor, con los ltimos catlogos, folletos e informes, no
solamente de los proveedores en activo, sino de todos aquellos con los que
especifico en su sector.
2. Biblioteca hemeroteca. El disponer de un fondo editorial donde
encontremos adems de nuestras normas y procedimientos, estndares
propios,
criterios
de
homologacin
nacionales
internacionales,
conjuntamente con libros y manuales tcnicos, es un instrumento

absolutamente necesario para los profesionales de compras, que tienen
que actualizar permanentemente sus conocimientos. Las publicaciones a
las que ste suscrita la Empresa deben circular con la suficiente agilidad,
habitualmente se establece una hoja de ruta, para asegurarnos que la
informacin llegue a los interesados, que deben fotocopiar y archivar lo que
les afecte.
3. Otros puntos de informacin. Como no es posible disponer de toda la
informacin existente y con frecuencia tenemos que buscar datos que no
tenemos en nuestra empresa, tendremos que recurrir a otras alternativas
accesibles pero menos habituales, como por ejemplo:
Internet.
Proveedores referenciados.
Cmaras de Comercio.
Editores de revistas especializadas.
Etc.
LA SELECCIN DE PROVEEDORES
Conociendo la importancia de estos clientes externos, es necesario enlistar
algunos criterios para una adecuada seleccin:
La seriedad en sus cotizaciones y argumentos.
La trayectoria y reconocimiento en el mercado.
La confianza que inspire por sus antecedentes.
La imagen de sus marcas.

La capacidad de produccin.
Los recursos tcnicos y actualizaciones tecnolgicas.
Sus recursos financieros.
Apoyos publicitarios.
La puntualidad en la entrega.
El tiempo en la entrega.
Sus condiciones (descuentos, formas de pago, devoluciones, averas,
reclamos, etc.).
La claridad en sus estrategias de comercializacin.
Sus precios.
La calidad de sus productos y su gente.
La estructura y profesionalismo de su fuerza de ventas.
Servicios de post ventas.
La rapidez y voluntad para atender los requerimientos.
La asesora en la comercializacin de sus productos.
Su ubicacin geogrfica.
La naturaleza del proveedor (fabricante, representante, distribuidor, etc.).
En un mundo de negocios tan cambiante, es natural que nuevos proveedores

deseen entrar al catlogo de proveedores de una empresa, por lo tanto, los
compradores no deben anteponer barreras para que estos puedan entrar, sobre
todo cuando los productos ofertados por el proveedor signifiquen nuevas
alternativas de compra con el fin de satisfacer las necesidades al consumidor final
y slo as, la organizacin puede permitirse la competitividad en el mercado.
Si bien, los puntos anteriores hablan de forma concreta el tema de seleccin de
proveedores, Muoz (2005) argumenta algunos otros parmetros que han de
exigirse a los proveedores y adems ayudan en la decisin de la seleccin:
El grado en el que su producto se aproxima al descrito por el grupo de
compras. No siempre es posible encontrar en el mercado exactamente lo
que se desea. El problema suele estar ms bien en elegir entre lo que ms
se aproxima a lo que se busca. Este criterio nos ayudar a tener claro en
caso de que no exista un proveedor que pueda abastecer exactamente el
insumo requerido.
La capacidad de produccin del proveedor. Puede ocurrir que tenga

posibilidad de producir todo lo que se necesita o por el contrario slo una
parte.
El cumplimiento de los plazos de entrega. Puede ocurrir que a partir de un
determinado volumen de pedido slo pueda suministrarlo con gran demora.
El clima laboral. Una empresa llena de conflictos puede sufrir huelgas que
le impidan sus compromisos de suministro. Lo contrario suceder en
aquella que no los tenga.
La calidad del producto. El que el proveedor cumpla con las caractersticas
especificadas. El que posea una organizacin que as lo garantice.
La situacin financiera. Que impida demoras en el suministro debido a
problemas de cobros o pagos o de disponibilidad de recursos monetarios.
CRITERIOS DE EVALUACIN DEL PROVEEDOR

Si se desea obtener un resultado cuantitativo, es preciso hacer una valoracin a
los resultados que se obtengan. Se pueden relacionar factores ms o menos
difciles de expresar numricamente o medir aquellos aspectos que inciden
directamente de nuestros costes, adems del precio, nivel de servicio
(cumplimiento de plazos), ndices de calidad, etc.
Para obtener un ndice de valoracin en cualquier aspecto a analizar, se puede
utilizar una relacin sencilla, la que resulta de dividir la puntuacin obtenida por la
mxima que se puede obtener, expresada en porcentaje:
ndice=
Puntuacinobtenida
Puntuacinmxima
x 100
En funcin del ndice obtenido, valoraremos por ejemplo:
ndice mayor a 95% = Muy bueno

ndice entre 90% y 95% = Bueno
ndice entre 75% y 90% = Regular
ndice entre 60% y 75% = Insuficiente
ndice entre 40% y 60% = Deficiente
Quien realiza la evaluacin a proveedores, debe ser lo ms objetivo posible

actuando sobre cada aspecto que observa en las distintas reas del proveedor
eliminando as cualquier tentacin que conlleve a la subjetividad.
La valoracin total del proveedor ser el resultado de la suma de las valoraciones
parciales de los aspectos analizados, que se expresarn en ndices de acuerdo
con la siguiente frmula:
Resultado obtenido
Puntuacin mxima
x 100
La ponderacin de estos ndices para obtener un resultado total de valoracin,

est en funcin de las prioridades establecidas en el contrato de abastecimiento,
donde puede existir un factor crtico, una exigencia mnima, que de no satisfacerse
supondra la no aptitud del proveedor.
Ejemplo
Factor
Peso
Necesidades
de la empresa
ptimo/Mnim
o
Calidad y su
control
Alto/Alto
Alto
Medio
Alto
Cumplimient
o de plazos
Alto/Medio
Medio
1.
5
Alto
Medio
1.5
Mtodos o
Maquinaria
Normal/Normal
Normal
Bueno
s
Norma
l
Empresa A
Empresa
B
Empresa C
Capacidad
de
produccin
Media/Grande
Grand
e
0.
5
Media
Situacin
financiera
Normal/Normal
Dbil
Normal 1
10
Baja
Norma
l
Figura 1. Comparacin de proveedores potenciales

Retomando los criterios para seleccionar al proveedor, otro mtodo para poder
evaluarlos es de la siguiente manera:
Caracterstica
Ponderacin (%)
Escala (1-5)
Valor
30
120
15
Plazo de entrega
20
60
Clima laboral
20
Calidad
30
150
Situacin
financiera
10
20
TOTAL
100
Grado de
cumplimiento del
bien.
Capacidad de
produccin
385
La columna de valor de un proveedor no puede superar los 500 puntos. El valor

obtenido por el proveedor en este ejemplo es de 385 puntos, lo que significa que
su distancia a la perfeccin es de 115 puntos. Los proveedores que ms
convienen a la empresa sern aquellos cuyo valor sea prximo a los 500 puntos.

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Alianzas con otras1.1

5. oportunidades con las

2.2 Este punto viene de la

3.3 El servicio las piezas

organizar un poco mas

concretar pero se puede

quiz pudiese tomar un

condiciones aun que sea

podremos perder a los

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5.1 El alza de dlar afecta

los 4.2 si se capacita al

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