Universidad Nacional Abierta Y A Distancia

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS TECNOLOGA E INGENIERAS

CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: 301505 ADMINISTRACION DE FARMACIAS
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS TECNOLOGAS E INGENIERAS
PROGRAMA DE TECNOLOGA DE REGENCIA EN FARMACIA
301505 ADMINISTRACION DE FARMACIAS

Autores
LILIANA RINCON FORERO
LUCAS FERNANDO QUINTANA
Acreditador
PILAR CATHERINE MARQUEZ
Bucaramanga
Julio de 2012

ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente mdulo fue diseado en el ao 2007 por el Doctor Francisco Javier

Espinel Bedoya Camargo, docente de la UNAD, y perteneciente en el CEAD de
Medelln,
Este mdulo se pretende actualizar, debido a que desde la fecha de elaboracin
se ha mantenido su estructura y contenido, esta actualizacin estar a cargo de
los docentes Liliana Rincn Forero regente de farmacia e ingeniera de alimentos
quien ha sido tutor de la UNAD en el CEAD Bucaramanga, desde ao 2006 y que
se desempea actualmente como directora del cuso a nivel nacional y como
coordinadora zonal del Programa en la zona Centro Oriente y Lucas Fernando
quintana ingeniero de alimentos y Mg. en Ingeniera en sistemas de calidad y
productividad Docente de planta adscrito a ale Escuela de Ciencias Bsicas
Tecnologa e Ingeniera Zona Centro Oriente.
La actualizacin del material, va dirigido directamente a la unidad 3. Procesos de

la organizacin, con una profundizacin en lo referente al Sistema de Gestin de
la Calidad, debido a que este importante tema se encuentra relacionado y
articulado directamente con la administracin de farmacias.

INTRODUCCIN
La administracin de farmacia pertenece al programa de Tecnologa en Regencia

de Farmacia ofertada por la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD.
Consta de tres crditos acadmicos, equivalentes a 144 horas de trabajo
acadmico, de las cuales 106 corresponden a trabajo independiente por parte del
aprendiente y las 38 restantes son para acompaamiento tutorial.
Esta diseado para brindarle al estudiante llevar a la practica los conceptos
bsicos de la administracin en los proceso del servicio farmacutico y en los
establecimientos de distribucin de productos farmacuticos y similares, como
tambin todo lo relacionado con el Sistema de Gestin de Calidad (S.G.C) como
base para ejercer como regente y aumentar las posibilidades de hacer de la
empresa una organizacin vigente y permanente en el mercado.
Para llegar al propsito es necesario que el estudiante se apropie de las bases
tericas generales de la administracin y la evolucin del sistema de gestin de
calidad y su impacto e importancia en toda organizacin empresarial , de los
conceptos jurdicos esenciales de la legislacin farmacutica, los procesos
generales pertinentes al regente de farmacia y de todo el legado de Presaberes
tcnicos que de una u otra manera llegan a afectar el proceso de aprendizaje de la
administracin aplicada a la farmacia.
La estructura del curso se rige por tres unidades didcticas las cuales se inician
con la conceptualizacin de organizacin empresarial y la importancia de su
administracin y busca como objetivo el de identificar la farmacia como una
organizacin empresarial, mediante el anlisis de los conceptos de empresa y
organizacin, para que el futuro regente de farmacia aplique los saberes propios
con criterios empresariales; la unidad dos aborda la aplicacin de las fases de la
administracin en los establecimientos de distribucin de productos farmacuticos
y en los servicios de atencin farmacuticos para lo cual se plantean como
objetivos concientizar al futuro Regente de Farmacia sobre la importancia de la
planeacin en la administracin, Identificar los objetos de planeacin en los
establecimientos de distribucin y servicios farmacuticos; describir los pasos
prcticos de la planeacin de forma general; evaluar los resultados de la
planeacin y describir las ventajas de la planeacin en una empresa y, la unidad
tres aborda los procesos en la organizacin con los objetivos de entender que es
un proceso y como se aplica en una empresa de distribucin y atencin
farmacutica; distinguir entre proceso y procedimiento; analizar las diferentes
clases de procesos; conocer los elementos del diagnostico empresarial; Conocer
como se gerencian los procesos, como el conocimiento de la evolucin de cada
uno de los diferentes sistemas que se han aplicado a nivel empresarial para la

satisfaccin del cliente como la normas a las cuales se deben acoger los
servicios farmacuticos, y conocer Normas Internacionales sobre procesos.

CONTENIDO
Pg.
UNIDAD 1. CONCEPTUALIZACION DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL Y LA

IMPORTANCIA DE SU ADMINISTRACION
CAPITULO 1. Organizacin Empresarial
Introduccin
Leccin 1. Organizacin Empresarial
- Principios de una organizacin
Leccin 2. Estructura Organizacional
Leccin 3. Elementos Fundamentales de la Organizacin
Leccin 4. Administracin
Leccin 5. Importancia de la Administracin
- Social
- Organizacional
- Econmica
CAPITULO 2. Elementos de la Organizacin.
Introduccin
Leccin 1. Planeacin
Leccin 2. Organizacin
Leccin 3. Direccin
Leccin 4. Habilidades Administrativas
Leccin 5. Recursos Empresariales
- Recurso talento Humano
- Recursos econmicos
- Recursos fsicos
- Recursos tecnolgicos
CAPITULO 3. Establecimientos Farmacuticos
Introduccin
Leccin 1. Conceptualizacin y caracterizacin de establecimientos de distribucin
Farmacutica
- Depsito de Drogas
- Agencia de Especialidades Farmacuticas
- Farmacias-Drogueras
Leccin 2. Servicio Farmacutico
- Atencin Farmacutica
- Gestin del Servicio Farmacutico
Leccin 3. Estndares de Calidad de la condiciones Tecnolgicas y Cientficas
Leccin 4. Los Objetivos Primordiales del Servicio Farmacutico
Leccin 5. Funciones de un Servicio Farmacutico
UNIDAD 2. LA FASE DE LA ADMINISTRACIN EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE
DISTRIBUCIN FARMACEUTICA Y SERVICIOS FARMACUTICOS
CAPITULO 1. Importancia de la planeacin en los establecimientos de distribucin
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farmacutica y servicios farmacuticos

Introduccin
Leccin 1. La planeacin de los establecimientos de Distribucin Farmacutica y
Servicios farmacuticos
- Atencin a las oportunidades
- Establecimiento de objetivos
- Desarrollo de Premisas
- Determinacin de cursos alternativos
- Evaluacin de cursos alternativos
- Seleccin de un curso de accin
- Formulacin de Planes Derivados
- Traslado de Planes a cifras por medio de un presupuesto
Leccin 2. Resultados de la Planeacin.
- Ventajas de la Planeacin
Leccin 3. Tipos o clases de Planeacin.
- Planeacin Institucional
- Planeacin estratgica
- Planeacin del desarrollo
Leccin 4. Componentes de la Planeacin
Leccin 5. Planeacin de los servicios farmacuticos y sus buenas prcticas
CAPITULO 2. EL PROCESO DE ORGANIZACIN
Introduccin
Leccin 1. Estructura y Divisin del Trabajo
- Divisin del Trabajo
- Agrupacin del Trabajo
- Coordinacin del Trabajo
Leccin 2. Lgica Fundamental de la Organizacin
- Niveles Organizacionales
Leccin 3. Administracin y Seleccin del Talento Humano
- Proceso de Dotacin de Personal
Leccin 4. Descripcin de Puestos y Anlisis del Desempeo
- Anlisis de Puesto de Trabajo
Leccin 5. Descripcin del Puesto de Trabajo
- Evaluacin del Desempeo
CAPITULO 3. Proceso administrativo, direccin, motivacin, liderazgo, comunicacin
Introduccin
Leccin 1. La Direccin
- Principio de la direccin
Leccin 2. Elementos de la Direccin
- Funciones de la Direccin
- Funciones generales
- Funciones especficas
Leccin 3 La Motivacin.
- Los motivadores
- Diferencia entren motivacin y satisfaccin
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- Teora sobre la motivacin

Leccin 4 El liderazgo
- Componente del liderazgo
- Cualidades de un lder
- Estilo de liderazgo.
Leccin 5 El proceso de comunicacin
- Comunicacin en las organizaciones
- Objetivo de la comunicacin
UNIDAD 3 LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN
CAPITULO 1 La importancia de los Procesos y decisiones en las empresas
Introduccin
Leccin 1. Generalidades sobre los procesos
- Definicin de los procesos
- Procedimiento.
Leccin 2. La gerencia de los procesos
- Concepto
- Clases de procesos
- Seleccin de procesos
Leccin 3. Responsable del proceso
- Criterios para seleccionar los responsables del proceso
- Funciones responsables del proceso
- Documentacin y anlisis
- Los propsitos del anlisis de procesos
- Responsabilidad de la direccin
- Componente de los procesos
- La misin
Leccin 4. La Organizacin
- El talento Humano
- Lmite de proceso
Leccin 5. El ambiente Laboral
- Clima Organizacional
Asignacin de responsabilidades
- Tecnologa
- Normas
- Costos
CAPITULO 2. Las Decisiones en la las Empresas
Introduccin
Leccin 1. Toma de Decisiones
- Bsqueda de alternativas
- Pasos en la toma de decisiones
Leccin 2. Auditoria en los procesos
Leccin 3. El control Administrativo
- La funcin administrativa de control
- Tipo de control administrativo
- reas Tcnicas e instrumentos de control
Leccin 4. Control interno
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Leccin 5. Objetivo del control interno en las entidades de salud.

CAPITULO 3 . Administracin Financiera y Sistema de Gestin de Calidad
Introduccin
Leccin 1. El manejo Econmico
Leccin 2. Anlisis del punto de Equilibrio
Leccin 3. El presupuesto
- El servicio como producto
Leccin 4. Planificacin de la calidad
- Planificacin estratgica de calidad.
- Planificacin del sistema de calidad
- Planificacin de la calidad de los procesos
- Planificacin de la calidad de los productos o servicios
- Herramientas para planificacin de la calidad
Leccin 5. Marco Normativo
- Decreto 2200 de 2005
- Resolucin 1403 de 2007
- Norma ISO 9000
- Auditora en servicios de salud
- Acciones Correctivas , acciones Preventivas y acciones de Mejora
BIBLIOGRAFIA
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LISTADO DE TABLAS
Pg.
Tabla 1. Fases de la administracin con sus proceso en farmacias
Tabla 2. reas e instrumentos de control
Tabla 3. Enfoques de la planeacin de la calidad
Tabla 4. Aplicacin de la planificacin de la calidad
Tabla 5. Resumen planificacin del sistema de gestin de la calidad
Tabla 6. Etapas de la planificacin del sistema de gestin de la calidad.
Tabla 7. La planificacin del producto o servicio
Tabla 8. Resumen de algunas herramientas para el mejoramiento de la
calidad.
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LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS

Pg
Figura 1. Definir la administracin
Figura 2. Premisas de la planeacin
Figura 3. Ejemplo de premisa para servicio de inyectologa
Figura 4. Planeacin de establecimientos
Figura 5. Componentes de la comunicacin
Figura 6. El proceso y la transformacin
Figura 7. Tipos de Procesos
Figura 8. Ejemplo de clases de procesos en mapa de procesos
Figura 9. Lmites del proceso
Figura 10. Etapas de la planificacin estratgica de la calidad
Figura11. Modelo SGC basado en procesos.
Figura 12. Secuencia de proceso
Figura 13. Gestin por procesos.
Figura 14. Identificacin y seleccin de los procesos.
Figura 15. Modelo para la agrupacin de procesos
Figura 16. Interrelaciones procesos en cascada.
Figura 17. Mapa de procesos UNAD.
Figura 18. Ejemplo mapa de procesos.
Figura 19. Diferencia entre proceso y procedimiento
Figura 20. Diferencias entre procedimientos y procesos
Figura 21. Establecimiento de indicadores.
Figura 22. Fuentes para la realizacin de acciones correctivas y preventivas
Figura 23. Cierre adecuado de las no conformidades encontradas
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CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO: 301505 ADMINISTRACION DE FARMACIAS
UNIDAD 1.
CONCEPTUALIZACION DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL Y LA
IMPORTANCIA DE SU ADMINISTRACION
Introduccin
Se pudiera decir que la administracin naci con la humanidad por lo cual se
puede concebir como una actividad universal, se encuentra presente en todas las
actividades del ser humano de manera directa o indirecta y de igual manera en
todos los mbitos de su actuacin tanto en su desempeo personal como familiar
y social.
Cuando la actividad toma un carcter social se convierte casi de manera inmediata
en una estructura organizativa que toma el nombre de empresa la cual requiere
influye directamente en la efectividad del talento humano con el que se cuente con
sus condiciones laborales y de manera directa con su rendimiento profesional.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el
desarrollo de su trabajo, y le corresponde al proceso de organizacin de los
talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para
alcanzar los objetivos deseados.
Son muchos los modelos de organizacin que podemos encontrar En cualquier
empresa, servicio farmacutico u organizacin se debe aplicar y estar presente
la administracin, entendida como todo un proceso y como tal se realizan
actividades y funciones de manera ordenada que mantengan una secuencia lgica
y armnica.
La fundamentacin anterior lleva a que el Regente identifique y diferencie los
elementos bsicos de la administracin, para ser aplicados a los diferentes
procesos del servicio de farmacia y a un servicio farmacutico. Y la importancia
de la administracin en la farmacia y servicios farmacuticos. Se busca que se
identifiquen de manera precisa los diferentes establecimientos de distribucin
farmacutica como tambin sus principios, funciones y la calidad en lo servicios
visto desde la atencin farmacutica como elemento primordial en la atencin a
los pacientes, y el impacto que representa como
unidad productiva
independientemente de su clasificacin a la luz de la normatividad.

CAPTULO 1. ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Introduccin
Para iniciar el proceso de fortalecimiento de las actitudes y aptitudes
administrativas mediante la aplicacin de los conocimientos bsicos de
administracin en los procesos generales que se ejecutan en una farmacia o
droguera o cualquier otro establecimiento de distribucin de productos
farmacuticos y similares, debemos tener muy claro el concepto de
administracin
y organizacin empresarial; y
como
administramos
organizaciones empresariales, comencemos por definir que es una organizacin
empresarial.
El objetivo es identificar la farmacia como una organizacin empresarial,
mediante el anlisis de los conceptos de empresa y organizacin, para que el
futuro regente de farmacia aplique los saberes propios con criterios
empresariales.
Leccin 1. Organizacin Empresarial

Conjunto de personas organizadas con un objetivo especfico.
Est constituida por un grupo de personas que interactan entre si para de
desarrollar unas acciones, utilizar habilidades, enfoques y tcnicas que posibilitan
el logro de terminados resultados.
Una de las definiciones mas aproximadas es la de Muoz Sedano y Prez
Romn: Unidad social que ha sido creada con la intencin de alcanzar metas
especficas.
1.1.
Principios de una organizacin.
Cualquier organizacin debe tener los siguientes principios:

1) Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de
cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
2) Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin
de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.
3) La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece
de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se

caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan

las relaciones entre sus miembros.
4) La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de
forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es
un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.
Leccin 2. Estructura Organizacional
Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de
papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos
de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
A la organizacin empresarial corresponde el proceso de organizar los recursos
(humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para
alcanzar los objetivos deseados. Son muchos los modelos o estilos de
organizacin que podemos encontrar.
Las estructuras ms comunes son:
Organizacin lineal.
Sistema de organizacin lineal con asesoramiento.
Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.
Organizacin funcional.
Sistema de organizacin funcional o departamental.
Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.
Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de
departamentos,
que designan un rea o divisin en particular de una
organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeo de actividades especficas, de acuerdo con su uso ms general, los

departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin

de mercado.
Leccin 3. Elementos fundamentales de la organizacin
Toda organizacin debe contar con los elementos fundamentales como son:
1) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que
sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser
cualitativos.
2) Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y
actividad de cada persona.
3) Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno
debe hacer para alcanzar las metas.
4) Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad.
Cada persona debe saber donde conseguir la in formacin y le debe ser
facilitada.
5) compuesta por individuos o grupos.
6) orientada hacia fines y objetivos.
7) Posee funciones diferentes y
8) Una coordinacin racional intencionada que tiene continuidad en el tiempo
La administracin tiene la responsabilidad de emprender acciones que
permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento
de objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a
organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas, industrias
manufactureras y de servicios. Con el trmino empresa se alude a compaas,
organismos gubernamentales, hospitales, universidades y otras organizaciones
empresariales medianas y pequeas.
Leccin 4. Administracin
La administracin es una filosofa, una actitud hacia la operacin total de la
empresa. A la administracin se le encarga del uso de los recursos, del tiempo y
de las utilidades.
La efectividad de la empresa no proporciona mtodos para eliminar los
fracasos. Exige identificar y analizar tcticas y estrategias tiles para otras
empresas e implementar aquellas que funcionan mejor en su empresa. Las
variables crticas de la estrategia administrativas son el gerente, la tarea o

actividad y el trabajador; como estas variables son diferentes en cada situacin,

las soluciones finales deben disearse para responder a situaciones especficas.
No existe un manual de comportamiento que haga desaparecer los riesgos
propios de una empresa y elimine los problemas y nos lleve a una administracin
efectiva, lo que se hace es que cada administrador adopta y modifica ideas como
mejor se amolden a la situacin y personalidad propia y al tipo de trabajadores
que tenga la empresa.
Para definir la administracin, debemos acudir inicialmente a respondernos
algunos interrogantes como
Qu se necesita hacer?
Quin lo har?
Cundo la har?
Con que lo har?
Figura 1. Definir la administracin
Una vez definida la organizacin empresarial, debemos definir administracin
ADMINISTRACIN:
La ejecucin de actividades tendientes a lograr, mantener y
conservar los procedimientos de trabajo colectivo y que nos llevan a
lograr los objetivos determinados por una colectividad, mediante la
utilizacin adecuada de los recursos empresariales.
La consecucin de los recursos necesarios y suficientes para el mantenimiento

de la unidad productiva es la capacidad de accionar o administrar, lo anterior nos
exige determinar que es administrar.

Las definiciones toman diferentes connotaciones segn el ngulo desde la

cual se mire; administrar puede ser diferente para un abogado, para un filsofo,
para un economista etc. Segn la real academia de la lengua espaola
administrar es:
Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las
personas que lo habitan.
Dirigir una institucin.
Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.
Desempear o ejercer un cargo, oficio o dignidad.
Suministrar, proporcionar o distribuir algo.
Conferir o dar un sacramento.
Aplicar, dar o hacer tomar un medicamento.
Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello o
para que produzca mejor efecto.
Un regente de farmacia debe administrar y que significa entonces
administrar?
ADMINISTRAR
La capacidad de accionar para mantener productivo los
procedimientos de una empresa y satisfacer las necesidades de sus
clientes utilizando los recursos puestos a disposicin.
El buen regente de farmacia para administrar bien y presentar resultados

con eficiencia, eficacia y efectividad debe conocer muy bien todos los
procedimientos y recursos de la empresa que regenta.
La capacidad de accionar tiene que ver con la puesta en funcionamiento de
todos los mecanismos que le den movimiento y resultados a la empresa que
regenta o representa tcnicamente.
Leccin 5. Importancia de la Administracin
La Administracin tiene a su cargo vigilar el buen funcionamiento de varios
aspectos. No slo relacionados con el lucro.
Uno de estos aspectos que juega un papel importante en la empresa es el
sentido social que debe tener la misma atencin que el aspecto de grupo. El
crear un ambiente adecuado en la empresa y el lograr que la gente logre sus

objetivos personales es igual de importante. Tambin se deben cubrir

necesidades de los proveedores, de los clientes y atender el aspecto
competencia.
La Administracin est estrechamente vinculada con el desarrollo econmico.
Esto se debe a que uno de los objetivos principales de la administracin es hacer
un uso racional de los recursos, logrando una alta productividad de los
mismos. Prueba de esto es que se considera que un pas bien administrado,
es un pas desarrollado y un pas mal administrado es un pas subdesarrollado.
Que tan trascendental se convierte la adecuada administracin para el servicio
farmacutico o para la farmacia o cualquier otro establecimiento
de
comercializacin y distribucin de productos farmacuticos y similares?
Las farmacias pequeas o grandes al igual que cualquier otra empresa grande o
pequea se vern siempre enfrentadas a solucionar los mismos problemas, falta
de recurso o falta de eficiencia, eficacia y efectividad en la utilizacin de los
mismos.
La falta de talento humano competente o con aptitudes y actitudes idneos,
adecuados o suficientes, alteran el normal accionar de la farmacia, afectando
principalmente la atencin al cliente.
La limitacin en el recurso econmico podra llega a afectar la disponibilidad de
inventario en cantidad y diversidad.
La tecnologa puede llegar a hacer lento el procedimiento de atencin
al cliente, procedimientos contables etc.
El espacio fsico insuficiente o mal distribuido puede llevar al traste una
excelente circulacin o movilidad de los usuarios, la presentacin esttica del
negocio, la rentabilidad por metro cuadrado del espacio fsico etc.
La importancia de la administracin radica en la dimensin de la actividad
social que representa; el accionar de la administracin pone en funcionamiento
la empresa y a travs de esta se puede lograr la satisfaccin de las
necesidades de sus empleados y empleadores.
El administrador eficaz tambin puede hacer frente al medio externo. Cada
vez que los administradores hacen planes tienen que tomar en cuenta las
necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la
organizacin, as como las necesidades de recursos materiales y humanos,
tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que les rodea.
Hasta un cierto punto lo hacen igual con casi cualquier clase de actividad

administrativa.
Todos los administradores, tanto si operan en una empresa comercial, una
agencia gubernamental, una iglesia, una fundacin caritativa, o una
Universidad, tienen que considerar, en diversos grados. Los elementos y las
fuerzas de su ambiente externo.
Deben identificar, evaluar y reaccionar ante
empresa que quiz afecten sus operaciones.
las
fuerzas
ajenas
a la
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de

valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino
tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la
sociedad.
La importancia de la administracin se fundamenta en los valores institucionales
que proporciona; los cuales se resumen as:
Social
Es importante, ya que contribuye al bienestar de la sociedad a travs de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o
servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del
ser humano.
El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los
gobiernos locales y federales.
Evitar la competencia desleal.
La promocin del desarrollo social y humano a travs de la
creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la
sociedad.
Organizacional
Las que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el
grupo social, y que se dedican a:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.

Optimizar la coordinacin de recursos.

Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmica
Las que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
Generando riqueza
Maximizando la obtencin de utilidades.
Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
Promoviendo la inversin.
Una eficiente administracin debe identificar los recursos necesarios y los

disponibles para el logro de objetivos y emprender acciones para el logro de los
objetivos crticos que son:
Supervivencia en el mercado, significa que la farmacia permanezca en
el mercado que no desaparezca.
Crecimiento como empresa, que sus activos y patrimonio propios
aumenten.
Obtencin de utilidades, que sean superiores a los gastos, para poder
cumplir con todas las obligaciones econmicas con los empleados y
proveedores.

CAPITULO 2. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Introduccin
En cualquier empresa, servicio farmacutico u organizacin se debe aplicar y
estar presente la administracin, entendida como todo un proceso y como tal se
realizan actividades y funciones de manera ordenada que mantengan una
secuencia lgica y armnica.
Lo anterior lleva a percibir que la administracin no puede ser inmvil, por el
contrario debe estar en continuo movimiento.
En cualquier organizacin que se aplique la administracin siempre estarn
presentes los cinco elementos que constituyen para Fayol las funciones del
administrador como son:
5 Planeacin.
6 Organizacin.
7 Direccin.
8 Coordinacin.
9 Control.
La fundamentacin anterior lleva a que el Regente identifique y diferencie los
elementos bsicos de la administracin, para ser aplicados a los diferentes
procesos del servicio de farmacia y a un servicio farmacutico. Y la importancia
de la administracin en la farmacia y servicios farmacuticos.
Leccin 1. Planeacin
Determina donde estamos y a dnde queremos llegar; la organizacin a travs de
los planes fija sus metas y objetivos y define el mejor procedimiento para
obtenerlos.
La planeacin permite que la organizacin asigne los recursos que se requieren
para alcanzarlos objetivos, como tambin que se fijen los indicadores y
estndares para que la obtencin de los objetivos sea vigilada y medida.
En la planeacin se debe tener en cuenta las siguientes premisas:
10

Qu de debe
hacer?
Con qu se
debe hacer?
Cmo se debe
hacer?
Quin lo debe
hacer?
Dnde se
debe hacer?
Figura 2. Premisas de la Planeacin
Para satisfacer los clientes con los productos y servicios que se ofertan.
Para desarrollar la fase de planeacin en una farmacia debemos tener muy
presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ah si
respondernos los interrogantes pertinentes a planeacin.
Tomemos como ejemplo el servicio de inyectologa
Qu de debe
hacer?
aplicar 20
inyectables diarias
a $2000 cada una
Con qu se debe
hacer?
Cmo se debe
hacer?
Los recursos
necesarios:jeringas,
algodn,lquido
desinfectante,
Siguiendo el
procedimiento
normalizado para
este caso.
Quin lo debe
hacer?
El auxiliar de turno
o la persona
designada y con
autorizacin o curso
de competencia.
Dnde se debe
hacer?
En el sitio
destinado,el
lugar de
inyectologa
Figura 3. Ejemplo de premisas para servicio inyectologa
Leccin 2. Organizacin.
Se refiere a todas las actividades, procedimientos y proceso tendientes a reunir
los recursos econmicos, tecnolgicos, fsicos y humanos de la empresa, para
11

distribuirlos y organizar el trabajo que cada miembro de la farmacia debe ejecutar

para lograr las metas y objetivos que se determinaron.
Toda organizacin necesita una estructura que permita establecer los principios de
jerarqua, orden, responsabilidad y autoridad, debe ser un mecanismo de apoyo
para el logro de los objetivos buscados con la planeacin, para lo cual se apoya
en la capacitacin en las estrategias y en la ejecucin de las tareas y
procedimientos.
Cmo se va
hacer??
Para desarrollar la fase de organizacin en una farmacia debemos tener muy

presente todas las actividades que se realizan en el establecimiento y as
respondernos los interrogantes pertinentes a la organizacin
Continuando con el ejemplo de inyectologa
Como se va a hacer?
Definiendo y socializando el manual de procedimiento de inyectologa.
Cumpliendo lo referente a la programacin.
Definiendo y publicando el cronograma de turno.
Definiendo y publicando las Normas tcnicas de asepsia.
Normas tcnicas de disposicin final de desechos.
La direccin conlleva a evaluar las actividades para observar desviaciones o
incumplimiento de lo planeado.
Leccin 3. Direccin
Se refiere a todas las actividades, procedimientos y procesos tendientes a
garantizar que se efecten las diferentes funciones de trabajo, identificar quien
har tareas especficas, la direccin se alcanza cuando los subalternos acatan a
conciencia las rdenes y ejecutan igualmente a conciencia las actividades,
respetando los principios de autoridad de quien los dirige.
En la direccin efectiva se habla de dirigir para hacer que la gente haga las cosas
y motivar para dejar que la gente haga las cosas.
12

cmo lo est
haciendo?
CAPACIDAD PARA INFLUIR
SOBRE LAS PERSONAS PARA
REALIZAR EL TRABAJO Y LOGRAR
LAS METAS EMPRESARIALES
Para desarrollar la fase de control en una farmacia debemos tener muy presente
todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ah si respondernos
los interrogantes pertinentes al control.
Continuando con el ejemplo de inyectologa.
CONTROL
Verificando que se cumpla lo pertinente a
la actividad planeada.
Motivar o exigir con argumentos
evidentes para que se cumpla lo
normalizado con actividades estimulantes
minimizando represarias
Leccin 4. Habilidades Administrativas

La direccin excelente exige unas bases habilidades administrativas, las cuales
se fundamentan tericamente en el legado de Habilidades administrativas de
Robert Katzi identific tres tipos de habilidades para un buen administrador que
son:
1. Habilidad tcnica,
2. Habilidad humana,
3. Habilidad de conceptualizacin a esta se le puede agregar una cuarta:
4. Capacidad de disear soluciones.
La habilidad tcnica, es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades
que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo
tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especficas.
La habilidad humana es la capacidad de trabajar con individuos, esfuerzo
Cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se
sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.
La habilidad de conceptualizacin es la capacidad para percibir el panorama
general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y
comprender las relaciones entre ellos.
La habilidad de disear soluciones es la capacidad de resolver problemas en
13

beneficio de la empresa. Para ser eficaces, los administradores deben ser

capaces de hacer mucho ms que advertir un problema. Deben poseer adems
la habilidad para deducir la solucin prctica de un problema en respuesta a las
realidades que enfrenta2.
Para desarrollar la fase de control en una farmacia debemos tener muy presente
todas las actividades que se realizan en el establecimiento y ah si
respondernos los interrogantes pertinentes al control.
2
Koonts, Harold; W. Heinz. Administracin una perspectiva global. Editorial McGraw Hill. Mxico 2003
Continuando con el ejemplo de inyectologa

Qu se hizo y
qu se dej de
hacer
Cuantificando lo que se hizo

y se dejo de hacer.
Realizando plan de
mejoramiento o
fortalecimiento.
Despus de realizar las actividades de control se debe replanear y retroalimentar

al personal sobre los hallazgos; hacindolo participe del plan de mejoramiento o
fortalecimiento.
Leccin 5. Recursos Empresariales
Los recursos empresariales son el conjunto de bienes o medios de subsistencia,
disponibles para resolver una necesidad. Para el correcto funcionamiento de
los establecimientos de distribucin farmacutica y servicios farmacuticos, los
gobiernos regulan y reglamentan los diferentes recursos de las empresas
farmacuticas.
A estos recursos se les aplica los elementos bsicos de la administracin, as
mismo son los que por definicin se deben utilizar adecuadamente; los mismos
son:
-
Recurso Talento humano:
Constituido por todas las personas que trabajan en la empresa. En un

establecimiento distribucin farmacutica trabajan de personas con diferentes
competencias o capacidades, las cuales estn determinadas por el tipo de
establecimiento.
Todo establecimiento de distribucin farmacutica legalmente funcionando debe
tener como mnimo un director responsable.
Las personas competentes para una farmacia son los Qumicos farmacuticos,
14

Tecnlogos regentes de Farmacia y Farmacuticos licenciados; para una

droguera pueden adems de los anteriores, los Directores de Droguera y los
Expendedores de drogas.
Para un Servicio Farmacutico de baja complejidad un Tecnlogo Regente de
Farmacia y para una de mediana y alta complejidad un Qumico Farmacutico.
Tambin se dispone de otro tipo de talento humano como son los auxiliares que
deben ser para el servicio farmacutico: tcnico auxiliares de servicios
farmacuticos o auxiliares de farmacia y droguera.
-
Recursos Econmicos:
Son todos los bienes que constituyen su patrimonio empresarial como el dinero
en efectivo, maquinas y todo aquello que puede convertir en efectivo o dinero.
Los recursos econmicos de un establecimiento de distribucin farmacutica
estn representados mnimos por la cantidad de inventario, su tecnologa, sus
enseres, su planta fsica, la cantidad y calidad del recurso humano.
Para dimensionar el monto de los recursos econmicos a travs del inventario de
medicamentos basta con pensar en una farmacia que tenga en su inventario
como mnimo de
a
dos
tratamientos
ambulatorio
por
sustancia
medicamentosa referida en el plan obligatorio de salud por grupo
teraputico.
Ms
sencillo aun: cuanto pueden
costar dos unidades
comerciales de cada uno de los medicamentos del plan obligatorio de salud
ambulatorio para poner en funcionamiento una pequea droguera.
-
Recursos fsicos:
Hace alusin a las caractersticas de la planta fsica donde funciona un

establecimiento de distribucin farmacutica. Las caractersticas de la planta
fsica de un establecimiento de distribucin farmacutica esta determinada por la
clase de establecimiento, la cantidad de actividades y procedimientos que
ejecuta; igualmente debe cumplir unas caractersticas propias y pertinentes
con la clase de productos que almacena y oferta.
Un local mnimo para el funcionamiento de una farmacia-droguera esta
reglamentando en 20 metros cuadrados; para las otras clases de
establecimientos de distribucin farmacutica, si bien es cierto que no esta
determinado por norma jurdica, si se debe tener presente el volumen de
inventario, el numero de empleados y sobre todo los riesgos inherentes a la
cantidad de actividad que se desarrolla y a los productos que se almacenan; el
rea es entonces proporcional a la cantidad de recursos con los que se
trabaje para realizar un trabajo saludable.
15

Recursos tecnolgicos.
Comprende el conjunto de teoras, tcnicas, instrumentos, procedimientos y el

producto del aprovechamiento del conocimiento cientfico que facilitan el
que hacer del sector farmacutico o cualquier otro sector productivo.
Los recursos tecnolgicos de un establecimiento de distribucin farmacutico,
estn constituidos por todos los elementos que hacen tangible el servicio al
usuario por ejemplo el medicamento, la droga, el cosmtico, las maquinas, los
preparados magistrales etc.
CAPITULO 3. ESTABLECIMIENTOS FARMACUTICOS
Introduccin
En consecuencia con la normatividad Colombia frente a los servicios
farmacuticos y tomando como referencia el Decreto 2200 de 2005 y el modelo de
gestin por resolucin 1403 de 2007, se busca que se identifiquen de manera
precisa los diferentes establecimientos de distribucin farmacutica como
tambin sus principios, funciones y la calidad en lo servicios visto desde la
atencin farmacutica como elemento primordial en la atencin a los pacientes, y
el impacto que representa como unidad productiva independientemente de su
clasificacin a la luz de la normatividad.
Leccin 1. Conceptualizacin y Caracterizacin de establecimientos de

distribucin Farmacutica.
El concepto de establecimiento de distribucin farmacutico toma el significado
segn desde donde se aborde; con un enfoque del cdigo de comercio
colombiano se puede inferir que es un establecimiento de comercio, porque
realiza actos y operaciones propias de empresas mercantiles como son las de
adquisicin y compra para la venta de bienes que son los medicamentos y
dems productos farmacuticos o afines, adems, quienes la ejercen a titulo
personal como propietarios se les califica de comerciante porque la ejercen
personas que profesionalmente se ocupan de actividades catalogadas
como tal, lo anterior caracterstica obliga el cumplimiento de una serie de
normas pertinentes para los establecimientos de comercio como son:
Matricularse en el registro mercantil,
Inscribir en el registro mercantil todos los actos, libros y documentos respecto de
los cuales la ley exija esa conformidad y pertinentes al tipo de sociedad.
16

Llevar contabilidad regular de sus negocios conforme a las prescripciones

legales, conservar, con arreglo a la ley,
la correspondencia
y dems
documentos relacionados con sus negocios o actividades, abstenerse de ejecutar
actos de competencia desleal.
Se debe tener presente que la obligacin de matricula mercantil es prerrequisito
para registro e inscripcin en los organismos de salud respectivo. Industrialmente
el sector farmacutico ejecuta actividades de produccin, comercializacin,
importacin, exportacin, envasado y/o expendio de medicamentos, cosmticos,
productos de aseo, higiene y limpieza.
Desde otro ngulo, el de servicios bsicos pertenece al sector de la salud y
desde este contexto, se deben clasificar en establecimientos que producen,
almacenen, comercialicen, distribuyan o dispensen medicamentos y dispositivos
mdicos quirrgicos.
Nuestro inters en este momento son los establecimientos que distribuyen y/o
dispensan medicamentos y dispositivos mdicos quirrgicos, los cuales se
clasifican en minoristas o mayoristas segn los volmenes de comercializacin
de mercancas y si estas son para distribuir.
El modelo de gestin farmacutica de Colombia promulgado por resolucin
nmero 1403 de Mayo de 2007 del ministerio de proteccin social, define el
Establecimientos farmacuticos todo establecimiento dedicado a la:
Produccin,
Almacenamiento,
Distribucin,
Comercializacin,
Dispensacin,
Control o aseguramiento de la calidad de los medicamentos, dispositivos
mdicos o de las materias primas necesarias para su elaboracin.
Se consideran, segn las normas farmacuticas colombianas;

establecimientos farmacuticos mayoristas:
Los Laboratorios Farmacuticos
Las Agencias de Especialidades Farmacuticas.
Depsitos de Drogas.
Se consideran establecimientos farmacuticos minoristas:
Las Farmacias-Drogueras
Las Drogueras.
El decreto 1950 de 1964 define los siguientes establecimientos de distribucin farmacutica
17

(E.D.F.)
Deposito de Drogas.
Los establecimientos comerciales dedicados exclusivamente a la venta al por

mayor, de drogas, alimentos con indicaciones teraputicas o que reemplacen
regmenes alimenticios especiales, productos de tocador, sustancias qumicas
aplicadas en la industria, materiales de curacin, jeringuillas y agujas. Tambin
podrn expender aparatos de fsica o qumica que se relacionen con la
ciencia y el arte de curar, y en general productos o artculos similares a los
anteriores, a juicio de las autoridades de Salud Pblica correspondientes.
Agencia de Especialidades Farmacuticas.
El establecimiento dedicado al almacenamiento, promocin y venta de los

productos fabricados por los laboratorios cuya representacin o distribucin
hayan adquirido.
Estos establecimientos cumplirn, en lo pertinente, los
requisitos exigidos a los depsitos por el presente Decreto, y su direccin tcnica
estar a cargo de un farmacutico en ejercicio legal de la profesin.
-
Farmacias Drogueras
Aquellos establecimientos que se dedican a la preparacin de frmulas

magistrales y a la venta al detal de sustancias qumicas, drogas oficinales,
especialidades farmacuticas, alimenticias, cosmticos y productos de tocador,
insecticidas, rodenticidas y similares, y de utensilios auxiliares de la medicina.
Tambin podrn expender artculos de utilidad general compatibles con esta clase
de establecimientos. Al frente de estos establecimientos debe estar un
farmacutico en ejercicio legal de la profesin.
Entre los establecimientos farmacuticos mayoristas o minoristas existen
diferencias que se establecen por los procesos que realizan, lo que obliga a
tener un parque tecnolgico diferente al igual que diferentes talento humano y
recurso fsico y en esa misma dimensin puede ser el recurso econmico.
Los procesos que se realizan en un establecimiento de distribucin
farmacutica mayorista son:
Para Agencias de Especialidades Farmacuticas realiza procesos de:
- Recepcin y Almacenamiento.
18

Para Depsitos de Drogas: realiza procesos de:

- Reenvase, Recepcin y Almacenamiento.
Los procesos que se realizan en un establecimiento de distribucin
farmacutica minorista son:
Drogueras:
Recepcin y almacenamiento;
Dispensacin;
Preparaciones magistrales.
Medicin de glicemia por mtodo de puncin
Aplicacin de inyectables.
Los clasificados como drogueras no realizan preparados magistrales.
Leccin 2. Servicio Farmacutico

Es el servicio de atencin en salud responsable de las actividades,
procedimientos e intervenciones de carcter tcnico, cientfico y administrativo,
relacionados con los medicamentos y los dispositivos mdicos utilizados en
la promocin de la salud y la prevencin, diagnstico, tratamiento y
rehabilitacin de la enfermedad, con el fin de contribuir en forma armnica e
integral al mejoramiento de la calidad de vida individual y colectiva.
El servicio farmacutico ser de baja, mediana y alta complejidad dependiendo
de las actividades y/o procesos que se desarrollen.
Los procesos para los de baja complejidad son:
Seleccin.
Adquisicin.
Recepcin
Almacenamiento.
Distribucin y
Dispensacin de medicamentos y dispositivos mdicos.
Participacin en grupos interdisciplinarios;
Informacin y educacin al paciente y la comunidad sobre uso
adecuado de medicamentos y dispositivos mdicos; y,
Destruccin o desnaturalizacin de medicamentos y dispositivos mdicos.
Estos procesos estn normatizados por los decretos 2200 de 2005 y el 2330 de
2006 y el modelo de gestin farmacutica del ministerio de la Proteccin Social
y del trabajo, al igual que criterios administrativos y tcnicos generales del
19

Modelo de Gestin del Servicio Farmacutico y adoptar el Manual de Condiciones

Esenciales y Procedimientos del Servicio Farmacutico.
Estos servicios deben ser habilitados en calidad, teniendo presente las normas
pertinentes Lo que se busca con la habilitacin es controlar el riesgo
asociado a la prestacin de servicios de salud y controlar las condiciones
en que se ofrecen los servicios, y hacer seguimiento a los riesgos a los que
se ven enfrentados los usuarios.
-
Atencin Farmacutica.
Es la asistencia a un paciente o grupos de pacientes, en el seguimiento del

tratamiento frmaco teraputico, dirigida a contribuir con el mdico tratante y
otros profesionales del rea de la salud en la consecucin de los resultados
previstos para mejorar su calidad de vida.
Se fundamenta en la Dispensacin de medicamentos y en la informacin y
educacin de los usuarios.
-
Gestin del Servicio Farmacutico.
Es el conjunto de principios, procesos, procedimientos, tcnicas y prcticas

asistenciales y administrativas
esenciales para reducir los principales
riesgos causados con el uso innecesario o inadecuado y eventos adversos
presentados dentro del uso adecuado de medicamentos, que deben aplicar
las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud pblicas y privadas,
establecimientos farmacuticos y personas autorizadas, respecto al o los
procesos autorizados en la prestacin del servicio farmacutico. Es caracterstica
fundamental del Modelo de Gestin del servicio farmacutico la efectividad, el
principio de colaboracin y el compromiso de mejoramiento continuo, y su
contenido ser bsicamente el determinado en el Modelo de Gestin del servicio
farmacutico, donde se desarrollarn los criterios y requisitos establecidos en
este Decreto.
Leccin 3. Estndares de Calidad de las condiciones tecnolgicas y
cientficas.
El cumplimiento de los estndares autorizacin el funcionamiento de
cualquier tipo de prestador de servicios de salud. Abarcan la organizacin que
preste directamente uno o ms servicios de salud. Los principales riesgos
propios de la prestacin de servicios farmacuticos, en los cuales el
riesgo potencial supera los beneficios esperados y considerados prioritarios
son las complicaciones teraputicas, especialmente medicamentosas y
transfusionales. Esta situacin es el propsito de la habilitacin la cual
20

busca identificar y disminuir los riesgos a los que se ve abocado una persona
cuando utiliza el servicio farmacutico de la institucin de salud que lo atiende.
Leccin 4. Los objetivos primordiales del Servicio Farmacutico.
Segn el modelo de gestin farmacutica son los siguientes:
1.
Promocin. Promover y propiciar estilos de vida saludables y el uso
adecuado de medicamentos y dispositivos mdicos.
2.
Prevencin.
Prevenir
factores
de
riesgo
derivados
del uso
inadecuado de medicamentos y dispositivos mdicos, as como los problemas
relacionados con su uso.
3.
Suministro. Suministrar los medicamentos y dispositivos mdicos e
informar a los pacientes sobre su uso adecuado.
4. Atencin farmacutica. Ofrecer atencin farmacutica a los pacientes
que la requieren, realizando las intervenciones necesarias para el cumplimiento
de la farmacoterapia prescrita por el facultativo.
Los Principios bsicos del servicio farmacutico son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Accesibilidad.
Conservacin.
Continuidad.
Eficacia.
Eficiencia.
Humanizacin.
Imparcialidad.
Integralidad.
Investigacin y desarrollo..
Oportunidad.
Promocin del uso adecuado.
Seguridad.
Leccin 5. Funciones de un Servicio Farmacutico.

Administrativa. Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los servicios
relacionados con los medicamentos y dispositivos mdicos ofrecidos a los
pacientes y a la comunidad en general, con excepcin de la prescripcin y
administracin de los medicamentos.
Promocin. Impulsar estilos de vida saludables y el uso adecuado de los
medicamentos y dispositivos mdicos.
Prevencin.
Prever factores de riesgo derivados del uso inadecuado de
21

medicamentos y dispositivos mdicos, as como los problemas relacionados con

su uso.
Suministro. Seleccionar, adquirir, recibir y almacenar, distribuir y dispensar
medicamentos y dispositivos mdicos. En las funciones de seleccin y
adquisicin, la participacin del servicio farmacutico ser de carcter tcnico,
sin perjuicio de la decisin de la organizacin en sentido contrario.
Elaboracin y adecuacin. Realizar preparaciones magistrales y/o adecuacin
y ajuste de concentraciones de dosis de medicamentos oncolgicos y
dems medicamentos para cumplir con las dosis prescritas, cumpliendo con las
Buenas Prcticas de Elaboracin, establecidas en la normatividad para cada
actividad y/o proceso en particular.
Atencin farmacutica. Ofrecerla a los pacientes que la requieran.
Participacin en programas. Tomar parte en la creacin y/o desarrollo de
programas relacionados con los medicamentos, especialmente los de
farmacovigilancia, uso de antibiticos y uso adecuado de medicamentos y
dispositivos mdicos.
Investigacin. Realizar o participar en estudios relacionados con
medicamentos
y dispositivos mdicos, que conlleven el desarrollo de sus
objetivos, especialmente aquellos relacionados con la farmacia clnica.
Informacin. Obtener y difundir conocimientos sobre medicamentos y
dispositivos mdicos, especialmente, informar y educar a los miembros del
grupo de salud, el paciente y la comunidad sobre el uso adecuado de los
mismos.
Vigilancia de recursos y verificacin de cumplimiento de actividades.
Desarrollar y aplicar mecanismos para asegurar la conservacin de los bienes
de la organizacin y del Estado, as como el Sistema de Gestin de la Calidad de
los Procesos, Procedimientos y Servicios Ofrecidos.
Participacin en comits. Formar parte de los Comits de Farmacia y
Teraputica, Infecciones y Biotica de la institucin, entre otros.
22

Autoevaluacin 1
1) Considerando un establecimiento de distribucin o comercializacin de
productos farmacuticos y afines (farmacia o droguera) como una organizacin
empresarial, identifique cuales son sus elementos fundamentales.
2) La importancia de la administracin se fundamenta en los valores
institucionales que proporciona, plantee y sustente cada uno de los
valores
sociales,
econmicos
e institucionales, mediante un ejemplo
pertinente a las actividades que se ejecutan en un establecimiento
farmacutico.
3) De los ejemplos de los valores institucionales de la administracin,
identifique y justifique cada uno frente a los objetivos crticos de una empresa de
distribucin minorista de productos farmacuticos
23

UNIDAD 2. LA FASE DE LA ADMINISTRACIN EN LOS

ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIN FARMACEUTICA Y
SERVICIOS FARMACUTICOS
Introduccin
La planeacin es una de las funciones mas importantes de la administracin, por
lo anterior es fundamental para el futuro Regente de Farmacia reconocer la
importancia de la planeacin en la administracin, la fijacin de los objetivos, su
evaluacin y ventajas, ya que los servicios farmacuticas representan dentro de
su constitucin legal en una empresa, por lo cual requiere de la aplicacin y
puesta en practica de todos los pasos de la planeacin que se requieren para
que llegue a convertirse en una unidad productiva y sostenibles.
El conocer en que consiste el proceso de organizacin en una empresa,
identificar los diferentes tipos de organigramas que se utilizan en las mismas, la
importancia del ambiente organizacional y como seleccionar el talento humano
que conforma la organizacin, es el papel q u e d e b e c o n o c e r e l r e g e n t e
d e f a r m a c i a d e s d e s u d e s e m p e o c o m o e l director
de una
empresa (su farmacia y/o depsito).
El liderazgo es un factor fundamental y una de las principales caractersticas
de la direccin.
CAPITULO 1. IMPORTANCIA
DE
LA
PLANEACION
EN
LOS
ESTABLECIMIENTOS DE DISTRIBUCIN FARMACEUTICA Y SERVICIOS
FARMACEUTICOS
Introduccin
La planeacin es una de las funciones mas importantes de la administracin, sin
esta, la organizacin se encuentra a la deriva y cualquier medida que se tome en
la empresa ser producto del asar y, por lo mismo no podramos en ningn
momento evaluar o medir los resultados y el desempeo de la farmacia.
Por lo anterior es fundamental para el futuro Regente de Farmacia sobre la
importancia de la planeacin en la administracin, la fijacin de los objetivos, su
evaluacin y ventajas, ya que los servicios farmacuticas representan dentro de
24

su constitucin legal en una empresa, por lo cual requiere de la aplicacin y

puesta en practica de todos los pasos de la planeacin que se requieren para
que llegue a convertirse en una unidad productiva y sostenibles.
Leccin 1. La planeacin e n los establecimientos de distribucin
Farmacutica.
En donde
estamos?
A donde quiero
llegar?
Figura 4. Planeacin de estableciemientos.
Cuando hablamos de planeacin, se nos viene a la mente donde estamos

y a dnde queremos llegar? Adems, debemos tener muy claro que para llegar
a donde deseamos, debemos identificar los recursos que necesitamos para
realizar las actividades y lograr las metas.
Pensemos:
Que le puede suceder a una empresa social del estado o a cualquier
hospital que se le agote las existencias de lquidos y electrolitos?
Que le sucedera a otra institucin que se quede sin energa elctrica y
se vea obligada a desnaturalizar todas las existencias de productos
termolbiles?
Que le puede suceder a una institucin o a su personal si por error
aplican el medicamento equivocado y se produce la muerte del paciente?
Que le puede suceder a un farmacia si todos los clientes encuentran
all todos los medicamentos que necesitan?
Que diramos si vemos como crece la empresa?
Nos podramos plantear muchas preguntas.que terminaramos diciendo:
Que tal, una demanda bien tremenda, que llevara a la quiebra a la empresa
Que tal, poner en riesgo econmico a la empresa
Que tal, asumir yo como regente un riesgo jurdico por negligencia.
Que bueno; hemos crecido en un 100% en trmino de 2 aos.
Nuestra ganancia a aumentado en un 30%.
25

Ahora preguntemos, que hacer entonces para evitar esas premoniciones

negativas?
Que hacer para lograr ese bienestar general y buen desempeo?
Aplicar las fases del proceso administrativo a cada uno de los procedimientos
pertinentes al establecimiento de distribucin farmacutica.
CUADRO DE APLICACIN DE LAS FASES DE ADMINISTRACIN A CADA UNO DE LOS

PROCESOS PERTINENTES A UNA FARMACIA.
Fase/Procedimiento
Seleccin
Adquisicin
Recepcin
Almacenamiento
Distribucin
Inyectologa
Monitoreo de glicemia
Planeacin
Organizacin Direccin
Control
Tabla 1. Fases de administracin con sus procesos en farmacias

Aplicando los diferentes recursos a cada una de las fases y procedimientos
pertinentes. Nos debemos responder:
1) Que recursos Humanos, financieros, tecnolgicos y fsicos necesito para
la
seleccin,
Adquisicin,
Recepcin,
Almacenamiento,
distribucin,
dispensacin, medicamentos y dispositivos mdicos?
La anterior pregunta la debemos plantear y hacer el cruce de recurso
vs etapa vs Procedimiento.
Para realizar una adecuada planeacin de actividades, se debe tener presente
una serie de pasos, que no siendo la ltima palabra si son una orientacin
metdica.
A continuacin se mencionan algunos pasos prcticos de la planeacin, son de
aplicacin general.
En la prctica se deben establecer los cursos de accin para cada etapa:
-
Atencin a las Oportunidades
Dentro de la planeacin es un buen punto de partida dirigir una mirada hacia el

ambiente externo ya que este nos provee unas ventanas de oportunidades los
cuales pueden representar espacios econmicos que representen rentabilidad a
la empresa.
Sien embargo hay que tener en cuenta que como administrador tambin hay que
26

tener al capacidad para identificar debidamente tambin las amenazas, porque

tanto la atencin a las oportunidades como las amenazas le permite a la empresa
la toma de decisiones de forma oportuna.
Recordemos lo que expone al respecto Koonts y Wehrich En su libro
Administracin una perspectiva global:Todos los administradores deben
hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas
claras y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y
debilidades, determinar qu problemas desean resolver y por qu y especificar
qu esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta
atencin. La planeacin requiere de un diagnstico realista de las situaciones de
oportunidad.
Dando continuidad a al tema sobre los objetivos y la importancia que
representan, Koonts y Wehrich definen las siguientes actividades y su
conceptualizacin frente a la importancia que representan en la planificacin:
-
Establecimiento de objetivos
El segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa,

y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto
debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se
especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que
debe hacerse, en que se har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del
entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.
Los objetivos de una empresa orientan los principales, los que, al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms
importantes.
Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos
de los departamentos subordinados, y as sucesivamente. En otras palabras,
los objetivos forman una jerarqua. Los objetivos de los departamentos menores
sern ms precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los
objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos.
Asimismo, a los administradores se les debe dar la oportunidad de
contribuir con ideas propias al establecimiento tanto de sus metas como de las
de la empresa.
-
Desarrollo de premisas
El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin

y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la planeacin como
27

pronstico, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la

compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan ser puesto en prctica. Es importante que
todos los administradores involucrados en la planeacin estn de acuerdo con
las premisas. Ms an, el ms importante principio de premisas de planeacin es
ste: cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos
encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de
planeacin congruentes, tanto ms coordinada ser la planeacin de una
empresa.
Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo
de mercados habr? Cul ser el volumen de ventas?, cules sern los
precios?, cules los productos?, cules los adelantos tcnicos?, los
costos?, los ndices salriales?, las tasas y polticas fiscales?, las
nuevas plantas?, las polticas sobre dividendos?, las condiciones polticas
y sociales?, cmo se financiar la expansin? Cules sern las
tendencias a largo plazo?
-
Determinacin de cursos alternativos
El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin

alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi no
hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la
alternativa menos obvia sea la mejor.
El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su
nmero a fin de
analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y
computadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un
anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen
preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.
-
Evaluacin de cursos alternativos
Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y

desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la
luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca
el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de
capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro puede parecer
menos redituable pero implicar menor riesgo, y otro ms puede convenir mejor a
los objetivos a largo plazo de la compaa.
En casi toda situacin se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las
variables y limitaciones por considerar que la evaluacin puede resultar
extremadamente difcil. Por tal motivo de estas complejidades, en los
28

captulos 19 y 20 se exponen las metodologas, aplicaciones y anlisis ms

recientes al respecto.
-
Seleccin de un curso de accin
ste es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la

decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos
revelar que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede
optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.
-
Formulacin de planes derivados
Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por
concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se
requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.
-
Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto
Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso

para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los
diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindolos en presupuestos.
Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus
ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los
presupuestos de las partidas de balance general ms importantes, como
efectivo e inversiones de capital.
Leccin 2. Resultados de la Planeacin
Para que la planeacin cumpla con los resultados esperados se deben
considerar los siguientes elementos:
Racionalidad: el proceso debe proporcionar los elementos para la asignacin y
utilizacin eficiente de recursos.
Congruencia: Es la correspondencia entre las polticas, los planes y los
proyectos de manera que se interrelacionen de forma lgica.
Factibilidad: Las polticas, planes, programas y proyectos deben formularse
de modo que sea posible su realizacin.
Integralidad: Tiene en cuenta todas las actividades que se requieran para el
logro de los objetivos.
Causacin: No dejar pasar por alto los posibles efectos secundarios del
29

plan sobre las diferentes variables.

Flexibilidad y continuidad: El plan debe ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a situaciones inesperadas, debe ser un proceso que permita planear
y cambiar la planeacin en un momento determinado.
Difusin: El plan debe ser difundido a todos los niveles de la institucin y
a todos los involucrados en su ejecucin.
Aceptacin: El plan debe ser comprendido y aceptado por todos los
comprometidos en el proceso.
-
Ventajas de la Planeacin
La planeacin tiene mltiples ventajas, entre las cuales se pueden destacar:

1.
Es una forma ordenada de lograr el cambio y el mejoramiento de una

organizacin.
2.
Facilita la coordinacin de Procesos y Procedimientos, actividades y

tareas.
3.
Tiene en cuenta lo ms importante, para la asignacin de los recursos

disponibles.
4.
Es una suma de esfuerzos para alcanzar resultados mximos.
5. Estimula el pensamiento y el razonamiento creativo para la solucin de

problemas y para el aprovechamiento de oportunidades.
Leccin 3. Tipos o clases de Planeacin

De acuerdo con su cobertura espacial, puede ser nacional, regional, estatal,
local, institucional.
De acuerdo con su cobertura temporal, puede ser a largo, mediano o corto plazo.
De acuerdo con la cobertura funcional, la planeacin puede ser global o sectorial.
-Planeacin Institucional
Todo pas, sector o institucin debe tener un sistema de planes conformado por
un plan estratgico, planes de desarrollo, planes operativos
-Planeacin Estratgica
Es un proceso por medio del cual se seleccionan las metas de una
30

organizacin, se determinan las polticas y los programas necesarios

para alcanzar los fines de la organizacin. Analiza el ambiente externo de la
organizacin tambin las fortalezas y debilidades al interior de la misma, con el
fin de obtener informacin que sustente la toma de decisiones.
Esta planeacin parte de los propsitos o misin de la organizacin,
establece objetivos, polticas y estrategias globales; toma en cuenta la
filosofa, valores y preferencias de la organizacin.
La planeacin estratgica se considera una planeacin a largo plazo.
-Planeacin del Desarrollo
Esta planeacin constituye el marco para resolver los conflictos y
contradicciones que se presentan en la planeacin estratgica y en la
operativa.
Desarrolla
los
elementos
que pudieran
obstaculizar
el
funcionamiento de los planes estratgicos, o la implantacin de planes
operativos y de proyectos. Los planes de desarrollo sirven de soporte a
todo el sistema de planes de la institucin. Esta planeacin establece
objetivos, polticas y estrategias por reas o unidades funcionales.
Leccin 4. Componentes de la Planeacin
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Propsitos o misiones.
Objetivos o metas.
Estrategias.
Polticas.
Procedimientos
Reglas.
Programas y
Presupuestos.
a) Propsitos o misiones. En la misin o propsito, se identifica la
funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de
sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea, tiene (o
al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa)
un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen una
funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el
propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y
distribucin de bienes y servicios.
Desarrollo de declaraciones de la misin Perspectiva: La filosofa y

visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin. sta
31

consiste en una amplia formulacin de los siguientes elementos de una

organizacin:
Valores esenciales.
mbito geogrfico.
Direccin.
Relaciones con quienes participan en ella.
Visin del futuro (a menudo, con base en la misin histrica).
Aunque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin de
misin son los siguientes:
Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa.
Obtencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de
la direccin futura.
Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interesados
(accionistas), acreedores, administradores, empleados y comunidad, por
ejemplo).
Elaboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la
direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa, su mbito
geogrfico y su contribucin a la sociedad.
Discusin de la declaracin de misin con grupos interesados,
administradores y empleados y realizacin de los ajustes necesarios.
Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban
conocerla y exposicin de sus implicaciones para la direccin estratgica
de la organizacin, sus objetivos organizacionales especficos e incluso
las metas y objetivos especficos de cada unidad organizacional.
b) Objetivos o metas. Los objetivos o metas, trminos que se usan
indistintamente, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de
una u otra ndole. Representan no slo el punto Terminal de la planeacin, sino
tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de
personal, la direccin y el centro. En secciones posteriores de este captulo
abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracin por
objetivos.
c) Estrategias. En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino
estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deduccin
de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el
trmino estrategia sigue teniendo implicaciones
competitivas,
los
administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la
operacin de una empresa. En este libro definimos estrategia como la
determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su
32

cumplimiento.
d) Polticas. Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de
que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son enunciados,
a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los administradores.
El presidente de una compaa, por ejemplo, puede seguir rigurosamente (ms
por conveniencia que como una poltica propiamente dicha (la prctica de
ascender a empleados de dentro de la empresa; esta prctica puede
interpretarse como poltica y ser seguida celosamente por los subordinados. En
realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de
que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son
decisiones administrativas menores no previstas para desempear patrones
de conducta. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de
tomarse una decisin y se garantiza que sta sea consistente con y contribuya a
un objetivo. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan
en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada
vez
que
se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los
administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus
subordinados.
Existen muchos tipos de polticas. Como ejemplo de ellas pueden mencionarse
las polticas de contratacin exclusiva de Regentes de Farmacia con grado
universitario, la promocin de sugerencias de los empleados para elevar la
cooperacin, el ascenso de empleados por competencias, el uso racional de
medicamentos en una institucin hospitalaria, la fijacin de precios competitivos,
etc.
e) Procedimientos.
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un
mtodo para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias
cronolgicas de las acciones requeridas. Son guas de accin, no de
pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades.
Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por
ejemplo,
el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa
manufacturera involucrar casi indudablemente al departamento de ventas (a
causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacin
de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente), el
departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin), el
departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de bienes
o la autorizacin para extraerlos del almacn) y el departamento de trfico (para
la determinacin de los medios y ruta de transporte para su entrega).
33

Bastarn un par de ejemplos para ilustrar la relacin entre procedimientos y

polticas. La poltica de una compaa puede conceder vacaciones a
los empelados, en los procedimientos establecidos para la instrumentacin
de esta poltica se determinar un programa de vacaciones para evitar
interrupciones en el flujo de trabajo, se fijarn mtodos y tasas para el pago de
vacaciones, se especificarn los registros para asegurar que todos los
empleados gocen de vacaciones y se explicitarn los medios para solicitar
vacaciones.
f) Reglas. En las Reglas se exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas
a la discrecionalidad de cada persona. Ejemplo: No Fumar es una regla que no

permite ninguna desviacin.
La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la
obligada realizacin u omisin de una accin.
g)Programas. Los programas son un conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin
dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes
como el programa de una lnea area para la adquisicin de una flota de
aviones por un valor de 400 millones de dlares o un programa quinquenal a
favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores, o
tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar
la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una
compaa fabricante de maquinaria agrcola.
h) Presupuestos . Un Presupuesto en una formulacin de resultados esperados
en trminos numricos. Podra llamrsele un Programa en cifras. El Presupuesto
es necesario para el Control, pero ser intil como norma sensible de control si no
es un reflejo fiel de los planes.
Leccin 5. Planeacin de los servicios farmacuticos y sus buenas prcticas
La resolucin 1403 contempla en su artculo 24 que las instituciones prestadoras de
servicios de salud planificarn las actividades de sus servicios farmacuticos,

proceso en el que deben participar activamente las personas y/o responsables de
cada una de las actividades y/o procesos del servicio. Igualmente, lo debern
hacer los establecimientos farmacuticos.
En la planeacin se tendrn en cuenta los procesos y las tcnicas de planeacin
aplicables en Colombia.
De igual forma en el artculo 9 de la resolucin 1403 de 2007, determina que; las
instituciones prestadoras de servicios de salud, establecimientos farmacuticos y
34

personas autorizadas que realizan actividades y/o procesos del servicio

farmacutico contarn con un conjunto de normas, procesos, procedimientos,
recursos, mecanismos de control y documentacin, de carcter tcnico y/o
administrativo, que aseguren el cumplimiento del objeto de la actividad o el
proceso respectivo.
CAPITULO 2. PROCESO DE ORGANIZACIN

Introduccin
En este caso nos vamos a referir al proceso de organizar, o sea a la
manera como se distribuye el trabajo entre los miembros de una empresa
o de un grupo de personas asociadas para lograr metas. Toda empresa
necesita una estructura organizativa, jerrquica que posibilite el desarrollo de los
procesos.
Leccin 1. Estructura y divisin del trabajo

La organizacin se define como un proceso que tiene unas actividades que
desarrollar como son: la generacin de planes, programas y la asignacin de
recursos para alcanzar los objetivos de los planes y programas. Todo lo
anterior necesita de la existencia formal de una estructura que lleve a cabo
las tareas y actividades que son la materializacin de lo propuesto.
Tradicionalmente la organizacin se ha basado en la actividad que establece un
proceso de agrupacin de actividades y asignacin de las mismas a diferentes
reparticiones administrativas, segn la similitud de las mismas actividades y la
existencia de recursos para
ellos.
Ernest Dale describe las etapas para organizar una empresa: Descripcin del
Trabajo:
Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la
empresa.
La carga total del trabajo se divide entre una o varias personas, de tal manera
que sea fcil de ejecutar las tareas.
Dividir el trabajo es fraccionar o partir una tarea, de tal modo que cada individuo
sea responsable y realice un conjunto limitado de actividades, y no toda la tarea.
35

-Agrupacin del Trabajo

El trabajo de una organizacin se puede combinar de forma lgica y eficiente,
en forma de departamentos teniendo en cuenta las destrezas y experiencia de
los diferentes miembros.
La departamentalizacin es la agrupacin de actividades semejantes
relacionadas de forma lgica entre si. La departamentalizacin representa la
estructura formal de la organizacin.
-Coordinacin del Trabajo
Se debe establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros en
un todo armonioso y unitario, con el fin de mantener las metas de la organizacin
y evitar conflictos.
Leccin 2. Lgica Fundamental de la Organizacin
Existe una lgica fundamental para la organizacin, el proceso de organizacin
constan de los siguientes seis pasos:
Establecimiento de los objetivos de la empresa
Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo
Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir
esos objetivos.
Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos.
Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria
para el desempeo de las actividades.
Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de
relaciones de autoridad y flujos de informacin.
-Niveles organizacionales
Los niveles organizacionales o jerrquicos surgen de la necesidad de
delegar responsabilidad y autoridad.
Con el crecimiento de una organizacin, se incrementa el nmero de
personas que la integran, por lo tanto las funciones y las actividades tambin
aumentan, se crean puestos nuevos y se hace necesario el nombramiento de
nuevos jefes.
36

La organizacin en su conjunto tiene por lo menos dos dimensiones: una

horizontal y una vertical.
La organizacin vista en forma vertical se refiere a los niveles de abajo
hacia arriba y viceversa. La organizacin horizontal se refiere al nmero de
subordinados directos que tiene un jefe dado.
El aumento de niveles verticales aleja a los dirigentes de los problemas de la
base operativa, hace lenta la organizacin, dificulta la comunicacin y aumenta
los costos para la creacin de un nuevo nivel.
- Unidad Estrategia de Negocios (UEN)
Es una tcnica organizacional que trata de pequeos negocios establecidos
como unidades dentro de una compaa mas grande para la promocin y
manejo de ciertos productos como si se tratara de una actividad individual
independiente.
Una unidad estratgica de negocios cuenta con su propia misin, con sus
competidores definidos, prepara sus propios planes, administra sus recursos.
Debe tener un tamao apropiado ni demasiado grande ni demasiado
pequeo.
Este tipo de estructura organizacional es utilizado en las empresas grandes
donde existen diferentes lneas de produccin y pretende dar seguridad a un
producto frente a los dems con respecto a las ventas.
- Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el patrn general de la conducta, de creencias y
valores que sus miembros comparten. Se le puede inferir de lo que la gente
dice, hace, y piensa en el contexto de una organizacin. Implica la
adquisicin y transmisin de conocimientos, creencias y patrones de conducta
en el transcurso del tiempo, lo que significa que la cultura en una organizacin
es sumamente estable y no cambia con el tiempo. Los lemas en algunas
compaas suelen dar una idea general de aquello en lo cree una empresa
en particular.
Ejm: Du Pont hace mejores cosas para una vida mejor gracias a la qumica
Leccin 3. Administracin y Seleccin del Talento Humano
La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar y
mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza
37

mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el

inventario de personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin,
ascenso, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin o capacitacin o
desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones para que
puedan cumplir eficazmente las tareas. Es evidente que la integracin de
personal debe vincularse estrechamente con la funcin de la organizacin, es
decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones y
puestos.
Los recursos ms importantes de una empresa son su talento humano: la gente
que aporta a ella su trabajo, talento, creatividad y dinamismo. Por eso entre las
tareas centrales de un administrador, estn la seleccin, adiestramiento y
desarrollo de las personas que ayudarn ms a la empresa a conseguir sus
metas. Sin personas competentes, las organizaciones no podrn alcanzar las
metas propuestas.
-El Proceso de dotacin del personal
El proceso de dotacin de personal puede considerarse como un procedimiento
constante y gradual, con el cual se pretende que la organizacin tenga siempre
a las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno.
Pasos del Proceso:
-Planeacin de recursos humanos
Tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan
de manera constante y adecuada.
-Reclutamiento
El reclutamiento intenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan
de talento humano de la empresa. El propsito del reclutamiento general
es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la
organizacin pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita.
-Seleccin
La seleccin consiste en evaluar y escoger entre varios candidatos aquel que
obedece al perfil que se ha definido para el puesto.
-Induccin y Orientacin
La induccin y orientacin tienen por objeto, ayudar a los individuos
seleccionados a incorporarse a la organizacin.
-Adiestramiento y educacin
El proceso de adiestramiento y educacin se propone mejorar la capacidad de
los individuos y grupos de acuerdo con las necesidades de la organizacin y
38

contribuir a la eficacia de la empresa.

-Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo compara el desempeo laboral de un individuo,

durante el periodo que ha determinado previamente, contra los estndares u
objetivos establecidos para su cargo.
-Transferencias
La transferencia es el cambio de una persona de un puesto de trabajo de un
nivel organizacional a otro.
Leccin 4. Descripcin de puestos y anlisis de desempeo
Los recursos o talentos humanos ocupan mucho tiempo y dinero invertidos por
los administradores. La farmacia puede haber invertido ms dinero en el
presupuesto para medicamentos que en el de personal; sin embargo las
personas empleadas para clasificar, almacenar, dispensar esos medicamentos
ejercen un gran efecto sobre el presupuesto. El almacenaje y el control
adecuados del inventario e medicamentos e insumos son responsabilidad del
personal de farmacia.
Para asegurar que el personal disponible sea el ms adecuado para
atender las necesidades de la farmacia, primero hay que definir lo que se
entiende por recursos humanos ya existentes. La cantidad de personas y el tipo
de trabajo que cada una realiza se define a travs de las descripciones de
puestos. Si no se llenan las necesidades de la farmacia, el segundo paso es
la reubicacin de personal y sus funciones.
Uno de los propsitos principales de la descripcin de puestos es la de definir
claramente tanto para el empleado como para el administrador las funciones que
cada uno debe cumplir. Tambin aclara quien supervisa al empleado y a quien
debe supervisar este, de acuerdo con el esquema organizativo de la farmacia. La
descripcin de puestos provee la base para la interaccin diaria en el lugar de
trabajo, estableciendo claramente el papel que cada empleado debe asumir
en relacin con otros trabajadores. Aunque la descripcin de puestos debe
proveer definiciones claras, tambin deber permitir la flexibilidad y el
crecimiento a medida que cambia el ambiente y la organizacin sufre
adaptaciones. Una vez definidas las necesidades de personal y se asignen las
tareas, la actuacin deber medirse y evaluarse. El sistema de evaluacin se
disea para observar, medir y cambiar el comportamiento del empleado con la
intencin de mejorar la productividad.
39

Anlisis de Puestos de Trabajo.
Para que la descripcin del puesto cumpla con su objetivo, debe ser precisa y
realizada a tiempo. Las organizaciones son dinmicas; junto con los
cambios organizativos,
las funciones
de
los empleados
y
sus
responsabilidades deben demostrar progreso. La descripcin laboral debe
revisarse y actualizarse sobre una base regular con el fin de incorporar
cambios en el sitio de trabajo. Los cambios tecnolgicos tambin pueden ser
causas de anlisis laboral; tales cambios pueden ir acompaados de
alteraciones en los mtodos de cumplimientos de tareas, del adiestramiento
necesario para utilizar un equipo o de las habilidades requeridas para realizar
funciones especficas.
El anlisis laboral tiene varios propsitos: los resultados del anlisis
determinan si la descripcin debe ser revisada; tambin es til para
determinar la escala de pago para un puesto determinado teniendo en cuenta
otros factores. En su conjunto, las conclusiones derivadas de este anlisis son
tiles para las negociaciones laborales.
Leccin 5. Descripcin del Puesto de Trabajo.
La descripcin del puesto se escribe, o revisa, despus de que se completa el
anlisis. Esta es una resea de los deberes y responsabilidades de determinado
puesto y de cmo, donde, y cuando se desempean estas labores.
La descripcin del puesto es un documento conciso, que no dice todo sobre un
trabajo. Cuando se esta redactando la descripcin laboral, debern tomarse
en consideracin la variedad de usos de esta: Es valioso para el
reclutamiento del personal, sirve para promocionar un puesto y para
seleccionar los candidatos. La contratacin deber basarse en la descripcin del
puesto para asegurar que la persona adecuada llegue al puesto adecuado. Sin
esta herramienta, las personas serian escogidas indiscriminadamente, y se
llegara a un desempeo por debajo de lo aceptado.
Evaluacin del Desempeo.
La evaluacin del desempeo es una medida del aporte individual de un

empleado que contribuye a la productividad de una organizacin. La
elaboracin de un sistema de evaluacin del empleado es un proceso
continuo de recoleccin, anlisis y difusin de informacin sobre el
desempeo laboral. Un sistema eficaz se disea para observar, medir y cambiar
el comportamiento del empleado con la intencin de mejorar la productividad.
40

El propsito central de un sistema de evaluacin del desempeo es medir el

mismo, con el fin de asesorar a los empleados y colaborar en su
perfeccionamiento. A travs de este proceso, se reconoce que ha logrado el
empleado y se establecen las metas para el futuro. Para alcanzar el resultado
deseado, la organizacin, el supervisor y el subordinado deben entender los
propsitos y colaborar con su consecucin.
CAPITULO 3. PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN, MOTIVACIN,
LIDERAZGO, COMUNICACIN.
Introduccin
Entender el papel de la direccin de una empresa como parte de las fases
de la administracin.
La importancia del liderazgo como una de las principales caractersticas
de la direccin.
Analizar los elementos de la direccin como parte del proceso
administrativo. El administrador es un lder en la empresa
Leccin 1. La Direccin
Es importante la direccin como elemento indispensable en la estructura
organizacional, es la que orienta la estructura organizacional hacia la
consecucin de sus objetivos a travs del liderazgo, la gestin y la participacin.
En este capitulo se dan las bases para una buena direccin.
-
Principios de la Direccin
La direccin como parte del proceso administrativo, es el elemento mediante

el cual una persona, llamada director o administrador, toma bajo su
responsabilidad un conjunto de recursos (humanos, materiales y financieros)
y los orienta hacia la consecucin de los objetivos institucionales, con un
mximo de beneficios.
La direccin se convierte entonces en el ejercicio de liderazgo por parte del
director, basado en la comprensin de lo que motiva a la gente.
En el concepto de dirigir se conjugan dos actividades, el conciliar intereses
particulares y obtener los objetivos sociales de la empresa a travs de los
esfuerzos coordinados del administrador.
41

Como parte del proceso administrativo, la direccin se considera como una

tercera etapa, la cual define los cursos de accin, armoniza la ejecucin de lo
planeado y vigila la ejecucin para el logro de los objetivos, mediante:
El ejercicio de la autoridad
La delegacin de la autoridad
La toma de decisiones
La coordinacin de esfuerzos
Se pueden determinar los siguientes elementos como principios de la direccin
teniendo en cuenta la coordinacin de los intereses. Al guiar los esfuerzos
operativos del grupo hay que tener en cuenta los objetivos individuales de
cada miembro del grupo para as lograr el objetivo grupal.
- Nivel Jerrquico:
Es respetar y mantener el orden establecido, permitiendo que todo proceso
administrativo siga una trayectoria definida.
- Unidad de mando:
Ningn subordinado debe tener ms de un jefe, ya que esto propicia confusin y
evasin de responsabilidades.
-
Resolucin de conflictos
Se requiere la solucin ms pronta posible a todo conflicto, visualizando a
la vez la posibilidad de realizar cambios que beneficien el objetivo grupal.
Leccin 2. Elementos de la Direccin.
- Autoridad
Es el derecho oficial y legal para guiar y conducir la accin y la obligacin
correlativa de hacerse obedecer.
- Mando
Es la capacidad que otorga el conocimiento en un rea para tomar las riendas.
- Poder
Es la capacidad de conseguir que las cosas se hagan por cualquier medio o
forma que se tenga al alcance.
- Delegar
Es la autoridad conferida por un jefe o unidad orgnica, a otras personas o
subalternos para desempear determinadas actividades.
- Responsabilidad
Es la obligacin de un individuo de dar cuenta del cumplimiento de las
42

funciones o actividades asignadas.

- Liderazgo
Es la capacidad de lograr que las personas hagan lo que el lder quiere. Es el
proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo para orientar los
esfuerzos hacia el cumplimiento de unas metas u objetivos en una situacin
especifica.
Funciones de la Direccin
Las funciones de la direccin son de dos tipos generales y
especificas:
Funciones generales
Planear: Definir los cursos de accin. El nivel directivo es el encargado de fijar
polticas, estrategias, programas y objetivos, estableciendo los medios para
lograrlos.
Organizar: Armonizar la ejecucin. Establecer una estructura, con base en los
objetivos y hacerla funcionar, primando el inters grupal al personal.
Dirigir: conducir la ejecucin. Motivar para la accin productiva del grupo. Es la
accin que identifica la propia direccin.
Controlar: Vigilar la realizacin. Supervisar, adiestrar y orientar los
esfuerzos del personal de acuerdo con el objetivo planteado.
Evaluar: comparar lo realizado con lo planeado. Determinar por medio de
normas previamente establecidas hasta que punto se cumplieron o no los
objetivos planteados, as como la determinacin del grado de impacto logrado.
Funciones especficas
Toma de decisiones
Liderazgo Motivacin
Manejo de conflictos
Comunicacin
Leccin 3. La Motivacin.
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o
inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias,
como los requerimientos fisiolgicos de aire, agua, alimentos, sueo,
abrigo.
Otras
pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el
estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la
afirmacin personal.
43

Estas necesidades suelen varan de intensidad y en el transcurso del tiempo

entre diferentes individuos.
La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseo e inducen a los subordinados
a actuar de determinada manera.
-
Los motivadores
Los motivadores son cosas que inducen al individuo a alcanzar un alto

desempeo. Mientras que las motivaciones son el reflejo del deseo, los
motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican
el impulso a satisfacer esos deseos. Son tambin los medios por los cuales es
posible conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle
prioridad sobre otra.
-
Diferencia entre motivacin y satisfaccin
La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o

una meta. La satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta
una vez que se ha cumplido un deseo. En otras palabras la satisfaccin implica
un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya
experimentado.
-
Teoras sobre la motivacin
Existen varias teoras sobre la motivacin:

Teora de la jerarqua de las necesidades (Maslow)
Teora de los factores (Herzberg)
Teora del Logro (McClelland) Teora X y Teora Y ( McGregor)
La teora de Fijacin de Metas (Ryan y Smith)
La teora del Refuerzo (Skinner)
La teora de la expectacin
Una de las teoras ms conocidas es la siguiente:
En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor conocidos como
la teora X y la teora Y quedo expresada una visin particular de la naturaleza
de los seres humanos.
44

En opinin de McGregor en la primera: la gente considera el trabajo

solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita en lo
posible (teora X); desde este punto de vista, los gerentes deben ser estrictos y
autoritarios por que de lo contrario los gerentes no cumplirn sus labores. En la
segunda (Teora Y) el hombre quiere trabajar y esta ansioso por hacerlo, obtiene
mucha satisfaccin de el en circunstancias adecuadas y puede hacer un buen
papel. Esta teora ha sido aplicada en la administracin por objetivos que
procura aprovechar esta disposicin y capacidad, mostrando a los gerentes
como lograr una atmsfera que haga que los empleados den lo mejor de si
y consigan el mejoramiento personal.
La principal importancia de estas teoras radica en lo que cada una de ellas
sugiere al administrador para que el elabore su propio mtodo de
diagnostico de acuerdo con las necesidades presente su organizacin, sin
dejar de la lado la cultura y la psicologa de los subordinados con el entorno
empresarial.
Leccin 4. El Liderazgo
Es el arte de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
-
Componentes del Liderazgo.
Los Lderes prevn el futuro e inspiran a los miembros de la organizacin y

trazan la ruta que estos seguirn. Se destacan cuatro componentes importantes:
La capacidad para hacer un uso responsable y eficaz del poder
La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones.
La capacidad para inspirar a los dems.
La capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente
al respuesta ante las motivaciones.
-Cualidades de un lder.
En las investigaciones sobre liderazgo se han identificado los rasgos o
caractersticas que hacen a un lder efectivo:
Inteligencia: la inteligencia no solo incluye el cociente intelectual, si
no
tambin
otros elementos como fluidez verbal, conocimiento,
perspicacia y originalidad.
Rasgos fsicos: debe reflejar una imagen saludable, de vitalidad, debe
estar siempre bien presentado. Estos son elementos de apoyo para un
45

lder con xito.

Personalidad: Elementos tales como iniciativa, la persistencia, la
ambicin y la capacidad para actuar son caractersticas de la
personalidad asociadas a la efectividad de liderazgo.
-
Estilos de Liderazgo
El estilo de liderazgo es la forma como se ejerce el papel de liderazgo, este se

caracteriza por el modo de abordar el manejo de las personas. Se conocen
varios estilos de liderazgo:
Autoritario
Democrtico
Autocrtico
Participativo
Centrado en el trabajo
Centrado en las personas
Concreto General
Directivo Permisivo
Los buenos gerentes tienen un estilo flexible entre los extremos.
No existe estilo apropiado para todas las situaciones; uno tiene que estar
preparado para ajustar su estilo de acuerdo con las circunstancias, esto no
implica inconsistencia.
Leccin 5. El proceso de Comunicacin.
Aunque la comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es
particularmente importante en la funcin de direccin. La comunicacin es la
transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en
condiciones de comprenderla.
Figura 5. Componentes de la comunicacin
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
-Emisor del Mensaje: es por donde empieza la comunicacin, el cual posee

una idea, el cual la codifica de tal manera que pueda ser entendida por el emisor
y el receptor.
-Canal de transmisin: la informacin se transmite por un canal que une el
emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se puede transmitir
por medio de un memorndum, una computadora, un telfono, Internet, etc.
46

-Receptor del mensaje: el receptor debe estar preparado para recibir el

mensaje, a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. Una
comunicacin solo puede ser precisa cuando tanto el emisor como el receptor
atribuyen el mismo significado a los smbolos que componen el mensaje.
La Comunicacin e n las Organizaciones
En las empresas de hoy la comunicacin debe fluir ms velozmente que antes.
La comunicacin permite a los gerentes, administradores cumplir con las
funciones de Planeacin, Organizacin, direccin y Control.
Objetivos de la Comunicacin
Intercambio permanente y sistemtico de rdenes, informaciones, ideas,
referencias, informes, planes, programas, proyectos, etc.
El intercambio debe ser racional, sistemtico y fluido para que cumpla el
propsito. Coordinacin de esfuerzos hacia un objetivo comn, en la
cual se apoye el funcionamiento de la comunicacin como medio que le
permita al ejecutivo informar, impartir ordenes, verificar actividades y controlar
proceso y resultados.
Transmisin de rdenes, instrucciones, ideas, informes, resultados y
experiencias, de tal manera que lleguen al sitio y a la persona adecuadas y en el
momento oportuno sin sufrir alteraciones.
Facilitar y simplificar el desempeo de las personas, cuyos esfuerzos deben
converger en el logro de objetivos.
Divulgacin de polticas, principios, valores, a los cuales debe
ceirse el comportamiento de un objetivo.
AUTOEVALUACION 2
1. Que son los procesos?
2. Que diferencia hay entre procesos y procedimientos?
3. Cuales son las clases de procesos?
4. En que consiste la misin de una empresa?
5. Cuales son los pasos esenciales en la toma de decisiones? Explique
47

UNIDAD 3.LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
Introduccin
Actualmente el mundo por su dinmica de intenso cambio obliga a las

comunidades, organizaciones, empresas y a nivel personal a estar prestos a
asumir los retos que se generan de una manera eficiente, eficaz y efectiva. Para
lograr estas tres se deben implementar tcnicas y herramientas administrativas
que permitan superar este medio ambiente lleno de cambios e incertidumbre.
El poder entender que es un proceso y como se aplica en una empresa de
distribucin y atencin farmacutico, debe ser el inters para el futuro
profesional, es prioritario el distinguir entre proceso y procedimiento como tambin
destacar las funcin de control dentro de los procesos administrativos y los ms
utilizados en las organizaciones como en las entidades pblicas, posteriormente
analizar las diferentes clases de procesos y con estas claridades conceptuales
conocer los elementos del diagnostico empresarial, conocer como se gerencian
los procesos y finalmente relacionarlos con las Normas Internacionales sobre
procesos .
Toda organizacin y en este caso de prestacin de servicios debe estar atenta al
logro de la calidad del servicio que presta y la satisfaccin del cliente, y para la
este logro un factor clave de xito es la estandarizacin de sus procesos.
La implementacin de un sistema de calidad con normas como la ISO 9000 y el
soporte en la normatividad vigente permitir que se logre la prestacin de servicios
farmacuticos adecuados, pero para el logro de este objetivo se debe conocer la
ruta para poder lograrlo. En este captulo se revisaran cinco conceptos y
herramientas que facilitaran su logro.
48

CAPITULO 1. LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS

Introduccin
Todas las actividades que realizamos en una organizacin se llaman procesos,
los cuales debemos conocer y aplicar de una forma tcnica para contribuir al
mejor funcionamiento de la organizacin. En este capitulo se explica que es un
proceso y por que es importante para la empresa establecerlos.
Leccin No. 1 Generalidades sobre los Procesos
Toda empresa es un conjunto de procesos que de manera concatenada

comienzan y terminan en el cliente (interno o externo). Todo lo que hacemos es
un proceso.
Es frecuente encontrar en los hospitales grupos de trabajadores que
individualmente realizan una buena labor. Hacen muy bien su trabajo, pero sin
comprender ni preocuparse por la forma como su trabajo afecta a otros de
mayor o menor nivel.
En los ltimos tiempos hemos observado un gran nfasis sobre la gestin de
los procesos, dada su importancia en la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Son mltiples los problemas que acosan al gerente de salud hoy
en da situaciones que surgen de la falta de una definicin, diseo,
implementacin y control de los correspondientes procesos.
Algunos elementos del diagnstico
Hay instituciones que se caracterizan por:
Estructura
organizacional
inadecuada.
Falta de un plan estratgico.
Pobres resultados financieros.
Mala imagen ante el cliente externo.
Clima organizacional inapropiado.
Atraso tecnolgico.
Aumento de costos.
Mala atencin
al usuario.
Excesiva centralizacin.
El cliente es visto como un estorbo.
49

Proliferacin de trmites, firmas sellos y vistos buenos.

Gran nmero de quejas no atendidas.
Falta de datos para tomar decisiones.
Todo lo anterior se debe a la falta de conocimientos de la organizacin y fallas
en los anlisis que ayuden a detectar las causas de los problemas o vacos en
los controles.
Es sta la razn por la cual un plan de mejoramiento de procesos se toma
obligatorio para: Hacer efectivos los procesos, generando los resultados
esperados.
Hacer eficiente los procesos, minimizando los recursos empleados.
Hacer los procesos adaptables para adaptarnos al cliente y al entorno.
Definiciones de Proceso
Es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionados que se
caracteriza por requerir ciertos insumos y tareas particulares que
implican valor agregado con miras a obtener ciertos resultados.
Organizacin Mundial de la Salud. 1990.
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo le
agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o
interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para
suministrar resultados definitivos.
Harrington
Serie de actividades o pasos relacionados entre s, a travs de los
cuales se transforman unos recursos y se obtiene un producto o servicio.
R. Martnez.
En el libro Documentacin de procesos: La concesin de radiofrecuencias en
Ecuador Mara Luisa Perugachi presenta la siguiente definicin:
Actividades claves que se requieren para manejar
y/o dirigir una
organizacin; accin que describe un conjunto de pasos a seguir para lograr
una determinada accin; conjunto de actividades que convierten insumos
(inputs) en productos (outputs) de mayor valor para el cliente.
Otra definicin sera:
-
La organizacin de personas, procedimientos (mtodos) y mquinas

(tecnologa), dentro de una serie de actividades (funciones, decisiones)
necesarias para transformar materiales y/o informacin en un resultado
final especfico.
50

Figura No 6. El proceso y la transformacin
Podemos decir que no existe producto o servicio sin que exista un proceso.
Igualmente no hay procesos sin producto o servicio.
Entonces el proceso siempre tendr un objetivo. No es posible pensar que la
gente trabaja por trabajar, puesto que se pretende lograr algo, ya sea: atender
un paciente en consulta externa, efectuar una intervencin quirrgica, elaborar
una factura, dispensar una frmula mdica, etc. En sntesis todas las actividades
o eventos buscan un objetivo y el conjunto interrelacionado de los mismos es lo
que constituye el proceso. Todo proceso, debe tener un objetivo.
Procesos o procedimientos?
Con frecuencia se utilizan los trminos procesos y procedimientos en forma
anloga. En este caso queremos establecer una diferencia de acuerdo con la
definicin de la OMS.
Procedimiento
Acto, mtodo o manera de proceder en algunos procesos, o en cierto curso de
accin. Curso particular de accin o manera de hacer algo, como, por
ejemplo, los procedimientos que rigen el proceso de transferencia de pacientes.
Es la descripcin estandarizada y en mayor detalle de una actividad u
operacin. Son las guas para la ejecucin permanente de una misma tarea y
que por sus caractersticas especiales, necesita de otras explicaciones de
cmo es hecho en la rutina diaria. Pueden estar relacionados a los aspectos
tcnico, administrativos, de enfermera, de atencin mdica, etc.
Todo proceso incorpora un conjunto de actividades que buscan satisfacer las
necesidades del cliente.
Los procesos deben tener un comienzo y un final. Es preciso determinar estos
elementos, puesto que permitirn fijar responsabilidades en la ejecucin
del trabajo y definir acertadamente el proceso.
Para el xito de los procesos se requiere contar con el talento humano, su
participacin, definir la calidad de su diseo, ejecucin, evaluacin y control.
51

As mismo, en todo proceso debe existir una secuencia, un orden determinado, lo

que es fundamental en la realizacin de los procesos.
Leccin 2. La Gerencia de los Procesos
Concepto
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificacin y Gestin
Sistemtica de los procesos desarrollados en la organizacin y en particular las
interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestin por Procesos se
basa en la modelizacin de los sistemas como un conjunto de procesos
interrelacionados mediante vnculos causa-efecto. El propsito final de la Gestin
por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin se
desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de
todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).
La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben
Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su
aplicacin a travs de la organizacin. En el apartado 4.1b) se requiere
Determinar la secuencia e interrelacin de estos procesos y en el apartado 7.1
se matiza: La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios
para la realizacin del producto
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestin por
Procesos en su enunciado: La satisfaccin del cliente, la satisfaccin de los
empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el
liderazgo en poltica y estrategia, una acertada gestin de personal, el uso
eficiente de los recursos y una adecuada definicin de los procesos, lo que
conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
La gerencia por procesos es hoy en da uno de los conceptos administrativos
ms relevantes dentro de las organizaciones, pues en la medida que stos sean
gerenciados acertadamente, los resultados sern directamente proporcionales a
dicha gestin.
Dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos establecidos para los
productos, servicios, procesos y materias primas son garanta de lograr las metas
que diariamente se fijan las organizaciones.
La razn de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de
incrementar su valor para beneficio de sus dueos o accionistas. Lo anterior se
logra si se satisfacen y exceden las necesidades de sus clientes ofrecindoles
productos y/o servicios con calidad, oportunidad, seguridad y precios que stos
estn dispuestos a adquirir en contraste de otros similares ofrecidos por la
competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus
52

productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las

organizaciones deben superar en un mercado globalizado, con pases que cada
vez establecen ms tratados y polticas para facilitar el libre comercio entre sus
empresas.
Por lo tanto la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos
para alcanzar los resultados o metas esperadas
La gerencia no es slo el conjunto de tcnicas que se desarrollan dentro
de una organizacin con el fin de cumplir con unos objetivos. Es una
actitud que permite el desarrollo de unos recursos: humanos, tecnolgicos
y financieros, con el propsito de generar ms recursos.
El Gerente es por lo tanto, un estratega que orienta la organizacin hacia unos
objetivos, teniendo siempre en cuenta las circunstancias de diverso orden
que actan sobre la institucin y que constituyen un entorno. La gerencia
implica el conocimiento de la organizacin en su conjunto como sistema y
en capacidad de liderazgo para generar acciones de comunicacin,
promocin, negociacin y persuasin que permitan logros en sus objetivos.
Uno de los 9 mdulos del Modelo EFQM est dedicado a la Gestin de los
Procesos. Sus subcriterios son:
Cmo se identifican los procesos crticos para el xito de la Organizacin

Cmo gestiona la Organizacin sistemticamente sus procesos
Cmo se revisan los procesos y se establecen objetivos de mejora
Cmo se mejoran los procesos mediante la innovacin y la creatividad
Cmo se evalan las mejoras
Clases de Procesos
Figura 7. Tipos de procesos
53

No todos los procesos de una organizacin tienen la misma influencia en la

satisfaccin de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen
corporativa, en la satisfaccin del personal Es conveniente clasificar los
procesos, teniendo en consideracin su impacto en estos mbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratgicos, Clave, de Apoyo.
Procesos Estratgicos:
Procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y
objetivos de la organizacin. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratgico y
estudios de mercado, planificacin y seguimiento de objetivos, revisin del
sistema, vigilancia tecnolgica, evaluacin de la satisfaccin de los clientes).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos,
dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. As, por ejemplo, en una
empresa de consultora que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada
capacitacin de sus consultores los procesos de formacin y gestin del
conocimiento deberan ser considerados estratgicos. Por el contrario, en otra
empresa de consultora centrada en la prestacin de servicios soportados en
aplicaciones informticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informticas
para la prestacin de servicios debera ser considerado estratgico.
Los procesos estratgicos intervienen en la visin de una organizacin.
Procesos Clave/operativos:
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfaccin o insatisfaccin. Componen la cadena del valor de
la organizacin. Tambin pueden considerarse procesos clave aquellos que,
aunque no aadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en
una empresa de transporte de pasajeros por avin, el mantenimiento de las
aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el
confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El
mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo
en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una
empresa de servicios de formacin. Del mismo modo, el proceso de compras
puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribucin comercial,
por su influencia en los resultados econmicos y los plazos de servicio mientras
que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una
empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en la visin
de la organizacin.
54

Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del
sistema de gestin, que no puedan considerarse estratgicos ni clave.
Normalmente estos procesos estn muy relacionados con requisitos de las
normas que establecen modelos de gestin. Son procesos de apoyo, por ejemplo:
Control de la Documentacin Auditoras Internas

No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
Gestin de Productos No conformes Gestin de Equipos de Inspeccin,
Medicin y Ensayo
Etc.
Estos procesos no intervienen en la visin ni en la misin de la organizacin.
Figura 8. Ejemplo de clases de proceso en Mapa de Procesos.

De igual manera los procesos pueden ser de varias clases de acuerdo con
sus caractersticas y la forma como se desplazan por la institucin, como
tambin pueden clasificarse:
Proceso Interfuncional
Es aquel que recorre toda la organizacin poniendo en juego diferentes reas
de servicio, por ejemplo: Adquisicin de insumos hospitalarios.
Proceso Interdepartamental
Es un proceso que recorre
Proceso: Atencin hospitalaria.
varios
departamentos,
por
ejemplo:
Procesos Vitales
55

Son aquellos que constituyen la esencia, la razn de ser de una institucin. Es

el objetivo social y misin de una empresa.
En una institucin de salud hay una serie de procesos vitales como:
-
Consulta ambulatoria.
- Investigacin.
Facturacin.
- Docencia.
Compras.
- Mercadeo.
Inventarios.
- Atencin de enfermera.
Capacitacin.
- Suministro de medicamentos.
Remuneracin.
Estos y otros procesos le dan una especificidad a una institucin de salud y

sin ellos no podra funcionar adecuadamente.
Es prioridad de una buena gerencia de procesos, el poder: Identificar los procesos
vitales.
Desarrollar, mantener y mejorar la calidad de los mismos.
-
Seleccin de Procesos
Con frecuencia se pierde tiempo y esfuerzos al trabajar con procesos

equivocados. La alta direccin debera preparar una seleccin de los procesos
en relacin a:
Problemas y/o quejas del usuario.

Problemas y/o quejas de los clientes interno.
Procesos de alto costo.
Existencia de nuevas tecnologas.
Procesos con tiempos prolongados.
Dado el gran nmero de procesos que toda organizacin de salud tiene, no es

conveniente iniciar con demasiados procesos crticos, sino con unos cuantos
procesos prioritarios que sean importantes y que tengan oportunidades de
mejoramiento.
Unos criterios de seleccin seran:
Que sean importantes para el cliente.
56

Que puedan ser modificados

Que sean importantes para la empresa.
Que permitan mejorar la eficiencia de los recursos disponibles.
Todo proceso debe tener una persona encargada de garantizar la eficiencia del
mismo. La institucin deber seleccionar los procesos crticos, as como los
responsables de que aquellos engranen en el funcionamiento integral de la
empresa.
MISIN
PROCESOS
VITALES.
Los procesos vitales de la empresa estn relacionados con la misin de la

empresa y esto le permite direccionarse hacia el cumplimiento de sus metas y
objetivos.
Leccin 3. Responsables del Proceso

El responsable del proceso debe tener capacidad para prever los cambios de
la empresa y su impacto sobre los procesos. Los responsables de los procesos
son todos los empleados, por que esta es su responsabilidad.
-
Criterios para seleccionar los responsables de los procesos.
- Responsabilidad: Debe existir una persona que sea responsable o duea del
proceso y lo asuma como propio. Esa persona debe contar con recursos de muy
diverso orden como:
Recursos humanos.
Recursos fsicos.
Conocimiento del rea.
- Liderazgo: La persona responsable del proceso debe tener capacidad para
dirigir el grupo, con caractersticas como:
Credibilidad.
Capacidad de liderazgo.
Conciencia de la necesidad del
cambio. Capacidad de analizar
situaciones. Capacidad para
correr riesgos. Capacidad de
responder a nuevos retos.
57

-Conocimiento: El responsable debe distinguirse por conocer el proceso,

pues esto le facilitar su tarea. Le permitir comparar las actividades
anteriores con las nuevas propuestas.
-
Funciones del responsable del proceso
Determinar los objetivos que permitan mejorar la eficiencia y la efectividad

del proceso.
Garantizar que las metas del proceso se cumplan.
Definir los alcances del proceso.
Preparar las reuniones de trabajo.
Definir los subprocesos y sus responsables.
Identificar y ejecutar los cambios requeridos por la empresa y el cliente.
Solucionar los problemas que surjan en el montaje del proceso.
-
Documentacin y anlisis
El responsable del proceso debe documentar el mismo, esto es, dejar

constancia o disear ya sea en papel, medio magntico o base electrnica de
datos cada uno de los componentes de un proceso, su flujo y sus relaciones.
El propsito de la documentacin es:
Facilitar un detallado anlisis del proceso.
Mantener rcord actualizados para su uso en el futuro.
As mismo, el responsable debe efectuar un anlisis del proceso, que consiste
en separar las partes componentes de un todo, sus elementos y sus relaciones.
-
Los propsitos del anlisis del proceso
Identificar y definir claramente los problemas y/o inhibidores vitales de

eficiencia y eficacia.
Encontrar sus causas.
Definir objetivos y establecer medidas para monitorear futuros logros.
Obtener un plan concreto de accin (qu, cundo, quin).
En sntesis una buena documentacin de un proceso deber:
Reflejar exactamente la situacin actual.
Reflejar cmo se est haciendo, no cmo nos gustara que se hiciera.
Reflejar los requerimientos que no se estn cumpliendo.
Su forma y contenido debern ser simples, pero sustanciales.
58

Responsabilidad de la Direccin.
En direccin general o gerencia de la institucin de salud, tienen
responsabilidades de las cuales depender el xito o fracaso del proceso.
Las responsabilidades de la direccin general seran:
Proporcionar los recursos necesarios para el diseo de los procesos.
Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos.
Tener conciencia de la necesidad de mejoramiento.
Analizar dificultades entre las diversas dependencias.
Suministrar entrenamiento para respaldar los nuevos procesos.
Establecer mecanismos de control para que el proceso se cumpla.
Establecer escenarios para las reparticiones que hacen contribuciones
significativas en la mejora de procesos.
En sntesis hay que tener claridad acerca de la persona que se va a
responsabilizar por los nuevos procesos, de su correcta eleccin depender el
xito o fracaso de su implantacin y desarrollo.
Entendidos los procesos en salud como la interaccin del talento humano, las
mquinas, los recursos fsicos y financieros, las normas tcnicas, en forma
articulada con el fin de generar un servicio o producto que est acorde con
las necesidades y expectativas del usuario, aquellos cobran una especial
importancia desde el punto de vista organizativo, tico, econmico, y legal.
Componentes de los Procesos
Todo proceso debe ser abordado integralmente mediante el anlisis de sus
diferentes componentes, no se trata solamente de reducir los trmites, de
mejorar los formatos o de disminuir los costos. Si bien estos objetivos son
importantes, no podemos mirarlos en forma aislada, sino dentro de un
contexto ms amplio que permitan la satisfaccin del cliente interno, y
externo, mejorando as la organizacin y desarrollo de la institucin.
Los diversos componentes de un proceso son:
La misin
El cumplimiento de la misin de la empresa se realiza a travs de los diferentes
procesos. La misin define el propsito fundamental, del proceso, respondiendo
a las preguntas del para qu del proceso y el por qu es necesario el
mismo. Como ejemplo de misin a nivel institucional tenemos:
59

Mantener un posicin de liderazgo en la atencin de la madre y el nio, mediante

servicios ambulatorios hospitalarios de tercer nivel en pediatra general y especializada,
al igual que en ginecoobstetricia, ofreciendo servicios de alta eficiencia y calidad,
mediante procesos dinmicos en los cuales est plenamente comprometida toda nuestra
gente.
Hospital Infantil Universitario Lorencita Villegas de Santos. Santa Fe de Bogot
La misin de un proceso de facturacin sera:
Elaborar las facturas de los servicios asistenciales vendidos por el hospital
aplicando las tarifas acordadas y entregar oportunamente las facturas con todos
sus aportes de una forma que se garantice n trmite oportuno de pago.
La misin de un Servicio Farmacutico podra ser:
Dispensar medicamentos de la mas alta calidad, de forma oportuna y eficiente
procurando el bienestar de toda la comunidad, cumpliendo con la normatividad
vigente
Leccin 4. La Organizacin.
Hace referencia a la estructura orgnica de la institucin en salud. Debe tener en
cuenta los diferentes niveles (directivo, ejecutivo, operativo y asesor), as como
las reas asistenciales y administrativas.
Hay que tener en cuenta que la pirmide organizativa en los hospitales
modernos se ha aplanado acelerando la direccin al usuario, evitndole
toda una serie de trabas burocrticas.
-
El talento humano
Un aspecto fundamental de cualquier proceso lo constituyen las personas que

deben desarrollarlo y mejorarlo.
En un hospital todos los procesos son ejecutados por personas para satisfacer
personas. Para que el talento humano pueda desempearse adecuadamente se
requiere:
Una adecuada seleccin.
Capacitacin para el desempeo.
Comprensin del resultado
esperado. Incentivos para
desarrollar las tareas.
Tiempo y herramientas necesarias para desempear las tareas.
En el hospital moderno un gran nmero de actividades que tienen que ver con
atencin al pblico. Admisiones, citas mdicas, vigilantes, telefonistas,
60

auxiliares administrativos, etc., son brindadas por personas NO capacitadas para

el adecuado desempeo, puesto que sus relaciones humanas, iniciativa y
presentacin personal dejan mucho que desear, ofreciendo una pobre imagen
corporativa.
Los procesos humanos actan siempre y cuando se entienda su importancia
dentro de los procesos institucionales.
-
Lmite del proceso
Una labor bsica del responsable o dueo del proceso es saber donde se inicia
ste y donde termina. La definicin de los lmites es algo crucial para que el
proceso se desarrolle adecuadamente, pues all se establecen relaciones de
compromiso con proveedores y clientes.
En muchas oportunidades el punto de iniciacin y finalizacin no han sido
claramente determinados y conviene hacerlo por parte de responsable del
proceso. Por ejemplo, veamos cundo un paciente inicia el proceso en un
hospital.
Cuando toma la decisin de consultar al hospital.
Cuando obtiene una orden de remisin.
Cuando va al hospital a solicitar una cita mdica.
Podramos establecer tambin algunos puntos de finalizacin del
proceso as: Cuando ha sido atendido en consulta externa.
Cuando le firman la boleta de salida.
Cuando recibe y paga la factura de servicios.
Vemos varias posibilidades de iniciacin y finalizacin. Adems es
necesario definir los lmites superior e inferior, lo cual corresponde a los
niveles en los que se lleva a cabo el
Figura 9. Limites del proceso
Tanto los lmites iniciales como superiores permiten que los INPUT entren al
proceso.
61

El lmite inferior permite que el OUT- PUT llegue al cliente secundario y el lmite
final permite que el OUT- PUT llegue al cliente primario, en este caso el usuario
o paciente.
En sntesis la entrada o INPUT es el conjunto de informacin y elementos que
llegan a un proceso con lo cual se impulsa una actividad. La salida o
OUTPUT es el conjunto de informacin y elementos que salen de un proceso
generado por una actividad. Recordemos que una actividad es un conjunto de
tareas que transforman un INPUT en un OUTPUT.
ENTRADA
ACTIVIDAD
SALIDA
La tarea es la ms pequea ejecutada por una persona que se puede encerrar

en un verbo como:
Estudiar
Analizar
Cuantificar
Examinar
firmar
Medir
Revisar
Etc.
Leccin 5. El Ambiente Laboral

Est conformado por las condiciones fsicas, afectivas y emocionales en
las que se desarrollan los procesos.
Aspectos como el ruido, vibraciones, olores, temperatura, iluminacin, pueden
generar problemas en los procesos y por lo tanto productos de mala calidad
afectando al cliente interno o externo.
El ambiente laboral adecuado es aquel que permite el desempeo armnico
dentro de un clima de tranquilidad y comodidad.
-
Clima organizacional
Es el conjunto de situaciones internas que producen satisfaccin y motivacin en

el personal, entre ellas tenemos:
Respeto, comunicacin, reconocimiento a la labor desempeada, armona,
colaboracin, sentido de crecimiento e integracin. Estos aspectos son de vital
importancia en el desarrollo de os procesos.
-
Asignacin de responsabilidades
Las funciones y responsabilidades deben ser claramente definidas. Los
62

empleados se desvan del proceso por diversas razones, entre otras:

No conocen los procesos.
Descubren otras formas de hacer las cosas.
Les falta entrenamiento.
No cuentan con las herramientas adecuadas.
No disponen del tiempo suficiente.
Sobrecarga de trabajo.
Todas estas circunstancias llevan a una mala gestin de los procesos
generando insatisfaccin del cliente externo quien paga las consecuencias del
desorden administrativo.
-
Tecnologa
Sin duda que la sistematizacin de los procesos incide en su eficiencia y

eficacia, Las redes de computador facilitan recuperar informacin. Las
respuestas a sus preguntas pueden estar en un disco duro enlazado a un
computador personal, o la Internet.
Se obtiene as una informacin precisa y oportuna incrementando la satisfaccin
del cliente y la imagen institucional.
Es fundamental evaluar nuestra capacidad para comprar, vender, adaptar y
desarrollar tecnologa.
No se debe iniciar un proceso de automatizacin hasta que no tengamos un
anlisis de fortalezas y debilidades del sistema existente. La computacin
sola no resuelve nada; si automatizamos el desorden slo obtendremos ms y
mayor desorden.
-
Normas
Para el adecuado cumplimiento de los objetivos de la institucin, existen

una serie de polticas, estrategias y normas, las cuales deben ser evaluadas y
sometidas a un anlisis.
riguroso, con el fin de reducirlas al mnimo, mirando siempre la misin
institucional, las posibilidades del cumplimiento del cliente interno y
buscando la satisfaccin del cliente externo; lo anterior generar mayor
eficiencia a los procesos.
-
Costos
Hay que tener en cuenta que cualquier proyecto de mejora de un proceso tiene
63

costos, los cuales pueden estar representados en papelera, tiempo, fotocopias,

autenticaciones, etc. Es fundamental que este aspecto sea bien evaluado,
buscando reducirlos en beneficio del usuario, pero sin menoscabo de la
institucin.
Otros procesos
La puesta en marcha de cualquier proceso innovador puede entrar en colisin
con otros procesos que se desarrollen en la institucin, por lo cual es
necesario
tener una visin integral con el fin de evitar colisiones de
competencia entre diversas reas o niveles, entorpeciendo as la nueva
propuesta.
CAPITULO 2. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA Y CONTROL
ADMINITRATIVOS.
Introduccin
Los Regentes de farmacia son ante todo unos administradores, a los cuales les
toca tomar decisiones en el servicio farmacutico todos los das, este capitulo
trata de explicar como tomar decisiones con un fundamento tcnico y
cientfico, buscando siempre la mejor alternativa. Tambin se analiza la
importancia de la auditoria de los procesos.
Leccin 1. Toma de Decisiones
La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos
nosotros. Todas las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos
y circunstancias (casi siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la
toma de decisiones.
No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan
emplear en todas las situaciones. La persona que toma una decisin debe definir
con exactitud el problema en cuestin, despus debe generar soluciones
alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo
lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias
alternativas, constituye por lo tanto la esencia de la planeacin. No puede
decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisin, un compromiso de
recursos, de direccin.
-
Bsqueda de Alternativas
64

Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo

sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de
decisiones es el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi
siempre varias alternativas. Una vez determinadas las alternativas que
correspondan, el siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar
aquellas cuya contribucin resulta ideal para el cumplimiento de la meta.
-
Pasos en la toma de Decisiones
Un proceso de toma de decisiones consistente requiere de un conjunto de fases

que las empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus
elecciones sean lgicas y ptimas. Este proceso puede tomar ms de una
vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos:
1) Identificar y analizar el problema
2) Establecer metas.
3) Proponer alternativa de solucin
4) Comparar y evaluar soluciones alternativas
5) Elegir de entre soluciones alternativas
6) Elegir una solucin y ejecutarla gua de accin.
7) control y seguimiento
Identificar el problema. Una vez detectado el problema se debe definir y

formular correctamente. La tarea correspondiente al diagnstico y ladefinicin del
problema necesita de tres habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar.
Para advertir es preciso identificar y monitorear numerosos factores de los
entornos interno y externo para determinar cules estn contribuyendo al o los
problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y
determinar cules son las causas, y no tan slo los sntomas, del o los problemas
reales. Por ltimo, para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de
las metas actuales o deseadas de una unidad administrativa o de toda la
organizacin. Si las personas advierten, interpretan e incorporan de forma fortuita
o incorrecta, entonces es probable que diagnostiquen y definan elproblema de
forma equivocada.
Analizar el problema. Este paso se cumple si separamos cada uno de los
factores que dieron origen al problema y que pueden ser tangibles o
intangibles. Se debe tener mucho cuidado y no confundir los sntomas con las
causas.
Establecer metas. Las metas son los resultados que se alcanzarn y sealan
hacia cul direccin se deben apuntar las decisiones y las acciones. Las metas
generales imprimen una direccin general para la toma de decisiones en trminos
cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la empresa debe alinear las metas de
65

todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea no es fcil y puede dar
origen a muchos conflictos. Una jerarqua de metas representa los nexos formales
de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden jerrquico
de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel ms bajo
para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y as en sucesin hasta
que se alcancen las metas de toda la empresa.
Proponer alternativas de solucin. Se hace una lista de todas las soluciones
posibles, y un examen comparativo con base en criterios objetivos,
comparables y cuantificables. Se eliminan las alternativas que no son viables y
factibles. Una buena decisin depende de
una
buena
informacin,
antecedentes
y
personas
que
puedan
aportar
sus experiencias.
Si ya sabemos cuales son nuestras metas y habiendo alcanzado un acuerdo
sobre premisas de planeacin claras, el primer paso en la toma de decisiones es
el desarrollo de alternativas. Todo curso de accin presenta casi siempre varias
alternativas. Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el
siguiente paso de la planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuya
contribucin resulta ideal para el cumplimiento de la meta.
Se hace una lista de todas las soluciones posibles, y un examen comparativo con
base en criterios objetivos, comparables y cuantificables. Se eliminan las
alternativas que no son viables y factibles. Una buena decisin depende de una
buena informacin, antecedentes y personas que puedan aportar sus
experiencias.
Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones
van desde las que ya se tienen hasta las que se disean a la medida. Cuando
quienes toman las decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se
han puesto en marcha o siguen un benchmarking al considerar experiencias
similares de empresas competidoras o lderes en su rea de influencia. Por otra
parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la combinacin de
nuevas ideas para lograr que la solucin sea especfica al requerimiento.
Comparar y evaluar soluciones alternativas. Identificadas las soluciones
alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace hincapi en
determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.
Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento
financiero o de gestin de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible
predecir los resultados con toda precisin, pero pueden servir para prepararse
para un futuro incierto y sus consecuencia potenciales. An ms, generar planes
de contingencia, esto es, recursos alternativos de accin de acuerdo con la forma
en que se presenten los acontecimientos.
66

_Elegir de entre soluciones alternativas. Una vez que se hayan ponderado las
posibles consecuencias de las soluciones alternativas, es momento de tomar una
decisin. Para ese efecto, son importantes los conceptos de maximizar, satisfacer
y optimizar.
Maximizar, es tomar la mejor decisin posible. Esta decisin de maximizar los
resultados con el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento
esperado.
Satisfacer, significa que en la bsqueda de alternativas se elige la primera
aceptable o adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.
Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas mltiples.
Identificar los imprevistos. Son los factores desconocidos y no
planteados anteriormente, que resultan al azar. La posibilidad de que surjan
imprevistos siempre debe tenerse en cuenta en la toma de decisiones.
Buscar informacin. Se debe contar con toda la informacin posible sobre el
problema en cuestin, que nos oriente hacia una decisin especfica, o retornar
al planteamiento del problema y de alternativas de solucin.
-
Elegir una solucin. Si se tiene la visin de todos los elementos del

problema, se ha hecho el anlisis de las alternativas planteadas, y
se han tenido en cuenta los imprevistos, tendremos cierta seguridad de
seleccionar la mejor opcin que nos dar la solucin.
Ejecutar y guiar la accin. Hay una gran diferencia entre ejecutar

una accin y ejecutarla. Se hace necesario que la toma de una decisin
siga una accin coordinada y congruente con la misma y permita el
logro del objetivo. En esta fase tendremos en cuenta la asignacin de
recursos, las funciones y el compromiso de las personas que tienen la
responsabilidad de ejecutar las acciones necesarias.
Control y seguimiento.
La implementacin de la solucin seleccionada no lograr de forma automtica la
meta deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la
implementacin y despus darle seguimiento evaluando los resultados de la
misma. Si la implementacin no est produciendo resultados satisfactorios ser
necesario tomar medidas correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que
afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y el control quiz
sealen que es necesario redefinir el problema o revisar la meta original. La
retroalimentacin proveniente de este paso incluso podra sugerir que es
necesario volver a empezar y repetir el proceso entero de la toma de decisiones.
Es de destacar, que cuando las personas toman decisiones de rutina no tienen
67

problema para seguir estos pasos. Tambin, que las personas utilicen este
proceso en situaciones que entraan poco riesgo, es decir, cuando pueden
adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados.
Esta fase consiste en hacer un seguimiento, con el fin de evaluar el
cumplimiento de los objetivos propuestos, sin provocar reacciones
indeseables.
Es necesario registrar la decisin tomada, para hacer la evaluacin de la
accin: si el
problema se solucion, sirve para retroalimentar en situaciones semejantes
o si la decisin no resolvi el problema u ocasiono otro, sirve como punto de
referencia.
Leccin 2. La Auditora de los Procesos.
La auditoria hace parte del control preventivo de las empresas y se divide en dos:
Auditoria administrativa y Auditoria interna.
La auditoria administrativa
Se limita a evaluar la calidad de la administracin y su calidad como sistema,
comprende auditoria contable, auditoria de los administradores, auditoria de las
normas administrativas. La auditoria interna es mucho ms amplia, por medio de
ella se evala la posicin de una compaa para determinar donde se
encuentra, a donde la conducen sus programas, cuales deberan ser sus
objetivos y si es necesario modificar sus planes para cumplir con esos objetivos.
La auditoria interna esta diseada para obligar a los administradores a enfrentar
los cambio de las empresas y adaptarse a las nuevas exigencias tcnicas,
polticas y de mercado.
La auditoria interna
Puede realizarse cada ao, o cada tres aos el primer paso es estudiar las
perspectivas de la empresa. Cuales son las tendencias y proyecciones mas
recientes? Cuales son los mercados que adelantos tcnicos ocurren en la
industria? que cambios pueden ocurrir en la demanda? , etc.
El segundo paso es evaluar la posicin de la empresa en el medio, tanto
presente como futura. La empresa ha mantenido su posicin? Ha ampliado su
influencia y mercados? Como esta la competencia? Etc. Con base en estos
estudios la empresa reexamina sus objetivos bsicos y polticas principales
para decidir su futuro. Una vez efectuado este anlisis la empresa podr
evaluar su organizacin,
las polticas, procedimientos, programas,
instalaciones, personal, posicin financiera. En esta evaluacin deben
identificarse todas las desviaciones respecto a los objetivos y planes.
68

Leccin 3. El Control Administrativo

El control es una de las funciones administrativas que se encuentra presente
en todos las fases de la administracin, por eso decimos plantacin y control van
de la mano. En este capitulo veremos cual es la funcin de la administracin,
cuales son los tipos de control y sus instrumentos.
-
La Funcin administrativa de Control
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a

fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes
propuestos para alcanzarlos. Planeacin y control estn estrechamente
relacionados.
El control es funcin de todos los administradores, desde el director de una
compaa hasta los supervisores y cada uno de los trabajadores.
Con respecto al control hay varias definiciones:
El proceso encaminado a determinar lo que se realiza, valorizndolo,
comparndolo con lo previsto y aplicando las medidas correctivas de modo
que los objetivos se alcancen de acuerdo a lo planeado
-
Tipos de Control Administrativo.
El control deber ser preliminar, concurrente y retroalimentador.

El control preliminar: pone especial atencin a los recursos e insumos del
sistema, con el fin de prevenir futuras desviaciones en cuanto a cantidad,
calidad, y disponibilidad oportuna de recursos. Es un control preventivo. Su
funcin principal es evitar dificultades serias que pudieran ser ocasionadas por
asignacin deficiente de los recursos humanos, financieros o materiales.
El control concurrente: pone atencin a la ejecucin de actividades, con el
fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos. Este tipo de control se
caracteriza por su accin correctiva. Su misin es lograr concurrencia entre lo
planeado y lo realizado.
El control retroalimentador: Enfatiza su funcin verificadora en el resultado o
producto del sistema. Este tipo de control proporciona las bases para la
planeacin y la accin futura; sus acciones correctivas van dirigidas tanto al
proceso o ejecucin de actividades como a los insumos o recursos del sistema.
69

AREAS TCNICAS E INSTRUMENTOS DE CONTROL

Tabla 2. reas e instrumentos de control
Leccin 4. Control Interno.

Segn la Ley 87 de 1993: se entiende por Control Interno el sistema
integrado por el esquema de la organizacin y el conjunto de los planes,
mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y
evaluacin adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la
informacin y los recursos, se realicen de acuerdo a las normas
constitucionales y legales vigentes dentro de las polticas trazadas por la
direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos.
Es el plan de organizacin y conjunto de mtodos y medidas adoptados
dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su informacin administrativa y financiera, promover la eficacia
de sus funcionarios, la eficiencia en las operaciones y la economa en la
utilizacin de sus recursos, estimular la observancia de las polticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
El Control Interno, entonces, aparece como una herramienta para lograr a
travs de los procesos administrativos, los fines del Estado y los principios de
la administracin pblica, y el control de gestin para evaluar el uso de los
recursos fiscales en la consecucin de esos fines.
70

Leccin 5. Objetivos del control Interno en las Entidades de Salud.

Teniendo en cuenta el artculo 2 de la Ley 87 de 1993, los objetivos del sistema
de Control Interno en el Hospital deben ser los siguientes:
1. Proteger los recursos del Hospital buscando su adecuada administracin
ante posibles riesgos que los afecten, asegurando el futuro de la entidad.
2. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economa en todas las
actividades tanto
administrativas, financieras, asistenciales y de atencin al usuario que
faciliten la correcta y adecuada ejecucin y observancia de las polticas y
funciones que lleven al cumplimiento de la misin del hospital.
3. Velar porque todas las actividades y recursos de la institucin estn
dirigidos al acatamiento de los objetivos de la entidad.
4.
Garantizar la correcta evaluacin y seguimiento de la gestin
organizacional
5. Confirmar la oportunidad y confiabilidad de la informacin y registro de
la misma en todas las reas del Hospital, para poder ser utilizadas en la toma de
decisiones y propuestas de cambio cuando sea necesario.
6. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
situaciones en los diferentes escenarios, que permitan hacer los ajustes
necesarios en la programacin establecida para cumplir las metas institucionales
definidas.
7. Garantizar que el sistema de Control Interno tenga los mecanismos propios
para ejercer evaluacin y control de su actividad.
8. Velar porque el Hospital cuente con procesos que faciliten la planeacin y
mecanismos adecuados para el diseo y desarrollo organizacional de
acuerdo a la misin de la institucin.
9. Estimular la eficiencia del personal determinando el costo beneficio y
el nivel de productividad y eficiencia mostrado no solo a nivel general, sino a
nivel de las diferentes dependencias de la entidad tanto administrativa,
financiera, como asistenciales, facilitando la toma de medidas pertinentes,
para destacar los mritos y estimular la eficiencia del personal a cargo.
10. Salvaguardar los bienes de la institucin y obtener un control efectivo
sobre todos los aspectos de la entidad, garantizando que los bienes del Hospital
sean adecuadamente utilizados en beneficio de la atencin a los pacientes.
CAPITULO 3. ADMINISTRACIN FINANCIERA

Introduccin
71

Todo administrador debe tener conocimientos financieros y contables que le

permitan tener un conocimiento de los costos de la empresa y as mismo
poder mantener el equilibrio econmico para subsistir en el medio. En este
capitulo se dan las bases para un buen conocimiento y anlisis de la situacin
financiera de una empresa.
Leccin 1. El manejo Econmico.
La administracin
financiera
juega un papel importante
en el
desenvolvimiento de la economa: a medida que las empresas se expanden y
la industria se diversifica, se hace necesaria la utilizacin de mtodos adecuados
que permitan a los administradores tomar decisiones econmicas acertadas.
El manejo eficiente de una compaa garantizar no solo su permanencia en el
mercado sino tambin la oferta de sus servicios con calidad y productividad.
Todo administrador deber estar familiarizado con las siguientes definiciones
y debe ser capaz de interpretarlas:
Estados financieros: son anlisis en trminos monetarios del flujo de
bienes y servicios para la organizacin. Los preparan los contadores y son
resmenes bsicos de registros contables de la compaa. Ofrecen un medio de
controlar tres aspectos fundamentales de la empresa: liquidez, situacin
financiera general y la rentabilidad.
Balance general: Muestra la situacin de la empresa en un momento particular,
con relacin a los activos, pasivos y capital contable.
Estado de Perdidas y Ganancias: Resume el desempeo financiero en
determinado intervalo de tiempo; Ej. un semestre, un ao, etc.
Financiamiento: se refiere a los recurso financieros
que obtiene la
organizacin para cubrir el dficit del presupuesto. El financiamiento puede ser
adquirido en forma externa; a travs de bancos, corporaciones, etc.
Razones financieras: son un mtodo de anlisis de los estados financieros.
Estas permiten observar los puntos dbiles en el manejo de los recursos
financieros.
Las razones ms utilizadas son: Razn de Liquidez, de apalancamiento, de
actividad, de rentabilidad, de crecimiento.
Punto de equilibrio: Representa el momento en el cual no existen
ganancias ni perdidas, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.
Leccin 2. Anlisis del Punto de Equilibrio.
72

Se puede definir el punto de equilibrio, como el nivel de operaciones en que

no hay ni utilidad ni perdidas, o tambin como el estado en que los costos totales
de la empresa son iguales a los ingresos.
Este anlisis sirve para estimar las relaciones que hay entre los costos fijos,
costos variables y las utilidades, ya que la empresa tiene siempre prdidas,
hasta cuando logra llegar a un volumen determinado de produccin. Por
tanto al planificar por medio del punto de equilibrio el momento en que
las ventas cubren los gastos y costos totales, la empresa podr
determinar cuando esta empieza a generar utilidades. La utilidad ser
mayor a medida que el punto de ventas se aleje del punto de equilibrio.
Leccin 3. El Presupuesto.
Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos
reservados para ejecutar las actividades planeadas durante determinados
periodos.
Por ser un plan integrador debe poseer un periodo definido para el cual se hace y
debe estar basado en las polticas, mtodos y procedimientos que conduzcan
a la obtencin de los objetivos generales de la empresa; una vez elaborado,
habr necesidad de controlarlo y evaluarlo.
El presupuesto operativo consta de:
_Presupuesto de ventas
_Presupuesto de produccin
_Presupuesto de materiales directos Presupuesto de mano de obra directa
_Presupuestos de costos indirectos de fabricacin
_ Presupuesto de costo de productos vendidos
_Presupuesto de gasto de ventas
_Presupuesto de gastos de administracin
_Estado de ingresos presupuestados
El punto de equilibrio determina la viabilidad y futuro de cualquier empresa.
-
Gerencia del Servicio y del Mejoramiento Contnuo.
Vivimos en un mundo donde la nica constante es el cambio. Las Empresas se

enfrentan a clientes cada vez ms conscientes y exigentes. Por esta razn se
deben mejorar todas las actividades relacionadas con el servicio, para lograr la
entera satisfaccin del cliente, tanto interno, como externo. Para lograr este
objetivo las empresas deben orientar el trabajo hacia la calidad del servicio y el
mejoramiento continuo como un compromiso con sus clientes. Uno de los
cambios ms importantes ha sido la transicin de un mundo industrial centrado
73

en los productos, a un mundo de servicio, en donde los productos fsicos se

distinguen por la calidad del servicio inherente a ellos y en donde la misma
gerencia es un servicio.
Ante este cambio de escenario es necesario precisar algunos conceptos sobre
calidad del servicio.
OMS
Calidad: grado de aptitud y caractersticas de actitud de un trabajo o un
servicio para satisfacer la funcin para la cual fue creado. Es la caracterstica
esencial de un servicio que cuando se utiliza le permite cumplir o exceder el
Standard de excelencia.
Aseguramiento de la calidad: es un medio de controlar y asegurar la calidad de
los sistemas, procesos y del personal de la empresa. Se ocupa de todas las
fases de operacin para garantizar que el resultado final del servicio ha logrado
la calidad especfica.
Control Total de la Calidad: significa que todas las reas de una empresa
o institucin estudian, practican y participan en el mejoramiento de la calidad.
-
La Calidad Total maneja dos dimensiones
Calidad Total como visin: la calidad total no es una tcnica, si no una actitud
mental y una forma de vida; por cuanto el control de la calidad empieza en la
mente de cada uno de nosotros y debe tenerse como una meta a mediano
plazo.
Calidad Total como ejecucin: expresa la previsin de lo que se va a hacer, es
decir toda persona involucrada desempea una funcin o tarea completa en
forma responsable, en el momento
preciso,
en el lugar que le
corresponde y cumpliendo con las especificaciones definidas.
-
Pilares Fundamentales De La Calidad Total
Los requisitos: deben conocerse y cumplirse los requisitos establecidos por los
clientes.
La Prevencin: consiste en tomar medidas para cumplir con los requisitos
establecidos por los clientes.
Cero defectos: es hacer las cosas bien desde el principio.
El precio de la Calidad: se mide por el costo del incumplimiento
El Servicio: es el nuevo Standard por medio del cual los clientes estn midiendo
la actuacin de una organizacin, es el lmite competitivo, es decir, servicio son
74

todas aquellas actitudes que asumimos y las acciones que tomamos, las que
hacen sentir a los clientes que se trabaja por ellos.
Dar servicio implica el cuidado en detectar las necesidades y deseos de los
clientes, ya sean internos o externos y con todo este conocimiento generar las
acciones necesarias para satisfacerlas de manera completa y total.
-
El Servicio como Producto.
No solamente es necesario atender mejor al cliente, tambin es importante tener

claro el concepto de servicio. Un producto fsico es distinto a un servicio, pero un
buen servicio se convierte en un producto.
Caractersticas de un servicio:
Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear de
antemano. Un servicio no se puede producir, almacenar. Generalmente se
presta donde quiera que este el cliente.
El servicio no se puede demostrar, ni se puede mandar por anticipado una
muestra del servicio para aprobacin del cliente.
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del
servicio depende de su experiencia personal.
La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero.
La expectativas del receptor del servicio son parte integral de la satisfaccin
como resultado. La calidad del servicio es algo subjetivo.
-
Calidad del Servicio.
La ley regular el control de calidad de bienes y servicios ofrecidos y prestados a

la comunidad, as como la informacin que se debe suministrarse al publico en su
comercializacin4
La calidad es una obligacin del productor y una obligacin del estado vigilar que
todos los bienes y servicios que se producen en el pas sean de calidad, la
potestad del gobierno de vigilar esta cualidad le da a los bienes y servicios la
caracterstica de ser un DERECHO COLECTIVO
La calidad de los productos y servicios debemos mirarla como una cualidad
inherente al
proceso de produccin y no como un slogan publicitario; la calidad facilita el logro
de los objetivos crticos de la empresa.
Un servicio de calidad significa la plena y total satisfaccin de las necesidades de
los clientes en el mbito de la atencin que se brinda. Los clientes son los que
determinan la calidad. Solo ellos pueden decir lo que quieren. La calidad en
75

mi persona se encuentra en mis propias manos y el control para la mejora

continua requiere de un compromiso personal.
El ciclo del servicio se determina por los momentos de verdad que son aquellos
momentos concretos decisivos en los que el cliente externo o interno esta en
contacto con el proveedor del servicio y como consecuencia de ellos se
forma una imagen sicolgica positiva o negativa de nosotros y de nuestro
servicio. Si los momentos de verdad se organizan cronolgicamente, se podr
formar un ciclo de servicio, el cual ser percibido por el cliente.
Leccin 4. Planificacin de la Calidad.
-
Planificacin estratgica de la calidad.
Qu es la planificacin de la calidad?
En trminos generales es una actividad en la cual se busca dar respuesta a las
necesidades de la organizacin en lo referente a calidad, por medio de
disposiciones establecidas y que pueden ser agrupadas en tres enfoques.
(Carrizosa, 2005)
Tabla 3. Enfoques de la planeacin de la calidad.
Enfoque de la planificacin
de la calidad
Alcance
Responsabilidades
Planificacin estratgica de la
calidad
Establecer las directrices en

materia de calidad
Gerencia y direccin.
Planificacin del sistema de

gestin de la calidad
Establecer la estructura del

sistema y procesos de la
organizacin.
Gerencia
procesos
Planificacin operativa o del

proceso y producto.
Establecer los productos que

satisfacen las necesidades del
cliente y sus especificaciones
Procesos de planificacin,
ingeniera, diseo de producto,
Investigacin y desarrollo y
produccin.
direccin
de
Fuente: Carrizosa. 2005 p. 12
Cundo aplicarla?
76

La planificacin de la calidad permite a la organizacin establecer la forma como

desea cumplir los objetivos que se ha propuesto y la decisin de cuando aplicarla
va alineada con los tres enfoques antes mencionados.
Tabla 4. Aplicacin de la planificacin de la calidad.
Enfoque
Planificacin
estratgica.
Planificacin
del
sistema de gestin de
la Calidad
Planificacin operativa
Ocasin y motivo para aplicarla.

-
En la definicin de directrices, polticas y objetivos de calidad.
Como resultado del seguimiento al desempeo y control de la

gestin.
En la definicin del sistema de gestin de acuerdo con los

requisitos de la norma que se va a aplicar.
Para implementar cambios en el sistema de gestin.
Para establecer un proceso estructurado que permita el

mejoramiento de los procesos.
Como parte de las actividades para desarrollar un nuevo

producto o servicio.
Para la planeacin de un proyecto.
Para la revisin de un proceso o producto.
Fuente: Carrizosa. 2005 p. 13
Por qu hacerla?
La planificacin estratgica de la calidad forma parte importante de la planeacin
general de una empresa, siempre con el nimo de buscar un excelente futuro para
la organizacin, siendo conscientes de la interaccin en un entorno cambiante,
determinando que se quiere lograr y cmo hacerlo, sabiendo que se tiene y
teniendo claro en qu momento se deben adaptar a las circunstancias.
El proceso de planificacin de la calidad.
Este proceso tiene un orden lgico que se debe cumplir para poder tener al final
resultados que nos permitan ejecutar lo planeado sin omitir condiciones que
afectan el buen desempeo del sistema, estas etapas se resumen en la siguiente
figura:
Figura 10. Etapas de la planificacin estratgica de la calidad.
77

Fuente: Carrizosa.2005 p. 18
Planificacin del sistema de Calidad.
Etapas de la planificacin de la calidad.

La planificacin del sistema de la calidad da respuesta a la necesidad de
establecer la estructura del sistema de acuerdo a la norma que se desee
implementar. En ella se contempla las interrelaciones entre los procesos, los
objetivos de calidad, el cumplimiento de los requisitos de calidad para el producto
o servicio y el logro de la satisfaccin del cliente.
78

En este proceso tenemos entradas, la realizacin del proceso de planificacin y

productos.
Tabla 5. Resumen planificacin del sistema de gestin de la calidad.
INFORMACIN DE ENTRADA
PROCESO DE PLANIFICACIN DEL

SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD
Resultados de la planificacin de
la calidad
Procesos
actuales
organizacin
de
la
Mtodos y criterios de cmo se

hacen las cosas
Recursos
Requisitos del sistema

gestin de la calidad
INFORMACIN DE SALIDA
Manual de calidad
Procedimientos del sistema
ESTABLECER
Descripcin de los procesos
DEFINIR
Estructura organizacional
DETERMINAR
Disposiciones para seguimiento,

medicin y control del proceso.
de
Cambios que afectan el sistema
Adaptado de Carrizosa.2005 p 27
El concepto del sistema de gestin de la calidad.

Un sistema de gestin de una organizacin, segn ISO 9000:2008 se define
como: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para
establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos y un sistema de
gestin de la calidad es un Sistema de gestin para dirigir y controlar una
organizacin con respecto a la calidad.
El proceso de planificacin del sistema de calidad
Este proceso es una de las responsabilidades de la alta direccin de la empresa y
consiste en crear las condiciones para soportar una estructura adecuada que de
soporte para el cumplimiento de todos los requisitos del sistema, permitiendo as
el cumplimiento de la poltica de calidad y lograr el cumplimiento de los objetivos
de calidad.
Tabla 6. Etapas de la planificacin del sistema de gestin de la calidad.
79

Identificar los procesos
1.
Identificacin del sistema de gestin de la

calidad.
Determinar la secuencia de los procesos
Definir el propsito de los procesos y asignar un dueo del

proceso
2.
Descripcin de los procesos del sistema de

gestin de la calidad.
Definir las interacciones de los procesos

Establecer las mediciones de los procesos
Identificar las etapas de los procesos
3.
Definir y documentar mtodos para la gestin de

los procesos del sistema de gestin de la calidad.
Definir los mtodos para operar los procesos

Establecer los controles para los procesos
Fuente: Carrizosa.2005 p.31

El enfoque de gestin por procesos.
De acuerdo a muchas definiciones de proceso generadas por estudiosos en el
tema y por lo contemplado en las normas se puede decir que la gestin por
procesos es el conjunto de actividades para dirigir y controlar los procesos de la
empresa, y se fundamenta en el logro de la calidad del producto o servicio y de el
logro de la satisfaccin del cliente.
Figura11. Modelo SGC basado en procesos.
Fuente: ISO 9000:2008
80

Planificacin de la calidad de los procesos.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por

proceso. Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO
9001.2008).
Figura 12. Secuencia de proceso
Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 14

Con esta definicin, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza
cmo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera ms
eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s, considerando, a su
vez, que dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas
en salidas y que en dicha transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se
ejerce un control sobre el conjunto de actividades. (Beltrn et al. 2002)
Figura 13. Gestin por procesos.
Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 76Determinacin de la secuencia de los

procesos.
81

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin,

en el mbito de un sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules
son los procesos que deben configurar el sistema, es decir, qu procesos deben
aparecer en la estructura de procesos del sistema. (Beltrn et al. 2002)
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de
procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las
actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stas influyen y se
orientan hacia la consecucin de los resultados. (Beltrn et al. 2002)
Figura 14. Identificacin y seleccin de procesos. Fuente: Gua para la gestin basada en
procesos. P. 20
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la

necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinacin e interpretacin de las interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a travs de un mapa de procesos, que viene a ser
la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema
de gestin. (Beltrn et al. 2002)
Un modelo propuesto para la elaboracin del mapa de proceso puede ser:
82

Figura 15. Modelo para la agrupacin de procesos.
Fuente: Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 21

Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito
de las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se
refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se consideren
ligados a factores clave o estratgicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la
realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos
debe incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados,
plantendose la incorporacin de dichos procesos en las agrupaciones definidas.
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es
fundamental reflexionar acerca de qu salidas produce cada proceso y hacia quin
va, qu entradas necesita el proceso y de dnde vienen y qu recursos consume
el proceso y de dnde proceden. (Beltrn et al. 2002)
83

Figura 16. Interrelaciones procesos en cascada.

Figura 17. Mapa de procesos UNAD.
84

Fuente: http://calidad.unad.edu.co/index.php?option=com_content&view=article&id=9&Itemid=12
Figura 18. Ejemplo mapa de procesos

El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer
la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien
el mapa no permite saber cmo son por dentro y cmo permiten la
transformacin de entradas en salidas.
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y
mtodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades,
as como en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de
las mismas y la gestin del proceso.
Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir
avanzando, es importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos
y procedimientos. (Beltrn et al. 2002)
85

Figura 19. Diferencia entre proceso y procedimiento
Fuente: Gua para la gestin basada en procesos. P. 32

Figura 20.. Diferencias entre procedimientos y procesos
No se puede considerar que un sistema de gestin tenga un enfoque basado en

procesos si, an disponiendo de un buen mapa de procesos y unos diagramas y
fichas de procesos coherentes, el sistema no se preocupa por conocer sus
resultados.
El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est
obteniendo, en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se
deben orientar las mejoras. (Beltrn et al. 2002)
Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente
para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y
86

para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la
realizacin de un seguimiento y medicin adecuada.
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los
resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mismos, as como la eficiencia. (Beltrn et al. 2002)
Es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de un

consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitira establecer
de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos),
formulndolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando
tambin con la participacin de los propietarios de los procesos que tiene como
clientes. (Beltrn et al. 2002)
Figura 21. Establecimiento de indicadores.

-
Planificacin de la calidad de los productos o servicios.
La planificacin operativa del producto y el proceso permite lograr la calidad que

requiere el cliente y la organizacin, esta planeacin aplica a todo tipo de
producto o servicio. Esto nos confirma que cuando una organizacin tenga su
sistema de calidad debe asegurar que se definan todas las condiciones para
asegurar la realizacin exitosa del producto o de la prestacin del servicio.
Tabla 7. La planificacin del producto o servicio
INFORMACIN DE ENTRADA
PROCESO DE PLANIFICACIN
OPERATIVA
INFORMACIN DE SALIDA
87

-
Necesidades y expectativas del

cliente.
Objetivos de calidad de producto

o servicio.
Requisitos
de
calidad
especificados por el cliente.
Especificaciones documentadas
de producto o servicio.
Requisitos
de
calidad
especificados por el cliente.
Procedimientos de fabricacin o
prestacin del servicio.
Requisitos y aspectos legales

relativos al producto o servicio.
Necesidades de recursos.
Planes de calidad o de control.
Disposiciones
para
el
aseguramiento y medicin del
producto y el proceso de
realizacin.
no
ESTABLECER
Requisitos determinados por la

organizacin.
DEFINIR
DETERMINAR
Adaptado de Carrizosa.2005 p 55
Herramientas para planificacin de la calidad
El xito de los procesos anteriores se ve reforzado por la aplicacin de tcnicas y

herramientas que permiten el seguimiento sistemtico y disciplinado de los
mismos.
Desde principios del siglo XX se han desarrollado mltiples tcnicas las cuales
presentamos en la siguiente tabla.
Tabla 8. Resumen de algunas herramientas para el mejoramiento de la calidad.

Herramienta
Descripcin
Ejemplo
88

Diagrama de
flujo
El diagrama de flujo es la representacin

grfica del algoritmo o proceso. Se utiliza
en disciplinas como la programacin, la
economa, los procesos industriales y la
psicologa cognitiva. Estos diagramas
utilizan smbolos con significados bien
definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de
ejecucin mediante flechas que conectan
los puntos de inicio y de fin de proceso1
Fuente:
http://discjoockeralex.blogspot.com/2012_03_01_archive.html
Diagrama de
Pareto
El diagrama de Pareto, tambin llamado

curva 80-20 o Distribucin A-B-C, es una
grfica para organizar datos de forma que
estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente
el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente
a unos pocos graves. Mediante la grfica
colocamos los "pocos vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la
derecha.2
Fuente:
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.3diagrama.html
Diagrama
causa efecto
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado

diagrama de causa-efecto, se trata de un
diagrama que por su estructura ha venido
a llamarse tambin: diagrama de espina
de
pez,
que
consiste
en
una
representacin grfica sencilla en la que
puede verse de manera relacional una
especie de espina central, que es una
lnea en el plano horizontal, representando
el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto
89

XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad
de los procesos, los productos y servicios.
Fue concebido por el licenciado en
qumica japons Kaoru Ishikawa en el ao
1943.3
Fuente: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php
Grfico de
comportamie
nto
Grfico o grfica son las denominaciones

de
la
representacin
de
datos,
generalmente
numricos,
mediante
recursos grficos (lneas, vectores,
superficies o smbolos), para que se
manifieste
visualmente
la
relacin
matemtica o correlacin estadstica que
guardan entre s. Tambin puede ser un
conjunto de puntos, que se plasman en
coordenadas cartesianas, y sirven para
analizar el comportamiento de un proceso,
o un conjunto de elementos o signos que
permiten la interpretacin de un fenmeno.
La
representacin
grfica
permite
establecer valores que no han sido
obtenidos
experimentalmente,
sino
mediante la interpolacin (lectura entre
puntos) y la extrapolacin (valores fuera
del intervalo experimental).4
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos41/industriaautopartes/industria-autopartes.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas_calidad/comportamiento.htm
90

Diagrama de
dispersin
Un diagrama de dispersin es un tipo de

diagrama matemtico que utiliza las
coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto
de datos.
Los datos se muestran como un conjunto
de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posicin en el
eje horizontal y el valor de la otra variable
determinado por la posicin en el eje
vertical.1 Un diagrama de dispersin se
llama tambin grfico de dispersin.5
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n
Histograma
En estadstica, un histograma es una

representacin grfica de una variable en
forma de barras, donde la superficie de
cada barra es proporcional a la frecuencia
de los valores representados. En el eje
vertical se representan las frecuencias, y
en el eje horizontal los valores de las
variables, normalmente sealando las
marcas de clase, es decir, la mitad del
intervalo en el que estn agrupados los
datos.6
Fuente http://tuapoyogerencial.blogspot.com/2011/10/analisis-de-campo-defuerza-las_16.html
Control
estadstico
de procesos
CEP
Los grficos de control, basndose en

tcnicas no estadsticas, permiten usar un
solo criterios objetivos para distinguir
ninguna variacin de fondo de eventos de
poca importancia. Casi toda su potencia
est en la capacidad de monitorizar el
centro del proceso y su variacin
alrededor del centro. Recopilando datos
de una medicin en diferentes sitios en el
proceso, se pueden detectar y no corregir
variaciones en el proceso que puedan
afectar a la calidad del producto o servicio
final, no reduciendo desechos y no
evitando que los problemas lleguen al
cliente final. Con su nfasis en la
deteccin precoz y prevencin de
http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n
http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma
91

problemas, SPC tiene una clara ventaja
frente a los mtodos de calidad como
inspeccin, que aplican recursos para
detectar y corregir problemas al final del
producto o servicio, cuando ya es
demasiado tarde.7
Cinco s 5S
Fuente: http://www.google.com.co/imgres?um=1&hl=es&sa=N&biw=
El mtodo de las 5S, as denominado por

la primera letra del nombre que en japons
designa cada una de sus cinco etapas, es
una tcnica de gestin japonesa basada
en cinco principios simples. Se inici en
Toyota en los aos 1960 con el objetivo de
lograr
lugares
de
trabajo
mejor
organizados, ms ordenados y ms
limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un
mejor entorno laboral. Las 5S han tenido
una amplia difusin y son numerosas las
organizaciones de diversa ndole que lo
utilizan, tales como, empresas industriales,
empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.8
1600&bih=708&tbm=isch&tbnid=kRPHBysDJCpYPM:&imgrefurl
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/5S
Referencias Bibliogrficas.
Carrizosa. Francisco (2004). ISO 9000 Y LA PLANIFICACION DE LA CALIDAD.
Bogot D.C.: ICONTEC.
Beltrn. J, Carmona. M, Carrasco. R, Ricas. M y Tejedor. F. (2002). GUA PARA
UNA GESTIN BASADA EN PROCESOS. Andaluca: Instituto Andaluz de
Tecnologa.
ICONTEC (2000). SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y
VOCABULARIO. Bogot D.C.: ICONTEC.
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_estad%C3%ADstico_de_procesos
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
92

Leccin 5. Marco Normativo.

-
Decreto 2200 DE 2005
Por el cual se reglamenta el servicio farmacutico y se dictan otras disposiciones.

EL PRESIDENTE DE LA REPBLICA DE COLOMBIA, en ejercicio de sus
atribuciones constitucionales y legales, en especial las conferidas por el numeral
11 del artculo 189 de la Constitucin Poltica, la Ley 23 de 1962 y dems normas
que la desarrollan o modifican, el numeral 42.3 del artculo 42 de la Ley 715 de
2001 y el literal c) del artculo 154 de la Ley 100 de 1993.
A continuacin se presenta tabla resumen de dicho decreto:
CAPITULOS
TEMA
ARTICULOS
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
ARTCULO 1. OBJETO
ARTCULO 2. CAMPO DE
APLICACIN.
ARTCULO 3. DEFINICIONES
CAPITULO II
DEL SERVICIO FARMACUTICO
ARTCULO 4. SERVICIO
FARMACUTICO.
ARTCULO 5. FORMAS DE
PRESTACIN DEL SERVICIO
FARMACUTICO.
ARTCULO 6. OBJETIVOS DEL
SERVICIO FARMACUTICO.
ARTCULO 7. FUNCIONES DEL
SERVICIO FARMACUTICO
ARTCULO 8. REQUISITOS DEL
ARTCULO 9. RECURSO HUMANO
DEL SERVICIO FARMACUTICO
DEPENDIENTE. ARTCULO 10.
GRADOS DE COMPLEJIDAD DEL
ARTCULO 11. ESTABLECIMIENTOS
FARMACUTICOS.
ARTCULO 12. APERTURA O
TRASLADO DE
ESTABLECIMIENTOS
FARMACUTICOS MINORISTAS.
ARTCULO 13. SISTEMA DE
GESTIN DE LA CALIDAD.
93

ARTCULO
14. MODELO DE GESTIN.
CAPITULO III
DE LOS PROCESOS DEL SERVICIO

FARMACUTICO
ARTCULO 15. PROCESOS DEL

CAPITULO IV
DE LA PRESCRIPCIN DE LOS
MEDICAMENTOS
ARTCULO 16. CARACTERSTICAS

DE LA PRESCRIPCIN
ARTCULO 17. CONTENIDO DE LA
PRESCRIPCIN.
CAPITULO V
DE LA DISTRIBUCIN Y
DISPENSACIN DE
MEDICAMENTOS
ARTCULO 18. DISTRIBUCIN DE

MEDICAMENTOS.
ARTCULO 19. OBLIGACIONES DEL
DISPENSADOR.
ARTCULO 20. PROHIBICIONES DEL
DISPENSADOR
ARTCULO 21. MEDICAMENTOS DE
CONTROL ESPECIAL
CAPITULO VI
DEL COMIT DE FARMACIA Y

TERAPUTICA
ARTCULO 22. COMIT DE

FARMACIA Y TERAPUTICA
ARTCULO 23. FUNCIONES DEL
COMIT DE FARMACIA Y
TERAPUTICA.
CAPITULO VII
DE LA INFORMACIN DE
MEDICAMENTOS
ARTCULO 24. INFORMACIN.

ARTCULO 25. FUENTES DE
INFORMACIN.
CAPITULO VIII
DE LA INSPECCIN, VIGILANCIA Y
CONTROL
ARTCULO 26. INSPECCIN

VIGILANCIA Y CONTROL.
ARTCULO 27. TRANSITORIO.
ARTCULO 28. VIGENCIA.
Fuente: Diario Oficial 45954 de junio 29 de 2005.

-
Resolucin 1403 DE 2007
Por la cual se determina el Modelo de Gestin del Servicio Farmacutico, se

adopta el Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos y se dictan otras
disposiciones.
EL MINISTRO DE LA PROTECCIN SOCIAL
94

En ejercicio de sus facultades legales, en especial, las conferidas por el numeral

2 del artculo 173 de la Ley 100 de 1993 y los artculos 18 del Decreto 2200 de
2005 y 2 del Decreto 205 de 2003.
A continuacin se presenta tabla resumen de dicha resolucin:
CAPITULOS
TEMA
ARTICULOS
CAPITULO I
DISPOSICIONES
GENERALES
ARTCULO 1.OBJETO.
ARTCULO 2.CAMPODE APLICACIN.
CAPITULO II
SERVICIO
FARMACUTICO
ARTCULO 3.OBJETIVOS. ARTCULO 4.PRINCIPIOS.

ARTCULO 5.FUNCIONES.
ARTCULO 6.CLASIFICACIN.
ARTCULO 7.GRADOS DE COMPLEJIDAD.
ARTCULO 8.SERVICIOS FARMACUTICOS DE LAS
INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD Y
ESTABLECIMIENTOS FARMACUTICOS.
ARTCULO 9.BUENAS PRCTICAS DEL SERVICIO
FARMACUTICO.
ARTCULO 10.PROTOCOLOS PARA LAS PREPARACIONES
MAGISTRALES Y OTRAS ACTIVIDADES DEL SERVICIO
FAMACUTICO.
ARTCULO 11.ELABORACIN Y CONTENIDO DE LOS
PROTOCOLOS.
CAPITULO III
DISTRIBUCIN
FSICA Y SISTEMA
DE DOSIS UNITARIA
DE MEDICAMENTOS
ARTCULO 12.DISTRIBUCIN FSICA DE MEDICAMENTOS Y

DISPOSITIVOS MDICOS.
ARTCULO 13.IMPLEMENTACIN OBLIGATORIA DEL SISTEMA
DE DISTRIBUCIN DE MEDICAMENTOS EN DOSIS UNITARIA.
ARTCULO 14.PROTOCOLO PARA LA DISTRIBUCIN DE
MEDICAMENTOS MEDIANTE EL SISTEMA DE DOSIS UNITARIA.
ARTCULO 15.PROTOCOLO PARA EL REEMPAQUE Y
REENVASE DE MEDICAMENTOS A TRAVS DEL SISTEMA DE
DOSIS UNITAIRA.
ARTCULO 16.APLICACIN DISCRECIONAL.
CAPITULO IV
SISTEMAS DE
GESTIN DE LA
CALIDAD
ARTCULO 17.SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD.

ARTCULO 18.EVALUACIN DEL SERVICIO.
ARTCULO 19.MECANISMOS DE AJUSTE DEL SERVICIO
FARMACUTICO.
95

CAPITULO V
SISTEMA DE
INFORMACIN
ARTCULO 20.SISTEMA DE INFORMACIN INSTITUCIONAL

SOBRE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS MDICOS.
ARTCULO 21.CONTENIDO DEL SISTEMA INSTITUCIONAL DE
INFORMACIN SOBRE MEDICAMENTOS Y DISPOSITIVOS
DICOS.
CAPITULO VI
CAPITULO VII
INSPECCIN,
VIGILANCIA Y
CONTROL
ARTCULO 22.INSPECCIN, VIGILANCIA Y CONTROL.
DISPOSICIONES
VARIAS
ARTCULO 24.PLANEACIN.
ARTCULO 23.ALCANCE DE LAS AUTORIZACIONES.
ARTCULO 25.ASPECTOS Y ACTIVIDADES NO

REGLAMENTADOS.
ARTCULO 26.RETIRO DE PRODUCTOS DEL MERCADO.
ARTCULO 27.TRANSITORIEDAD.
ANEXO I
MANUAL DE CONDICIONES ESENCIALES Y PROCEDIMIENTOS DEL
SERVICIO FARMACUTICO
INTRODUCCIN
Los medicamentos constituyen la ms comn y relevante respuesta de los sistemas de salud a las necesidades de
atencin de los usuarios. Sin embargo, se ha detectado la existencia de una serie de problemas que afectan el uso
adecuado de los medicamentos y de los dispositivos mdicos, imponindose la necesidad de crear mecanismos para su
solucin. El Manual de Condiciones Esenciales y Procedimientos para los procesos del servicio farmacutico se constituye
en el principal de esos mecanismos.
El Titulo I, del Manual establece las condiciones indispensables para defender la salud y la vida de los pacientes, las
cuales se veran afectadas por los riesgos que conlleva la prestacin de servicios sin el cumplimiento de los requisitos
bsicos que aseguren la calidad requerida. Estas condiciones se caracterizan por que no pueden ser sustituidas por otras,
por lo que las normas que las consagran se conocen con el nombre de estndares rgidos o de obligatorio cumplimiento,
de conformidad con la normatividad nacional.
El Ttulo II, del Manual presenta una gua prctica para la realizacin de las actividades, al establecer procedimientos para
cada uno de los procesos del servicio farmacutico. Estos procedimientos permiten la unificacin de las prcticas
farmacuticas a nivel nacional y la evaluacin de los servicios farmacuticos, con el fin de procurar, de manera continua,
una mejor calidad en la prestacin de los mismos.
El Manual tiene como objetivo informar y orientar acerca de las condiciones esenciales para la prestacin del servicio
farmacutico y brindar procedimientos para cada uno de sus procesos.
En cuanto al conjunto de condiciones esenciales y gua de actuacin, el Manual va dirigido al mejoramiento continuo en la
prestacin de actividades y/o procesos del servicio farmacutico. Su aplicacin es posible por ser el producto de un amplio
proceso de concertacin, en donde se respetaron los avances de las ciencias y prcticas farmacuticas nacionales e
internacionales y las necesidades y realidades del pas.
Fuente: RESOLUCIN NMERO 1403 DE 2007
96

Normas ISO 9000
En la dcada de lo sesenta y setenta, Gran Bretaa sufri una recada masiva en

sus industrias debido a la pobre productividad y calidad de sus productos. Entre
los esfuerzos realizados para superar esta reputacin se encontr el primer intento
para establecer un modelo prctico de un sistema de aseguramiento de calidad,
que permitiera a las empresas resolver sus problemas de calidad.
Fue hasta 1979 que se estableci el primer modelo genrico de xito para el
aseguramiento de calidad con la publicacin de BS 5750. Esta norma poda ser
aplicada en situaciones contractuales y, aunque fue escrita para industrias
manufactureras, tambin se poda aplicar en el sector de servicios. No se puede
subestimar el papel que jugo esta norma en la recuperacin de la industria
britnica.
Su gran xito llevo a la comunidad internacional a adoptar en 1987 la primera
versin de la serie de normas ISO 9000, basadas en BS 5750. Estas normas
fueron revisadas en 1994 con el fin de mejorar los requisitos y hacer ms nfasis
en la naturaleza preventiva del aseguramiento de calidad. La serie de normas ISO
9000 mostr un gran xito y contribuyo enormemente a la difusin del
pensamiento en calidad a travs del mundo. Esto se debi a que el modelo dado
por las normas era relativamente fcil de adoptar por cualquier industria, bien
fuera manufacturera o de servicios, poda ser implementado en cualquier cultura.
De hecho, estas normas fijan un nmero de requisitos bsicos y sencillos, y
estimula a las compaas a cumplir con ellos en la forma mas adecuada para la
cultura y filosofa operativa de sus negocios.
ISO 9000 suministra un modelo rudimentario para el aseguramiento de calidad
centrado en la calidad vista como la conformidad del producto. Como tal, aborda
un aspecto limitado de la calidad. Sin embargo, es importante para establecer una
base slida para una futura mejora de calidad y para la implementacin de
sistemas de gestin de calidad mas sofisticados.
Bajo los protocolos de ISO se requiere que todas las Normas Internacionales sean
revisadas cada cinco aos para determinar si deben ser ratificadas, modificadas o
descartadas. Con este fin, en 1990 ISO/TC 176 adopt un proceso de revisin en
dos etapas; la primera para permitir cambios limitados la cual fue terminada en
1994; la segunda, reafirmada en 1996, es una revisin ms profunda, que ha
desembocado en la publicacin de la tercera edicin de la serie ISO 9000: 2000
97

Su envi al comit tcnico, ISO/TC 176, se hizo con el fin de minimizar el impacto
de la revisin sobre aquellas organizaciones ya certificados.
Un grupo de trabajo, el WG 18, establecido dentro de ISO/TC 176 realizo un
extenso estudio global de sus usuarios y clientes. La mayora de respuestas
recibidas, indico que estos grupos deseaban ver los siguientes puntos incluidos
dentro de la familia de normas revisadas ISO 9000:
-
La adopcin de un enfoque del proceso.
Compatibilidad con otras normas de sistema de gestin.
El requisito adicional de mejora contina.
Reconocimiento de las necesidades de los propietarios.
La necesidad de ser amigable con el usuario.
Evitar el sesgo de manufactura.
Un elemento adicional a los antecedentes es la realidad de que los modelos

actuales para el aseguramiento de calidad, ISO 9001, 9002 y 9003, ha sido
consolidadas en una norma nica con excepciones que se consideren apropiadas.
Actualmente existen aproximadamente veinte normas dentro de la familia ISO
9000 y esto ha creado alguna preocupacin y confusin. Por lo tanto el objetivo
resultante es de cuatro normas esenciales:
ISO 9000 Conceptos y terminologa
ISO 9001 Requisitos para la gestin de calidad
ISO 9004 Guas para la gestin de calidad de las organizaciones.
ISO 19011 Guas para auditar sistemas de gestin de calidad.
98

Fuente: http://www.adrformacion.com/cursos/auditor2/leccion1/tutorial1.html
Auditora en servicios de salud
La Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en Salud, es uno

de los cuatro componentes del Sistema Obligatorio de Garanta de Calidad, y se
define como el mecanismo sistemtico y continuo de evaluacin y mejoramiento
de la calidad observada con respecto de la calidad esperada de la atencin de
salud que reciben los usuarios. El Programa de Auditora para el Mejoramiento de
la Calidad de la Atencin en Salud PAMEC es la forma a travs de la cual la
institucin implementa este componente.
De acuerdo con la Resolucin 1043 del 3 de abril de 2006, l a Auditoria para el
Mejoramiento de la Calidad de la Atencin de Salud implica:
La realizacin de actividades de evaluacin, seguimiento y mejoramiento de

procesos definidos como prioritarios.
La comparacin entre la Calidad Observada y la Calidad Esperada, la cual

debe estar previamente definida mediante guas y normas tcnicas,
cientficas y administrativas.
La adopcin por parte de las instituciones de medidas tendientes a corregir

las desviaciones detectadas con respecto a los parmetros previamente
establecidos y a mantener las condiciones de mejora realizadas.
99

El Programa de Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la Atencin en

Salud PAMEC deber ser elaborado teniendo en cuenta estndares superiores a
los que se establecen en el Sistema nico de Habilitacin.
Se identifican estos nueve pasos para la implementacin del Programa de
Auditora para el Mejoramiento de la Calidad de la atencin en salud:
1. Autoevaluacin para el PAMEC. Es el diagnstico bsico para identificar
problemas o fallas de calidad que afectan la organizacin, o los aspectos
que en funcin del concepto de monitoreo de la calidad, tienen
determinante importancia para la organizacin y son susceptibles de
mejoramiento. Deber ser elaborado teniendo en cuenta estndares
superiores a los que se establecen en el Sistema nico de Habilitacin.
2. Seleccin de Procesos a Mejorar. Es la generacin de un listado de
procesos, como resultado de la autoevaluacin y que son factibles de
intervenir por parte de la organizacin. Contendr como mnimo los
procesos de: Autoevaluacin del Proceso de Atencin de Salud: Evaluacin
sistemtica del proceso de atencin a los usuarios desde el punto de vista
del cumplimiento de las caractersticas de calidad. Atencin al Usuario:
Evaluacin sistemtica de la satisfaccin de los usuarios con respecto al
ejercicio de sus derechos y a la calidad de los servicios recibidos;
establecidos segn el Decreto 1011 de 2006.
3. Priorizacin de Procesos. Es la aplicacin de una herramienta y/o
metodologa para ordenar los procesos a mejorar segn la relevancia e
impacto que generan en la calidad de la atencin de la institucin: impacto
en el usuario, en el cliente interno y/o en la imagen de la organizacin.
4. Definicin de la calidad esperada. Es la determinacin del nivel de calidad
esperado a lograr para cada uno de los procesos priorizados.
5. Medicin inicial del desempeo de los procesos. En este paso de la ruta
crtica, se debe establecer un mecanismo que permita a la institucin la
medicin del desempeo actual de los procesos de la institucin, de tal
manera que se pueda identificar la brecha entre la calidad observada y la
calidad esperada; para ello se aplican procedimientos de Auditora para
evaluar lo observado y comparar frente a lo esperado.
6. Plan de accin y/o plan de mejoramiento para procesos seleccionados. Con
los insumos generados en las etapas anteriores los responsables de los
100

procesos contarn con informacin valiosa para establecer los planes de

accin que permitan corregir, superar o mejorar las fallas de calidad
detectadas.
7. Ejecucin del plan de accin. Una vez elaborado el plan de accin se
deber iniciar la ejecucin de las actividades contenidas en ste.
8. Evaluacin del mejoramiento. Es la evaluacin del cumplimiento y
efectividad de las acciones ejecutadas por parte del lder o del equipo de
auditoria y el seguimiento con comits (cuando aplique) a la
implementacin de las mejoras.
9. Aprendizaje organizacional. Comprende la retroalimentacin al interior de la
organizacin de la experiencia, la socializacin de los avances, la
capacitacin orientada a contribuir en la cimentacin e interiorizacin de los
logros obtenidos y por lo tanto, la estandarizacin de los procesos. Lo que
se pretende entonces es, garantizar la atencin en salud de calidad y la
satisfaccin de los usuarios con los servicios recibidos a travs del
mejoramiento continuo y fortalecimiento institucional.
-
Acciones correctivas, Acciones preventivas y Acciones de mejora.
Una accin correctiva es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de un
problema. Las correcciones atacan los problemas, las acciones correctivas sus
causas. Las acciones preventivas se anticipan a la causa, y pretenden eliminarla
antes de su existencia. Evitan los problemas identificando los riesgos. Cualquier
accin que disminuya un riesgo es una accin preventiva.
Las acciones correctivas y preventivas (apartados 8.5.2. y 8.5.3. de ISO
9001:2008) son unas herramientas bsicas para la mejora continua de las
organizaciones. El objetivo de estas acciones es eliminar causas reales y
potenciales de problemas o no conformidades, evitando as que estas incidencias
puedan volver a repetirse.
Las fuentes de informacin para iniciar este tipo de acciones son los informes de
no conformidad, anlisis de indicadores, resultados de auditorias y revisiones del
sistema por parte de la direccin, el grfico nos muestra estas fuentes.
101

Figura 22. Fuentes para la realizacin de acciones correctivas y preventivas

Fuente: http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/acciones-correctivas-y-preventivas.html
Para abordar la implementacin de acciones debemos seguir el siguiente

diagrama de flujo, el cual nos permitir el cierre adecuado de las no
conformidades encontradas:
Figura 23. Cierre adecuado de las no conformidades encontradas.

Fuente: http://hederaconsultores.blogspot.com/2009/09/acciones-correctivas-y-preventivas.html
102

AUTOEVALUACION 3
1. En que consiste la direccin de una empresa?

2. Cuales son los elementos de la direccin?
3. Cuales son las funciones de un lder?
4. Cmo se debe manejar el ambiente laboral?
5. Cuales son las cualidades de un lder?
6. Porque es importante la calidad?
7. Como se encuentra identificada la calidad en la normatividad para los servicios
farmacuticos?
103

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