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Unidade IV
7 A ORGANIZAO PARTE 2
7.1 Componentes da estrutura sistema de autoridade
Unidade IV
Ao ultrapassar, em nmero de subordinados, a amplitude administrativa, ocorrem problemas como:
Perda de controle.
Ineficincia da comunicao.
Queda do nvel de qualidade.
Demora na tomada de decises.
Desmotivao dos funcionrios.
Quando o nmero de subordinados inferior amplitude administrativa determinada para o cargo
de chefia, ocorrer:
Falta de delegao.
Mais custos maiores.
Subotimizao da alta administrao.
Desmotivao.
Pequeno desenvolvimento de RH.
B. Delegao
A delegao ocorre pela transferncia de determinado nvel de autoridade de um superior para um
de seus subordinados diretos, criandose assim, uma correspondente responsabilidade pelo exerccio da
autoridade e do trabalho decorrente.
A delegao de poder uma prtica usual e serve como vlvula de escape para situaes de
centralizao de poder. Podemos entender como delegao:
Quando h transferncia temporria do poder e responsabilidade especficos.
Quando tarefa foi transferida do chefe para um subordinado.
Quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da
tarefa.
C. Descentralizao/centralizao
A centralizao uma situao de concentrao de poder de deciso em uma ou poucas mos na
alta administrao ou em algum nvel intermedirio da escala hierrquica.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Vantagens
Nmero menor de nveis hierrquicos.
Melhor uso dos recursos humanos, materiais e tecnolgicos.
Melhor interao no processo de planejamento, controle e avaliao.
Uniformidade nos processos tcnicos e administrativos.
Decises estratgicas mais rpidas.
Mais segurana nas informaes.
A descentralizao ocorre quando, devido evoluo e profissionalizao da estrutura organizacional,
h uma maior distribuio do poder pelos seus diversos nveis hierrquicos. Consequentemente, h uma
menor concentrao do poder decisrio na cpula administrativa da empresa.
Vantagens
Gerao de maior especializao nas unidades organizacionais.
Menor exigncia de tempo nas informaes e decises.
Maior desenvolvimento de recursos humanos.
Mais motivao.
Possibilidade de maior participao.
Tomada de decises mais prximas dos fatos.
Mais criatividade e inovao.
Mais tempo para a alta administrao.
Saiba mais
Leia o artigo Combinando decises centralizadas e descentralizadas,
disponvel em: http://www.hsm.com.br/artigos/combinandodecisoescen
tralizadasedescentralizadas
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Unidade IV
7.2 Componentes da estrutura sistema de decises
Decises no programadas
Compreendem as decises no estruturadas,
caracterizadas pela novidade e o inusitado, no sendo
possvel modelar ou estruturar a tomada de deciso ou
os dados e informaes a serem coletados e tratados.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
7.3 Componentes da estrutura sistema de comunicao
Segundo Vasconcelos (1972), comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada
por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor.
O sistema de comunicao apoiado por uma rede, onde fluem as informaes e conhecimentos
que permitem o funcionamento da organizao e do negcio de forma integrada e eficaz. No sistema
de comunicaes deve ser considerado:
O que deve ser comunicado?
Como deve ser comunicado?
Quando deve ser comunicado?
De quem deve vir a informao?
Para quem deve ir a informao?
Por que deve ser comunicado?
Quanto deve ser comunicado?
De maneira genrica, existem dois tipos de sistemas de comunicao em uma empresa, um o
oficial e o outro ocorre em paralelo, podendo produzir benefcios ou malefcios. So eles:
Formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Segue a corrente de comando na
escala hierrquica.
Informal: surge espontaneamente na empresa, para atender s necessidades de seus grupos
sociais.
Os fluxos de comunicao na empresa podem fluir no sentido horizontal, realizado entre unidades
organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico, assim como no sentido diagonal ou
transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes, tambm, no sentido vertical,
realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
O tratamento, transmisso e recepo na informao no podem custar mais caro que o valor
agregado da mesma s operaes. A apreciao das comunicaes na organizao entre pessoas,
unidades organizacionais ou entre organizaes deve levar em conta o custo envolvido. A estrutura
e processo de transmisso das informaes podem ser muito mais custosos do que se poderia pensar,
no tanto devido s despesas operacionais, mas principalmente em funo do tempo que absorvem das
pessoas e das demoras acarretadas nos processos decisrios.
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Unidade IV
Exemplo de erro de comunicao: o caso do cometa Halley
Dentro de uma empresa fictcia, surge uma necessidade sociocultural na empresa, de se comunicar
aos seus colaboradores para que se renam para que conjuntamente assistam passagem do cometa
Halley, to raro e espordico fenmeno. Porm, equvocos causados por erros de comunicao, resultaram
no desastre demonstrado nas comunicaes que se seguem:
De: Gerente geral
Para: Gerente de diviso
Na sextafeira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar
visvel nesta rea. Tratase de um evento que ocorre somente a cada 76 anos.
Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando
capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno. Se estiver chovendo,
no poderemos ver nada. Neste caso, rena os funcionrios no refeitrio e
mostrarei a eles imagens sobre o cometa.
De: Gerente de diviso
Para: Gerente da fbrica
Por ordem do gerente geral, na sextafeira, s 17 horas, o cometa de
Halley vai aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios,
todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o
raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.
De: Gerente de fbrica
Para: Chefe de pessoal
Por ordem do gerente geral, s 17 horas de sextafeira, o fenomenal cometa
de Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover,
o gerente geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.
De: Chefe de pessoal
Para: Supervisor
Na sextafeira, s 17 horas, o gerente geral vai aparecer no refeitrio com
o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o gerente geral
levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.
De: Supervisor
Para: Funcionrios
NA SEXTAFEIRA, S 17 HORAS, QUANDO CHOVER, O FENOMENAL BILL
HALLEY, USANDO CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO PELO GERENTE
GERAL, VAI PASSAR PELA FBRICA COM SEUS COMETAS.
Quadro 15 Os erros causados por distores na comunicao. Fonte: Adaptado de Oliveira (1998).
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
7.4 Nveis de influncia da estrutura organizacional
Estratgico
Ttico
Operacional
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Unidade IV
C. Nvel operacional de influncia
O planejamento operacional pode ser considerado como o nvel de execuo e realizao das tarefas.
Neste nvel, os objetivos tticos so desdobrados em objetivos e metas operacionalizveis. Elaboramse
os planos de ao, que determinam como as tarefas sero executadas e monitoradas.
Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa.
Exemplo de influncia do nvel operacional
A alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas
com a criao de uma unidade organizacional responsvel
pelas atividades de desenvolvimento de web sites.
Marketing
Produo
Adm.
financeira
Adm.
de
materiais
Gesto
empresarial
Adm.
de
servios
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
7.5.2 reas funcionais meios
Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de
recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado.
Em qualquer empresa industrial e comercial, estas so as seguintes reas funcionais:
Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao, oramentao e gesto dos
recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.
Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de materiais, servios e equipamentos,
normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa.
Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento de recursos humanos
da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios,
obrigaes sociais etc.
Administrao de servios: a funo relativa ao transporte de pessoas, administrao dos
escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana etc.
Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de
sistemas de informaes.
7.6 Descrio de atividades por rea funcional
Atividades
Desenvolvimento dos produtos atuais.
Lanamento de novos produtos.
Produto
Estudo de mercado.
Forma de apresentao.
Embalagem.
Expedio.
Praa
Venda direta.
Venda por atacado.
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Unidade IV
Material promocional.
Promoo.
Promoo
Publicidade.
Propaganda.
Amostra grtis.
Preos
Estudos e anlises.
Estrutura de preos, descontos e prazos.
Quadro 16 Os 4 Ps do marketing.
Atividades
Processo produtivo.
Fabricao
Programao.
Controle.
Qualidade
Manuteno
Programao.
Controle.
Preventiva.
Corretiva.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Atividades financeiras
Tpico
Atividades
Oramento.
Seguros
Contbil
Atividades
Programao das necessidades de materiais e equipamentos.
Planejamento de materiais e
equipamentos
Aquisies
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Unidade IV
Inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.).
Movimentao de materiais (transporte).
Gesto de materiais e
equipamentos
Atividades
Programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos).
Planejamento
Suprimentos do quadro
Cargos e salrios.
Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade).
Acompanhamento de oramento de pessoal.
Relaes com sindicatos.
Avaliao de desempenho.
Acompanhamento de pessoal.
Treinamento.
Folha de pagamento.
Pagamentos e recolhimentos
Encargos sociais.
Rescises dos contratos de trabalho.
Auxlios.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Assistncia mdica.
Emprstimos e financiamentos.
Benefcios
Lazer.
Assistncia social.
Medicina do trabalho.
Segurana do trabalho.
Obrigaes sociais
Aes trabalhistas.
Relatrios fiscais.
Quadro 20 Atividades de administrao de recursos humanos.
Atividades
Planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa.
Transportes
Servios de apoio
Patrimnio imobilirio
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Unidade IV
7.6.7 rea funcional: gesto empresarial
O planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, por meio da anlise do ambiente de uma
organizao, identifica as oportunidades a serem aproveitadas e as ameaas a serem combatidas ou evitadas.
Internamente, analisamse os pontos fortes a serem utilizados e exibidos frente aos desafios externos, bem
como os pontos fracos que devem ser melhorados. Tudo isso visa o cumprimento da sua misso, contandose
com o estabelecimento de propsitos, polticas e diretrizes para a organizao como um todo. Uma das
principais ferramentas utilizadas a tecnologia da informao, considerandose o desenvolvimento e
aplicao de sistemas de informao operacionais, gerenciais, inteligentes e especficos para executivos.
Atividades de gesto empresarial
Tpico
Atividades
Planejamento estratgico.
Sistema de informaes
8 PRTICAS ADMINISTRATIVAS
8.1 Gesto estratgica
Todas as organizaes possuem uma estratgia de negcio, seja a microempresa, seja a grande
corporao internacional. Essa estratgia a forma como a organizao enxerga o mercado em que
atua, como v as ameaas e como se defende delas, como prospecta e aproveita as oportunidades que
aparecem, como gere seu oramento, entre outros. O que diferencia as empresas a forma como fazem
essa gesto, como atuam.
Analise a seguinte histria: uma senhora vende bananas na periferia da cidade. As bananas so
levadas em cima de um burrinho. A senhora e seu filho batem de porta em porta por onde passam e
oferecem as bananas a um preo abaixo do comrcio local. Analise pelo ponto de vista de marketing:
Logstica: ela leva o produto at o consumidor.
Preo: mais baixo do que o do comrcio da regio.
Propaganda: feita de porta em porta.
Produto: de fcil aceitao.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Some a tudo isto a imagem inesquecvel de um burrinho carregado de bananas e uma senhora e seu
filho ao lado. Essa senhora uma microorganizao com uma estratgia de mercado bastante eficiente
para o fim a que se prope. Em um cenrio muito competitivo, o sucesso das organizaes no depende
mais de prticas eficientes de processos. preciso ir alm. O que diferencia as empresas entre si uma
estratgia slida e exclusiva. Essa estratgia tanto pode ser intuitiva, como no exemplo da vendedora de
bananas, como desenvolvida explicitamente por meio de um processo de planejamento estratgico.
Normalmente, a estratgia intuitiva encontrada apenas em pequenas empresas. Nas grandes, que no
passaram por um processo formal de planejamento, a estratgia evolui a partir da interao das atividades
de cada departamento funcional da empresa. No entanto, a soma dos mtodos departamentais raramente
equivale melhor estratgia. Um bom planejamento estratgico deve responder a algumas questes:
Quem so e como agem meus concorrentes?
Quais so as ameaas ao meu negcio?
Quais so as oportunidades que no aproveitamos?
De que modo meu setor ir se desenvolver?
Qual a melhor posio a ser adotada para competir em longo prazo?
A estratgia competitiva a forma de determinar um lugar a chegar e combinar os meios que sero
usados para chegar l. Algumas empresas usam termos diferentes para o mesmo sentido, assim, meta,
misso e objetivo podem ter o mesmo significado para diferentes organizaes.
O que precisamos ter claro a diferena entre fim onde a empresa pretende chegar e meios
como e com que recursos pretende chegar. No centro da figura esto as metas da organizao, seus
objetivos econmicos e no econmicos. Os raios simbolizam as polticas operacionais bsicas, com as
quais a organizao pretende atingir as metas. Dependendo do setor de atuao, a administrao pode
ser mais ou menos especfica na articulao dessas polticas operacionais.
Ameaas e oportunidades
da indstria (econmica
e tcnica)
Pontos fortes e
pontos fracos da
companhia
Estratgia
competitiva
Fatores internos
companhia
Valores pessoais
dos principais
implementadores
Fatores internos
companhia
Expectativas
mais amplas da
sociedade
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Unidade IV
A figura mostra a estratgia e o mercado de uma forma mais ampla. Mostra que toda ao estratgica
est apoiada em quatro pilares bsicos:
Pontos fortes e pontos fracos: toda organizao tem aspectos que a diferenciam em relao
concorrncia, como tecnologia, recursos financeiros, fora da marca, liderana de mercado, entre
outros. So perfis que podem ser melhores ou piores em comparao com os outros concorrentes.
Saber onde a organizao forte e onde inferior concorrncia fundamental para traar uma
estratgia correta.
Valores pessoais: consistem nas motivaes e necessidades dos principais executivos. Os
pontos fortes e fracos combinados com os valores determinam os limites internos do sucesso da
implementao da estratgia.
Ameaas e oportunidades: dizem respeito ao mercado em que a organizao atua. Determinam
os limites externos de sua atuao, o grau de risco e as recompensas potenciais para esta
atuao.
Expectativas amplas: englobam o que a organizao espera de polticas governamentais,
interesses sociais e outros.
A anlise correta desses quatro fatores englobados fundamental para o sucesso ou fracasso da
estratgia a ser implementada. Um dos modos de fazer isso seguir um roteiro de perguntas sobre
metas e polticas:
As metas so mutuamente alcanveis?
Ser que as polticas operacionais bsicas se dirigem para as metas?
Elas se reforam mutuamente?
Exploram as oportunidades?
Abordam as ameaas?
Atendem aos interesses mais amplos da sociedade?
Ajustamse aos recursos disponveis?
Refletem aquilo que a organizao faz bem?
Foram bem compreendidas pelos principais executivos?
Tm congruncia com os valores internos?
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
8.1.1 Anlise do mercado
Existem cinco foras competitivas bsicas:
Entrantes
potenciais
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos fornecedores
Concorrentes na
indstria
Fornecedores
Poder de negociao
dos compradores
Compradores
Rivalidade entre
as empresas
existentes
Ameaa de produtos ou
servios substitutos
Substitutos
Figura 62 As cinco foras competitivas do mercado.
Unidade IV
Rivalidade entre atuais concorrentes: quanto mais rivalidade houver no setor, mais baixos
sero os preos praticados e menor ser a rentabilidade total.
Estas cinco foras competitivas determinam a intensidade da concorrncia no setor e orientam
a formulao das estratgias. Mas nunca devemos nos esquecer do fator Governo. Uma lei pode
acabar literalmente com um segmento e criar outro. Foi o que aconteceu com a indstria de
manipulao de amianto. Ao se comprovar que a manipulao da matriaprima fazia mal aos
operrios da linha de produo, uma lei proibiu sua manipulao. Caixasdgua, por exemplo,
passaram a ser fabricadas com fibras sintticas. Para fabricantes que manipulavam o amianto, a lei
foi mortal. Para empresas como a Tigre, especialista em tubos e conexes de PVC, foi uma enorme
oportunidade.
Lembrete
Na anlise da concorrncia, devese fazer as perguntas bsicas: Quais
so os movimentos estratgicos que o concorrente far? E como o mercado
dever se comportar?
Bastou ampliar a linha de produo e aproveitar a sinergia na distribuio dos produtos existentes,
para atuar em um novo segmento. O caso extremo de intensidade competitiva o setor em concorrncia
perfeita, no qual a entrada livre, existem numerosas empresas, a rivalidade entre elas extrema,
nenhuma tem poder de negociao em relao a fornecedores e clientes e todos os produtos so
semelhantes.
8.1.2 Barreiras
Na continuao dessa unidade, vamos discutir sobre as barreiras de entrada e sada de um setor,
fatores fundamentais para definir a rentabilidade das organizaes.
A. Barreiras de entrada
Quase sempre, quando h entrada de novos competidores em um setor, a rentabilidade mdia cai.
Os novatos normalmente tm recursos significativos e fazem grande esforo para ganhar mercado.
Assim, os preos tendem a cair e os custos a subir. A atratividade do setor para novos atuantes
depende da existncia e intensidade de barreiras de entrada. Se as barreiras so altas, a entrada
pouco atrativa.
Existem nove barreiras de entrada:
Economia de escala: economias de escala permitem custos unitrios baixos em vista de alta
produo. A empresa novata, para vender no mesmo nvel de preo, sujeitase a dois caminhos:
arriscar uma alta produo para ter custo unitrio baixo, mesmo sem ainda ter participao no
mercado, ou ser mais cautelosa e produzir pouco, achatando a margem de lucro:
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Mdia
alcanada
Margem de lucro
Quantidade
produzida
Custo
unitrio
Hiptese A
10.000
12,00
18,00
Hiptese B
1.000
18,00
12,00
Unidade IV
Acesso aos canais de distribuio: preciso que o sucesso de uma organizao passe
por sua capacidade de distribuir adequadamente seus produtos. Se houver impedimentos
para que seu produto chegue ao consumidor, isto ser uma barreira muito alta. Essas
dificuldades podem ser de vrios tipos: os canais de distribuio j so, de modo adequado,
atendidos pelos fornecedores existentes; h forte vnculo entre os fornecedores atuais e
os distribuidores; ou existem contratos de exclusividade que impedem o distribuidor de
atender a novos fornecedores. Essas dificuldades, para serem contornadas, no geral, implicam
mais descontos, investimento em publicidade e grande esforo de promoo e vendas.
No mercado de revistas em bancas de jornal, por exemplo, as duas maiores distribuidoras
pertencem s duas maiores editoras do setor: Abril e Globo. Quando a barreira de entrada
muito alta, s vezes, uma nova empresa, para ultrapassla, ter de criar o prprio canal
de distribuio.
Desvantagens de custos: existem vantagens de custos para empresas j estabelecidas que no
dependem de nada do que j vimos. o caso de vantagens:
tecnologia patenteada: somente uma empresa pode fabricar o produto que no tem similar.
acesso favorvel matriaprima: as empresas estabelecidas podem ter dominado as fontes
principais.
localizaes favorveis: as melhores localizaes j esto ocupadas.
subsdios oficiais: verbas governamentais podem dar s empresas vantagens duradouras.
Curva de aprendizagem: em alguns setores, os custos unitrios declinam, aumentando as
margens de lucro na medida em que as empresas acumulam mais experincia na fabricao de
um produto ou no fornecimento de um servio. o caso da construo de hipermercados. Os
custos de montagem de uma loja das grandes redes, como Carrefour, Extra, Walmart, a metade
do que era h alguns anos, pela padronizao das construes.
Poltica governamental: leis podem impedir a entrada de organizaes no autorizadas em
um determinado setor ou limitar o nmero de concorrentes, por exigir altos investimentos.
Com telefonia, transporte de passageiros e telecomunicaes, as empresas precisam de
autorizao para operar. J com alimentos industrializados e remdios, as empresas tm de
obter autorizao para lanar produtos no mercado e, para conseguila, podem ficar anos
fazendo testes laboratoriais.
Capacidade de retaliao: outra barreira para a entrada de novos concorrentes em um setor
a capacidade de retaliao contra os novatos. Esses setores caracterizamse por ter poucas
organizaes, com uma ou mais das seguintes caractersticas: excedente de caixa, excesso de
produo, forte relacionamento com os canais de distribuio, atuao em segmento com
crescimento lento ou saturado. A existncia de margens pequenas no setor tambm um fator
inibidor de entrada de novos concorrentes.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
B. Barreiras de sada
Barreiras de sada elevadas mantm as empresas competindo, mesmo que estejam obtendo retornos
baixos ou at negativos sobre seus investimentos. As principais barreiras de sada so:
Ativos especializados: ativos altamente especializados para uma determinada atividade ou
localizao, com baixos valores de venda e altos custos de transferncia ou converso.
Custos fixos de sada: so formados por acordos trabalhistas que preveem altas indenizaes
aos funcionrios, alto custo de restabelecimento, capacidade de manuteno de componentes,
entre outros.
Inter-relaes estratgicas: mesmo indo mal, pode ser importante para a organizao
permanecer em um segmento, em consequncia de imagem, compartilhamento de instalaes
com outra linha de produtos e sinergia de marketing.
Emocionais: a administrao pode se identificar com a atividade; pode existir relao de lealdade
com os funcionrios, orgulho e outras.
Governamental: desestmulo por parte do governo pelo desemprego e efeito econmico regional,
o que causaria o fim da atividade.
O melhor cenrio para a lucratividade de um setor a existncia de altas barreiras para a
entrada de concorrentes e baixas barreiras para a sada de competidores malsucedidos. Assim,
quem no est conseguindo bons retornos sobre o investimento abandona o setor em vez de
baixar preos ou partir para tticas de vendas extremas. No caso de haver baixas barreiras para
entrada e sada, o setor considerado desestimulante, pois sempre haver novos competidores
entrando. Em setores nos quais as barreiras de entrada e sada so altas, o potencial de lucro
alto, mas o risco tambm, pois os malsucedidos permanecero lutando. O pior cenrio o que
tem baixas barreiras de entrada e altas barreiras de sada. Aqui, as oscilaes do mercado induzem
novos competidores a entrar no setor e as altas barreiras de sada impedem os malsucedidos de
sair.
8.2 Estilos de liderana
Unidade IV
Saiba mais
Assista ao filme abaixo e compare com o contexto do que estamos
estudando.
Ttulo do filme: Doze homens e uma sentena (12 angry men, EUA, 1957).
Direo: Sidney Lumet.
Elenco: Henry Fonda, Lee J. Cobb, Ed Begley Sr.
96 min., preto e branco, Fox Home Entertainment.
Entretanto, apesar da disponibilidade de variadas tcnicas de gesto associadas a recursos de
informtica e telecomunicao, incluindo a web, o desafio de manter as empresas constantemente
no estado da arte est diretamente relacionado questo das lideranas que fazem parte dos seus
quadros, isto , a capacidade das lideranas de situar as empresas em um contexto socialmercadolgico
ajustado s suas necessidades estratgicas e transferir aos seus colaboradores a adequada interpretao
para dar sentido s aes de trabalho, utilizando nesse mecanismo suas competncias e habilidades para
potencializar as operaes e os consequentes resultados empresariais. Segundo Davis (1992)
(...) sem elas, uma organizao ser apenas uma confuso de pessoas e
mquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro ser somente
msicos e instrumentos. A orquestra, como as organizaes, requerem
lideranas para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos.
A definio de liderana parece ser um pouco complexa. Existem dezenas de definies e muitas
so conflitantes. Entretanto, quando se trata de apontar lderes, a convergncia muito grande. Quem
discordaria de uma lista como a seguinte?
Abraham Lincoln
Mao Tstung
Adolf Hitler
Franklin D. Roosevelt
Mikhail Gorbachev
Getlio Vargas
Moiss
Jonh F. Kennedy
Napoleo Bonaparte
Mahatma Gandhi
Winston Churchill
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Mahatma Ghandi teria tido xito na sua campanha pela independncia da ndia com o programa de
desobedincia civil se estivesse se opondo aos nazistas e no aos ingleses?
Hitler conseguiria mobilizar a Alemanha atual com sua pregao antissemita? A resposta para
ambas as questes no. Se estivesse enfrentando um regime totalitrio e violento, como o da
Alemanha nazista das dcadas de 19301940, as foras indianas de resistncia seriam aniquiladas em
pouco tempo.
Eles foram vitoriosos contra os ingleses porque enfrentavam um estado democrtico, que tinha uma
imprensa livre e forte, alm de um sentimento nacional de civilidade que repugnava aes violentas.
Quanto mobilizao de um pas democrtico como a Alemanha atual com teses racistas, a resposta
igualmente negativa, pois a prpria constituio nacional probe a discriminao racial ou religiosa.
Assim, os dois estilos de liderana exemplificados, que, por sinal, foram contemporneos, s
prevaleceram por meio das situaes particulares em que estavam inseridos.
Autoritrio: toma todas as decises por si mesmo.
Democrtico: trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar s prprias decises.
Liberal: deixa que o grupo por si s faa o que quiser.
Existe muita polmica sobre qual estilo o correto. Na verdade, devemos analisar cada um de acordo
com a situao.
Pesquisas recentes mostram que o trabalhador russo pouqussimo produtivo com lderes liberais.
J em organizaes como a Hewlett Packard (HP), fabricante de computadores, na qual o trabalho
organizado em torno de equipes de projetos sem hierarquia definida, um lder autoritrio ou concentrador
se sairia muito mal.
Lder
Liderana
Seguidores
Situao
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Unidade IV
Outra maneira de analisar o estilo da liderana observar o comportamento. De modo geral, os
lderes tm duas formas de agir: orientados aos funcionrios ou orientados s tarefas. O primeiro
comportamento visa satisfazer s necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, enquanto
o segundo orientado para a execuo das tarefas.
8.3 Desenvolvimento organizacional (DO)
A teoria do desenvolvimento organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de
vrios autores a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que cresce e se desenvolve.
Assim, o conceito de desenvolvimento organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana
e capacidade adaptativa mudana.
Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao,
salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito
tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO). Os sistemas orgnicos tornam as organizaes
coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles.
Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, os quais, contando
com a vivncia particular, o passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em
relao a sua organizao.
Alm disso, os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente
para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura.
Isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam
sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, devese mudar a cultura
organizacional.
Segundo um dos seus idealizadores, Warren Bennis,
(...) o DO uma ao planejada que envolve toda a organizao, conduzida
do topo, que tem a finalidade de aumentar a eficincia e a solidez da
organizao mediante intervenes planejadas sobre processos dela
mesma (...); (...) uma estratgia de base complexa que se prope como
fim mudana das convices, das atitudes, dos valores, das estruturas
organizacionais, para que possam adaptarse melhor s novas tecnologias,
aos novos mercados, aos novos desafios e velocidade vertiginosa das
prprias mudanas.
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Um novo conceito de poder com base na colaborao e na razo, que substitui o modelo de poder
que tem base na coao e na ameaa.
Um novo conceito de valores organizacionais que se baseia em ideais humansticodemocrticos
que substituem o sistema de valores despersonalizados e mecnicos da burocracia.
DO Caractersticas finais
Novos conceitos
Resultados esperados
Trabalho em equipe.
Competncia e reputao.
uma tcnica de gesto estratgica de empresas que integra todos os sistemas e subsistemas e
associa mensuraes dos ativos tangveis e intangveis. O balanced scorecard (BSC) pode ser considerado
tambm um sistema de avaliao de desempenho, pois estabelece mtricas para metas e resultados.
Criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992, seu principal diferencial complementar as
medies financeiras com avaliaes sobre o cliente, identificar os processos internos que devem ser
aprimorados e analisar as possibilidades de aprendizado e crescimento, assim como os investimentos em
recursos humanos, sistemas e capacitao. Vrias empresas no mundo utilizam o sistema, como Mobil
Oil, Chase Manhattan, Xerox e outras.
Os ativos tangveis so mensuraes contbeis e financeiras empresariais, como balano patrimonial,
investimentos em estoques, ativos imobilizados, contas a receber, crditos, participao acionria em
outras corporaes, receitas, lucros, propriedades, patentes, entre outros. J os ativos intangveis so
bens corporativos excludos de balanos e balancetes, demonstraes de resultados, entre outros. Em
geral, so constitudos por conhecimento, capacidades e competncias, grau de relacionamentos, grau
de fidelizao de empregados, clientes e fornecedores, satisfao ou insatisfao, processos, inovao,
motivao e preparo, participao no mercado, entre outros.
O BSC apoiase em cinco princpios bsicos, que norteiam o planejamento e execuo desta
ferramenta estratgia das organizaes. So eles:
Traduzir a estratgia em termos operacionais.
Alinhar a organizao estratgia.
129
Unidade IV
Transformar a estratgia em tarefa de todos.
Converter a estratgia em processo contnuo.
Obter mudana pela liderana executiva.
possvel, alm disso, que surjam mudanas inesperadas no mercado. Em funo delas, preciso
saber se a estratgia que se quer implementar continua sendo vlida. Se a concluso for negativa, a
estratgia deve ser mudada e atualizada de acordo com as novas condies.
Na perspectiva financeira, o sistema proceder em funo de traar metas para obter mais lucros,
assim definese como se pode aumentar as vendas com os clientes existentes. Estabelecese como
ampliar a participao no mercado, importante fator impulsionador do objetivo obter mais lucros.
A pergunta seguinte Como aumentar as vendas?. De acordo com a perspectiva de clientes, se
os clientes esto satisfeitos e gostam de fazer negcio com a empresa, o mais provvel que continuem
fazendo. Neste caso, a satisfao do cliente o fator impulsionador do aumento das vendas.
Assim, impe-se uma nova pergunta: O que fazer para aumentar o nvel de satisfao do cliente?.
Suponhamos que os clientes valorizem a entrega do produto no prazo ou em prazos mais curtos.
Melhorar os prazos de entrega ser o fator impulsionador para gerar maior satisfao do cliente.
A pergunta que se segue O que fazer para melhorar os prazos de entrega ou para entregar o produto
em menos tempo? Essa preocupao leva s tratativas da perspectiva de processos internos e passase a
medir o tempo de produo. Da perguntase De que maneira possvel agilizar o processo de produo?. A
resposta pode ser: Temse que treinar e capacitar os funcionrios em processos justintime e implementar
um processo de fabricao mais rpido, esta a perspectiva de crescimento e aprendizado do BSC.
Passos para a implantao do BSC
Passo 1
Definir as metas de trs ou cinco anos. As metas definem onde a organizao quer chegar e como far isso.
Criar o cenrio das hipteses da trajetria para chegar l.
Passo 2
A cada trs meses, os gerentes devem obter feedback sobre o ponto do percurso a que se propuseram
chegar e sobre o ponto em que se encontram.
Passo 3
Coletar e proceder a uma avaliao criteriosa. fundamental ter um fluxo de informaes constantes, para
saber como est indo a empresa.
Passo 4
Devese ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traado est sendo seguido.
Quadro 26 Passos para a implantao do Balanced Scorecard.
O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social uma entidade sem fins lucrativos, fundada
com a misso de difundir a gesto de negcio socialmente responsvel. Idealizada por empresrios do
setor privado, tem 1.190 associados entre as maiores empresas do pas, que respondem por 30% do
PIB e empregam um milho de pessoas. Um ponto comum entre essas empresas o interesse em
130
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
estabelecer padres ticos de relacionamento com funcionrios, fornecedores, comunidade, acionistas,
poder pblico, meio ambiente e clientes.
Um dos prmios mais importantes nessa rea o Prmio Balano Social, criado em 2001 pela
Associao Brasileira de Comunicao Empresarial (Aberj), Associao dos Analistas e Profissionais de
Investimento do Mercado de Capitais (Apimec), Fundao Instituto de Desenvolvimento Empresarial e
Social (Fides), Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (Ibase) e Instituto Ethos. O objetivo do
prmio incentivar as empresas a divulgar as prticas estratgicas de gesto empresarial socialmente
responsvel. Para a premiao, no so consideradas as aes impostas por lei, mas somente as
voluntrias. O balano social tambm conhecido como relatrio de sustentabilidade ou relatrio de
responsabilidade social. um demonstrativo elaborado anualmente pelas empresas para prestar contas
das atividades e dos impactos sociais, econmicos e ambientais da organizao. Rene um conjunto de
informaes sobre projetos, benefcios e aes sociais e serve como instrumento estratgico para avaliar
e multiplicar o exerccio da responsabilidade social corporativa. No documento, a organizao expe
polticas internas e externas, explicitando o que faz por seus profissionais, dependentes, colaboradores
e comunidade. Com isso, confere transparncia a suas atividades, tornando pblicos seus compromissos
com o desenvolvimento sustentvel.
Saiba mais
Na internet, leia o texto Introduo ao balano social, disponvel em:
http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/guia_relatorio/
default.htm
A empresa apresenta sua misso a razo de ser da organizao e sua viso para onde quer ir e como far
para chegar l , o perfil do empreendimento e o setor da economia em que atua.
Segunda parte
Est reservada para o detalhamento da empresa. Seus princpios e valores, estrutura de funcionamento e
governana corporativa estrutura e funcionamento do conselho de administrao.
Terceira parte
Quarta parte
131
Unidade IV
8.5.1 Linha do tempo
Estes so os principais fatos que marcaram o surgimento e a evoluo do balano social:
1919 A Constituio de Weimar, na Alemanha, introduz o conceito de funo social da
propriedade.
1960 Surgem, nos Estados Unidos, os movimentos de responsabilidade social.
1965 A Associao dos Dirigentes Cristos de Empresa (ADCE) lana sua carta de
princpios.
1972 A Singer publica o primeiro balano social no mundo. A ONU discute a criao de um
cdigo de conduta para empresas transnacionais.
1976 A Fundao Fides e a ADCE estudam o tema da responsabilidade social.
1978 A Fides apresenta a proposta de balano social.
1984 A Nitrofrtil lana o primeiro balano social no Brasil.
1985 Em Portugal, tornase obrigatria a apresentao do balano social para empresas com
mais de 100 empregados.
19861994 Lideranas econmicas da Europa, Japo e Estados Unidos elaboram os Principles
for business (Princpios para as empresas), que consideram a importncia de, paralelamente
aos lucros para os acionistas, haver responsabilidade em relao a funcionrios, clientes,
fornecedores, financiadores, comunidade, governos locais e nacionais, ou seja, com todos os
stakeholders.
19881993 Elaborao do cdigo de tica para o comrcio internacional entre cristos,
muulmanos e judeus.
1990 Nos Estados Unidos, o Domini 400 Social Index no admite empresas envolvidas com
tabaco, lcool, jogo, armas e gerao de energia eltrica.
1992 Surge a ISO 14000 de gesto ambiental em decorrncia da ECO 92, reunio mundial
patrocinada pela ONU, para discutir o desenvolvimento sustentvel do sculo XXI.
1996 Lei na Dinamarca obriga empresas com aes na Bolsa de Valores a publicar balano
ambiental auditado por auditores externos.
1997 Herbert de Souza, o Betinho, e o Instituto Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas
(Ibase) promovem eventos, propem modelo e incentivam a publicao de balano social.
132
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
fundada a GRI, Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoo e uniformizao
dos relatrios socioambientais publicados pelas empresas.
1998 Em Porto Alegre, lei municipal cria o balano social para empresas estabelecidas no
municpio.
1999 1 conferncia do Instituto Ethos. A Cmara Municipal de So Paulo lana o selo Empresa
Cidad.
2000 Lanada a primeira verso dos indicadores Ethos de responsabilidade social. A ONU
promove o Global Compact, pacto global com nove princpios nas reas de direitos humanos,
trabalho e meio ambiente.
2001 O Instituto Ethos lana o guia de elaborao de relatrio anual de responsabilidade
social.
2003 Seminrio de capacitao em balano social.
2004 Lanamento oficial, no Brasil, das diretrizes para relatrios de sustentabilidade da GRI,
Global Reporting Initiative, movimento internacional pela adoo e uniformizao dos relatrios
socioambientais publicados pelas empresas.
8.6 Normas ISO
ISO a sigla para International Organization for Standardization, uma organizao ligada ONU.
uma entidade no governamental criada em 1947, com sede em Genebra Sua. O seu objetivo
promover, no mundo, o desenvolvimento da normalizao de atividades relacionadas, com a inteno
de facilitar o intercmbio internacional de bens e servios e desenvolver a cooperao nas esferas
intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica. Constituda por membros de diversos pases, entre eles
o Brasil, prope a padronizao de processos de produo e servios, cujo intuito facilitar o comrcio
nacional e internacional.
As duas normas mais importantes da srie ISO so as da famlia 9000 e 14000. A primeira concedida
a empresas com gesto de qualidade nos processos de produo psvenda; e a segunda, a empresas
com correta gesto ambiental.
A srie ISO 9000 um conjunto de normas que estabelece bases para o funcionamento, a garantia
de controle e a comprovao da eficcia dos sistemas da qualidade adotados pelas empresas, mas
em nenhum momento ir exigir isto e, por tal razo, no garantir que o produto fabricado atenda a
requisitos especficos de norma ou regulamento tcnico.
As normas da srie ISO 9000 no tratam diretamente da qualidade de produtos. Asseguram,
entretanto, a estabilidade do seu processo de produo e sua repetio. A ttulo de ilustrao, afirmase
que o certificado ISO 9000 no garante que o vinho de uma determinada vincola seja mais saboroso
133
Unidade IV
que o de outra no certificada. Garantir, porm, que as caractersticas do vinho da vincola certificada
sero mantidas no decorrer do tempo.
Lembrete
As normas ISO srie 9000 dizem respeito ao sistema de gesto da
qualidade de uma empresa e as normas ISO 14000, gesto ambiental.
Para obter a certificao, a empresa deve estar de acordo com as vrias exigncias das normas. A
adequao e implantao dos novos procedimentos so feitos por consultorias autorizadas. No caso do
Brasil, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) a entidade responsvel pelo credenciamento
das consultorias.
De tempos em tempos, as empresas certificadas passam por auditoria e, caso estejam descumprindo
algumas das exigncias, podem perder a certificao.
Cinco passos para obteno da norma 9000
Definir os objetivos e as metas da qualidade.
Definir a poltica de qualidade.
Identificar os processos e mostrar a relao entre eles.
Definir como cada processo ir funcionar.
Definir como os resultados sero acompanhados e medidos.
Quadro 28 Passos para obter o ISO 9000.
134
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Processo
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Conforme notase na figura acima, o processo subdividido em partes menores que so organizadas
de forma a cumprir importantes funes dentro dele. So os subprocessos. Estes, por sua vez, so
divididos em atividades que correspondem a um conjunto lgico de tarefas.
8.7.1 Importncia do estudo de processos
As organizaes investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em reestruturao
para manteremse flexveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos.
Ao se basear nesta observao, a rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado na mudana
organizacional e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento
estratgico entre sua estrutura, seus objetivos e processos. Esta realidade torna complexa a escolha de um
conjunto de tcnicas e ferramentas adequadas s necessidades e caractersticas de cada caso.
O aprendizado organizacional deve ser um fator crtico de sucesso, devendo ser estimulado pelo
esprito crticointerrogativo e o uso de ferramentas, tornando os membros da organizao mais
conscientes da realidade do trabalho organizacional e das consequncias de suas escolhas estratgicas.
Gesto de processos no uma funo nova. Adam Smith, um dos primeiros estudiosos da
administrao, j a relatava em um estudo sobre uma fbrica de alfinetes. O que mudou e tornou o
tema muito atual foi a necessidade de otimizar os processos para conseguir a melhor relao custo,
preo final do produto ou servio e qualidade, pelo acirramento da competio nos mercados.
Os objetivos dos mtodos de gerenciamento de processos so identificar as oportunidades de
melhoria das operaes e aquelas que no acrescentam valor ao cliente, e podem ser substitudas ou
minimizadas, e integrar os vrios processos internos. Na viso da gesto de processos, as relaes dentro
da organizao so sempre uma interao entre cliente e fornecedor.
135
Unidade IV
O departamento de produo, por exemplo, fornecedor do departamento de vendas, medida que
produz o que vai ser vendido, e cliente do departamento de compras, que lhe fornece os insumos para
a fabricao do produto.
De modo geral, os departamentos so clientes em determinadas situaes e fornecedores em outras,
dependendo dos processos em que estejam envolvidos. A figura a seguir ilustra essa situao:
Entrada
Necessidade
Cliente
Fornecedor
Requisitos
Sada
C = Cliente
F = Fornecedor
Viso tradicional
Viso de processo
1. Foco
Chefe
Cliente
2. Relacionamento
Cadeia de comando
Cliente Fornecedor
3. Orientao
Hierrquica
Processo
Gerncia
Todos os participantes
5. Estilo
Autoritrio
Participativo
Em cada organizao, existem processos fundamentais para garantir o sucesso dos negcios so
os processoschave, os quais produzem resultado de alto impacto para os clientes e para os resultados
da organizao. Falhas nestes processos comprometem o desempenho do sistema e colocam em risco
grande quantidade de recursos. Dessa forma, a gesto de processos um meio para a organizao
atingir suas metas.
Aps a anlise de processos, o gestor deve ser capaz de identificar tudo o que os processos
contemplam e o que no contemplam e suas interrelaes. Deve, ainda, estabelecer objetivos e metas
a serem atingidos com o esforo de aperfeioamento dos processoschave. O gerente de processos
136
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
um profissional que conhece as necessidades e exigncias dos consumidores e as restries internas de
tecnologia e recursos. Deve estar apto a propor melhorias nos procedimentos e a redefinir polticas.
8.7.2 O fluxograma
Uma das formas de comunicar organizao as etapas dos processos por meio de fluxogramas.
Fluxograma uma maneira de representar graficamente um processo existente ou a ser criado. Veja o
exemplo a seguir, que um fluxograma de seis passos para organizar uma festa de aniversrio:
Organizar
uma festa de
aniversrio
Telefonar para os
convidados
Encomendar
os bolos e
salgadinhos
Comprar bebidas
Preparar o salo
de festas
Servir a comida e
a bebida
Cantar parabns,
cortar e servir o
bolo
Limpar o salo de
festas
Anlise
de crdito
N
Crdito
aprovado?
S
Impresso dos
contratos
Anlise de
performance do
portflio
Enviar para a
poltica de crdito
Banco
de dados
Necessidade
de alterao
?
Fim
137
Unidade IV
No exemplo anterior, usamos o diagrama de blocos, um dos tipos de fluxograma. Outros so: o
fluxograma padro, que analisa as interrelaes; fluxogramas funcionais, que mostram os fluxos entre
organizaes ou reas; e fluxogramas geogrficos, que mostram os fluxos entre localidades.
Os fluxogramas so ferramentas que, alm de facilitar a comunicao, permitem visualizar como os
elementos se relacionam, comparandoos com o processo real. Seu objetivo facilitar o conhecimento
sobre o processo.
8.7.3 Perspectiva do cliente
A sobrevivncia da organizao depende do cliente, cuja opinio , de fato, a nica importante. Se
um cliente acha que um produto ruim, ele ruim, independentemente de quantos recursos foram
gastos para produzilo ou quanto esforo de controle de qualidade se demandou. A gesto de processos
no pode esquecer essa premissa e deve sempre atentar para as mudanas do ambiente, para se adaptar
a elas e estar pronta para alterar os processos.
Em um ambiente fortemente competitivo, grande o nmero de ameaas de substituio ou
obsolescncia de produtos e servios. Por exemplo: antes da inveno das cmeras fotogrficas
digitais, revelar filmes e ampliar fotografias em uma hora era um grande diferencial. Hoje, mquinas
automticas fazem isso em um minuto a um custo abaixo de R$ 1,00 por cpia. As lojas de ampliao
de fotografias ou modificam seus processos e atualizam seus recursos tecnolgicos ou sairo do
mercado.
Gargalos so pontos que ditam o ritmo do processo. Identificar e eliminar gargalos so formas de dar
agilidade ao processo. Na linha de produo fcil identificar gargalos, mas em outros setores o esforo
de identificao pode ser enorme, como costuma ocorrer nos processos administrativos.
Um exemplo de gargalo a digitao de dados em um sistema de informtica. No importa qual a
velocidade de processamento do sistema, ela ser sempre ditada pela digitao manual. Uma maneira
terica de contornar este gargalo implantar um sistema de digitalizao por scanner.
8.8 Gerncia de projetos
Joseph M. Duran afirmou que um projeto um problema escalonado no tempo para ser resolvido.
Podemos entender que os projetos so conduzidos para resolver os problemas e os desafios das
organizaes.
Isto remete questo de como melhor conduzir um projeto para o seu sucesso, ou seja, como
gerenciar um projeto. De acordo com o PMI Project Management Institute, gerenciamento de projetos
a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades de um projeto, visando
atender ou exceder as necessidades e expectativas dos envolvidos nesse projeto.
As pessoas gerenciam projetos considerando basicamente trs disciplinas; cada uma delas o
universo de conhecimentos tido sobre cada rea do conhecimento de gesto. Se o domnio de cada
138
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
disciplina for representado por um crculo, o gerenciamento de um projeto especfico toma parte de
cada uma delas.
Um projeto uma atividade temporria, com datas para comear e terminar e uma previso
oramentria a cumprir, que visa criar ou aperfeioar um produto ou servio. O papel do gerente de
projeto assegurar que os objetivos sejam atingidos dentro do prazo e do oramento determinados de
acordo com os parmetros de qualidade propostos.
Lembrete
O papel do gerente de um projeto consiste em tomar decises e
direcionar os recursos de forma a atingir os objetivos do projeto, em termos
de escopo, custo, qualidade e prazo, que foram devidamente orados e
aprovados.
Enquadramse na categoria de projetos inmeras iniciativas, como o desenvolvimento de normas
para orientar as telefonistas sobre como atender ligaes, a construo de um prdio de apartamentos,
a elaborao de processos de venda que visem aumentar a taxa de fechamento de pedidos.
O sucesso de um projeto est, entre outros fatores, em sua definio bastante clara. Para que os
integrantes no se percam em longas discusses sobre o produto ou servio ideal, preciso determinar,
no incio, tudo o que deve e, principalmente, o que no deve ser feito. a definio do escopo do
projeto.
Passos para a conduo do projeto
Recursos humanos
Tempo
Integrao
Qualidade
Custo
O custo total do projeto deve ser dividido por etapa e sua manuteno deve
ser perseguida.
Risco
Parcerias
O conceito de projeto: Atividade temporria caracterizada por uma sequncia clara e lgica de
eventos que visa atingir um objetivo dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
139
Unidade IV
O gerenciamento de projetos ganhou popularidade nas ltimas dcadas em funo de vrias
mudanas na organizao.
Algumas delas foram:
Processo de terceirizao e reduo de mo de obra menos pessoas para realizar mais tarefas.
Projetos e servios maiores e mais complexos.
Competio feroz.
Acesso facilitado informao.
Aumento no nvel de exigncia dos clientes.
Desenvolvimento tecnolgico exponencial.
Internacionalizao da economia, com empresas transnacionais buscando prticas uniformes de
gerenciamento.
O gerenciamento de projetos pode ser usado em qualquer tipo de projeto e em qualquer linha de
negcios. funo do gerente de projeto agilizar as decises, aumentar o controle sobre cada etapa,
integrar todas as reas envolvidas e gerenciar o risco de fracasso. Cabe ainda a este profissional adaptar
e reorientar a estrutura do projeto em vista das mudanas no ambiente competitivo.
Saiba mais
Para enriquecer seus conhecimentos sobre gerenciamento de projetos,
leia o artigo A eficincia do gerenciamento de projetos na dcada de ouro
do Brasil, disponvel em http://www.pmisp.org.br/node/372.
Resumo
A organizao elaborada considerandose os fatores condicionantes:
tecnologia, recursos humanos, ambiente empresarial e os objetivos e
estratgias estabelecidos pelos gestores e scios. Alm destes fatores,
consideramse os elementos componentes: o sistema de responsabilidade,
que atribui e divide o trabalho a ser realizado; o sistema de autoridade, que
estabelece a diviso do poder pelas diversas linhas de comando; o sistema
de deciso, onde se delineia o processo de tomada de deciso e o estilo e
critrios a serem adotados quando da anlise e decises, nos mais diversos
140
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
nveis e reas envolvidas; e, finalmente, o sistema de comunicao para
estabelecer quem, o que, como, quando, para quem e onde comunicarse
formalmente dentro da organizao.
O gestor de empresas necessita dominar ferramentas administrativas
e de tomada de decises. Dentre as prticas administrativas estudadas,
verificase a importncia da anlise do ambiente externo, bem como
do ambiente interno para o estabelecimento do pensamento e da
gesto estratgica, definindose os rumos das corporaes, por meio do
estabelecimento dos seus objetivos e estratgias.
A destreza situacional para o comando das atividades operacionais
exige o conhecimento dos diversos estilos de liderana, do mais rgido e
centralizador at o mais liberal e participativo, todos perfis teis nas diversas
situaes possveis. A adoo do Desenvolvimento Organizacional (DO) para
o aprimoramento dos sistemas tcnicos e sociais da organizao, at hoje
funciona como base de diversas consultorias empresariais. O grande avano
nos sistemas de indicadores de desempenho organizacionais espelhado no
modelo do BSC, desenvolvido pelos pesquisadores Kaplan e Norton, com o
intuito de ampliar as dimenses dos grupos de indicadores a serem utilizados
nas empresas modernas. As organizaes, dada a complexidade cada vez
maior, necessitam: atender s necessidades da responsabilidade social,
que podem ser retratadas no balano social; e satisfazer a necessidade de
padronizao e garantia de resultados aos seus clientes internos e externos
por meio da implantao das normas ISO e da gesto por processos.
Considerando a necessidade de resultados em todos os nveis e a
busca pela eficcia por meio da eficincia, as empresas de vanguarda tm
desenvolvido suas atividades, atreladas ao alcance de seus objetivos, por
meio da elaborao e execuo de projetos, pelo seu carter temporrio,
oramentrio e de resultados a serem alcanados, o que exige o domnio
das tcnicas de gesto de projetos por todos os profissionais que atuam em
gesto de negcios.
Exerccios
Questo 1 (Adaptada do Enade 2006 Administrao)
O Banco Solidariedade & Amigos S.A. adquiriu recentemente uma empresa de software, a SB
Sistemas Bancrios Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de segurana bancria. Aps uma
anlise organizacional, percebeuse que a expanso desejada no ocorria devido falta de agressividade
da empresa e da sua estrutura extremamente verticalizada, pesada e inflexvel. O banco decidiu realizar
uma transformao radical na empresa, devido necessidade da realizao de trabalhos especficos,
141
Unidade IV
com oramentos a serem cumpridos rigidamente, envolvimento de equipes multidisciplinares e
estabelecimento de prazos precisos. Para tanto, passaria a adotar estruturas do tipo:
A) Divisional por produtos/servios.
B) Por projetos.
C) Funcional.
D) Divisional por clientes.
E) Mista.
Resposta correta: Alternativa B.
Anlise das alternativas:
A)
Alternativa incorreta.
Justificativa: No considera as especificidades oramentrias de tempo e qualidade para
um determinado trabalho. Tratase de uma especializao em categorias de produtos, o que
causa um ponto de ruptura na estrutura funcional e passa a ser o diferencial competitivo da
operao como um todo. A departamentalizao divisional por produtos/servios corresponde
ao agrupamento dos recursos e atividades de acordo com cada uma das categorias de produtos
ou servios da empresa.
B)
Alternativa correta.
Justificativa: Na estrutura por projetos, a realizao do trabalho e o atendimento da especificao so
de acordo com o oramento de recursos, tempo e qualidade. O projeto um trabalho com datas de incio
e trmino, com produto final previamente estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos,
tudo isto sob a responsabilidade de um coordenador. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente
havia sido destinado a ela designado para outros departamentos, outros projetos, ou liberados.
C)
Alternativa incorreta.
Justificativa: A departamentalizao funcional conta com a atribuio das responsabilidades a
especialistas que, de acordo com a diviso do trabalho, ficam ainda mais especializados com o passar do
tempo. Assim, os recursos so otimizados ao mximo, por estarem sob a sua responsabilidade.
D)
Alternativa incorreta.
Justificativa: Deve ser utilizada quando as preferncias e expectativas de categorias de clientes da
empresa so centrais e servem de base para o desenvolvimento estratgico das operaes. As atividades
142
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
As suas preferncias, expectativas e critrios para deciso de compra sero acompanhados e tratados
com a prioridade devida.
E)
Alternativa incorreta.
Justificativa: A departamentalizao mista o resultado das aplicaes de diversos tipos de
estrutura/departamentalizao, de acordo com as necessidades operacionais, mercadolgicas e
estratgicas da empresa, no representando um tipo especfico de departamentalizao a ser aplicado,
com determinado fim.
Questo 2 (Adaptada de Enade 2009 Administrao)
A Camurati S.A. uma empresa de mdio porte que produz rolos de filmes plsticos que sero
utilizados como embalagens. Seus clientes so grandes empresas alimentcias e seus fornecedores so
grandes empresas petroqumicas. O produto da Camurati S.A. altamente padronizado, a concorrncia
intensa e a competio se d unicamente por preo.
Qual das seguintes alternativas descreve a situao competitiva para a Camurati S.A.?
A) A rivalidade entre as empresas do setor baixa e, por isso, a situao da empresa no longo prazo
estvel.
B) Existe uma elevada diferenciao dos produtos da empresa e, devido a isso, apresenta uma
vantagem competitiva perante os concorrentes.
C) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor e, por isso, necessita ser
operacionalmente eficiente ou ter economias de escala.
D) Possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores e, em consequncia, consegue
comprar a mercadoria a custos inferiores aos dos seus concorrentes.
E) Tem grande poder de barganha com seus clientes e, por isso, consegue vender a mercadoria a
preos superiores aos de seus concorrentes.
Resoluo desta questo na Plataforma.
143
FIGURAS E ILUSTRAES
Figura 4
Adaptado de Katz (1986).
Figura 5
Chiavenato (2000).
Figura 10
SOCRATES.GIF Largura: 143 pixels. Altura: 182 pixels. 14,9 kb. Formato .gif. Disponvel em: www.
romarca.files.wordpress.com. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 11
PLATON.JPG Largura: 247 pixels. Altura: 388 pixels. 17,7 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.romarca.
files.wordpress.com. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 12
ARISTOTELES3.JPG Largura: 360 pixels. Altura: 405 pixels. 20,5 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
romarca.files.wordpress.com. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 13
FRANCIS_BACON.JPG Largura: 436 pixels. Altura: 474 pixels. 27,9 kb. Formato .jpg. Disponvel em:
www.solarnavigator.net. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 14
DESCART2.JPG Largura: 360 pixels. Altura: 360 pixels. 8,2 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
descarte.demon.co.uk. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 15
BRASAO+DO+ESTADO+DA+CIDADE+DO+VATICANO.JPG Largura: 357 pixels. Altura: 400 pixels. 31,9 kb.
Formato .jpg. Disponvel em: www.luzesdeesperanca.blogspot.com/2008/11/tiaraeaschavesnobras
odacidadedo.html. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 16
ESCEBCHAPADO[1].JPG Largura: 258 pixels. Altura: 387 pixels. 132,7 kb. Formato .jpg. Disponvel em:
www.exercito.gov.br. Acesso em: 18 abr. 2011.
144
Figura 17
CEO.JPG Largura: 507 pixels. Altura: 337 pixels. 32,9 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.taranfx.com.
Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 18
a) INDVAPOR.JPG Largura: 300 pixels. Altura: 304 pixels. 11,5 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
historianet.com.br. Acesso em: 18 abr. 2011.
b) CHAPLIN.JPG Largura: 300 pixels. Altura: 230 pixels. 8,8 kb. Formato .jpg. Disponvel em: www.
historianet.com.br. Acesso em: 18 abr. 2011.
Figura 19
FREDERICKTAYLOR.JPG Largura: 351 pixels. Altura: 533 pixels. 51,1 kb. Formato .jpg. Disponvel em:
www.gestaodeempresasadmt2.blogspot.com. Acesso em: 19 abr. 2011.
Figura 20
Adaptado de Taylor (1990).
Figura 21
Adaptado de Taylor (1990).
Figura 22
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Figura 27
Adaptado de Chiavenato (2006).
145
Figura 28
Adaptado de Chiavenato (2006).
Figura 29
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Figura 30
Adaptado de Chiavenato (2006).
Figura 31
Adaptado de Santos (1997).
Figura 32
Adaptado de Santos (1997).
Figura 33
Adaptado de Santos (1997).
Figura 34
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Figura 35
Adaptado de Koontz e ODonnell (1973).
Figura 36
Adaptado de Koontz e ODonnell (1973).
Figura 37
Adaptado de Santos (1997).
Figura 38
Adaptado de Santos (1997).
146
Figura 39
Adaptado de Santos (1997).
Figura 40
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Figura 43
Adaptado de Chiavenato (2004).
Figura 44
Adaptado de Chiavenato (2004).
Figura 45
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Figura 46
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Figura 60
Adaptado de Santos (1997).
Figura 61
Adaptado de Porter (1986).
Figura 62
Adaptado de Porter (1986).
147
Figura 63
Adaptado de Daves (1982).
Figura 64
Adaptado de Harrington (1993).
Figura 65
Adaptado de Johansson (1995).
Figura 66
Adaptado de Johansson (1995).
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Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000