Customer Relationship Management: desde el sentido comn hasta la

innovacin estratgica
Mg. Hugo Brunetta
Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES, Argentina)
Suipacha 530 1er. Piso, Buenos Aires
Argentina
hbrunetta@nexting.com http://www.hugobrunetta.com

Abstract

Michael Porter dice: "La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto diferente de actividades para ofrecer una mezcla nica de valor". El gerenciamiento de las
relaciones con los clientes (CRM) es una filosofa de negocios que alinea la estrategia, la cultura de
negocios, informacin del cliente y la tecnologa para la gestin de interacciones para el beneficio mutuo
del cliente y la empresa. Es una estrategia competitiva que se aplica sin sentido comn, probablemente el
factor crtico de xito ms relevante. Cada empresa tiene ahora la oportunidad de diferenciarse a travs de
CRM.
CRM es un proceso que aprovecha los el conocimiento que se logra del cliente a travs de las diferentes
interacciones para mejorar la satisfaccin general del cliente y ofrecer a las empresas la capacidad para de
tratar a cada cliente como si se tratara del nico. CRM es una reaccin a los mercados saturados. Es
tambin un entendimiento de que es ms caro captar a nuevos clientes que mantener los clientes
existentes, que los nuevos clientes provienen de los competidores y que los sueldos son pagados por los
clientes. Las empresas que deseen sobrevivir deben entender CRM.
Los objetivos de CRM incluyen la facilitacin de un dilogo razonable con los clientes, una mayor
rentabilidad por cliente, informacin compartida a travs de un centro de contactos, menor costo de
adquisicin, reduccin de costos de ventas y el compromiso para negocios futuros de clientes rentables.
Cada empresa debe encontrar la manera de atraer y retener clientes rentables a travs del uso eficaz de los
datos los cuales a travs de modernas tcnicas de inteligencia de negocios convertir primero en
informacin y luego en conocimiento. Las empresas innovadoras debern ser capaces de tener xito en el
mercado sin competir exclusivamente en el precio. Algunas empresas de hecho basan su estrategia de
precios por encima de la media, sin embargo, expanden continuamente su oferta de productos en base a
su conocimiento de los intereses de los clientes obtenidos a travs del uso inteligente de los datos.
El CRM como estrategia de negocio, requiere que la empresa ejecutora muestre un compromiso tangible
de los conceptos de CRM tal como la satisfaccin del cliente.
Por otro lado recordamos que no se puede mejorar lo que no se puede medir, y simplemente no es
suficiente medir a los clientes basndose en las cifras totales. Diferentes mtricas nos permitirn entender
el grado de compromiso que un cliente muestra hacia la marca o empresa. El almacn de datos de CRM
tendr listos los datos, la accesibilidad y la credibilidad corporativa para obtener estos indicadores.
Muchas compaas que se aventuran en implementar CRM piensan poco y mal sobre el empleo
organizado de los datos ms all del producto tecnolgico de CRM. El cliente, no el producto, debe
convertirse en el centro del universo. Funcionalmente algunas organizaciones pueden implementar un

paquete de software de manera correcta, pero sin una reorientacin a travs de la estructura organizativa,
los objetivos de CRM no se harn realidad. Sincronizar a toda la empresa es la clave.
Piense como cliente, acte como gerente.

Introduccin

Qu es CRM?

CRM son las siglas en ingls de Customer Relationship Management, que en espaol significa
Gerenciamiento de las Relaciones con los Clientes, pero esto realmente no significa nada a la hora de
plantear una estrategia en donde una empresa centra sus actividades en funcin del cliente, veamos
entonces de que se trata.

Cada vez que un cliente se aproxima a una empresa, llega con unas ciertas expectativas. Puede ser la
necesidad de un servicio o el inters por un producto, pero en cualquier caso, tiene esperanzas sobre la
experiencia de compra que acompaa a su inters por la empresa. Una buena experiencia podr
incrementar su fidelidad y la tendencia de volver a comprar, por ende, una buena experiencia de compra
aumenta la rentabilidad de cada cliente en particular. La capacidad para reconocer la existencia de este
proceso y gestionarlo activamente forma la base de una estrategia de CRM.
Cuando se comenz a hablar de esta herramienta de la administracin, se pens que era una moda y que
era aplicable a solo algunas industrias, ni hablar de artculos indiferenciables o como se denomina en
ingls: commodities. Sin embargo ya se encuentran casos muy interesantes como el de N.V. Nutsbedrijf
Westland, un revendedor holands de gas natural que nos sugiere que an queda mucho por aprender.
A primera vista, el gas es gas. Puedo variar el precio, la forma de pago, la atencin a los clientes, el color
del envase para el caso de que se trate de gas envasado o comprimido, etc., pero el gas seguir siendo gas
y antes de ser usado no nos importa la marca, menos an cuando lo quemamos. Cuando los clientes
quieren un commodity, lo que buscan es mucho de lo mismo. Por eso, los proveedores de commodities
generalmente compiten en precio, con los habituales efectos dainos en los mrgenes de ganancias. Pero,
N.V. Westland analiz su base de clientes y descubri que muchos de ellos tenan viveros. La compaa
les propuso: Dganos lo que necesitan en cuanto a temperatura, humedad y niveles de dixido de
carbono, y les proveeremos el ambiente adecuado para sus invernaderos, siempre que nos compren el gas
natural.

De los diversos nombres utilizados para describir este enfoque focalizado en el cliente, gestin de
relaciones con el cliente (CRM) es, probablemente, el ms acertado. A pesar del halo que lo rodea, CRM
realmente representa una ruptura con las estrategias de management anteriores.
Pero debe quedar en claro que, el CRM no es un software, es nada ms y nada menos que una forma de
pensar el negocio, la empresa.
La Revolucin Industrial condujo a la produccin fabril y a los avances en el transporte, lo cual cre
grandes economas de escala. Las estrategias empresariales basadas en el producto capitalizaron esas
economas y permitieron a las grandes compaas vender bienes producidos en masa y proporcionar
servicios masivos a mayores cantidades de personas. Sin embargo, con el tiempo, las ofertas de los
competidores de muchas industrias comenzaron a parecerse entre s. Cuando los bienes y servicios
producidos en forma masiva se volvieron commodities, a las empresas les result difcil diferenciar sus
artculos y se volvieron vulnerables a una competencia de menores precios.
Sin embargo, el desarrollo de la tecnologa de computacin cada vez menos costosa y ms poderosacomenz a cambiar la situacin. Las empresas pudieron interactuar con sus clientes en forma ms barata
y ms fcil, aprendieron ms sobre quienes eran sus clientes y qu queran. Al analizar toda esta
informacin, las empresas no solo descubrieron que algunos clientes son ms valiosos que otros, sino
tambin que los clientes ms leales contribuyen significativamente a aumentar la rentabilidad. Adems,
aprendieron a adaptar mejor sus productos a las necesidades y deseos de sus clientes, especialmente los
de los segmentos ms rentables.
Estamos en el umbral de la transformacin ms significativa que haya ocurrido en el mundo de los
negocios desde que las aplicaciones migraron desde los grandes sistemas informticos hasta los sistemas
porttiles hace dos dcadas. Internet combina la informtica y las comunicaciones para proporcionar un
medio universalmente utilizable, globalmente accesible e independiente de la plataforma. Hasta la fecha,
el impacto de internet sobre los negocios ha sido sustancias creando nuevos canales para el comercio,
produciendo nuevos modelos de mercado y catalizando relaciones de colaboracin entre una empresa y
sus proveedores. Pero este cambio es slo la punta del iceberg. El beneficio ms significativo para las
empresas ser que internet ya suministra aplicaciones que se ejecutan directamente desde los
exploradores. Esto hace que el CRM sea colaborativo y logra, de este modo, que realmente funcione.

Todos deberamos como clientes experimentar los efectos de los sistemas CRM cada da. Ser en nuestro
restaurant favorito, cargar combustible en el lugar de siempre, comprar comestibles en una tienda, son
todas interacciones con una empresa que constituyen una determinada experiencia. Si tiene recuerdos
agradables o desagradables de esas experiencias, piense como afectan esos sentimientos a su decisin de
volver de nuevo a esas empresas. Seguramente siente frecuentemente que las empresas dedican mayor
esfuerzo a ganar nuevos clientes que a retener a los clientes que ya son parte de la organizacin, cuntas
veces escucha que su compaa de telfonos celular o su banco, o el lugar en donde alquila sus videos
tienen grandes beneficios para los clientes que se incorporan pero no hay nada para los clientes que da a
da contribuyen con su pequea compra a mantener con vida a la marca.
A eso me refiero con sentido comn.
El CRM es lo obvio, es lo que todos ya sabemos, es lo que los comerciantes hacan en el 1700, conocer al
cliente por su nombre, saber sus preferencias, recordar los eventos importantes, forman parte de lo obvio.
CRM no es otra cosa que gestionar la relacin con una persona a la que llamamos cliente.
Los clientes fieles que repiten pueden constituir una considerable ventaja competitiva para una
determinada empresa de muchas maneras. Los clientes autnticamente leales sustituyen una parte del
mercado que es inaccesible para la competencia. El costo de la ventas a los clientes existentes es por lejos
mucho menor que el costo de generar nuevas expectativas de mercado, captar nuevos clientes y establecer
una relacin comercial con ellos. Nada de esto resulta especialmente sorprendente pero todo esto se aplica
en realmente muy pocas empresas.
Hace veinte aos la gran preocupacin era dejar en claro que el CRM no es un software, hoy eso ya est
sumamente claro pero por alguna razn las empresas de todos los tamaos y de todos los sectores de la
industria comienzan por comprar un software; estudiar procesos para modificarlos o mejorarlos, evaluar a
la segmentacin de clientes, gestionar el cambio interno, definir objetivos, proponer mtricas, todo parece
ser secundario o peor aun innecesario, seguimos pensando que con el software ser suficiente.
En un mundo ideal, las empresas deberan ser capaces de continuar con xito una relacin con un cliente,
con independencia de quien sea su vendedor, su contacto, su interlocutor. Por supuesto, esto no sucede as
en la realidad, pero es ms probable que suceda si hay un conocimiento compartido de las interacciones
anteriores con el cliente. Una caja de zapatos o un archivador con un montn de notas y tarjetas de visita
equivale a tener que partir de cero cada vez que un vendedor deja la empresa; es como cambiar de coche

cada vez que se agota el combustible. Por el contrario, un histrico de una cuenta compartida en lnea y
que incluye, no solamente todos los contactos, sino todas las promesas, conversaciones, negociaciones y
reuniones es algo parecido a reabastecer un avin en pleno vuelo.
La cuestin no es si el CRM es importante para la empresa sino cual es la mejor forma de aplicarlo. CRM
puede ser una tarea personal de los dueos de un pequeo negocio y de comerciante que hacen la mayor
parte de sus transacciones cara a cara y a esa escala, pueden conocer a sus clientes, a sus empresas y a sus
asociados de manera personal. Una estrategia de CRM bien planteada pasa a ser mucho ms difcil de
mantener conforme el negocio crece y cuando las tendencias tecnolgicas y de comportamiento
interponen una distancia y un cierto anonimato entre el gestor de la empresa y sus clientes. Segn crecen
las empresas, resulta imposible para una nica persona conocer y gestionar personalmente las relaciones
con todos los clientes ms importantes de su negocio. Imaginemos lo que poda hacer el almacenero o
tendero del barrio:
Recordar informacin de clientes individuales (con que frecuencia compraban, en que parte del
barrio vivan, sus productos preferidos y detalles importantes de sus vidas como los nombres de
sus hijos)
Analizar esta informacin para determinar inventario, precios descuentos, polticas de crdito y
presentacin de ofertas
Personalizar las relaciones con cada cliente recolectando sus preferencias y asegurando una
experiencia de compra totalmente personalizada
Presentar proactivamente ofertas o servicios que los clientes encuentran atractivos
Interactuar con cada cliente, proveyndolos de informacin til y convirtindose en una fuente
confiable
Ahora, si usted tiene un negocio por donde pasan algunos cientos de clientes al mes aunque usted nos sea
Wal-Mart, cmo podra recordar informacin y analizarla, personalizar la relacin, presentar
proactivamente ofertas en funcin de ese conocimiento que tiene del cliente e interactuar con cada uno de
ellos. Seguramente necesitar de alguna tecnologa informtica que lo ayude y es all en donde se origina
la confusin. Estamos seguros que adquiriendo un software ya tendremos el CRM y probablemente an
estemos muy lejos de esa actitud que el almacenero o tendero tenan ms all de esta estrategia.

Las empresas tradicionales estn ahora movindose hacia una interaccin ms directa con sus clientes
finales, y los negocios basados en internet estn experimentando tasas de crecimiento que eran
inimaginables hace unos aos. Estas tendencias o mejor an, realidades, hacen imposibles para las
personas individuales gestionar de forma coherente y personalizada todas las relaciones comerciales que
tenga la empresa. Simplemente, la relacin uno a muchos que existe entre empleados y clientes hace
imposible que una nica persona pueda gestionar y dar soporte al creciente nmero de formas en las que
un cliente puede interactuar, y de hecho, modos con los intentar interactuar con una empresa. Lo que
resulta inclusive ms problemtico es asegurar un comportamiento coherente entre todo el personal de la
empresa. Esto resulta evidente cuando se adopta el punto de vista del cliente. Las interacciones del cliente
con su empresa con ahora gestionadas por distintos empleados en distintos roles y situaciones. Y no slo
es que las personas involucradas sean diferentes, con diferentes capacidades, conocimientos, y
motivaciones, sino que por ms pequea que sea la empresa (a menos que se trate de un negocio
unipersonal) un cliente dialoga con ms de una persona en la organizacin y espera que no sea una
conversacin de locos en donde habla determinado tema con el empleado A y cuando interacciona con el
empleado B este ignora lo que dijo A. El cliente dialoga con una organizacin y no debera importarle, y
de hecho no le importa, si lo atiende el empleado A, el B, o el IVR del call center.

El CRM en tiempos de crisis

Existe una pregunta recurrente entre los ejecutivos y propietarios de empresas: Cundo es el mejor
momento para comenzar a implementar una estrategia de CRM? La respuesta, sin duda, es en tiempo de
bonanza, de modo que cuando por cualquier razn propia o ajena nos llegue la crisis estemos preparados
para afrontarla de la mejor manera. Deberamos actuar como una buena madre que vacuna a sus hijos de
modo preventivo.
Para que una empresa pueda comenzar a escapar de la crisis del cortoplacismo, pngase primero en el
lugar del cliente y piense de qu modo un cliente crea valor de empresa. Con cada interaccin, el cliente
crea ambos tipos de valor: a corto plazo y a largo plazo. El corto plazo representa ingresos, ya que el
cliente puede comprarle productos y usted tendr que utilizar sus propios recursos para servirle. Estas son
las actividades de su clientela que se reflejan en sus cifras trimestrales de ventas y beneficios.

Pero los clientes tienen memoria. Cada vez que el cliente toma la decisin de efectuar una compra, se
basa, por lo menos en parte, en el recuerdo de las experiencias pasadas que tuvo con su empresa. O quiz
en las impresiones basadas en experiencias anteriores de algn amigo. Lo ms importante es que cada vez
que un cliente establece contacto comercial con su empresa, sus intenciones o la posibilidad de que
vuelva a comprarle en el futuro estn sometidas a un cambio. Si ha tenido una buena experiencia,
probablemente vuelva ms adelante. Quiz incluso hable de usted con un amigo. Si la experiencia ha sido
mala, probablemente la compre poca cosa en el futuro. Y tambin puede hablar de usted con un amigo.
Cuando se altera la probabilidad de que un cliente pueda volver a comprarle, o la posibilidad de que
comparta su experiencia con un amigo, tambin cambian sus expectativas futuras de obtener ganancias
reales, lo cual significa que el valor de su empresa ha aumentado o disminuido aunque aun no sepamos
como reflejar esto en los estados contables. Observe, no obstante, que la influencia de las experiencias del
cliente en cuanto al aumento o la disminucin del valor de su empresa, se est produciendo ahora.
Aunque durante das, semanas o meses no pueda darse cuenta de su efecto sobre la liquidez, el propio
valor se ha creado o destruido ahora. Es como la siembra, no lo podemos ver en el momento de plantar la
semilla, pero si lo hicimos bien en unos meses veremos los resultados. Si lo hicimos mal, nunca
tendremos algo para cosechar.
Olvdese de la contabilidad formal y elabore indicadores de gestin propios para su empresa que le
permitan reflejar el valor que estn creando sus clientes a largo plazo producto de su estrategia de CRM.
Por otro lado, siempre se produce una tensin entre la creacin de valor a corto plazo y a la largo plazo,
debido a que si se concentra en una tarea, puede perjudicar a la otra. Si su marketing es muy grave porque
desea potenciar las ventas del momento, seguramente conseguir afectar el valor a largo plazo de la
clientela, estropeando quiz posibles ventas que hubiera hecho en el futuro.
Cuntas veces escuchamos que las grandes ofertas son para los nuevos clientes? Y qu de los clientes
que vienen pagando los sueldos de los que trabajan en la empresa incluyendo al gerente que diseo la
campaa para ignorarlos?
Por desgracia, la tentacin de maximizar el corto plazo resulta casi irresistible. Las empresas que cotizan
en la bolsa pueden tener la excusa de la presin que ejercen sus accionistas, pero incluso las empresas no
pblicas pueden caer en la tentacin del corto plazo si se permiten olvidar de qu forma los clientes
generan valor. Como decimos habitualmente, lo urgente es enemigo de lo importante.

El nuevo organigrama
Ni piramidal, ni horizontal. Lo que proponemos desde el CRM es una estructura centrada en el cliente.
Todo se hace pensando en el cliente, las diferentes reas de la empresa tienen objetivos centrados en el
cliente y el objetivo general de la empresa es agregar valor a travs de la aumento de la satisfaccin de los
clientes. Cuando hablamos del CRM con sentido comn, no podemos estar pensando que el cliente es un
problema de marketing o de los vendedores. El cliente ahora es un tema de todos, porque en definitiva
hasta el abogado de la empresa cobra su sueldo gracias al cliente.

Como deca Henry Ford, Es el cliente quien paga nuestro salario. El Jefe slo los administra.

Las variables del CRM

Conocer a los clientes actuales y potenciales lleva tiempo, pero los beneficios son enormes. El tiempo no
es problema si recordamos que lo nico que se puede hacer con rapidez en cualquier industria es fracasar.

Los clientes valiosos son los que valoran el tiempo y el esfuerzo que emplearon para ensearnos lo que
queran de nosotros.
Lleg la hora de pasar las palabras a nmeros. Todo, absolutamente todo debe poder ser medido en
trminos reales; no existe otra forma de saber si hacemos las cosas bien, sino medimos no podemos saber
si lo hicimos bien.
Obviamente o no tanto, tambin es necesario conocer parmetros de la competencia para poder
determinar si nuestros clientes nos son leales. En algn momento debemos compararnos. Puedo inferir
que soy alto, pero si no me compar con otras personas, no puedo decir que tan alto soy.
Supongamos que nuestros mejores clientes gastan $ 100 por mes en promedio. Estar eso bien? Ser
mucho? Tal vez nos sirva a nosotros desde el punto de vista econmico, pero que tal si nos enteramos que
los mejores clientes de la competencia cuyo target es igual al nuestro y bajo iguales condiciones
comerciales gastan $ 200. Es posible que nuestros clientes estn compartiendo su presupuesto con otras
marcas, es lo que denominamos share of wallet o customer share.
Pero para saber el porqu de los por qu necesitamos conocer a nuestros clientes y entender los
parmetros del negocio en el que nos desenvolvemos.
En cuanto a la personalizacin, solo me estoy refiriendo a eso: los clientes son individuos con nombre y
apellido, con familia, con problemas, con ms o menos aos de vida, con determinado poder adquisitivo,
con alegras y tristezas, con expectativas y con todas esas cosas que suelen tener las personas. Las huellas
digitales son nicas, no hay dos personas en el mundo que posean la misma estructura en sus huellas
digitales, lo mismo pasa con el ADN. Las personas pueden y de hecho tienen cosas parecidas a algunas
otras, pero de hecho no hay dos personas que tengan la misma cara, la misma edad, la misma altura, el
mismo carcter, los mismos problemas, las mismas pasiones, las mismas ambiciones, gustos,
coincidiendo en un todo. Pero sin embargo, seguimos tratando a todas las personas - clientes, como si
fueran iguales, y lo hacemos no porque diferenciarlas sea imposible, sino porque nos resulta ms fcil,
ms cmodo. Y al parecer ms barato, pero solo al parecer.
En Japn, existe una fbrica de bicicletas que confecciona cada uno de los rodados que sale de su taller
segn la estructura fsica de cada cliente, sin dejar de contemplar por supuesto el tipo de uso que espera

darle, por qu tipo de caminos andar, colores, accesorios, etc. Por lo tanto esta fbrica tiene miles de
modelos de bicicletas.
Parece una locura, pero en realidad los que estn fuera de entender el negocio son las otras fbricas. Estas
bicicletas obviamente son ms costosas, claro est que la empresa tiene el firme propsito de obtener
dividendos, pero aparentemente la gente prefiere pagar ms por una bicicleta que se adapte a sus
exigencias a pagar un precio estndar por un producto estndar. Mi bicicleta no es igual a ninguna otra
Personalizar los productos y servicios teniendo en cuenta a cada individuo como un ser nico e
irrepetible, da dividendos; no tengan dudas. Y lo que hoy es una ventaja competitiva algn da ser el
comn denominador.

Cmo se mide la lealtad o factor de compromiso?

El modelo denominado: RFM, es la base de la medicin o de un modelo de segmentacin. Segn el tipo

de negocio podremos encontrar ms o menos variables de medicin y/o segmentacin, pero digamos que
las que se exponen a continuacin, son el piso del modelo.
Recencia: sabemos que para cada segmento de la economa, hay un promedio de compras que un cliente
puede hacer basado en necesidades y consumos normales. La variable recencia no tiene sentido sino
sabemos de que estamos hablando o en que negocio estamos. Es mucho 15 das? Depende. Para una
empresa que comercializa automviles, no lo es, para una estacin de servicio o gasolinera estar bien,
para el seor que vende peridicos es una eternidad.
Qu sucede entonces? Cuando medimos la cantidad de das transcurridos desde la ltima compra hasta
la fecha en la cual se est procesando la informacin podemos inferir si el cliente nos est abandonando y
en todo caso tomar las medidas preventivas, como por ejemplo hacer un llamado telefnico para saber si
est desconforme con algo o si ha tenido algn problema la ltima vez que nos visit.
La otra variable, es la frecuencia. Esta medicin nos indica cuantas veces un cliente nos ha visitado en un
perodo determinado y nuevamente el nmero debe situarse en el contexto de cada negocio con sus
particularidades. Si tomamos algunos ejemplos, veremos que si en un perodo de 12 meses el cliente nos

visita una vez, pareciera ser que todo nos lo est comprando a nosotros, ya que nosotros somos una
agencia de turismo; pero qu pasa si somos la farmacia. Pueden ocurrir dos cosas: o nuestro amigo tiene
una salud excelente o comparte su presupuesto para este rubro con otras farmacias.
Y por ltimo, el Valor Monetario: Si al cabo de 10 aos un cliente ha comprado en nuestro negocio por
unos $ 20.000 diramos que es un cliente maravilloso si lo que tenemos es un cine, pero si nuestro
negocio es la venta de autos, ya no estaramos tan seguros; probablemente ese dinero fue el total del
presupuesto asignado al rubro en ese perodo por lo que entonces tenemos el cien por ciento de su
billetera (o lo que se denomina tambin customer share) pero si por la informacin con la que
fcilmente podramos llegar a contar, sabemos que ese seor ha cambiado el auto algunas veces, entonces
esta variable nos indica que no hemos logrado comprometerlo, aunque la ltima vez que nos visit haya
sido hace 20 das.
Como es posible ver, deben combinarse las tres variables para medir el compromiso de un cliente hacia la
empresa y hacerlo de manera estratgica conlleva a agregar valor a la compais en trminos financieros.
Pero el modelo, de ninguna manera termina aqu y es posible enunciar uno genrico ampliado,
involucrando una series de variables, tales como:
Lifestyle o estilo de vida: no pretendo hacer creer al lector que sea fcil de averiguar, pero es posible
agrupar a cierta clase de personas dentro de un estilo de vida que posiblemente sea importante para
nuestro negocio. Por ejemplo, las personas que siempre optan por las actividades al aire libre e incluso
cuando estn trabajando y tienen oportunidad,

almuerzan en una plaza; este estilo de vida puede

llevarnos a un montn de conclusiones interesantes acerca de cmo comunicarnos con ellos.

Los lugares en donde vacacionan, el tipo de msica que prefieren, el tipo de auto que les gusta conducir,
deportes, cine, hbitos de lectura, comidas preferidas e infinitamente etctera.
Lifestage: es el periodo de la vida en que se encuentra una persona: adolescencia, juventud, etc. Sin
importar en que tipo de negocio estemos, no es lo mismo una persona de 10, de 20, de 50 o de 80 aos.
Sus necesidades y objetivos, seguramente sern distintos.

Por otro lado, ya vimos que el RFM es necesario para comenzar a medir y compararnos con la
competencia y con nosotros mismos. Pero obviamente no es lo nico que cuenta.
Las variables no cuantitativas: la gente no se parece y eso es lo bueno, eso es lo divertido. Algunos les
gusta el buen vino y otros son abstemios. Pareciera, que ya tengo dos grupos, pero no; que es el buen
vino, cunto tiempo debe tener de guarda, blancos, tintos, rosados, secos, dulces, aromticos, que cuesten
ms de $ 10, o que cuesten ms de $ 150 la botella, argentinos, californianos, franceses, cualquiera. El
tema es que ni siquiera podra reunir a los amantes del buen vino en un solo cuarto y estar seguro de que
estos tienen determinadas caractersticas. Su estilo de vida, me indica que a esta gente le gusta el vino,
pero si mi negocio es el comercio de vinos, como por ejemplo un club privado, lo nico que puedo decir
es que mis clientes no son abstemios, pero no puedo asegurar su satisfaccin, por el solo hecho de que
tomen vino.
Recencia
Frequencia
Monto

Factores

Lifestyle
Demogrficos

Modo de

Segmentacin

compra

Clientes

Productos

Intereses

Necesidades
Lifestage

Todo es informacin para una estrategia de CRM. Por ejemplo, cada consumidor muestra patrones de
conducta de compra distintos que pueden merecer nuestra atencin. Por ejemplo, algunos compran
prendas de vestir solo en negocios especializados a precios Premium, otros conducirn kilmetros porque
les ha llegado el rumor de que hay una liquidacin, y otros navegan en internet para obtener las mejores

opciones de precios y envio. Tales preferencias de canal de consumos es informacin bsica que necesita
una empresa para satisfacer las necesidades de mercados diversos.

Sntesis del Proceso de CRM

Individualizar: Necesitamos pasar de muchos a uno. Cuando nos referimos a individualizar, estamos
significando sencillamente que es necesario saber como se llama y ntese que no digo, saber quien es; son
cosas totalmente diferentes. Para saber quien es nuestro cliente, necesitamos recorrer todo el proceso, as
que para empezar es necesario saber nombre y apellido, domicilio, telfono y direccin electrnica como
mnimo. Si luego con la anuencia del cliente, podemos tener ms datos mejor aun. Individualizar, en
CRM no es sinnimo de personalizar y mucho menos de diferenciar, como puede entenderse en el
lenguaje de todos los das. As que, debemos poder asignarle un cdigo a cada uno de nuestros clientes
para comenzar el largo y esperemos productivo, proceso de relacionamiento.
Escuchar. Prestar atencin a lo que se oye. El cliente habla y nosotros repetimos una grabacin sin
importar lo que dijo: definitivamente eso no es escuchar.
Terminar con el monlogo, para comenzar el dilogo, sincero y abierto. Sincero, porque ms all de
poder cumplir con las demandas de nuestro cliente, debemos analizar el pedido y comunicarle siempre la
decisin. Citando nuevamente a Henry Ford quien deca: el cliente puede elegir el auto del color que
quiera siempre y cuando sea negro.. A esto me refiero. En el dilogo es cuando podemos recabar datos
de los clientes para luego transformarlos en conocimiento, que podamos utilizar en un proceso de
relacionamiento a largo plazo. No tengo que decir que es fundamental una base tecnolgica adecuada
para poder registrar cada interaccin con el cliente.
Aprender de los clientes. Con los clientes. Para que gastar fortunas en investigaciones, en focus group,
etc., etc., si el cliente sabe lo que quiere y adems est dispuesto a decrnoslo. Me molesta cuando, no me
interesa que, me agradara s; el cliente devela estos misterios todo el tiempo pero nunca los escuchamos
para aprender y perfeccionar nuestro producto y servicios, para que en definitiva, vendamos ms
desarrollando al cliente.

Diferenciarse Relacionarse Personalizar. Creo que estos tres conceptos lo dicen todo. Las personas
son diferentes no las tratemos igual. Las personas son seres sociales aun cuando se transforman en
clientes, por lo tanto cada uno a su manera busca relacionarse y nuestra empresa deber estar preparada
para mantener esa relacin a un nivel amistoso pero de respeto, ya que no somos amigos; cordialidad,
inters, son algunas de las cosas que debemos mostrar con franqueza.
Las personas tienen gustos, preferencias y necesidades diferentes no le demos lo mismo a todos: es
totalmente posible si forma parte de la estrategia central de la empresa.
Medir. Cada accin tctica, cada movimiento de la empresa centrado en el cliente, debe ser pasible de ser
medido. Si no medimos no sabemos si lo que hicimos sirve, hay que mejorarlo o hay que descartarlo para
siempre. El 50% del dinero que invertimos en publicidad masiva va a la basura, el nico problema es que
nunca sabemos que 50% es el que no sirve.

Valor Vitalicio del Cliente

Este es otro concepto vital en una estrategia de CRM basada en la innovacin y el sentido comn. El
Valor Vitalicio del Cliente busca calcular que tan buen negocio ser un cliente durante todo el tiempo
(presente y futuro) con su empresa. Hoy en da hay varias formulas las cuales pueden cambiar segn el
contexto del negocio en su empresa. Atributos como geografa, pas, industria, productos y factores
econmicos locales o regionales pueden impactar el valor vitalicio del cliente. En mi opinin, creo que no
existe una frmula mgica para calcular el valor vitalicio de todos los clientes, pero como base el VVC o
LTV de sus siglas en ingls, se calcula sumando los futuros ingresos probables de un cliente y calculando
el valor actual neto de esa sumatoria, retrotrayendo los valores a una tasa de corte que represente a la
industria o al sector econmico.

CRM como estrategia de negocios

Luego de haber atravesado por profundas experiencias de downsizing, reingeniera y mejora de

eficiencia, las empresas de Amrica Latina estn empezando a entender que la mejor forma de
incrementar las ganancias en el largo plazo es a travs del aumento de los ingresos y no a partir de los
recortes de presupuesto o de personal. Para ello, la guerra de precios o las estrategias basadas en la
oferta de productos y servicios, ya no son eficaces: el exceso de oferta licua los esfuerzos en este sentido.
Un enfoque eficaz requiere, cada vez, ms concentrarse en la demanda. En este contexto, la relacin con
el cliente pasa a ser un activo y la visin de la empresa se define como dar a los clientes lo que quieren,
donde y cuando lo quieran. El CRM es el paradigma y herramienta para cumplir esta misin. Su idea
central: no hacer cosas para el cliente, sino con el cliente.
Pero antes de nada, CRM significaba generar la posibilidad de que el cliente pueda entrar por distintos
canales a conversar con la empresa en forma discreta, hoy por telfono, maana en persona, pasado en
Internet, pero sintiendo que est llevando a cabo una conversacin continua en la que no se ve obligado a
repetir datos esenciales una y otra vez. Y esto se puede hacer con una base de datos nica donde converja
toda la informacin de los distintos canales.
Precisamente, con el concepto central detrs de las herramientas apunta a que cada interaccin con el
cliente se apoye en una base de datos nica, que incluya informacin generada alrededor de cada cliente,
de los productos y las transacciones anteriores. As es que el aspecto tecnolgico, es decir, la capacidad
de soportar todas estas funciones con solidez se transforma en un aspecto clave. Sin embargo son varias
las reas incluidas en este cambio.
CRM es una estrategia de negocios que las corporaciones deben utilizar para optimizar sus ingresos, sus
ganancias y la satisfaccin de sus consumidores. A nivel de negocios, lo que se busca es generar un
balance entre el valor de mercado de la compaa y el valor del consumidor. Al nivel de las herramientas,
la tecnologa conecta e integra la organizacin a todos los canales que ese consumidor puede usar:
vendedores de campo, call center, contact center, la red, socios de negocios, canales de venta, brokers,
comerciantes minoristas. Las tecnologas permiten un mayor conocimiento del cliente, un acceso ms
amplio e integracin de los canales, y una interaccin ms efectiva.

Generando beneficios por reas

Para armar un mix de CRM bsico, hay que incluir las tres grandes reas funcionales de la compaa:
marketing, ventas y servicio al cliente, que a su vez tienen que estar conectadas con el backoffice de las
compaas, as como con los agentes mviles, Internet y call centers.
Los beneficios esperables para cada una de estas reas son notables. En el caso de ventas, es posible
reducir el ciclo de ventas sobre la base de un fuerte aumento de la eficiencia del personal, que pasa a tener
acceso a informacin actualizada de todos los productos y servicios de la empresa desde cualquier equipo,
sea una laptop, un PDA o hasta un telfono web. Para el rea de marketing, el beneficio es tangible a
travs la posibilidad de compartir la informacin de ventas y marketing, garantizando el intercambio de
datos en tiempo y forma, como generando mejores performances en las nuevas campaas encaradas. En
el rea de servicio al cliente, la convergencia de todos los datos que la compaa tiene sobre cada cliente,
ayuda a que cada uno de los consumidores contactados se transforme en una oportunidad de negocios.
Esta descripcin no agota las posibilidades del CRM, que atraviesan la empresa en sectores como
telemarketing, televentas, ventas a canales, field services, marketing para bases de datos y partner
relationship management. Otro nuevo terreno es el de e-CRM: con la llegada de Internet, cambia la lgica
clsica de canales, permitiendo, por ejemplo, desarrollos como el marketing one-to-one, o trabajos sobre
negocios B-to-B (Business to Business ) y B-to-C (Business to Consumer).
Dentro de cada una de estas reas, pueden establecerse puntos concretos de retorno de la inversin.

Fuente: Gartner Group

Lo primero es el cambio de polticas. CRM representa un cambio profundo. Como se ha podido leer a lo
largo del trabajo, muchas organizaciones piensan que es slo una tecnologa, pero tanto consultores como
vendedores de tecnologa, sealan que lo principal es reconocer las claves necesarias para hacer funcionar
el negocio. En segundo lugar son fundamentales las conductas de los individuos inmersos en el contacto
cotidiano con el cliente.
Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere implementar CRM es definir polticas. Los
ejecutivos senior, en la mayor parte de las corporaciones, slo reconocen dos grandes campos de inters:
las cuestiones financieras y los procesos de negocios. Esto provoca un desbalance, ya que CRM requiere
incluir factores clave como la satisfaccin del cliente y la educacin y auto actualizacin del personal de
la empresa, incluso la satisfaccin de los empleados. El CEO de la compaa tiene que estar involucrado
en el comit que desarrolle el proyecto de CRM, porque implica un balance de polticas y agendas dentro
de las corporaciones. Y slo un CEO puede manejar el choque de intereses entre las diferentes reas de la
compaa implicadas en el proceso. Muchos proyectos de CRM fracasan, y no por la tecnologa, sino
porque no se trabaja sobre una cultura que involucre al cliente. Para asegurarse de que esta visin este

presente, se est utilizando una nueva figura, que en Estados Unidos la han llamado, Chief Costumer
Officer, que representa el pensamiento de los consumidores. Usted llmelo como quiera.
La posibilidad de un fracaso en la implementacin del CRM no slo puede tener como motivo la falta de
compromiso del management superior de la empresa, sino tambin otros puntos como una mala
alineacin de procesos, probablemente generada por un asesoramiento errneo de consultores o empresas
de de herramientas, o la ausencia de programas de administracin del cambio.
El Customer Relationship Management es una prctica cuyo desarrollo recin comienza en esta parte del
mundo. En virtud de su inmadurez, es necesario tener en claro que ningn consultor puede reemplazar el
aspecto esencial del desarrollo: el cambio cultural necesario dentro de la empresa, cuyo fin es decidirse a
que cada contacto con el cliente se convierta en un nuevo negocio y que la lealtad no se consigue de la
noche a la maana, sino a travs de los aos.
De todos modos hay una frase de Rob Rodin, Presidente y Director Ejecutivo de Marshall Industries, que
puede ayudarle al lector a comenzar a andar el camino:
Piense como el cliente. Que las voces de ellos diseen lo que vamos a hacer

Administracin del cambio

Ms que cambios en procesos y sistemas, se requiere un cambio de cultura y prcticas. Por ello es
esencial que la alta direccin apoye la iniciativa. La comunicacin no puede ignorarse ni desaternderse,
por el contrario, debe desempear un activo papel de apoyo. La capacitacin es un componente integral
de la comunicacin y tambin debe ocupar un sitio central. El cambio causa temor, intranquilidad e
incertidumbre en la mayora de las personas, de modo que la administracin del cambio debe atacar y
neutralizar esos aspectos.|

Conclusiones
Para triunfar en el futuro, las organizaciones estn obligadas a conocer mejor los deseos y las necesidades
de los clientes. En consecuencia, debern ajustar con mayor precisin su mercadotecnia y conceder un
lugar de primersima importancia a la administracin de la relacin con el cliente. Para contrarrestar la
cada en desgracias de los medios masivos de comunicacin como eficaz vehculo transmisor de
mensajes, las organizaciones con actividades de comunicacin debern adoptar el CRM a toda velocidad.
Entonces CRM, es el proceso de adquisicin, retencin y desarrollo de clientes. Esto implica una
orientacin decisiva a los atributos de servicios que representan un valor para el cliente y que suscitan su
lealtad.
El CRM desarrollado como estrategia, tiene varios beneficios que resultan sensibles a la organizacin:

Aumenta la satisfaccin de los clientes en trminos medibles

Reduce los costos de comunicacin

Facilita el direccionamiento de esfuerzos a clientes especficos mediante la concentracin en sus

necesidades

Facilitar el monitoreo de una campaa dada

Permite que las empresas compitan por los clientes, ms all de la estrategia de precios

Impide la realizacin de gastos excesivos en clientes de escaso valor

Acelera el perodo de desarrollo y comercializacin de un producto

Permite mejorar el uso del canal al cliente, y obtener con ello el mximo rendimiento de cada
contacto con ste.

Prescindir de los nombres para continuar un dilogo coherente con los clientes

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