LIDERAZGO SITUACIONAL EN LA ADMINISTRACION U ORGANIZACION

Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo

Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo,
dependiendo de la situacion en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional
permite el analisis de la situacion y la evaluacion de las necesidades para que
se utlice el estilo que se acomode a la situacion presente. Este modelo tiene en
cuenta para su aplicacacion las capacidades de los empleados en sus areas de
trabajo y su compromisio con las tareas
El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varia de
acuerdo a las caracteristicas de cada empleado, dando una orientacion
diferente incluso a la misma persona en situacines distintas, podemos concluir
como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional.
Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una serie
de tcnicas e instrumentos de gestin de recursos humanos, que han mostrado
una gran eficacia en distintos tipos de organizacin.
El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direccin
(conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emocion (conducta de
relacin) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr los
objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez
profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada
situacin: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a
resolver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial,
normas y polticas de la empresa, expectativas de la direccin y de los
trabajadores, caractersticas personales y profesionales de jefes, compaeros y
colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organizacin.
1. Principios del Liderazgo Situacional.
Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad
de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de
directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones muy diversas,
se lleg a la conclusin de que se poda clasificar la mayor parte de los
comportamientos de un lder, en dos categoras o dimensiones, que se
denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciacin), y conducta de
relacin (estructuras de consideracin).
Durante algn tiempo, se crey, que la conducta de tarea y la conducta de
relacin representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por
tanto, aparecan ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se
ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complementarse
eficazmente en un mismo estilo de direccin.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el lder inicia una

comunicacin descendente indicando a cada uno de sus colaboradores:
qu tiene que hacer, cmo lo tiene que hacer, cundo, dnde y con qu tiene
que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho
supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando
especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de
calidad, logro de metas y objetivos, etc.
Lo conducta de relacin, expresa el grado en el que el lder inicia una
comunicacin bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo
aplicacin de caricias psicolgicos, reconociendo el trabajo bien hecho,
reforzando la propia estima de los empleados, interesndose por su bienestar,
implicndoles en la toma de decisiones, escuchndoles, manteniendo una
poltica de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y
preocupndose por mantener un buen clima empresarial.
La combinacin de ambas variables, poniendo distinto nfasis en cada una de
ellas, configuraran los cuatro estilos bsicos de liderazgo.
2. Factores Situacionales.
El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los
factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la
empresa.
Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el grado de
confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de
direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de
funciones y tareas a desempear, la importancia y la urgencia del problema a
resolver, los rasgos de su personalidad y carcter.
Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposicin a
asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y
experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales,
identificacin con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel de
motivacin e integracin, efectividad del equipo de trabajo.
Fuerzas que afectan a la situacin: Estructura de la organizacin, normas y
polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y
urgencia del problema a resolver, complejidad de la situacin.
El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms
eficaz de un lder, para obtener resultados a travs de sus colaboradores,
poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos variables descritas
(conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del colaborador.
El estilo de direccin tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador.
3. Nivel de madurez de los colaboradores.

La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como la

capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la
habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formacin y las
competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para
realizar una determinada tarea o desempear una funcin .
Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin con
la ejecucin de una tarea especfica. El individuo no es maduro o inmaduro en
un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en
una determinada funcin de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de
actividad estara en su nivel de incompetencia.
El concepto bsico de esta teora es el siguiente: si tenemos que lograr un
determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo de
direccin ms adecuado sera aquel en que el jefe pone mximo acento en la
conducta directiva de tarea (dar rdenes, supervisar, etc.) y menos acento en
la conducta de apoyo y de relacin.
A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relacin con el
logro de un objetivo especfico o el desempeo de una funcin, el jefe debe ir
reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una
supervisin menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de
relacin (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunicacin
frecuente), hasta que el colaborador alcance con ms eficacia sus objetivos.
En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez
psicolgica y profesional, el lder no solo disminuir la conducta de tarea sino
que har lo mismo con la de relacin. Este comportamiento del lder impulsar
al colaborador a crecer ms en su madurez y a desarrollarse en el mbito
laboral.
El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel de
madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.
La teora del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones:
madurez profesional y madurez psicolgica.
Madurez Profesional
Aptitudes.
Formacin.
Competencias.
Experiencia.
Capacidad de solucin de problemas. .
Cumplimiento de plazos y compromisos.
Madurez: Psicolgica

Voluntad para asumir responsabilidades.

Autonoma.
Confianza en s mismo.
Inters.
Constancia.
Motivacin de logro.
Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un
adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formacin (sabe) y
de motivacin (quiere) ; en suma : que es eficaz.
4. Caracteristicas de los cuatro estilos de liderazgo.
Vamos a analizar los comportamientos de un lder, que caracterizan a los
cuatro estilos bsicos de direccin, teniendo en cuenta el mayor o menor
nfasis que el lder debe poner en las dos variables: conducta de tarea y
conducta de relacin, para ser congruente con el nivel de madurez del
colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado.
Cuadro de Liderazgo situacional

4.1 Estilo E.1: Dar rdenes

Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin.

Determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo)
Supervisar estrechamente.
Controlar.
Fiscalizar ( a veces ).
Manteniendo las distancias.
Comunicacin unidireccional.
Teledirigir.
Porque:
a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad
para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza
en s mismo, escaso inters por la tarea, inconstancia, motivacin
insuficiente
b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas
aptitudes para realizar un determinado trabajo, formacin insuficiente,falta de
desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja
capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente
incumplimiento de plazos y compromisos
Hay que sealar que el poco nfasis que el lder pone en la relacin
interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco
amistoso con l, sino que al dedicar ms tiempo al control del trabajo que al
apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea ms eficaz.
Tan pronto como el lder perciba que su colaborador progresa en los resultados,
ir aumentando la conducta de relacin, al mismo tiempo que disminuye la de
tarea.
Los distintos estilos de direccin, utilizados por el lder en cada situacin y para
cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una tctica
o herramienta de gestin, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia
posible.
4.2. Estilo E.2: Persuadir
Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin.
Fijar objetivos, escuchando al colaborador.
Supervisar.
Controlar.
Responsabilizar.

Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.
Comunicacin bilateral.
Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento.
Animar.
Caricias psicolgicas.
Apoyar socioemocionalmete.
Instruir, adiestrar, formar, orientar.
Prestar ayuda para el logro de objetivos.
Porque:
a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita
ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque
alcanzables, el reconocimiento en caliente del trabajo bien hecho aumenta
su nivel de autoconcepto, el lder debe despertar su inters por la calidad y
aplicar una poltica de puertas abiertas.
b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional:
ha desarrollado ms su potencial y competencias para desempear ms
eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia
laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin
Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un
nivel de madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin,
variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivacin para
desarrollar las competencias profesionales y el logro.
Es un estilo seguro, muy frecuente en los pases industrializados, en los que
la competencia y madurez del mayor porcentaje de la poblacin laboral se
sita en un trmino medio
4.3. Estilo E.3: Hacer participar
Alta conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Dirigir por obietivos, elaborados participativamente.
Anlisis de problemas en grupo.
Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador.
Implicar.
Cogestionar.
Animar.
Elogiar.

Apoyar.
Dar facilidades para que el colaborador tenga xito.
Comunicacin bidireccional
Porque:
a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta:
suficiente confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho
inters por la tarea, constancia, deseo de integracin en grupos de trabajo,
responsabilidad.
b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia
profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas especficas
de su puesto de trabajo, un nivel alto de formacin, preparacin para el trabajo
en equipo y paro lo toma de decisiones.
Esto conducto del lder suele ser altamente motivadora para los colo boradores
maduros, yo que supone el reconocimiento del status alcanzado, un aumento
de su autoestima, y una mayor integracin en su empresa.
Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la
mejor manera de motivarles o de tomar una decisin empresarial, por aquello
de que: lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente
contestado.
Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participacin
en lo solucin de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo
nivel de madurez es bajo, sera cuando menos una conducta irresponsable del
lder o un intento de manipulacin o de demagogia populista.
4.4. Estilo E.4: Delegar
Baja conducta de relacin y baja conducta de tarea.
Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una
tarea, tomar una decisin o conseguir un obietivo.
Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabaio a su
manera, pero conservando siempre el iefe la responsabilidad final
ante su superior ierrquico.
Permitir trabaiar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma.
Premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados.
Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los
resultados obtenidos.
Motivar discretamente, sin poner demasiado nfasis en el apoyo
socioemocional o en las caricias psicolgicas.

Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede apuntarse el xito.

Porque:
a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran confianza
en s mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonoma en su trabajo,
creatividad, responsabilidad, alta motivacin de logro, autocontrol .
b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran
competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de
formacin especfica y general, habilidad para las relaciones interpersonales,
capacidad para la toma de decisiones.
Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica a
colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco
maduros sera un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o
incluso pasota a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.
Es verdad que algunos jefes, a los que podramos calificar de abdicadotes,
confunden el dejar hacer con el dejar de hacer. Conceden el mismo grado de
libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan
ms por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo ms
adecuado para ciertas situaciones.
El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco
importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su
tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su puesto de trabajo.