UNIVERSIDAD YACAMB

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANZADO GESTION DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

MODELOS DE GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Profesor: Dr. Edgar Gmez

Participantes:
Aguilera, Carlos
Poleo, Mildred

Barquisimeto; Marzo 2015

INTRODUCCION
Ante un contexto organizacional tan competitivo como el actual, el cambio
Organizacional emerge como uno de los temas de investigacin ms tratados por
acadmicos tanto nacionales como internacionales con el fin de poder encontrar
soluciones para hacer frente a los incesantes cambios del entorno.
Este entorno cambiante y la competitividad que exige, hace que las
organizaciones se planteen necesidades de mejora para sobrevivir, que principalmente
se identifican como mejoras tecnolgicas, estructural, de personal y factor cultural.
En este sentido, en el mundo actual de las organizaciones, caracterizado por la
globalizacin, el poder de los clientes y la avalancha de la informacin, estas han de
estar en un proceso permanente de cambio para la mejora continua. Son los factores
tecnolgicos, estructurales, de personal y cultural de los que las organizaciones
disponen para poder actuar sobre ellos y, de esta forma, conseguir la adaptacin y/o
pro accin que necesitan
En consecuencia, la gestin del cambio es una labor muy compleja pues el
cambio en s es un proceso continuo, incesantemente est surgiendo imprevistos o
fuerzas que obligan a cambiar el cambio.
En el presente informe de describen los principales modelos de gestin del
cambio organizacional tambin conocidos como Las Nuevas Herramientas de la
Administracin Moderna (s. f.), que en la actualidad representan valiosos aportes
que necesariamente deben ser adoptados por toda aquella organizacin que quiera
hacerse llamar exitosa.

ALGUNOS MODELOS DE GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

CALIDAD TOTAL
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de
una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organizacin. De igual manera esta
participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de la
misma.
Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de
ciertos requisitos y caractersticas de los productos o servicios. Su inters apunta a
una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del
cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una
lealtad y preferencia de los clientes o usuarios.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un
planteamiento de mejora continua, bien definido y bien ejecutado, que deber
implantarse en todas las operaciones y todas las actividades de las unidades de
trabajo. Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el
cliente.
Al dar una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un
valor superior a los clientes o usuarios, se logran ventajas adicionales en el mercado.
Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos
regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.
EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin
con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores

estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a

trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma
de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad
por sus acciones y tareas.
Segn Koontz y Weichrich, el Empowerment funciona as: Poder =
Responsabilidad (P=R). Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una
conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus
acciones.
Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de
los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades
de las que son responsables.
COACHING
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un
proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos
que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.
A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser
ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino
tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un
equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte
componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero
adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y
sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a
personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las
empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren invertir, en los
que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrn gran importancia
para la empresa.

Coaching Interno: Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que
entrenar y asesorar (Coaching) a sus colaboradores., W. Byham (2010) en el libro
"Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia
adecuada en los equipos de trabajo: (1) Explicar el propsito y la importancia de lo
que se est tratando de ensear a la persona. (2) Explicar los procesos y las tcnicas
que las personas deberan usar. (3) Mostrar a la persona cmo se hace. (4) Observar
mientras las personas practican el proceso. (5) Proveer retroalimentacin inmediata y
especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. (6) Expresar confianza en la
habilidad de la persona para ser exitosa. (7) Poseer la necesaria empata para
establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el
logro de un objetivo comn.
El Coach: El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con
experiencia demostrada. El coach, junto al participante debe debatir y preparan el
plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de
confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal.
ACCOUNTABILITY
Accountability es sinnimo de responsabilidad, responder por, dar cuenta, dar
cumplimiento, bsicamente a nivel de gestin pblica. En Latinoamrica no existe un
consenso o una definicin precisa sobre lo que significa esto y an es un concepto en
construccin. Lo que s se tiene claro es que tanto en lo pblico y en lo privado, existe
la necesidad de hacer un seguimiento de acciones y decisiones, para que estas sean
transparentes. Por esto existe la rendicin de cuentas. Accountability o rendicin de
cuentas es un concepto tico que nace en el Institute of Social and Ethical
Accountability, que desde 1996 busca promover la rendicin de cuentas. Existen 8
tipos de rendicin de cuentas: moral, administrativo, poltico, de gestin,
comercializacin, jurdico y judicial, circunscripcin relacin y profesional.
En este sentido, Vlez citado por Sez (2005), presenta un completo listado de
caractersticas alrededor del Accountability:

Se considera que entre menos miembros tenga la Junta es ms manejable. Una

Junta de tamao mediano puede promover un mayor grado de Accountability. Entre
cinco y siete es un buen nmero de miembros.
Cuando hay miembros independientes, estos pueden aportar objetividad, pero
no es garanta de Accountability, ya que hay casos de miembros externos
influenciados con compensaciones, prerrogativas o reconocimientos y por presiones
de diversa ndole.
En las reuniones de la Junta debe existir comunicacin regular mediante la
cual se lleguen a resolver conflictos. Es ideal realizar ms de tres reuniones al ao y
no ms de seis para no interferir con el rol de la gerencia.
Hay que evaluar el desempeo de la Junta, al igual que el de cada uno de los
miembros, para establecer responsabilidades en cuanto a sus acciones se refiere y
tengan la habilidad de mantenerse accountable ante los accionistas, y de hacer de los
gerentes accountable ante ellos mismos.
Beneficios: Entre los beneficios que las organizaciones destacan, una vez se
practica la rendicin de cuentas, est el incremento de la legitimidad, credibilidad y
confianza. Otro beneficio es el aumento de las capacidades tcnicas y organizativas,
que van de la mano con el uso de los recursos disponibles.
REINGENIERA
Para Ventocilla (1992), el enfoque de Reingeniera tuvo su origen alrededor del
segundo lustro de la dcada del ochenta, en el ambiente altamente estructurado de la
Reingeniera de Sistemas, ttulo con el cual se alude a una disciplina que tiene por
objeto central la transformacin integral de los sistemas automatizados de una
empresa y en particular los administrativos con el fin de producir cambio
dramticos en sus indicadores de efectividad y eficiencia y sobre todo, mejoras
radicales en el tiempo de respuesta a los requerimientos de los Usuarios.
Qu implica la Reingeniera?: Se necesita reingeniera en una empresa
cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin esta por detrs de la competencia.
Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado. Cuando las
condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere

obtener una posicin de lder del mercado. Cuando hay que responder a una
competencia agresiva. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando
para mantener el liderazgo.
Cmo se hace una Reingenira?: Las empresas deben realizar estos 5 pasos
generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin: (1) Desarrollar la
visin y los objetivos de los procesos de la empresa, establecer prioridades y metas.
(2) Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin de los
procesos crticos, cuellos de botellas, etc. (3) Entender y medir los procesos actuales.
(4) Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. (5) Disear y
elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
LA CULTURA ORGANIZATIVA
Segn plantea Gross (2007), La cultura organizativa es un concepto que
empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los
aos 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su
atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en
el estudio de la cultura organizativa.
Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y
formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los
niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen
de la empresa".
Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura
organizativa, los siguientes: Conjunto de valores y creencias esenciales: Los
valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin.
Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias.
Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el
comportamiento esperado. La cultura compartida: No es suficiente conque existan
valores y creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por
una mayora de los miembros de la organizacin. Imagen integrada: Es la
configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en
el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y

permite a sus miembros identificarse con ella. Fenmeno persistente: Es resistente al

cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas.
No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.
SIX SIGMA
En lo relacionado al trmino Six Sigma, Gutirrez (2004), establece que es una
estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y eliminar las causas
de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocndose hacia
aquellos aspectos que son crticos para el cliente.
El mtodo: El mtodo aplicado, que se denomina DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar, Controlar), utiliza herramientas estadsticas, adems de
dispositivos que observan las variables de los procesos y sus relaciones, que ayudan a
gestionar sus caractersticas.
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la infrautilizacin de recursos: La
fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del
resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las caractersticas o variables clave. En la tercera fase, anlisis, el equipo
analiza los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban
hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadsticas pertinentes.

En la fase de mejora el equipo trata de determinar la

relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable

de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del
proceso. La ltima fase, control, consiste en disear y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.
CRM
Segn Goyeneche (2014), se refiere a CRM (Customer Relationship
Management), como un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a lograr
identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas ms valiosas para una

empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder

mejorar la efectividad sobre los clientes". Pero para su mejor comprensin
bsicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente
En resumen El modelo de gestin CRM consiste en 10 componentes:
Funcionalidad de las ventas y su administracin. El telemarketing. El manejo del
tiempo. El servicio y soporte al cliente. El marketing. El manejo de la informacin
para ejecutivos. La integracin del ERP (Enterprise Resource Planning). La excelente
sincronizacin de los datos. El e-Commerce. El servicio en el campo de ventas.
Los beneficios del CRM no slo se concretan en la retencin y la lealtad de los
clientes, sino tambin en tener un marketing ms efectivo, crear inteligentes
oportunidades de cross-selling y abrir la posibilidad a una rpida introduccin de
nuevos productos o marcas.
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
En lo concerniente a la Gestin del conocimiento, Archanco (2013), lo define
como el proceso por en cual una organizacin, facilita la trasmisin de informaciones
y habilidades a sus empleados, de una manera sistemtica y eficiente. Es importante
aclarar que las informaciones y habilidades no tienen por que estar exclusivamente
dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella.
La Gestin del conocimiento implica ir mucho ms all que un mero sistema
informtico o plan de formacin. Es esencial para favorecer una estructura
empresarial innovadora y eficiente. Si el conocimiento fluye y se transmite de
manera correcta en la organizacin, este solo puede crecer. Las habilidades e
informaciones tiles se trasmiten entre los empleados de forma rpida y de esta
manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva en
aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de hacer
negocio para alcanzar nuevas oportunidades.

REFERENCIAS
Archanco, R. (2013). Qu es gestin del conocimiento.
http://papelesdeinteligencia.com/que-es-gestion-del-conocimiento/
2015, Febrero 27].

Disponible:
[Consulta:

Byham, W.
(2010). Zapp! The Lightning of Empowerment. Disponible:
http://www.jfdperfsolutions.com/modules/news/organizational_excellencebook_summary~3A_~26quot~3Bzapp~21_the_lightning_of_empowerment~26qu
ot~3B_by_william_c._byham.html [Consulta: 2015, Febrero 25].
Goyeneche, A. (2014). Qu es CRM y cul es el verdadero significado? Disponible:
http://www.tress.com.mx/boletin/Noviembre2002/crm.html. [Consulta: 2015,
Febrero 27].
Gross, M. (2007). Definicin y caractersticas de la cultura organizacional
(actualizado).
Disponible:
http://manuelgross.bligoo.com/definicion-ycaracteristicas-de-la-cultura-organizacional-actualizado [Consulta: 2015, Febrero
25].
Gutirrez, H. (2004). Control estadstico de calidad y seis sigma. Editorial McGrawHill: Mxico, 2014.
Koontz, H. y Weichrich, H. (1998). Administracin. Editorial. McGraw Hill: Mxico
DF.
Ken, B. (2000). Administracin por Valores. Editorial McGraw Hill: Mxico DF.
La Administracin moderna de las organizaciones del siglo XX. (s. f.). Disponible:
http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-moderna/administracionmoderna.shtml#ixzz3T5650Q3t [Consulta: 2015, Febrero 24].
Marshall, (2002). Cook Coaching Efectivo. Editorial McGraw Hill: Mxico DF.
Rico, R. (1992). Calidad Estratgica Total. Editorial Macchi: Argentina.
Sez, F. (2005). Innovacin tecnolgica en las empresas. Disponible:
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Walton, M. (1992). Como Administrar con el Mtodo Deming. Editorial Norma:
Bogot Colombia.

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