1 Diferentes significados del concepto de organizacin

Henri Fayol (1981. p.19) comenta que organizar un negocio es dotado con todo lo
necesario para su funcionamiento: materias primas, herramientas, capital y
personal. Reconoce que la organizacin puede dividirse en dos partes;
organizacin material y organizacin humana.
Len (1985. p.68) menciona que una organizacin es en el sentido ms amplio,
un acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna actividad
Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones estn compuestas de
individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de
funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y
dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo"
Mooney (1947) menciona que "el trmino organizacin se refiere a algo ms que a
la estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones
correlativas y que van apareciendo en accin; al pulso y a los latidos mismos del
corazn; a la circulacin y a la respiracin; al movimiento vital, por as decirlo, de
la unidad organizada. Se refiere a la coordinacin de todos estos factores en
cuanto colaboran para el fin comn".
Richard Daft, (2007. p.10) define organizacin como entidades sociales que
estn dirigidas por metas y estn diseadas como sistemas de actividad
deliberadamente coordinadas, estructuradas y vinculadas con el entorno
Ivancecich J., Gibson J., Konopaske R., et al. (2006. P.5) definen a las
organizaciones como entidades que permiten a la sociedad conseguir logros que
no podran alcanzar si los individuos actuara de manera independiente

2 Por qu existen las organizaciones y la creacin de valor

Organizaciones.
Definicin.
Las organizaciones, son entidades sociales que estn dirigidas a las metas, se
encuentran diseadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas
en forma deliberada y permanecen vinculadas al entorno.
Las organizaciones estn constituidas por las personas y las relaciones entre
ellas, es decir, no pueden existir sin interactuar con clientes, proveedores,
competidores y otros elementos del entorno.
Su Importancia.

Las organizaciones producen bienes y servicios que los clientes desean a precios
competitivos.
Bill Gates, quien convirti a Microsoft en una potencia global, afirma que la
organizacin moderna es uno de los medios ms eficaces para distribuir los
recursos que conocemos. Transforma las grandes ideas en beneficios para el
cliente a una escala inimaginable.
Las organizaciones se adaptan e influyen en un entorno que cambia con rapidez.
Considere el caso de Google, proveedor del motor de bsqueda ms popular de
internet, que contina adaptndose y evolucionando a la par que internet. En lugar
de ser un servicio rgido, Google agrega continuamente caractersticas
tecnolgicas que crean un mejor servicio.
Ahora bien, dichas organizaciones existen para hacer lo siguiente:
1 Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados
deseados
2 Producir bienes y servicios con eficiencia
3 Facilitar la innovacin
4 Utilizar tecnologas de informacin y manufactura modernas
5 Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en ste
6 Crear valor para propietarios, clientes y empleados
7 Enfrentar desafos continuos de diversidad, tica, as como la motivacin y
coordinacin de los empleados.
Creacin de valor
Definicin
Desde el momento en que es fundada la empresa y existe la aportacin de
recursos financieros para la misma, ya sea de manera interna (accionistas) o de
manera externa (instituciones financieras), la empresa persigue de manera
constante que el dinero invertido se produzca en creces, es decir, se inicia la
persecucin de la empresa para que genere valor.
Importancia
1 Proveer mayor resultado, es decir, desafiar las suposiciones en el tiempo,
ser ms productivos.
2 Tomar como propios los problemas del cliente, esto nos quiere decir cumplir
en tiempo y capacidad, las necesidades que tiene el cliente dentro del
mercado.
3 Conocer y entender el negocio, se refiere al dominio por reas de
responsabilidad, desde asignar las funciones correspondientes de los
colaboradores, hasta identificar a la competencia y los factores externos
que la aquejan, llmese econmicos.

Involucrar a los proveedores en las necesidades que tiene la empresa para

satisfaccin del cliente, este punto es vital ya que estamos hablando de una
parte de la cadena de valor, y por ende este eslabn se distingue por el
cumplimiento y calidad de insumos, mismos que se vern reflejados en la
satisfaccin de las necesidades del cliente.

Conceptualmente la generacin de valor se puede dar de manera cuantitativa o

cualitativa, un ejemplo de este ltimo caso, es cuando una empresa realiza una
contratacin de un ejecutivo que ha mantenido una carrera exitosa en el mbito
profesional y mantiene un respeto dentro del sector industrial, por obvias razones
se espera que ese xito sea reflejado por la empresa que lo contrata, con el
objetivo de que este ltimo implemente estrategias que le permita generar valor a
la empresa y sean reflejadas de manera cualitativa (en primera instancia) y
cuantitativa (en el trascurrir del tiempo se deben presentar estos resultados).
Existe una herramienta financiera conocida como Valor Econmico Agregado
(Economic Value Added) que mide la eficiencia de la operacin de la empresa
durante un ejercicio y es una herramienta que permite evaluar la creacin de valor
del negocio tomando en consideracin los siguientes puntos:
La planeacin estratgica.
La toma de decisiones que se practica en la empresa de manera
constante.
La evaluacin del desempeo por rea de responsabilidad.
Ahora bien, para distinguir si una empresa crea valor, no basta con observar la
gestin financiera, sino tambin la innovacin, estrategia, mercado, direccin de
personas y responsabilidad social de la empresa.
3 Organizaciones Inteligentes
Las organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces
de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde
las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las
personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo.
Partiendo de esta breve nocin trataremos de explicar cmo se puede conseguir
que una organizacin sea inteligente en base a ciertos instrumentos en la
empresa:

Desarrollo de un perfil de organizacin: Consiste en recoger el desempeo

de la empresa, su historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los
sistemas de administracin utilizados.

Definicin de un marco filosfico y una misin: Qu creemos acerca de la

empresa, cules deben ser sus principios, cul es su objetivo fundamental
etc.

Definicin de competencias: Tiene que ver con Cul ser el desempeo

que queremos lograr en la empresa?, en relacin a la filosofa propuesta.

Conceptualizacin de las prcticas a usar: Qu instrumentos sern usados

para alcanzar dichas competencias?, requiere que los empleados
reflexionen sobre lo que hacen y cmo pueden mejorar su calidad y su
desempeo.

Desarrollo de un plan estratgico: Documento en donde se definan todos

los puntos anteriores.

Ahora bien, las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos de trabajo
desarrollen ciertas disciplinas:

Dominio Personal: Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas

capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos
quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces
de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la
organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso
de crecer cada vez ms junto con la organizacin.
Construccin de una visin compartida: Lograr una visin que se convierta
en una fuente de inspiracin y productividad para la organizacin, para que
todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos
la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su
trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder.
Aprendizaje en equipo: Crear y fortalecer a los equipos de trabajo, se centra
fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas.
Pensamiento Sistemtico: Es necesario que comprendamos cmo funciona
el mundo que nos rodea. La esencia de esta disciplina consiste en un
cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar
las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa
efecto.

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran
cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en
todos los niveles de la organizacin.

1.4 INOVACION Y CAMBIO

Son trminos estrechamente relacionados, y es difcil, la distincin entre
ellos. CAMBIAR es convertir o mudar algo en otra cosa INNOVAR supone
asimismo mudar o alterar algo, introduciendo novedades

La INNOVACIN es considerada como algo nuevo que lleva al cambio,

mientras que el cambio no siempre es visto como una innovacin ya que no
siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a la mejora en una organizacin.
Algunos conceptos bsicos
El trmino innovacin, con un contenido ms amplio, es el legado por
Schumpeter(1934), definindola como:
- La introduccin de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el
mercado.
- La introduccin en una industria de una nueva forma de produccin.
- La apertura de un nuevo mercado en un pas.
- La obtencin de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o
de productos semielaborados.
- La implantacin de una nueva estructura en el mercado.
Caracterizacin de la innovacin (King y Anderson)
- Es un producto tangible.
- Debe ser nuevo para la unidad social en la que es introducido.
- Debe ser intencional ms que accidental.
- No debe ser un cambio rutinario.
- Debe tener como objetivo producir beneficio en la organizacin.
- Debera ser pblica en sus efectos.

El Proceso de Innovacin en la organizacin empresarial

En la actualidad, las empresas se enfrentan a una necesidad de desarrollar
capital humano, sistemas de informacin que gestionen de manera ms efectiva la
informacin y capacidades tecnologicas que les permitan seguir compitiendo en
mercados altamente competitivos como los actuales.
Ah radica la importancia del proceso de innovacin, pues implica renovacin y
ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin, etc.
Por lo tanto, debemos estudiar este proceso bajo dos premisas:
- La innovacin tienen como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen
los cambios, por lo que es fundamental la generacin de una cultura
innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas
situaciones y exigencias del mercado en que compite.
- El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de
investigacin tecnolgica y en los cambios del entorno general y especifico
que mueven el mercado y la propia competencia.
Generalizando, los procesos de innovacin se dividen en dos grandes fases:
fase de preparacin y fase de implantacin.
- En la primera fase de preparacin, el personal implicado suelen ser
tcnicos, mandos y directivos de las diferentes reas involucradas. El
ncleo de los equipos de innovacin est compuesto normalmente por
directivos y tcnicos del reas de I+D y de marketing. El rea de produccin
est representada por su director y en su sustitucin por un mando. A los

miembros internos del equipo de I+D se incorporan de forma puntual

investigadores, consultores y expertos externos, cuando se considere
necesario.
En la segunda fase de implantacin se integran tambin trabajadores
cualificados. Entonces el esquema jerrquico de la relacin entre I+D y
produccin se rompe y se imponen principios de gestin de proyectos.

El proceso innovador como estrategia de cambio

A las empresas actuales no les ha quedado ms remedio que aprender a
innovar si quieren ser competitivas; si quieren llevar a cabo una estrategia hacia la
innovacin que les permita asegurar un desarrollo competitivo basado en la
tecnologa. Para ello las empresas deben de disponer de recursos humanos
capacitados, formados para entender la tecnologa, adaptarla, explicarla, mejorarla
y para saber identificar las necesidades en cada momento, con el fin de generar
nuevas ideas, ya que son los responsables de cualquier tecnologa o innovacin.
Son las empresas formadas por personas que aprenden, las empresas
estn en condiciones de crear, de mejorar tal aprendizaje, dadas las exigencias
del mercado que incumben a empresarios, trabajadores, consumidores, en
definitiva a toda la sociedad.
Pero disponer de recursos humanos capacitados requiere tambin disponer
de recursos financieros para poder hacer frente a cualquier proceso de cambio.
ste es el principal inconveniente que se encuentran muchas empresas hoy
en da y que les dificulta hacer frente a la innovacin, lo que, unido a que el
proceso tecnolgico se desarrolla a mayor velocidad cada da, provoca que si no
nos subimos al carro de la innovacin, si no estimulamos, la generacin de
tecnologa y conocimientos adaptados a nuestra realidad actual, nos
encontraremos con que las ventajas competitivas que nos permitieron entrar en el
mercado en su momento, se quedarn obsoletas y, en definitiva, nos expulsarn
del mismo.
En conclusin, innovar es saber anticiparse al mercado ofreciendo el
producto, servicio, proceso adecuado en el momento apropiado, con la calidad
suficiente.
Innovacin y cambio en las Organizaciones
Dijimos que el cambio consiste en hacer las cosas de manera diferente. La
innovacin es una clase especial de cambio; es para iniciar o mejorar un producto,
proceso o servicio. Todas implican un cambio, pero no todos los cambios
comprenden ni conducen a mejoras significativas. En las organizaciones, van
desde las pequeas mejoras graduales hasta revoluciones radicales. El concepto
de innovacin no solo abarca productos sino que tambin abarca nuevas
tecnologias de produccin, nuevas estructuras o sistemas administrativos y
nuevos planes o programas para miembros de la organizacin.
Gestiona el cambio organizacional que necesitas y da un impulso a la
cultura innovadora y a tus equipos.

Cambian los modelos productivos, cambia la tecnologa y cambian los

modelos sociales. Pero muchas de nuestras organizaciones siguen funcionando
bajo pesadas estructuras y culturas que impiden la flexibilidad y rapidez para
adaptarse.
Necesitamos entrenamientos especficos como equipos, aprender a
desaprender, a buscar nuevos enfoques. Convertir nuestra empresa en una
Organizacin Inteligente capaz de re-inventar su futuro.
Se producen cambios en las organizaciones cuando las personas que las
forman quieren cambiar.
De ah la importancia de trabajar tanto con los miembros como con las
estructuras sistmicas de la organizacin para conseguir cambios efectivos y
perdurables.
La innovacin en la organizacin no solo crea nuevas estructuras y
sistemas, sino que aprovecha las existentes para dotarlas de funciones ms
efectivas, nuevos modelos de relacin y de personas ms creativas que impulsan
todo su potencial para conseguir las metas comunes.
Podemos ayudarte a crear o impulsar:
Equipos de innovacin
Generar nuevos modelos de negocio
Nuevas formas de trabajo colaborativo
Gestin del talento y el conocimiento corporativo
Cambios estructurales
Incentivar la creatividad
Innovar es probar y actuar.
Segn Daft (2007) al hablar de cmo debe ser el funcionamiento de las
organizaciones dice que Las organizaciones deben funcionar con rapidez para
mantener el ritmo de los cambios que estn teniendo lugar alrededor de ellas
Se vive en un entorno permanentemente cambiante y est claro que las
organizaciones no estn exentas ante estas cuestiones, pues las que no innoven,
se adapten y cambien rpidamente desde adentro hacia afuera, estarn
destinadas al fracaso por ms grandes que sean.
Las organizaciones deben actuar como si fueran pequeas y flexibles, segn el
mismo autor. Es por eso que (Daft, 2007) explica lo que algunas deben
implementar segn sus necesidades:
Empresas manufactureras: Las empresas manufactureras realizan actividades de
transformacin. Es decir, reciben materias primas que incorporan o complementan
por medio de procesos y les agregan valor.
Los productos que fabrican las empresas manufactureras pueden ser bienes de
consumo final o de produccin. Las empresas de manufactura son las que se
dedican a fabricar o construir artculos.

Las empresas manufactureras tienen dos tipos generales, las automatizadas, o

sea las que tambin emplean mquinas o lneas de produccin donde la mano de
obra es vital, y las que funcionan plenamente gracias al esfuerzo del personal.
Ambas modalidades son las mayores generadoras de empleos. Estas empresas
necesitan entrar en contacto con la nueva tecnologa de manufactura flexible y
empresas de servicio con el fin de tener acceso a nueva tecnologa de informacin
(TI).
Organizaciones contemporneas: Estas organizaciones deben de encontrar un
equilibrio para innovar y cambiar, esto con el fin de no slo prosperar sino para
sobrevivir en el mundo constantemente creciente de la competencia.

Algunos ejemplos que se pueden dar a las organizaciones por el constante cambio
son:

Generar nuevos modelos de negocio.

Nuevas formas de trabajo colaborativo.
Gestin del talento y el conocimiento corporativo.
Cambios estructurales.
Incentivar la creatividad.

Innovar es probar y actuar. Empezamos?

Cada organizacin es diferente, lo que se traduce en problemas y
circunstancias distintas por lo cual es necesario que las empresas definan e
identifiquen rigurosamente sus fortalezas, debilidades, amenazas y posibles
oportunidades dentro de la industria a la que pertenezcan para la elaboracin de
estrategias eficaces que sirvan para darle un giro a la organizacin teniendo como
principal finalidad y resultado la innovacin, garantizando el xito de su
implementacin analizando a la par factores externos, y de esta manera
posteriormente, pensar en estrategias internacionales con una perspectiva
emprendedora explorando nuevos mercados, con el objeto de expandir sus
fronteras.
Daft (2007) tambin explica que las organizaciones tienen la necesidad de
cambios, los cuales son resultado de fuerzas que se dan en el entorno como
Avance tecnolgico, la integracin econmica internacional, madurez de los
mercados nacionales y el cambio de regiones comunista a capitalistas (p.400)
provocando que las organizaciones opten por cambios operativos y dar respuestas
a dicha globalizacin.
El cambio tecnolgico representa uno de los principales retos de innovacin que
persiguen las organizaciones actuales. Las nuevas tendencias en tecnologa
suponen medios y recursos que implican tecnologa de produccin avanzada, la
cual demanda a las organizaciones el uso de computadoras y tecnologa de
comunicacin.

El principal objetivo del cambio tecnolgico es el incremento de la productividad,

aunado a la flexibilidad en la fabricacin y la optimizacin de procesos productivos.
Adicionando a estos fines, se encuentra la necesidad por el implemento de nuevas
tecnologas de comunicacin como automatizar redes de comunicacin hacia el
interior y el exterior de la organizacin.
Los problemas son fundamentales para la evolucin, estos nos sealan y
evidencian los aspectos que son necesarios cambiar o implementar para superar
los obstculos y fortalecer las bases de una organizacin para asegurar su
crecimiento y expansin.
Dentro de la era digital y de la informacin, una de las herramientas que las
organizaciones estn obligadas a dominar si quieren permanecer y trascender
dentro de la industria en la cual se desempeen, es el internet, el cual trasciende
barreras geogrficas y permite a las organizaciones llegar a mercados que hace
apenas 15 aos era realmente imposible tocar, satisfaciendo las necesidades de
los consumidores de manera sumamente rpida, accesible y principalmente, ms
econmica.
Qu beneficios trae la innovacin en una organizacin?

Libera el potencial creativo de crecimiento en una empresa.

Innovacin organizacional beneficios
Mejora la efectividad de todos los procesos internos donde haya sido
aplicada.
Genera una apertura de informacin y por consiguiente una mejora en las
condiciones laborales de los miembros de la organizacin.
Le da mayor valor a los productos y al servicio que brinda a sus clientes la
empresa.
Se gesta una cultura proactiva en pro del negocio

Las mejores organizaciones no se estancan; innovan y son capaces de innovar

permanentemente, pues valoran a la innovacin, esperan a que esta suceda y que
se convierta en un elemento normal de las operaciones diarias. La innovacin es
el proceso de crear ideas nuevas y llevarlas a la prctica. Es el medio a travs del
cual las ideas creativas encuentran su camino en las prcticas cotidianas, que en
la situacin ideal son prcticas que contribuyen a mejorar el servicio al cliente o la
productividad de la organizacin. Las innovaciones de producto tienen como
resultado la introduccin de bienes o servicios nuevos o mejorados tendientes a
satisfacer de mejor manera las necesidades del cliente. Las innovaciones de
proceso tienen como resultado la introduccin de mtodos y operaciones de
trabajo nuevas y mejores.

Innovac
in

Del
product
o
Del
proceso

El proceso de innovacin
Los pasos bsicos que se siguen en el proceso tpico de innovacin
organizacional son los siguientes:
1. Creacin de la idea: crear una idea por medio de la creatividad espontanea,
la ingenuidad y el procesamiento de informacin.
2. Experimentacin inicial: establecer el valor y aplicacin potenciales de la
idea compartir la idea con los dems y someterlo a prueba en forma de
prototipo.
3. Determinacin de factibilidad: identificar costos y beneficios anticipados es
decir someter a prueba la utilidad y viabilidad financiera.
4. Aplicacin final: producir y comercializar un producto o servicios nuevos, o
implementar un nuevo enfoque para las operaciones.

Creacin de
la idea

Aplicacin final

Apoyo
organizacion
al a la
innovacin

Experimentaci
n inicial

Determinacin
de factibilidad

El proceso de innovacin no est completo hasta haber logrado la aplicacin final.

Una idea nueva por grandiosa que sea no es suficiente. En cualquier organizacin,
la idea debe parar a todas las etapas de la innovacin y alcanzar el punto de la
aplicacin final antes de que se pueda realizar su valor.

Progresin continua

Rompimiento de
paradigma

Parte Organizacional
afectada

Cambio
Paulatino

Cambio
Radical

Transforma a la
organizacin completa

A travs de la estructura
normal y procesos
directivos

Crea una nueva

estructura y direccin

Mejoras tecnolgicas

Avance Tecnolgico

Mejoras de producto

Nuevos productos crean

nuevos mercados

Tipos de cambio estratgico

Los cuatro tipos de cambio son interdependientes y que con frecuencia los
cambios en un rea requieren cambios en otras.
Cambio estratgico y estructural
Cambio tecnolgico
Cambio de productos y servicios
Cambios culturales
Cambio estratgico y estructural
Pertenece al dominio directivo de una organizacin. ste implica la supervisin y
administracin de la organizacin. Estos cambios son en la estructura
organizacional, la administracin estratgica, las polticas, los sistemas de
recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinacin, los
sistemas de administracin de informacin y control, y los sistemas de contabilidad
y presupuestos. Por lo general los cambios en la estructura y los sistemas son
jerrquicos, es decir corre por cuenta de los altos directivos por otra parte los en
los productos y las tecnologas generalmente provienen de los niveles ms bajos a
los ms altos.

Cambio tecnolgico
Actualmente se cree que las organizaciones y empresas del futuro sern
totalmente diferentes de las actuales, ms tecnologa, menos jerarqua y ms
tica. La aceleracin del desarrollo tecnolgico, hace que las empresas deban
conectarse, quienes no lo estn se quedarn fuera del circuito, la tecnologa
permitir operar con flexibilidad, virtualidad y personalidad en una identidad en
constante transformacin. En estas estructuras lo importante no es la unidad de
mando o la jerarqua sino la tarea realizada, el desempeo o el proyecto en el que
se est trabajando. Esto no quiere decir que las barreras jerrquicas desaparecen,
no, pero si descienden y adquieren otro significado, ms bien como una seal de
servicio ms que de estatus y privilegio de poder
Cambio de productos y servicios
Los nuevos productos suponen pequeas adaptaciones a productos existentes o
bien, lneas completas de nuevos productos. Por lo general se disean nuevos
productos y servicios para incrementar la participacin de mercado o desarrollar
nuevos mercados, clientes o compradores.
Cambio cultural
Se refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas, las
creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Estos se
refieren en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la
mentalidad y no en la tecnologa, la estructura o los productos.
1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO
El cambio organizacional es una signatura obligada en nuestros tiempos, lo
exige el nuevo esquema mundial globalizador. La desventajas en este nuevo
modelo son para los pases en desarrollo como el nuestro; es difcil competir con
las economas del primer mundo, donde priva una cultura distinta y ms apegada
a los requerimientos econmicos actuales; quienes estn al frente de las
empresas tienen ahora la obligacin de prepararse ms y mejor para dar batalla
en la guerra de la supervivencia.
Existen dos enfoques de cambio dentro de las organizaciones para su adaptacin
al entorno, por lo cual Daft (2007) menciona que:
El cambio paulatino es una serie de progresiones continuas que mantienen el
equilibrio general y muchas veces afectan slo una de las partes de una
organizacin. El cambio radical rompe el marco de referencia y con frecuencia
transforma por completo una organizacin.
Las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior
de las organizaciones o de los individuos.
La necesidad del cambio en las organizaciones se detecta a partir de un proceso
de diagnstico de sus procesos internos y externos, de ah la necesidad de
mejorar el sistema a travs de la toma de decisin de efectuar cabios planeados.

El propio Bennis (1966, pg. 19) dice que en el mismo pasaje que en la medida en
que los cambios se vuelven u factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a
tales cambios resulta cada vez ms determinante a la supervivencia. Por otra
parte, la propia adaptacin, evolucin o renovacin implica cambios, pues
solamente se hacen si se modificara una cosa.
Daft (2007) menciona que:
El cambio en aumento ocurre a travs de la estructura establecida y los procesos
directivos y puede incluir mejoras tecnolgicas y el cambio radical implica la
creacin de una nueva estructura y nuevos procesos directivos. La tecnologa
representa un gran avance, los nuevos productos los nuevos mercados. (p.402).
Alvi Toffler en su proftico libro el choque del futuro llama la atencin sobre el
proceso de aceleracin de los cambio en un corto periodo, y anticipa algunas
conclusiones:

La aceleracin de los cambios y el choque consecuente ya no constituye un

peligro potencial distante en el tiempo que vendr, sino un hecho real que
ya tiene lugar hoy en da, con un reciente nmero de personas y de
organizaciones.
Hay una necesidad apremiante de operacional izar lo que se conoce como
adaptacin, ya sea en trminos de generar cambios, ya sea en trminos de
preparar individuos y organizaciones para los cambios
La empresa tiene que adaptarse a los cambios externos e internos y para
hacerlo tiene que introducir cambios en sus estructuras. Todo esto puede
llevar a muchos individuos a ocupar nuevos cargos, recibir nuevas
responsabilidades, pasar sus antiguas responsabilidades a otras personas.
el individuo tiene que abandonar sus vnculos con la estructura anterior ya
que no existe ms.

La sofisticada tecnologa de informacin tambin est volviendo ms sensibles a

las organizaciones. Compaas como ATT&T, Motorola, General Electric y Chrysler
ahora desarrollan, fabrican y distribuyen sus productos en una fraccin de tiempo
que requeran hace una dcada.
Y al igual que las empresas, los empleados se han vuelto ms adaptables. Los
individuos que desempean trabajos estrechos, especializados y rutinarios estn
siendo reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros pueden realizar
numerosas tareas y participan activamente en la toma de decisiones del grupo.
Los directivos como agentes de cambio
Los elementos que intervienen en los procesos de cambio en las
organizaciones son amplios y diversos. El rol ejercido por los directivos cobra,
entre ellos, gran importancia por su relevancia, su responsabilidad y su
representacin delante del cambio y del desarrollo organizacional.
No se trata tanto de ver si hay que tener directivos o lderes, sino ms bien
de tomar conciencia de sus diferencias y saber cundo y cmo ser un director

eficiente o un lder efectivo. Al respecto, nos referiremos para ambos casos, de

aqu en adelante, a los agentes de cambio como motores del desarrollo
organizacional. Hablamos de agentes de cambio entendiendo que pueden ser
varios los que intervienen en una organizacin, el agente de cambio se vincula
muy directamente por su influencia en la toma de decisiones y en la direccin de
las mismas (Blanchard y Miller, 2005).
El desempeo de un liderazgo transformacional por parte de los agentes de
cambio, si nos referimos a la orientacin de la intervencin, implica que los
protagonistas determinen su propia actuacin (Bass, 1988; Bass y Avolio, 1994).
Aqu, el agente de cambio tiene clara la visin institucional, se muestra motivado
para conseguir los objetivos de la organizacin y procura una dinmica facilitadora
de la innovacin.
Caracterizacin del agente de cambio
Las instituciones de calidad acostumbran a requerir poca direccin, pero
implican importantes esfuerzos en el aumento de la motivacin, para impulsar el
cambio y el desarrollo organizacional. Al respecto, el agente de cambio podra
caracterizarse por (Gonzlez, 2005: 85):
Visin clara de la razn de ser o de las funciones a desarrollar, as como de
lo que se debe ser en el futuro y de los factores clave para alcanzar el xito.
Visin emprendedora de cmo ser la organizacin en el futuro, buscando
el cambio creativo y la mejora continua de la organizacin
Comunicacin de la visin acerca de la organizacin, as como de la misin
y valores de la misma.
Concienciacin, compromiso e implicacin en el desarrollo de una cultura
de la excelencia, basada en unos valores de servicio pblico, bsqueda
continua del bienestar social y principios ticos.
Motivacin, apoyo y reconocimiento de los equipos y personas y
participacin de todo el personal.
Garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de
gestin de la organizacin
Implicacin con usuarios, colaboradores/aliados y representantes de la
sociedad.
Adems, los agentes de cambio tambin deben tener en cuenta aquellas
cuestiones a las que los miembros de una organizacin suelen dar ms valor y
que, segn Gonzlez (2005: 86), tienen que ver con el respeto por su trabajo, un
trabajo interesante y creativo, reconocimiento personal por el trabajo bien hecho,
oportunidades para desarrollar habilidades, posibilidad de aportar ideas y que
sean tomadas en consideracin, autonoma, conocer los resultados del trabajo
que se realiza, trabajar para mandos eficientes, desafo y una comunicacin
efectiva e informacin.

Perfil del agente de cambio

El agente de cambios en su actuacin incluye cuatro tareas bsicas que
dan origen a un perfil:
1 Ayuda a generar datos vlidos.
2 Estimula la decisin consciente, libre y bien informada.
3 Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la
decisin.
4 Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.
Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero
es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de
acuerdo con Faria Mello, debe obtener el liderazgo para las dimensiones de
tarea, clima organizacional y la dinmica social, para que de este modo se pueda
ayudar a la organizacin en las situaciones tcnicas de la estructura, los aspectos
administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas
dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o
conocimientos (De Faria Melo, 1999: 101)
1 Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos
fuertes y sus reas dbiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y
limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, as como en sus
valores y actitudes.
2 Comprensin de la organizacin: debe conocer y entender a la
organizacin y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la
organizacin y para ello debe contar con:
1 Conocimientos tericos y prcticos sobre desarrollo organizacional.
2 Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones
a nivel gerencial.
3 Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas
socio-tcnico abierto.
4 Identificacin de problemas, oportunidades, potencialidades y
limitaciones del sistema organizacional.

3 Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en

forma efectiva con el personal de la organizacin y los participantes en el
proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y
colaboracin entre todos los participantes.
4 Flexibilidad de accin: debe tener la capacidad para representar
diferentes papeles o roles dentro de una funcin mltiple de facetas,
requiere de intervenir en un sistema de relacin y actividades de personas y
grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y
desempeo en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser
abierto, confiable y autntico y de mutua colaboracin con los integrantes
de la organizacin o de las personas que laboren en donde se pretende
implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las
personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean
considerados slo como recursos de un sistema. Debe proporcionar
oportunidades a cada miembro de la organizacin como un todo y que
puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la
organizacin en toda sus metas; Considerar la creacin de un ambiente de
trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer
las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan
alcanzar sus metas personales y las de la organizacin y tratar a las
personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de
necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.

Papel y funciones del agente de cambio

Intervenir en una organizacin establecida o en una relacin entre personas
o departamentos significa actuar con el propsito de ayudarles a mejorar su
eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempear diversos roles y
funciones que se distinguen por diferentes categoras, mismos que se mencionan
a continuacin:
1 Obtener datos sobre el funcionamiento de la organizacin, realizando
entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y
consultando documentos.
2 Escuchar a las personas y comprenderlas aun cuando no est de acuerdo
con ellas para vencer la resistencia al cambio

3 Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y

funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.
4 Diagnosticar situaciones y comportamientos que estn provocando
problemas a la organizacin, o simplemente ver oportunidades de mejorar.
5 Disear estrategias de correccin y seleccionar tcticas o mtodos de DO
para alcanzarlas.
6 Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al
cambio.
7 Desarrollar, capacitar o ensear a personas o grupos para que mejoren sus
hbitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la
productividad
8 Confrontar a personas o grupos, proporcionndoles retroinformacin
constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo
obstruyan.
9 Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones
10 Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para
evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado

Los agentes de cambio son Persona o grupo que ingresa a una organizacin en
funcionamiento, o parte de una organizacin con el propsito de facilitar los
procesos de cambio.

Externo
Agentes
de
cambio

Interno
Externointerno

Agentes externos
Son empleados temporales de la organizacin pues son incorporados solamente
hasta que dure el proceso de cambio. Provienen de variadas organizaciones
incluyendo universidades, firmas consultoras y agencias de capacitacin.
Los usuales agentes de cambio son acadmicos, universitarios o consultores
privados que estn capacitados y poseen experiencia en las ciencias de la
conducta.

Agentes internos
Es un individuo que trabaja para la organizacin y conoce algunos de sus
problemas. Los usuales agentes internos de cambio son en su mayora
administradores recientemente asignados en una organizacin de bajo
rendimiento; el cargo se asume cuando el cambio es fuertemente necesario.
Agentes internos-externos
Las organizaciones utilizan la combinacin de un equipo de agentes internosexternos para intervenir y desarrollar programas, este mtodo utiliza como base
recursos y conocimientos de agentes de cambio.
Se designa a un individuo o grupo dentro de una organizacin para que actue en
conjunto con el agente externo como cabezas de ataque en el intento por generar
un cambio.

Administracin del cambio mediante el desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional atae a los cambios sistemticos y planeados.
No es un concepto nico y fcil de definir; ms bien, desarrollo organizacional
(DO) es un trmino usado para abarcar un conjunto de tcnicas o intervenciones
de cambio, desde modificaciones a la estructura y los sistemas de toda la empresa
hasta sesiones de psicoterapia con grupos e individuos, que se inician como
respuesta a los cambios en el medio externo y que pretenden mejorar la eficacia
de la compaa y el bienestar de los empleados.
El desarrollo organizacional est formado de valores humanistas
democrticos. Adems, las caractersticas del DO que los distinguen de los
mtodos de cambio ms tradicionales son: (1) un acento en el equipo de trabajo
como la unidad clave para aprender modalidades de comportamiento
organizacional ms eficaces, (2) un acento en la colaboracion y la gerencia
participativa, (3) una insistencia en cambiar la cultura de la organizacin, (4) el uso
de cientficos de la conducta como agentes de cambio, y (5) la consideracin de
que el esfuerzo de cambio es un proceso continuo.
Intervenciones estructurales
Las intervenciones estructurales del DO insisten en hacer a las empresas
ms organicas e igualitarias. Lo vemos en los programas de DO que incluyen una
reorganizacin estructural sustancial, la introduccin de nuevos sistemas de
recompensas y los esfuerzos por cambiar la cultura de la compaa.
Reorganizacin estructural. Las estructuras formales no estn grabadas
en piedra. La configuracin estructural adecuada para cierta empresa en 1987
puede colocarla en desventaja competitiva en 1997, de modo que se vuelve
necesario reestructurarla. Las tendencias recientes indican que las estructuras se
estn haciendo horizontales, ms descentralizadas y ms orgnicas.
Los agentes de cambio favorecen a las organizaciones horizontales al
menos por tres razones. Primera, aportan benficios econmicos. Al ampliar el
control y recortar los niveles verticales, la organizacin reduce los costos
administrativos generales puesto que hay menos gerentes. Segunda, menos
niveles verticales mejoran la comunicacin. Tercera, el mayor tramo de control
habitualmente concede a los empleados mayor autonoma, puesto que los
gerentes no pueden supervisar tan de cerca a sus subordinados.
La toma descentralizada de decisiones es una intervencin popular
favorecida por los agentes de cambio. Llevar la autoridad hacia abajo compensa el
poder y permite que la gente ms prxima e informada del tema decida al
respecto. La descentralizacin tambin da a los empleados de nivel inferior mayor
control sobre su trabajo.
La tendencia de las intervenciones estructurales de Do ha sido en el sentido
de hacer a las empresas ms orgnicas. Los agentes de cambio estn tratando de
que las organizaciones sean menos burocrticas, de modo que respondan ms
rpido cambios del entorno. Si para mantener la eficacia competitiva es necesaria
una estructura burocrtica, los agentes del cambio suelen fomentar el aadido de
subunidades orgnicas para ganar flexibilidad.

Habitualmente, las reorganizaciones estructurales grandes trastornan y

amenazan en buena medida a los involucrados. En consecuencia, los agentes de
cambio del DO propugnan la participacin activa de los empleados en el proceso
de reorganizacin.
Nuevos sistemas de recompensa. Los agentes de cambio avalan con
entusiasmo la nocin del condicionamiento operante segn la cual el
comportamiento est en funcin de sus consecuencias; por lo tanto, suelen
concentrarse en el sistema de recompensas de la organizacin.
En los ltimos aos, las empresas se han dirigido a instituir programas de
pago por desempeo, que los agentes de cambio del desarrollo organizacional
se han dedicado activamente a establecer y poner en prctica. Aunque los planes
de primas individuales son ms comunes, estos agentes acostumbran preferir los
planes que destaquen el desempeo grupal y organizacional con el fin de facilitar
el trabajo en equipo y la cooperacin.
1.6 PRINCIPIOS BSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO
PLANEADO EN LA ORGANIZACIN - ELEMENTOS PARA EL CAMBIO
EXITOSO.
La meta que se quiere llegar es que el empleado est dispuesto a cambiar,
para as enfrentarse a cualquier situacin, el uso que se le dar a este cambio es
para bien ya que con esto con lleva a una buena estrategia para la organizacin.
Si los empleados estn listos para realizar las tareas encomendadas siempre se
harn bien las cosas, aun que se tenga que hacer esfuerzos sobre humanos.
Deben de tener puntos de vistas concretos para as generar nuevos cambios,
tcnicas y distintas maneras para enfrentarse a diversas situaciones con la
resistencia al cambio. Una ventaja competitiva sobre las empresas que no lo son,
la administracin del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de
atencin de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en s mismo quiz
modifique o refuerce la cultura existente. A menos que una situacin cambie en
forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus
formas habituales
Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganizacin o a un cambio en
una lnea de productos puede estimular un debate saludable sobre los mritos de
la idea y dar como resultado una mejor decisin. Pero existe una desventaja
definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo
para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad
de los empleados y capacitacin en nuevas habilidades, la desventaja de esta
tctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Adems es cara, y su
implantacin no ofrece una seguridad de xito. Es difcil que los individuos resistan

una decisin para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un

cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de
decisin.
a La Organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias,
criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.
b La mayora de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se
crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.
c El agente de cambio establece una relacin cuyo ncleo es la ayuda a la
organizacin.
d La relacin de agente con la organizacin debe propiciar el crecimiento de
la misma y su no dependencia respecto al agente.
e La relacin de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo
(agente y organizacin).
f Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La
organizacin debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo
puede aprender, con la misma ayuda del agente, a travs del proceso
mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.
g Generalmente,
se
aceptan
al
menos,
tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:
- Superacin de problemas concretos
- Aumento de efectividad organizativa
- Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfaccin, actitudes,
etc.) o de procesos (comunicacin, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede
dar una combinacin de los tres tipos).
- La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos
siguientes:
- Definir con claridad el sistema receptor.
- Crear una relacin de confianza entre el agente y el sistema receptor.
- Clarificar expectativas mutuas.
- Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es contar con
informacin vlida que posea la organizacin acerca de si misma, sobre
todo la informacin acerca de las reas y puntos posibles de cambios.
- La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo que pretende
lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto
compromiso con el mismo. (Objetivos)
- Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del agente, lo
ms importante no es cambiar la organizacin, sino generar la
informacin vlida que se requiera, y la confianza mutua.
Para tener xito en la innovacin radical de modelos de negocio se requiere
que las empresas vayan ms all de los modelos tradicionales: las ideas son slo
una parte de la ecuacin de la innovacin. La implementacin del modelo de
negocio requiere de cambios estructurales en la organizacin, de lo contrario, se
quedara atorado como un bonito modelo dibujado en papel.

Hay varias razones por las que grandes ideas radicales no son
implementadas. Algunas ideas dejan de ser prioridad, debido a la urgencia de
metas de corto plazo, por lo que por desgracia hace que sean olvidadas. Algunas
otras ideas se perdieron en la consolidacin: ideas con alto potencial son
integradas con otras ideas, tambin muy prometedoras. Pero, por ser demasiado
grandes, estas ideas necesitan mayores presupuestos, mayor nivel de toma de
decisiones y de esta manera simplemente se estancan. Individualmente, podran
haber caminado, pero como parte de una idea integrada no fueron prioridad.
Adems, est la cuestin de los recursos humanos necesarios.
Desafortunadamente, cuando se quita el riesgo a una idea a menudo
tambin se quita creatividad, transformando una idea creativa en una mediocre.
Un mejor enfoque es continuar con una idea riesgosa pero creativa y tener un Plan
de Escape.
Segn Rogers, Shoemaker (1971) y Welch (1979) describieron cinco
factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa:
Ventaja relativa: Se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las
cosas.
Compatibilidad: El cambio es compatible con los valores de los individuos o del
grupo.
Complejidad: La tcnica simple se adopta con ms facilidad.
Divisibilidad: Los cambios realizados a pequeas escalas (ensayo) tienen mayor
probabilidad de xito.
Comunicabilidad: Cuanto ms fcilmente sea describir el cambio, ms fcil se
difundir.
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo
esperado. Es importante tener en cuenta que este opera a travs del cambio en
las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Por ello los sentimientos
y valoraciones de los implicados respecto al cambio deciden en gran medida su
reaccin
(Morris,
Vargas,
2005).
Es muy frecuente que los cambios impliquen cierta resistencia. Las personas
pueden sentir temor, falta de control, riesgo en su estatus o, simplemente, estar
influida por experiencias negativas previas. Adems de la resistencia individual
una fuente de resistencia al cambio, tambin puede darse una resistencia de la
organizacin debido al diseo y cultura de la organizacin, limitacin de recursos,
acuerdos entre organizaciones.
De forma que un proceso de cambio ocurre de manera muy eficiente si
todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se
comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran
algo lejano del mismo, porque no lo son.
La funcin estratgica del cambio
Las organizaciones deben funcionar con rapidez para mantener el ritmo de
los cambios que estn teniendo lugar alrededor de ellas. Las grandes

organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas y

flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan encontrar contacto
con la nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener
acceso a nueva tecnologa de informacin (TI). Las organizaciones
contemporneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no solo
para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.
Por esta razn las organizaciones se enfrentan a la necesidad de un
cambio radical estratgico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y
rpidas en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos.
El cambio es lo que hoy marca la pauta. Un elemento clave para el xito de
las compaas ha sido su pasin para producir cambios.
Elementos para el cambio exitoso
Sin importar el tipo o extensin del cambio, existen etapas identificables en
la innovacin, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de
acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En
las investigaciones referentes a la innovacin, el cambio organizacional se
considera como la adopcin de una nueva idea o comportamiento por parte de
una organizacin., en contraste la innovacin organizacional, es la adopcin de
una idea o comportamiento que es nueva para la industria, mercada o entorno en
general de una organizacin. La primera organizacin en generar un nuevo
producto se considera la innovadora, y las organizaciones que la imitan se
consideran los adoptantes de cambios. Sin embargo, para fines de administracin
del cambio, los trminos innovacin y cambios se utilizan de manera indistinta
debido a que el proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser
idntico sin importar si el cambio es prematuro o tardo con respecto a otras
organizaciones del entorno. Por lo general, las innovaciones se asimilan en una
organizacin a travs de una serie de pasos o elementos.
Para que un cambio se implemente con xito, los directivos deben
asegurarse de que cada uno de los siguientes elementos est presente en la
organizacin. Si uno de los elementos falta, el proceso de cambio fracasar.
Ideas
Ninguna compaa puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el
cambio es la expresin en el entorno de las mismas. Una idea es una nueva forma
de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto
directivo, o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en una organizacin. Las
ideas pueden provenir de dentro o fuera de la organizacin. La creatividad interna
es un elemento esencial para el cambio organizacional. La creatividad es la
generacin de nuevas ideas que puedan satisfacer las necesidades percibidas o
responder a las oportunidades. Algunas tcnicas para estimular la creatividad
interna son el aumento de la diversidad dentro de la organizacin, asegurarse de
que los empleados tengan una abundancia de oportunidades para interactuar con

gente diferente a ellos mismos, ofrecer a los trabajadores tiempo y libertad para la
experimentacin y apoyar la toma de riesgos y las equivocaciones.
Necesidad
Por lo comn, las ideas no se consideran con seriedad a menos de que
haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio percibida
ocurre cuando los directivos ven una brecha entre el desempeo real y el deseado
en una organizacin. Los directivos tratan de infundir la sensacin de urgencia de
manera que otros puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una
crisis proporciona una sensacin indudable de urgencia. No obstante, en muchos
casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen que reconocer una
necesidad y comunicarla a los dems
Adopcin
La adopcin ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones optan
por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso
entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Para un cambio
organizacional importante, la decisin puede requerir la firma de un documento
legal de parte del consejo de administracin. Para un cambio pequeo, la
adopcin puede ocurrir mediante la adopcin informal de un gerente medio.
Implementacin
La implementacin ocurre cuando los miembros de la organizacin ponen
en prctica una nueva idea, tcnica o comportamiento. Puede ser necesaria la
adquisicin de materiales y equipo, y los trabajadores pueden tener que
capacitarse para utilizar la nueva idea. La implementacin es una etapa muy
importante debido a que sin ella, las etapas previas se haban realizado en vano.
La implementacin del cambio con frecuencia es la parte ms difcil del proceso.
Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningn cambio habr tenido lugar en
realidad.
Recursos
Se requieren la energa y la actividad humana para producir el cambio. El
cambio no sucede por s mismo; requiere tiempo y recursos, tanto para crear
como para implantar una nueva idea. Los empleados tienen que proporcionar la
energa necesaria para percibir la necesidad y concebir una idea para satisfacerla.
Alguien debe desarrollar una propuesta y proporcionar el tiempo y el esfuerzo para
implementarla.
Principalmente para la elaboracin de una estrategia, se necesitan diversas
ideas
Creativas con la finalidad de realizar las cosas de manera diferente con
consecuencias positivas para la organizacin derivada de una necesidad, ya sea
para garantizar un crecimiento econmico con la implementacin de dicha
estrategia en los diversos departamentos de la empresa, cambiar ciertas

conductas en los trabajadores que perjudiquen la productividad de la misma, o

algn factor relevante.
A la hora de generar e implementar estrategias para realizar cambios a nivel
organizacional es necesario hacerlo de manera inteligente, pues uno de los
factores ms difciles de manejar dentro de las empresas son los mismos
empleados, lo importante no es el cambio, sino el proceso del cambio. El ser
humano por naturaleza, se opone al cambio y a lo que desconoce, a la
incertidumbre, sumndole que se deben trabajar con los vicios de estos. Para ellos
es sumamente importante explicar el porqu de los cambios dentro de la
organizacin sumada de una capacitacin especializada para as combatir el virus
de la actitud, sealando los pros y haciendo mucho nfasis a como ayudar a
mejorar a la empresa y cmo repercutir en esta para que su adopcin sea ms
eficaz.
Para realizar cualquier cambio dentro de la organizacin es necesario contar con
el recurso necesario para costear la implementacin de las estrategias elaboradas
por los trabajadores y directivos, ya sea fsico, intelectual o econmico as como
darle seguimiento y continuidad para garantizar la eficacia y hacer las
modificaciones correspondientes, ya que siempre es posible mejorar cualquier
proceso, solo es cuestin de estimular nuestra creatividad y estar abiertos a
cualquier comentario y opinin para poder llegar a consensos que beneficien a
todos los involucrados.

1.7 Elementos de la cultura organizacional.

Segn E.B Tylor (1874) la cultura es el conjunto complejo que incluye
conocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbre, y otras capacidades y
hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.
Siliceo A., Casares D. y Gonzlez J.(1999) definen la cultura organizacional
de la siguiente manera, es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos,
normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y
destino a una organizacin para el logro de sus objetivos econmicos y sociales
(p. 129-130).
Puede hablarse de siete caractersticas que en conjunto definen la cultura
de una organizacin:

Autonoma individual: es el grado de iniciativa y responsabilidad que

cada uno de los miembros tiene dentro de la organizacin para dar inicio a
cualquier actividad.

Estructura: es la forma como est organizada la empresa y las

normas polticas, polticas y reglamentos que rigen la empresa.

Apoyo: la calidad y la cantidad de la ayuda que los gerentes

manifiestan a sus subordinados.


Identidad: consiste en que cada miembro de la organizacin se
identifique no solamente con sus amigos o compaeros de su equipo de trabajo,
sino tambin con la organizacin en general.

Desempeo: se refiere a la forma de evaluar y de motivar el

desempeo laboral de los trabajadores, asi como de la importancia que se le de a
los reconocimientos.

Tolerancia al conflicto: es la habilidad tanto individual como grupal

para manejar las relaciones entre compaeros y las situaciones difciles.

Tolerancia al riesgo: es la capacidad para innovar y enfrentar

situaciones de peligro.
Existen varias formas en que la cultura se transmite a los empleados. Los
diferentes elementos de la cultura laboral se convierten en herramientas para dar
continuidad a la cultura de la organizacin. Estos elementos favorecen en diversos
grados que el trabajador conozca y asimile la cultura que prevalece en la
organizacin de la que forma parte.
Segn Kreps(1992) el en Trelles I. (2001) dentro de la cultura
organizacional los atributos clave

Valores: filosofa y creencias compartidas de la actividad de la

organizacin, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y estn
frecuentemente plasmados en slogans.

Hroes: miembros de la organizacin que mejor personifican los

valores sobresalientes de la cultura. Su funcin es proporcionar modelos,
estableciendo patrones de desempeo.

Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organizacin

realizan para celebrar y reforzar los valores y hroes de la vida organizativa.

Redes de trabajo de la comunicacin cultura: canales informales de

interaccin que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la
organizacin.
Para incentivar las conductas deseables de los trabajadores, es una
tradicin dentro de las organizaciones que los lideres realicen ceremonias,
convivios y reuniones que sirven como una inyeccin de motivacin para los
empleados, generando un mayor rendimiento de los miembros de la organizacin
(empleados) en las redes de la organizacin, celebrando los valores, logros y
metas alcanzadas desde una ptica organizacional y social. Esto a su vez propicia
una buena convivencia, un buen equipo de trabajo en donde todos jalan parejo
con el mismo objetivo y las mismas convicciones y al llegar a este punto se tiene
xito organizacional.

1.8 Diseo y cultura organizacional.

La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad
organizacional y genera en ellos un compromiso con las creencias y valores que
son ms grandes que ellos mismos. Si bien, las ideas que se convierten en parte
de la cultura pueden provenir de cualquier lado dentro de la organizacin, por lo
general, la cultura organizacional comienza con un fundador o con un lder inicial
que articula e implementa ideas y valores particulares a manera de una visin, una
filosofa o una estrategia de negocios
La cultura corporativa u organizacional segn Daft (2007 p. 367 - 369) debe
reforzar la estrategia y el diseo estructural que la organizacin necesita para ser
efectiva dentro de su entorno. La relacin correcta entre los valores culturales, la
estrategia y la estructura de la organizacin y el entorno puede mejorar el
desempeo organizacional.
La cultura sirve a dos funciones crticas de las organizaciones:
1)
Integracin interna: significa que los miembros desarrollan una
identidad colectiva y saben cmo trabajar en conjunto de manera efectiva. Esta es
la cultura que gua las relaciones de trabajo cotidianas y determina la forma en
que la gente se comunica con la organizacin, que comportamiento es aceptable o
no aceptable y como se distribuyen el poder y el estatus.
2)
Adaptacin externa: se refiere a la forma en que las organizaciones
alcanzan sus metas y tratan a los externos. La cultura ayuda a guiar las
actividades diarias de los trabajadores para alcanzar ciertas metas. Puede ayudar
a la organizacin a responder con rapidez a las necesidades de los clientes o a los
movimientos de un competidor.
Para identificar e interpretar la cultura es necesario hacer inferencias
basadas en artefactos observables, algunos de los aspectos crticos e importantes
que se pueden observar de la cultura son los ritos y ceremonias, las historias, los
smbolos y el lenguaje.
Los ritos y ceremonias son las actividades planeadas y elaboradas que
constituyen un evento especial y muchas veces se realizan en beneficio del
pblico. Existen cuatro tipos de ritos que se presentan en las organizaciones.
TIPO DE RITO
Transicin

DEFINICION
Facilitan el paso de los empleados
hacia funciones sociales nuevas

Realce

Crean identidades sociales ms

fuertes y engrandecen el estatus
del empleado
Reflejan las actividades de
capacitacin y desarrollo que

Renovacin

EJEMPLO
Induccin y capacitacin
bsica, armada de Estados
Unidos
Noche de premios anuales.

Actividades del desarrollo

organizacional.

Integracin

mejoran el funcionamiento
organizacional.
Crean lazos comunes y buenos
sentimientos entre los empleados
e incrementan el compromiso que
tienen con la organizacin.

Fiesta de fin de ao de la
oficina.

Las historias son narraciones basadas en eventos reales, que con

frecuencia comparten los empleados de la organizacin y las transmiten a los
nuevos empleados para informarles de la organizacin. Las historias mantienen
con vida a los valores fundamentales de la organizacin y proporcionan una
comprensin compartida entre los empleados.
Otra herramienta para interpretar la cultura es el smbolo, que es algo que
representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, historias, eslganes y
ritos, todos son smbolos. Simbolizan los valores mas profundos de la
organizacin.
Muchas compaas utilizan una forma de hablar, eslganes, metforas o
cualquier otra forma de lenguaje para transmitir un significado especial a los
clientes. Los eslganes pueden aprenderse con facilidad y ser repetidos por los
empleados asi como por los clientes de la compaa.
La cultura corporativa debe reforzar la estrategia y el diseo estructural que
la organizacin necesita para ser efectiva dentro de su entorno. Es posible evaluar
la cultura a lo largo de muchas dimensiones, aqu no enfocaremos en dos:
1) El grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad
2) El grado al cual el enfoque estratgico y la fortaleza de la organizacin
son internos o externos.
Existen cuatro categoras culturales asociadas con estas diferencias:
A. La cultura de la adaptabilidad: Se caracteriza por una estrategia que
se enfoca en el entorno mediante la flexibilidad y el cambio para satisfacer las
necesidades de los clientes. Promueve los valores, las normas y las creencias
empresariales que fomentan la capacidad organizacional para detectar, interpretar
y traducir signos que provienen del entorno en cuanto a las nuevas respuestas
conductuales. De igual manera no solo reaccionan con rapidez ante los cambios
del entorno si no que genera de manera activa esos cambios.
B. La cultura de misin: se caracteriza por el nfasis que la compaa
tiene en una visin clara del propsito organizacional y del logro de metas, como
el crecimiento de las ventas, la rentabilidad o la participacin de mercado, cual
repercutir en el logro de dichos propsitos y metas.

C. La cultura de clan: Se enfoca en la implicacin y participacin de los

miembros de la organizacin y en las expectativas que cambian el entorno.
Consiste en satisfacer las necesidades de los empleados y asegurarse de que se
sientan valorados y productivos.
D. La cultura burocrtica: Se enfoca en el aspecto interno y tiene una
orientacin en la consistencia para un entorno estable. Esta organizacin tiene
una cultura que promueve un enfoque metdico para hacer negocios.
Una cultura organizacional fuerte tiene un impacto poderoso en el
desempeo de una compaa. La fortaleza cultural se refiere al grado de acuerdo
que hay entre los miembros de una organizacin acerca de la importancia de
valores especficos. Si existe un consenso ampliamente difundido acerca de la
importancia de esos valores, la cultura ser cohesiva y solida; si hay poco
consenso, la cultura ser dbil.

La cultura organizacional tiene un impacto poderoso en la tica individual

debido a que sirve de gua a los empleados para la toma de decisiones cotidiana.
Cuando la cultura promueve las transgresiones, es fcil para los empleados
individuales hacer lo mismo.
Rodrguez (1999, p. 162) cita a Linkert quien, a partir de diferentes
configuraciones de variables, llega a tipificar cuatro tipos de sistemas
organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:
Autoritario: Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las
decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden
siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos
de control se encuentran tambin centralizados y formalizados. El clima en este
tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad
generalizados.
Paternalista: En esta categora organizacional, las decisiones son tambin
adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este
sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el
caso del sistema I (autoritarismo). El tipo de relaciones caracterstico de este
sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden

ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de lmites de relativa

flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones
de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia
desde la base a la cspide jerrquica. Para los subordinados, el clima parece ser
estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la
medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
Consultivo: Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor
grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un
esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones
medios e inferiores. Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El
clima de esta clase de organizacin es de confianza y hay niveles altos de
responsabilidad.
Participativo: Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones no se encuentra centralizadas, sino distribuidos en diferentes lugares
de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,
generndose una participacin grupal. El clima de este tipo de organizacin es de
confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la
organizacin y sus objetivos. Las relaciones entre la comunicacin y los
trabajadores son buenas y reina la confianza de los diferentes sectores de la
organizacin.
1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medicin.
Para Gibson y Colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por
captar la esencia, ambiente, orden y patrn de una organizacin o subunidad. Esto
implica que los integrantes de una organizacin den sus opiniones con respecto a
los diversos atributos y elementos de la organizacin.
Brunet L. (1999) seala a los investigadores James y Jones los cuales
definen y miden el clima organizacional desde tres puntos de vista, estos son:
Medida mltiple de atributos organizacionales:
La medida mltiple de los atributos organizacionales considera al clima
como: Un conjunto de caractersticas que: a) describen una organizacin y la
distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientacin econmica), b)
son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de los
individuos dentro de la organizacin.
Las variables utilizadas en esta concepcin de clima son numerosas por lo
que se llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia los
comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando
de investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace
de su situacin en el trabajo
Medida perceptiva de los atributos individuales:

La medida perceptiva de los atributos individuales representa ms bien una

definicin deductiva del clima organizacional que responde a la polmica que
vincula la percepcin del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de
los empleados y considera su grado de satisfaccin.
Considerado al clima de esta forma se vuelve sinnimo de opiniones
personales y el clima sentido por los empleados es ms una funcin de sus
caractersticas personales que de los factores organizacionales.
Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo
miden la satisfaccin de un factor y no la percepcin real del mismo. Para evitar
esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tale
como entrevistas y grupo focal.

Tcnicas para el diagnstico del clima organizacional

El clima organizacional aun cuando es un fenmeno intangible es factible
de ser medido y luego poder diagnosticarlo, algunas de las tcnicas para recopilar
informacin son las siguientes:
Aplicacin de cuestionarios formulados previamente.
Ejecucin de entrevistas a los trabajadores.
Observacin directa de las interacciones personales.
Anlisis documental de informes, incidentes crticos, asistencias,
puntualidad, faltas, accidentes, etc.
Dinmicas de grupo, juegos proyectivos y sociologramas.
Debates reuniones formales e informales.
Estas tcnicas pueden aplicarse separadamente o simultneamente porque
cada una puede brindar una perspectiva diferente sobre el tema y enfocar el
problema de una manera integral. En caso se use un cuestionario de medicin es
mejor que sea uno diseado ex profesamente para la organizacin, porque los que
ofrecen en el mercado ya elaborados pueden que no calcen a la medida de la
organizacin porque cada entidad tiene su propia realidad y particularidad.
Pritchard y Karasick en Sandoval M. (2004) desarrollaron un instrumento de
medida de clima que estuviera compuesto por diez dimensiones:
1.
Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede
tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2.
Conflicto y cooperacin. Esta dimensin se refiere al nivel de
colaboracin que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en
los apoyos materiales y humanos que stos reciben de su organizacin.

3.
Relaciones sociales. Se trata aqu del tipo de atmsfera social y de
amistad que se observa dentro de la organizacin.
4.
Estructura. Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las
polticas que puede emitir una organizacin y que afectan directamente la forma
de llevar a cabo una tarea.
5.
Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se
remunera a los trabajadores.
6.
Rendimiento. Es la relacin que existe entre la remuneracin y el
trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.

7.
Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales
que desarrolla la organizacin en sus empleados.
8.
Estatus. Se refiere a las diferencias jerrquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia que la organizacin le da a estas
diferencias.
9.
Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin cubre la voluntad de una
organizacin de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
10.
Centralizacin de la toma de decisiones. Analiza de qu manera
delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
Los confeccionados en el mercado tienen la ventaja de ser instrumentos
con validez y confiabilidad garantizada, pero la desventaja es que las dimensiones
que miden pueden no ser las ms pertinentes o relevantes en relacin a la
realidad organizacional especifica. Los elaborados en la propia organizacin en
todo caso podran reflejar mejor las dimensiones que interesa enfocar por su
pertinencia o relevancia pero deben seguir todos los procesos necesarios para
otorgarles valide y confiabilidad.
La validez est referida a que un grupo de expertos se pongan de acuerdo
en cules son los tems o reactivos que se deben plantear para estudiar cada una
de las dimensiones pertinentes, previamente consensuadas y que este acuerdo
sea estadsticamente concordante. Es decir que debe existir una coincidencia no
solo en el criterio cualitativo de los expertos de cules son los tems que
corresponden a cada una de las dimensiones del clima, sino tambin una
coincidencia cuantitativa o estadstica, lo ms cercana posible de la opinin de los
expertos sobre los tems.
La validez tambin implica que el instrumento haya sido probado en su
contenido es decir que los tems planteados para medir el clima sean los
adecuados. Esto lo deben determinar los expertos como tambin los mismos
usuarios a travs de aplicaciones piloto o ensayo, previas a la aplicacin definitiva

del instrumento de medicin que deriven en una validacin estadstica es decir

estadsticamente que tems han sido aceptados y cuales rechazados.
La confiabilidad implica que el instrumento este tan bien elaborado que
podamos confiar en sus resultados. Para probar la confiabilidad es conveniente
utilizar dos aplicaciones del instrumento elaborado con cierta intermediacin de
tiempo entre ambas y que arrojen resultados estadsticamente muy cercanos.