Вы находитесь на странице: 1из 4

La matriz de la gran estrategia

Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las


organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratgicos de la
matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin se pueden
colocar en ella.
Dimensiones evaluativas:
1. La posicin competitiva
2. El crecimiento del mercado
Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden
de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:
1. Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados y
los productos presentes.
2. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.
3. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin hacia atrs,
hacia delante u horizontal podran ser convenientes.
4. Si est demasiado comprometida con un solo producto, la diversificacin
concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos
muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas
en muchas reas.
5. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
6. Sulen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la
conservacin del ambiente.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:
1. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
2. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma
eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de
mejorar su competitividad.
3. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera
opcin que deben considerar es una estrategia intensiva.
4. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable.
5. La liquidacin o el despojo se deben considerar como ltima instancia. El
despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros
negocios o para volver a comprar acciones.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:
1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas
muy dbiles.
2. Deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada
y posible liquidacin.

3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los costos y


del activo.
4. Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras reas.
5. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se
ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:
1. Tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra
un crecimiento lento.
2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar rpgramas diversificados en reas con
crecimiento ms promisorio.
3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y,
muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica,
horizontal o de conglomerados.
4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
Cuadrante II

Cuadrante I

1. Desarrollo del mercado


2. Penetracin del mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integracin horizontal
5. Desinversin
6. Liquidacin
7

1. Desarrollo del mercado


2. Penetracin del mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integracin hacia delante
5. Integracin hacia atrs
6. Integracin horizontal
7. Diversificacin concntrica

POSICION
POSICION
COMPETITIVA
COMPETITIVA
DBIL
FUERTE
Cuadrante III
1. Atrincheramiento
2. Diversificacin concntrica
3. Diversificacin horizontal
conglomerado
4. Diversificacin en conglomerado
compartido
5. Desinversin
8
6. Liquidacin

Cuadrante IV
1. Diversificacin concntrica
2. Diversificacin horizontal
3.
Diversificacin
en
4.

Empresas

de

riesgo

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO


Fuente: Adaptado de Roland Christensen, Norman Berg y Malcom Salter, Policy
Formulation and Administration (Homewood, III.: Richard D. Irwin, 1976), 16-18
LA ETAPA DE LA DECISION
El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulacin de estrategias.Las tcnicas de ajuste revelan estrategias alternativas
viables. Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1
al 4, de tal manera que se obtenga una lnea de las mejores estrategias por
orden de importancia.
TEORIA ADICIONAL
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de


estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada
uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia. Tal
como se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias
adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada
cuadrante de la matriz.

1. Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se


encuentran en magnfica posicin.

2. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque


con respecto al mercado.
3. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y
poseen una posicin competitiva dbil.
4. Las firmas del cuadrante IV poseen una fuerte posicin competitiva pero
estn en una industria de crecimiento lento.

Вам также может понравиться