M4: Cap 6 Adm d la calidad total

El desafio d las E consiste en elab ByS d calidad con la + eficiencia. La adm d la calidad tot (TQM) insiste en 3 principios: satisfacc del cleint,
involucram del empleado y mejoram continuo d calidad. Tmb incluye en benckmarking, diseo d byS, dise d proces, compras y herram p/
resoluc d Pr.

C, una filosof d adm: dsd los 70 los consumidores dmandan ByS d alta C, y es neces q las E mejoren sus operac p/ hacer q la C sea una
prioridad competitiv. La filosof d (Deming) era q la C es una resp d la gerencia, no del trabajad, y q la direcc db fomentar un ambient en el cual
los Pr referentes a la calidad sean detectados y resueltos. (Juran) crea q el mejoram continuo, la adm del dirigente y la capacitac son
fundament p/ alcanz excelencia en calidad. En los 80 lo fabricantes d EEUU aprendieron q dbian escuchar al consumidor o resignarse a perder
su partitipac en el mercado.
Hay 2 prioridades compet q se refieren a la calidad, el dise d alto rendim y la calidad consistente. Esta prioridades caracterizan el impulso
competit d una org. Los planes estrateg en los cuales se reconoce la C como una prioridad compet escencial dben estar basados en alguna
definic operacional d C.
Definiciones d C centradas en el cliente: En trminos grales la C se define como la satisfacc o superac d las expectativas del client. Otras:
Conformidad con las especificac: Los client esperan q los BoS q compran satisfagan o rebasen los niv d rendim anunciados. Los consumidores
medirn la calidad x el rendim del producto completo y la cant d T q transcurra entre 1 y otra falla. En los sist d S tmb es important el
cumplim d las especif, aun cdo no se produzcan mercancas tangibles. Las especif d una operac d S se relac con la puntualidad en la entrega o
con el T d rta.
Valor: val d utilidad, es dcir, medida en q boS cumple su propsito, a un precio q los client estn dispuestos a pagar. El val q tenga 1 BoS en la
ment del consumidor dpendera d las expectativ d este antes d comprarlo.
Conveniencia d uso: medida en la cual el BoS cumple su propos, el client pued considerar las caract mecnicas d 1 producto o la comodudad
d un S. Otros aspectos son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad d fabricac, servicios d apoyo.
Soporte: es tan import como la C del BoS mismo. Los consumidores se inquietan con una compaa q presenta declarac financieras
incorrectas, no atiende con prontitud los reclamos d garantas o tiene publicidad desorientadora. El buen soporte las malas consec d las
fallas d C en otras reas.
Impresiones psicolgicas: Tomando como base nuestras impres psicolog: atmosferas, imagen o esttica. En el suministro d S en los cuales el
client esta en estrecho contact con el proveed, la aparienc del personal y los actos d este son muy import. X lo gral, los empleados bien
vestidos, corteses, amables y simpticos influyen favorablement en la percepc del cliente sobre la C. En los B, la C se juzga x los conocim y
personalidad d los vendedores, y tmb x la imagen q el producto proyecta en sus anuncios.
La C como arma competitiva: Lograr una buena calidad en todas las reas d la E es difcil y encima las percepc d C d los consumid son
cambiantes. El xito d 1 E dpnd d la precis con la cual perciba las expectat del consumidor, y d su capac p/ salvar la brecha entre esas expectat
y sus propias capac d operac. Admas la percepc tiene un papel tan impot como el rendim: un BoS q es percibido x los clientes como d alta
calidad tiene mejores posibilid d ganar una participac en el mercado q uno percibido como d baja calidad, aun en el caso d q sus niv reales d
calidad sean idnticos. La buena C tmb genera + ganacias. Los ByS d alta C pueden tner $ + altos q otros similares d C mas baja. La mala C
debilita la capac d la E p/ compet en el merc y + los constos d producc del BoS.

Mejoram continuo: basado en el concepto japonez llamado kaizen, es una filosof q consist en buscar continuam la forma d mejorar las
operac. No se refiere unicam a la C, sino tmb al mejoram d los proces. Implica la identif d modelos (benchmarks) q hayan exhibido excelencia
en la prctica, e inculcar en el empleado el sentim d q el proces en su totalidad le pertenece. Suele enfocarse en los Pr q surgen con cliente so
proveed. Las bases d su filosof son las convicc d q practicament cualq aspecto d una operac puede mejorar y q las pers q particip + d cerca en
una operac estn en la mejor situac p/ identif q cambios se dben hacer en ella. La idea no es esperar hasta q se produzca un gran Pr p/
decidirse a actuar.
Como ponerse en marcha con el mejoram continuo: inculcar en una org esta filosof es un proces largo y varios pasos son escenciales p/ su
xito final.
1. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico d proces (SPC) y otras herram p/ mejorar la C y rendim.
2. Lograr q los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal d las operac diarias.
3. Integrar eq d trabaj y propiciar la participac del empleado
4. Usar herram p/ la resoluc d Pr, dntro d los eq d trabaj
5. Desarr en c/ operario el sentim d q el proces q realiza le pertenec.
La participac del emplead es fundamental p/ la filosof del mejoram continuo. Sin embargo, los 2 ultimos pasos son decisiv p/ q esat filosof
llegue a formar part d las operac cotidianas. La resoluc d Pr aborda los aspectos d las operac q requieren mejoras y evalua las opciones p/
lograr esas mejoras. El sentim d propiedad surge en los empleados cdo sienten q son dueos d los procesos y los mtodos q utilizan, y se
enorgullecen d la calidad d los BoS q producen. Surge d la participac en eq d trabaj y en activ d resoluc d Pr, pues esto infunde en los emplead
la sensac d q tienen cierto d control sobre el centro d trabaj y sus activ.
Proces d resoluc d Pr: La mayora d las E dedicadas al mejoram continuo capacita a sus eq d trabaj en el uso del ciclo planear-hacercomprobar-actuar p/ la resoluc d Pr. Este mtodo tmb se conoc como la rueda d Deming. Los pasos son:
1. Planear: El eq selecc un proces (x ej, una activ, un mtodo, una maq o una polit) q sea neces mejorar. Luego documenta el proces elegido, d
ordinario, analizando datos; establece metas cualitat p/ el mejoram, y discute varios caminos p/ alcanz las metas. Dsp d eval los costos y
benef d las dif alternat, el eq elab un plan d mejoram con medic cuantificables.
2. Hacer: El eq aplica el plan y observa los progresos. Los datos se recaban en forma continua p/ medir los avances en el proceso. Cualq cambio
en este se documenta y se hacen revisiones adicionales segn se requiera.

3. Comprobar: el eq analiz los datos recabados durant el paso hacer y observa hasta q pto los result coinciden con las metas establec en el paso
planear. Si existen limitac graves, es posible q el eq tenga q revaluar el plano o suspender el proyecto.
4. Actuar: si los result son exitosos, el eq documenta el proces realizado, a fin d convertirlo en el procedim normal p/ todos los q deseen usarlo.
Dsp el eq puede ensear a otros empleados la utilizac del proces revisado.
Los proyect d resoluc d Pr a menudo se enfocan en los apectos d las operac q no le agregan val a los ByS. La idea del mejoram continuo consist
en o elim las activ q no agregan val a la fabricac d 1 B: inspecc d c/u d las partes, reparac d defectos, manejo d materiales entre las operac.
El T q permanecen las distintas partes en c/ actividad no agrega val al product, y x eso tmpoco genera ingresos p/ la E. Los proyect d mejoram
continuo podran enfocarse en el T d manej d materiales, redistribuyendo la ubicac d las maquinas p/ - las distancias q dichos materiales
recorren, o mejorando los metod p/ la producc d partes, a fin d la neces d realiz inspecc y rectificac.

Los costos d a mala C: Prdidas ocas x product defectuosos o insatisfact fluctan entre el 20y30% del monto d las vtas brutas. Hay 4
costos asoc a la adm d la C:
Costos d prevenc: asoc a medidas encaminad a prevn los defect antes d q se produzcan. Entre ellos figuran los costos d nvos dise del
proces en cuestin p/ elim las causas d la mala C, nvos dise d B p/ simplif su producc, capacitac d emplead en metod d mejoram continuo,
trabaj en conj con proveed p/ + C d los BoS q estos proporc. P/ mejorar la calidad E invierten T, esfuerz y $ adicionales.
Costos d evaluac: asoc con la tasac del niv d C alcanz x el sist en sus operac. La eval ayuda a la gerencia a detectar Pr d C. Si las medid prevent
mejoran C, los costos d eval -, xq se req rec p/ realiz inspecc d C y p/ la bsqueda d las causas d cualq Pr detectado.
Costos internos d 1 falla: son el result d los defect q se descubren durant la elab d 1 BoS. Se dividen en 2 categ: 1-perdidas d rendim:
producidad cdo 1 elem defectuoso db ser destruido. 2- costos d reproceso: se presentan si el elem es devuelto a alguna o algunas d las
operac anteriores p/ correg el defect o si el S tiene q suminitrarse otra vez. El T adic q se dedica a la correcc d esos errores se traduc en una
productividad.
Costos externos d 1 falla: se presentan cdo el defecto se descubre dsp d q el client ya ha recibido el BoS. Los clients insatisfechos hablan mal
del S o los B con sus conocidos y esos lo comentan con otros. Si el Pr es suficientment grave, los Gr organiz d protecc al consumidor alertan
del asunto a los medios informativos. El impacto potencial d eso sobre las gananc futuras es dif d calc, p/ es ineludible q los costos externos d
1 falla dbilitan la participac en el marcado y las gananc d 1 compaa.
Entre los costos externos d 1 falla tmb figuran los costos d S d garanta y d litigios. La garanta es un compromiso escrito d q el productor
sustituir o reparar las parts defectuosas d 1 product o realiz 1 S a entera satisfacc del client. La garant cubre generalment un period
especif.
Es costoso localiz dfectos y correg cdo el product ya esta en manos del consumidor. Cdo + se aprox un BoS al final d su elab, es + caro detect
y correg sus defect. Los B defectuosos pueden lesionar y hasta causar la muert d los consumid q los compran. Cada vez hay + estados q
adoptan leyes d resp sobre los B, q obligan a las E a pagar daos a los dmandantes perjudicados o sus herederos. Se neces demostrar q el
product esta defectuoso y q fue la causa d la lesin o la muerte del consumidor. Los costos d litigio no solo incluyen los gastos judiciales, sino
tmb el T y el esfuerz d los empleados q dben comparecer en los tribunales como representantes d la E. Otro costo adicional es el d la mala
publicidad, q puede ser dvastadora.

Mejoram d la calidad x medio d la TQM (adm d la C total): Los progr d participac del emplead y mejoram continuo tienen la
finalidad d mejorar la calidad en trminos grales. Sin embargo TQM esta enfocada a menudo en el benchmarking, el dise d ByS, dise d
proces y compras.
Benchmarking: es un proces continuo y sistemat p/ medir la C d los B, S y proces d 1 E, comparndola con la d los lideres d la industria. Las
compaas usan este mtodo p/ entender mejor como hacen las cosas las E + destacadas, con miras a mejorar sus propias operac. Las medic
tpicas q van incluidas en este procedim son: costos x unidad, perturbac del S (interrupc) x client, tiempo d procesam x unid, tasas d retenc d
clientes, ingresos x unid, rendim sobre la invers, niv d satisfacc del client. Los q particip en proyect d mejoram continuo recurren a este
mtodo p/ formular metas y objet d rendim. Consta d 4 pasos bsicos:
1. Planif: identif el B, S o proces q se desea comparar y las E q se usaran como modelo en la comparac; det las medic d rendim p/ el anlisis;
recabar los datos.
2. Analisis: Det la brech entre el rendim actual d la E y el d las E eleg como model p/ comparac, e identif causas d las discrep significat observ.
3. Integrac: Establec metas y obt apoyo d los gerents q dberan proporc los rec nec p/ alcanz esos objet
4. Accion: Crear eq interdisciplinarios con las pers + afectadas x los cambios; desarr planes d acc y tareas x eq, implement los planes, vigilar
los progres y recalibrar los modelos d comparac a medida q mejora la situac.
Este proces es similar al ciclo d planear-hacer-comprob-actuar del mejoram continuo, pero el 1 se enfoca en el establecim d metas cuantitat
p/ el mejoram continuo. La benchmarking competitiva se basa en comparac, en las cuales se toma como modelo a un competidor d la
misma industria. En la benchmarking funcional, rubros como adm, S al client y operac d vtas se comparan con las func homologas d
compaas sobresalientes d cualq industria. La benchmarking interna consist en estudiar a una unidad d la prop org q tnga desempe
superior y usarla como modelo p/ otras unidades. Esta forma d comparac suele ser convenient p/ E con varias unid o divisiones d negoc. El
benchmarking en todas sus formas se aplica mejor en las situac en q se requiera un program d mejoram continuo a l.p.
Dise d ByS: Es probable q los cambios d dise + tasas d defectos, ya q con frecuenc imponen la nec d hacer cambios en los mtodos, los
materiales o las especif. Como las modif siempre + el riesg d cometer errores, la estabilidad d los dise d ByS gralmente ayuda a los Pr d C
en el mbito interno. Sin embargo, tal vez no sea posible tner dise estables cdo un BoS se vde en mercados d todo le mundo. Si bien los
diseos modif logran + la participac d mercado, la gerenc db estar conscient d los posibles Pr d C result d dichos cambios. Si una E neces
alterar sus dise p/ seguir siendo competit, tiene q someter los nvos dise a minuciosas pruebas y crear nuevament el BoS, o su proceso, a
fin d mantenerlo en el mercado.
La aplicac d ambas estrateg implica el trueque d unas ventajas x otras: la C y la competitiv +, a expensas d T y costo adic.
Otra dimens d la C q esta relac con el dise del product es la fiabilidad, la cual se refiere a la probabilid d q el product funcione correctam
cdo sea usado. Frecuentem, los product estn formados x varios componentes y todos tienen q estar en buenas condic p/ q el product
funcione. A veces se dise prod con component adicionales xq si uno falla el otro se activa. Si un producto tiene n subsistemas, c/u con su
propia medida d fiabilidad (la probabilid d q func bien cdo sea requerido). La fiabilid d c/ subsistema contribuye a la C del sist tot; es dcir, la
fiabilid del product completo es = a la multiplicac d las fiabilidades d todos los subsistemas, es decir:
= (1 )(2 ) ( )

 = ; : ; : ""
Esta medida d fiabilidad esta basada en la suposic d q la fiabilidad d c/ component o subsitema es independient d la d los dmas.

Los fabricantes tienen q preocuparse x la calidad d c/ component, xq el producto fallar cdo cualquiera d ellos sufra un desperfecto.
Dise d proces: este influye mucho en la C. La compra d nva maquinaria pued ayudar a prevenir o superar los Pr d C. Ej: si en la especificac
d dise p/ la distancia entre 2 orificios d una placa d metal figura q tiene q ser 3,0000,0005. Supongamos tmb q se estn produciendo
dems placas defectuosas, es dcir, q el espac entre los orificios no siempre coincide con la especificac del dise. Una forma d el % d las
partes defectuosas producidas con este proces podra ser la compra d nvas maquinas, capaz d fabricar placas con orif separados
3,0000,0003. El costo d la nva maquinaria es el inconvenient q es preciso aceptar a cambio d el % d partes defectuosas y sus costos
corresp.
Una d las claves p/ alcanz una alta C es la ingeniera concurrent, en la cual los gerentes d operac y disead trabajan en estrecha proximidad
durant las fases iniciales del dise del BoS p/ garantiz q los requis d producc y las capac d proces estn sincroniz. El result es una + C y T d
desarr.
Despliegue d la func d C: una clave p/ mejorar la C mediant la TQM consst en vincul el dise d ByS con sus respectiv proces d elab. El
despliegue d la func calidad (QFD) es un medio p/ traducir los requisit del client en lso requis tcnicos aprop p/ c/ etapa del desarr y la elab
del BoS. En este enfoq se intentan resp estas 6 preg:
1.Voz del client q neces y desean sus clientes?
2.Analisis competitiv. En lo q se refiere a nuestro client en q medida somo competentes en relac con nuestro compet?
3.Voz del ingeniero: q medi tcnicas estn relac con las nec d nuestros clients?
4.Correlac: Cules son las relac entre la voz del client y la voz del ingeniero?
5.Comparac tcnica Cmo es el rendim d nuestro BoS en comparac con el d la compet?
6.Trueque d ventaj: Cules son los posibles trueques d ventajas d carcter tecnico?
El anlisis compet proporc 1 pto d partida p/ buscar la forma d conseg 1 ventaj compet. Luego es preciso especif las relac entre las nec del
client y lso atributos d ingeniera, dsp hay q reconoc el hecho d q el mejoram d una det medida del rendim puede implicar el empeoram d
otra.
En enfoq QFD proporc una forma d establec objet y discutir sus posibles efectos sobre la C del product. Los ingeniero usan los datos p/
enfocar su atte en caract significat del sie d un producto. Marketing emplea este insumo p/ det sus prop estateg. Operac se basa en esa info
a fin d identif los proces q sern decisivos p/ mejorar la calidad del product, tal como esta es percibida x los clientes. QFD fomenta la
comunic entre func con el propos d mejorar la C d los ByS.
Considerac sobre compras: La mayora d las E dpnd d proveed externos p/ obt una parte d los materiales, S o eq q utilizan en la elab d sus
ByS. Las E grandes tienen cientos o miles d proveed, algunos suministran mismos tipos d partes. La c d esos insumos puede afect la C del
trabaj d la E, y las partes q compra y result d mala C suelen tner efecto dvastador.
Tanto el enfoq del comprador como la adm d especif son factores clave p/ controlar la C d los proveed. La pers q este a cargo d las compras d
la E no solo dbera dar importanc al costo y veloc d entrega del proveed, sino tmb a la C del product. Un comprador competent es capaz d
identif a los proveed q ofrecen Bys d alta C a un costo razonable. Una vez q ha identif a esos proveed, dicho comprador db trabajar junto con
ellos a fin d q le proporcionen partes escencialment libres d dfectos. P/ eso, posiblement tnga q examinar y eval ciertos trueques entre recib
materiales fuera d las especif y buscar una acc correctiv.
Las especificac p/ las partes y materiales comprados dberan ser claras y realistas. Como una forma d verif las especificac, los jefes d compras
d algunas compaas emprenden estudios sobre capac d proceso p/ productos import. Esos estudios consist esencialment en usar pequeas
muestras del producto en plan d prueba, a fin d aseg d q todos los componentes, con inclusin d las MP y las partes compradas, funcionen
en conjunto p/ construir un B provisto del nivel d C deseado a un costo razonable. En analis d los result del estudio logra detectar especificac
no realistas y la nec d hacer cambios.
La gerencia db djar un margen d T suficient p/ q el dpto. d compras localice proveed calificados, d bajo costo y analice la info q estos le
proporcionen. Una fecha limite no realista puede conducir a una selecc deficient, basada en la info incompleta sobre las capac del proveed.
Admas es neces mejorar la comunicac entre compras y otros dptos., como ingeniera y control d C, cdo estos ltimos tienen q proporc info p/
eval las calificac del proveed y su proces d manufact.

Herram p/ mejorar la C y el rendim: El 1 paso p/ mejorar la C d una operac es la recolecc d datos, q ayudan a descubrir las operac
q neces mejoras y la magnitud d la acc correctiva neces. Hay 7 herram p/ organiz y presentar los datos con el fin d identif las reas cuya C y
rendim es neces mejorar:
1. Listas d verificac: su uso es lo + convenient como un 1 paso en el anlisis de Pr d C. Este es un formulario q se usa p/ registrar la frecuenc
con q se presentan las caract d cierto BoS relac con la C. Es posible q esas caract se midan sobre una escala continua (ej: peso, diam, T,
long), o bien x medio d si y no (cambio d color d pintura, mal olor, contenido excesivo d grasa en alim).
2. Histogramas y graficas d barras: en ellos se puede repres los datos d una lista d verif. Un histograma resume datos medidos sobre una
escala continua, mostrando la distribuc d frecuenc d alguna caracterstica d C (en trminos estadsticos, la tendencia central, dispers d
datos). Frecuentement en el histograma se indica la media d los datos. Una grf d barras es una serie d rectang q repres la frecuenc con la

cual se presentan las caract d los datos q suelen medirse x medio d si y no. La altura d la barra indica el n d veces q una caracterstica d
C en partic fue observada.
3. Graficas d Pareto: Cdo los gerentes descubren varios Pr d C q es neces atacar, tienen q dcidir cual d ellos atender 1. Pareto, un cientif
italiano q se centro en las desigualdades en series d datos, planteo q la mayor part d una actividad tiene como causa un n relativam
pequeo d los factores q la componen. En el caso d un Pr d C en un restaurant la activ podra estar constit x las quejas d los clients y el
factor causal podra ser un camarero desatento. En el caso d un fabricant, la activ podra ser los defectos q presenta el producto y el
factor podra consistir en una part faltant. En concepto d Pareto, conocido como la regla 80-20, sostiene que el 80% d la activ es causada
x el 20% d los factores. Con solo concentrarse en el 20% d los factores, los gerentes pueden atacar el 80% d los Pr d C.
Esos pocos factores, vitales p/ una activ, suelen identif x medio d una graf d Pareto, q es una graf d barras en la cual los fact estn repres a
lo largo del eje horizontal, x orden decreciente d frecuencia. La graf tiene 2 eje verticales, uno a la izq q ilustra la frecuenc (igual q en un
histograma), y otro a la derecha q muestra el % acumulativo d esa frecuencia. La curva d frecuenc acumulativa identif los pocos factores
vitales q requieren la atte inmediata d la gerencia.
4. Diagramas d dispersin: Algunas vces los gerentes sospechan q cierto factor es la causa d 1 Pr d C en aprtic. Este diagrama es una repres
grafica d 2 variables q muestran como se relac entre si, suele usarse p/ confirmar o negar la sospecha. C/ pto d 1 diagrama d dispers repres
la observac d datos.
5. Diagramas d Causa y efecto: Un aspecto impor d la TQM consist en exam c/u d los aspect d la C apreciados x el client y vincularlos con los
insumos, mtodos y los pasos del proces q le confieren al producto un atributo en partic. Esta es una forma d identif un Pr d dise q
requiera alguna correc, en la cual s emuestra la relac entre un Pr d C d importancia clave y sus posibles causas. Ayuda a la gerencia a
rastrear directament las quejas d los clientes, asi como las operac involucradas en c/ caso. Las operac q no tengan relac con un defecto en
partic no aparecern en el diagram corresp a dicho efecto.
Este diagrama se conoce a veces como diagrama d espina d pescado. El princip Pr d calidad analiz en el se rotula como cabeza, las categ +
import d causas potenciales se repres espinas estructurales, y las causas especif probables aparecen como las espinas menores. Al
elab y usar este diagram, el analista identif todas las categ import d casuas potenciales del Pr d calidad q esta estudiando. El proces d
contruir un diagrama d causa y efecto obliga a los gerentes y trabajadores a concentrar su atte en los princip factores q afectan la C del BoS
en cuestin.
6. Grficas: los datos se presentan en diver formatos visuales. Las graf d lnea repres los dat en forma secuencial, como ptos conectados x
segmentos d recta, p/ destacar las tendencias d los datos. Estas se usan en las grficas d control y en los pronsticos. Las grf circulares
repres factores d C en forma d rebanadas d una torta, el tamao d c/ rebanada es proporc al n d veces q se presenta un factor det. Estas
son tiles p/ mostrar datos procedentes d 1 Gr d factores q es posible repres como % cuya suma tot es 100%.