TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES

LA TEORA DE LA DECISIN
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,
que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva
de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica
y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen
mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de
diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los
distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe
escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha
de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la
toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante
unos minutos.

Modelos de criterios de decisin.

Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s
sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas
decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni

tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qu puede pasar.
Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones
administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Procedimientos
Presupuestos
Programas
Polticas
Estrategias
Objetivos
Propsitos
Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones
Departamentalizacin
Jerarquizacin
Direccin o ejecucin: Supervisin
Comunicacin
Motivacin
Integracin
Control: Retroalimentacin
Correccin
Medicin
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA
Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor manera
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
COMPONENTES DE LA DECISIN

El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes

primordiales:
1. Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
1. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable.
1. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar.
1. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.
1. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una
conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la
eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin
y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones.
Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la

produccin y las operaciones.

La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la
siguiente manera:
1. Elaboracin de premisas.
2. Identificacin de alternativas.
3. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

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La toma de decisiones
Tomar decisiones requiere de la participacin de las funciones ejecutivas, por
ser stas las encargadas de iniciar, supervisar, controlar y evaluar la conducta
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(Salvador et al., 2010). El recuerdo de las experiencias pasadas y la valoracin de
las consecuencias futuras se integran y procesan a nivel prefrontal con claras
implicaciones sociales. La corteza prefrontal ventromedial (VMPFC), implicada en
la toma de decisiones (Martnez-Selva, Snchez-Navarro, Bechara y Romn,
2006), es el lugar donde se procesan los refuerzos y castigos asociados a la
conducta para optimizar las respuestas futuras ante situaciones ambiguas (Oya et
al., 2005).
Lesiones en esta regin provocan una distorsin significativa en la toma de
decisiones y en la planificacin de las acciones que, segn Damasio, Tranel y
Damasio (1990), es debida a una incapacidad para activar estados somticos
asociados a recompensas y castigos que previamente lo haban estado a
situaciones sociales especficas. El anlisis de la conducta, en la edad adulta, de
dos sujetos que sufrieron una lesin prefrontal en una etapa temprana del

desarrollo (antes de los 16 meses), el primero por un traumatismo y el segundo

por un tumor, puso en evidencia su incapacidad para poner en prctica reglas
sociales complejas que requeran de un anlisis de las consecuencias a medio y
largo plazo (Anderson, Bechara, Damasio, Tranel y Damasio, 1999); sin embargo,
cuando la lesin se produjo en una etapa ms avanzada de la vida los sujetos
fueron capaces de responder adecuadamente a supuestos sociales en los que se
exiga una capacidad suficiente de planificacin, aunque no pudieran llevarlos a la
prctica (Saver y Damasio, 1991).
Neuroanatoma de la toma de decisiones: la corteza prefrontal
La corteza prefrontal enva y recibe proyecciones de todos los sistemas
sensoriales y motores. Las proyecciones subcorticales son preferentes al tlamo,
ncleos aminrgicos del mesencfalo (Locus Coreuleus, rea Tegmental Ventral,
Ncleos del Rafe); al hipotlamo lateral, a los ganglios basales, a la habnula
lateral y al sistema lmbico. Generalmente las conexiones son recprocas, pero las
que mejor estn establecidas son las que se producen entre la corteza prefrontal y
el tlamo, relacionado con la memoria (regin parvocelular-Zona dorsolateral); as
como la funcin moduladora que ejerce sobre el hipocampo (Kyd y Bilkey, 2003).
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Dentro de la corteza prefrontal encontramos la regin dorsolateral, la parte del
neocrtex ms desarrollada en el ser humano e implicada en la organizacin
temporal del comportamiento, el lenguaje, el razonamiento, y la integracin
temporal de trabajo (working memory) y la regin orbitofrontal, relacionada con los
procesos motivacionales/emocionales implicados en la inhibicin como
mecanismo que exige suprimir los input internos y externos que puedan interferir
en la conducta, en el habla o en la cognicin (Jdar-Vicente, 2004). En esta
regin, la influencia emocional sobre la toma de decisiones actuara a travs de
seales que aportan el conocimiento relacionado con los sentimientos que se han
generado en experiencias previas, permitiendo elegir de manera ptima, sobre
todo en los casos de gran incertidumbre (Damasio, 1994). Ms concretamente, la
VMPFC, que comprende a la regin ventral medial de la corteza prefrontal y el
sector medial de la corteza orbitofrontal (reas 25, y parcialmente las 24, 32, 10,
11, 12 de Brodmann), se encargara de integrar los estados somticos con la
informacin presente generada durante el proceso de toma de decisiones,
proporcionando el sustrato para las relaciones aprendidas entre situaciones
complejas y estados internos, entre ellos los emocionales asociados con dichas

situaciones en experiencias anteriores (Martnez-Selva et al., 2006).

La VMPFC es la nica estructura prefrontal que mantiene densas conexiones
recprocas con la amgdala (Barbas, 2000), esta ltima fundamental en la
expresin y experimentacin de las emociones (vase revisin de Palmero, 1996);
as como en el aprendizaje emocional (Morris, Ohman y Dolan, 1998). Los datos
que relacionan la VMPFC con la toma de decisiones provienen de estudios con
lesionados prefrontales, en concreto se ha observado que lesiones bilaterales en
esta regin causan dficit en la ejecucin de la tarea de apuestas IGT (Bechara,
Tranel y Damasio, 2000). Estudios electrofisiolgicos parecen confirmar el hecho
de que la regin ventromedial interviene en la calibracin de los castigos y
beneficios de las conductas del individuo para la optimizacin de las respuestas
futuras a estmulos ambiguos (Oya et al., 2005), lo que explicara que su lesin
genere una incapacidad para prever beneficios o perjuicios a largo plazo, por la
interrupcin de la principal va de comunicacin entre las reas emocionales y las
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estructuras responsables del procesamiento cognitivo, privando a stas de la
informacin afectiva necesaria para que su funcin resulte acorde a las metas del
organismo (Contreras, Catena, Cndido, Perales y Maldonado, 2008).
La tarea de apuestas Iowa Gambling Task
La Teora de los Marcadores Somticos (Damasio, 1994) establece que las
respuestas viscerales aprendidas por asociacin en experiencias pasadas
(marcadores somticos) son mecanismos que permiten sesgar nuestras
decisiones, al reducir la probabilidad de elegir determinadas opciones que han
sido asociadas a un marcador negativo. De esta forma, las emociones participan
en este proceso cognitivo guiando la conducta y dotando a la experiencia de una
cualidad positiva o negativa que permite la adaptacin del individuo al medio
social. La IGT es una tarea de toma de decisiones que parte de los supuestos
establecidos en la TMS para situar al sujeto en la necesidad de elegir entre cuatro
opciones (cuatro montones de cartas): el jugador inicia el experimento con 2000$
simulados y se le indica que la finalidad del juego es incrementar en lo mximo
posible esta cantidad e intentar perder lo menos posible. El juego consiste en dar
la vuelta a las cartas, una cada vez, de cualquiera de los montones. Al
descubrirlas, en todas y cada una de las cartas recibir una cantidad de dinero y
en algunas, adems, deber pagar otra. Al elegir con mayor frecuencia dos de las

opciones (montones C y D) se obtendrn beneficios a largo plazo (opciones

buenas), mientras que la eleccin continuada de las otras dos (montones A y
B)
dar prdidas a largo plazo (opciones malas).
A travs de diferentes estudios se observ que los controles, pero no los
lesionados ventromediales, mostraban una respuesta de conductividad
electrodermal (SCR) de mayor magnitud antes de elegir cartas de los montones
malos respecto a los buenos. Este dato podra estar reflejando la insensibilidad
que estos sujetos mostraban a las consecuencias futuras. Fallaran en la
activacin de las seales somticas que distinguan entre las buenas y las malas
opciones (Bechara, Damasio, Tranel y Damasio, 1997; Bechara, Tranel, Damasio
y Damasio, 1996; Damasio, 1996). Un estudio realizado en pacientes con dao en
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la VMPFC pero no en la amgdala, y viceversa (Bechara, Damasio, Damasio y
Gregory, 1999), evidenci el papel diferencial de la corteza prefrontal en la toma
de decisiones. Si bien en ambos casos se daba una mala ejecucin en el IGT, los
daos en la amgdala no producan respuesta elertrodermal ante prdidas o
ganancias, as como tampoco de manera anticipatoria a la eleccin. Por su parte,
las lesiones en la VMPFC, aun produciendo este tipo de respuesta tras cada
recompensa o castigo, impedan una gua somtica adecuada en las elecciones
que el sujeto haca, reflejada en la falta de activacin autonmica previa a la
eleccin. Las deficiencias en la ejecucin de la IGT debidas a lesiones bilaterales
en la corteza ventromedial responden, segn Damasio (1994), a una miopa de
futuro, definida como la incapacidad de los sujetos para prever beneficios o
perjuicios futuros.
Los Marcadores Somticos (MS) quedaron establecidos como un caso
especial de sentimientos generados por emociones secundarias que guan los
procesos de eleccin mediante la activacin del sistema nervioso y que permite al
individuo advertir qu opcin es ms peligrosa con base al aprendizaje anterior.
Damasio (1998), con esta definicin, quera dejar clara la distincin que estableca
entre emocin y sentimiento: con el trmino emocin se designa un grupo de
respuestas desencadenadas desde algunas partes del cerebro hacia otras partes
del cuerpo, como tambin las producidas en zonas cerebrales y que revierten a
otras zonas cerebrales, utilizando rutas neuronales y humorales. Por otra parte, lo
sentimientos son un complejo estado mental, resultado del anterior estado

emocional. Este estado mental que da lugar al sentimiento incluye dos procesos:
1) La representacin de los cambios que acaban de ocurrir en el organismo y que
estn siendo representados en las cortezas cerebrales (somatosensorial). 2) Y en
segundo lugar, las alteraciones en los procesos cognitivos, producidas por esas
seales secundarias brain to brain, que a travs de los neurotransmisores se
reparten por todo el telencfalo. De esta forma, el MS, como un caso especial de
sentimiento tena la capacidad de partir de una representacin de cambios
corporales y alterar los procesos cognitivos.
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La IGT permite valorar la competencia de los sujetos a la hora de tomar
decisiones acertadas en situaciones ambiguas, a travs de los sistemas cognitivos
relacionados con la toma de decisiones: 1) un sistema de impulsos localizado en
la amgdala, y 2) un sistema reflexivo integrado en la corteza ventromedial
(Bechara, 2005). Por lo tanto, no slo los dficit cognitivos parecen mediar en las
dificultades al momento de tomar decisiones (sistema reflexivo); tambin, el
componente emocional (sistema de impulsos) juega un papel importante en este
proceso.
Sin embargo, no queda claro que estos sistemas cognitivos se reflejen de
manera adecuada en la IGT, debido a una serie de dificultades presentes en la
metodologa de la prueba que dificulta la interpretacin de los datos y que
pasaremos a analizar en los siguientes apartados.

Modelos de Toma de Decisiones

Tiene implicancias sobre cmo estimar utilidad

Modelos descriptivos

Teora de la perspectiva (prospect theory)

Eliminacin-por-aspectos
Sobre-ponderacin de resultados ms probables

Modelos normativos

Teora de la utilidad esperada

Teora de la utilidad basada en atributos mltiples

Modelos prescriptivos

Anlisis de decisiones

Usa la utilidad como moneda comn para comparar alternativas con

atributos mltiples

Anlisis de Costo-Beneficio

Usa beneficios por dlar gastado como moneda comn

Decisin = Optimizacin Restringida

Especificacin de una funcin objetivo

La funcin objetivo determina la regla de decisin

Identificacin de restricciones

Modelos fsicos o ingenieriles tienen restricciones

fsicas
Modelos de decisin normativos tienen restricciones
lgicas y de consistencia (axiomas)
Modelos de decisin descriptivos tienen restricciones
cognitivas y afectivas/emocionales

De Dnde Vienen las Reglas de Decisin?

Son aprendidas

Por experiencia (induccin)

Aprender golpendose la cabeza

Observando a otros

Mir y aprend

A travs de instruccin explcita o formal

Aprender de lo que nos dicen

Son deducidas

Usando lgica y matemticas

1. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOSEs un

mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin,
dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes
y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin

2. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOSUn sistema

para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeo, revise peridicamente el avance hacia los objetivos, y
asignen las recompensas con base a dicho avance. La administracin por objetivo
(APO) hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a
bajar en forma de cascada por toda la organizacin.Como se evidencia en la
siguiente lamina.

3. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS

4. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSSu aparicin es

reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un
libro en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950,

cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.

Durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a
creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los
empresarios.

5. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSFue entonces

cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por
resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso de
evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento
rpido, fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada
rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los
rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que
se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de
autoridad de cada jefe operativo.

6. CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOSUn sistema de

planificacin: Exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas
estrategias, entendiendo por tales los caminos o vas que es necesario recorrer para
alcanzar los objetivos propuestos, mediante la realizacin y desarrollo de
determinados proyectos de actuacin, proyectos que es necesario definir como un
conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado.

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Un sistema flexible de direccin: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de

informacin ascendente y descendente que permite detectar las desviaciones,
analizarlas, comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del
proyecto como de la obtencion de los objetivos fijados por la organizacin para que
se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias .

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Un sistema de evaluacin: La Gerencia por objetivos se apoya en un sistema

flexible y continuo de evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de
las actividades planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este
sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en
cuanto a instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un
proyecto o el grado de consecucin de los resultados previstos.

CONEXION EN CASCADA DE LAS

METAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
OBJETIVOS ESPECIFICOS
PARA CADA MIEMBRO DE LA EMPRESA

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

TOMA DE DESICIONES PARTICIPADA POR TODOS LOS MIEMBROS
EVALUACION SISTEMATICA DEL DESEMPEO
PLAZOS EXPLICITOS DE APLICACIN
PASOS A SEGUIR POR UNA PLANIFICACIN POR OBJETIVOS

Especificar el resultado que desea lograr.

Definir las actividades a ser realizadas para el logro del objetivo.

Establecer las relaciones entre las actividades (cadena de actividades)

Clasificar los roles y las relaciones del personal y asignar responsabilidades por
cada actividad.

Estimar lmites de tiempo y especificar fechas de realizacin de cada actividad.

Identificar los recursos adicionales necesarios.

Verificar tiempos lmites y modificar plan de accin.

La Administracin por objetivos es una tcnica administrativa que facilita las

actividades de planificacin, organizacin, integracin del personal, gerenciamiento,
control y evaluacin de resultados, la solucin de problemas, la toma de decisiones y otras
funciones administrativas, mediante el trabajo en equipo. Tambin, este enfoque permite
determinar:

El quse debe hacer.

El porquse debe hacer.

El cmose debe hacer.

El cundo se debe hacer.

El dnde se debe hacer.

El cunto costar.

El cundo y dnde se deben efectuar las acciones correctivas.

 RETROINFOMACIN
Definicin de Objetivos
Plan de Accin
Ejecucin y Control

Que

Porqu

Cmo

Cundo

Dnde

Cunto

Solucin de Problemas

I. PRESENTACION:
En este curso se revisan tcnicas operativas para la toma de decisiones. Existe una
relacin directamente proporcional entre el nivel de informacin y la toma de decisiones
de los gerentes en salud; sin embargo varias situaciones caracterizan a la toma de
decisiones una de ellas, la ms importante es que esta actividad debe ser ejercida a todos
los niveles del proceso administrativo y las diferentes corrientes administrativas que
intervienen en la conduccin y organizacin de Enfermera en los servicios de salud.
La toma de decisiones para el gerente moderno es un proceso reflexivo de direccin que
implica diferentes dimensiones de atencin a la organizacin.
La primera clasificacin estriba en la toma de decisiones a partir de aspectos de actitud
gerencial, aqu, el gerente aplica sus habilidades gerenciales desarrollando sus destrezas
en la conduccin de la organizacin para hacer ms asertiva la consecucin de metas y el
cumplimiento de los objetivos y aplicar un liderazgo efectivo frente a los servicios de
Enfermera en otras organizaciones a las que se enfrenta en cualquier nivel.
La segunda parte con la que la toma de decisiones se convierte en una habilidad de la
gerencia es la informacin con la que se cuenta. Los datos tienen que ser analizados y
priorizados para tener un juicio de opinin antes de tomar las decisiones, ya que de esta
manera, pueden ser cualitativos y cuantitativos.
La mayor parte de las tcnicas cualitativas en la toma de decisiones son de grupo en
donde se debe revisar el interior de la organizacin as como su contexto. Cuando la
informacin es suficiente en cada uno de los miembros que toma decisiones, estas sern
ms directas y asertivas para el resto de la organizacin.
Los datos cualitativos tienen dos fases una descriptiva y otra de anlisis, en donde se
debern tomar en cuenta los aspectos de frecuencia pero tambin de anlisis y prediccin
estadstica. A pesar de que la informacin estadstica pueda aportar una serie de
contenidos para formar indicadores y reunirlos en ndices para la toma de decisiones, en
muchas ocasiones se tiene que trabajar dentro de mrgenes de diversa envergadura de

incertidumbre, en donde tcnicas de probabilidad harn vislumbrar un futuro inexistente y

la posible repercusin de necesidades.
El propsito de este curso es aprovechar los conocimientos de administracin de los
participantes para desarrollar un mapa de decisiones en torno a mtodos cualitativos y
cuantitativos asumiendo que ellos cuentan ya con elementos de desarrollo y destrezas
gerenciales que tendrn que aplicar necesariamente en la toma de decisiones.
Por tanto es importante que se seale que la toma de decisiones es un proceso que va
desde la planeacin hasta la evaluacin y que recorre todo el diseo, desarrollo y
desempeo de cualquier sistema de salud, utilizando destrezas gerenciales en la
direccin y en la conduccin de la organizacin.
Ser importante tomar en cuenta las siguientes premisas para mejorar el
aprovechamiento del curso: Los sistemas y servicios de salud, as como las instituciones
formadoras de recursos humanos conforman el escenario natural donde los tomadores de
decisiones desarrollan la mayor parte de sus habilidades directivas. La planeacin
estratgica representa una herramienta fundamental para tomar decisiones por parte de
los directivos y la Gerencia de Servicios de Salud representa un marco tericometodolgico para fortalecer la toma decisiones.

INTRODUCCIN
El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que
un
directivo hace es ms importante que el uso de la mejor informacin disponible
para
tomar buenas decisiones. El dao causado a una organizacin por una decisin
bsicamente desacertada no puede ser evitado ni por la ms cuidadosa
planificacin
ni por una implementacin perfecta.
En una era de cambiante tecnologa y creciente competencia, pocas
organizaciones
pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas y
espontneas,
o corazonadas. nicamente un enfoque sistemtico y razonado del anlisis de sus
decisiones puede asegurar a la organizacin el crecimiento y desarrollo que
merece.
Con menos tiempo para pensar, con mayor complejidad en todas las reas de
trabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones, es necesario estar seguro
de
que en cada caso se est tomando la mejor decisin, antes de tomar accin.
Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos los
das.
Es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automticas, por lo que hay
que
tener especial cuidado con stas. Las buenas decisiones no se logran fcilmente,
son el resultado de un arduo y ordenado proceso mental. Las condiciones
cambian,
as que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecnica o un

enfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para decisiones rpidas pueden ser tan
grandes que nos pueden llevar, sin darnos cuenta, a una trampa.
Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de
decisin
en el hombre, hay que suponer que ste no es ni demasiado racional (como
abusan
en hacerlo los economistas clsicos) ni est del todo afectado por el medio
ambiente
(como abusan en hacerlo los psiclogos norteamericanos de la corriente
behaviorista o conductista).
En una organizacin, que es una institucin fuertemente orientada por las tareas
que
cumple, hay que considerar al hombre como una conducta racional, pero limitada
y
constreida por el entorno.
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LA TOMA DE DECISIN
Hechos y valores
Toda decisin encierra elementos de dos clases, llamados:
- Elementos de "hecho" (proposiciones fcticas)
- Elementos de "valor" (proposiciones ticas)
Esta distincin es fundamental para la administracin ya que conduce, por un lado,
a
comprender los que se entiende por una decisin administrativa correcta y
por
otro aclara la distincin entre cuestiones de poltica y de administracin.
Proposiciones fcticas
Las proposiciones fcticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver y
su manera de operar. Pueden ponerse a prueba para determinar si son
verdaderas o
falsas, si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre.
Proposiciones ticas
La cuestin de si las decisiones pueden ser correctas o incorrectas se resuelve en
si
los trminos ticos, como "deber", "bondad" y "preferencia", tienen un significado
basado puramente en la experiencia del individuo. Obviamente, no todos tienen la
misma escala de valores, motivo por el cual no hay manera de demostrar,
racionalmente, la correccin de este tipo de proposiciones.
Las decisiones son algo ms que proposiciones de hecho, ya que describen un
estado futuro de cosas y esta descripcin puede ser verdadera o falsa en un
sentido
estrictamente emprico; pero poseen, adems, una cualidad imperativa:
seleccionan
un estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento hacia
la alternativa elegida. En una palabra tienen un contenido tanto tico como fctico.
LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
Hablando en trminos generales, la racionalidad se ocupa de la eleccin de

alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas

consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.
Puede llamarse "objetivamente racional" a una decisin si es en realidad el
comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situacin
dada.
En resumen una decisin racional es aquella que se adecua a los objetivos.
Pero dicha racionalidad no es en absoluto completa. Tiene lmites prcticos que
dependen del hombre y de las caractersticas del medio ambiente.
Los lmites de la racionalidad humana son:
- Los reflejos y los dones de cada uno (sus aptitudes)
- Los valores y los objetivos personales (sus motivaciones)
- El conocimiento personal de la situacin y la informacin disponible.
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Para saber cmo influyen estas limitaciones en la decisin racional Simon

describe
en tres etapas el proceso de toma de decisin:
1) Primera etapa. Descubrimiento de las ocasiones que requiere una decisin.
2) Segunda etapa. Previsin y anlisis de los acontecimientos provocados por
cada accin (actividad de concepcin)
3) Tercera etapa. Seleccin de una accin entre todas las posibles acciones
(actividad de opcin)
Las limitaciones que actan en todo el proceso.
- La imaginacin suple el desconocimiento de las ocasiones, soluciones y
consecuencias, atribuyendo valores a cada accin.
- El medio ambiente es demasiado complejo para ser aprehendido totalmente y el
hombre lo simplifica para que su mente sea capaz de manejar los factores
considerados.
- La optimizacin es demasiado complicada y el hombre busca una solucin
simplemente satisfactoria.
El objetivo de un modelo para la toma de decisiones consiste en descubrir todas
las
limitaciones y prcticas a la racionalidad humana e intentar modificarlas para
mejorar
un poco esa racionalidad, ya sea actuando sobre el hombre (capacitacin, nueva
orientacin de valores, etc.), o bien rehaciendo el esquema de un medio (la
organizacin) ms favorable.
TIPOS DE DECISIN
En cualquier organizacin podemos identificar dos tipos o clases de decisiones:
las
decisiones programadas y las no programadas (de hecho hay continuidad entre
ellas).
Las decisiones programadas (o esquemas de ejecucin) son procedimientos
repetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de reglas o
procedimientos
de decisin. Se reflejan en libros sobre reglas, tablas de decisin y
reglamentaciones. Implican decisiones bajo certeza en razn de que todos los
resultados o consecuencias son conocidos de antemano.

Mientras que las decisiones no programadas, en cambio, se refieren a los

problemas no estructurados o de gran importancia. A diferencia de las anteriores
no
tienen reglas o procedimientos preestablecidos.
Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los niveles medios
de
la organizacin o se pueden automatizar, algo que no puede hacerse con las
decisiones no programadas.
Una estrategia para incrementar el nmero de decisiones que se pueden
programar
es especificar todas las reglas en condiciones normales y permitir las reglas de
decisin programables para manejar estos casos de normalidad. Cuando las
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condiciones o acciones no se adecuan a las reglas de decisin, la decisin se

considera no programada y se pasa a un nivel superior.
Los riesgos de la aplicacin de los mtodos de decisin para la toma de
decisiones
no programadas son los resultados rgidos y la posible aplicacin de reglas
inapropiadas.
UN MODELO DE ANLISIS
La manera como una persona examina un problema y toma la decisin se puede
describir desde diferentes puntos de vista, de acuerdo con los supuestos que se
hicieron. Optimizar un proceso de toma de decisiones implica tener un
conocimiento o aproximacin a los elementos que la componen, a saber:
- El escenario futuro el cual se puede ver afectado por nuestra decisin y a su
vez alimenta a la misma a partir de la comprensin del comportamiento de sus
variables,
- Las Tcnicas y Herramientas de las cuales me puedo valer durante el proceso
de Resolucin de problemas y toma de decisiones,
- Y las condiciones individuales, personales, socio-afectivas y culturales que
influyen en aquel que toma la decisin, a la que llamaremos: factor humano.
Este modelo lo podemos esquematizar con el siguiente mapa conceptual:
A continuacin pasaremos a desarrollar sucintamente cada uno de ellos.

www.cienciared.com.ar/ra/usr/4/26/m0.pdf
teoriasdelasdecisiones.lacoctelera.net/.../lectura-sobre-toma-decisiones

www.iztacala.unam.mx/carreras/psicologia/.../Vol14No1Art19.pdf
www.civ.cl/academico/rodrigo/Modelos%20para%20la%20TDR.doc
www.revneuropsi.com.ar/pdf/levav.pdf

Teora de la toma de
decisiones

Certeza
Riesgo
Incertidumbre
estructurada
Incertidumbre
no
estructurada
Las Funciones
Modelos de criterios de
administrativas
decisin.de la toma de
decisiones.
Planeacin:
Organizacin
Direccin o
ejecucin:

Identificacin y
La toma de decisin es
diagnostico del
tambin
un proceso durante
problema
el cual la persona debe
escoger
entre dos odems
Generacin
soluciones
alternativas
Etapas de la toma de decisin
Seleccin de la
mejor manera
Evaluacin de
alternativas
Evaluacin de la
decisin
Implantacin de

Informacin
Componentes
de la

Conocimiento
decision
Experiencia
Anlisis
Juicio