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Introduction
Bien que le concept de motivation au travail ne se soit rellement dvelopp
qu partir de la deuxime partie du XXme sicle, nous disposons aujourdhui
dune multitude de thories et de courants de penses sur ce thme, courants
et thories que nous allons prsenter ici de manire trs synthtique afin de
bnficier dune vue densemble de la motivation au travail.
Nous devons bien sr en premier lieu donner une dfinition du concept de
motivation afin de bnficier dun cadre de rflexion commun. La dfinition
admise de la motivation consiste la dcrire comme tant le construit
hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes
produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du
comportement
(Vallerand et Thill, 1993, p.18). On comprend ds lors que la motivation
conditionne les comportements au travail et il est admis quelle est une des
composantes de la performance au travail. Il faut toutefois temprer
limportance de la motivation dans la performance finale dun salari car il a
t dmontr que la performance est fonction de la motivation, certes, mais
galement des capacits de lindividu et du contexte dans lequel il volue.
motivation gale, des capacits suprieures ou un contexte plus favorable
permettront un niveau plus lev de performance et inversement.
Cette introduction ayant permis de dfinir le concept de motivation et de situer
son importance pour les managers, nous allons maintenant prsenter un survol
rapide des grandes thories de la motivation parmi lesquelles nous pouvons
distinguer les thories de contenu (sintressant la satisfaction des besoins),
les thories du choix cognitif (sintressant la perception des liens entre
efforts, performances et rcompenses) et les thories du dveloppement des
sentiments dauto-efficacit et dauto-dtermination.
des objectifs.
Le besoin de puissance. Cest le besoin davoir de linfluence sur ses pairs,
dtre capable de les motiver vers un objectif prcis.
La personnalit de chaque individu est marque par la prdominance dun des
trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.
Ap/Cp > Aa/Ca : situation diniquit (sur-quit). Si lindividu juge que son ratio
est plus avantageux que celui des autres, on dit quil est sur pay. Cela peut
faire natre des sentiments dinquitude et dinscurit chez lindividu
(Thriault, 1983). Ce ressenti serait gnralement temporaire. Pour son
quilibre psychologique et viter un sentiment de culpabilit, un individu
ressentant un sentiment de sur-paiement changerait de rfrents afin de se
comparer avec dautres personnes aux caractristiques se rapprochant
davantage des siennes.
Ap/Cp = Aa/Ca : situation dquit. Lindividu estime que le traitement qui lui est
rserv est comparativement quitable par rapport celui qui est rserv aux
autres. Les rtributions quil obtient sont juges justes par rapport aux
contributions quil apporte.
Ap/Cp < Aa/Ca : situation diniquit (sous quit). Lindividu trouve que son ratio
est infrieur celui des autres, il sestime sous pay. Cela peut tre d des
contributions juges leves ou des rtributions considres comme trop
faibles.
Adams prcise en outre que lindividu compare sa situation par rapport des
individus de lentreprise (quit interne) mais aussi des personnes
extrieures lentreprise (quit externe).
Selon lauteur, un traitement injuste aurait pour effet de dmotiver les
individus alors quun traitement juste a pour effet de motiver les individus en
rpondant leur besoin de justice.
B) Les thories de la justice organisationnelle
La thorie dAdams a connu de nombreux prolongements qui sinscrivent
dsormais dans ce que lon appelle communment la justice organisationnelle.
Ce concept regroupe trois formes de justice : la justice distributive ou justice
des rsultats (cest la thorie de lquit dAdams), la justice procdurale (ou
justice des mthodes et des procdures de management) et enfin la justice
interactionnelle (cest--dire la justice informationnelle et la justice
interpersonnelle mises en
uvre par les managers).
Ainsi, Greenberg (1987, p.9-22) ajoute la justice distributive dAdams ce quil
baptise la justice procdurale, qui est la justice des moyens, des mthodes et
des processus dploys par lentreprise pour allouer les ressources et les
rcompenses. Il est ici question des mthodes dvaluation du personnel, des
procdures pour demander une formation, de lorganisation de la gestion des
carrires, des outils et mthodes de classification, de rpartition des
augmentations de salaires et des primes cest--dire de lensemble des
procdures dployes par lorganisation dans sa gestion des ressources
humaines.
Bies et Moag (1986, p.43-55) ont quant eux mis en lumire la justice
interactionnelle qui se penche sur lattitude et les comportements des
managers vis--vis de leurs collaborateurs. Ils distinguent :
La justice informationnelle qui consiste faire circuler les informations
pertinentes, notamment de faon verticale, couter lensemble des avis En
Selon Locke et afin doptimiser son efficacit, un objectif doit revtir plusieurs
aspects :
tre clair et prcis, spcifique (cela facilite son atteinte) ;
tre difficile mais raliste (il constitue alors un dfi motivant) ;
tre accompagn dun feed-back quant son atteinte ;
tre accompagn dun soutien pour latteindre ;
Avoir t tabli en faisant participer tous les collaborateurs impliqus ;
tre accompagn de rcompenses lors de son atteinte.
Pour Locke, la difficult de lobjectif renforce le niveau deffort fourni et la
persistance de celui-ci. En outre, si lobjectif est spcifique, il permet de
concentrer lattention et les efforts de lindividu, ce qui lui permet de
dvelopper des stratgies afin doptimiser son travail. Lindividu guid par un
objectif est ainsi plus performant quun individu livr lui-mme.
Il convient de rappeler que la thorie des objectifs connat des limites
notamment :
Si lobjectif est trop difficile atteindre, certaines personnes risquent de se
dmotiver.
Les individus qui nont pas un fort besoin de ralisation ou daccomplissement
seront moins motivs par la fixation dobjectifs que les autres.
Plus une tche est complexe et plus elle demande dinteractions entre
individus, moins la fixation dobjectifs sera efficace.
La simple fixation dobjectifs ne suffit pas motiver les individus, il faut pour
cela quils soient engags, impliqus dans lobjectif.
Les travaux de Locke sont lorigine du Management Par Objectifs, trs
dvelopp actuellement. Ils ont galement permis de dnoncer les pratiques
managriales du type
Bibliographie
Adams, J.S. (1963), Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal
and Social Psychology, volume 67, n5, p.422-436.
Adams, J.S. (1965), Inequity in social exchange, in Berkowitz L., Advances in
Experimental Social Psychology, volume 2, Academic Press, New-York, p.267299.
Alderfer, C.P. (1969), An empirical test of a new theory of human needs ,
Organizational Behavior and Human Performance, vol.4, n2, p.142-175.
Brub, L. (1991), Terminologie de neuropsychologie et de neurologie du
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Bies, R.J. et Moag, J.S. (1986), Interactional justice: communication criteria of
fairness , in Negotiation in organizations, Lewicki et al. (dir.), Greenwich, Jai
Press, p.43-55.