Rob Parson had been a super performer at Morgan Stanley.

He had single handedly

made significant gains in building Morgan Stanleys reputation and revenues in a very
short period of time. However in doing so he had violated many of Morgan Stanleys
norms and culture and had built a hostile environment around him. Gary Stuart has to
now decide whether to promote him or not. To promote Parson, Gary would have to
mobilize a lot of support internally in the firm. To not promote Parson would mean that
he would lose a valuable employee and star producer and would create an empty
position in a very critical area within the firm.!
The environment within Morgan Stanley was that of teamwork and innovation, building
consensus and treating employees with dignity and respect. Parson was thrown into this
environment for the sole purpose of improving the Capital Markets division. Paul Nasr
had implicitly promised Parson a promotion and had relaxed cultural selection criteria by
selecting him on the basis of his knowledge, abilities and skills. Although Nasr was able
to adapt to the culture at Morgan Stanley, Parson was unable to do so. Parson
acknowledged that he was not the Morgan Stanley kind, but he had never been
presented with an opportunity within Morgan Stanley to formally get trained and fitted
into the organization culture. He had therefore broken several rules and processes
within the organization and had built an environment around him where people
perceived him as volatile, abrasive, cocky, overbearing, and insincere and not a team
player. In spite of which, Parson produced results. He had built Morgan Stanleys
reputation (rankings of 10 to 3) and revenues.
(Market share of 2% had increased to 12.5%) His superiors knew that Parson would be
impossible to replace. They were aware that Parson had generated millions of dollars in
a sector that historically had been break-even. Parson had the ability to generate
innovative products and was most definitely extremely valuable to the firm.!
360 DEGREE PERFOMANCE EVALUATION PROCESS:! !
Mack had introduced the 360 degree evaluation process at Morgan Stanley to
encourage employees to conform to a new way of doing business that emphasized
team-work, cooperation and cross-selling. The areas that the performance evaluation

process aimed to improve were: Market/Professional skills, Management and

Leadership

effectiveness;

Commercial

Orientation

and

Teamwork/One

Firm

Contribution. The 360 degree evaluation left out the most important mission of Morgan
Stanley: to be the world best investment bank. At the end of the day, every organization
looks at individual contributions towards revenue generation. The 360 degree process
at Morgan Stanley appeared to be a very shallow process in that it was not formulated
by setting goals and customizing it for the employee and setting action plans that are
linked to the organization goals. Nor did the evaluation measure what it was specifically
supposed to measure.
Instructions and training on how to make effective performance assessments was not
given to assessors. Strong examples to cite strengths and weaknesses were missing. It
did not appear that they had an appeals committee and they rather had an employee
(Parson) dissatisfied with his evaluation than to pacify him and explain his evaluation by
an appeals committee. The firm also had objective questions on the evaluation form as
opposed to specific questions which leads to interrater un-reliability and invalidity due to
various personal biases and fundamental attribution errors that different evaluators
could have. It was not accurate since it did not capture all the aspects of job
performance specifically revenue generated, clients acquired, leads generated,
products innovated etc. The firm also did not take consideration for internal reliability
since there were no questions on the report that could compare two measures of the
same concept. The evaluation had a potential towards central tendency by managers
who are caught up at the end of the year with increased work loads and potential
towards halo errors in departments which work together in groups. The evaluation was
neither reliable nor valid.! !
While the 360 degree performance evaluation by itself is a good start as a tool for
performance evaluation, an understanding of how the assessment is used under
varying circumstances are also required. Morgan Stanley had not formulated any
consensus on how they were actually going to implement a decision. There were no
performance standards that measured the individual in comparison to the performance
of the group. The evaluation process truly only had 2 questions where the evaluator had

to note down the employees three strengths and three areas of development. There
were no definite questions that were aimed at measuring the different dimensions that
the process was expected to evaluate. It also fails to realize that different job functions
require different performance standards and fails to mathematically compute weighted
average over all the different dimensions to determine whether an assessment dictates
that an employee should be promoted or not.! !
Performance assessments are a good source of developmental feedback to employees.
Nasr had not even commented on Parsons performance objectives (Business Goals,
Professional Development Goals & Career Goals) evaluation report. Parson claimed
that he had never read his reviews. This by itself is a good indication that the 360
degree feedback is just a process and is not doing what it was intended to do. However
the 360 degree performance evaluation could work as a cognitive repair tool. In doing
so, the entire 360 degree approach should also be a culture within Morgan Stanley.
Careful attention needs to be given to make sure that the evaluation along with the
mission statement does not go the ENRON way. Morgan Stanley should take special
measures to make sure that employees who are not team players are not discarded but
groomed accordingly.
Teams should be asked to get together and give regular constructive feedback to
individual team members. Evaluation questions should be more concise and should
focus on the job function of the employee. Feedbacks to employees should be more
frequent than once a year. Debates and discussions should be encouraged to assist
social conformity. The self evaluation should be redone to remove self serving
attributions and overconfidence by taking external circumstances/ constraints into
consideration and then asking for a candid opinion. Assessors need to be asked to
consider circumstances and then make evaluations on the assessee to eliminate
fundamental attribution error. Questions should be formulated to find out if the assessee
took the opportunity to change his weak points over a period of time and if he repeated
them again. This will eliminate decision biases like anchoring and inability to adjust and
the law of small numbers. In Parsons example there should be more questions that
exemplify his lack of inter-team skills and hot headedness. This would also take into
consideration the availability and representative bias that the evaluator may have

developed. The 5 Why? Example could be used to assist in cognitive repair on the
evaluation report.!

Arti
Lingkungan dalam Morgan Stanley adalah bahwa kerja tim dan inovasi, membangun
konsensus dan memperlakukan karyawan dengan bermartabat dan hormat. Parson
dilemparkan ke lingkungan ini untuk tujuan tunggal meningkatkan divisi Pasar Modal.
Paul Nasr telah secara implisit berjanji Parson promosi dan telah santai kriteria seleksi
budaya dengan memilih dia atas dasar pengetahuan, kemampuan dan keterampilan.
Meskipun Nasr mampu beradaptasi dengan budaya di Morgan Stanley, Parson tidak
mampu melakukannya. Parson mengakui bahwa ia bukan Morgan Stanley baik, tapi dia
tidak pernah diberi kesempatan dalam Morgan Stanley untuk secara resmi
mendapatkan terlatih dan dipasang ke dalam budaya organisasi. Karena itu ia telah
melanggar beberapa aturan dan proses dalam organisasi dan telah membangun
lingkungan sekitarnya di mana orang dianggap dia sebagai volatile, kasar, sombong,
sombong, dan tidak tulus, bukan pemain tim. Meskipun yang, Parson membuahkan
hasil. Dia telah membangun reputasi Morgan Stanley (peringkat 10 sampai 3) dan
pendapatan.
(Pangsa pasar dari 2% meningkat menjadi 12,5%) Atasannya tahu bahwa Parson tidak
mungkin untuk menggantikan. Mereka sadar bahwa Parson telah dihasilkan jutaan
dolar dalam sektor yang secara historis telah impas. Parson memiliki kemampuan untuk
menghasilkan produk-produk inovatif dan paling jelas sangat berharga bagi
perusahaan.!

EVALUASI KINERJA 360 DERAJAT PROSES :! !

Mack telah memperkenalkan proses evaluasi 360 derajat di Morgan Stanley untuk
mendorong karyawan untuk menyesuaikan diri dengan cara baru melakukan bisnis
yang menekankan kerja tim, kerjasama dan cross-selling. Daerah yang proses evaluasi
kinerja bertujuan untuk meningkatkan adalah: Pasar / keterampilan profesional,
Manajemen dan efektivitas Kepemimpinan; Orientasi komersial dan Teamwork / Satu
Kontribusi Firm. Evaluasi 360 derajat ditinggalkan misi yang paling penting dari Morgan
Stanley: menjadi bank investasi terbaik dunia. Pada akhir hari, setiap organisasi melihat
kontribusi individu terhadap generasi pendapatan. Proses 360 derajat di Morgan

Stanley tampaknya menjadi proses yang sangat dangkal di bahwa itu tidak dirumuskan
dengan menetapkan tujuan dan mengubahnya untuk karyawan dan menetapkan
rencana aksi yang terkait dengan tujuan organisasi. Begitu pula ukuran evaluasi apa
yang secara khusus seharusnya diukur.
Petunjuk dan pelatihan tentang cara untuk membuat penilaian kinerja yang efektif tidak
diberikan kepada penilai. Contoh kuat untuk mengutip kekuatan dan kelemahan yang
hilang. Itu tidak muncul bahwa mereka memiliki komite banding dan mereka lebih
memiliki seorang karyawan (Parson) tidak puas dengan penilaiannya daripada untuk
menenangkan dia dan menjelaskan penilaiannya oleh komite banding. Perusahaan
juga memiliki pertanyaan obyektif tentang bentuk evaluasi yang bertentangan dengan
pertanyaan spesifik yang mengarah ke interrater un-keandalan dan ketidakabsahan
karena berbagai bias pribadi dan kesalahan atribusi mendasar yang evaluator yang
berbeda bisa memiliki. Itu tidak akurat karena tidak menangkap semua aspek kinerja
pekerjaan khusus pendapatan yang dihasilkan, klien diperoleh, lead yang dihasilkan,
produk inovasi dll Perusahaan juga tidak mengambil pertimbangan untuk reliabilitas
internal karena tidak ada pertanyaan tentang laporan yang bisa membandingkan dua
ukuran konsep yang sama. Evaluasi memiliki potensi terhadap tendensi sentral oleh
manajer yang terjebak pada akhir tahun dengan peningkatan beban kerja dan potensi
terhadap kesalahan halo di departemen yang bekerja sama dalam kelompok. Evaluasi
itu tidak dapat diandalkan dan tidak valid.! !
Sedangkan evaluasi kinerja 360 derajat dengan sendirinya adalah awal yang baik
sebagai alat untuk evaluasi kinerja, pemahaman tentang bagaimana penilaian yang
digunakan dalam keadaan yang berbeda-beda juga diperlukan. Morgan Stanley tidak
dirumuskan apapun konsensus tentang bagaimana mereka benar-benar akan
mengimplementasikan keputusan. Tidak ada standar kinerja yang diukur individu
dibandingkan dengan kinerja kelompok. Proses evaluasi yang benar-benar hanya
memiliki 2 pertanyaan di mana evaluator harus mencatat karyawan tiga kekuatan dan
tiga bidang pembangunan. Tidak ada pertanyaan yang pasti yang ditujukan untuk
mengukur dimensi yang berbeda bahwa proses itu diharapkan untuk mengevaluasi. Hal
ini juga gagal untuk menyadari bahwa fungsi pekerjaan yang berbeda memerlukan

standar kinerja yang berbeda dan gagal untuk secara matematis menghitung rata-rata
tertimbang atas semua dimensi yang berbeda untuk menentukan apakah penilaian
menyatakan bahwa seorang karyawan harus dipromosikan atau tidak.! !
Penilaian kinerja adalah sumber yang baik dari umpan balik perkembangan kepada
karyawan. Nasr bahkan tidak mengomentari tujuan Parsons kinerja (Tujuan Bisnis,
Development Goals Profesional & Tujuan Karir) laporan hasil evaluasi. Parson
menyatakan bahwa ia belum pernah membaca ulasan nya. Ini dengan sendirinya
merupakan indikasi yang baik bahwa umpan balik 360 derajat hanya sebuah proses
dan tidak melakukan apa itu dimaksudkan untuk dilakukan. Namun evaluasi kinerja 360
derajat bisa bekerja sebagai alat perbaikan kognitif. Dengan demikian, seluruh
pendekatan 360 derajat juga harus menjadi budaya dalam Morgan Stanley. Perhatian
perlu diberikan untuk memastikan bahwa evaluasi bersama dengan pernyataan misi
tidak pergi dengan cara Enron. Morgan Stanley harus mengambil langkah-langkah
khusus untuk memastikan bahwa karyawan yang tidak tim pemain tidak dibuang tetapi
dipersiapkan sesuai.
Tim harus diminta untuk bersama-sama dan memberikan umpan balik yang konstruktif
reguler untuk anggota tim individual. Pertanyaan evaluasi harus lebih ringkas dan harus
fokus pada fungsi pekerjaan karyawan. Masukan kepada karyawan harus lebih sering
dari sekali setahun. Debat dan diskusi harus didorong untuk membantu kesesuaian
sosial. Evaluasi diri harus diulang untuk menghapus melayani atribusi diri dan terlalu
percaya diri dengan mengambil keadaan eksternal / kendala menjadi pertimbangan dan
kemudian meminta pendapat jujur. Penilai perlu diminta untuk mempertimbangkan
situasi dan kemudian melakukan evaluasi atas yang dinilai untuk menghilangkan
mendasar kesalahan atribusi. Pertanyaan harus dirumuskan untuk mengetahui apakah
asesee mengambil kesempatan untuk mengubah titik lemah nya selama periode waktu
dan jika ia mengulangi lagi. Hal ini akan menghilangkan bias keputusan seperti
anchoring dan ketidakmampuan untuk menyesuaikan dan hukum jumlah kecil. Di
Parsons contoh harus ada lebih banyak pertanyaan yang memberikan contoh
kurangnya keterampilan antar-tim dan headedness panas. Hal ini juga akan
mempertimbangkan ketersediaan dan bias representatif yang evaluator mungkin telah

dikembangkan. 5 Mengapa? Misalnya dapat digunakan untuk membantu dalam

perbaikan kognitif pada laporan evaluasi