Cmo dominar el arte de la disrupcin en el Periodismo

La teora de la disrupcin del profesor Clayton M. Christensen, de la Escuela

de Negocios de Harvard, provee un marco para entender cmo los negocios
crecen, alcanzan el xito, y luego se ven amenazados por start-ups ms
ligeras y pequeas que empiezan a apropiarse de sus clientes. Es una
historia que nos resulta familiar, que ya ocurri en las industrias del acero y
los automviles, entre otras. Christensen, junto al periodista canadiense
David Skok Nieman Fellow, 2012, Martin Wise Goodman Trust- traslada
ahora este anlisis a la industria de los medios. Su objetivo en este artculo,
Breaking News, es alentar a los directivos de medios a aplicar las lecciones
de la teora de la disrupcin como una forma de trazar nuevos caminos para
la supervivencia y el xito.

Cuatro aos despus de la crisis financiera de 2008, los medios tradicionales continan
viendo cmo sus empresas desaparecen o sus redacciones encogen. Las que sobreviven,
continan atrapadas en el dilema de los innovadores: la falsa disyuntiva entre los
ingresos de hoy y las promesas digitales del maana. Es un problema profundo: un
estudio de marzo de 2012 del Proyecto para la Excelencia del Periodismo del Pew
Research Center muestra que, en promedio, los peridicos estadounidenses han estado
perdiendo en publicidad siete veces ms de lo que han crecido sus ingresos por
publicidad digital.
Las instituciones periodsticas juegan un papel vital en los procesos democrticos y su
supervivencia es importante. Pero son las propias organizaciones las que tienen que
hacer los cambios para adaptarse a su nuevo entorno. La bsqueda de nuevos modelos
de negocio sigue siendo esquiva para la mayora. Directivos entrevistados en el informe
del Pew Center confirman que disminuir la brecha entre los ingresos impresos y
digitales es una batalla. Si apuestas a lo digital, las probabilidades de acelerar el
declive son del 90% y las opciones de encontrar el nuevo modelo son del 10%, explica
un ejecutivo en el informe. Nadie est dispuesto a tomar ese riesgo.
Pero deberan tomarlo, o los consumidores de noticias terminarn considerando
irrelevantes sus organizaciones. Nuevos competidores ya estn dejando su huella en el
periodismorobndoles audiencias e ingresos a los medios tradicionales.
No es la primera vez que esto ocurre. Hace 89 aos, Henry Luce lanz Time como
una revista semanal que resuma las noticias. Las 28 pginas del semanario en blanco y
negro estaban llenas de publicidad y agregacin. No se trataba solo de reescribir las
noticias de la semana; era copiar y pegar de las publicaciones ms importantes del da
The Atlantic Monthly, The Christian Science Monitor, y New York World entre otros.
Hoy, Time, con sus medios impresos y digitales, encara los desafos de la era digital,
pero al mismo tiempo alcanza audiencias globales de 25 millones.
Mirando la historia, no debera ser una sorpresa que nuevos actores como The
Huffington Post y BuzzFeed, que comenzaron como agregadores de noticias, empiecen
a ascender en la escala de valor. Puede que hayan comenzado publicando bonitas fotos
de gatos, pero hoy se extienden a la poltica transformndose de agregadores en
generadores de contenido original, e incluso, en el caso de The Huffington Post,

ganando un Premio Pulitzer.

Estamos ante disruptores clsicos.
La teora de la disrupcin sostiene que existe un patrn consistente que se repite de
industria a industria. Utilizando como ventaja su menor tamao y los bajos mrgenes de
ganancia que requieren inicialmente, los nuevos competidores entran a un sector ya
establecido poniendo un pie en las reas de menor valor, y van ascendiendo en la escala,
arrebatndole poco a poco los clientes a los lderes.
Ya ocurri con los fabricantes de automviles japoneses: empezaron haciendo
automviles baratos y pequeos que los grandes competidores no tomaron en serio.
Ahora fabrican Lexus y desafan a las mejores marcas europeas.
Pas en la industria del acero, donde las plantas de fundicin de pequea escala (o mini
mills) comenzaron como una alternativa barata y de baja calidad a las grandes plantas
de acero integradas, y luego fueron avanzando hasta desplazar a a los gigantes de la
industria.
En el negocio de los medios, los recin llegados estn haciendo lo mismo: generando un
producto que es ms rpido y personalizado que aquel que ofrecen los medios
establecidos. Los recin llegados no estn condicionados por los altos costos operativos
con los que se acostumbraron a funcionar los medios tradicionales. En lugar de eso, los
nuevos competidores invierten solo en los recursos crticos para sobrevivir en el nuevo
entorno, mientras cautivan a nuevas audiencias creando una nueva demanda en el
mercado.
Debido a que los disruptores del mercado, como The Huffington Post y BuzzFeed,
inicialmente atraen a aquellos que no son clientes tradicionales de los peridicos diarios
o los informativos de la noche, los lderes no se sienten amenazados. Las grandes
empresas mantienen su curso, compitiendo con lo que tradicionalmente se ha definido
como contenidos de calidad. Una vez instalados en la parte baja del mercado, los
disruptoresproduciendo contenido de bajo costo, personalizado y cada vez ms
originalse mueven hacia arriba, al espacio que previamente controlaban las empresas
tradicionales.
Solo en su etapa final los disruptores erosionan la posicin de los lderes.
Otro caso clsico del dilema del innovador
Cmo pueden las organizaciones de medios tradicionales sostenerse financieramente y
seguir siendo relevantes para sus audiencias en un entorno que cambia rapidamente? Es
intil esperar que los ingresos por publicidad digital solucionen el problema, o esperar
el regreso de las viejas formas de trabajo. El tiempo de espera ha pasado: los medios
deberan abrazar y afrontar con decisin la disrupcin, y buscar otros caminos dentro de
la red de valor de la empresa a partir de los cuales puedan crecer e innovar.
Basado en investigaciones previas, este artculo destaca tres reas clave a considerar en
el negocio de los medios:

Primero, proveeremos un marco para entender qu valoran las audiencias y

dnde estan las oportunidades para los medios.

Segundo, explicaremos el impacto de la disrupcin en los modelos de negocio

de los medios tradicionales y sugeriremos maneras de explotar otros aspectos de
la cadena de valor para incrementar los ingresos e impulsar la innovacin.

Finalmente, examinaremos el papel de la cultura y las aptitudes y habilidades en

una organizacin y cmo gestionarlas mejor. A medida que cambia el panorama,
puede que las aptitudes y la cultura de la organizacin tambin requieran un
cambio o puede que se vuelvan un problema en el nuevo mundo.

Una nota de advertencia: debido a la velocidad con la que cambia el panorama de los
medios, algunos de los ejemplos de este artculo pueden perder su relevancia. Pero el
objetivo de estos casos de estudio es dar vida a la teora y transmitir sus principios.
Aunque los hechos en los casos cambien, las ideas subyacentes se mantienen.
Este artculo est dirigido a las organizaciones de medios tradicionales que estn
sufriendo la disrupcin, pero los temas que abordaremos son relevantes para todas las
compaas de medios que trabajan para sostener el Periodismo en la era digital: startups, medios tradicionales impresos, radio, televisin y compaas digitales.
Parte 1:
Siempre Considere la Audiencia Primero
A pesar de lo que los profesionales del marketing puedan hacer creer, no vamos por la
vida ajustndonos a segmentos demogrficos particulares. Aunque las audiencias estn
casi siempre segmentadas de esa forma, nadie sale y compra un peridico porque es un
hombre blanco de 18 a 25 aos con un grado universitario. Aquellos atributos de un
consumidor pueden estar relacionados con su decisin de comprar y leer un peridico
particular sobre otro, pero no son ellos los que determinan la compra.
El problema es que las estrategias de muchos medios estn construidas a partir de esta
premisa: que sus negocios se pueden explicar en trminos de claves demogrficas,
diferenciacin de precios, o plataformas de distribucin.
Una forma mejor de pensar en su negocio es a travs de la ptica de una teora que
denominamos tareas a resolver (jobs-to-be-done) [Nota del traductor: en el proyecto
Newspaper Next, del American Press Institute, en el que particip Christensen, la
expresin jobs to be done es traducida como Solucin a Necesidad de Clientes y No
Clientes]. La idea bsica es que las personas no buscan productos para comprar; lo que
hacen es tomar la vida como viene y buscar una solucin cuando encuentran un
problema. Es en ese punto cuando emplean un producto o servicio.
La clave de pensar su negocio a partir de esta perspectiva es que la tarea se convierte en
la unidad fundamental de anlisis, y no el cliente o el producto. Y esto se puede aplicar
a las noticias tanto como a cualquier otro servicio.
Para ilustrar la importancia de centrarse en las tareas a resolver, daremos un ejemplo

en una industria totalmente diferente: la increble exitosa tienda de muebles IKEA. La

compaa sueca se ha dedicado a abrir tiendas por todo el mundo durante los ltimos 50
aos y sus ingresos globales sobrepasan los 32.600 millones de dlares. Por qu IKEA
ha triunfado, habiendo tantas industrias de muebles?
Uno de los motivos importantes es que, en lugar de estar organizada alrededor de
productos o perfiles demogrficos, IKEA est estructurada alrededor de una tarea a la
que muchos consumidores se enfrentan a menudo cuando se trasladan con sus familias a
una nueva vivienda: tengo que tener este lugar amoblado para maana, porque tengo
que ir al trabajo al da siguiente.
IKEA ha tomado una serie de decisiones estratgicas a fin de satisfacer mejor esta tarea.
Por ejemplo, habitualmente las tiendas IKEA se ubican en lugares distantes de la
ciudad. Podra parecer ilgico, pero permite a IKEA construir grandes lugares de
almacenaje, de manera que el cliente pueda comprar todo lo que necesita en un solo
viaje. IKEA ofrece entregas en el mismo da; los clientes quizs no puedan acomodar
todo lo que necesitan en sus automviles, pero no desean tener que hacer mltiples
viajes ni se pueden permitir esperar hasta el da siguiente a que le llegue la compra. De
la misma forma, IKEA introdujo servicios de guardera para evitar que los clientes se
distraigan con los nios y olviden comprar todo lo que necesitan. Cada tienda IKEA
tiene adems un restaurtante, para que no haya necesidad de abandonar el local durante
la compra.
Todo lo que hace IKEA gira alrededor de resolver la siguiente tarea: necesito amueblar
este apartamento o casa, y necesito hacerlo rpida y eficientemente.
Miremos otro ejemplo de tarea. Esta vez, utilizaremos una que la industria de los
medios est obligada a resolver con mayor frecuencia.
David est haciendo la fila para su caf matutino. Probablemente tendr 10 minutos
hasta que le atiendan. Ser tiempo perdido, as que David saca su smarthphone. Abre
Twitter y busca un artculo interesante. Da con un artculo del New Yorker y empieza a
leerlo. Justo cuando termina, escucha su nombre. Su caf est listo.
Lo que hemos descrito es una tarea descomunal en el negocio de los medios: tengo 10
minutos, aydame a llenarlos con algo interesante o entretenido. David eligi usar
Twitter, pero tambin habra podido utilizar un peridico de la cafetera. O podra haber
usado un juego de la App store, o podra haber empezado a responder su correo
electrnico.
Entender el mundo a travs de la ptica de las tareas a resolver nos entrega una mayor
comprensin del comportamiento de las personas.
La prxima vez que est sentado en la sala de espera del doctor, observa a toda la gente
que tiene exctamente esta misma tarea: Tengo 10 minutos libres, aydame a
matarlos. Habitualmente, el consultorio ayudara a los pacientes a cumplir esta tarea
dejando algunas revistas en la sala de espera. Actualmente, muchos pacientes
encuentran que esta tarea se resuelve mejor a travs de sus smartphones o iPads, que
les permiten seleccionar y leer los artculos y sitios web de su inters, en lugar de
someterse a los gustos en revistas de la consulta. Antes de los smartphones las revistas

eran populares porque no tenan competencia, la alternativa a ellas era el no-consumo.

Si los pacientes no lean las revistas, quedaban sentados all sin nada que hacer. Leer lo
que les interesa en sus mviles es una opcin ampliamente superior.
De la misma forma, la tarea tengo 10 minutos disponibles, aydeme a llenarlos con
algo interesante o entretenido surge cuando David regresa a casa en el metro. Ya
termin de leer su artculo en The New Yorker de esta maana, pero lamentablemente,
ahora Twitter no es una opcin, pues el mvil no funciona bajo tierra. En este punto
salta en las cabezas de millones de pasajeros un nombre: Metro.
Metro se lanz sin tratar de competir con los peridicos tradicionales. De hecho, para la
mayora de los consumidores de peridicos de mayor nivel, Metro es claramente
inferior. A pesar de ello y mientras prcticamente todos los peridicos han cado en
circulacin como resulado de la explosin de informacin disponible en Internet, Metro
tiene hoy 67 ediciones diarias en 22 pases.
Cmo lo ha conseguido? Metro apunt a resolver la tarea que haba surgido en la vida
de David. Y ocurre que millones de personas alrededor del mundo cada da se
encuentran ante la misma tarea.
Es ms fcil entender el xito de Metro si se observa desde la ptica de la tarea a
resolver. La tarea aydame a ocupar el tiempo est ampliamente extendida, pero las
personas que van camino a casa tras un largo da de trabajo estn enfocadas en una sola
cosa: llegar a casa tan rpido como puedan. Hasta que tomen el tren, su disposicin a
detenerse por cualquier cosa, incluyendo a pagar por un peridico, es bastante baja. Sin
embargo, entrguenles un peridico sin pedirles que lo paguen y es muy probable que lo
tomen. Con esa idea en mente, Metro naci como un diario gratuito donde el gasto de
producirlo est enteramente costeado por la publicidad de negocios que esperan llegar a
los pasajeros. Las historias son intencionadamente cortas, impactantes y fciles de leer.
El objetivo? Permitir a los lectores terminar el peridico (y exponerlos a todos los
anuncios) en 20 minutos, que Metro calcul era el tiempo empleado, como promedio, en
los desplazamientos a casa. Con un peridico tradicional, dejar una copia tirada en un
vagn supone que el prximo lector la consigue gratis, privando al peridico de nuevos
ingresos. Por el contrario, un lector de Metro que se encuentra con un ejemplar
abandonado est ahorrando a la empresa propietaria el costo de distribuir un peridico
ms. Poniendo como objetivo la tarea a resolver, Metro ha resistido la tendencia de
cada de la circulacin.
Este es solo un simple ejemplo de una tarea que surge en mltiples ocasiones en
prcticamente la vida diaria de todo el mundo.
Cmo puedes dar entonces con estas tareas?
Hacer las preguntas adecuadas
Mientras los gestores piensan sobre lo que sus medios pueden hacer para prosperar en
un mundo cambiante, deben preguntar:

Cul es la tarea que las audiencias quieren ver realizada?

Qu tipo de empleados y estructura necesita la compaa de forma que pueda

cumplir con esa tarea a resolver?

Cul es la mejor forma de entregar esa informacin a las audiencias?

Una forma de entender qu tareas desea la audiencia que se resuelvan es mirar lo que
competidores exitosos han logrado y despus preguntar qu trataba de hacer la gente
cuando recurrieron a ese competidor. Craigslist, por ejemplo, es una red de sitios web
que, por lo general, ofrece gratis en internet anuncios clasificados con secciones
dedicadas a empleo, inmobiliaria, contactos, artculos para la venta, y mucho ms. El
sitio, fundado en 1995, se extiende en la actualidad a 70 pases. Craig Newmark cre
Craigslist porque intuitivamente entendi la frustracin de los lectores con los
clasificados de los peridicos. Si un consumidor deseaba publicar un anuncio
clasificado en un peridico, tena que pagar (normalmente por lnea) para que este fuera
incluido en una listado y al mismo tiempo quedar enterrado entre docenas similares. Era
frustrante para los compradores y vendedores dar con una concordancia. No era fcil de
buscar. Tenas que poner tu nmero telefnico en el listado, y con frecuencia recibas
llamadas incluso despus de la venta. Y, en un mundo digital, era lento: se tardaba un
da o ms en publicar un anuncio. Craigslist ha sido muy exitoso porque realiza mejor
que las organizaciones de medios tradicionales el trabajo de suministrar clasificados,
creando listados que se pueden encontrar fcilmente, haciendo sencillo ocultar la
direccin de correo electrnico y permitiendo a los consumidores publicar gratis en
tiempo real.
Otra manera es simplemente observar a la gente y adquirir una profunda comprensin
de cmo viven sus vidas. Tanto el confundador de Apple, Steve Jobs, como Akio
Morita, cofundador de Sony Corp., eran conocidos por menospreciar los estudios de
mercado. Parte de la razn es que, con demasiada frecuencia, los consumidores no
pueden explicar qu estn buscando, y su pensamiento est limitado por las soluciones
que ya existen en el mercado. Cul fue el enfoque que tom Morita en Sony? Nuestro
plan es llevar al pblico nuevos productos en lugar de preguntarles qu desean. El
pblico no sabe qu es posible, pero nosotros s. Esta idea podra parecer una
contradiccin con cmo muchos grandes negocios de medios son gestionados, pero
puede ser enormemente valiosa para generar cononocimiento sobre nuevas
oportunidades de negocio.
Las compaas exitosas entienden las necesidades que surgen en las vidas de las
personas y desarrollan productos para que las satisfagan perfectamente. Y si una
compaa hace esto, los clientes reclamarn el producto cada vez que en sus vidas surja
esa necesidad.
Las tareas son constantesson los productos los que cambian
Lo que es interesante acerca de las tareas que los consumidores desean resolver es que

se repiten en el tiempo. Mientras las industrias son vctimas de la disrupcin, las tareas
se mantienen aunque surjan nuevos productos para satisfacerlas mejor.
El mercado de las cmaras fotogrficas es un gran ejemplo. El xito de las cmaras
compactas digitales fue impulsado por quienes abordaron una tarea que surga con
frecuencia en la vida de los consumidores: quiero capturar este momento y
compartirlo. Considerando el presupuesto de la mayora de las personas, las cmaras
compactas resolvan esa tarea suficientemente bien, especialmente si se las comparaba
con las cmaras de rollo fotogrfico.
Sin embargo, los competidores que hoy estn mejor enfocados en resolver la tarea por la
cual las personas empezaron a usar las cmaras digitales, las estn superando.
Hace cinco aos, las cmaras de los mviles y otros dispositivos eran ampliamente
inferiores a la mayora de las cmaras compactas digitales. Sin embargo, las cmaras de
estos dispositivos tenan una clara ventaja: casi siempre llevabas una contigo. Aunque
las cmaras digitales compactas eran bastante pequeas, todava eran suficientemente
grandes como para pensarlo dos veces antes de echarse una al bolsillo. Es probable que
la llevaras contigo si estabas seguro de que bas a tomar fotografas, pero si surga una
oportunidad inesperada de tomar una foto, lo ms probable es que no la tuvieras a la
mano.
Considerando que la tarea de fotografiar un momento surgira en la vida de los
consumidores, tuvieran o no una cmara con ellos, mucha gente se encontr empleando
cada vez ms las cmaras de sus mviles. Los fabricantes se dieron cuenta y las ventas
de mviles y otros dispositivos con cmara explotaron. A su vez, esto permiti a los
fabricantes estrechar significativamente la brecha de calidad entre sus productos y las
cmaras digitales compactas.
Pero lo que realmente da el negoci de las cmaras digitales compactas fue otro
aspecto de la tarea que los consumidores queran resolver: compartir las fotografas. Las
imgenes tomadas en smartphones y otros dispositivos se pueden subir de forma
instantnea a servicios como Facebook, Instagram y Twitter. Ya no es necesario ir a
casa, conectar la cmara y descargar las fotos para luego subirlas y compartirlas en
Internet o por correo electrnico. Todo eso ahora lo puedes hacer de forma instantnea,
desde el dispositivo.
Ahora bien, todava surgirn determinados momentos en los cuales la tarea surgir y
no estaremos satisfechos con la calidad de la cmara del telfono. Sern los momentos
en los cuales habramos usado una cmara compacta digital para resolver la tarea. Pero
para enfrentarse a esos casos, la industria de las cmaras digitales compactas ha sido
atacada desde una direccin diferente, a partir de la cada del precio de las cmaras
reflex (SLR) y el crecimiento de las cmaras de lentes intercambiables. Hoy, por precios
de tres dgitos, se puede comprar una cmara ms sofisticada que las cmaras que solan

costar cifras de cinco dgitos. Estas nuevas cmaras toman fotos que son ampliamente
superiores a las cmaras digitales compactas y continan disminuyendo de precio y
tamao, hacindose cada vez ms portables.
Las estadsticas de Flickr, el sitio de intercambio de fotografas, revelan el atractivo de
las cmaras provenientes de las partes altas y bajas del mercado, mientras las compactas
pierden terreno. Las cmaras ms populares para publicar fotos en Flickr son las de los
mviles, seguidas no por una compacta, sino por una cmara de gama alta, la Canon
EOS 5D Mark II.
Si bien alguna vez la cmara digital compacta fue la mejor solucin para resolver la
tarea, considerando el presupuesto de la mayora, eso ya no ocurre. A medida que la
tecnologa evoluciona, han llegado al mercado mejores alternativas para satisfacer las
necesidades de los consumidores. Mientras los fabricantes de cmaras compactas
continen compitiendo entre ellos en lugar de reenfocarse en la tarea que sus clientes
necesitan resolver, predecimos que su cuota de mercado continuar erosionndose.
El desgaste del sector medio de la informacin
As como ocurri con las cmaras compactas digitales, los medios que no se encuentran
en los extremos altos ni bajos del mercado se han ido desgastando mientras surgen
nuevos productos. En la parte inferior del mercado, productos y servicios como el diario
Metro y Twitter estn sirviendo a los consumidores cuya necesidad es simplemente:
aydame a llenar estos 10 minutos ahora mismo. Si se observa el mercado slo a
partir de ese segmento de la industria, podra parecer que el competidor clave de Twitter
es Facebook. Sin embargo, podramos argumentar que, lejos de competir slo con
Facebook, Twitter tambin compite con las organizaciones periodsticas en la tarea que
necesitan resolver millones de personas en todo el mundo.
Al otro extremo del espectro, para resolver la tarea de pasar cuatro horas en un avin
y deseo cierto estmulo intelectual, sitios como Longreads y herramientas como
Instapaper y Pocketel ltimo con 5 millones de usuariospermiten encontrar y
guardar largos reportajes para leer offline. Estas herramientas eliminan la publicidad,
creando un producto visualmente atractivo, consistente y personalizado equivalente al
peridico del fin de semana. Y no estn slo compitiendo contra otras aplicaciones o
sitios web, sino contra el sistema de entretenimiento durante el vuelo de la aerolnea,
contra The New Yorker o un libro.
En ltimo trmino, la audiencia recompensar a aquellas empresas que entiendan bien
las tareas a resolver.
Mientras los gestores en lo medios se plantean hacer cambios en su modelo de negocio
quizs cobrando por el contenido que antes ofrecan gratis en Internetdeberan
preguntarse si su organizacin est haciendo un trabajo tan sobresaliente como para

cobrar. Este es el caso de las empresas que operan en el espacio de las noticias como
productos bsicos (commodity), donde otras organizaciones estn suministrando
contenidos muy similares en forma gratuita. Adems, es crtico evitar caer en la trampa
de pensar que se puede cobrar por el contenido slo porque cuesta dinero producirlo.
En lugar de eso, el contenido debe ser tan irresistible como para que los usuarios estn
dispuestos a pagar por l. Y esto requiere focalizarse en resolver las tareas correctas.
Una vez que los gerentes establecen qu tareas los consumidores necesitan satisfacer
surge una nueva serie de preguntas: Cmo pueden mejorar sus productos de forma tal
que puedan ejecutar el trabajo a resolver mejor que ningn otro competidor? Qu
productos ya no son competitivamente viables para resolver esas tareas y por lo tanto,
deberan eliminarse? Y finalmente: Qu nuevos productos informativos podran
introducirse para resolver las nuevas tareas de su audienciao quizs, las de una nueva
audiencia?
Parte 2:
Cuando los tiempos cambien, cambia tu negocio
La disrupcin del ecosistema de las noticias ha hecho volar en pedazos lo
que alguna vez fue un flujo de trabajo integrado y cerrado. Las empresas
periodsticas acostumbraban a controlar la bsqueda de noticias, el
empaquetado, la distribucin y la venta de su producto. Hoy el periodismo
es un proceso abierto y fragmentado.
Aunque para los medios establecidos estas disrupciones puedan parecer
una transicin aterradora, tambin han creado un caudal de oportunidades
que est esperando a ser explotado por estas mismas empresas. Los
medios de noticias deberan desafiar sus propios presunciones, mirando
ms all de sus actuales modelos de negocio para buscar otras formas de
encontrar valor.
Una analoga a partir de una industria totalmente diferente: IBM comenz
como una compaa de hardware y software, pero cambi su foco hacia los
servicios profesionales para enfrentar el continuo declive en los ingresos
que generaban sus productos, a medida que aparecan nuevos
competidores. Hoy, IBM es principalmente una compaa consultora basada
en la solucin de problemas. Enfrentada a la disrupcin, IBM se redefini
completamente, se alej de su negocio tradicional a medida que ste se
deterioraba y aprovech la experiencia de su personal para capitalizar una
oportunidad diferente en el mercado.
Como IBM, las empresas periodsticas deberan cambiar su foco, alejndose
de los modelos de negocios diseados alrededor de ecosistemas cerrados e
integrados, y abrazar las nuevas oportunidades que ofrece un sistema
abierto y desintegrado. Las empresas periodsticas deberan buscar nuevas

lneas de negocios que aprovechen los recursos que poseen en su

organizacin para satisfacer las tareas a resolver. Estos recursos los
pueden encontrar si miran cuidadosamente sus distintas operaciones.
De nuevo, tomemos un ejemplo de otra rea: cuando el modelo de negocio
tradicional de la industria de la msica, que generaba ingresos a partir de la
venta de discos, colaps con la aparicin de Napster y luego iTunes y
Spotify, el crecimiento de ingresos se empez a generar a partir de una
fuente inesperada: las giras de conciertos. Las ventas de entradas para
espectculos en vivo y de artculos relacionados (merchandise), que se
consideraban slo como elementos de marketing para aumentar las ventas
de los discos, hoy son una fuente clave de ingresos. La disrupcin
provocada por Internet implic que el valor se acumulara en un lugar
diferente de la cadena: a medida que los ingresos por ventas de discos
declinaban, los acuerdos de 360 grados, que permiten a las discogrficas
generar ingresos no slo a partir de los discos sino tambin a partir de las
giras y el merchandise, se hicieron ms comunes.
La mayora de las empresas periodsticas opera en una cadena de valor
compuesta de tres partes distintas. La primera parte es la bsqueda de
noticias y comprende todos los recursos y procesos que se requieren para
captar, redactar, filmar, editar, producir y generar los paquetes de noticias e
informacin. La segunda parte est compuesta por la distribucin del
producto, incluyendo las distintas formas en que las empresas periodsticas
llevan su contenido hasta la audiencia. La tercera parte est constituida por
la venta de noticias. Esta parte incluye no slo la venta y suscripcin, pero
tambin la publicidad y el marketing.

Buscando las noticias

Antes de examinar ms detenidamente dnde encontrar las oportunidades
en la bsqueda de noticias, es necesario evaluar su estado general y
consumo. Hoy se crean y consumen ms noticias que nunca. Los
buscadores, agregadores, blogs y redes sociales son slo algunas de las vas
a travs de las cuales la audiencia crea y consume informacin. Agregando
la radio por satlite, los decodificadores de vdeo digital, smartphones y
tabletas, resulta evidente que las noticias y la informacin se encuentran en
abundancia en todas partes y, de manera creciente, gratuitas.
La informacin adems traspasa fronteras. Ningn medio estadounidense
posee ya el monopolio respecto a las noticias internacionales disponibles en
el mercado de EEUU. Peter Diamandis, autor y consejero delegado de la X
Prize Foundation, lo deja claro cuando observa que un keniano en un
telfono mvil tiene acceso a ms informacin que la que Bill Clinton tuvo
como presidente. En el pasado, quienes deseaban una amplia cobertura
informativa de Egipto tenan que suscribirse a un peridico egipcio o pagar

caro por una antena digital. Hoy, las noticias egipcias estn al alcance de
nuestros dedos. Cuando las protestas de la Primavera rabe tuvieron lugar
en 2011, Al Jazeera, la cadena de noticias rabe con sede en Qatar, asegur
que el trfico de su sitio web en ingls, donde estaba disponible el
streaming de sus transmisiones en directo, aument en un 2.500 por
ciento, y casi el 60 por ciento del trfico provena de Estados Unidos.
El caudal de informacin disponible de manera prcticamente instantnea
ha reducido el valor de las noticias de inters general prcticamente por
debajo de su costo de produccin. Las noticias de inters general y las
noticias de ltima hora que responden la as preguntas quin, qu, cundo
y dnde se han convertido en commodities y no son capaces de crear valor
suficiente para sostener a las empresas periodsticas en el largo plazo.
Hoy, el valor para los medios se encuentra principalmente en el contexto y
la verificacin, en explicar el cmo, por qu y qu significa y en alcanzar a
las comunidades afectadas por esa informacin.
Considerando un sondeo de 2011 de la compaa de soluciones de vdeo
Magnify.net, que le pidi a un grupo de individuos describir cmo se sentan
frente al flujo de informacin cuando estaban conectados a Internet, ms de
dos tercios (72,7 por ciento) describi ese flujo de datos como un ro
tumultuoso, una inundacin, o una inmensa oleada. La mayora dijo que la
informacin haba aumentado al menos en un 50 por ciento en relacin al
ao anterior.
Claramente, existe una necesidad de aquello que Jim Moroney, editor y
consejero delegado de The Dallas Morning News, llama PICA: Perspectiva,
Interpretacin, Contexto y Anlisis. Este tipo de bsqueda de noticias
requiere identificar las principales reas de inters, temticas concretas o
verticales, y entonces asignar ms periodistas, columnistas y editores a
estas reas.
Bill Simmons, columnista de deportes de ESPN, se convirti en un nombre
reconocido en todo Estados Unidos para los fans interesados en sus
reflexiones sobre los equipos de Boston, el baloncesto y la cultura pop. No
eran los resultados deportivos (disponibles en todas partes) los que atraan
a la audiencia a ESPN.com; eran la perspectiva, la interpretacin, el
contexto y el anlisis de Simmons los que lo convirtieron en el ms popular
de los blogueros deportivos en el mundo.
Enfocarse en ciertas especialidades tambin libera al equipo editorial para
identificar y organizar el contenido relevante en el ecosistema noticioso. La
seleccin de noticias (la labor de 'curador') reduce los costos de produccin
a medida que concentra a las empresas en el descubrimiento, la verificacin
y el proceso de agregar informacin. La agregacin o el enlace a los
competidores puede ser visto como contradictorio con los valores de las

empresas periodsticas tradicionales, pero no tiene por qu serlo.

Algunas empresas periodsticas tradicionales han conseguido gran xito
seleccionando contenido del ecosistema informativo y presentndolo con
una lgica periodstica. The Week, fundado en el Reino Unido en 1995,
selecciona informacin a partir de ms de un millar de medios para ofrecer
una perspectiva equilibrada de los temas de la semana, presentando la
informacin en un producto legible y conciso. De acuerdo a cifras del Audit
Bureau of Circulation, el crecimiento de The Week ha sido estable y
sostenido. En tiempos de tremenda agitacin en la industria de las revistas,
el semanario se ha expandido, publicando ediciones locales en Norte
Amrica y Australia. Entre los aos 2003 y 2011, la edicin estadounidense
de The Week tuvo un aumento en la circulacin del 197 por ciento. El
incremento porcentual fue ms grande que el experimentado en Estados
Unidos por otras revistas informativas, incluyendo The Economist (+93%),
The New Yorker (+10%), Time (-19%), y Newsweek (-52%).
Las start-ups de internet han seleccionado y ofrecido contenido de manera
exitosa durante aos. El ejemplo ms conocido es The Huffington Post.
Lanzado el 2005, el sitio comenz como un agregador de contenidos de
Internet, incluyendo resmenes de artculos publicados por medios
tradicionales. Adquirido en 2012 por AOL en 315 millones de dlares, The
Huffington Post es hoy uno de los sitios de noticias ms populares de
Estados Unidos, atrayendo 38 millones de usuarios nicos en septiembre.
Junto con la seleccin y agregacin de artculos, los medios periodsticos
pueden crear valor atrayendo a aquellos colaboradores capaces de
complementar sus propias fortalezas editoriales en torno a determinados
temas. No se trata de publicar historias escritas por expertos, sino de
construir una comunidad conectada en torno a ciertas ideas.
Observemos el ejemplo de Forbes. Los ejecutivos de Forbes entendieron que
no es posible operar una empresa de noticias y producir contenido de
calidad en la era digital con una estructura de costos construida para la era
analgica. El sitio web de la publicacin quincenal cambi entonces el rol
tradicional del editor. Los editores todava administran el staff de
periodistas, pero cambiaron su relacin con los colaboradores
independientes, o freelancers. En vez de asignarles temas y editar sus
historias, los editores de Forbes hoy administran una red de
aproximadamente 1.000 colaboradoresautores, acadmicos, periodistas
freelancers, expertos y lderes de negocios, todos enfocados alrededor de
determinados temas de intersquienes publican sus propias historias y
son responsables de sus propias mtricas. De acuerdo a Lewis Dvorkin, jefe
de producto de Forbes, el 25 por ciento del presupuesto destinado a la
generacin de contenidos se emplea en los colaboradores, quienes durante
el ltimo ao escribieron un total de casi 100.000 artculos o comentarios.

Enfocndose en los temas de nicho y con una red de blogueros que escribe
artculos y selecciona contenido de otros medios en torno a sus propios
temas, Forbes atrae nuevos colaboradores y facilita la conversacin a travs
de la red, generando ms trfico para los sitios web de la compaa. Tal
como lo describe Dvorkin, la gente talentosa desea pertenecer a una red
respetada, y eso es lo que hemos construido y continuamos construyendo.
El nuevo sistema ha dado como resultado un efecto de red en el que los
colaboradores generan sus propios seguidores leales bajo el paraguas de
Forbes. En un ao, Forbes duplic el nmero de usuarios nicos a su sitio
web. Las referencias desde las redes sociales incrementaron del 2 por ciento
al 15 por ciento el trfico de las propiedades digitales de Forbes, y el trfico
a travs de buscadores se increment del 18 al 32 por ciento.
Cada medio periodstico tendr sus propias fortalezas, y el desafo del
gestor de una empresa de noticias hoy es evaluar cules son esas fortalezas
nicas. Si la fortaleza son las noticias locales, cmo puede el medio
obtener ms valor a partir de ese contenido? Cmo puede expandir las
capacidades del trabajo informativo local? Cmo desarrollar productos y
aplicaciones innovadoras, a la vez que reduce sus costos?
Distribuyendo las noticias
En el proceso de dar un paso atrs para ver dnde se puede crear nuevo
valor, la prxima rea que las empresas periodsticas pueden abordar es la
que incluye los mecanismos usados para la distribucin de sus productos.
Los administradores deben buscar explotar la escala y las tecnologas de
distribucin.
Escala. Las empresas periodsticas mantienen una proposicin de valor
nica, porque todava poseen una escala de distribucin envidiable. Incluso
en el fragmentado mundo de medios de hoy, una revista semanal, un
informativo nocturno o un peridico todava pueden influir en las vidas de
cientos de miles de personas en sus comunidades y, gracias a Internet,
alrededor del mundo. Es importante para las empresas periodsticas hacer
uso de esta escala antes de que pierdan su ventaja competitiva.
Mientras aumenta el consumo de noticias, los patrones estn cambiando: en
lugar de leer revistas y peridicos completos o mirar los informativos
nocturnos desde el principio hasta el final, la tecnologa permite que las
audiencias consuman artculos individuales y noticias segmentadas a la
carta.
Capitalizar estos cambios en los hbitos de consumo requiere pensar
creativamente en torno a los nuevos modelos de distribucin.
Una forma de atraer a una audiencia fragmentada es experimentar con
proposiciones de valor innovadoras para el cosumidor. Un consumidor puede

encontrar difcil justificar el precio de compra de cada uno de los nmeros

de una publicacin, pero un paquete de suscripcin que le de acceso a
distintas revistas de mltiples empresas es una proposicin nica y
atractiva. La aplicacin para tabetas Next Issue, recin lanzada, que
resulta de una colaboracin entre Time Inc., Cond Nast y otras tres grandes
editoras de revistas, es un ejemplo interesante. Por una tarifa plana, un
suscriptor obtiene acceso a todo-lo-que-pueda-leer en ms de 40 revistas,
incluyendo People, Fortune, Sports Illustrated, Time, Vanity Fair y Cond
Nast Traveler.
Puede que esta sea el enfoque correcto para estas compaas y sus
audiencias. Puede que no. Sin embargo, la pregunta respecto a cmo
sobrevivir mejor en el nuevo mundo no ser respondida con la esperanza de
regresar al pasado. En cambio, para los responsables de los medios
informativos, hoy es el momento de experimentar agresivamente con
nuevas formas de distribucin. Es posible alcanzar alianzas y asociaciones
con un incremento mnimo en los costos de distribucin, porque ese costo
ya ha sido asumido en el negocio principal. Y a quienes se preocupan por la
canibalizacin: si alguien va a canibalizar tu negocio, mejor que seas t y no
un competidor.
Equipamientos. Toda tecnologa que no est siendo utilizada en su
capacidad total es una oportunidad de ingresos perdida. Habitualmente, las
empresas periodsticas tienen excelentes capacidades de produccin a gran
escala, como rotativas de color de alta calidad y estudios iluminados
profesionalmente con varias cmaras. Sin embargo, mientras disminuye la
circulacin y los ndices de audiencia, muchas de estas instalaciones estn
inactivas o se estn vendiendo. Para las empresas tiene sentido buscar
fuera de la compaa las vas para generar ingresos a partir de
equipamientos que no se estn usando o estn subutilizados. Empresas de
marketing y de servicio al cliente que deseen producir folletos de alta
calidad pueden ser, por ejemplo, clientes potenciales para estos servicios.
The Dallas Morning News invirti en nueva tecnologa y expandi su negocio
de impresin comercial, que ahora constituye del 5 al 10 por ciento de los
ingresos totales de la empresa matriz. Y se espera que la cifra aumente a
medida que ms compaas subcontraten sus trabajos de impresin. Tal
como plante el analista de medios Ken Doctor, la impresin comercial es
un buen negocio, porque usualmente sus mrgenes de ganacias han sido
altos.
Otra forma de incrementar los ingresos es aprovechar plenamente los
canales de distribucin. The Dallas Morning News no slo entrega el
peridico matutino en las escaleras de los residentes de Dallas. Como
escribi Doctor en una columna para el Nieman Journalism Lab, no
encontrar al repartidor del Morning News con un slo peridico; tambin
reparte The Wall Street Journal, USA Today, The New York Times y un par de

medios ms".
Si un canal o un peridico ya estn pagando por llevar su contenido a travs
de la televisin o a los hogares, sus administradores deberan pensar cmo
aprovechar esta infraestructura de distribucin, como los camiones
repartidores o las lneas de fibra ptica, para generar valor ms all de su
actual cadena.
Vendiendo la noticias
Pusimos comillas alrededor de la palabra noticias porque los directivos
necesitan pensar de manera diferente respecto a lo que las noticias son si
van a buscar otras formas de generar nuevos ingresos. Las nuevas
oportunidades slo se ven cuando los directivos cambien su perspectiva
respecto al rol que cumple la empresa periodstica y su papel en la
comunidad. Qu pueden hacer los equipos de venta y marketing para crear
valor adicional? Tres propuestas: servicios de consultora, eventos, y el
reposicionamento de la cola larga (long tail business).
Servicios de consultora. Existe un mercado en el sector privado para
periodistas y comerciales que puedan proveer servicios de consultora para
las compaas de ventas al detalle, redes sociales y empresas de
espectculos, entre otras. La Sociedad de Agencias Digitalesque rene a
los profesionales del marketing digitalnot este cambio en su ms
reciente informe anual sobre el estado de la industria. Segn el informe, el
66 por ciento de los profesionales y agencias digitales planea aumentos en
el gasto en medios como blogs, sitios corporativos y redes sociales.
Consultados sobre las prioridades para el 2012, el 61 por ciento mencion a
los blogs como creadores de contenidos, y el 57 por ciento habl del
desarrollo de Internet mvil.
De acuerdo al profesor de Periodismo de la Universidad de Nueva York Jay
Rosen, todas las compaas son hoy compaas de medios. Pero, mientras
la tecnologa ha permitido que cada uno de nosotros se convierta en un
periodista o un posicionador de marcas online, no todo el mundo tiene las
habilidades o las herramientas para satisfacer a la audiencia. Los medios
periodsticos pueden capitalizar esta necesidad. Pueden considerar
aprovechar a sus trabajadores para experimentar con el concepto de la
agencia digital en el que las organizaciones periodsticas actan como
promotoras online y proveen entrenamientos y servicios de consultora para
negocios locales. Estos servicios pueden incluir edicin y ensear a una
empresa cmo instalar su sitio web, usar los medios sociales y producir
publicidad profesional.
Lo anterior podra acercar ms a las empresas periodsticas a sus
comunidades, alimentando nuevas relaciones y estimulando su potencial
para aumentar los ingresos publicitarios. Pero debe ser hecho de forma tal

que no erosione la integridad editorial de la empresa periodstica. La

operacin de una agencia digital debe mantenerse aparte de la informativa.
Eventos. Habitualmente, las empresas periodsticas estn bien
posicionadas para albergar eventos que renan a diversas comunidades en
torno a intereses e ideas comunes. Los ingresos por estos eventos pueden
provenir tanto del cobro de entradas como de patrocinios corporativos.
El sitio web sin nimo de lucro Texas Tribune, que se enfoca en temas del
Estado de Texas, ha hecho de los eventos una piedra angular de su plan de
ingresos, y sus primeros datos parecen buenos. Como inform Andrew
Phelps para el Nieman Journalism Lab, el Tribune comenz organizando ms
de 60 eventos pblicos gratuitos que atrajeron a lderes polticos, grandes
audiencias, y cientos de miles de dlares en patrocinios. En el otoo de
2012, el Tribune celebr su primer evento de pago, el Texas Tribune Festival,
un fin de semana de conversaciones y discusiones orientadas a activistas,
diseadores de polticas pblicas y otros suficientemente interesados en la
poltica y la actualidad como para abonar 125 dlares por la entrada. El
gerente de Texas Tribune, Evan Smith, declar al Nieman Lab que espera
ingresos de 900.000 dlares por el patrocinio de eventos este ao, mas
ingresos por asistencia.
La reutilizacin de la larga cola (long tail). Cuando las empresas
periodsticas piensan cmo vender su contenido, tradicionalmente se
enfocan en el corto plazo. Pero el contenido digital no desaparece nunca.
Puede ser reutilizado, reempaquetado y revendido en diferentes formatos.
Ya sea en video y archivos histricos, libros electrnicos o paquetes de
investigacin para estudios de caso acadmicos, los medios deberan
pensar cmo crear valor a partir de su contenido ms all del ciclo
informativo diario o semanal.
Siguiendo el arresto del gangster bostoniano James Whitey Bulger
despus de 16 aos en fuga, The Boston Globe public tres libros
electrnicos a partir de sus reportajes de investigacin. Las historias
salieron de sus archivos. Jeff Moriarty, vicepresidente de productos digitales
del Globe, declar a Jeff Sonderman, del Poynter Institute, que el nico gasto
fue la contratacin de un proveedor para formatear y entregar los libros a
Amazon y otras tiendas digitales. Segn Moriarty, los costos de produccin
fueron recuperados en slo algunos das de venta.

Hemos descrito algunos de los lugares hacia los cuales las empresas
periodsticas podran mirar para buscar cmo extraer nuevo valor. No existe
un modelo de talla nica, y no esperamos que cada ejemplo funcione para
todas las organizaciones. Sin embargo, los gerentes y administradores
deberan pensar sobre las formas en las que pueden capitalizar sus activos
independientemente. Tener un mentalidad empresarial es crucial para

alcanzar el xito en este nuevo mundo.

Una vez que los gerentes impulsan ideas respecto a cmo la compaa
puede aventajar a sus competidores creando nuevas experiencias que
cumplan con las tareas a resolver de sus clientes y encontrar nuevos
ingresos dentro de la red de valor, deben enfrentar el paso final y ms difcil
para acoger la disrupcin: implementar cambios dentro de su organizacin.
Pogo, la estrella de la tira cmica de Walt Kelly, dimensiona el desafo
cuando declara: Hemos encontrado al enemigo y somos nosotros.
Conseguir que los trabajadores cambien sus formas de pensar y trabajar no
es una tarea menor.

Parte tres:
Construyendo aptitudes para un Nuevo Mundo
Durante muchos aos, los sistemas y procesos para conseguir, distribuir y vender
noticias funcionaron bien. Y en la mayora de los casos, todava lo hacen. Es
maravilloso presenciar cmo se edita un peridico o cmo se da vida a un informativo
24 horas al da, siete das a la semana. Esos sistemas fueron diseados precisamente
para cumplir con esos procesos. Pero lo que alguna vez fue una ventaja hoy se ha vuelto
un lastre. La disrupcin en los medios requiere de una nueva perspectiva basada en la
experimentacin.
Cmo debe cambiar la cultura en las empresas periodsticas a nivel de organizacin?
Cmo pueden utilizarse las capacidades de los medios para abrazar o, incluso, iniciar
el cambio disruptivo?
Entendiendo las capacidades
Hay tres factores que determinan lo que puede y no puede hacer una organizacin: sus
recursos, sus procesos y sus prioridades. Cada factor est claramente definido a
continuacin. Al pensar en la innovacin y cmo un medio puede hacerla suya, los
directivos deben evaluar cmo cada uno de estos factores podra afectar la propia
capacidad de cambio de la organizacin.
Recursos. Cuando se plantea la pregunta respecto a qu puede hacer esta empresa, la
mayora de los gestores busca la respuesta en los recursos, tanto los tangibles -gente,
equipamiento, tecnologa y presupuestos- como los menos tangibles -relaciones con los
proveedores externos y las agencias de publicidad-. El acceso a recursos abundantes de
alta calidad sin duda incrementa las oportunidades de la organizacin para enfrentarse al
cambio. Pero la historia no se agota en el anlisis de los recursos.
Procesos. El segundo factor que afecta lo que una compaa puede o no hacer son sus
procesos. Por procesos nos referimos a los patrones de interaccin, coordinacin,
comunicacin y toma de decisiones que utilizan los trabajadores para transformar los
recursos en productos y servicios de un valor mayor.
Uno de los dilemas de la gestin son esos procesos que, por su misma naturaleza, son
establecidos de manera tal que los empleados cumplan las tareas de forma sistemtica.
Los procesos estn diseados para no cambiar, pero si lo hacen ser a travs de

procedimientos estrechamente controlados. Cuando la gente usa un proceso para

realizar la tarea para la cual fue diseado, es probable que sea eficiente. Pero cuando el
mismo proceso se utiliza para abordar una tarea muy diferente, la realizacin no suele
ser ptima. Los medios dedicados a producir un informativo de televisin, por ejemplo,
con frecuencia resultan incompetentes para desarrollar una estrategia digital, ya que esta
segunda tarea implica una forma muy diferente de trabajar, que depende de la palabra
escrita y los titulares inmediatos, en vez de los guiones y los tiempos establecidos de
emisin. Un proceso que hace fcil ejecutar una tarea particular con frecuencia es un
obstculo para ejecutar otras tareas.
Prioridades. El tercer factor que afecta a lo que una organizacin puede y no puede
hacer son sus prioridades. Definimos como prioridades los estndares por los cuales los
trabajadores deciden si una actividad es o no atractiva, ya se trate de una historia, una
audiencia demogrfica o una idea para un nuevo producto. Las decisiones de
priorizacin son tomadas por los trabajadores en distintos niveles, de manera consciente
o inconsciente. Entre los comerciales, se trata de decisiones diarias respecto a qu
productos impulsar con los anunciantes y cules no. En el campo editorial, las
prioridades se establecen en torno a las historias seleccionadas y los recursos asignados
para realizarlas. A nivel gerencial, estamos ante decisiones de inversin en torno a
nuevos productos, servicios y procesos.
Compaas diferentes encarnan, por supuesto, diferentes prioridades. A medida que las
empresas suman caractersticas y funciones a sus productos y servicios para ganar
clientes ms atractivos en los sectores premium de sus mercados, sus costos aumentan.
Como resultado, los que una vez fueron mrgenes atractivos para una compaa, dejan
de serlo. Si, por ejemplo, la estructura de costos de una empresa requiere alcanzar
mrgenes del 40 por ciento, la regla de decisin o prioridades de los gerentes habr
evolucionado hasta descartar las ideas que prometen mrgenes por debajo de ese 40 por
ciento. Una organizacin as sera incapaz de comercializar proyectos destinados a
mercados con mrgenes pequeoscomo los que hemos enumerado en este artculoa
pesar de que otras prioridades de la organizacin, impulsadas por una estructura de
costos muy diferente, podra facilitar el xito de esos mismos proyectos.
Por ejemplo, los equipos comerciales cuyos bonos estn condicionados por alcanzar
metas especficas, con frecuencia se sienten ms motivados a vender publicidad para
medios tradicionales (radio, televisin o peridicos impresos), donde los mrgenes son
ms altos que en internet. Dadas las prioridades establecidas por los gerentes, no es
realista esperar que estos equipos de ventas persigan los centavos digitales cuando se
aproximan a agencias y anunciantes. Sin embargo, el valor a largo plazo de los ingresos
digitales es crtico para la sostenibilidad de la organizacin, y fracasar en el desarrollo
de nuevas aptitudes del equipo comercial debilitar la competitividad de la organizacin
en el futuro.
A medida que las compaas exitosas maduran, los trabajadores empiezan a asumir
gradualmente que los procesos y prioridades que han funcionado en el pasado son los
correctos para el futuro. Una vez que los empleados operan bajo estas suposiciones, en
lugar hacer elecciones conscientes, estos procesos y prioridades se convierten en la
cultura de la organizacin.

Una de las quejas ms comunes planteadas por los directivos de medios es la dificultad
para transformar su cultura de tal modo que puedan adaptarse al mundo digital. Al
intentar cambiar la cultura de la organizacin, el punto de partida es la tarea que se
intenta resolver, no el proceso ni la cultura, y es as porque procesos y prioridades son
una respuesta a las tareas recurrentes.
Cambiando los procesos y prioridades, una tarea a la vez
Los procesos son menos flexibles y adaptables que los recursos, y las prioridades aun
menos. A fin de implantar los procesos y prioridades necesarios para responder a la
innovacin disruptiva, los gestores deben crear un nuevo espacio organizativo donde
estas tareas puedan ser desarrolladas. Hay varias formas posibles de hacer esto,
incluyendo:

Crear internamente nuevas aptitudes para desarrollar los nuevos procesos.

Desgajar las prioridades hacia una organizacin independiente y desarrollar

dentro de ella los nuevos procesos y prioridades requeridos para satisfacer esas
nuevas tareas.

Adquirir una organizacin diferente con procesos y prioridades que

compatibilicen bien con los requisitos de la nueva tarea.

Crear nuevas aptitudes internamente. Las viejas fronteras en la forma de organizarse,

establecidas para facilitar las formas tradicionales de trabajar, con frecuencia requieren
la creacin de nuevos procesos. La redaccin de un peridico, donde habitualmente se
escriben noticias para un medio, tendr dificultades cambiando los flujos de trabajo para
acomodarse a las nuevas tareas. Los gestores necesitan sacar a la gente relevante de la
organizacin existente y trazar un cordn de seguridad alrededor del nuevo grupo para
facilitar la creacin de patrones de trabajo integrados que luego pueden incorporarse
como nuevos procesos.
Estos equipos deberan estar completamente dedicados a las tareas que se les han
asignado. Ya estn fsicamente juntos o no, los equipos deben tener una estructura
separada, y cada miembro debera asumir como una responsabilidad personal el xito de
su parte del proyecto. Cada elemento clave de la estrategia debera tener asignado el
nombre de una persona. En The New York Times, por ejemplo, las fronteras alrededor
de los grupos dentro del equipo de desarrollo digital fueron histricamente establecidas
para dar soluciones a reporteros y editores. Cuando el Times decidi que necesitaba
enfocarse hacia la experimentacin en el periodismo online, cre un nuevo equipo
transversal.
Este equipo dentro del Times estaba diseado para incorporar directamente las
habilidades de los desarrolladores de software en los procesos de creacin de historias.
Como explicaba a New York Magazine el editor digital Aron Pilhofer, la propuesta era
crear una redaccin: un grupo de desarrolladores-periodistas o periodistas-

desarrolladores que trabajaran en proyectos de largo, medio y corto plazo. Este equipo
atravesara todas las secciones, pasando por encima de los viejos procesos mientras la
redaccin evolucionaba. Los desarrolladores se convirtieron en miembros plenos del
equipo de informacin y, dada la responsabilidad que tenan como tales, fueron
alentados a colaborar con los reporteros y editores, y no slo a esperar que se les
asignaran tareas.
Este nuevo equipo es ahora conocido como Interactive Newsroom Technologies y
contina creando procesos para que el Times pueda desarrollar ms rpidamente
mejores productos alrededor del periodismo de datos (data journalism) y narrativas
visuales innovadoras, en lugar de simplemente publicar en internet los artculos del
viejo mundo del peridico.
Crear capacidades a travs de una organizacin desgajada. Las presiones
econmicas hacen difcil para las grandes organizaciones asignar los recursos
financieros y humanos necesarios para construir una posicin fuerte en los pequeos
mercados emergentes. Y es muy difcil para una compaa cuya estructura de costos est
hecha para competir en mercados de alto nivel ser rentable tambin en mercados de bajo
nivel. Cuando las prioridades de una compaa le hacen imposible asignar los recursos
para un proyecto de innovacin por sus mrgenes poco atractivos, debera mover el
proyecto como una nueva organizacin (spin-off).
La entrada de News Corp. en el mercado de las tabletas es un ejemplo de esta
aproximacin. A pesar de contar con marcas reconocidas Fox News, The Wall Street
Journal, Dow Jones, y The New York Post, la gerencia de News Corp identific el
consumo de noticas en tabletas como una innovacin disruptiva para sus organizaciones
informativas tradicionales. En consecuencia, News Corp. decidi crear una unidad
separada para un medio centrado nicamente en el iPad, The Daily. Para prosperar en el
mercado de las tabletas, News Corp. necesitaba sentirse cmoda para trabajar con
mrgenes ms bajos y un mercado ms pequeo que el de sus peridicos tradicionales
dominantes. La compaa estaba dispuesta a ser impaciente con las ganancias, pero
paciente con el crecimiento.
En octubre de 2011, The Daily tena 80.000 suscriptores y un promedio de 120.000
lectores semanales, nmeros equiparables a los de las ediciones digitales de algunas
marcas impresas establecidas. The New Yorker, por ejemplo, contaba con 26.880
suscriptores de Ipad ese mes, segn Ad Age. Si The Daily tuviera la misma estructura de
costos que sus equivalentes tradicionales, las posibilidades de rentabilidad seran
remotas. Pero con una aproximacin diferente, las probabilidades de alcanzar
rentabilidad son mayores y la empresa contina experimentando con su modelo de
negocio para alcanzar esas metas.
Dado que un joven advenedizo puede canibalizar el negocio tradicional de la
compaa, es crtico que el nuevo proyecto cuente con el respaldo de los niveles ms

altos de la organizacin y se maneje con independencia de los procesos habituales de

toma de decisiones. Proyectos que no son consecuentes con el modelo de ganancias de
la compaa naturalmente sern considerados como prioridades de bajo nivel, o, peor
an, se toparn con la hostilidad del sector tradicional del negocio. Tener un rea de
trabajo diferente para la organizacin desgajada puede ser til, pero lo que es ms
importante es que la start-up disruptiva no quede a merced de la vieja organizacin, que
podra verla como una amenaza competitiva e intentar cerrarla o hacerla fracasar.
Esto no implica que la operacin tradicional tenga que ser abandonada completamente
en favor de la nueva. En el ejemplo de News Corp., sus ingresos provenientes de prensa
impresa, radio y televisin son todava fuertes. Pero cuando el cambio disruptivo
aparece en el horizonte, los gerentes necesitan analizar sus recursos, procesos y
prioridades para abordar el cambio antes de que el negocio principal se vea afectado.
Necesitan hacer funcionar dos negocios a la vez, con un conjunto de procesos orientado
al presente y otro orientado hacia el futuro.
La alta gerencia debe dirigir este proceso. En estudios previos de disrupcin, muy pocas
compaas tuvieron xito sin la supervisin atenta y personal del gestor principal. Ms
que cualquier otro, ste puede asegurar que la nueva organizacin consiga sin
interferencias los recursos requeridos y sea libre de crear procesos y prioridades
apropiadas para los nuevos desafos. Gerentes que ven las empresas separadas como una
herramienta para eliminar las amenazas desestabilizadoras de sus agendas, y no como
organizaciones que necesitan ser nutridas y desarrolladas, probablemente no tendrn
xito.
Creando capacidades a travs de adquisiciones. Despus de calcular sus recursos,
procesos y prioridades, la organizacin puede llegar a la conclusin de que no puede
crear dentro una empresa innovadora, y tampoco un 'spin-off'. En estos casos, las
compaas deberan realizar adquisiciones. Dejando de lado el debate sobre la
educacin con o sin animo de lucro, cuando The Washington Post Company decidi que
era necesario diversificar sus ingresos y que no poda crear estas capacidades dentro de
la organizacin, compr Kaplan Inc. en 1984.
Las compaas que consiguen con xito nuevas capacidades a travs de adquisiciones
son aquellas que saben dnde residen esas capacidades en la adquisicin y, en
consecuencia, pueden asimilarlas o no.
Si estas capacidades forman parte de los procesos y prioridades de la compaa
adquirida, y no de sus recursos, entonces lo peor que puede hacer el comprador es
integrar la adquisicin en la organizacin madre. La integracin podra evaporar los
procesos y prioridades de la empresa adquirida. Cuando el gerente de la compaa
adquirida es forzado a adoptar la manera de hacer negocios del comprador, lo que la
adquisicin aportaba de valor diferencial desaparecer. Una mejor estrategia es permitir
al negocio ser independiente e inyectar los recursos de la compaa madre en los

procesos y prioridades de la adquisicin. Esta aproximacin constituye verdaderamente

la adquisicin de nuevas capacidades.
Sin embargo, si los recursos de la compaa adquirida eran la razn de su xito y el
motivo fundamental de la adquisicin, entonces integrar la adquisicin en la compaa
madre puede tener mucho sentido. Esencialmente, eso significa conectar la gente, los
productos, la tecnologa y los clientes adquiridos en los procesos de la compaa madre,
como una forma de mejorar sus capacidades.
La compra por parte de la revista Forbes de True/Slant, una red de blogs informativos,
funcion bien porque comprendi las nuevas capacidades que estaba adquiriendo.
Comenzando en 2008, Forbes invirti en una start-up cuyo valor de mercado estaba
construido principalmente sobre su experiencia en blogs y modelos ms eficientes de
creacin de contenido digital, impreso y vdeo. Fue as como Forbes incub eficazmente
una empresa disruptiva recin creada como una entidad separada.
CORRECCION
(La versin original del artculo contena un error respecto a la forma de pago de
Forbes a sus colaboradores. El pago no se realiza en funcin de las pginas vistas, sino
de acuerdo al nmero de visitantes nicos.)
Cuando Forbes complet la compra de True/Slant en 2010, design al CEO de
True/Slant, Lewis DVorkin, como jefe de producto, y adopt una serie de elementos del
modelo de negocios de True/Slant, como los pequeos pagos a colaboradores en funcin
de los usuarios nicos. Este cuidadoso proceso de adquisicin fue uno de los motivos
del xito que Forbes alcanz construyendo su comunidad.
Los gestores cuyas organizaciones estn enfrentandose al cambio deben primero
determinar si disponen de los recursos necesarios para tener xito. Luego necesitan
hacer una pregunta aparte: Tiene la organizacin los procesos y prioridades que
necesita para tener xito en esta nueva situacin? Hacer la segunda pregunta no es tan
instintivo para la mayora porque los procesos por los cuales el trabajo se ejecuta y las
prioridades por las que los trabajadores toman sus decisiones les han funcionado en el
pasado. Las mismas aptitudes y cultura que han hecho eficaces a los medios tambin
definen sus incapacidades. En ese sentido, el tiempo invertido en una bsqueda honesta
de respuestas a las siguientes cuestiones ser muy provechoso: Son los procesos con
los cules el trabajo se hace habitualmente apropiados para el nuevo desafo? Las
prioridades de la organizacin harn que esta nueva iniciativa se convierta en prioritaria
o languidezca?
La razn por la que la innovacin parece habitualmente tan complicada para los medios
establecidos es que, aunque emplean gente muy capaz, estn trabajando dentro de
estructuras cuyos procesos y prioridades no fueron diseados para la tarea en cuestin.

Crear un ambiente innovador en un medio significa buscar dentro de la red de valor

existente y ms all de los modelos de negocios tradicionales para descubrir nuevas
experiencias para las audiencias, luego reorientar los recursos, procesos y prioridades
para abrazar estas disrupciones.
Aunque no hay una panacea para reemplazar los modelos de negocio tradicionales sobre
los que se basaron las organizaciones de medios durante medio siglo, estas
recomendaciones tomadas en conjunto ofrecen un marco de referencia para adopter una
estrategia. La innovacin requiere un liderazgo audaz, una visin claramente articulada,
y la fortaleza para mantener el rumbo.
Clayton M. Christensen es Profesor de la ctedra Kim B. Clark de Administracin de
Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard y co-fundador del Innosight Institute.
David Skok, periodista canadiense, recibi el 2012 la beca Nieman-Martin Wise
Goodman y es Director Editorial de Globalnews.ca.
James Allworth, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, es colaborador
habitual de la publicacin Harvard Business Review. Fue becado por el Foro el
Crecimiento y la Innovacin, y ha trabajado para Apple y la consultora Booz &
Company.
Traduccin por Paula Molina.
Fuente: http://www.nieman.harvard.edu/reports/article/102853/Breaking-News-enespanol.aspx