Curso: Logstica (Supply Chain Management)

Sergio Maturana / Vladimir Marianov

Transporte: No pudimos llegar a manifestarnos a Aysn!

Nos detuvo una manifestacin de estudiantes.
TEMA ESTRATGICO
TAMBIN HAY QUE OCUPARSE DEL FLUJO INVERSO DE LOS PRODUCTOS
E fectivamente, transporte y distribucin es una de las actividades logsticas y, en casos como ste, la
persona responsable de llevarlas a cabo debiera, idealmente, prever problemas como el que describe el
ttulo
de
esta
primera
clase.
Bienvenidos.
En este curso nos ocuparemos de la logstica y de la gestin de la cadena de suministro, o supply chain
management
en
ingls.
La logstica comprende todas las actividades que permiten asegurar que un producto o servicio sea
entregado en el momento y lugar preciso, en las condiciones y estado adecuado y al mnimo costo
posible,
de
modo
de
cumplir
las
expectativas
del
destinatario.
Todo ello incluye conseguir las materias primas, disponer de ciertos activos y entregar los productos al
cliente.

Es muy antigua
La logstica es muy antigua. Se desarroll primero en el mundo militar, donde su importancia es
evidentemente crucial. Movilizar las tropas, hacer llegar los pertrechos, alimentos, combustible,
municiones, medicinas, etc., es, literalmente, de vida o muerte y, ms que en el mundo civil, debe ser
hecho
absolutamente
en
el
tiempo
justo.
No slo de vida o muerte: algo tan bsico, como lograr que los soldados reciban la comida, puede ayudar
a mejorar su moral. Por cierto, retirar a los heridos es tambin una actividad logstica (que, como
veremos,
podra
corresponder
a
la
llamada
logstica
inversa).
Con el tiempo, y como no siempre estamos en guerra, el conocimiento en gestin logstica se extendi del
mundo militar al civil.

Figura 1

La logstica civil se consider por mucho tiempo un asunto operativo, que era necesario llevar a cabo,
pero que no generaba una ventaja competitiva.

Ms all de lo operativo

Sin embargo, en los ltimos aos se ha convertido en un importante factor de competitividad y eficiencia
debido a que los clientes esperan y exigen cada vez ms. Esto obliga a las empresas a ofrecer un servicio
de cada vez mayor calidad, y a un precio muy competitivo. Si no, la empresa no se podr mantener en el
mercado.
Una buena gestin logstica permite ofrecer a los clientes mayor puntualidad en la entrega, mejor servicio,
valor agregado, individualizacin de sus necesidades, etc. Tambin permite reducir los costos, lo que le
puede permitir bajar el precio de sus productos. Para hacer esto posible, las herramientas tecnolgicas
han sido fundamentales. Las tecnologas de informacin permiten, por ejemplo, automatizar muchos
procesos
y
decisiones.
La comunicacin a travs de internet y de redes internas de las empresas (intranets), permite difundir en
forma instantnea la informacin a toda la empresa y a los proveedores y clientes.
La identificacin electrnica de productos reduce enormemente el tiempo de ingreso de informacin,
mientras que los Sistemas de Informacin Geogrfica (GIS) y los Sistemas de Posicionamiento Global
(GPS) facilitan enormemente la gestin de la distribucin y el transporte.

Inversa y humanitaria
Ms recientemente, la preocupacin por el medio ambiente tambin ha impulsado el desarrollo de la
logstica inversa, que consiste en la gestin del flujo inverso de productos, partes y piezas desde los
clientes a los fabricantes para su reprocesamiento. Los cilindros de gas, los envases retornables de
gaseosas y otros productos reciclables son ejemplos de ello. Tambin lo son los productos defectuosos.

Figura 2

Adems, como la huella de carbono est comenzando a preocupar a muchas empresas, la forma de
transportar los productos puede afectar significativamente la famosa huella.?

Catstrofes y desastres
Tambin los desastres, tanto naturales como producidos por el hombre, han contribuido a aumentar la
preocupacin
por
la
logstica.
Por ejemplo, cuando se produce un terremoto y un maremoto, como aconteci en Chile hace dos aos y
hace uno en Japn, se genera un desabastecimiento generalizado en los lugares ms afectados, ya que
se interrumpen las vas de transporte, al mismo tiempo que se genera una gran necesidad de elementos
como
medicinas
y
alimentos
bsicos.
Cuando el huracn Katrina lleg a la zona de Nueva Orleans, en EE.UU., produjo grandes inundaciones
que provocaron muchos daos y muertos. Como la logstica para auxiliar a las vctimas fue muy poco
efectiva, se gener una mayor preocupacin por el tema de la logstica humanitaria, como se ha llamado
a aquella especializada en proveer de ayuda a la gente en situaciones de desastre.
Este desastre, y el atentado de las torres gemelas, pusieron en evidencia la vulnerabilidad de las cadenas
de suministro en caso de un desastre. Esto ha llevado a una mayor preocupacin por el diseo de stas,
de
manera
que
sean
menos
vulnerables
a
catstrofes.
Si bien un mejor diseo de las cadenas de suministro puede implicar mayores inversiones, si se logra
reducir en forma importante el costo de una catstrofe, se justifica ampliamente.
En los ltimos aos se ha convertido en un importante factor de competitividad y eficiencia debido a que
los clientes esperan y exigen cada vez ms. Esto obliga a las empresas a ofrecer un servicio de cada vez
mayor calidad, y a un precio muy competitivo.

ACTIVIDADES Y NIVELES LOGSTICOS

UNO DE LOS CONCEPTOS MS IMPORTANTES ES COORDINACIN
E n las empresas existen muchas y variadas actividades logsticas, como la gestin de adquisiciones o
compras; de inventarios, existencias o stock; de bodegas o centros de distribucin, y de los sistemas de
distribucin y transporte.

.. De Twitter

Adems, estas actividades se pueden analizar a diferentes niveles, como veremos ahora.
Nivel estratgico: Abarca, por ejemplo, las decisiones de largo plazo referentes a la localizacin
geogrfica de las instalaciones; o las decisiones de asociacin con un cliente o proveedor, o varios de
ellos.
Nivel tctico: Son las decisiones de mediano plazo, que abarcan, por ejemplo, tamao y tipo de flota.
Nivel operativo: Se focaliza en el corto plazo, e incluye, por ejemplo, decisiones de ruteo de los
camiones.
Para alcanzar los objetivos al menor costo se deben coordinar perfectamente todas estas actividades. Por
ejemplo, si quien realiza las adquisiciones de materia prima no conoce los planes de produccin ni lo que
hay en las bodegas, podra resultar en una paralizacin de la produccin por falta de materia prima, o
demasiado inventario de materia prima, lo que genera altos costos financieros.

Flujo de informacin
Para coordinarse, el flujo de informacin debe ser lo ms expedito posible entre las unidades
involucradas. En la Figura 1 se ilustran las decisiones que se deben tomar en las distintas actividades, y
en
los
distintos
niveles,
para
poder
coordinarse
adecuadamente.
Si adems se incluye a los proveedores y a los clientes de la empresa en este flujo de informacin, stos
pueden usar los planes y proyecciones de venta de la empresa comercializadora para mejorar la
planificacin de su produccin.

Figura 3

Esto nos conduce al enfoque de Cadena de Abastecimiento o de Suministro (Supply Chain), que se ha
estado aplicando cada vez ms en la gestin logstica, y que consiste en establecer asociaciones entre
proveedores y clientes, en una cadena que puede tener varios eslabones proveedor-cliente. El ideal es
coordinar
todos
los
eslabones
de
esta
cadena
(Figura
2).
Esperamos que este curso les permita aprender nuevos conceptos y mejorar su comprensin de la
gestin logstica. Incluso la pueden aplicar para mejorar sus manifestaciones, aunque no lo
recomendamos.
Hasta el mircoles!Siguen abiertas las matrculas!

Mayor integracin?: Informan que falla el abastecimiento

de cadenas!
O ser la cadena de abastecimiento? No hay nada peor que este problema
de tener profesores de logstica dislxicos.
COMPETENCIA ENTRE REDES
LA COORDINACIN ENTRE LAS EMPRESAS ES LO MS IMPORTANTE
Como vimos el mircoles pasado, en nuestra primera clase, la preocupacin por la logstica es muy
antigua. Hace algunos aos, Michael Porter introdujo el concepto de cadena de valor, que incluye todas
las actividades que se requieren para transformar las materias primas en un producto final.

Ejemplo

En esta cadena, como se ilustra en la Figura 1, se distingue la logstica de entrada, que se ocupa de
todos los aspectos relacionados con el aprovisionamiento de la empresa, y la de salida, con la entrega del
producto a los clientes. En general, todos los productos o servicios requieren un conjunto de actividades
que
van
agregando
valor,
desde
la
perspectiva
del
cliente.
Ms an, Porter extendi el concepto de cadena de valor al de red de valor, que incluye adems las
interacciones que ocurren entre las cadenas de valor de las distintas empresas que participan en el
proceso completo, desde la produccin de la materia prima hasta el producto final (Ver Figura 2).
Este concepto implica que la competencia no es entre empresas, sino entre redes constituidas por
empresas que trabajan en forma conjunta para entregarles valor a los clientes finales. Cualquiera de estos
eslabones de esta red de valor que falle afecta al producto o servicio final.

El terrible ltigo
Las interacciones entre los integrantes de la red de valor usualmente generan valor. Sin embargo tambin
ocurren problemas. Uno de los ms molestos se produce debido a que los fabricantes generalmente no
conocen con exactitud la demanda por sus productos. A su vez, los proveedores de materia prima
tampoco saben con exactitud la cantidad que les demandar el fabricante.

Figura 1

Esta incertidumbre, que se debe a que el flujo de informacin es muchas veces lento y escaso, puede
generar el efecto ltigo: las variaciones que experimenta la demanda del producto final se amplifican a
medida que se aleja uno del cliente final, es decir, mientras mayor sea el nmero de empresas que estn
entre
uno
y
el
cliente
final.
El efecto ltigo se produce debido a que el fabricante percibe las variaciones de la demanda solamente
cuando el distribuidor coloca sus rdenes y ya es muy tarde para reaccionar adecuadamente, lo que
tpicamente lo lleva a sobrerreaccionar. A su vez, el proveedor del fabricante sobrerreacciona a los
pedidos
de
ste,
y
as
sucesivamente.
Todo
mal.

El efecto ltigo genera niveles de inventarios excesivos, mal servicio a los clientes y altos costos. Una
forma de ilustrar este fenmeno es el juego de la cerveza. Generalmente los participantes quedan muy
sorprendidos de las consecuencias del efecto ltigo.

Gestin de la Cadena de Abastecimiento

El efecto ltigo se puede evitar. Basta que las empresas que participan en una red de valor mejoren el
flujo
de
informacin
entre
ellas.
La cadena de suministro o de abastecimiento (supply chain) es un enfoque similar al de las redes de
valor. Cada empresa que participa en la elaboracin y comercializacin de un producto y sus
componentes
es
un
eslabn
de
la
cadena.
De all nace el concepto de Gestin de la Cadena de Suministro (GCS) o Supply Chain Management
(SCM),
que
entre
otros,
permite
minimizar
el
efecto
ltigo.
El Council of Logistics Management define la GCS como: La coordinacin sistemtica y estratgica de
las funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al
interior de una empresa y entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, con el fin de
mejorar el desempeo en el largo plazo, tanto de las empresas individualmente, como de toda la cadena
de suministro.

Es un estilo de gestin
Entonces, cuando hablamos de la GCS, nos estamos refiriendo a un estilo de gestin que engloba a
todas las empresas de una cadena de abastecimiento. Los conceptos ms importantes de la GCS son la
coordinacin,
la
integracin,
la
visibilidad
y
la
colaboracin.
Si las empresas que forman parte de la cadena trabajan coordinadamente es posible obtener beneficios
importantes para todas ellas. La coordinacin permite mejorar la relacin con los proveedores y clientes,
reducir los niveles de inventarios y del efecto ltigo, agilizar el flujo de productos y servicios, aumentar la
confiabilidad de los plazos y mejorar la calidad de servicio.

Figura 2

Para lograr esta coordinacin se debe aumentar la integracin de las empresas participantes de la red.
El nivel ms bsico de integracin se produce cuando las empresas comparten informacin de ventas,
planes de produccin, niveles de inventario y hasta sus pronsticos de ventas. Alcanzar este nivel de
integracin, que se llama visibilidad, no es fcil ya que se requiere vencer la desconfianza entre las
empresas. Sin embargo los beneficios justifican el esfuerzo.

Integracin ms ambiciosa
Un nivel ms ambicioso de integracin es cuando se coordinan actividades a travs de la automatizacin
de
ciertas
tareas
administrativas,
tanto
internas
como
entre
empresas.
Un ejemplo es el llamado Vendor-Managed Inventory (VMI). El proveedor administra el inventario de su
cliente, eliminando la necesidad de sus rdenes. Esto requiere de mayor confianza, pero los beneficios
tambin son mayores, no slo por una mejor eficiencia operacional, sino tambin porque se reducen los
niveles
de
inventario
y
se
mejora
el
nivel
de
servicio.
El ms alto nivel de integracin es a nivel organizacional, en el que se deben coordinar los objetivos y
metas
organizacionales
de
las
empresas
participantes
en
la
cadena.
Esto lleva a la creacin de empresas virtuales. Se trata de firmas que se coordinan como si fuesen una
sola o iniciativas del trabajo colaborativo, como el CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and
Replenishment) y el ECR (Efficient Consumer Response) que han desarrollado estndares para llevar a
cabo tareas clave de la cadena de abastecimiento.

Cuando se integran todas las empresas que participan en una cadena productiva, se evita el efecto ltigo,
entre otras ventajas.

LA PLANIFICACIN Y LA CADENA
HAY DECISIONES ESTRATGICAS, TCTICAS Y OPERATIVAS
Habiendo tanta incertidumbre, algunos sostienen que es intil planificar. Sin embargo, nosotros creemos
que
es
importante
hacerlo,
por
qu?
Primero, porque es importante tener clara la direccin en que queremos ir. Si no, los acontecimientos nos
llevan a cualquier parte. Segundo, porque la complejidad de los problemas nos obliga a estar preparados
para abordarlos exitosamente. Y por ltimo, es importante estar atentos a lo que necesitan nuestros
clientes, para evitar que nos dejen, y a lo que pretenden nuestros competidores, para que no nos
sorprendan.
En la logstica es til distinguir los niveles de planificacin estratgicos, tcticos y operativos. Cada uno
tiene caractersticas distintas pero deben coordinarse adecuadamente de modo de asegurar el
cumplimiento
de
los
objetivos
de
corto,
mediano
y
largo
plazo.
La planificacin estratgica fija la direccin en que queremos ir, es poco detallada y abarca un plazo
bastante largo, tpicamente aos. La planificacin tctica incluye las decisiones de mediano plazo que
llevan en la direccin deseada, tpicamente abarca de uno a tres meses y tiene un nivel de detalle
intermedio. La planificacin operativa considera las decisiones del da a da que permiten cumplir los
objetivos estratgicos y tcticos, es de muy corto plazo y muy detallada.

..De Twitter

La GCS abarca todos estos niveles de planificacin. En el nivel estratgico se disea la cadena de
suministro, donde se define el nmero y localizacin de fbricas, centros de distribucin, si se tendr flota
de transporte propia y el tamao de sta, las polticas y procedimientos generales que regirn la logstica
de la empresa, las decisiones de asociaciones estratgicas con proveedores y clientes para uno o ms
productos,
etc.
En el nivel tctico se debe predecir la demanda, determinar los inventarios ptimos de la empresa y
seleccionar
los
proveedores.
Y en el nivel operacional se coordina el da a da, lo que abarca, entre otros, la determinacin de las rutas
que seguirn los camiones, la forma de cargarlos, la manera de administrar una bodega y de reponer el
inventario y el momento en que se adquieren los materiales.

Lo ms difcil es superar la desconfianza

En todos estos niveles, es esencial tener el apoyo de sistemas de gestin especializados para alcanzar
los
niveles
de
integracin
que
se
requieren.
Sin embargo, si bien los sistemas son importantes, el mayor obstculo a la implementacin exitosa de
este enfoque es la desconfianza y la resistencia al cambio de los empleados de las empresas
involucradas. Slo venciendo estos obstculos ser posible lograr los grandes beneficios que ofrece la
orientacin a la cadena de suministro.

Decisin estratgica: Localizarn central Hidroelctrica en el

desierto!
No generar electricidad ni para una ampolleta, pero tampoco generar
reclamos.
SIRVE LA ESTRATEGIA?
Hay decisiones logsticas que involucran grandes inversiones y son muy difciles de cambiar
Una buena estrategia le puede permitir a una organizacin estar bien preparada para enfrentar las
amenazas, y aprovechar las oportunidades que se presenten. Por desgracia las amenazas y
oportunidades son en su mayora imposibles de predecir, as que la estrategia debe permitir reaccionar
ante eventos que a priori no se sabe cundo van a ocurrir, o siquiera si van a ocurrir.
En esta clase veremos los aspectos de la gestin logstica que tienen implicancias estratgicas, ya que
involucran grandes inversiones y son muy difcilmente modificables.

Cadena de suministro estratgica

En una empresa, las decisiones estratgicas ms relevantes, relacionadas con su logstica, son las de
aprovisionamiento, polticas de inventario y el diseo de la infraestructura de la cadena de suministro.

Figura 1

Las empresas pueden optar aprovisionarse de distintas formas. Pueden hacer alianzas estratgicas con
algunos de los proveedores para asegurar condiciones estables en el tiempo, hacer lo mismo con algunos
de sus distribuidores con igual objetivo, o pueden mantener su independencia frente a proveedores y
distribuidores, seleccionando a los ms convenientes en cada momento, corriendo el riesgo de las
fluctuaciones del mercado. La organizacin requerida es distinta en cada caso.
Una alianza estratgica requiere una relacin de mucha confianza entre los participantes. Aliarse con un
proveedor, por ejemplo, implica que en lugar de seleccionar en cada ocasin al ms conveniente, la
empresa preferir a un proveedor que bajo las condiciones acordadas se compromete a abastecer a la
empresa por un perodo relativamente largo.

Inventarios y bodegas
Tambin hay decisiones estratgicas relacionadas con los inventarios y las bodegas, como si la empresa
va a producir contra inventario o contra rdenes, y su poltica de tercerizacin u outsourcing.
Las empresas que producen contra inventario deben mantener suficiente stock de sus productos para
atender
la
demanda
en
forma
rpida.
Y las compaas que producen contra pedido, en cambio, slo fabrican los productos cuando se ha

recibido una orden del cliente, quien debe esperar para recibir su producto. Lo que decida la empresa
incidir fuertemente en la capacidad de las bodegas requerida.

Dnde localizar las instalaciones

Dnde localizar sus instalaciones, y qu dimensiones debiesen tener, son de las decisiones ms
estratgicas para muchas empresas. Estas instalaciones pueden ser plantas productivas y de
ensamblaje, bodegas de materias primas, de productos intermedios y finales, centros de distribucin y
centros de atencin.

Figura 2

Por ejemplo, para una empresa minera que debe procesar grandes volmenes de mineral para obtener
pequeas cantidades de producto, la mayor actividad se concentrar cerca de los lugares de extraccin,
porque transportar el mineral es evidentemente ms caro que llevar el producto final hacia sus mercados.
Si, por el contrario, las materias primas de la empresa son commodities para los cuales hay muchos
mercados distribuidos geogrficamente, las actividades productivas estarn localizadas en lugares donde
establecer las plantas y contratar mano de obra sea ms barato.
Ms transporte o nueva instalacin
Para saber cul es el nmero ptimo de instalaciones que conviene tener, se debe tomar en cuenta la
relacin entre los costos de transporte, de abrir una nueva instalacin y de mantener inventarios.
Si el costo de transporte es ms importante, ser mejor tener ms bodegas distribuidas cerca de donde
se requiere el material almacenado. Si el costo de abrir y mantener bodegas es muy alto, ser mejor tener
pocas,
lo
que
implica
transportar
el
material
a
mayores
distancias.
Para los centros de distribucin, la lgica es similar. En la Figura 1 vemos que a mayor nmero de
centros, tpicamente aumenta el inventario total de producto, pero se reduce el costo de transporte local.
Hay empresas que pueden tener una estrategia para privilegiar los tiempos de entrega, en lugar de
minimizar costos o maximizar utilidades. Por ejemplo, las pizzeras que ofrecan entregar en menos de
treinta minutos, si no la pizza era gratis. En este caso, el nmero y localizacin de las pizzeras deben ser
tales que, para la mayora de los posibles clientes, sea factible entregar las pizzas dentro del tiempo
especificado.
En el caso de los servicios de emergencia, es literalmente de vida o muerte el que stos sean provistos
dentro de tiempos mnimos. Por ejemplo, en la Figura 2 se muestran dos estrategias de distribucin: en la
primera hay seis centros de distribucin y en la segunda uno solo. Claramente la primera estrategia
debiese tener una mayor rapidez de respuesta, pero puede implicar costos ms altos ya que es necesario
tener
ms
centros.
Por desgracia, frecuentemente se busca satisfacer varios objetivos estratgicos simultneamente, como
costos, calidad de servicio, cercana, tiempo de atencin, etc. lo que complica las cosas. Para
complicarlas an ms, recientemente se han agregado otros objetivos, como la sustentabilidad y la
resiliencia. La sustentabilidad toma en cuenta el impacto que la cadena de suministro puede causar en el
medio ambiente, por ejemplo la huella de carbono; mientras que la resiliencia toma en cuenta la
capacidad de la cadena de suministro de resistir desastres, como un terremoto.

Herramientas de Investigacin Operativa

Para resolver estos problemas tan complejos, se deben usar herramientas adecuadas.
La investigacin operativa provee poderosas herramientas que ayudan a tomar mejores decisiones de

localizacin,
diseo
de
sistemas
de
distribucin
y
polticas
de
inventarios.
La investigacin operativa utiliza modelos matemticos para determinar cules son las condiciones
ptimas de operacin. Tambin se puede complementar con los Sistemas de Informacin Geogrfica
(GIS, sigla en ingls) para obtener herramientas muy poderosas y simples de utilizar en la resolucin de
los problemas estratgicos de localizacin, distribucin y determinacin de inventarios ptimos.

Figura 3

Adems se puede utilizar para resolver problemas tcticos, como las rutas ptimas de los vehculos que
distribuyen,
de
modo
de
minimizar
los
costos
y
los
tiempos
de
entrega.
Finalmente, una organizacin que no considere este nivel de planificacin, estar condenada a vagar sin
rumbo, tomando muchas veces decisiones inconsistentes con las que se tomaron en perodos anteriores
y, por tanto, perdiendo eficiencia, rentabilidad y sustentabilidad.?
Por desgracia, frecuentemente se busca satisfacer varios objetivos estratgicos simultneamente, como
costos, calidad de servicio, cercana y tiempo de atencin.

PRUEBA SIMCE
El desafo es repartir el material entre las 7:30 y las 8:30 horas
El Simce (Sistema de Medicin de la Calidad de la Educacin) es un hito fundamental en la educacin
chilena. En cuatro das (no consecutivos) cerca de 900.000 alumnos lo rinden en 6.526 establecimientos
educacionales.

Por Marcos Singer, profesor titular y director de Investigacin, Escuela de Administracin UC, y consultor de
empresas.

Eso requiere un monumental esfuerzo logstico de distribucin, ya que la entrega debe realizarse el
mismo da que se aplica la prueba, entre las 7:30 y las 8:30 de la maana.
Para ello se deben habilitar centros de distribucin desde los cuales se despachar el material. Si son
pocos, se corre el riesgo de no iniciar a tiempo la prueba. Si son muchos, el costo de habilitacin y
operacin
es
demasiado
alto.
Entonces, cuntos centros tener? Dnde? Cules escuelas deben ser atendidas y desde dnde?
Cuntos buses, minibuses y autos se necesitan para distribuir las pruebas y a los supervisores?

Dado que la aplicacin del Simce es licitada a ejecutores privados, el Estado podra delegar en ellos estas
decisiones. Sin embargo, se corre el riesgo de que cada privado aplique criterios muy diferentes, ya sea
por falta de experiencia o por la presin de ofrecer el servicio al menor costo posible.
Para evitar esta disparidad de criterio, recientemente en Ceop Consulting hemos apoyado al Ministerio de
Educacin en la optimizacin de la red logstica del Simce, propuesta que servir de base comn para los
ejecutores. En funcin de la geolocalizacin de los colegios y de su cantidad de alumnos, calculamos el
nmero de centros, minibuses, vans y autos para realizar la distribucin. Adems, de cuntas cajas con
pruebas
sern
llevadas
a
pie
desde
los
centros
a
las
escuelas.
Esta configuracin supone que un nmero de escuelas quedaran a ms de tres kilmetros de su centro
de distribucin, lo cual podra representar un riesgo para la entrega.

De qu depende
Si se exige mayor confiabilidad, entonces aumentan los centros de distribucin y cambia la dotacin de
recursos. De qu depende que se adopte una u otra modalidad? De los costos que declaren los
ejecutores privados. Dependiendo de la relacin costo-confiabilidad de cada modalidad, el Mineduc
adoptar la ms conveniente.

Buen comprador:Se necesita profesional para la adquisicin

de calmantes
Tambin debe saber de cerraduras y tapones para odos. Es para un edificio
en Plaza Italia.
FUNCIN DE COMPRAS
LA IDEA ES APOYAR LAS DECISIONES ESTRATGICAS DE LA EMPRESA.
Todas das las empresas, de todas las industrias, necesitan comprar. Para algunas es una funcin menor,
mientras que para otras es crucial.
La funcin de aprovisionamiento en las empresas se ocupa de la seleccin y gestin de los proveedores
de todos los productos y servicios que necesita y la negociacin de precios y trminos de compra, como
plazos de entrega, facilidades de pago, formas de entregar el producto, etc.

Figura 1

El objetivo de esta funcin es comprar productos de buena calidad, al menor costo posible y que sean
entregados en forma oportuna y confiable.

Lograr este objetivo es, por cierto, difcil de alcanzar, por lo que se debe privilegiar algunos de estos
aspectos. Por ejemplo, la calidad, aunque signifique pagar un poco ms, o enfatizar el bajo precio,
aunque la calidad no sea la mejor. Esta es una decisin estratgica de la empresa.
Cuan importante es la funcin de aprovisionamiento depende del tipo de empresa, el producto que se
adquiere, la disponibilidad y ubicacin de proveedores, etc.
Para las empresas de servicios, como un banco, las compras de insumos pueden ser un bajo porcentaje
del valor del producto final, mientras que en empresas productivas la incidencia del costo de las materias
primas puede ser alta o baja, dependiendo del insumo.
Por ejemplo, en la industria vitivincola, la incidencia del costo de la uva es relativamente alta, mientras
que el de las cajas de cartn, bajo.
En el caso de los minoristas y distribuidores, es el aspecto ms importante y estratgico, ya que su
negocio es comprar para revender. Un minorista que no compra bien, seguramente no durar mucho.
Una buena gestin del proceso de aprovisionamiento le puede permitir a una empresa reducir sus costos,
lo que se puede traducir en un aumento de las utilidades, o se puede traspasar al cliente a travs de una
reduccin del precio de venta del producto final, lo que aumenta la competitividad de la firma, y
posiblemente sus ventas. Otra vez es una decisin estratgica de la empresa elegir una de estas
alternativas.

Procedimientos de compra
Casi todas las empresas tienen procedimientos para realizar sus compras.
Los procesos de compra pueden ser complejos o simples, dependiendo del tipo de producto y de los
proveedores que los ofrecen, por un lado, y de la cultura de la organizacin, por el otro.
Es distinto comprar materias primas, que son productos que se utilizan directamente en el producto
elaborado final, como la uva o las botellas, en el caso del vino; equipos y activos, que se requieren para
generar el producto o servicio, que no guardan una relacin directa con la cantidad producida, como la
lnea de embotellado; y los servicios varios y productos que no estn vinculados directamente con el
producto final, como suministros de oficina, elementos para la mantencin de los equipos, etc. Tambin es
distinto cuando compra una institucin del Estado que cuando lo hace una pyme.

Es sabido que el barrio es muy bullicioso!

Adems se debe tomar en cuenta si los productos y servicios que se adquieren son genricos
(commodities) o especializados, as como su nivel de complejidad. Si son genricos, y existen muchos
proveedores posibles, la empresa compradora puede obtener menores precios haciendo competir a los
proveedores, por ejemplo a travs de una licitacin.

Si el producto es muy especializado y personalizado, como en el caso de una planta de embotellado, la

competencia es menor y puede ser mejor establecer relaciones de largo plazo con alguno de los
proveedores, lo cual de nuevo es una decisin estratgica.

Cmo se organiza el aprovisionamiento

Hay distintos tipos de organizacin para el aprovisionamiento, las que han ido cambiando con el tiempo.
Algunas empresas tienen una unidad especializada a cargo de las adquisiciones. Otras prefieren dejar
que sus unidades compren en forma descentralizada.
Por cierto que hay ventajas y desventajas para cada una de estas alternativas. La compra centralizada
permite, en general, obtener mejores condiciones, ya que el comprador puede negociar mejor cuando
adquiere mayores volmenes, y es un comprador profesional.
Adems, el centralizar el manejo de inventarios de materia prima permite reducir los costos de inventario
y mejora el control, evitando que se compren cosas que puedan ser menos necesarias.
Por otro lado, estas unidades generalmente son percibidas como lentas y burocrticas por los que
necesitan comprar, y a veces incluso pueden terminar comprando algo distinto a lo que se necesitaba.
En un esquema descentralizado, las unidades productivas se pueden adquirir en forma ms rpida y gil,
y adems permite compras ms personalizadas. Tambin se pueden usar esquemas hbridos, en que
ciertos productos, ms rutinarios y genricos, se compran centralmente, y otros ms especializados, se
compran en forma descentralizada.
Por ejemplo, en la salud pblica existe una institucin llamada Cenabast, que centraliza la compra de
muchos de los medicamentos e insumos clnicos que requieren los hospitales y consultorios del sector
pblico.
Gracias a los volmenes que maneja puede, muchas veces, conseguir precios significativamente
menores a los que consiguen muchos de los hospitales. Sin embargo, no compra todos los medicamentos
que los hospitales necesitan, y en la percepcin de muchos de ellos no lo hace en los plazos que stos
requieren.
Una opcin ms radical, que se ha estado popularizando, es tender a la automatizacin del
aprovisionamiento dejndolo en manos de sus proveedores, como en el caso del VMI, o Vendor-Managed
Inventory. En esta modalidad, el proveedor y el comprador interactan a travs de sistemas, con poca o
ninguna participacin humana, como se muestra en la Figura 1.

El impacto de Internet
Como en muchas otras actividades, la rpida adopcin de internet ha afectado la forma en que las
empresas realizan sus adquisiciones. Tambin han surgido nuevas siglas, como B2B, (empresas
adquieren a empresas), y B2C (consumidores adquieren a empresas).
Tambin han surgido trminos como e-procurement y e-marketplaces. Un ejemplo de este ltimo es
iconstruye.com, un mercado electrnico para la industria de la construccin. Otro caso interesante es
mercadopublico.cl, el sitio por el cual deben pasar todas las adquisiciones del Estado.
Los principales beneficios que percibe el comprador que utiliza un mercado electrnico son: menores
costos de administracin; mejor acceso a informacin de mercado; mayor control sobre el proceso de
adquisiciones, y mejor informacin respecto a las compras por parte de los gerentes.
Por otro lado, los beneficios ms importantes para los proveedores son: mayor cobertura de clientes;
menores costos de administracin; menores costos de venta; la posibilidad de vender excedentes, y una
mejor relacin con los clientes.
Cuan importante es la funcin de aprovisionamiento depende del tipo de empresa, el producto que se
adquiere, la disponibilidad y ubicacin de proveedores, etc.

COSTO TOTAL DE APROVISIONAMIENTO E IMPORTANCIA ESTRATGICA

A veces las empresas, y tambin las personas, compran considerando slo el precio del producto, sin
tomar en consideracin otros costos. Esto obviamente no es bueno en muchos casos.

.. De Twitter

Por eso el enfoque del costo total de aprovisionamiento considera todos los costos asociados a la
adquisicin y uso de un producto, incluyendo, entre otros, el precio de compra, costos administrativos,
insumos y mantencin, en el caso de los equipos.
En la Figura 2 se muestra un ejemplo. En ciertos casos, un producto de mala calidad puede generar un
costo altsimo. Tambin hay proveedores que ofrecen servicios adicionales que agregan valor al producto
bsico. Incluso la forma en que se despacha el producto afectan a los costos. Productos embalados en
forma ms conveniente reducen los costos de manipularlo.
Tambin una mayor periodicidad y rapidez en la entrega produce ahorros en los costos de transporte y de
inventario.

Siempre importante
Por lo tanto, determinar cul es el producto que tiene el costo total de aprovisionamiento ms bajo es
mucho ms complejo que determinar cul es el que tiene el precio ms bajo, y frecuentemente no
coinciden.
Si bien el proceso de aprovisionamiento es una funcin comn a casi todas las empresas, la forma en que
se lleva a cabo difiere mucho entre ellas.

Figura 2

Por ejemplo, seleccionar y evaluar adecuadamente a sus proveedores puede darle a una empresa una
ventaja competitiva, especialmente si sta realiza una alianza estratgica con alguno de sus proveedores,
que es la tendencia actual.
Buenas alianzas estratgicas con los proveedores son difciles de imitar por parte de los competidores, ya
que requiere una relacin basada en la confianza y que los sistemas de informacin de ambas empresas
sean capaces de comunicarse e intercambiar informacin en forma rpida y segura.
Por eso la forma de realizar su aprovisionamiento puede constituir una ventaja competitiva para una
empresa.

Almacenaje: Bodeguero muy plido requiero con urgencia

Para evitar que se me pierda en la bodega de carbn, como el anterior.
BODEGAS
Y
CENTROS
DE
LA UBICACIN ES ESTRATGICA Y COMPLEJA

DISTRIBUCIN

Aunque a algunos pueda sorprenderles, la gestin y el diseo interno de las bodegas o centros de
distribucin es uno de los temas ms complejos y estratgicos de la logstica. por qu tanto? La
respuesta parte por otra pregunta: por qu es necesario tenerlos? Obviamente, para mantener los
inventarios.
Sin embargo, como una de las principales razones de mantener inventario es asegurar una buena calidad
de servicio al cliente, lo que implica poder entregarle el producto en forma segura y oportuna, la ubicacin
del centro de distribucin pasa a ser muy relevante, y, como vimos el mircoles pasado, sta es una
decisin estratgica.

Figura 1

Diseo de centros de distribucin

El primer aspecto a tener en cuenta es la localizacin del centro de distribucin, que debe considerar la
ubicacin de los proveedores y clientes de la empresa, las modalidades de transporte y las caractersticas
de
los
productos
a
transportar.
Luego se debe determinar su magnitud, la que debe considerar el tamao de los productos, su tasa de
rotacin y la rapidez con que se deben atender los requerimientos. Tambin influye la infraestructura
fsica, desde la altura de la bodega, los estantes que se usarn, la forma en que se movern los
productos
(para
determinar
el
ancho
de
los
pasillos),
los
equipos,
etc.
Finalmente, se deben tomar en cuenta todos estos aspectos para optimizar el diseo del layout interno de
la bodega, y otros adicionales, como consideraciones de seguridad industrial, mantencin de temperatura
y/o humedad para ciertos productos, aspectos de seguridad para artculos de alto valor y fechas de
expiracin.

Figura 2

Gestin Bodegas
Los procesos bsicos de un centro de distribucin son: recepcin del producto, almacenamiento,
recoleccin
(picking)
y
despacho
(figura
1).
Existen distintas formas de realizar estas operaciones que utilizan diferentes tipos de equipos. La forma
ms apropiada de hacerlo depender del objetivo estratgico que tenga el centro de distribucin y de las
caractersticas
de
los
productos.
Algunas bodegas usan almacenamiento organizado, donde existen lugares previamente asignados para
los distintos tipos de productos, y otras, almacenamiento catico, donde el sistema es el que asigna las
posiciones
de
las
cosas.
Cuando la variedad de productos es pequea, es decir, cuando hay pocos sku (stock keeping units), el
almacenamiento organizado es factible. Si el nmero de sku es muy grande, el almacenamiento
organizado puede convertirse en un caos, ya que se torna muy difcil mantener la organizacin.

Por eso resulta ms conveniente, en esos casos, usar almacenamiento catico, lo que mejora la
utilizacin
de
la
bodega
y
facilita
la
recuperacin
de
los
productos.?
Sin embargo, para usar almacenamiento catico se requiere de un sistema de informacin ms
sofisticado, generalmente llamado warehouse management systems, o wms.

Cmo hacer el picking

La forma en que se manipulan los productos tambin determina la mejor forma de operar la bodega. Es
muy distinto manipularlos en pallets completos, cajas completas, o cajas abiertas para manipular
unidades.

.. De Twitter

Cuando la recoleccin de los productos, o picking, se hace por pallet es mucho ms rpido que un picking
por unidades o cajas abiertas. La primera puede ser la forma usada por una bodega de productos
terminados que despacha a un centro de distribucin o a un contenedor. En cambio un minorista, que
despacha a una tienda pequea, generalmente lo hace por caja o por unidad.
Luego del picking se preparan los pedidos para su despacho (carga de camin o contenedor). Adems
hay
operaciones
de
mantencin
y
reposicin.
Bajo ciertas condiciones se pueden evitar muchos de estos procesos haciendo un cross docking. La idea
es coordinar las operaciones de recepcin y despacho de forma que se puedan hacer casi
simultneamente, evitando la necesidad de almacenar y recolectar los productos. Desafortunadamente
esta coordinacin puede ser difcil de lograr, o incluso, en muchos casos, imposible.
Como siempre, los objetivos de la gestin de las bodegas deben estar alineados con los objetivos
estratgicos de la empresa y deben considerar el rol que cumple la bodega en la cadena de suministros.
Por ejemplo, si el propsito de la bodega es mejorar el servicio al cliente, lo ms relevante es que sea
capaz de responder gilmente a los requerimientos, aunque signifique incurrir en ms costos.
En general, el recurso humano utilizado en el picking es uno de los elementos de costo ms importantes
de la gestin de las bodegas. Para optimizarlo, se puede considerar el uso de distintas tecnologas de
informacin
y
el
transporte
y
automatizacin
de
algunas
operaciones.
Tambin es importante tener indicadores que permitan medir la eficiencia. Los ms usados son: el costo
de almacenamiento por volumen o costo de almacenamiento por cada peso ($) de costo de producto; el
costo por peso de producto y por da o por semana de almacenamiento, el costo de transporte y
movimiento interno y el porcentaje de productos deteriorados o perdidos. Tambin se puede medir el
nmero de lneas (tems) despachadas y el porcentaje de pedidos perfectos (sin errores y a tiempo).

Un ejemplo del retail

En los ltimos aos, varias empresas del retail han invertido fuertemente en mejorar sus centros de
distribucin,
siguiendo
el
ejemplo
del
mayor
retailer
del
mundo,
walmart.
Una de las primeras empresas chilenas en hacer esta inversin fue socofar, que abastece principalmente
a cruz verde (ver figura 2). Como los productos que venden las farmacias son muy variados y
relativamente caros, mantener mucho inventario en cada local implica un alto costo. Sin embargo,
mantener demasiado poco implica un alto riesgo de no tener el producto cuando el cliente lo necesita.
Una forma de resolver este dilema es mediante una reposicin rpida y frecuente. De este modo, cuando
el nivel de inventario est peligrosamente bajo, la reposicin ocurre rpidamente reduciendo la
probabilidad
de
que
falte
el
producto.
Esta forma de operar, que es buena para minimizar los inventarios en las farmacias, es compleja para el

centro de distribucin que debe realizar un gran nmero de entregas, con muchos productos distintos, en
cantidades pequeas, y en poco tiempo. Adems se deben evitar los errores, que pueden ser muy
costosos.
Preparar estas entregas en forma manual, sin cometer errores, requiere un gran esfuerzo y mucho
personal. Por eso socofar realiz una fuerte inversin en equipos, como los a-frame, que permiten
automatizar en gran medida la preparacin de los pedidos, lo que reduce el tiempo, los errores y el costo.
Los objetivos de la gestin de bodegas deben estar alineados con los objetivos estratgicos de la
empresa y considerar el rol que cumple la bodega en la cadena de suministros.

CAMBIA TODO CAMBIA

POR ALEJANDRO MAC CAWLEY, PROFESOR DEPARTAMENTO DE ECONOMA AGRARIA, UC.

MIEMBRO WINE SUPPLY CHAIN COUNCIL Y DEL FOOD SUPPLY CHAIN COUNCIL.

Cambia todo cambia y las cadenas de abastecimiento no son una excepcin.

A lo largo del tiempo la complejidad de las cadenas de abastecimiento ha aumentado exponencialmente.
Esto se debe a la existencia de un consumidor mucho ms exigente, que demanda una mayor gama de
productos, lo que se traduce en la necesidad de lidiar con una variedad de cadenas de distintos tamaos,
distancias,
niveles
de
incertidumbre,
visibilidades
e
informacin.
Por otro lado, la capacidad para poder manejar dicha complejidad slo ha crecido linealmente.
Crecimiento que se ha dado principalmente por la investigacin y desarrollo de mejores y ms eficientes
sistemas de informacin y apoyo a la toma de decisiones, aumentos en la capacidad de procesamiento,
integracin de procesos y sistemas; entre algunos de los muchos mejoramientos del manejo de la
cadena.
Este diferencial entre el crecimiento exponencial en la complejidad de la logstica y el crecimiento lineal en
la capacidad de manejarla, nos expone a una brecha de complejidad (ver figura 3), la cual
lamentablemente es algo de lo que no podemos escapar y que finalmente se traducir en costos e
ineficiencias del sistema.

Figura 3

Por ende, para manejar dicha complejidad y reducir las ineficiencias, se hace necesario: primero,
determinar las fuentes de complejidad; segundo, analizar y priorizar las fuentes sobre las cuales podemos
realizar un mejoramiento, de qu forma podemos hacerlo y qu herramienta o procedimiento utilizaremos,
y, finalmente, cuantificar el impacto de la mejora propuesta en los principales drivers de la logstica: costo,
tiempo, calidad y variabilidad.

Ms complejidad creciente
En conclusin, la complejidad en las cadenas es algo que slo ir en aumento y, por ende, la capacidad
de poder manejarla y administrarla efectiva y eficientemente ser una fuente de ventaja competitiva para
cualquier empresa.

Prctica cuestionable: Confiscan inventario de organizacin

estudiantil
Inclua 200 kilos de piedras, 140 palos y tres barras prohibidas de cereales.
Incluso un libro.
PARA QUE TENER INVENTARIOS?
PARA ATENDER LA DEMANDA DE LOS CLIENTES O NO DETENER LA
PRODUCCIN
En los ltimos aos los inventarios han sido muy cuestionados, al punto que pareciera que no debieran
existir. Sin embargo, si bien es importante tratar de minimizarlos, siguen siendo necesarios, por distintos
motivos. Uno de los ms importantes para muchas empresas es el destinado a satisfacer la demanda de
los clientes. Cuando estos ltimos no encuentran lo que necesitan, no slo se pierde la venta, sino que
tambin
se
puede
perder
al
cliente.
Por otro lado, poco inventario tambin puede aumentar los costos. As, la falta de materia prima puede
generar una detencin de la produccin, lo que puede ser muy costoso.

Dependen de los procesos

Los tipos de inventario que una empresa debe mantener dependen mucho de la forma en que sta disea
sus procesos productivos. Por ejemplo, muchas compaas optan por producir contra inventario mientras
otras lo hacen contra rdenes.

Zara: prefiere manejar inventarios bajos para que los clientes no esperen la liquidacin para adquirir los
productos.

En la industria vitivincola, algunos productores optan por producir el vino y mantener una cierta cantidad
en inventario. Esto les permite abastecer rpidamente la demanda de los clientes. Lo malo? Mantener
mucho
inventario
de
vino
como
producto
terminado
es
caro.
Por eso algunos productores optan por producir el vino, esto es, embotellarlo y etiquetarlo slo cuando
reciben el pedido del cliente. Aunque esta solucin permite a los productores reducir sus costos, tambin
puede aumentar el tiempo de atencin a los clientes, lo que puede ser muy malo en una industria
competitiva
como
la
vitivincola.
Tambin puede haber estrategias hbridas, en que se mantiene inventario de vino embotellado pero sin
etiquetar. La ventaja de esta estrategia es que como las etiquetas varan mucho dependiendo del
mercado al que se exporta, se reduce la cantidad de inventario de vino embotellado que es necesario
mantener para cada destino. El tiempo que demora el etiquetado es relativamente bajo.
Otra razn para tener inventario se produce cuando hay restricciones en la capacidad de produccin. Por
ejemplo, si una fbrica vende 12.000 estufas en el invierno, y es capaz de producir solamente 1.000 al
mes, debiera producir durante doce meses para poder cubrir la demanda estacional. Alternativamente, la
empresa podra comprar maquinaria para producir 4.000 estufas al mes.

Para producir sin restricciones

En general, los inventarios permiten desacoplar las restricciones del proceso productivo de los
requerimientos
variables
de
los
clientes.
Similarmente, inventarios de producto semielaborado pueden requerirse para evitar que posibles fallas en
un
eslabn
del
proceso
productivo
afecten
los
posteriores.
Tambin hay inventarios que son difciles de evitar, como los de productos en viaje y en proceso, que
igual
generan
costos
para
la
empresa.

Por lo tanto, si bien es buena idea tratar de minimizar los inventarios, hay que tener cuidado de no
reducirlos
demasiado.
Cuesta mantener inventarios? La respuesta muchas veces no es tan obvia, ya que muchos de los costos
de mantenerlos no se ven fcilmente. El ms visible es el de construir o arrendar bodegas de tamao y
caractersticas adecuadas para almacenar el material o productos, como vimos el mircoles pasado. Si
los productos requieren condiciones especiales, como seguridad (joyas) o refrigeracin (fruta), los costos
suben.
Sin embargo, muchas veces el costo ms alto es el de oportunidad, que se genera por tener dinero
inmovilizado en inventario. Por ejemplo, un productor de vino que tiene 120.000 botellas en inventario
(10.000 cajas), con un costo medio de $1.000, tiene $120 millones de pesos inmovilizados. Y esta
cantidad de vino no es tan grande. Para llenar un contenedor de 20 pies (los ms pequeos) se requieren
entre
15.000
y
17.000
botellas.
Pero cul es el costo para la empresa de tener estos $120 millones inmovilizados? Ese es el costo de
oportunidad. Puede ser que la firma tenga una deuda con un banco que, entre otros, sirve para mantener
ese inventario. En ese caso el costo de oportunidad es el inters que la empresa le paga al banco por
utilizar el dinero. Tambin puede ser que no tenga el prstamo, y que no tenga acceso a capitales. En ese
caso el costo de oportunidad podra ser la rentabilidad de las inversiones que dej de realizar por no
disponer del dinero.

A veces se aseguran
Hay otros costos menos evidentes, pero que pueden ser muy importantes, como el de obsolescencia, que
en el caso de productos de alta tecnologa puede ser el ms alto; de vencimiento, que pueden afectar a
los artculos farmacuticos o alimenticios; y de estacionalidad, si son especies que se venden slo en una
temporada,
como
los
trajes
de
bao.
Tambin, el inventario puede deteriorarse por las condiciones de manipulacin o puede sufrir robos,
incendios, etc. Muchas empresas contratan seguros para resguardarse.
Cuesta mantener inventarios? La respuesta muchas veces no es tan obvia, ya que muchos de estos
costos no se ven fcilmente.

CUNTO INVENTARIO MANTENER?

Ya dijimos que es importante tratar de minimizar el nivel de inventario, pero disminuirlo demasiado puede
tener
consecuencias
nefastas.
Cmo
se
determina
cunto
inventario
mantener?
La respuesta no es simple, ya que el nivel de inventario es muy dinmico. Constantemente estn saliendo
y llegando productos. Luego, es necesario fijar una poltica de inventarios en que se explicite cunto pedir,
cundo se pide, y a quin se pide (ver Figura 1). Esto se debe hacer para todos los productos que se
deben adquirir. Hay que considerar el balance entre costo y calidad de servicio, las inversiones
requeridas, y la forma en se relacionan las empresas en la cadena de suministro.
Si la empresa privilegia la calidad de servicio; es decir, si el producto debe estar casi siempre disponible,
el nivel de inventario debiese ser mayor. En cambio, si el costo es ms importante, el nivel de inventario
ser
menor,
a
expensas
de
la
calidad
de
servicio.
Los cambios que se estn produciendo en la gestin de la cadena de suministro, que vimos en una clase
anterior, impactan a la gestin de los inventarios. Por ejemplo, si la empresa tiene un proveedor con VMI
(Vendor Managed Inventory), es decir que maneja el inventario del cliente, la empresa pasa a tener cero
inventario, ya que ste pasa a ser del proveedor. Por supuesto que este mtodo requiere de gran
confianza entre las partes.

Con matemticas y datos

La determinacin del nivel de inventario ptimo requiere bastantes matemticas y datos, tanto histricos
como
proyecciones
acerca
del
mercado
futuro.
Los procedimientos ms simples incluyen la tasa de uso del producto y los tiempos de entrega por parte
de los proveedores. El pedido puede generarse cuando el inventario llega a un nivel de reorden, e incluir
el EOQ, (Economic Order Quantity), que es la cantidad necesaria para cubrir las necesidades de un
perodo
especfico.
Hay frmulas analticas para calcular el tamao del lote (EOQ) que minimiza el costo total de mantener
inventario,
bajo
distintas
situaciones.
Como generalmente la demanda no se conoce con certeza, es necesario agregarle a la poltica de
inventario el llamado Stock de Seguridad (ver Figura 2), para lo que tambin existen frmulas para
determinarlo. Es necesario conocer la varianza de la demanda, el nivel de confianza que se quiere tener
(la probabilidad de que no va a faltar stock) y la demora en la llegada del producto.

Figura 2

Hay otras complejidades que se pueden incorporar, como la interaccin que se produce entre los distintos
inventarios que existen en el sistema. Por ejemplo, cuando la incertidumbre es importante, puede ser ms
conveniente concentrar los inventarios en una bodega central en lugar de tenerlos distribuidos en
bodegas
ms
pequeas.
El risk pooling, como se conoce esta estrategia, reduce los costos de inventario, pero aumenta los
tiempos
de
respuesta
y
de
transporte.
Intuitivamente, lo que pasa es que al centralizarse el inventario, es probable que se compensen las
variaciones (aumentos y disminuciones) en distintos mercados. Para determinar qu es ms conveniente,
es
importante
contar
con
herramientas
de
investigacin
operativa.
Un ejemplo notable de cmo la poltica de inventario depende fuertemente de la estrategia de la empresa
es Zara.

.. De Twitter

Esta compaa va en contra de lo que la mayora de las empresas hacen en la gestin de su logstica.
Intencionalmente maneja niveles muy bajos de inventario, y no le importa tanto que se produzcan
quiebres. Es parte de su estrategia para que los clientes no esperen la liquidacin para comprar sus
productos,
ya
que
arriesgan
que
se
agoten.
Tambin privilegia una cadena de suministro gil, que responde gilmente a las fluctuaciones del
mercado, lo cual tambin requiere de inventario bajo. La rapidez de reaccionar es muy importante en una
industria
en
que
es
muy
difcil
anticipar
la
reaccin
de
los
consumidores.

Apagn: Usuarios se querellan contra distribuidora elctrica

En vez de conectarlos a su red, les manda pilas en camioneta.
TRANSPORTE Y DISTRIBUCIN
LAS ALTERNATIVAS DEPENDEN DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
Si bien hay muchos aspectos de la logstica que son importantes, mover fsicamente los productos y las
materias
primas
es
imprescindible
para
que
la
logstica
funcione.
Una buena distribucin y transporte permite que los productos de las empresas lleguen a los clientes en
buen
estado,
a
tiempo
y
en
el
lugar
acordado.
Existen muchas alternativas que se pueden considerar. Qu medios de transporte utilizar, qu
infraestructura se necesita (centros de distribucin, bodegas, etc.) y qu recursos humanos utilizar (por
ejemplo,
los
choferes).
Como siempre, los objetivos de la distribucin deben estar alineados con la estrategia de la empresa. Por
ejemplo, el objetivo de la empresa puede ser atender con rapidez y confiabilidad a sus clientes, minimizar
los costos de transporte y minimizar el riesgo, como en el caso de una firma que traslade valores.

Un invento que revolucion el transporte intermodal fue el contenedor, introducido, a mediados de los 50,
por Malcolm McLean.

La importancia de la confiabilidad
Dentro de los objetivos de la distribucin, la confiabilidad de la entrega es uno de los que pueden ser ms
importantes,
especialmente
para
los
clientes.
Actualmente tambin es importante la hora de entrega. Por ejemplo, es posible especificar una ventana
de tiempo, un intervalo en el que se debe entregar el producto. Esto puede facilitar la recepcin del
producto
en
el
hogar
por
parte
de
los
clientes.
Tambin hay empresas que estipulan ventanas de tiempo para recibir productos, para que no interfiera

con sus operaciones. Por ejemplo, un restaurante no va a querer que los proveedores le entreguen
productos
cuando
estn
ocupados
atendiendo
a
sus
clientes.
Para algunos tipos de productos hay otros aspectos que pueden influir en la calidad que se ofrece a los
clientes, como la mantencin de la cadena de fro. Muchas empresas pueden entregar informacin en
lnea sobre la ubicacin del producto, lo que es muy valorado por el cliente. Tambin la trazabilidad, la
capacidad de saber lo que pasa con un producto desde que sale de las instalaciones del vendedor, hasta
que llega a las del comprador, puede ser muy importante y muchas empresas, incluso pases, estn
empezando a exigirla.

Otras decisiones importantes

Un aspecto muy importante para la distribucin es el diseo de la cadena de suministro que vimos en la
tercera clase. Tambin influye como se va a operar el sistema de distribucin y transporte.
Por ejemplo, si se va a utilizar el cross-docking (solo despacho y entrega, sin almacenaje) que
mencionamos el mircoles pasado, es necesario coordinar la recepcin y despacho de los productos que
se
van
a
manejar
as,
de
una
forma
mucho
ms
exacta
y
precisa.
Tambin la utilizacin del cross-docking influye sobre la infraestructura. En este esquema se requiere
mucho menos espacio de almacenamiento, pero mucho ms para recepcin y despacho de los productos.

Tcticos y operativos
Los aspectos tcticos y operativos tambin influyen. Por ejemplo, si se terceriza la distribucin se debe
definir la forma de implementarla de modo de asegurar un adecuado control de la calidad y cuidar que se
cumplan las condiciones y tarifas pactadas. Si no se terceriza se debe determinar cuntos y qu tipo de
vehculos es ms conveniente usar.

Figura 1

Adems se debe definir cmo se determinarn las rutas de los vehculos de entrega. stas pueden ser
siempre iguales o variar dependiendo de los pedidos de los clientes. La primera forma, como operan los
buses, es ms ineficiente que la segunda, ya que implica pasar por partes donde no hay entrega de
productos,
pero
es
ms
cmoda
para
los
choferes.
Si las entregas varan mucho, en general se opta por la segunda forma, lo que adems involucra un
trabajo
adicional:
disear
las
rutas
para
cada
conjunto
de
pedidos.
Un caso tpico de una empresa que opera de este modo tiene una hora lmite hasta la cual se aceptan los
pedidos que van a ser despachados al da siguiente. Durante la noche se preparan los pedidos haciendo
el picking en la bodega, y se cargan los camiones para que salgan a primera hora de la maana a hacer
sus entregas.

Herramientas adecuadas
Para tomar mejores decisiones es importante contar con las herramientas adecuadas. Estas herramientas
provienen generalmente de la Investigacin Operativa (IO) y de la Ciencia de la Computacin.
Estas herramientas utilizan algoritmos y heursticas junto con Sistemas de Informacin Geogrfica, SIG (o
GIS en ingls), que permiten representar toda clase de informacin relacionada con un mapa, como las

redes de caminos, posicin de los clientes e instalaciones de la empresa o estado de caminos, entre
otras.
Esta informacin le permite a los algoritmos y heursticas determinar la distancia que recorren los
vehculos siguiendo distintas rutas, y tambin estimar el tiempo de viaje, y por tanto el tiempo de llegada a
los clientes, lo que permite verificar el cumplimiento de las ventanas de tiempo.

.. De Twitter

Por cierto que muchas veces las estimaciones de estos sistemas no son tan exactas, especialmente en
ciudades como Santiago, en que los tiempos de viaje son muy variables debido a la congestin, y, para
empeorar las cosas, con calles que cambian de sentido dependiendo de la hora.
El problema de disear las rutas de distribucin se conoce como el Vehicle Routing Problem o VRP.
Encontrar soluciones exactas en poco tiempo y para problemas de gran tamao, es todava infactible. Por
eso se utilizan distintos tipos de heursticas para resolver los VRP. La Figura 1 muestra dos de esta
estrategia.
Adicionalmente, se pueden agregar tecnologas que permiten conocer en todo momento la posicin de los
vehculos con un alto nivel de precisin, como los GPS (Global Positioning System).

Transporte Multimodal
En muchos casos, el transporte se realiza utilizando ms de un modo de transporte. Por ejemplo, cuando
una via chilena exporta vino a un cliente en EE.UU., primero se trasporta en camin al puerto, luego se
sube a un barco para viajar hasta un puerto en EE.UU., y de ah nuevamente en camin hasta el destino
final.
En
algunos
casos
tambin
se
puede
utilizar
el
tren.
Un invento que revolucion el transporte intermodal fue el contenedor, introducido, a mediados de los 50,
por
Malcolm
McLean.
El contenedor se puede traspasar fcilmente de un camin al barco, y de vuelta a un camin, sin
necesidad de manipular la carga que est adentro. Los contenedores tienen dimensiones estndar que
facilitan mucho la manipulacin de la carga. Los ms usados son los de 40 y 20 pies de largo. En ambos
casos tienen un ancho de 8 pies y una altura de 8 pies y 6 pulgadas.
Para la carga que requiere fro, existen contenedores con equipo de refrigeracin que tienen las mismas
medidas externas y que se llaman reefers. Tambin los hay especiales para transportar granos e incluso
para lquidos. En todos los casos la estandarizacin del tamao externo facilita su manipulacin y
almacenamiento.
Cuando se trata de transportar productos, es fundamental escoger bien el medio, de modo de cumplir las
expectativas del cliente con la mayor eficiencia.

SHINJUKU MATENRO, UN CONCEPTO INTERESANTE PARA SANHATTAN

Se imagina que en vez de ir al supermercado tuviese que visitar un conjunto de locales para comprar
cada tem? Seguramente conseguira los mismos productos, pero recorrera ms distancia y se
estacionara varias veces, tomando considerablemente ms tiempo y costo en realizar sus compras.

Por Ricardo Giesen Profesor del Departamento de Ingeniera de Transportes y Logstica de la UC.

Muchas oficinas comprando

En un edificio de oficinas pasa algo parecido, pero en vez de mltiples clientes visitando una gran tienda,
son mltiples proveedores llevando productos a muchas oficinas. La diferencia ms importante es que las
distintas oficinas no se coordinan. Cada una recibe despachos de distintos proveedores.
Esto implica que en zonas donde se concentran muchos edificios de oficinas llega una gran cantidad de
vehculos de carga. Por lo general, cada vehculo visita varias direcciones haciendo pequeas entregas.
El resultado es un gran flujo de vehculos que congestiona vas de acceso, y en especial los limitados
espacios
para
estacionamiento
en
torno
a
las
zonas
de
carga
y
descarga.
Para resolver este desafo, en el centro de Tokio se implement un sistema centralizado de pedidos para
todos
los
edificios
ubicados
en
la
zona
de
Shinjuku.
Un centro de distribucin manejado por un operador privado consolida las entregas de distintos
proveedores para cada oficina. As, cada proveedor realiza todas sus entregas en un mismo lugar
debidamente equipado y all se consolidan todos los envos para cada oficina, los que se agrupan en
carros especiales para cada edificio. Estos carros se cargan en vehculos que hacen los despachos a los
edificios. En cada uno los espera un ayudante que devuelve carros vacos, recibe los carros cargados y
los entrega en las oficinas. As los vehculos slo paran para dejar y recibir carros.
Esto permiti disminuir dramticamente la cantidad de vehculos que entra al rea, las necesidades de
estacionamiento (menos vehculos que paran menos tiempo) y los costos de transporte asociados. Un
concepto interesante para nuestro Sanhattan.

Urgente: Empresa necesita lector de hojas de t

Tambin compra bola de cristal. Se averi el sistema de informacin.
LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN
PARA CONTAR CON DATOS EXACTOS Y OPORTUNOS SE REQUIERE DE
SISTEMAS
L a informacin es importante para que los gerentes puedan tomar buenas decisiones. En el caso de la
logstica, sin embargo, contar con informacin exacta y oportuna es crucial. Por desgracia tambin es
difcil de obtener ya que puede provenir de distintas fuentes, internas y externas a la empresa, y las bolas
de cristal no son confiables.
La visibilidad es la disponibilidad de informacin exacta y oportuna en la gestin de la cadena de
suministro. El ideal es que sta se extienda ms all de los lmites de cada firma. Por ejemplo, puede ser
muy til conocer los niveles de inventario y los planes de produccin de los proveedores y los clientes.

Figura 1

Cuntas botellas guardar

Para un productor de vino conocer los niveles de inventario de su proveedor de botellas le permite
manejar un nivel de inventario ptimo en sus bodegas, sin incurrir en un mayor riesgo.
Si el proveedor tiene altos niveles de inventario, el productor de vino puede mantener menos botellas. En
cambio, si el proveedor tiene bajos niveles de inventario, entonces es importante que el productor
mantenga un mayor nmero de stas.
Por otro lado, si el productor conoce oportunamente los planes de promociones de venta de sus clientes,
que generalmente generan un fuerte aumento en la demanda, puede prepararse sin necesidad de
mantener permanentemente altos niveles de inventario de producto terminado, para poder satisfacer la
orden cuando sta llegue.
Para tener visibilidad ms all de los lmites de una empresa, se necesita vencer la gran barrera de la
desconfianza.
Para contar con informacin exacta y oportuna se requiere de sistemas. stos consisten en software,
hardware, procesos y el personal que debe recolectar, elaborar, almacenar y analizar la informacin.
Estos sistemas apoyan las decisiones en los tres niveles jerrquicos de planificacin de una firma:
operativo, tctico y estratgico.
En el nivel operativo, los sistemas de informacin han evolucionado mucho gracias a los avances de las
tecnologas informacin y de comunicacin.
En un sistema de gestin de bodegas, por ejemplo, es muy importante contar con informacin exacta
respecto de los productos, incluyendo algunos datos que no se manejan tan frecuentemente como sus
dimensiones. Si no, el sistema puede tratar de almacenarlos donde no caben, lo que puede provocar un
desbarajuste no menor en la bodega.
En el nivel tctico, un buen sistema de prediccin de la demanda es crucial. Es obvio que una prediccin
acertada permite una eficiente gestin logstica. Una mala generar mayores costos, por excesivos
niveles de inventario o por perder ventas al no contar con suficientes productos.
Una buena prediccin requiere de informacin histrica y modelos y herramientas de anlisis. Por cierto
que la visibilidad mencionada es crucial. Mientras mayor sea sta aguas abajo de la cadena de
suministro, mejor ser la capacidad de prediccin de la firma.

Figura 2

Finalmente, a nivel estratgico, se necesitan sistemas de informacin ms sofisticados para apoyar las
decisiones, y generalmente deben manejar informacin menos exacta. Por esto, en general hay menor
disponibilidad de este tipo de sistema, a pesar de su obvia importancia.
Tradicionalmente la informacin requerida por los sistemas de informacin de apoyo a la logstica era
obtenida de documentos, como rdenes de compra, guas de despacho y facturas, pero crecientemente
se obtiene en forma digital (facturas electrnicas e informacin proveniente de otros sistemas), lo que
agiliza la recoleccin de los datos, evita errores y reduce costos. Tambin la tecnologa de cdigos de
barra y chips RFID puede ser una excelente forma de obtener la informacin que requieren los sistemas.
La rapidez del avance tecnolgico en este tipo de sistemas es tremenda, as como el nmero de siglas
existentes, como MRP, ERP, SCM, WMS, etc., que adems aumenta vertiginosamente.

Una breve historia de los sistemas

Los sistemas de apoyo a la logstica han evolucionado fuertemente en los ltimos aos debido
principalmente a los avances en las tecnologas de informacin y de comunicacin.
Los primeros sistemas de informacin para empresas, que sirvieron a la gestin logstica, datan de los
aos 50 y 60, y manejaban los datos de los inventarios (usando tarjetas perforadas). En los 70
aparecieron los MRP (Material Requirement Planning) que vinculaban la planificacin de la produccin
con el manejo de inventarios y las adquisiciones, a travs de los requerimientos de materiales, lo que
permiti un grado de automatizacin de la gestin de la logstica; con un gran impacto para muchas
empresas.
Para ilustrar el concepto, usaremos un ejemplo muy simple y apetitoso. Una fbrica de galletas que
produce distintos tipos, cada una con su respectiva receta. Para fabricar un cierto nmero de galletas de
avena, necesitaremos una cierta cantidad de avena y otros ingredientes. Si son de champaa,
necesitaramos champaa. Si falta alguno de estos ingredientes, alguien debe ir corriendo a comprarlo, o
anular el pedido, con el consiguiente riesgo de perder al cliente.
Una vez definido el plan de produccin, que debe indicar el nmero de galletas de cada tipo que se
producirn, y cundo se producirn, un MRP calcula, en base a las recetas y los niveles de inventarios de
productos terminados y de materia prima, cunto y cundo se debe comprar de cada materia prima para
que no falte en el momento indicado.
El MRP puede incluso tomar en cuenta cunto demora la recepcin del pedido una vez colocada la orden
de compra. Si adems tiene informacin de los proveedores habituales, y de sus precios, puede colocar
automticamente las rdenes; con ello se evitan posibles errores humanos.
A los sistemas MRP, siguieron los MRP II (Manufacturer Resource Planning), que incluyeron el manejo de
todos los recursos, y no slo los materiales.

Integracin de la empresa
Finalmente, vinieron los ERP (Enterprise Resource Planning), que integraron a prcticamente toda la
empresa, incluyendo logstica, produccin, calidad, ventas, recursos humanos y contabilidad. stos, de
los cuales SAP es el ms conocido, han sido adoptados por la mayora de las grandes empresas en todo
el mundo.

.. De Twitter

Un ERP debidamente implementado debe almacenar casi todos los datos de la empresa en una gran
base de datos, centralizando as el manejo de la informacin. Esto permite atender las necesidades de
todas las unidades de la empresa con un solo sistema y provee una plataforma de software que permite
automatizar la forma en que son manejadas las rdenes de los clientes.
A pesar de los beneficios que ofrecen los sistemas ERP, tambin presentan desventajas. Son en general
caros, poco flexibles, y requieren que las empresas adapten sus procesos al sistema, ms que el sistema
a los procesos. Adems requieren una larga, compleja y cara implementacin. La empresa debe decidir si
en su caso particular, los beneficios son mayores que los costos de implementar un sistema ERP.
No es llegar e instalar un ERP. Cada empresa debe sopesar si los beneficios son mayores a los altos
costos de implementacin.

SCM E INTERNET
E n los ltimos aos, los sistemas SCM e internet han sido adoptados por un nmero creciente de
empresas. Estos sistemas a veces reemplazan a los ERP, pero en ocasiones los complementan.
Este tipo de sistemas SCM facilitan la interaccin con los proveedores y los clientes.
Uno de los mayores desafos de muchas empresas es intercomunicar sus sistemas internos con los de
sus clientes y proveedores.
Las empresas que incorporan automatizacin requieren sistemas muy especializados, que generan y
necesitan grandes cantidades de informacin.

Clientes ms exigentes
La penetracin de internet y el aumento de la competencia han hecho que los clientes sean cada vez ms
exigentes. Ellos exigen respuestas rpidas y precisas. Y para mantenerse competitivas, las empresas
deben ser capaces de responder a estas exigencias, mejorando sus procesos y su logstica.
Para ello, los sistemas de informacin juegan un rol importante. Por ejemplo, los de trazabilidad en tiempo
real son cada vez ms comunes, an cuando no necesariamente le sirven a la empresa para mejorar su

gestin logstica. Sin embargo, son necesarios para entregar informacin a los clientes y con ello mejorar
la calidad de servicio.
Todos estos sistemas han contribuido a hacer de la logstica un elemento de ventaja competitiva y
adems han hecho ms compleja y desafiante su gestin.
Se debe tener en cuenta que as como los ERP son difciles de implementar, estos sistemas lo son an
ms, puesto que integran la informacin de ms de una empresa. Cuando ello ocurre se puede entrar en
discusiones ms profundas acerca de los precios de transferencia entre ellas.

La lleva: Robusta, verde, humanitaria, reversa

No es una persona maciza, ecolgica y buena gente, en marcha atrs. Son
tendencias de la logstica.
LO MS RECIENTE
UNO DE LOS SELLOS ES LA COLABORACIN ENTRE DISTINTAS
EMPRESAS
En la logstica constantemente estn apareciendo nuevas tendencias. De hecho ya hemos mencionado
varias en clases anteriores. En esta penltima sesin nos referiremos a algunas de las tendencias ms
recientes.

Juntos con clientes y proveedores?

En los ltimos aos han surgido varias iniciativas de trabajo colaborativo, como el ECR, CPFR y VMI. Las
primeras dos las describiremos a continuacin. El VMI lo vimos en la clase 6.
El ECR (Efficient Consumer Response) es una iniciativa que surge en el mbito del retail y que tiene
cuatro lneas de desarrollo: reaprovisionamiento eficiente, surtidos eficientes, lanzamientos eficientes y
promociones eficientes.
Para concretar el ECR, la empresa debe cumplir con tres condiciones. La primera es implementar una
poltica comercial pull (tirar) que consiste en orientarse a la demanda que genera el consumidor final, en
lugar de focalizarse en tener inventarios en la cadena de suministro, que es la poltica push.
La segunda condicin es que debe existir confianza entre las partes. Esto es probablemente lo ms
importante, pero tambin lo ms difcil de lograr.
Por ltimo deben existir sistemas de informacin que permitan que sta fluya en ambos sentidos, a lo
largo de la cadena de suministro.

Figura 1

El CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) surge en 1995 cuando Walmart y
Warner-Lambert, que fabrica Listerine, un enjuague bucal, acordaron realizar un proyecto piloto para
determinar la demanda en forma conjunta de este producto. La iniciativa fue tan exitosa que en 1998 un
conjunto de empresas adoptaron los procesos de negocios del enfoque CPFR, que norma cmo los
fabricantes, distribuidores y minoristas deben trabajar para planificar, predecir y reponer los productos de
consumo en forma coordinada.
El CPFR permite reducir el inventario total en la cadena, reducir los costos administrativos, optimizar la
distribucin, mejorar la planificacin de la produccin y aumentar la rentabilidad de las empresas
participantes.

3PL y 4PL
Como vimos el mircoles pasado, la subcontratacin o tercerizacin de las actividades logsticas se ha
popularizado mucho en los ltimos aos.
Las actividades que ms frecuentemente se subcontratan son el transporte o distribucin y el
almacenamiento o bodegaje. Esta ltima puede incluir el lugar, adems de la gestin de las bodegas.
Tambin se pueden subcontratar las adquisiciones, como en el caso de la empresa Alerta al
Conocimiento, que negocia la adquisicin de material de bibliotecas para varias universidades, o como en
el sector pblico de la salud en Chile, donde Cenabast consolida las compras de muchos hospitales
pblicos.
A las empresas que se especializan en la gestin logstica se las llama operadores logsticos, o 3PL
(Third-Party Logistics). Tambin se llama Fourth-Party Logistics (4PL) a las empresas que integran y
gestionan recursos, capacidades y tecnologa de su propia organizacin y de terceros, de modo de
proveer soluciones globales para la cadena de abastecimiento.

Lo mismo pero al revs

La logstica inversa o reversa se llama as porque se preocupa de los productos que van en sentido
contrario al normal. Esto puede ocurrir por muchos motivos distintos. Por ejemplo, cuando se devuelven
productos, o partes de stos, como los envases. Tambin puede ser por la devolucin de un producto por
parte de un cliente, lo que no es raro en el comercio electrnico.
En qu se diferencia la logstica inversa de la normal? La diferencia es que los productos que van en la
direccin contraria a la normal generan problemas que pueden ser difciles de resolver eficientemente,
como una bodega que tiene que recibirlos y saber qu hacer con ellos.

Logstica verde
La mayor preocupacin por el medio ambiente est generando cambios importantes en la cadena de
suministro, adems de la logstica inversa que ya mencionamos. Tambin se ha generado una gran
preocupacin por la famosa huella de carbono. Si bien la mayora de las actividades logsticas son
neutrales respecto al medio ambiente, el transporte no lo es.
Claro que la huella de carbono que genera el transporte de un producto vara segn el medio que se
utiliza y de la distancia de traslado.

Robusta y flexible
Las catstrofes naturales de los ltimos aos, y algunas generadas por el hombre, han puesto de relieve
la importancia de tener cadenas de suministro que no fallen en caso de desastres o eventos imprevistos.
En EE.UU., por ejemplo, esta preocupacin surgi despus del huracn Katrina y el atentado a la Torres
Gemelas. El efecto que estas prdidas produce no es slo local. Por ejemplo, en el caso del terremoto y
maremoto de Japn, la cadena de suministro de varios fabricantes de automviles se vio afectada, lo que
se sinti en todo el mundo.
Una cadena de suministro diseada en forma ms robusta debiese tener suficiente flexibilidad de modo
que una falla en una parte de sta no resulte tan catastrfica. Tambin es importante la logstica que se
debe desplegar para mitigar los efectos de los desastres, la que se conoce como logstica humanitaria
(ver columna de opinin).
El CPFR permite reducir el inventario total en la cadena, reducir los costos administrativos, optimizar la
distribucin, mejorar la planificacin de la produccin y aumentar la rentabilidad de las empresas
participantes.

CHIPS RFID
Cuando aparecieron los chips RFID (Radio Frequency Identification) se pens que iban a revolucionar la
logstica en pocos aos. Si bien estn teniendo un profundo impacto no slo en la gestin de la cadena de
suministro, sino tambin en nuestra vida cotidiana, no ha sido tan radical ni tan rpido como se pensaba.
Esta es otra demostracin de que a veces la introduccin de una nueva tecnologa no resulta tan fcil
como se pensaba.

Qu organizaciones participarn y el diseo de procesos logsticos y de entrenamiento de las personas, son

vitales en el sistema.

Qu fue lo que llev a pensar que los chips RFID iban a revolucionar la logstica? A primera vista, los
chips RFID se parecen mucho a los cdigos de barras, que han existido por muchos aos. Sin embargo,
los RFID tienen dos grandes ventajas: pueden ser ledos a distancia y la informacin que contienen puede
ser alterada.
Por ejemplo, as como los peajes automticos en las autopistas identifican un automvil leyendo su tag,
un portal que leyera los chips de los productos en el carro del supermercado podra reemplazar a las
cajas, con el consiguiente ahorro de tiempo para los clientes, y de personal para los minoristas. Por ahora

el costo de los chips es demasiado alto para que sea factible, pero en un futuro muy cercano esto puede
convertirse en una realidad.
Por mientras, hay muchas otras aplicaciones en la gestin logstica para este chip. Por ejemplo, para
controlar los productos que estn en una bodega, en un camin o en otro medio de transporte.

.. De Twitter

Para que su uso sea ms efectivo, la informacin contenida en un chip debiera ser compartida entre las
distintas empresas que participan en la cadena de suministro. Esto requiere contar con estndares
similares a los que se han logrado en el caso de los cdigos de barra.
Tambin se requiere integrar esta tecnologa en los sistemas de informacin, como los sistemas ERP.
Este es uno de los motivos que han hecho que la adopcin de la tecnologa RFID sea ms lenta de lo que
se anticipaba. El otro es que la lectura de los chips RFID no es 100% confiable. Los lquidos y el metal
tienden a bloquear la seal.
Hasta el mircoles.

COLUMNA OPININ PEDRO GAZMURI SCHLEYER

Logstica de emergencia frente a desastres naturales

Se pueden aplicar diversos modelos de optimizacin
La opinin pblica mundial se ha visto impactada, en la ltima dcada, por desastres naturales con
consecuencias devastadoras: el terremoto y posterior tsunami en Indonesia, que caus la muerte de
225.000 personas, el huracn Katrina que azot las costa de Florida en EE.UU., transformndose en el
peor desastre natural de toda su historia; finalmente en nuestro mbito, el terremoto del 27 de febrero del
ao 2010. Estos eventos, que son impredecibles, imponen gigantescas tareas de despliegue de ayuda a
las personas afectadas, en forma eficiente y oportuna.

Pedro Gazmuri Schleyer, PhD UC Berkeley Profesor del Departamento de Ingeniera Industrial y de
Sistemas UC.

Esta logstica de la ayuda se refiere a la forma como se harn llegar las ayudas materiales requeridas por
las personas afectadas por el desastre en las primeras horas despus de ocurrido, y en los das
siguientes.
Un buen diseo de un sistema de asistencia debe abordar los siguientes aspectos:
Qu organizaciones deben participar, pblicas y privadas.
Diseo de procesos logsticos eficientes.
Diseo de sistema de entrenamiento para las personas e instituciones involucradas.
Para abordar estos temas, se requiere generar escenarios de perfiles de desastres que pueden darse y
con la debida estimacin de dao en la infraestructura de vas, en las casas y edificios de vivienda, en
hospitales, escuelas, etc.
A partir de la definicin de perfiles es posible estructurar modelos de localizacin de requerimientos de
insumos (frazadas, agua, paales, medicamentos, alimentos, etc.). Por otra parte, el sistema debe
identificar a los proveedores (pblicos o privados) de estos tems.
Un elemento clave de un sistema eficiente de asistencia son los recursos humanos que se
comprometern (tanto profesionales como voluntarios).
A partir de una definicin de proveedores de los recursos y de la localizacin espacial de las necesidades
es posible desarrollar cadenas de suministro eficientes que permitan distribuir los recursos en el menor
tiempo posible. Para ello se pueden aplicar diversos modelos de optimizacin disponibles.
Un elemento clave son los recursos humanos que se comprometern (profesionales y voluntarios).

Navegado?: No hay como beber vino en un crucero

Aunque sea con cambios de temperatura.
UN BUEN PRODUCTO NO BASTA
TAMBIN HAY QUE SER CAPAZ DE ENTREGARLO EN FORMA OPORTUNA Y
EN BUENAS CONDICIONES
Hemos visto en este curso los aspectos ms relevantes de la logstica: estrategia, inventarios, bodegas,
sistema de distribucin, etc. Sin embargo, como nos muestra el caso del vino que analizaremos hoy,
existen otros aspectos que agregan complejidad a la gestin logstica, los que se deben investigar
rigurosamente.

.. De Twitter

Esperamos que quienes hayan seguido este curso puedan integrar los aspectos globales a los detalles de
cada
situacin
y
contexto.
No
es
una
tarea
fcil.
Pensamos que la descripcin de una investigacin sobre nuestra cadena de suministro favorita, la del
vino, era la mejor forma de terminar el curso. sta fue realizada por el Wine Supply Chain Council, de la
que
formamos
parte.
Para
ms
informacin,
ver
(http://wscc.scl.gatech.edu/).
Si bien el estudio se focaliza en la temperatura a la que se someten los embarques de vino que provienen
de los principales exportadores del producto del hemisferio sur (Argentina, Australia, Sudfrica y Chile),
los datos tambin permitieron estudiar otros aspectos. Por ejemplo, con la colaboracin de un importador
de EE.UU. se pudo establecer cunto tiempo se demoraban los distintos pases en hacer llegar sus vinos
al
importador,
desde
el
momento
en
que
se
colocaba
una
orden.
Los resultados fueron sorprendentes. Si bien Chile tena una gran ventaja
sobre Australia, por su mayor cercana a los EE.UU., los australianos lograban llegar incluso un poco
antes que los chilenos gracias a una respuesta ms gil. Es decir, tienen una mejor gestin logstica que
los chilenos.

Figura 1

Sin embargo, nuestro vino, en opinin de los profesores del curso, es claramente mejor. Pero en este
competitivo mercado, y tambin en muchos otros, tener el mejor producto no basta. Tambin hay que ser
capaz de entregarlo en el momento adecuado, en forma confiable y en buenas condiciones.

Palabras al cierre
Para terminar, esperamos que este curso les haya ayudado a introducirse en este fascinante tema a los
que no la conocan y a quienes ya conocan la logstica. Esperamos que les haya servido para ordenar
sus
conceptos
y
para
aprender
temas
nuevos.
Por ltimo, si quieren conocer un poco ms de la logstica, tambin pueden visitar el sitio del grupo de
logstica UC, al que pertenecemos los profesores de este curso (http://www.grupologistica.cl/).

LOGSTICA INTERNACIONAL:
EL CASO DEL VINO Y EL EFECTO DE LA TEMPERATURA SOBRE EL
PRODUCTO
Por los profesores John J. Bartholdi, III, y Alejandro Mac Cawley, miembros de Wine Supply Chain
Council.
En la logstica existen cuatro drivers que son cruciales: tiempo, costo, calidad y variabilidad. Toda
empresa o cliente desea que su producto llegue a tiempo, al menor costo posible, en buen estado y con
un servicio de calidad consistente.

Alejandro Mac Cawley, profesor del Departamento de Economa Agraria de la UC.

Lamentablemente, muchas veces debemos sacrificar algn aspecto para que nuestro producto llegue al
mer
cado de forma competitiva. ste es el caso del vino, un producto sensible a temperaturas extremas.
Durante cuatro aos hemos estado registrando las temperaturas a las cuales el vino se encuentra
expuesto durante el transporte a los EE.UU. desde Argentina, Australia, Chile y Sudfrica. La mayora de
los envos se realiza en contenedores no refrigerados y, por lo tanto, tienen poca proteccin contra las
temperaturas extremas.

John Bartholdi, III, profesor del Supply Chain and Logistics Institute, Georgia Institute of Technology.

Robert Parker, un conocido crtico de vinos en los EE.UU., seala en su gua que tiene una fuerte
conviccin de que entre el 10 y el 20% de todos los vinos importados a los EE.UU. han sido daados por
exposicin a calor. Ser cierto?
La Figura 1 muestra un registro tpico de temperatura del vino exportado a los EE.UU. desde el hemisferio
sur.
Se
observa
un
patrn
caracterstico:
1. Una primera fase con una amplia oscilacin en las temperaturas diarias, cuando el contenedor se
encuentra expuesto (en trnsito hacia el puerto, en el puerto antes de ser cargado a la nave).
2. Un perodo posterior en que la temperatura se eleva muy paulatinamente, mientras el barco transita por
el ecuador. Posteriormente, una disminucin continua mientras ingresa al invierno del hemisferio norte.
3. Una fase intermedia durante el transporte en barco, donde se observan variaciones significativas. Esta
fase corresponde al transbordo del contenedor desde un barco a otro. En dicho proceso el contenedor se
baja de una nave y queda a la espera del siguiente barco. En este lapso, el contenedor queda expuesto a
las condiciones climticas imperantes en el puerto de transbordo.
4. Un perodo final en el cual nuevamente se observan elevaciones significativas en la temperatura diaria.
Esto sucede mientras el contenedor es descargado y se desplaza, por camin o tren, hacia su destino en
los EE.UU.

Dos tipos de riesgos

Existen dos tipos de riesgos para el vino. El primero son las variaciones extremas en las temperaturas
diarias que pueden causar que el corcho se mueva como un pistn, ingresando aire en la botella y luego
expulsndolo, con el consecuente riesgo de oxidacin del producto.
El otro riesgo es el que genera la exposicin prolongada a temperaturas extremas, especialmente al calor.
En general, los enlogos y sommeliers recomiendan que el vino se mantenga entre 10 y 15 grados
centgrados para mantener sus caractersticas. Sin embargo, hemos registrado temperaturas que oscilan
entre los -5C y 60C. Ello, porque la cadena de abastecimiento se enfoca principalmente en que el
movimiento de la carga sea lo ms eficiente posible, y no tiene un especial cuidado con la temperatura.

Si el control de temperatura en el transporte es necesario, como en el caso de muchos productos frescos,

existen empresas que ofrecen el servicio de contenedores con temperatura controlada. Sin embargo,
stos tienen un valor que puede ser tres veces superior al del contenedor comn.
Para registrar las temperaturas de los embarques, instalamos sensores en cajas de vino en las bodegas
de las vias y los recuperamos en las bodegas de los importadores, distribuidores y retailers en los
EE.UU. Cada dispositivo fue programado para registrar la hora, fecha y temperatura, cada dos horas.
Esto nos permiti tener una mirada completa sobre la cadena de suministro, desde la bodega hasta el
minorista.

En el vino se han registrado temperaturas entre los -5C y los 60C.

Al recuperar los sensores en los EE.UU. se correlacionaron las temperaturas con el seguimiento de la
ubicacin fsica del producto, lo cual nos permite saber el lugar y hora en que sucedi dicho evento. A la
fecha
se
han
seguido
ms
de
1.000
contenedores.
El resultado es que el 52% de los envos han sido expuestos a temperaturas superiores a 30C, y el 51%
de las temperaturas registradas no se encontraban dentro del rango de seguridad de 10 a 20C. Robert
Parker
se
qued
corto!
Pero, cmo afecta la temperatura a las caractersticas del producto? Para responder esta pregunta
desarrollamos un dispositivo que permite reproducir con exactitud el patrn de la temperatura al que fue
expuesto el vino. Incluso podemos reproducir la historia de envo como la experimentada por el vino que
viaj en noviembre desde Mendoza hasta el puerto chileno de San Antonio, y luego a Oakland, California,
despus de haber sido transbordado en Manzanillo, Panam. Esto nos permite comparar directamente
dos botellas del mismo vino, uno que se mantuvo en condiciones controladas y otro que se coloc dentro
del
dispositivo
y
fue
transportado.
Luego se realizaron catas a ciegas con profesionales. A cada catador se le pidi responder: qu copa(s)
tiene(n) un sabor diferente y si detectaron diferencias, y qu copa(s) contienen el vino de su preferencia.
En el primer experimento probamos vinos en el rango de los US$ 10-20 la botella. En el caso de los
blancos, los catadores podan fcilmente discernir la diferencia entre las copas que contenan los vinos
mantenidos en condiciones controladas y los otros. Sin embargo, sorprendentemente, preferan la copa
con el vino transportado. Los resultados para los tintos fueron menos definitivos.
Para los reserva, en el rango de U$S20-30 la botella, no se obtuvieron resultados claros. Para los
Premium, utilizamos vinos Pinot Noir y espumosos en el rango de US$ 50-80 la botella. A pesar de que
stos son generalmente considerados extremadamente sensibles al calor, los catadores no detectaron
diferencias, y no lo hicieron mejor de lo que podra haberse esperado de hacerlo aleatoriamente, tirando
un
dado,
por
ejemplo.
Si bien esta investigacin todava no termina, hasta ahora podemos concluir que efectivamente un
porcentaje importante del vino que se exporta desde el hemisferio sur a EE.UU. est sometido a
temperaturas que exceden por mucho lo recomendado. Sin embargo, la investigacin tambin muestra
que no es claro que se est daando el vino; aspecto sorprendente y que requiere mayores estudios y
anlisis.