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###########################################################Empresas de Familia
Material elaborado por:Dra. Laura R. Aira

Empresas de FamiliaINDICEINTRODUCCIN.LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA FAMILIAR.

LAS ETAPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR.PERPETUACIN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.EL PROTOCOLO
EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA.DIFERENCIAS ENTRE EL PROTOCOLO FAMILIAR Y LOS ESTATUTOS
SOCIALES.ASPECTOS A CONTEMPLAR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR.LOS MITOS QUE RODEAN A LA
EMPRESA FAMILIAR.CLAVES DEL XITO DE LA EMPRESA FAMILIAR.LAS EMPRESAS FAMILIARES EN
EUROPA.CONCLUSIN.BIBLIOGRAFA.

EMPRESAS DE FAMILIAINTRODUCCIN.La gran mayora de las empresas familiares son

PyMEs; muchas veces hasta se las considera como sinnimos unas de otras. Pero no
es as, la empresa familiar no necesariamente debe ser una PyME, si es cierto que
comienza sindolo.No existe una definicin de empresa familiar que sea aceptada
universalmente. Entre los diferentes autores que tratan el tema, hay quienes
piensan que ser o no empresa familiar es slo una cuestin de distribucin de la
propiedad de la compaa. Otra corriente de opinin sostiene que depende de quin
ejerce el control, y para algunos estudiosos en la materia, tambin influye la
intencin de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga.El comn
de la gente tiende a confundir empresa familiar con "pequea y mediana" empresa sin
conocer que muchas de las mayores empresas de un pas son empresas familiares, o
con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal". Muchas personas ponen en
marcha emprendimientos particulares para subvenir las necesidades econmicas de su
familia, pero sin intencin o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros
miembros de la familia lo continen.A la hora de tomar una posicin, es mi postura
personal (que puede ser compartida o no) que la definicin de EMPRESA FAMILIAR se
debera basar en el hecho de que exista una coincidencia entre los valores que
sostiene la familia y que se reflejan en la empresa. En este sentido se debera
considerar que una empresa es empresa familiar cuando el nexo permanete de unin
entre la empresa y la familia es la cultura voluntariamente compartida, entendiendo
como cultura a los supuestos bsicos de actuacin y los valores. Sin embargo,
esta definicin presenta una dificultad, para poder afirmar que una empresa dada es
empresa familiar, se debera poder conocer algo tan difcil de identificar como es
la cultura de una empresa y la de la familia con ella relacionada.Desde un punto
de vista totalmente prctico, para que se considere que se trata de una empresa
familiar se debe dar la coincidencia de tres dimensiones:La dimensin de la
propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de la misma, aunque con
frecuencia la mayora, es poseda por una familia.La dimensin de poder, en el
sentido de que alguno o varios de los propietarios se dedican en forma exclusiva, o
una parte muy importante de su tiempo, a trabajar en la empresa familiar como
directivo o como miembro del consejo de administracin.Al menos est incorporada la
segunda generacin, como manifestacin emprica de la clara intencionalidad, por
parte de la familia propietaria, de realizar una exitosa transmisin hacia las
futuras generaciones; y que se contine viviendo en la empresa valores propios de
la familia que la fund.Si se puede identificar la coincidencia de estas tres
dimensiones que se comentaron entre una empresa y la familia relacionada con ella,
entonces es altamente probable que tambin se d el nexo de cultura ya comentado, y
que se pueda aseverar que estamos ante la presencia de una empresa familiar o
empresa de familia.Podramos decir que la empresa familiar es aquella empresas en
la cual la propiedad de los medios instrumentales y/o la direccin, se hayan
operativamente en manos de un grupo humano entre cuyos miembros existe una relacin
de tipo familiar directa o indirecta.Las Empresas de Familia son las unidades
econmicas ms antiguas del mundo. Nacieron como un elemento que testimonia la
actividad econmica de la familia. Junto con la Revolucin Industrial del siglo
XVIII hace su aparicin el capitalista empresario. Es recin entonces, y ante el
crecimiento de este nuevo fenmeno econmico, que decae la importancia relativa de
la Empresa de Familia. Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros
das, fueron las Empresas de Familia las responsables de prcticamente todos los
milagros econmicos. En Japn las Empresas de Familia generan casi el 90% del
Producto Bruto.#En Amrica Latina, las Empresas de Familia representan alrededor
del 75% de las unidades econmicas, el 70% de los puestos de trabajo en la
actividad privada y el 95% de la comercializacin, cifras superadas en importancia
en Estados Unidos y en Europa.LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA DE FAMILIA.El
empresario de familia genera, y en muchos casos contina, una empresa propia como
la expresin de un sueo de vida. Es decir que, la Empresa de Familia es una
unidad de negocio con un objetivo de lucro y, adems, con una vocacin de
trascendencia impresa por su fundador.El objetivo que moviliza al Empresario y a su
Empresa vara en el tiempo. Comienza con un objetivo modesto: al empresario le
interesa sobrevivir sin trabajar en relacin de dependencia. Con el tiempo, y al

lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad, y, en algn momento

define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA. l quiere
que, luego de retirarse o abandonar por cualquier otra causa, la direccin
empresaria, la empresa pueda ser continuada por sus hijos.Para posibilitar la
obtencin de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer. Y que, para
lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de
manera tal que la masa para reinvertir sea importante. As se genera un sistema de
retroinversin casi automtica, que financia el crecimiento.El desarrollo
mencionado antes se complica porque conviven en el desarrollo empresario familiar
una serie de invasiones: la empresa avanza sobre la familia y el management; por
otro lado la familia avanza sobre la empresa, y as sucesivamente.El tiempo del
empresario es la variable crtica a considerar dentro de la Empresa de Familia, ya
que, de la manera en que tpicamente se manejan estas empresas, el empresario tiene
mucho ms por hacer que tiempo disponible para ello. Este dficit es en general
cubierto con horas de su vida personal / familiar aplicadas a actividades de la
empresa.En general, la familia crece convencida de que la Empresa todo lo puede,
mientras que, del otro lado, la Empresa requiere todos los fondos posibles, aun los
que la familia puede entender que le son propios. La confusin ms grave, y la ms
difcil de erradicar, es la confusin que existe entre lo que es patrimonio
empresarial y patrimonio personal de la familia. Los lmites son tan borrosos que
prcticamente no existen; esto crea un caos financiero a la hora de analizar los
movimientos fondos.Para estudiar la estructura de la empresa familiar nos vamos a
valer del MODELO DE LOS TRES CRCULOS, propuesto por los profesores John Ward e
Ivn Lansberg (que a su vez est basado en el modelo del profesor John Davis).
Este modelo se ha constituido en un punto focal del estudio de la empresa familiar.
#La representacin grfica del modelo es la siguiente:### INCLUDEPICTURE
"http://www.dinero.com/empresasfamiliares/IMAGES/2272002155050_01.gif" \*
MERGEFORMATINET ###Este modelo describe el sistema de empresas familiares como
subsistemas independientes pero sobrepuestos: Empresa, Propiedad y Familia.
Cualquier individuo de este tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete
sectores.Es una herramienta til para entender la fuente de conflictos y
prioridades en empresas familiares. Describe cmo una persona se vincula con el
negocio: como miembro de la familia, como propietario, y como empleado.EJEMPLOS:
Todos los propietarios (socios o accionistas), son slo dueos, y estarn en el
crculo de arriba (No. 2).Todos los miembros de la familia estarn en el crculo de
la izquierda (No. 1).Todos los empleados en el crculo de la derecha (No. 3).Una
persona que tenga slo una conexin con la firma estar en uno de los crculos
externos (1, 2 o 3).Un accionista que no es miembro de la familia y no es empleado
pertenece al sector 2--dentro del crculo de propietarios, pero fuera de los otros.
Un miembro de la familia que no es ni dueo ni empleado estar en el sector 1.Un
dueo que tambin es miembro de la familia, pero no un empleado, estar en el
sector 4.Un dueo que trabaja en la empresa pero no es miembro de la familia estar
en el sector 5.Un dueo que tambin es miembro de la familia y empleado estar en
el sector central, 7.#Adems de que el modelo es tericamente correcto, didctico y
de aplicacin inmediata, es muy til para entender la fuente de los conflictos
interpersonales, los dilemas de los roles, las prioridades y las fronteras en las
empresas familiares (siempre teniendo presente que es solo un modelo).Por ejemplo,
una persona en el sector 4 (miembro de familia, dueo, no empleado) puede desear
aumentar dividendos, pues siente que es un premio legtimo por la membresa de
familia y un retorno sobre la inversin razonable como dueo. Pero una persona en
el sector 6 (miembro de familia, empleado, no dueo) puede desear suspender los
dividendos para reinvertir en expansin, lo cual crear mejores oportunidades de
avance personal. Existe otro modelo igual de rico que el anterior, propuesto por el
Profesor y autor espaol Joan Amat que se denomina el MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS
(MCC), el cual complementa el modelo anterior. En el MCC el rea de la Empresa se
desglosa en dos partes: la gerencia como tal, y la empresa como negocio. Adems se
agrega una quinta rea, la sucesin. El MCC se expresa grficamente as:###
INCLUDEPICTURE
"http://www.dinero.com/empresasfamiliares/IMAGES/2272002155050_02.gif" \*

MERGEFORMATINET ###A continuacin analicemos cada uno de los crculos:La Familia:

considera factores como los valores, actitudes, relaciones internas, pautas de
comunicacin, grado de armona existente y su influencia en la empresa, grado de
compromiso de la familia con la continuidad de la empresa, traslado de los temas
familiares a la esfera de los negocios,
y a viceversa, etc. La familia es el elemento diferencial y a la vez el ms
problemtico de la empresa familiar.La Propiedad: Estructura accionaria, grado de
armona entre los accionistas, gestin jurdica (civil, comercial y fiscal) del
patrimonio, eficacia de los rganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta
directiva).La Empresa: considera la visin estratgica y la competitividad de la
empresa familiar.La estrategia debe tener en cuenta el tipo de relacin existente
entre el mercado y los clientes, el grado de diferenciacin de los productos a
travs de la poltica de investigacin y desarrollo y de promocin y publicidad, el
grado de incorporacin de tecnologas de proceso y de informtica, y la calidad,
cantidad y costo de obtencin de los recursos (financieros, humanos, tecnolgicos y
materiales).La Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administracin
de los recursos humanos, tecnolgicos y materiales. Se debe tener en cuenta el
grado de profesionalizacin de los recursos humanos, el grado de formalizacin del
proceso presupuestario y de control, el grado de formalizacin de la poltica de
recursos humanos, con una poltica definida de formacin, promocin y planes de
carrera y de remuneracin vinculada a criterios de mercado y eficiencia.La
Sucesin: es uno de los procesos ms crticos que debe emprender toda empresa
familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia empresaria. Se deben
considerar aspectos como la actitud del lder frente a su retiro, la relacin del
lder con los posibles sucesores, la planificacin de la sucesin, la
administracin del proceso de sucesin.LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.
Estadsticamente, la esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40%
desaparece durante los primeros cinco aos, el 66% pasa a la segunda generacin,
pero solo el 12% sobrevive a la tercera generacin. Pero aquellas empresas que
sobreviven pasan por una serie de edades, a travs de un modelo se ha denominado
Modelo de las Edades o del Crecimiento:#A. Edad del paternalismo o fundacional:
el dilema fundamental que tiene el empresario es si debe simplemente sobrevivir o
si, adems, debe tratar de crecer.B. Edad de la reorganizacin funcional: esta
etapa aparece luego de una crisis en el liderazgo. Se comienza a generar la
gerencia profesional (con o sin familiares).
Desemboca en la crisis de la
delegacin: el empresario deber aprender a trabajar en equipo.#C. Edad de la
delegacin efectiva multinegocios: se van definiendo las gerencias funcionales
maduras, y apareciendo las primeras empresas autnomas, a travs de negocios con
otros empresarios como forma de crecimiento.#D. Edad final: aparicin del holding o
multiempresa centralizada, propia de los grupos empresarios familiares maduros.Si
bien el transcurso de las empresas de familia a travs de estas edades no es
universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos sntomas. Sin
embargo, cada empresa puede sufrir la crisis de incorporacin de las nuevas
generaciones en cualquiera de las edades.PERPETUACIN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.Para
muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupacin es cmo
perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difcil equilibrio entre
continuidad y cambio.El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los
principios clave, y a la vez tomando la decisin de abandonar las tradiciones
pasadas de moda. Muchas Empresas de Familia caen por una cultura excesivamente
conservadora. Sin embargo, un excesivo abandono de las tradiciones puede llevar
incluso a una prdida de posiciones competitivas.El deseo de perpetuar una Empresa
de Familia es el factor que define todas las decisiones estratgicas. Ese deseo
puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado ms a cuestiones
familiares que a criterios econmicos.Es importante remarcar que el 70% de las
Empresas de Familia desaparece en cada generacin. Los mayores cambios en la
relacin de la Familia hacia la Empresa ocurren con la transicin entre una y otra
generacin:De primera a segunda generacin: el negocio se crea con la creatividad,
el coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. l no recibe ninguna
herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su perpetuacin. Y

aqu se presentan varios aspectos: el inters, la capacidad, la conducta, el

liderazgo de los hijos.De segunda a tercera generacin: al existir antecedentes
exitosos, esta transicin es generalmente ms fcil. Aunque hay algunos obstculos:
la dificultad para decidir quines, de entre todos los que siguen, debern hacerse
cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad de hermanos a una de
primos.De tercera a cuarta generacin: en general, la Empresa de la Familia lleva
ya unos sesenta aos, y es manejada operativamente por gerentes externos. Se
presentan crisis de liderazgo y participacin, y suelen quedar pocas alternativas:
la venta, la desaparicin o, finalmente, una refundacin empresaria total.La
llegada de una nueva generacin trae aparejados aspectos antes desconocidos o
inexistentes:La multiplicacin de los socios, fenmeno conocido como explosin o
atomizacin del capital. No es un acontecimiento menor: el poder, hasta ese
momento en pocas manos (quiz slo en las del fundador), es desde ese momento
compartido.La diversidad de los objetivos societarios. Aqu se plantea una
disyuntiva casi universal: reinversin y trascendencia o distribucin de
dividendos?.La diversidad de los roles: algunos miembros de la familia sern
accionistas (o capitalistas), miembros o no de los directorios y miembros o no de
la planta ejecutiva o gerencial. Y cada uno de los mismos se considerar con
derechos a distintos diseos de remuneraciones, retiros o participaciones.La
aparicin de las familias instantneas (los cnyuges correspondientes).Y, por
ltimo, el tema ms claro: la Empresa de la Familia asume una identificacin, como
persona jurdica, diferente de la del fundador, se presenta ante la familia, y
exige sus derechos a sobrevivir, a crecer y a trascender.#Todo lo anterior muestra
varios temas para analizar:La cultura de la igualdad entre los hijos. Llegado el
momento del cambio generacional, los padres se encuentran enfrentados con la
necesidad de planificar en su familia la atribucin patrimonial. La herencia
cultural latina presiona sobre un criterio de distribucin por igualdad entre los
hijos, sin distingos entre sus capacidades. Si hay dos hijos, uno que trabaja con
el padre en la empresa, y que es, naturalmente, su heredero en la gestin, y otro
que por cuestiones de vocacin no se desempea en la empresa, ambos recibirn
partes iguales de la empresa.#Pero, adems, este fenmeno cultural est asentado
sobre una presuncin no siempre vlida: que los hijos van a querer ser socios. Este
"pequeo" y muy importante detalle, es el que genera muchos inconvenientes.#B.
Posesin versus direccin de la Empresa de Familia.#Se pueden generar conflictos
entre los que cumplen el rol de empresarios de familia y los que son meros
accionistas. Y esto sucede porque sern distintas las valuaciones, segn se trate
de un accionista (que incluye dentro de su paquete accionario el valor de la
gestin y direccin que llevan a cabo sus hermanos) o de un director-gerente (que
vala la empresa como generadora de resultados que se reinvierten y cumplimentan
algo as como su sueo empresario).C. Crecimiento demogrfico familiar vs.
crecimiento empresario familiar.#Todo lo anterior se complica cuando la familia
empresaria crece por encima del crecimiento logrado por la empresa. Cuando empieza
a verse que, tal vez, no habr Empresa de la Familia para todos, pueden surgir
enfrentamientos familiares en relacin a las tenencias.
Existen algunas
tendencias que son previsibles, a saber:Dividendos per capita menores - Dificultad
para vivir de rentas.Cuando el crecimiento demogrfico familiar supera el del
patrimonio empresario, ser difcil o imposible para los miembros familiares vivir
de las utilidades. A esta dificultad hay que sumar la necesidad empresaria de
reinvertir una porcin importante de las utilidades para seguir adelante.Tendencia
a demandar pagos en especie.Ante la falta de satisfaccin monetaria a la demanda
de los familiares capitalistas, muchos se inclinan a demandar otro tipo de
bienes, tales como oficinas, servicios, avales, poder, representatividad o
figuracin. Esto genera dos vertientes de problemas:#Desde quienes demandan, porque
estos pagos en especie no dejan de ser sucedneos del requerimiento principal
-dinero-. Y desde quienes manejan la Empresa de Familia, porque estas demandas
requieren costos, disminuyen la moral interna y no solucionan las dificultades
internas.La empresa de familia est obligada a emplear al familiar?.Una de las
tpicas demandas de beneficios sociales, es la de generar puestos de trabajo
familiares. El razonamiento que prima es similar al de la demanda de pagos en

especie: Ya que soy accionista y no puedo conseguir pagos en dinero, mi hijo (o

cualquier otra persona de mi familia celular) tiene que tener derecho a entrar en
la Empresa y tener un buen trabajo.Desconfianza societaria: indefinicin de roles
y remuneraciones.Lo anterior lleva de manera habitual a la generacin de un virus
de enfrentamientos: la desconfianza.Por regla general es el normal desarrollo el
que obliga a la atomizacin, los socios no se buscan, sino que se sienten
obligados, sus objetivos son distintos, y muchas veces enfrentados, y... los socios
no obtienen lo que desean de sus posesiones. De aqu a sentir desconfianza ante las
decisiones de los socios ejecutivos hay slo un paso, aunque siempre se haya
pensado que en nuestra familia esto no va a pasar.Todo esto arriba
enunciado conlleva riesgos, estos son:Atomizacin empresaria del capital
conflictos.Para poder seguir adelante, hay que permitir el enfrentamiento entre
aquellos que se orientan a reinvertir las utilidades y quienes prefieren dividendos
jugosos. La verdadera causa es la atomizacin del capital, que puso porciones del
mismo en manos de gente de la familia sin orientacin ni definiciones que eviten
futuros conflictos.Continuidad empresaria - Retiro del Empresario Financiacin.Es
necesaria la cobertura financiera de los riesgos familiares: la cobertura de la
generacin que se retira, independientemente, en lo posible, de la futura suerte
empresaria. Y tambin de las necesidades financieras de la cnyuge del empresario
que se retira, una de las mayores presiones psicolgicas del empresario, que
piensa: Todo mi capital est en la empresa. Mientras yo participe en la empresa,
no tengo dudas de poder financiar mi vida y la de mi mujer. Pero, si llego a no
estar, cmo se podr arreglar mi mujer?.EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA.#
Cuando nos surgen preguntas como Cual es el modelo de administracin por el que se
rigen las empresas familiares? Cuales son los problemas administrativos y legales
a que se enfrenta la empresa cuando el gerente empresario fundador desaparece
por cualquier causa y como enfrentan ellas (la familia y la empresa) el problema de
sucesin de directivos? Como afectan a la empresa y a la familia las restricciones
de enganche de miembros de la ltima? Cmo se puede apoyar a la familia y a la
empresa para lograr el cambio desde una direccin autoritaria a otra,
participativa? Las respuestas estn en construccin permanente porque la vida
familiar es dinmica tanto o ms que las rutas de desarrollo y crecimiento que
siguen las organizaciones.Es importante que la empresas familiares acuerden reglas
claras para distribuir la utilidades y para administrar mejor la compaa. La
continuidad de la empresa familiar es uno de los mayores problemas que enfrenta su
fundador y los que lo sucedern. Ellos se enfrentan al desafo de organizar la
empresa y las relaciones entre familia, propiedad y empresa de modo que se
minimicen los conflictos y se evite que stos se tornen invialbles.Existen un
instrumento que el empresario puede, y debera, utilizar para lograr que la empresa
sea autnoma y perenne: EL PROTOCOLO FAMILIAR.En pases como Canad y Francia es un
tema de vieja data, existe todo un encuadre legal que rige a las sociedades
familiares, y que facilita su desarrollo; esto es un tema pendiente en
Latinoamrica en general.Cuando se plantea si es posible que la empresa familiar
realice el sueo se su creador en cuanto pueda sobrevivirlo, como se puede lograr
que tanto la familia como la empresa superen ambas sus propias crisis sin
arrastrarse a la destruccin. Lo que surge es la necesidad de crear en el interior
de la familia una cultura empresarial, compromiso y canales de comunicacin
interconectados pero independientes. Si la empresa tiene unos estatutos, la
familia debera tener los suyos. Ah es donde nace el concepto de lo que se conoce
como el protocolo familiar, respuesta a la necesidad de integrar dos planes
estratgicos diferentes pero necesariamente complementarios.El protocolo es,
entonces, un documento escrito que enuncia en forma clara la misin, visin y
valores de la familia, la relacin entre familiares, y sus polticas con respecto a
la empresa, preparado intencionalmente en direccin a los negocios, con el objeto
de lograr esta mxima de oro propuesta por Kelin E. Gersik y su grupo de
colaboradores en el libro Empresas Familiares, Generacin a Generacin: Trate la
empresa como empresa, la familia como familia y la propiedad con respeto. El
protocolo no tiene regulacin legal expresa pero en su elaboracin ha de tenerse
cuidado para no transgredir las llamadas normas de orden pblico contra las cuales

no puede establecerse pacto alguno. Aunque se reconoce que es un pacto de

caballeros, es una fuente de derechos y obligaciones para los miembros de la
familia, por tanto debe ser construido con la participacin de todos sus miembros
legalmente capaces y ser ratificado por quienes sucesivamente lleguen a la mayora
de edad.Pero el protocolo no es una panacea. No por tener un protocolo y por estar
totalmente comprometida, la familia va a ser inmune a los conflictos.
Aunque s
se puede afirmar que la empresa estar mejor situada para afrontar situaciones
difciles, e incluso para que sean menos frecuentes. DIFERENCIAS ENTRE PROTOCOLO
FAMILIAR Y ESTATUTOS SOCIALES.Los estatutos son un documento pblico cuyo contenido
est regido por el cdigo de comercio y corresponden especialmente a la forma
jurdica que adopte la sociedad. El protocolo es un pacto de honor basado en la
confraternidad de la familia.Los estatutos apuntan fundamentalmente al desarrollo
empresarial dentro de la ley, el protocolo armoniza los intereses de la familia con
los intereses de la sociedad tratando de optimizarlos. Es absolutamente inocuo
preparar un protocolo familiar desconociendo los estatutos sociales, por el
contrario, ellos debern recoger posteriormente, mediante reformas estatutarias si
es del caso y dentro de los lmites legales, los espacios donde los voceros de la
familia debern tener presencia dentro de la empresa.Los estatutos son un requisito
legal indispensable para la existencia de una sociedad, sin estatutos legalmente
protocolizados y registrados la sociedad no existe o deviene en sociedad de hecho y
por consiguiente son pieza clave dentro de la etapa de arranque-formalizacin de la
empresa familiar. La mejor oportunidad para iniciar la elaboracin del protocolo es
el momento en que la empresa inicia la etapa de formalizacin expansin, cuando
normalmente se tiene una familia joven y se cuenta con la presencia del padre
fundador empresario y su concepcin inicial de la empresa.ASPECTOS A CONTEMPLAR
EN EL PROTOCOLO FAMILIAR.La experiencia ensea que no hay familias ni empresas
iguales y por esa misma razn no debe haber modelos o prototipos de protocolos.
Cada familia construye el suyo, a partir de convenios logrados en reuniones de
asambleas o consejos donde participen ampliamente los miembros de la familia. Se
discute si en tales reuniones deben participar los familiares no socios y la
prctica ensea que eso es conveniente, sobre todo cuando por razones de derecho
sucesorales algunos de ellos sern propietarios de cuotas, acciones o
participaciones as no se contemple la posibilidad de que formen parte de la
administracin o direccin presente o futura.Sin embargo, hay contenidos mnimos
que deben ser analizados y previstos en el protocolo, a saber:Misin, visin y
valores de la familia que se transmitirn a los miembros ms jvenes y a las
generaciones siguientes.Mecanismos que garanticen el mantenimiento de buenas
relaciones y la resolucin de conflictos. Apertura o restricciones en cuanto al
ingreso de nuevos miembros de la familia. Participacin de la familia en la
direccin y control de la empresa.Canales de comunicacin entre la familia y la
empresa.Polticas de compensacin, incluida la de distribucin de utilidades, con
referencia tanto a los miembros de la familia que hacen parte de la gestin
empresarial, como de quienes siendo socios son ajenos a tal actividad y an para
los familiares no socios.Procesos de apoyo y acompaamiento a los miembros de la
familia para la identificacin y alcance de sus metas personales y profesionales.
Intencin sobre la propiedad del capital y su transmisin. Sucesin de la
propiedad.Situaciones en las que se considerara dejar de ser Empresa Familiar.
Posibilidad de fusiones, alianzas estratgicas, franquicias, etc.Preparacin de las
siguientes generaciones: Plan de formacin de directivos, desarrollo de la
capacidad de liderazgo y otros requisitos que se exigen a los miembros de la
familia que deseen trabajar en la empresa. Procesos de seleccin y evaluacin.
Acciones, cuotas o participaciones en poder de no familiares.Relaciones con los
parientes polticos: Capitulaciones, testamentos, procesos de decisin en torno a
las propiedades, legados y riquezas patrimoniales que han de tener el carcter de
intransferibles en la familia.Creacin de fondos de liquidez en beneficio de la
familia y de la empresa; reglamentacin de la administracin y funcionamiento del
fondo. Polticas para las transacciones accionarias: Derecho de preferencia.
Polticas de eleccin y retiro de los lderes familiares. Funcionamiento de los
rganos de gobierno. Participacin y reglas de juego.Compromiso explcito de los

miembros firmantes con respecto al funcionamiento, supervivencia y crecimiento de

la empresa, as como su disposicin para vigilar y controlar los activos.
Consideraciones con respecto a modificaciones al protocolo.El ltimo de los tems
propuesto cobra una gran importancia si se tiene en cuenta que el protocolo no es
un documento definitivo. Adems tiene que ser tan flexible que permita su
aplicacin para regular las relaciones cotidianas sin constituir una camisa de
fuerza, por esas razones las modificaciones que se le hagan correspondern a la
dinmica de los cambios que ocurran en la familia y en la empresa.Desde el punto de
vista jurdico el protocolo es contrato consensual pues para su nacimiento basta el
acuerdo de voluntades. Se recomienda que sea un documento con estipulaciones claras
y suscrito por todos los miembros de la familia que directa o indirectamente tengan
relacin con la empresa. Las normas y dems clusulas consagradas en el protocolo
de familia sern aplicables a quienes lo suscriben.Para resumir el concepto de
Protocolo Familiar, se puede decir que es la constitucin de la empresa familiar.
Es donde se establece el marco que regula y clarifica las
relaciones entre familia, empresa y propiedad. Su contenido depender de las
particularidades de la empresa en cuestin y de las circunstancias propias de cada
empresa. Normalmente, cuenta con una parte programtica, donde se establecen los
valores fundamentales de la familia y de la empresa y, eventualmente, el plan
estratgico, y de una parte especial, donde se fijan reglas ms concretas de
actuacin. Estas ltimas suelen regular:La separacin entre familia y empresa.La
sucesin en la gestin de la propiedad y el mantenimiento de la porpiedad en la
familia.La estructura de la empresa.El gobierno de la familia empresaria (Consejo
de Familia).El gobierno de la empresa (composicin y funcionamiento de los rganos
societarios).Algunas veces, el protocolo incluye previsiones que slo tienen fuerza
moral, sea porque as lo quieren las partes o porque se refieren a una materia no
disponible (por ejemplo, en cuestiones relativas a sucesiones). Muchas de las
reglas del protocolo, sin embargo, s tienen valor jurdico y son exigibles.Para
ser realmente eficaz el protocolo familiar debe ser el fruto del consenso entre los
diferentes miembros de la familia, y no una imposicin. Esto es un proceso de
comunicacin que puede durar meses o aos y que en ocasiones, requiere de la
colaboracin de profesionales de diferentes reas que colaboren (psicologos,
abogados, contadores, etc.); pero este proceso no termina con la firma del
protocolo ya que esto es un cuerpo vivo que debe ir cambiando para adaptarse a la
realidad en contnuo cambio de la empresa y de la familia. Por ello siempre se
recomienda que peridicamente se revisen los trminos del protocolo y, de ser
necesario, se introduzcan las modificaciones necesarias, previo un profundo
anlisis.Empresas como Ford (1903), Levi Strauss (1853) o Cargill (1865) no siguen
existiendo por azar sino porque sus fundadores y sucesores supieron introducir a
tiempo en la empresa el germen de su continuidad.A continuacin se transcribe el
Credo de Kikkoman a modo de ejemplo de un Protocolo Familiar exitoso:El credo de
kikkoman"El credo de Kikkoman" . La historia de una de las ms antiguas empresas
familiares de Japn, productora de salsa soya. La empresa, creada en 1630, tiene
hoy mercado en ms de 100 pases y sus ventas superan los U$S 2.000 millones. Parte
de su xito se debe a que hace ms de 70 aos, las familias propietarias de
"Kikkoman" adoptaron un cdigo de negocios que contiene 17 puntos, el cual ha
jugado un papel definitivo en su gobierno corporativo.Kikkoman es una empresa
japonesa, cuyo origen se remonta hacia el ao 1630 (i.e., ms de 370 aos de
historia!), y an es dirigida por los descendientes de su fundador, o ms bien , de
su fundadora. En un pas donde los negocios han sido tradicionalmente dominados por
los hombres, Kikkoman, una de las ms antiguas empresas en Japn, fue fundada por
una mujer, Shigue Maki.Cuando los primeros Mogis, liderados por una intrpida mujer
llamada Shigue Maki, comenzaron a fermentar salsa de soya en el siglo XVII, su
conocimiento del mundo escasamente se extenda ms all de los lmites de Noda
(ciudad ubicada 30 millas al norte de Tokio), donde comenz la empresa y an
permanece. El Japn del siglo XVII era una tierra insular y feudal cerrada al
mundo.Durante los recientes 50 aos Kikkoman ha logrado exportar uno de los
productos ms tradicionales del Japn y crear un mercado en cerca de 100 pases.
Slo en los Estados Unidos tiene el 50% del mercado. Las ventas de salsa de soya

superan los U$S 2 billones por ao.Kikkoman significa en una interpretacin

liberal: producto de altsima calidad hecho por una compaa de clase mundial que
permanecer para siempre.Hace ms de 70 aos las familias propietarias adoptaron
por escrito un cdigo de negocios para las familias. Es un documento de 17 puntos
que ha jugado un papel importante en el gobierno corporativo de Kikkoman desde que
ocho familias se unieron para crear la empresa en 1917. Hoy por hoy ese cdigo es
un documento que los miembros de la Familia Mogi acatan y cumplen tanto en su
quehacer profesional como personal.Dice as:1.- Los miembros de la familia deben
reconocer que la armona es de suma importancia. La armona promueve el respeto
mutuo que permite que los miembros de la familia se concentren en la prosperidad
del negocio y en la perpetuidad de las fortunas de la familia.#2.- Amar a Dios y a
Buda es la fuente de toda virtud. La fe conduce a la serenidad de nimo.#3.- La
lealtad y el patriotismo son una obligacin. Respetamos y servimos a nuestro pas y
observamos el carcter fundamental de nuestro pas.#4.- Los miembros de la familia
deben reconocer que la cortesa es un elemento fundamental. Si, como un miembro
senior, Usted carece de cortesa, los miembros jvenes de la familia no sern
leales a Usted. Si los miembros junior no son corteses, se pueden presentar serias
repercusiones. La cortesa mutua dar resultado a una familia pacfica.#5.- Siempre
tengamos presente que la virtud es el origen y la riqueza es el producto. No
juzguemos una persona por su riqueza o falta de la misma.#6.- Debemos mantener una
estricta disciplina. Debemos evaluar cada empleado con imparcialidad. La jerarqua
en cualquier organizacin debe mantenerse.#7.- Los recursos humanos son el ms
preciado tesoro de la empresa. Cada empleado debe tratarse sin prejuicio personal y
ubicarse en la posicin ms apropiada de acuerdo con su capacidad y logros. Cada
empleado debe respetarse y su autoestima mantenerse y mejorarse.#8.- La educacin
de nuestros hijos es nuestra responsabilidad con nuestra nacin y nuestra
comunidad. Debemos entrenar el cuerpo y el alma con educacin moral, intelectual y
fsica.#9.- La benevolencia debe extenderse a todos los seres vivos. La
benevolencia es la fuente de la disciplina y la madre de la virtud. Las palabras
son la puerta de la fortuna y el infortunio. Una boca vil causa daos a Usted mismo
y a los dems. Cudese de sus palabras.#10.- Mantengamos la simplicidad y la
frugalidad, las cuales nos han sido legadas por nuestros antepasados. Vivamos
dentro de nuestros medios.#11.- La verdadera utilidad se consigue con trabajo duro
y mximo esfuerzo. La especulacin no es un buen camino a seguir. Prohibimos los
negocios contrarios al orden social y que toman ventaja de las debilidades de
otros.#12.- La competencia es esencial para el progreso. Evitemos la competencia
exagerada e irracional.#13.- Todo juicio debe hacerse clara y limpiamente. Los
premios y los castigos deben reconocerse completamente. #14.- Consultemos con los
miembros de la familia cuando vamos a comenzar un nuevo negocio. Nunca intentemos
hacer nada en solitario. #15.- No nos endeudemos despreocupadamente. No
garanticemos deudas ajenas. Nunca prestemos dinero para ganar un inters.#16.Ahorremos dinero de nuestras utilidades y demos a la sociedad todo lo que podamos.
No pidamos nada a cambio.#17.- No decidamos asuntos importantes en solitario.
Consultemos siempre con las personas afectadas antes de tomar una decisin. As los
empleados tendrn una actitud positiva hacia su trabajo.LOS MITOS QUE RODEAN A LA
EMPRESA FAMILIAR.En los pases ms desarrollados, por ejemplo en Australia del
total de las empresas el 70% son familiares. De 5.4 millones de personas que
forman la fuerza laboral de Australia, 2.8 trabajan en una empresa familiar. El
60% de las empresas familiares en Australia no ha elegido sucesor. Y slo el 4% de
las empresas familiares australianas sobreviven a la cuarta generacin. Dichas
empresas siempre han sido un fuerte motor de riqueza para la economa de cualquier
pas.Por su importancia como motor de la riqueza para la economa de cualquier
pas, es importante analizar algunos mitos que surgen alrededor de las empresas de
familia.Existen una diversidad de mitos pero tomaremos solo los 6 ms importantes:
"Si todos los integrantes de una familia trabajan juntos entonces se llevarn
mejor.Por alguna razn se tiende a pensar que el negocio familiar puede dar la
oportunidad de unir a la familia en una pasin compartida. Existe la tendencia a
pensar que puede servir como una nueva va de acceso para la comunicacin familiar,
una nueva razn para confiar en los parientes. Sin embargo, el negocio puede llegar

a ser un lugar donde las pasiones se conviertan de conflictos y enojos. Un lugar

donde la comunicacin encuentre su estancamiento y la confianza entre los
familiares se desvanezca."La empresa familiar es una oportunidad para emplear a
toda la familia".No se debe caer en la ingenuidad, las empresas familiares no hacen
milagros. Una relacin familiar que desde antes ha sido compleja, difcil y
creadora de problemas no puede mejorar por participar en el negocio familiar. De
hecho, la empresa familiar puede convertir una buena relacin en una mala y una
mala relacin en una psima."No me importa lo que otros miembros de la familia
piensen".Muchas veces las necesidades del negocio no se identifican con lo que cada
uno de los miembros de la familia quieren para s mismos; y muy difcil que cada
uno de los miembros de la familia reciba una compensacin justa y equitativa.
Siempre estn sujetos a comparaciones e inconformidades."La empresa familiar
siempre es un lugar con un ambiente clido amigable y seguro".En un negocio
familiar lo primero que hay que hacer es enfrentar la vida familiar ya que esta se
proyectar en el negocio. Si se es feliz en la familia entonces se podr ser feliz
en el negocio. Si uno no es reconocido en la familia, difcilmente se le
reconocer en el negocio. Si existen quienes estn arrepentidos por trabajar en el
negocio, entonces cometieron un error al trabajar ah."No se deben expresar los
sentimientos en forma expresa en el trabajo".Si la relacin familiar fuera del
negocio es mala,
hay que tener cuidado, pues dentro del negocio ser nefasta. Los padres deben ser
conscientes de que no siempre son los mentores indicados para sus hijos en su
formacin profesional. Si los padres no pueden hacer notar los errores que cometen
los hijos dentro del negocio, si no les pueden reconocer sus aciertos, si no les
pueden expresar sus sentimientos, entonces no es conveniente que los contraten
porque esto generar conflictos graves que afectarn a la estructura empresarial.
"La crtica es aceptada y se incentiva a ella para mejorar".Los negocios familiares
estn llenos de sentimientos encontrados, llenos de falso sentimentalismo generador
de rencores, de leyes implcitas que deterioran la convivencia personal y
profesional. La crtica proveniente de un familiar no soluciona ni mejora nada,
sino que por el contrario, puede empeorar las relaciones internas."Si un integrante
de la empresa familiar pide algo por escrito es porque no tiene confianza en el
resto.Llegar a un acuerdo con algn familiar y no ponerlo por escrito es acordar
que en un futuro habr desacuerdos. En los negocios familiares hay que poner de
relieve constantemente que no se debe hablar de problemas familiares, sino que la
actividad se debe ceir a lo empresarial, y para que cualquier empresa funcione las
pautas deben estar formalizadas por escrito.Como estos ejemplos mencionados, hay
miles. Muchos ven en la unidad de negocios de tipo familiar un reflejo de armona
que muchas veces dista mucho de la realidad. No quiere decir que no se puede
funcionar eficientemente y en armona, pero ello conlleva un gran trabajo porque
siempre se est jugando en el limite de lo emocional / sentimental, con lo lgico /
racional; que es lo que debera primar en una empresa (en este caso familiar).
CLAVES DEL XITO DE LA EMPRESA FAMILIAR.Hay dueos de empresas de familia pequeas,
medianas y hasta grandes que se sienten paralizados por los miedos que los atacan,
que no les permiten ver el camino correcto a seguir y los someten al riesgo de
desaparecer del mercado. Existe una salida para cada uno de esos miedos y, sin
dudas, puede ser exitoso. Sin embargo, si no se arriesga no va a triunfar; puede
quebrar o fracasar de cualquier forma y esto es mucho peor que todos los miedos
juntos.Si cualquier emprendedor pudiese empezar su aventura provisto de un manual
con las verdaderas claves de un negocio de xito es probable que el alto ndice de
volatilidad que caracteriza a buena parte de las empresas familiares se redujese
considerablemente. A falta de ello, slo se cuenta con una serie de estudios
llevados a cabo por diversos profesionales, de diversas reas del conocimiento;
sobre los factores que determinan la eficiencia y rentabilidad de las empresas
familiares. Estos estudios tomados en conjunto, dibujan una verdadera radiografa
de lo que puede considerarse una empresa familiar eficiente. La primera conclusin
es, que el tamao no importa. Grandes o pequeas, las empresas no consiguen el
xito o la continuidad debido a su tamao, sino a otros factores, entre los que
destaca la antigedad. Las empresas con el tiempo aprenden sobre su eficiencia.

El eficiente crece y sobrevive, mientras que el ineficiente cae y fracasa. Otra

conclusin es que existe una altsima presencia familiar en el control de este tipo
de empresas; siete de cada diez es de origen familiar. Las empresas familiares ms
exitosas consideran que la clave de su xito est en la calidad de sus productos,
el esfuerzo en investigacin y desarrollo, las habilidades de marketing, el
lanzamiento de nuevos productos, la imagen corporativa, el esfuerzo y dedicacin de
recursos a la formacin del personal, la posesin de tecnologas 'flexibles e
innovadoras' y la orientacin al cliente. En el caso de los servicios, la apuesta
se centra en la reputacin empresarial, el contar con una marca conocida y la
experiencia del personal. Un factor que determina la eficiencia de una empresa de
familia, no tiene que ver con la formacin, sino ms bien con la capacidad de
realizar un plan estratgico. As, las empresas ms rentables cuentan con este
tipo de planificacin.Otro factor es desarrollar una estrategia 'exploradora o
analizadora', en vez de una postura defensiva frente al mercado y los cambios
tecnolgicos este es un pilar en el que debe apoyarse la empresa modelo. Las
empresas de familia rentables son aquellas que tratan de desarrollar su estructura
organizativa. Departamento comercial, financiero, de I+D, informtico, de recursos
humanos. En lo que respecta a los recursos humanos, el empresario que invierte en
formar a su personal tiene ventajas competitivas respecto a uno que no lo hace;
porque su empresa estar ms prepara a reaccionar ante los cambios en el entorno.
La contabilidad avanzada y el contar con marca propia son factores importantes para
lograr la eficiencia, especialmente en las empresas de mayor tamao y tecnologa
ms avanzada. As, se ha demostrado que las compaas de ms xito comercializan su
propia marca.LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EUROPA.El ltimo informe que ha realizado
Bruselas sobre las pequeas y medianas empresas familiares europeas (en el ao 2003
y sobre un total de 19 millones de microempresas que se distribuyen homogneamente
en la Unin Europea) seala que tanto las microempresas como las grandes empresas
ofrecen cada una un 34% de los puestos de trabajo. Este porcentaje baja al 19% en
las medianas y al 13% en las pequeas. Este informe realizado por la Comisin
Europea revela tambin seala el estudio la rapidez con que las PyMEs familiares se
estn integrando en el mercado internacional. En la actualidad, un 30% del total
incluye entre sus actividades el comercio exterior. De ellas, son las compaas de
mediano tamao las ms activas (un 46% se dedican a ello) y las pequeas, con un
32%. Slo el 19% de las microempresas exportan sus productos. El estudio tambin
se dedica a investigar la difusin de las nuevas tecnologas entre las Empresas
Familiares de tipo PyME, desde los post net hasta la existencia de pginas web, el
uso de telfonos mviles y de ordenadores. As, los datos revelan que entre un 70%
y un 90% de las empresas familiares de pequea envergadura, tienen acceso a
Internet y su uso est ms extendido en Austria, Noruega, Suecia, Finlandia y
Liechtenstein. Entre las microempresas la tecnologa ms extendida es la telefona
mvil, seguido de Internet y el correo electrnico (sobre todo por su increble
ahorro en los costos de la correspondencia).El club ms exclusivo del mundo:
Association les HnokiensAssociation les henokiens. Una interesante nota sobre
este particular club que tiene el objetivo de encontrar empresas familiares
bicentenarias manejadas por descendientes de los fundadores.Henoc, un patriarca del
Antiguo Testamento de la Biblia, fue una figura perfecta pues vivi por ms de 365
aos, nunca muri y fue llevado al cielo.Este patriarca del Antiguo Testamento ha
servido de inspiracin para la creacin del club ms exclusivo del Mundo,
"Association les Hnokiens", compuesto por 31 miembros que representan ms de 63
siglos de existencia.Su objetivo es encontrar empresas bicentenarias an manejadas
por descendientes de los fundadores quienes deben ser los dueos o los accionistas
mayoritarios.Tras un ao de investigacin, con la ayuda de 164 cmaras de comercio
y 25 agregados comerciales de embajadas, se pudieron contactar 174 empresas pero
slo 30 cumplieron con los requisitos de tener un buen balance financiero y existir
hoy en da. Por ello se concluye que este es el club ms privado del mundo. Todos
sus miembros realizan la mayor porcin de sus ventas a travs de exportaciones.
Estas compaas han tenido xito a travs de los siglos, saben cmo vivir con los
tiempos y el futuro no les asusta.He aqu una breve presentacin de las empresas
pertenecientes a la Asociacin, por pas:#FRANCIA#Delamare et Cie: Fundada hacia

1690. Durante varias generaciones la familia Delamare ha estado en el negocio de la

madera. Hoy es manejada por Francois Delamare, descendiente directo del fundador.
La empresa es activa en la transformacin y comercializacin de diferentes clases
de madera de Francia, Escandinavia y pases del Caribe.Maison Gradis: La familia
Gradis es originaria de Portugal y se asent en Bordeaux hacia fines del siglo
XVII. En 1685 Diego Gradis fund una empresa comercial y 10 aos despus la pas a
su hijo David, quien la especializ en negocios con las colonias.Hugel & Fils:
Negocio de produccin de vino originalmente establecido en 1639. Va por la
duodcima generacin. El 85% de su produccin es exportada a ms de 100 pases.
Editions Henry Lemoine: Fundada en 1772 para publicar obras musicales.Mellerio dits
Meller: joyeros famosos. Su fundacin data de 1613.Viellard Migeon & Cie: En 1996
celebr su cumpleaos nmero 200 y entr a formar parte de la Asociacin.
Originalmente fabricaba productos de hierro.Louis Latour: Productora de vino,
fundada hacia 1731.Baronnie de Coussergues: inicialmente una villa romana, esta
propiedad ha pertenecido a la familia Sarret, de origen cataln, por ms de 16
generaciones (1495).Revol: Fundada en 1789 por Francois Revol (20 aos) y su
hermano Joseph (17 aos), para la produccin de productos de alfarera.#ITALIA#
Amarelli: productora del licor de Calabria (el mejor del mundo segn la
Enciclopedia Britnica). La familia Amarelli arrib a la regin antes del ao 1000.
Barovier&Toso: fabricante de cristal de murano.Beretta: la empresa fabricante de
armas ms antigua del mundo a travs de 16 generaciones, ya era activa en el siglo
XVI.Cartiera Mantovana: fundada el 16 de enero de 1690 es propiedad de la familia
Marenghi. Productora de papel.Colbachini & Figli: fabricante de campanas. El arte
de fabricacin
fue descubierto por Giuseppe Colbachini a comienzos del siglo XVIII.Lanificio G.B.
Conte: una de las ms antiguas fbricas de lana en Italia, fundada y manejada por
la familia Conte desde 1757.Crespi: uno de los pioneros de la industria del algodn
en Italia. Siete generaciones, en sucesin directa, han seguido a Benigno Crespi
quien fund hace ms de 200 aos .Una de las ms famosas empresas de la industria
textil italiana.Ditta Bartolo Nardini: vitivincola desde 1779, en Venecia.Confetti
Mario Pelino: productora de dulces.Piacenza: hilandera de lana fundada en 1733.
Torrini Firenze: orfebres desde el siglo XVII.Marioboselli: productora de seda por
ms de cuatro siglos.#ESPAA#Codorniu: productora de vinos ubicada en el corazn de
Catalua.#HOLANDA#Van Eeghen: 14 generaciones y tres siglos de comercio. Fundada en
1632 por Christian van Eeghen, comerciante de telas y vestuario. Es una de las
empresas comerciales ms antiguas de Holanda.##ALEMANIA#Mller: la empresa arranca
en 1762 en el negocio del cobre.Freiherr von Poschinger: empresa dedicada a la
fabricacin de vidrio y espejos desde 1568.Friedr. Schwarze: doce generaciones en
la tradicin germana de la destilacin de alcohol. 1664.J.D. Neuhaus: fabrica
elevadores desde 1745.#JAPN#Hoshi: oasis de aguas termales ubicado en la villa
japonesa de Awazu cuya historia comienza en el ao 717 A.C.Gekkeikan Sake Company,
Ltd.: durante ms de 360 aos ha fabricado sake, la bebida nacional
japonesa.##IRLANDA#William Clark & Sons: Su actividad comercial comienza en 1700
cuando John Clark comenz a comprar lino localmente y luego lo exportaba a Amrica.
CONCLUSIN.La importancia que se le da a la empresa familiar o empresas de familia,
encuentra su explicacin en el hecho de que, en general, son la unidades
empresarias ms numerosas y por lo tanto, son el motor de la actividad econmica de
cualquier pas. En Argentina y en Brasil, de cada 10 empresas que funcionan, nueve
son de tipo familiar; en Costa Rica 8 de cada 10; en Per 6 de cada 10 y en Mxico
4 de cada 10. Estos datos surgen de un relevamiento realizado por la Comisin
Econmica para Amrica Latina (CEPAL), organismo dependiente de las Naciones
Unidas.Mucho se habla sobre este tipo empresario que tiene caractersticas nicas,
pero la realidad es que no existe consenso, ni sobre su definicin, ni sobre como
enfocarse en ellas.Se puede decir (basados en experiencias y relevamientos) que
muchas veces, los fundadores de las empresas familiares no tienen la preparacin
necesaria para disear el futuro de sus empresas, ni cuentan con las herramientas
que les permitan superar los desafos planteados en los negocios y en la familia.
Algunos prefieren mantenerse en la ignorancia y dejar el futuro al azar, con la
idea que si el xito a sido posible hasta ahora, no tiene porque ser ms difcil

despus. En el fondo, esta actitud esconde muchos temores, pues planear aplica,
entre otras cosas, asumir el cambio, compartir decisiones y discutir abiertamente
informacin financiera confidencial. Esto es algo que muchos empresarios no estn
dispuestos a hacer. Un elemento que juega un rol clave en la viabilidad de una
empresa familiar pasa por una adecuada poltica de management, que permita evitar
fallas que luego podran tener un costo muy elevado y muchas veces imposible de
remontar. Existe consenso entre quienes estudian a estas particulares unidades de
negocio, de que la razn principal de fracaso de las empresas familiares se da por
problemas de gestin interno de la propia empresa.El planteamiento ampla las
opciones y alternativas que el negocio puede seguir. Permite anticipar
oportunidades, desarrollar recursos y establecer contactos pertinentes. Genera
tambin informacin nueva e importante. A veces , parece que no hay tiempo para
planear, pero en la realidad ocurre exactamente lo opuesto: solamente cuando el
propietario hace el ejercicio de planear puede concentrarse en su negocio y en el
crecimiento de la empresa. La familia debe asumir algunas premisas de planeacin
estratgica, stas son las tres principales a tener en cuenta:La empresa de xito
del futuro no se parecer a las empresas de xito de hoy. Las fuerzas que crearn
el futuro estn actuando ya.Las acciones que se llevan a cabo hoy crean la empresa
del maana. La empresa familiar estar mucho mejor preparada para responder
exitosamente al cambio, cuando sus miembros hayan discutido y respondido como grupo
(en forma consensuada, evitando a toda costa la imposicin de premisas) las
preguntas bsicas que deben hacerse dentro del proceso de planeacin, tanto para la
familia como para la empresa. Las principales preguntas que se deben plantear son:
Qu fuerzas modelan a las empresas y a las familias actuales? Cmo influyen sobre
el funcionamiento y comportamiento actual del negocio? Qu nos hizo exitosos hasta
ahora? Cules son las claves del xito del futuro? Qu caminos alternativos
podran considerarse? Qu se puede aprender de la experiencia de otras familias y
empresas en situaciones similares? Cmo se debe modelar el futuro? Se debe
confiar en las fuerzas propias? Se debe tratar de superar las debilidades?
Aprovechar otras oportunidades? Amoldarse a las amenazas? Explotar las
motivaciones, valores y objetivos? A partir de la reflexin de la familia, se
debera poder desarrollar diferentes planes en diferentes reas. Estos planes son
esenciales para la conservacin de la empresa familiar a travs de las generaciones
y sus objetivos son lograr la eficiencia en cada uno de los planos empresariales,
en concordancia con la cultura familiar. El fin ltimo siempre es el de lograr
perpetuar la unidad empresarial en el tiempo.Pocas empresas familiares sobreviven a
las oleadas de cambio de la economa de hoy. En la Argentina, segn un sondeo
realizado durante el ao 2004/2005, despus del primer ao de vida, slo sobrevive
un 7% de los emprendimientos de tipo familiar. El siguiente es un cuadro de
elaboracin propia donde podemos ver los porcentajes de empresas que desaparecen en
diferentes lapsos en diferentes pases:PAIS#AL AO#A LOS 3 AOS#A LOS 5 AOS#A
LOS 10
AOS##ESPAA##70%#80%###MEXICO##75%##90%##EEUU##24%#53%###ARGENTINA#93%##97%###CHIL
E#25%#55%#70%###AMERICA LATINA#50%##90%###
FUENTE: DATOS PROPIOSSin
embargo, las formulas para asegurar que su empresa logre perdurar se centran en la
existencia de reglas de juego claras y precisas para las diferentes etapas
sucesorias, aqu es donde se debe tener en cuenta la elaboracin de un protocolo
familiar. Para el empresario familiar, este objetivo de perdurar debera ser
encarado por etapas, de acuerdo con el grado de maduracin que va adquiriendo su
firma. En este sentido, el ciclo de vida de la empresa, se puede resumir en tres
grandes etapas, y la recomendacin es alinear los objetivos con las
particularidades de cada una de estas fases:Nacimiento: esta fase corresponde
aproximadamente a los dos primeros aos de vida, en tiempos en donde todo est an
por hacerse. Es un perodo, en general, dificil porque gran parte de la esperanza
de vida del proyecto se define en esta etapa.Maduracin: en esta fase la empresa ya
tiene su cartera de clientes definida y ya tom una posicin en el mercado. En
este perodo comienza la adecuacin de los procedimientos y procesos internos para
lograr resultados ptimos. Es un perodo sumamente relevante para la empresa
familiar porque es cuando debe procurar no endeudarse demasiado, as tambin la

necesidad de realizar una planificacin para sostener el crecimiento inicial,

tratando de proyectar el futuro crecimiento.Operacin Contnua: en esta etapa ya se
superaron las dos primeras crisis sucesorias y se considera que el modelo de
negocios que lleva la empresa familiar result consistente. Este es el punto de
inflexin donde se debe mantener la flexibilidad del protocolo familiar para tratar
de asegurar que la empresa contine con su existencia en futuras generaciones. Es
la etapa tambin, donde se debera tratar de consolidar el crecimiento, maximizar
los niveles de ventas, ampliar la gama de productos o servicios que se ofrecen,
etc.Aunque los nuevos modelos de creacin de empresas recomiendan enfticamente que
el grupo de fundadores no debe estar constituido por miembros de una familia, sino
por especialistas en las diferentes reas de operacin, no va a ser fcil cambiar
la tradicin. La verdad es que las pequeas empresas son, en su gran mayora
empresas familiares. Los lazos afectivos y emocionales hacen que las empresas
enfrenten problemas particulares en sus procesos de crecimiento, los cuales - con
excesiva frecuencia - impiden que las organizaciones superen ciertas etapas en su
desarrollo. Quienes aspiran a que sus empresas familiares sean tambin empresas de
alto crecimiento, capaces de superar fronteras, innovar permanentemente en los
mercados y, en suma ser miembros exitosos de la economa moderna, tienen que asumir
desde el primer da la problemtica particular de ese tipo de organizaciones. Los
creadores de empresas familiares deben acordar desde el comienzo el sistema de
reglas de juego que les permitir superar los difciles conflictos que lo esperen.
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Familia
Dra. Laura Aira
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