TRABAJO N 1

PLANEACIN AGREGADA

NDICE GENERAL

Pg.
INTRODUCCIN 1
Planeacin agregada. Finalidad.. 2
Jerarqua de la planeacin agregada 3
Variables y consideraciones del plan agregado .. 3
Restricciones de la planeacin agregada............................ 10
Alcances de la planeacin agregada... 10
Estrategias de la planificacin agregada..... 11
Mtodos de la planificacin agregada.. 16
Planeacin Agregada en los Sistemas de Produccin de operaciones
de Servicio.. 23
Ventajas y desventajas de la estrategia de planificacin 27
Por qu no se utilizan en mayor medida los modelos matemticos
en la planificacin agregada?..................................................................... 28
Relacin entre la planificacin agregada y el plan maestro
de produccin. 28
Diferencia la planificacin agregada en las empresas de servicios y
en las empresas manufactureras ................................................................ 30
CONCLUSIONES. 32
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .. 33

INTRODUCCIN
En todo el sector de produccin de bienes y servicios es muy importante conocer
aproximadamente que cantidad se debe de producir para cubrir adecuadamente la demanda
que se tiene y adems evitar tener una sobreproduccin y una herramienta de gran ayuda es
la Planeacin Agregada.
En este sentido, la Planeacin Agregada es un sistema de planeacin y control que
permite mantener un proceso efectivo dentro de una organizacin. Se basa
fundamentalmente en la planeacin a mediano plazo y toma en consideracin todos los
aspectos que puedan afectar la obtencin del producto final, es decir, aquellos imprevistos
que ocurran durante el proceso (contrataciones, despidos, contratacin de personal
eventual, tiempos extras, entre otros).
Dentro de una empresa, la planeacin agregada est diseada para planificar o
determinar los distintos niveles necesarios para realizar un debido trabajo como el nivel de
produccin de inventario y de mano de obra. Todo esto se realiza con la finalidad de prever
y satisfacer todas las necesidades de demanda que existan en el proceso de forma eficiente.
Debido a que en el proceso de produccin existen muchos aspectos que pueden afectar el
flujo de produccin, est debe planearse de forma agregada con la finalidad de que todos
los recursos se utilicen adecuadamente y as evitar mermas o faltas.
Es as como, la Planeacin Agregada constituye una herramienta que facilita el
funcionamiento de la organizacin puesto que permite la fcil integracin entre las reas de
produccin y la programacin.
En el siguiente trabajo de investigacin, se analizarn exhaustivamente los
principios de la Planificacin Agregada, identificando su naturaleza y las estrategias y
mtodos adecuados para lograr una produccin eficiente en la organizacin, as como
tambin las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias utilizadas y la relacin entre
esta y el Plan Maestro de Produccin.

PLANEACION AGREGADA
La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los
niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes
temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aqu se
planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.
Como resultado de la Planeacin Agregada (PA), deben tomarse decisiones y
establecerse polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,
subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los niveles de produccin
que se planean si no tambin la mezcla de los recursos a utilizar.

FINALIDAD
La planeacin agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de produccin
en el mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro, implica que la
planeacin se realiza para una sola medida general de produccin, o cuando mucho,
algunas cuantas categoras de productos agregados. La planeacin es establecer niveles
generales de produccin en el costo y en el mediano plazo frente a una demanda fluctuante
o incierta, adems analiza las condiciones generales de la economa actual y futura
dentro del sector industrial, establece tambin estrategias administrativas que le
permitan a la empresa competir durante el (los) ao(s) siguientes para expresar en
trminos monetarios el volumen de ventas de la empresa; del mismo modo coordina
las actividades diarias y semanales que permitan un control dentro de la produccin.
La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como en la oferta,
pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en
consideracin los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia junto con las
operaciones estarn muy relacionadas con la Planeacin Agregada

JERARQUA DE LA PLANEACIN AGREGADA

Planeacin agregada en la jerarqua de la produccin en funcin de la demanda es

complejo de abordar en un solo nivel, debido a la gran cantidad de detalles que se debe en
contemplar para alcanzar los objetivos deseados. Completo a ello, el proceso de
planificacin y control de la produccin debe seguir un enfoque jerrquico, en el que se
logre una integracin vertical entre los objetivos estratgicos, tcticos y operativos del
sistema productivo y adems se establezca su relacin horizontal con el resto de reas
funcionales de la empresa. Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultneamente
varias metas. Primero debe proporcionar los niveles generales de produccin, inventarios y
pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe responder la
las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los pedidos pendientes y esto
es lo que se estableci en el plan de negocios.

VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie
de consideraciones de tipo econmico, comercial, tecnolgico e incluso social o de
comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. As mismo, se deben considerar las
variables de decisin y restricciones para la planificacin. La eficiencia del plan depende en
gran medida de la calidad de la informacin recolectada, es por ello que se debe optar por
elaborar un plan agregado sobre procesos estandarizados.

Consideraciones econmicas

En planeacin agregada el criterio econmico consiste en la minimizacin del costo,

que nsitamente implica maximizar el beneficio en ganancias, por ello deben considerarse
todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).

Contratacin (Entrevistas, evaluaciones, exmenes, induccin)

Despidos (Compensaciones legales)

Subcontratacin (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)

Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)

Ruptura de inventario o faltantes.

Consideraciones comerciales y otros

Tiempos y trminos de entrega

Nivel de servicio

Curvas de aprendizaje

Tasas de produccin

Variables de decisin

Nivel de fuerza laboral: interna y externa

Nivel de produccin

Horas de trabajo: normales y extras

Niveles y polticas de inventario.

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La planeacin agregada aborda el problema de decidir a cuntos empleados debe ocupar

una empresa; y, para una compaa manufacturera la cantidad y mezcla de los productos
que debe producir. Las organizaciones de servicios tambin deben determinar necesidades
de personal.
Las estrategias de planeacin macro son una parte fundamental en la estrategia general
de negocios de la empresa. Algunas empresas trabajan con la filosofa de que los costos
slo se pueden controlar con cambios frecuentes de tamao y/o composicin de la fuerza de
trabajo.
La planificacin macro comienza con el pronstico de la demanda. La velocidad de
respuesta de la empresa respecto a los cambios previstos en la demanda depende de ciertos
factores, entre ellos la estrategia general que pudiera tener en cuanto a conservar a sus
empleados, y sus compromisos con los trabajadores actuales.
La metodologa de planeacin agregada parte del supuesto de que la demanda es
determinista, esto es, conocida. Se hace as para simplificar el anlisis y permitir
concentrarnos en los cambios predecibles en el patrn de la demanda.

Suavizamiento. Se refiere a los costos que resultan de cambiar los niveles de fuerza de
trabajo de un periodo al siguiente. Dos de los componentes claves de los costos de
suavizamiento son resultado de contratar y despedir trabajadores. Despedir a los
trabajadores podra tener consecuencias y costos de gran alcance difciles de evaluar. Las
empresas que contratan y despiden con frecuencia desarrollan una mala imagen ante el
pblico, esto afecta a las ventas con facilidad desanimando a los empleados potenciales a
unirse a la compaa. Adems tiene un efecto negativo sobre el tamao de fuerza futuro de
la fuerza laboral, si esos trabajadores obtienen empleo en otras industrias. Por ltimo, la
mayora de las empresas no tienen libertad para contratar y despedir a voluntad. Las
decisiones de la administracin para alterar los niveles

de fuerza de trabajo estarn

restringidas por los convenios laborales.

Problema del cuello de botella. El trmino cuello de botella se utiliza para indicar la
incapacidad del sistema para responder a cambios repentinos en la demanda, que son
resultado de restricciones en la capacidad.
Horizonte de planeacin. El nmero de periodos para los que se debe pronosticar
la demanda, esto es, la cantidad de periodos para los que se van a determinar los niveles de
fuerza de trabajo y niveles de inventario. Si T es demasiado grande es probable que los
pronsticos de futuros lejanos sean imprecisos mientras que si T es demasiado pequeo los
niveles reales de produccin pueden no ser adecuados para cumplir con la demanda ms
all del horizonte. En la prctica, se utilizan programas progresivos con frecuencia. Esto
significa que en el momento de la siguiente decisin se incorpora un nuevo pronstico de la
demanda a los anteriores, y que stos deben modificarse para reflejar la informacin nueva.
Un nuevo plan agregado puede recomendar distintos niveles de produccin y de fuerza de
trabajo para el periodo actual, respecto a los sugeridos un periodo antes.
Tratamiento de la demanda. Es necesario suponer que la demanda se conoce con
certidumbre. Esto tiene su contra, pues no tiene en cuenta la posibilidad de error en el
pronstico. La planeacin agregada no proporciona colchn alguno contra los errores de
pronstico. La planeacin agregada permite que el gerente se concentre en los cambios
sistemticos que por lo general no se asumen en modelo de demanda aleatoria. Los efectos
de las fluctuaciones estacionales y los ciclos econmicos se pueden incorporar en la
funcin de planeacin cuando se supone una demanda determinista.
Costos de la planeacin agregada
Costos de suavizamiento
Son aquellos en los que se incurre al cambiar los niveles de produccin de un
periodo a otro. El ms destacable es el de cambiar el tamao de la fuerza de trabajo. Su
aumento requiere de tiempo y gastos para presentar los anuncios para los puestos,
entrevistar a los probables empleados y capacitar a los contratados recientemente. Su
disminucin conlleva costos en trminos de indemnizaciones por despido. Otros costos de

suavizamiento seran; costos en la declinacin moral de los trabajadores y el potencial de

disminuir el tamao de la oferta en el futuro, como consecuencia de que los empleados
despedidos se coloquen en otras empresas. Estos costos son funciones lineales de la
cantidad de empleados que se contratan o despiden, esto es, hay una cantidad monetaria
constante que se asume por cada empleado contratado/despedido, sin embargo esta
linealidad es razonable hasta cierto punto, ya que a medida que escasea la oferta de trabajo
puede requerirse costos adicionales para contratar ms trabajadores y los costos de despedir
pueden elevarse si los despidos son elevados.

Costos de mantener inventarios

Son aquellos en los que se incurre al tener capital invertido en los inventarios. Si la
empresa logra disminuir su inventario, el dinero ahorrado podra ocuparse en otro rubro,
con un rendimiento que vara segn la industria y la empresa. Estos costos se suponen
lineales respecto a la cantidad de unidades que se mantienen en determinado punto en el
tiempo. Supondremos que el costo de mantener un inventario se expresa en unidades
monetarias por unidad mantenida por periodo de planeacin. Estos costos se cargan al
inventario que permanece a mano al final del periodo de planeacin. Este supuesto se hace
por comodidad, pues tambin podran cargarse al inventario inicial o al inventario
promedio.
Costos de faltantes
Los costos por mantener inventarios se cargan contra el inventario agregado siempre
que ste sea positivo. Los faltantes se presentan cuando la demanda pronosticada es mayor
que la capacidad instalada para la produccin, o cuando las demandas son mayores que las
previstas. Se supone que el exceso de demanda se programa y se satisface en un periodo
futuro, sin embargo, en un entorno competitivo es probable que dicho exceso se pierda
porque el cliente se va a otro lado. A esto se le llama ventas perdidas. Estos costos son
lineales aunque pueden encontrase funciones convexas.
Costos de tiempo regular

Son los costos por producir una unidad de productos en las horas normales de
produccin. Se incluye el costo real de la plantilla de empleados regulares que trabajan en
tiempo normal, los costes directos e indirectos de materiales y otros gastos manufactureros.
Cuando toda la produccin se realiza en tiempo normal, los costos regulares de la nmina
se convierten en costo sumergido, porque la cantidad de unidades producidas tiene que ser
igual a las unidades demandadas durante cualquier horizonte de planeacin de longitud
suficiente.
Costos de tiempo extra y de subcontratacin
Son costos de la produccin de unidades que no se producen en el tiempo normal.
El tiempo extra se refiere con empleados de tiempo regular, pero ms all del horario
normal de trabajo, y la subcontratacin indica la produccin de artculos por parte de un
proveedor externo. Estos costos tambin son lineales.
Costos de tiempo libre
Es el costo por subutilizacin de la fuerza de trabajo o tiempo libre. En muchos
contextos, el costo del tiempo libre es cero, ya que los costos directos de tiempo libre deben
tomarse en cuenta en los costos de mano de obra y los niveles de produccin ms bajos, sin
embargo, el tiempo libre puede tener otras consecuencias para la compaa, por ejemplo si
las unidades agregadas se introducen a otro proceso, el tiempo libre de la lnea puede
ocasionar costos ms elevados para el producto subyacente.
Cuando se considera que la demanda est dada, se deben tomar en cuenta los
siguientes costos:
Costo de contratacin y despido
Este incluye los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan
para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente capacitada y
productiva. El costo de despido incluye las prestaciones del personal, la prima de
antigedad, y otros costos relacionados con el despido. En algunos casos cuando se despide
a todo un turno o se le contrata a la vez, puede incluirse el costo de un turno.

10

Costos de tiempo extra y tiempo perdido

Los costos de tiempo extra normalmente estn formados por los salarios regulares
ms una prima del 50 al 100%. El costo del tiempo perdido con frecuencia se refleja en el
uso de empleados para una productividad inferior a la total.
Costos de mantenimiento de inventarios
Estos se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del
capital, el costo variable del almacenamiento, el costo de la obsolescencia y del deterioro.
Estos costos se expresan con frecuencia como un porcentaje del valor en dlares del
inventario, que van de un 15 a un 35%.
Costos de subcontratistas
El costo de estas, es el precio que se paga a un subcontratista para que produzca las
unidades. Los costos de los subcontratistas pueden ser mayores o menores que el costo de
la produccin de las unidades en forma interna.
Costo de la mano de obra eventual
Debido a la diferencia de prestaciones, el costo de la mano de obra eventual o
temporal probablemente sea inferior al de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia
los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar un mximo
porcentaje de mano de obra eventual o temporal. Sin embargo, la fuerza de trabajo regular
es esencial, para la utilizacin efectiva del personal eventual y temporal.

Costo de agotamiento de inventarios o pedidos

Este debe reflejar el efecto de una reduccin en el servicio clientes. Este costo es
muy difcil de estimar pero puede relacionarse con la prdida de prestigio ante los clientes y
la posible prdida de ventas futuras. Es decir, puede eslabonarse el agotamiento de
inventarios en trminos de utilidades futuras que se pierden.

11

RESTRICCIONES DE LA PLANEACIN AGREGADA

Lo extenso y amplio de la investigacin y sus mltiples aplicaciones en otras reas,
a nivel de industrias, empresas u organizaciones, es una limitante para profundizar ms en
el tema, es por esto que se recomienda aplicarlo slo en un rea especfica dentro de las
mismas.
De igual forma las decisiones tomadas de acuerdo con la planeacin agregada en
relacin con el tiempo extra, contrataciones, despidos, etc. representa una limitante para
desarrollar otros puntos relacionados con sta.
ALCANCES DE LA PLANEACIN AGREGADA
La planeacin agregada se refiere a la relacin existente entre la oferta y la demanda
de produccin a mediano plazo hasta un aproximado de doce meses a futuro. El trmino
agregada implica que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de
produccin y en dado caso, en algunas categoras de productos acumulados.
Por lo tanto, la planeacin agregada, tiene un alcance establecido, tanto en lmite de
tiempo, como a nivel de productividad, en el que deber abarcar un tiempo no mayor de un
ao, al igual que slo se aplica para una sola medida general de produccin, y cuando
mucho pudiera realizarse para algunas categoras de productos ya existentes.
ESTRATEGIAS DE LA PLANIFICACION AGREGADA
Existen varias preguntas a las que el director de operaciones debe responder cuando
hace un plan agregado:
1. se deben utilizar las para ahorrar los cambios de la demanda durante el periodo
de planificacin?
2. debe la empresa hacer frente a las fluctuaciones variando el tamao de la
plantilla?
12

3. Debe utilizar empleados a tiempo parcial o potenciar las horas extras y las
inactivas para absorber las fluctuaciones?
4. Debe utilizarse la subcontratacin cuando hay fluctuaciones de la demanda para
mantener una plantilla constante?
5. Deberan modificase los precios u otros factores para influir sobre la demanda?
Todas las preguntas anteriores son estrategias legtimas de planificacin disponibles.
Suponen la variacin dl inventario, de las tasas de produccin, de los niveles de trabajo, de
la capacidad y de otras variables controlables. A continuacin, examinaremos ms
detalladamente ocho opciones. Las cinco primeras e denominan opciones d capacidad,
porque no tratan de modificar la demanda, sino que intentan absorber sus fluctuaciones. Las
tres ltimas son opciones de demanda; mediante ellas, las empresas tratan de influir sobre
el modelo de demanda, para suavizar sus cambios durante el periodo de planificacin.

OPCIONES DE CAPACIDAD
Las opciones bsicas sobre la capacidad (produccin) entre las que una empresa puede
elegir son las siguientes:
1. Cambiar los niveles de existencias del inventario. Los directores puede aumentar
el inventario durante los periodos de baja demanda para hacer frente a una demanda
alta en periodos futuros. Esta estrategia incrementa los costes asociados con el
almacenaje, seguros, mantenimiento, obsolescencia, robos y capital invertido. (estos
costes normalmente oscilan entre un 15 y un 50% anual al valor del articulo.) Sin
embargo, cuando la empresa entra en un periodo de demanda creciente, la escasez
de inventario puede provocar la perdida de ventas, debido a plazos de entrega
potencialmente mas largos y a un mal servicio al cliente.
2. Variar el tamao de la plantilla contratando o despidiendo temporalmente. Una
forma de hacer frente a la demanda es contratar o despedir temporalmente a
13

empleados de produccin para ajustar las tasas de produccin. Pero, a menudo, los
nuevos empleados deben ser formados, y la productividad media baja
temporalmente hasta que se integran en la empresa. Los despidos o la finalizacin
de contratos, por supuesto, traen como consecuencia una cada en la moral de los
empleados, y pueden desembocar en una menor productividad.
3. Variar las tasas de produccin mediante horas extras o aprovechando las horas
de inactividad. A veces, es posible mantener constante la mano de obra variando el
tiempo de trabajo, suprimiendo horas de trabajo, cuando la demanda es baja y
aadindolas cuando la demanda aumenta. No obstante, cuando la demanda
experimenta un gran crecimiento hay un lmite en cuando al nmero de horas extras
se pueden realizar realmente. El coste de las horas extras es ms alto que el de las
regulares, y demasiadas horas extras pueden agotar a los empleados, hasta el punto
de que su productividad total disminuya. Las horas extras tambin implican un
aumento de gasto generales asociados con mantener abierto el centro de trabajo. Por
otra parte, en un periodo de demanda creciente, la empresa debe amortiguar de
alguna manera el tiempo inactivo de los empleados, lo cual normalmente es un
proceso difcil.
4. Subcontratar. Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando
trabajos en periodos de demanda mxima. Sin embargo, esto tiene algunos riesgos.
Primero, es caro. Segundo, se corre el riesgo de abrir las puertas de nuestro cliente a
un competidor. Y tercero, es difcil encontrar al proveedor subcontratado perfecto,
que siempre enve producto de calidad a tiempo.
5. Utilizar empleados a tiempo parcial. Especialmente en el sector servicios, los
empleados a tiempo parcial pueden cubrir las necesidades de mano de obra poco
cualificada. Esta prctica es muy comn en la mayora de los restaurantes de comida
rpida, tiendas detallistas y supermercados. El apartado OM en accin sobre Federal
Express y United Parcel Service ofrece dos visiones de esta estrategia. Un ejemplo
sobre esta estrategia consiste en las cadenas de comida rpida como Mac Donals en
las cuales se contrata mano de obra poco calificada, es decir, en las que no se

14

necesita de mucha experiencia para cubrir la necesidad , lo que implica una menor
inversin..

OPCIONES DE DEMANDA
Las opciones bsicas respecto a la demanda son las siguientes:
1

Influir sobre la demanda. Cuando la demanda es baja, una empresa puede intentar
aumentarla mediante publicidad, promociones, aumentando el nmero de
vendedores y mejorando los precios.

Por ejemplo: Las compaas areas y los hoteles llevan mucho tiempo ofreciendo
descuentos de fin de semana y precios de temporada baja; las empresas telefnicas cobran
menos por la noche; algunas universidades ofrecen descuento a personas mayores, y los
aparatos de aire acondicionado son mas baratos en invierno. No obstante, las acciones en
publicidad, en promociones, en ventas y en precios especiales no siempre consiguen ajustar
la demanda a la capacidad de produccin.
2

Retener pedidos (back ordering) durante los periodos de alta demanda. Los
pedidos pendientes son solicitudes de artculos o servicios que una empresa acepta,
pero que es incapaz de satisfacer inmediatamente (intencionalmente o debido a
determinadas circunstancias). Esta opcin nicamente es viable si los clientes estn
dispuestos a esperar sin perder la paciencia ni cancelar su pedido. Muchas empresas
retienen pedidos, pero a menudo la consecuencia es la perdida de ventas.

Combinacin de productos y servicios con ciclos de demanda complementarios.

Una tcnica utilizada por muchas empresas manufactureras para suavizar las
variaciones de la demanda consiste en desarrollar una combinacin de productos
cuya demanda varia de forma puesta en las distintas pocas del ao.
Como ejemplos podramos citar las empresas que fabrican aparatos de calefaccin y

aparatos de aire acondicionado, cortacspedes y quitanieves. Sin embargo, las empresas

15

que siguen este mtodo pueden involucrarse en la produccin de bienes o servicios

para los que no tienen experiencia o que estn fuera de sus objetivos de mercado.
Opciones mixtas para desarrollar un plan
Aunque cada una de las cinco opciones sobre la capacidad y de las tres opciones de
demanda descritas anteriormente podran producir un plan agregado eficaz, una
combinacin de las opciones de capacidad y de demanda puede resultar, a menudo, ms
efectiva.
Muchos fabricantes suponen que las opciones sobre demanda han sido
convenientemente a incorporado a la previsin de la demanda. Basndose en la previsin,
el director de operaciones podra entonces desarrollar la planificacin agregada. Sin
embargo, utilizando las cinco opciones de capacidad, el director de operaciones todava
dispondra de multitud de planes posibles. Estos planes pueden constituir bien una
estrategia de alcance, o bien, en el otro extremo, una programacin equilibrada. Tambin
podra descantarse hacia una opcin que se encuentre a mitad de camino entre las dos
anteriores.
Estrategia de alcance
Una estrategia de alcance intenta conseguir los niveles de produccin que igualen a
la prediccin de la demanda. Esta estrategia se puede llevar a cabo de varios modos.
Por ejemplo: el director de operaciones podra variar la mano de obra contratando o
despidiendo trabajadores, podra variar la produccin mediante horas extras, aprovechando
las horas de inactividad, contratando empleados a tiempo parciales o subcontratando la
produccin a otras empresas. Muchas organizaciones de servicios favorecen la estrategia de
alcance, ya que es difcil imposible adoptar cualquier accin sobre inventario. Ente los
diferentes sectores que trabajan con la estrategia de alcance estn los de la educacin,
servicios hospitalarios y construccin.
Estrategia de equilibrio

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Una estrategia de equilibrio (o de programacin equilibrada) consiste en un plan

agregado en el cual la produccin diaria es uniforme periodo a periodo. Empresas como
Toyota y Nissan mantienen los niveles de produccin uniformes y pueden: (1) permitir que
el inventario de productos terminados crezca o disminuya para amortiguar la diferencia
entre la demanda y la produccin, o (2) encontrar un trabajo alternativo para los empleados.
Su filosofa es que una plantilla constante genera productos de mejor calidad, con menores
perdidas y un nivel de absentismo mas bajo, siendo mayor el nmero de empleados que se
comprometen con los objetivos de la empresa. Otros ahorros ocultos pueden provenir del
hecho de que los empleados tienen ms experiencia. De este modo, es ms fcil la
planificacin y la supervisin, y las interrupciones y puestas en marcha son menos
drsticas. La programacin equilibrada funciona bien cuando la demanda es relativamente
estable.

MTODOS DE PLANIFICACIN AGREGADA

Se describen varias tcnicas que usan los administradores en la planeacin agregada.
Ellas van desde el mtodo intuitivo hasta el mtodo grafico o diagramas ampliamente
utilizados, o una serie de sistemas matemticos ms formales, incluyendo el mtodo de
transportacin de programacin lineal. Las cuales tienen el siguiente orden:
1

Enfoque intuitivo.

Mtodo grfico y de diagramas.

Mtodos matemticos.
a
b
c
d
e

Mtodo de transportacin de programacin lineal.

Reglas lineales de decisin.
Modelo de coeficiente administrativo.
Simulacin.
Regla de bsqueda de decisiones.

17

Enfoque intuitivo.

Este mtodo resulta sencillo en elaborar y evaluar diferentes planes maestros, pero no
ofrece garanta de que estos sean ptimos. Puesto que este es el mtodo menos deseable
para la planeacin. Por ejemplo: los gerentes de mercadotecnia desean tener amplia lnea de
productos para vender y mucho inventario en almacn para cumplir las demandas de sus
clientes. Los gerentes financieros prefieren minimizar el inventario para reducir los costos
de su mantenimiento. El trabajo de los gerentes de manufactura es ms fcil cuando hay
poco productos que manufacturar. Debido a los conflictos como estos, la planeacin y las
polticas pueden basarse en el individuo ms fuerte, ms que en el mejor plan.
2

Mtodos grficos y de diagramas.

Son populares debido a que son fciles de entender y de utilizar. Bsicamente estos
planes trabajan con unas cuantas variables a la vez, permitiendo a los planificadores
comparar la demanda proyectada con la capacidad existente. Son sistemas de prueba y error
que no garantizan un plan de produccin ptimo, pero tiene la ventaja de utilizar solamente
algunos clculos sencillos, que pueden ser realizados por el personal administrativo de
oficina.
Hay cinco pasos que se deben seguir en el mtodo grfico:
1

Determinar la demanda en cada periodo.

Determinar cul es la capacidad para el tiempo regular, tiempo extra y la

subcontratacin en cada periodo.

3 Encontrar los costos de la mano de obra, los costos de contratar y despedir, y los
4

costos de mantenimiento del inventario.

Considerar polticas de la compaa que se puedan aplicar a los trabajadores o a

los niveles de inventario.

Desarrollar planes alternativos y examinar sus costos totales.

Ejemplo: Bill Wicker e hijos, un fabricante de materiales para tejados de Charlotte, ha

ejecutado las previsiones mensuales de tejas para techos, para el periodo enero-junio, que

18

se presenta en la siguiente tabla. La demanda por da se calcula simplemente dividiendo la

demanda entre el nmero de das laborales de cada mes.

Demanda

Das

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Total

Esperada
900
700
800
1.200
1.500
1.100
6.200

Produccin
22
18
21
21
22
20
124

Necesidad

media

de Demanda

Por

Da (calculada)
41
39
38
57
68
55

Figura 1: grafica de la demanda estimada y de la demanda estimada media.

Esta grafica presenta la demanda diaria de cada mes. La lnea de puntos horizontal del
grafico representa la tasa de produccin requerida.
3

Mtodos matemticos para la planeacin

19

Se describen algunos de los intentos matemticos para la planeacin agregada, que han
sido desarrollados a travs de 30 aos.
a

El mtodo de transporte de programacin lineal. la programacin lineal puede

ser utilizada en la planificacin agregada para asignar la capacidad operativa para
satisfacer la demanda prevista. El mtodo de programacin lineal no es un mtodo
de prueba y error como el mtodo grfico, sino que produce un plan ptimo para
minimizar los costos. Tambin cuenta con la flexibilidad necesaria para especificar
la produccin regular y el tiempo extra en cada periodo de tiempo, el nmero de
unidades que se deben subcontratar, los turnos extra y el movimiento de inventario
de periodo a periodo.

Ejemplo: La compaa Harpell Radial Tire (Neumticos Radiales Harpell) elaboro una
serie de datos relativos a la produccin, demanda, capacidad y costes de su fbrica de
West Virginia.
Periodos de Ventas

Demanda
Capacidad
Normal
Horas Extras
Subcontratacin
Inventario inicial

Marzo
800

Abril
1.000

Mayo
750

700
50
150
100 neumticos

700
50
150

700
50
130

Costes
Tiempo normal
Horas Extras
Subcontratacin
Costes de posesin de existencias

40$/neumtico
50$/neumtico
70$/neumtico
2$/neumtico

20

Debe considerar lo siguiente:

Los costes de almacenamiento son 2 dlares por rueda y por mes. Como el coste
de almacenamiento es lineal, el almacenamiento durante dos meses cuesta 4
dlares.

Los problemas de transporte exigen que las ofertas (suministros) igualen a la

demanda. Por lo tanto, se aade una columna ficticia llamada capacidad no

usada. Los costes de la capacidad no utilizada son cero.

Las cantidades en cada columna de la tabla de transporte de Harpell son los
niveles de inventario necesarios para responder a las necesidades de la demanda.
Observndose que la demanda de 800 neumticos en marzo se satisface
utilizando 100 neumticos del inventario inicia y 700 neumticos del tiempo
normal.

21

Reglas de decisin lineal (Linear decisin Rule) (LDR). es un mtodo de

planificacin agregada que trata de especificar una tasa optima de produccin y un
nivel de mano de obra durante un periodo especifico. Este minimiza los costes
totales de nmina, contratacin, despidos, horas extras e inventario a travs de una
serie de curvas de coste cuadrticas.

Modelo de coeficiente de gestin. Una regla de decisin heurstica es una regla de

decisin basada en las experiencias de los directivos para abordar un problema.

Una aplicacin heurstica clsica es el modelo de coeficientes de gestin de E.H.

Bowman. Este mtodo nico construye un modelo de decisin formal alrededor de la
experiencia y eficacia de un director. Este mtodo utiliza el anlisis de regresin de las
decisiones pasadas tomadas por los directivos. La lnea de regresin proporciona la relacin
ente las variables (demanda y mano de obra) para decisiones futuras.
d

Simulacin. Un modelo de computador llamado programar por simulacin fue

desarrollado en 1966 por R.C. Vergin. Este mtodo de simulacin utiliza un
procedimiento de bsqueda para hallar la combinacin, de valores del tamao de la
fuerza de trabajo y de la tasa de produccin.

Regla de bsqueda de decisiones. Desarrollada por W.H.Taubert, es un modelo de

algoritmo de bsqueda que trata de encontrar la combinacin, de coste mnimo, de
diferentes niveles de fuerza de trabajo y produccin. Un computador hace las miles
de bsquedas sistemticas de combinaciones que produzcan una reduccin de coste.
Las reglas de bsqueda como esta no dan soluciones ptimas, pero son lo
suficientemente flexibles como para ser usadas con cualquier tipo de funcin de
coste.

Caractersticas de los mtodos de planificacin agregada

Tcnica

Mtodo de resolucin

Aspectos importantes

22

Mtodos de grficas
tablas
Mtodo
transporte
programacin lineal

Regla de decisin lineal

y Prueba y error.

de Optimizacin

Optimizacin

Modelo de coeficientes de Heurstico

gestin
Simulacin

Regla de
decisin

Prueba y error

bsqueda

de Heurstico

Sencillo de entender y fcil

de usar. Muchas soluciones;
una elegida puede ser no
ptima.
Disponible software PL;
permite
anlisis
de
sensibilidad
y
nuevas
restricciones; las funciones
lineales pueden no ser
realistas.
El modelo necesita de 1 a 3
meses para su desarrollo, las
funciones
de
coste
complejas no son siempre
validas, no siempre produce
una solucin factible.
Sencillo, fcil de llevar a
cabo, trata de imitar el
proceso de decisin del
directivo, utiliza regresin.
Capaz de probar muchas
relaciones
entre
las
variables, puede ser caro,
informatizado,
puede
manejar cualquier funcin
de coste.
Ampliamente
utilizado,
permite cualquier funcin de
coste,
puede
probar
decisiones alternativas y
hacer
anlisis
de
sensibilidad: de 3 a 6 meses
para desarrollarlo, ciclo de
bsqueda caro.

PLANEACIN AGREGADA EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN DE

OPERACIONES DE SERVICIO
Objetivos:

23

Controlar las horas de trabajo para asegurar una respuesta rpida a la demanda
del consumidor.

Recursos de mano de obra disponible que se pueden aadir o eliminar para

satisfacer una demanda inesperada.

Flexibilidad de las calificaciones individuales de cada empleado para poder

redistribuir la mano de obra disponible.

Flexibilidad de los trabajadores segn la tasa de produccin o segn las horas de

trabajo para satisfacer la demanda.

Estos pueden parecer exigentes, pero no son excepcionales en el sector servicios, donde
la mano de obra es el principal vehculo de la planificacin agregada. Por ejemplo:
Se utiliza el exceso de capacidad para proporcionar tiempo de estudio y
planificacin a los vendedores de las agencias inmobiliarias y de automviles.
En los cuerpos de bomberos y polica existen clusulas contractuales que permiten
llamar a personal de guardia para las emergencias ms importantes. Cuando la
emergencia es duradera, el personal de la polica o de los bomberos puede trabajar
ms horas y con ms turnos extras.
Cuando la carga de trabajo es inesperadamente menor, los restaurantes y las tiendas
al por menos permiten que el personal regrese antes a casa.
Los encargados de los almacenes del supermercado trabajan como cajeros cuando
las colas son muy largas.
Las camareras ms experimentadas aumentan su ritmo y eficacia de servicio cuando
llegan oleadas de clientes.
TIPOS DE EMPRESAS DE SERVICIO

Restaurantes.
La planificacin agregada en el caso de un negocio manufacturero con un alto

volumen de producto, como en el caso de un restaurante de comida rpida, trata de

24

homogenizar la tasa de produccin y determinar el tamao de la mano de obra que debe

emplearse. El mtodo utilizado normalmente requiere tener niveles pequeos de
inventario durante los periodos de demanda dbil y despachar el inventario en los
periodos punta de demanda, pero utilizando mano de obra para ajustarse a los cambios
de la demanda.
Esto es similar a lo que ocurre en las empresas manufactureras, los mtodos
tradicionales de planificacin agregada pueden aplicarse tambin las empresas de
servicios de alto volumen. Una diferencia es que en los restaurantes, el inventario es
perecedero. Adems los plazos temporales podran ser mucho menores que en las
empresas manufactureras. Por ejemplo: en los restaurantes de comida rpida, los
periodos bajos y altos de demanda pueden medirse en horas, y el producto puede
almacenarse como mucho unos 10 minutos.

Servicios varios.
Los servicios varios (financieros, servicios de hostelera, servicios de
transporte y muchos servicios de comunicacin y recreativos), genera un alto
volumen de productos intangibles. La planificacin agregada de estos servicios se
orienta principalmente a la planificacin de las necesidades de recursos humanos y a
la gestin de la demanda. El doble objetivo es nivelar los picos de demanda y
disear mtodos para utilizar completamente los recursos de mano de obra durante
los periodos previstos de demanda baja.

Cadenas nacionales de pequeas empresas de servicios.

Con el advenimiento de cadenas nacionales de pequeos negocios de servicios, tales

como funerarias, servicios de comida rpida o domicilio, centros de fotocopia e imprentas,
y tiendas de informtica, el planteamiento de la planificacin agregada frente a la
planificacin independiente en cada establecimiento del negocio se ha convertido en todo

25

un xito. Un elemento de la planificacin agregada de una cadena de servicios es la compra

centralizada, que aporta muchas ventajas. La produccin y los pedidos se deben centralizar
cuando se pueda influir sobre la demanda mediante promociones especiales. Estos mtodos
aportan muchas ventajas, porque reducen los costes de publicidad y ayudan a regularizar la
tesorera de cada local.

Industria Area.

Las compaas areas y las empresas de alquiler de automviles tienen problemas

especficos de planificacin agregada. Considerando una compaa area con centros de
operaciones en Nueva York, dos locales centrales en ciudades como Atlanta y Dallas, y 150
oficinas en aeropuertos de todo Estados Unidos. La planificacin agregada consiste:
1

En realizar tablas o programaciones del nmero de vuelos desde y hacia cada centro
de operaciones.

Nmero de vuelos en todas las rutas.

Nmero de pasajeros que se deben atender en todos los vuelos.

Personal de vuelo y personal de tierra necesaria en cada centro y aeropuerto.

Esta planificacin es considerablemente ms compleja que la planificacin agregada

para un nico centro o un grupo de centros independientes. Adems, para maximizar el

beneficio o la gestin, las decisiones de capacidad se enfocan a determinar el porcentaje
de asientos que deben asignarse a diferentes tipos de tarifas. Este tipo de problema de
capacidad se denomina gestin del rendimiento. El apartado de OM en accin
denominado Gestin del rendimiento en Hertz, muestra que esta prctica se ha
desarrollado en la industria del alquiler de automviles.

Industria Hotelera.
La industria hotelera ha descubierto el poder de la gestin del rendimiento para la

planificacin de la capacidad. Marriott Internacional fue la empresa pionera,

comenzando esta prctica a finales de los aos ochenta. Esto ha producido un beneficio

26

adicional anual de 400 millones de dlares provenientes de lo que la empresa denomina

gestin del beneficio. La cadena de hoteles Omni utiliza un software que produce ms
de 100.000 clculos cada noche en cada establecimiento. El hotel Omni de Dallas, por
ejemplo, factura sus tarifas ms caras (sobre 199 dlares) los das laborales, pero realiza
grandes descuentos (hasta 59 dlares) los fines de semana. Un hotel de la misma cadena
de San Antonio, que tiene una orientacin ms turstica, invierte las tarifas, ofreciendo
mejores tarifas para los clientes en das laborales.

Hospitales.
Los hospitales hacen frente al problema de la planificacin agregada asignando

dinero, personal y suministro para responder a las demandas de los pacientes de sus
servicios mdicos. El hospital Henry Ford de Michigan, por ejemplo. Planifica sus
necesidades de capacidad de camas y personal en funcin de las previsiones de carga
de pacientes, obtenidas a travs del mtodo de medias mviles. Su plan agregado ha
llevado a la creacin de un nuevo equipo de personal flotante que atiende cada rea de
enfermera.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRATEGIA DE PLANIFICACIN

Opcin
Modificar el nivel
inventario

Ventaja
del Los cambios en recursos
humanos son graduales o
nulos; no hay cambios
bruscos en la produccin

Variar el volumen de la Evita los costos de otras

mano de obra contratado y opciones
despidiendo
Variar los volmenes de Equilibra las fluctuaciones
produccin mediante las estacionales sin ningn
horas extras o inactivas
costo
de
contrato/formacin

Desventaja
Los
costos
de
mantenimiento de los
productos
acabados
almacenados
pueden
aumentar,
la
escasez
provoca
prdidas de
ventas
Los
costos
de
contratacin ,despidos y
formacin pueden ser
importantes
Primas por horas extras
;empleados
cansados;
posibilidades de no hacer
frente a la demanda

27

Subcontratacin

Utilizar
empleados
tiempo parcial

Influir sobre la demanda

Retencin de pedidos
mediante
periodos
de
demanda
Combinacin de productos
y servicios con demandas
complementarias

POR

Permite flexibilidad y Prdida del control de

permite igualar los outputs calidad.
Beneficios
de la empresa
reducidos. Perdida de
futuros negocios
Menos costos y ms Costos
elevados
de
flexibilidad
que
con formacin que se reflejan
empleados fijos
en la calidad. difcil
programacin
Intenta utilizar la capacidad Incertidumbre
en
la
sobrante. Los descuentos demanda. difcil de ajustar
atraen ms clientes
con precisin la demanda
con la capacidad
Pueden evitar las horas El cliente debe estar
extras.
Mantienen dispuesto a esperar. Se
constante la capacidad
pierden clientes
Utiliza totalmente los Puede exigir habilidades o
recursos. permite una mano equipos
que
no
se
de obra constante
encuentren dentro de la
experiencia de la empresa

QU NO SE UTILIZAN

EN

MAYOR

MEDIDA LOS

MEDIOS

MATEMTICOS EN LA PLANIFICACIN AGREGADA?

Los mtodos con modelos matemticos son bastante tiles porque pueden
considerar otros factores; es sencillo aumentar renglones para representar el tiempo extra o
la subcontratacin. La mayor desventaja de la hoja de clculo es que son mtodos de prueba
y error. As, la calidad del plan depende de la creatividad de la persona que usa la hoja de
clculo. La ventaja es que quien planea puede ver de inmediato el impacto del plan y
cambiarlo fcilmente.
Una alternativa de los enfoques de prueba y error con una hoja de clculo es usar
programacin lineal. De hecho, muchas hojas de clculo tienen anexos de programacin
lineal para que la hoja establezca los datos para el modelo. Estos mtodos determinan un
plan de costo mnimo. Para problemas, se usan programas especializados para la solucin
de programacin lineal en lugar de las hojas de clculo.

28

RELACIN ENTRE LA PLANIFICACIN AGREGADA Y EL PLAN MAESTRO

DE PRODUCCIN

No hay unanimidad en la relacin postulada por diferentes autores respecto a la

relacin entre el Plan Agregado y el Plan Maestro de Produccin. As por ejemplo,
Larraeta, Onieva y Lozano (1988), exponen de forma sistemtica criterios y tcnicas para
la desagregacin del plan agregado y construir con ello el plan maestro por familias y
artculos. De igual manera, Companys y Corominas (1998), presentan una exposicin
amplia de procedimientos para obtener el plan maestro de produccin mediante la
desagregacin del plan agregado de produccin mediante la previsin de listas de
planificacin.
Por otra parte, Chase, Aquilano y Jacobs (1998), no establecen ninguna relacin
directa entre el Plan Agregado y el Plan Maestro de Produccin hasta el punto de exponer
que ste ltimo se disea sin tener en cuenta explcitamente el plan agregado.
En este sentido, es pertinente recordar que en la Planeacin Agregada los objetivos
son sustentar decisiones de nivel tctico, mientras que el Plan Maestro de Produccin
establece decisiones operativas que tienen como horizonte el siguiente perodo de
planificacin, que a lo sumo considera un par de perodos ms tan slo para asegurar una
disponibilidad estimada de recursos.
Es as como, partiendo de la Planificacin Agregada se deben especificar los
productos que sern fabricados, las cantidades y los periodos, para luego recoger estos
datos en el Plan Maestro, determinando as las diferentes cargas de trabajo de los centros de
coste, las horas de trabajo, materiales necesarios, entre otros.
De acuerdo con lo expuesto, la relacin entre el Plan Agregado y el Plan Maestro de
la Produccin se describe a continuacin:
1. El Plan Agregado de Produccin establece los recursos, niveles de actividad e
inventario aplicables a los periodos que se planifican.

29

2. Los ajustes al Plan Maestro de Produccin persiguen alcanzar los niveles

planificados de ocupacin de los centros de trabajo. Pueden incluir anticipar la
fabricacin de artculos demandados en periodos posteriores, en cuyo caso se
generan los ajustes considerando el nivel de incertidumbre asociado a la demanda
de los artculos y la disponibilidad de los materiales necesarios.
3. Si no se logra simultneamente alcanzar el nivel de ocupacin planificado y
satisfacer la demanda prevista, entonces debe revisarse el Plan Agregado porque no
es viable.
En resumen, se puede inferir que la relacin entre la Planeacin Agregada y el Plan
Maestro de Produccin depende en gran medida del tipo de planificacin adoptado por la
organizacin, por ejemplo, si se adopta una planificacin jerrquica, la relacin ser directa
puesto que los requerimientos del Plan Maestro de Produccin sern la desagregacin del
Plan Agregado. Por otro lado, si se elige una planeacin independiente, la relacin ser
implcita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel tctico establece los recursos, niveles
de actividad y polticas de inventario que limitarn las decisiones operativas del Plan
Maestro de Produccin. Sea cual sea la relacin entre los planes, si no se logra alcanzar un
nivel de ocupacin planificada y/o no se logra satisfacer la demanda real, entonces deber
revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no ser viable.

DIFERENCIA ENTRE LA PLANIFICACIN AGREGADA EN LAS EMPRESAS

MANUFACTURERAS Y LAS DE SERVICIO

El Plan Agregado de una empresa manufacturera, conocido como plan de

produccin, est enfocado generalmente en tasas de produccin y manejo de inventarios; en
tanto que el Plan Agregado de una compaa de servicio, llamado plan de personal, se
centra en la composicin de dicho personal y en otros factores relacionados con la mano de
obra.

30

Basado en las metas amplias y de largo plazo de una compaa, el plan agregado
especfica cmo trabajar est ltima durante el ao siguiente, u otro perodo similar, para
alcanzar esas metas dentro de las restricciones existentes en la capacidad de su equipo y de
sus instalaciones. A partir de esos planes, los gerentes preparan planes de operacin
detallados. En el caso de compaas manufactureras, el plan agregado vincula las metas y
los objetivos estratgicos con los planes de produccin correspondientes a productos
individuales y los componentes especficos que intervienen en ellos. Para las compaas de
servicios, el Plan Agregado enlaza las metas estratgicas con detallados programas para la
fuerza de trabajo.
Por otra parte, la planificacin agregada se utiliza cuando la demanda es estable.
Aqu la atencin se centra en el mantenimiento de una tasa de produccin constante. La
fuerza de trabajo no cambia. Esta estrategia tiene varias ventajas, incluyendo trabajadores
bien entrenados porque no hay cambios frecuentes de personal, menor rotacin, menor
ausentismo y trabajadores ms experimentados.
En las empresas que ofrecen servicios, a diferencia de las empresas manufactureras,
la demanda es inestable y no se no generan inventarios debido a que el servicio es algo
intangible. La atencin se centra en la reunin prevista de la demanda, por lo tanto, la
fuerza de trabajo se manipula para lograr este objetivo. Usa horas extras, la subcontratacin
y los trabajadores a tiempo parciales para cubrir la demanda. La principal ventaja es una
gran flexibilidad para satisfacer las fluctuaciones del mercado. No obstante, puede generar
mayores costos de contratacin y capacitacin.

31

CONCLUSIONES

La Planeacin Agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los

niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los
ajustes temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo, puesto
que a partir de aqu se planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso
de los recursos disponibles.

La importancia de la Planeacin Agregada en el proceso de gestin de cualquier

organizacin radica en establecer planes de corto y mediano plazo para satisfacer
los requerimientos del pronstico de la produccin cuando la capacidad desde el
punto de vista de planta o equipos es relativamente fija.

Las organizaciones que prestan servicios tambin pueden utilizar la Planeacin

Agregada, la cual se centra, en este caso, en una situacin que se debe hacer de
acuerdo con una solicitud de servicio y no para generar inventarios.

La relacin entre la Planeacin Agregada y el Plan Maestro de Produccin depende

en gran medida del tipo de planificacin adoptado por la organizacin, pudiendo ser
directa, si se adopta planeacin jerrquica, o implcita si se elige una planeacin
independiente.

Si se genera un buen desarrollo de la actividad de Planeacin Agregada se obtendr

como resultado la utilizacin adecuada de los recursos, lo que traer consigo
grandes beneficios para la empresa porque causa una reduccin de costos
mejorando as su condicin financiera y social.

32

33