TEMA: 1 LA EMPRESA

2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Las preguntas fundamentales en una empresa son: qu es lo que queremos conseguir
con la actividad empresarial?, cul es el fin que cumple la empresa? En definitiva,
cul es el objetivo de la empresa? El planteamiento de estas sencillas preguntas, sin
embargo, implica una serie de importantes consideraciones.
El sistema econmico predominante podr condicionar el objetivo de la empresa. Si en
un pas determinado existe un sistema de planificacin centralizada, ser el Estado el
que fije los objetivos empresariales. Por el contrario, en un pas en el que predomine la
economa de mercado, sern los propietarios quienes decidan los objetivos de sus
empresas.
En una economa de mercado, tradicionalmente, el objetivo de las empresas ha sido
maximizar el beneficio empresarial, es decir, hacer mxima la diferencia entre los
ingresos derivados de las ventas y los costes necesarios para conseguirlas (maximizar el
valor aadido por sus productos o servicios). Sin embargo, en una economa de mercado
existen empresas cuyo objetivo no es maximizar el beneficio, puesto que no tienen
nimo de lucro. Son las denominadas organizaciones no lucrativas, que coexisten con
las empresas con nimo de lucro.
Otro problema distinto es el de la propiedad de la empresa. Esta puede ser pblica o
privada. No obstante, no debe confundirse la propiedad de la empresa con su objetivo,
ya que son posibles distintas combinaciones. As, pueden existir empresas de propiedad
privada con un objetivo de lucro o sin l, y de propiedad pblica con objetivo de lucro o
sin l.
Tambin debemos destacar la distincin entre fines, objetivos y subobjetivos, es decir,
la posible desagregacin en relacin con el concepto de objetivo. Toda empresa contar
con un gran fin o gran objetivo (lo que se plantea conseguir a largo plazo), pero este fin
debe desagregarse y concretarse en distintos objetivos ms a corto plazo.
Fin, misin u objetivo general: es el primer nivel en la jerarqua de los
objetivos. Es el objetivo o propsito ltimo de la organizacin y la razn de ser
de la empresa como unidad econmica. Es una declaracin de intenciones en
trminos muy generales, expresa metas que la empresa desea conseguir a largo
plazo y sera el punto de partida de la actuacin empresarial, pero se han de
concretar en los objetivos propiamente dichos. Por ejemplo, la misin de una
empresa que fabrique coches es abastecer a la poblacin de un medio de
transporte privado.
Objetivos: son objetivos ms concretos y definidos para conseguir el fin o la
misin. Son aquellos que quiere conseguir la empresa durante un periodo
concreto, es decir, las metas escogidas una vez analizado el entorno (cambios
internos de la propia empresa, sociales, culturales) y, que se ha de ir
adaptando a l, por tanto estos suelen ser cambiantes pero evidentemente sin
perder de vista el fin de la empresa.
Siguiendo con el ejemplo un objetivo de la empresa de coches sera producir un
modelo nuevo.


Subobjetivos: (tambin se pueden llamar objetivos departamentales u
operacionales) son objetivos ms especficos, concretos y de menor plazo de
tiempo que se definen para conseguir el objetivo propiamente dicho. Son las
acciones que hay que desarrollar para alcanzar los objetivos. Por tanto tenemos
que la misin se concreta en unos objetivos y stos, a su vez, en subobjetivos.
Un subobjetivo de la empresa de coches sera la promocin que pueda hacer del
nuevo modelo el departamento comercial para introducirlo en el mercado. Otro
ejemplo podra ser el caso en el que si un objetivo econmico financiero seala
que la empresa debe lograr unos beneficios de, al menos, 500.000 euros, dos
subobjetivos podran ser que el jefe del departamento de ventas lograse
aumentar sus clientes en un 10% y que el jefe de produccin disminuyese sus
costes un 5%. Si se logran todos los subobjetivos podr alcanzarse el principal.
Hemos indicado que, en una economa de mercado, el fin de las empresas es, en
general, la maximizacin de los beneficios. Sin embargo, existen algunas aportaciones
que amplan los posibles fines de las empresas.
Se podra decir que el fin ms importante para las empresas es el crecimiento
por encima de la maximizacin del beneficio, ya que lo significativo no es la
ganancia a corto plazo, sino la rentabilidad a largo plazo.
Tambin podra configurar un fin para la empresa el cumplimiento de los
principios de productividad, economicidad y rentabilidad.
o La productividad indica la relacin entre los factores aportados al
proceso productivo y los productos obtenidos, es decir, mide la
racionalidad o eficiencia de la empresa desde el punto de vista tcnico.
o La economicidad es la medida de la eficacia de la empresa, esto es, la
proporcin en que la empresa consigue sus objetivos.
o La rentabilidad, por ltimo, es la relacin que existe entre el beneficio y
los recursos necesarios para lograrlo. Estos tres aspectos completan de
una forma ms clara la imagen de los fines de una empresa.

Una empresa est formada por diversos elementos: los propietarios o accionistas, los
directivos, los trabajadores, los clientes, los proveedores, el Estado, etc. Son los que
hemos denominado anteriormente grupos de inters. Cada uno de estos grupos puede
perseguir distintos fines: los propietarios o accionistas, maximizar su rentabilidad; los
directivos, el crecimiento de la empresa; los trabajadores, el mximo salario; los
proveedores, el mximo precio de adquisicin de los factores que aportan a la empresa;
los clientes, el mnimo precio de venta de los productos que adquieren a la empresa; el
Estado, el cumplimiento de las distintas normas fiscales, de seguridad, etc. Todos estos
fines pueden, en ocasiones, estar enfrentados, por lo que debe solucionarse ese
denominado conflicto de objetivos.
La solucin ms adecuada es suponer que en la empresa no existe un nico objetivo,
sino un conjunto de ellos que hay que aunar. Este es el reto que debe asumir la
direccin: buscar un punto de encuentro entre los distintos fines que tienen los
elementos que intervienen en la vida empresarial.


Tiene, por tanto, todo el sentido la aportacin de Ansoff que establece dos tipos de
fines:
Econmico-financieros: rentabilidad, crecimiento y adaptacin (estabilidad y
flexibilidad). Estos objetivos econmico-financieros giran en torno a la
maximizacin del beneficio.
o Crecimiento: marca el tamao que la empresa pretende conseguir con sus
actividades.
o Adaptacin: necesidad que tiene la empresa de adaptarse al entorno ya que
ste es mucho ms dinmico que en otros tiempos.
o Competitividad: se refiere a conseguir que la empresa ofrezca productos de
mayor calidad o de menor coste.
Econmico-sociales: debe incluir entre sus objetivos los intereses de los grupos
humanos que la rodean. Estos objetivos tienen su origen en los siguientes
colectivos:
o Grupos internos de la empresa: los trabajadores, los directivos y los
accionistas.
o Grupos afectados por la empresa: los clientes, los proveedores y los grupos
financieros.
Fijados los fines y objetivos de una empresa, se pueden encontrar distintos factores
internos y externos que dificulten su consecucin:
Factores internos: el tipo de direccin, la estructura organizativa de la empresa,
la resolucin del conflicto de fines u objetivos.
Factores externos: el entorno, el tipo de propiedad (pblica o privada), la
situacin econmica.
Es difcil, por tanto, pensar que el objetivo de la empresa es nico y, por ello, debemos
considerar que existen mltiples objetivos que encauzar hacia un fin comn.

4. EL EMPRESARIO: CONCEPTO Y TIPOS.

Empresario-riesgo de Knight: Frank Knight (1885-1972) considera al empresario
como el agente que adquiere o contrata una serie de factores de produccin (las
materias primas, la mano de obra, las mquinas, etc.) a unos precios determinados en
funcin de una previsin de la demanda que es incierta en cantidad y precio. En este
sentido, el empresario corre el riesgo de que sus previsiones de demanda no se
cumplan y, en funcin de ello, no se cumplan sus objetivos.
El riesgo que asume tiene precisamente como fundamento el hecho de que paga por
adelantado esos factores de produccin pero desconoce el precio al que vender los
productos y la cantidad que conseguir vender. El empresario slo se puede basar en
estimaciones de la demanda: si acierta, obtendr ms ingresos de lo que ha pagado
por los factores (tendr beneficios); si falla, tendr prdidas. El beneficio, en este
caso, es la recompensa por asumir el riesgo derivado de la incertidumbre de sus
ventas.


Empresario-innovador de Schumpeter: Segn Joseph A. Schumpeter (1883-1950),
el empresario es el agente que innova, es decir, que se preocupa por la realizacin de
nuevos productos, nuevos mtodos de produccin o incluso nuevos mtodos de
dirigir la empresa. Si tiene xito cumplir su objetivo. Este proceso de desarrollo de
innovaciones debe ser continuo y es la caracterstica fundamental del empresario. Tal
concepcin resulta muy importante para entender una de sus caractersticas ms
significativas y de actualidad: la predisposicin a la innovacin.
Resalta que su funcin dentro del sistema econmico es detectar oportunidades de
negocio e innovar para aprovecharlas, es decir, crear nuevos productos, nuevas
formas de produccin o nuevos mtodos de dirigir la empresa. Schumpeter justifica
la existencia de beneficios como una recompensa por innovar. El empresario que
innova, por ejemplo, lanzando al mercado un nuevo producto, se encuentra con una
situacin de monopolio temporal (su empresa es la nica que ofrece ese producto).
Esta situacin le facilita obtener unos beneficios extraordinarios. Con el paso del
tiempo, otros empresarios atrados por el alto beneficio, introducen imitaciones con
las que compiten con el empresario innovador, lo cual hace que los beneficios
extraordinarios se reduzcan hasta volver a una situacin de equilibrio en la que el
beneficio se sita en su nivel ordinario, lo que ya no incentiva la entrada de nuevos
imitadores. El funcionamiento de nuestro sistema econmico, el capitalismo, se
reduce segn este autor a sucesivas innovaciones e imitaciones.
5. INTERRELACIONES CON EL ENTORNO ECONMICO Y SOCIAL
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
La actividad ms importante que se realiza en una empresa u organizacin es tomar
decisiones. Estas decisiones deben llevar a alcanzar los objetivos establecidos. Segn el
esquema de Forrester las tres fases de toda decisin son: informacin, decisin y accin.
La primera refleja la necesidad de tener la mxima informacin para una adecuada toma
de decisiones, la segunda establece las acciones necesarias para elegir la mejor
alternativa, y la tercera est conformada por las actividades necesarias para implantar tal
alternativa.
Para ayudarnos a tomar la decisin ms acertada ser necesario disponer de la mxima
informacin. La informacin est en la empresa y en el mundo que nos rodea, por lo
que debemos, en primer lugar delimitar y definir el entorno de la empresa y en segundo
lugar tendremos que analizar tanto la parte externa como la interna de la empresa ya que
as obtendremos la informacin necesaria para tomar las decisiones correctas.
Delimitacin del entorno de la empresa:
Entendemos por entorno todo lo externo a la empresa pero que le afecta de alguna
forma. Distinguimos dos tipos:

Entorno general: Circunstancias generales del rea geogrfica de inters

para la empresa. El rea geogrfica de inters puede ser la localidad, la
regin, el pas o la comunidad de pases (ej. la UE). Es la parte del entorno
que rodea a la empresa desde un punto de vista genrico (economa de un
pas, o de una regin, por ejemplo). El entorno general afecta a todas las
empresas independientemente del sector donde desarrollen su actividad.


Las variables que hay que analizar para realizar un estudio del entorno
general, usualmente, se agrupan en: variables polticas, econmicas, sociales
y tecnolgicas (anlisis PEST)

Entorno especfico: es la parte del entorno ms prxima a la actividad

habitual de la empresa. Es ms concreto y se refiere nicamente a aquellos
factores que influyen sobre un conjunto de empresas que tienen
caractersticas comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.
As pues, el entorno especfico afecta de una manera concreta a cada una de
las empresas por lo que vara segn el tipo de empresa, y, por tanto, slo
afecta a las empresas de un mismo sector. Para analizar las variables del
entorno especfico, usualmente se utiliza el modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter: las amenazas de ingreso, la rivalidad de la
competencia actual, los productos sustitutivos, el poder negociador de
proveedores y el poder negociador de clientes.

As pues, para tomar decisiones correctas hay que realizar un anlisis de la informacin
que consistir en determinar cules son los diferentes factores que afectan a la toma de
decisiones en la empresa, es decir, qu tipos de factores existen en la empresa que
influyan en sus decisiones. Una vez identificados dichos factores, hay que plantearse
cmo estructurarlos de forma apropiada y qu criterio o mtodo de clasificacin de
estos factores es conveniente utilizar.
Tradicionalmente, se han elaborado dos grandes apartados o grupos de factores:
Factores externos o del entorno empresarial. Pertenecen a la parte exterior de la
empresa, y su influencia en la toma de decisiones empresariales viene
determinada por las relaciones entre la empresa y el entorno. Por esta razn, son
ms difciles de cambiar por la direccin de la empresa. Por ejemplo, el tipo de
inters afecta a la empresa en la medida en que aumenta el coste de los fondos
necesarios para su funcionamiento, es un factor externo. Pero tambin es
difcilmente manejable.
Factores internos o de la parte interna a la propia empresa. Por su naturaleza,
estos factores son ms fcilmente manejables por los directivos. La adquisicin
de una nueva maquinaria afecta a la empresa en la medida en que puede mejorar
la calidad y/o el coste de produccin de sus productos y es una decisin que
depende de ella misma.
FACTORES EXTERNOS
A continuacin nos centraremos en los primeros, es decir, aquellos factores que tratan
de conocer cules son las relaciones de la empresa con su entorno para facilitar las
decisiones empresariales que lleven a alcanzar los objetivos establecidos. Estos factores
externos, a su vez, los hemos agrupado en dos tipos diferentes: factores externos
generales y factores externos especficos.
Factores externos generales (o del entorno general). Aquellos que afectan a
todas las empresas, y que no tienen su origen en la idea de sector. Se han
realizado multitud de clasificaciones de los factores del entorno general. Aqu
haremos referencia a cuatro tipos: factores sociales, factores econmicos,
factores tecnolgicos y factores poltico-legales.


o Factores sociales: mercado del trabajo, conflictividad social, sindicatos,
grupos sociales, tnicos y religiosos, valores, actitudes, normas de vida y
creencias (cultura), defensa del consumidor.
o Factores econmicos: demanda de productos, oferta de factores, la
competencia, poltica econmica.
o Factores tecnolgicos: investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i),
procesos y mtodos productivos, nuevas tecnologas (existencia y
polticas de apoyo), conocimientos cientficos y tecnolgicos,
infraestructura cientfica y tecnolgica).
o Factores poltico-legales: situacin poltica, legislacin econmicaadministrativa, fiscalidad.
Factores externos especficos (o factores del entorno especfico). Previamente
a su anlisis debemos comentar el concepto de sector. En este sentido un sector
es un conjunto de empresas que ofrecen productos similares, ms o menos
diferenciados, y que pretenden satisfacer el mismo tipo de necesidades de los
consumidores. Por ello, las empresas de un sector tienen una serie de
caractersticas que las hacen diferentes de las de otros sectores.
Estas caractersticas o factores externos especficos tambin condicionan las
decisiones empresariales y el alcance de sus objetivos.
Existen distintos modelos que tratan de clasificar estos factores. En este caso
haremos referencia a uno de los ms conocidos. Es el modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter. Este autor indica que existen cinco grandes
grupos de factores o fuerzas que caracterizan a las empresas de un sector y
determinan su competitividad y el alcance de sus objetivos: las amenazas de
ingreso, la rivalidad de la competencia actual, los productos sustitutivos, el
poder negociador de los compradores (clientes) y el poder negociador de los
proveedores.

Amenazas de ingreso (Amenaza de entrada de competidores

potenciales): Es la posibilidad de que aparezcan y entren nuevos
competidores en un determinado sector y, por tanto, pueden convertirse en
competidores reales. Las amenazas de entrada de competidores potenciales
en un sector dependern fundamentalmente de las barreras de entrada que
existan en ese sector y de la reaccin de los competidores que ya estn
instalados en el sector.
o Barreras de entrada: Son obstculos que impiden o dificultan el acceso
a los posibles competidores. Son las dificultades que existen para entrar
en un determinado sector. Las barreras de entrada ms habituales son:
- Requisitos legales en caso de que se precisen permisos o
licencias especiales.
- Inversiones iniciales de capital.
- Importancia de las economas de escala.
- Nivel de lealtad de los consumidores (fidelizacin).
- Existencia de tecnologas especiales.
- Acceso a los canales de distribucin

Rivalidad competitiva: es el nivel de competencia que hay en un sector.

Depende de factores como:
- El nmero de competidores (la rivalidad aumenta a medida que
aumenta el nmero de competidores).
- La homogeneidad de los competidores y la diferenciacin de
los productos del sector.
- El crecimiento del sector.
- Los costes fijos.
- Las barreras de salida (son las dificultades que existen para salir
de un determinado sector).
- Etc.

Poder negociador de proveedores: mide la relacin de fuerzas existente en

los procesos negociadores entre empresa y proveedores. Es la capacidad que
tiene la empresa o el proveedor de imponer sus condiciones. Si se dispone de
un mayor acceso a proveedores que proporcione sus productos en
condiciones ptimas de calidad, cantidad y tiempo, el poder de negociacin
de la empresa ser mayor. Sin embargo, si el nmero de proveedores es
reducido, si el tamao de stos es grande con relacin al de las empresas, si
hay diferenciacin en el producto que ofrecen los proveedores y no existen
sustitutivos son factores que hacen fuerte al proveedor.

Poder negociador de clientes: mide la relacin de fuerzas existente en los

procesos negociadores entre empresa y clientes. Es la capacidad que tiene la
empresa o el cliente de imponer sus condiciones. Si los productos que la
empresa vende son importantes para los clientes (calidad, precio, prestigio,
etc.) y difcilmente los pueden reemplazar, el poder de negociacin de la
empresa ser mayor. Sin embargo, si el nmero de clientes es reducido, si el
tamao de stos es grande con relacin al de las empresas, si no hay
diferenciacin en el producto que ofrecen las empresas y existen sustitutivos
son factores que hacen fuerte al cliente.

Productos sustitutivos: Son productos sustitutivos aquellos que satisfacen

la misma necesidad, por tanto, esta fuerza competitiva se refiere a la
posibilidad de que disminuyan las ventas porque aparezcan nuevos
productos o porque los clientes acudan a otros productos o servicios
diferentes de los del sector.

Una vez clasificados los factores externos se pueden plantear dos tipos de anlisis: un
anlisis del entorno general (que estudia los factores cuya influencia sea semejante en
todas las empresas con independencia del sector al que pertenezcan) y un anlisis del
entorno especfico (cuya influencia ser ms cercana e intensa para las empresas
agrupadas en un determinado sector). Con este anlisis del entorno general y especfico
podremos detectar las oportunidades y amenazas de las empresas del sector.
Nota: Esta pregunta tenis que completarla con el apartado 2 del tema 13: Anlisis
estratgico (pginas 288, 289 y 290).


6. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y MEDIOAMBIENTAL DE LA
EMPRESA
La empresa es un conjunto de elementos que persiguen la consecucin de unos objetivos y que
estn ordenados segn una determinada estructura. Adems, estos elementos estn relacionados
entre s y con el exterior, es decir, con el entorno, de ah que llamemos a la empresa un sistema
abierto. La empresa como sistema abierto recibe del entorno que la rodea entradas o inputs,
como por ejemplo, materias primas, energa, financiacin, maquinaria, mano de obra,
informacin; y devuelve al exterior salidas u outputs, como intereses, dividendos,
contaminacin, productos elaborados, salarios, etc., como resultado de someter a los inputs a
algn tipo de transformacin.
Esta definicin de la empresa como sistema abierto pone de manifiesto que est en relacin con
el entorno. Es innegable, adems, que de esta relacin se derivan consecuencias (o
externalidades) tanto positivas como negativas para el entorno. Son ejemplos de externalidades
negativas la contaminacin, el agotamiento de los recursos naturales, etc., y de externalidades
positivas la creacin de empleo, el bienestar familiar por el pago de un salario justo, la vitalidad
que le da a la ciudad la presencia de empresas, etc.
Hasta hace poco tiempo se peda a la empresa que fuera eficiente en la obtencin de bienes y
servicios, es decir, que obtuviese el mximo con el menor coste posible, utilizando para ello el
mnimo de factores de produccin. Actualmente, sin embargo, no slo interesa aumentar el
Producto Nacional, sino tambin mejorar el contexto socioeconmico al que est destinado el
producto.
En la actualidad, la empresa debe considerar, adems de los aspectos puramente econmicos,
los aspectos sociales y, como consecuencia, los efectos que las decisiones de la empresa puedan
tener en la sociedad en general.
Pues bien, entendemos por responsabilidad social el grado de compromiso que tiene la
empresa para responder de las externalidades negativas (ya sea evitndolas o
corrigindolas) y para fomentar las positivas, es decir, para tener en cuenta los intereses
del entorno entre sus objetivos. Si leemos otra vez el apartado de los objetivos, apreciaremos
que la responsabilidad social se manifiesta en que se fijen objetivos econmico-sociales (por
ejemplo, una empresa ser responsable socialmente si tiene como objetivo e intenta cumplirlopagar unos salarios justos, contaminar lo menos posible y crear zonas verdes donde acte, etc.).
Dicho con otras palabras, la responsabilidad social de la empresa (RSE) hace referencia al
conjunto de obligaciones y compromisos legales y ticos que la empresa asume para cuidar
y mejorar los impactos de sus actividades sobre los mbitos social, laboral y
medioambiental.
En la actualidad, la sociedad en general, tiene una mayor sensibilidad y preocupacin social que
se concreta en una serie de exigencias referidas a los siguientes mbitos:
Compromiso con la sociedad en general y con la comunidad local en la que se instalan las
empresas. Se demanda que las empresas se comprometan con el desarrollo econmico,
social y cultural de la zona donde actan, manteniendo y generando empleo
Clima de confianza con los trabajadores. La gestin empresarial debe generar un clima de
cooperacin, motivacin y participacin de los trabajadores y la mejora de las condiciones
laborales: salud y seguridad social, salarios, formacin profesional y promocin, etc.
Credibilidad ante clientes y consumidores. La informacin que proporcionan las empresas
sobre sus productos debe ser clara y fiable. Asimismo se demanda garantas posventa, que
se atiendan las reclamaciones de los clientes, etc.
Respeto al medio ambiente. Se exige a las empresas que utilicen tcnicas eficaces para
tratar las emisiones y los vertidos contaminantes, el desarrollo de estrategias de ahorro
energtico, los envases ecolgicos
Por otra parte existe una cuestin importante en relacin con este concepto y es si la empresa
debe hacer frente al pago de las consecuencias de su responsabilidad social, es decir, si tiene


que hacer frente al coste social que genera. El coste social es la valoracin de los perjuicios
que la empresa causa con sus actuaciones a los diversos elementos externos a ella.
Los problemas que surgen en relacin con esta cuestin son varios:
No es fcil determinar la cuanta de este coste social (es difcil valorar econmicamente
este tipo de perjuicios).
Una empresa en dificultades no da prioridad a su responsabilidad social antes que a su
supervivencia.
Es posible que una empresa se sienta responsable socialmente solo porque lo imponga la
ley o solo para mejorar su imagen, aunque pueden existir empresas que estn
concienciadas sobre su responsabilidad social.
En concreto, las empresas pueden adoptar dos actitudes relacionadas con su responsabilidad
medioambiental:
Una actitud pasiva y que consideran que la responsabilidad medioambiental hace perder
competitividad por razones de costes: cambios en los equipos productivos, instalacin de
sistemas anticontaminantes, etc.
Una actitud positiva y estratgica, considerando el medio ambiente como una parte
fundamental del entorno empresarial.
El factor medioambiental afectar positivamente a las empresas que sepan aprovecharlo como
fuente de nuevas ventajas competitivas que pueden ser utilizadas para diferenciarse de sus
competidores. De igual forma que la calidad, la imagen de marca o los servicios posventa son
medios de diferenciacin, los atributos ecolgicos del producto o la imagen de empresa
responsable con el medio ambiente tambin pueden ser elementos de diferenciacin para un
segmento creciente de consumidores que prefieren, a igualdad de precio-calidad, una marca con
atributos ecolgicos e, incluso, pagar algo ms por ella.
Muy relacionado con la responsabilidad social est el concepto de tica empresarial, que se
define como el conjunto de valores de la empresa. Una empresa ser responsable desde un
punto de vista social si ste es uno de los valores incluidos en su tica.
La empresa debe aplicar la tica en todas sus actividades: en su gestin, el servicio que ofrece,
la calidad de sus productos y, sobre todo, en la honradez que debe caracterizar todas sus
relaciones internas y externas.
Si la empresa acta aplicando los principios ticos en sus negocios, stos le generarn
beneficios, como por ejemplo:
El aumento de su prestigio, aceptacin y preferencia frente a competidores, lo que
mejorar su competitividad.
La fidelidad de sus clientes y proveedores, lo que incrementar sus ventas.
La motivacin y mejora en el trabajo de su personal, lo que mejorar su productividad.
La posibilidad de recibir mayores respaldos financieros, ya que los informes que se hagan
sobre ella sern positivos en este sentido.
Definir la tica en los negocios puede resultar un tanto subjetivo (dada la variedad de empresas
existentes as como la filosofa de sus dirigentes), pero en general, existen una serie de normas
de actuacin, basadas en lo que se considera moralmente correcto, de general aceptacin, como
por ejemplo: la honradez, el respeto a las leyes y al medio ambiente, el cumplimiento de las
obligaciones fiscales y de los compromisos con clientes, proveedores y empleados, y la
transparencia informativa y contable.


8. LA CADENA DE VALOR.
Segn Porter, la cadena de valor es una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual una empresa desagrega su actividad global en diferentes partes, con el
objetivo de identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades que generan
valor. Mediante este anlisis se concreta un conjunto de funciones que aaden valor a
los productos y servicios de una empresa (materias primas, produccin, marketing,
distribucin) y se intenta, en cada una de esas funciones, obtener la mxima
rentabilidad posible, reduciendo todo lo que sea superfluo; de esta forma, si la empresa
lo logra, consigue desarrollar e integrar las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. As pues, el anlisis de la cadena de
valor permite a la empresa identificar aquellas actividades que generan el mximo valor
para la empresa y, por tanto, son clave para la obtencin de sus resultados. El resto de
las actividades, que generan menor valor, no son tan fundamentales para la empresa
que, por tanto, se puede plantear realizarlas internamente o subcontratarlas.
Podemos diferenciar tres elementos bsicos en la cadena de valor:
Las actividades bsicas primarias, es decir, aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del bien o servicio que ofrece la empresa, como su produccin,
distribucin, comercializacin y servicio postventa.
o Logstica interna: actividades relacionadas con la entrada de factores
productivos: almacenamiento, distribucin interna de los productos
adquiridos
o Produccin: actividades relacionadas con la transformacin de factores
productivos en bienes y servicios.
o Logstica externa: actividades de almacenamiento y distribucin de la
produccin de la empresa.
o Ventas y mercadotecnia (marketing): actividades relacionadas con la
venta del producto.
o Servicio postventa: atencin al cliente una vez efectuada la venta:
asesoramiento, devoluciones, garanta
Las actividades de soporte a las actividades primarias, como la administracin,
organizacin de los recursos humanos (teniendo en cuenta sus ideas y, en general,
el potencial humano de la empresa), desarrollo tecnolgico, finanzas,
contabilidad, control de calidad, etc.
o Aprovisionamiento: actividades relacionadas con la compra de
materiales y los servicios necesarios para la empresa.
o Desarrollo tecnolgico: actividades relacionadas con la incorporacin y
el desarrollo de la tecnologa.
o Administracin de recursos humanos: actividades relacionadas con la
captacin y formacin del personal, la motivacin, el liderazgo, etc.
o Infraestructura: administracin general de la empresa: contabilidad,
planificacin


El margen o diferencia entre el valor total y los costes totales que la empresa ha
tenido para generar ese valor. Segn cmo sea este margen, la empresa puede ver
qu actividades son rentables y cules no, de forma que si alguna no lo es, puede
plantearse la opcin de subcontratarla a otra empresa externa (outsourcing)