STR048 Gestao de Pessoas No Setor Publico

Palavra Digital
MBA em Gesto Pblica

Disciplina
Gesto de Pessoas no Setor Pblico
Coordenador
Jos Antonio da Costa Fernandes
Autor
Dante Bonetti de Freitas
Chanceler
Ana Maria Costa de Sousa
Reitora
Leocdia Agla Petry Leme
Pr-Reitor Administrativo
Antonio Fonseca de Carvalho
Pr-Reitor de Graduao
Eduardo de Oliveira Elias
Realizao:
Diretoria de Ps-Graduao e Extenso
Vanessa Pancioni
Mario Nunes Alves
Claudia Benedetti
Gerncia de Design Educacional
Rodolfo Pinelli
Juliana Cristina e Silva
Flavia Passarelli Lopes
Pr-Reitor de Extenso
Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato
Pr-Reitora de Pesquisa e Ps-Graduao
Luciana Paes de Andrade
Como
citar esse documento:
FREITAS, Dante Bonetti, Gesto de Pessoas no Setor

Pblico, p. 1-58, 2013.
Disponvel em: <www.anhanguera.edu.br/cead>.
Acesso em: 1 fev. 2013.
2013 Anhanguera Publicaes
Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modificada em lngua
portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2013
ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA
Caro (a) aluno (a),

Sou o professor Me. Dante Bonetti de Freitas, graduado em Administrao de Empresas, com psgraduao em Administrao de RH pela Fundao Armando Alvares Penteado (FAAP), MBA em
Gesto Empresarial pela Fundao Getlio Vargas e Mestrado em Administrao de Empresas
pela PUC/SP.
Possuo experincia de mais de 20 anos na rea de RH, em Empresas Nacionais e Multinacionais
como Nestl, Saint-Gobain e Recall do Brasil. Atualmente, sou coordenador da ps-graduao em
Gesto de Pessoas da Anhanguera Educacional. Alm disso, atuo como docente e consultor de
empresas.
Apresento neste Roteiro o delineamento desta disciplina, da Aula 1 Aula 4.
recomendvel que voc siga os passos indicados, no sentido de garantir o melhor aproveitamento
do contedo da disciplina. Lembre-se de que a Educao a Distncia fornece autonomia, porm
cobra disciplina.
Atenciosamente,
Prof. Me. Dante Bonetti de Freitas.
APRESENTAO DA DISCIPLINA
Caro (a) aluno (a),
A disciplina de Gesto de Pessoas no Setor Pblico tem por objetivo estudar princpios e modelos
estratgicos da gesto de pessoas, sistema de carreiras e remunerao por competncias, princpios
e orientaes do sistema de gesto de pessoas, gesto do conhecimento, motivao e liderana,
comunicao e administrao de conflitos.
Dentro deste escopo, na primeira aula da disciplina voc poder acompanhar um retrospecto do
desenvolvimento da gesto de pessoas, principais etapas que identificam sua evoluo, desde
o incio da administrao at os dias de hoje. Ver tambm que apesar das empresas pblicas
e privadas serem diferentes em alguns aspectos, sabe-se que em outros possuem situaes, se
no iguais, parecidas, principalmente na rea de recursos humanos, o que possibilita a adoo de
prticas bastante similares.
Na aula 2 sero apresentados os quatro papis essenciais da rea de gesto de pessoas na
atualidade. Alm disso, ser apresentado um modelo de sete passos para a implementao da
gesto de pessoas de forma estratgica numa organizao.
Na terceira aula voc estudar um sistema integrado de gesto de pessoas, demonstrando
conceitualmente seu funcionamento. Ver mais detalhadamente a abordagem de processos de
gesto de pessoas proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos principais na
gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas,
manter pessoas e monitorar pessoas. Nessa aula voc se aprofundar nos processos de agregar
e aplicar pessoas.
Na quarta aula continuar a apresentao do sistema integrado de gesto de pessoas, que apresenta
seis processos principais. Nessa aula voc se aprofundar nos processos de recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Ser explicado como o sistema de gesto de pessoas se relaciona com as demais reas da
organizao e como apoia os gestores no processo de atrao e reteno de pessoas.
AULA 1
INTRODUO MODERNA GESTO DE PESSOAS
OBJETIVOS
Esta aula tem por objetivo tratar do tema gesto de pessoas na atualidade.
Ser apresentado o contexto de gesto de pessoas nas organizaes em tempos de mudanas.
Alm disso, ser contemplada a evoluo do conceito de gesto de pessoas ao longo da histria
recente, desde a era industrial at o momento atual.
1. INTRODUO
As organizaes esto em constante movimento, seja ele de retrao ou crescimento, sejam
organizaes privadas, do setor pblico ou organizaes no governamentais.
Se o movimento for de crescimento, a organizao necessitar de recursos para suportar este
crescimento nas suas operaes, oferta de novos produtos ou servios. Estes recursos, necessrios
ao desenvolvimento ou sobrevivncia da organizao, podem ser bastante variados, desde
aumento de capital, aporte de novas tecnologias ou o incremento de pessoas no seu quadro de
colaboradores.
Assim, as pessoas representam um diferencial competitivo para o alcance dos objetivos da
organizao.
De acordo com Chiavenato (2010), as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que
mantm e promove o sucesso organizacional. Na viso de Lacombe (2005), os administradores que
desejam construir uma organizao perene do total prioridade ao desenvolvimento das pessoas.
A existncia de pessoas de bom nvel, competentes, bem selecionadas, treinadas, capacitadas,
integradas e, principalmente, motivadas na organizao influencia diretamente o alcance de
resultados estratgicos.
Para Pfeffer (1994), as organizaes j se deram conta da importncia das pessoas e da forma
como so administradas, diferentemente do que ocorria no passado, quando o foco recaia apenas
na tecnologia do produto ou do processo nos mercados protegidos ou regulamentados, no acesso
a recursos financeiros e economias de escala.
Ento, como possvel perceber, a rea de

recursos humanos o filtro da empresa, a porta
de entrada de todas as companhias.
HSM
Palestra destaca a importncia dos
Dentro desse contexto, as organizaes

dependem das pessoas e, ao mesmo tempo,
as pessoas dependem das organizaes para
realizarem-se pessoalmente e profissionalmente.
recursos humanos na evoluo das

organizaes.
Disponvel
em:
<http://www.hsm.
com.br/artigos/palestra-destaca-
importancia-dos-recursosPara que as pessoas permaneam trabalhando

humanos-na-evolucao-dasnuma organizao preciso que elas estejam
organizacoes>. Acesso em: 22 mar.
minimamente atendidas em algumas de suas
2013.
necessidades pessoais e profissionais, como por
exemplo: remunerao adequada, benefcios que
garantam certa segurana para o colaborador
e sua famlia, percepo de reconhecimento e
valorizao pelo trabalho desempenhado, perspectivas de carreira e desenvolvimento, equilbrio
entre vida pessoal e profissional, alm de um alinhamento de seus valores pessoais com os valores
organizacionais.
Se tudo isso ocorrer, a tendncia que as pessoas permaneam mais tempo na organizao e,
consequentemente, as organizaes, com pessoas motivadas e satisfeitas, possam alcanar seus
objetivos.
Sendo assim, torna-se necessrio compreender como possvel alinhar estrategicamente a gesto
de pessoas dentro das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, e os objetivos organizacionais,
o que ser apresentado a seguir.
2. EVOLUO DO CONCEITO DE GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas bastante
sensvel mentalidade que
predomina em cada organizao
e depende de vrios aspectos,
como seguimento de atuao,
estrutura da organizao, cultura
organizacional,
tecnologia,
processos, estilo de gesto.
De acordo com Chiavenato
(2010, p. 9), pode-se conceituar
As organizaes so constitudas de pessoas. So elas

que agem e que tomam as decises.
Denomina-se aqui organizao um grupo de pessoas que
se constitui de forma organizada para atingir objetivos
comuns. Conforme Lacombe (2005), para que exista uma
organizao preciso que existam objetivos comuns,
diviso de trabalho, fonte de autoridade e relaes entre
as pessoas. Incluem-se nesta definio as empresas, as
gesto de pessoas como o

universidades, os hospitais, as escolas, as creches, as
conjunto de polticas e prticas
associaes culturais, os partidos polticos, os sindicatos,
necessrias para conduzir os
os clubes, os condomnios, as cooperativas, as famlias,
aspectos da posio gerencial
as organizaes no governamentais, as associaes de
relacionados com as pessoas
classe profissional, as corporaes militares, as associaes
ou recursos humanos, incluindo
de moradores de bairro e muitas outras.
recrutamento
e
seleo,
treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. Ele tambm complementa a definio como
sendo a funo na organizao que est relacionada com a proviso, treinamento, desenvolvimento,
motivao e manuteno dos empregados.
Ainda segundo Chiavenato (2010), ao longo do sculo XX a rea de Administrao de Recursos
Humanos (ARH) passou por trs etapas distintas, sendo elas: Relaes Industriais, Recursos
Humanos e Gesto de Pessoas.
A etapa de Relaes Industriais est relacionada com a industrializao clssica, momento
em que surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os departamentos de
relaes industriais. Basicamente, cuidavam das exigncias legais a respeito do empregado, como
admisso, contrato de trabalho, anotao em carteira, clculos e pagamentos, controle de frias
e medidas disciplinares, como advertncias. Mais adiante acrescentou o papel de relacionamento
da organizao com os sindicatos e gestores, no que se referia a reinvindicaes sindicais. Os
departamentos de relaes industriais eram operacionais e burocrticos, recebendo orientaes da
cpula sobre como proceder.
Na industrializao neoclssica surgem os departamentos de Recursos Humanos, que
substituem os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas burocrticas, cuidam
do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho,
relaes trabalhistas e sindicais, com centralizao e monoplio destas atividades.
As equipes de Gesto de Pessoas surgem na Era da Informao e substituem os departamentos

de recursos humanos. Nesse momento vrias prticas de RH so delegadas aos gerentes de linha,
tarefas burocrticas no essenciais so terceirizadas e as equipes de RH passam a proporcionar
consultoria interna, assumindo atividades estratgicas na organizao.
Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser uma
soluo e uma vantagem competitiva para as organizaes. De uma maneira ampla e irreversvel,
a rea de recursos humanos est deixando de ser ARH se transformando em Gesto de Pessoas.
Quadro 1.1 As mudanas e transformaes na rea de RH.
Era da Industrializao
Clssica
(De 1900 a 1950)
Era da Industrializao
Neoclssica
(De 1950 a 1990)
Incio da industrializao
Expanso da
industrializao
Mercado de servios
ultrapassa industrial
Aumento das fbricas e

comrcio mundial
Adoo de unidades de
negcio
Incio de instabilidade e
mudana
Dinamismo, turbulncia
e mudana
Adoo de
novas solues
organizacionais
Estruturas orgnicas e
adhocrticas
Transformao das
oficinas em fbricas
Estabilidade, rotina,
manuteno e
permanncia
Era da Informao
(Aps 1990)
Estruturas tradicionais
Modelo mecnico,
burocrtico, controle
Necessidade de ordem
e controle
Depto.
Pessoal
Depto.
Relaes
Industriais
Menos controle
Modelos geis, flexveis

e mutveis
Necessidade de
adaptao
Necessidade de
mudana
Departamento de
Recursos Humanos
Equipes de Gesto de
Pessoas
Pessoas como mo de Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

obra
humanos
Fonte: Chiavenato, 2010 (adaptado pelo autor).
Pode-se observar que Recursos Humanos est deixando de ser uma rea fechada, hermtica,
monopolstica e centralizadora, que so caractersticas do passado, e transformando-se numa rea
aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e descentralizadora.
3. PESQUISA: IMPORTNCIA DE RH NAS ORGANIZAES

Com essa nova postura, a rea de recursos humanos passou a fazer parte das discusses
estratgicas nas organizaes.
Conforme Barbieri (2012), a consultoria Deloitte realizou um estudo com 468 empresas e 591
executivos, de todos os continentes, sobre a importncia de RH para os negcios. Os participantes
foram divididos em duas amostras: lderes das reas de negcios e lderes de RH. O objetivo foi
levantar e analisar as respostas dos executivos de RH e dos negcios sobre as prticas adotadas
de gesto de pessoas em suas organizaes. O resultado obtido nesta pesquisa demonstra que:
88% dos entrevistados consideram que os assuntos relacionados s pessoas se tornaro mais
importantes no futuro.
60% consideram os assuntos relacionados s pessoas altamente importantes para a tomada
de deciso.
90% avaliam que as pessoas sero ainda mais importantes nas tomadas de deciso nos
prximos trs a cinco anos.
Ainda segundo Barbieri (2010), algumas concluses finais deste estudo:
A gesto de pessoas percebida cada vez mais como estratgica, e no como centro de custos.
A gesto de pessoas ainda uma funo em consolidao.
A rea de RH deve gerar valor organizao por meio da gesto de pessoas.
Os executivos do negcio devem compreender as demandas de RH e devem oferecer recursos
para a concretizao das estratgias.
O terceiro milnio aponta tendncias como globalizao, novas tecnologias, conhecimento,
produtividade, competitividade, que continuaro afetando a forma pela qual as organizaes fazem
a gesto de pessoas.
10
4. GESTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO

A gesto de pessoas na administrao pblica necessita de planejamento para desenvolver-se e
capacitar servidores, oferecendo servios de qualidade populao.
Conforme j estudado, dentro do processo de evoluo da gesto de pessoas, a administrao de
pessoal foi substituda pela administrao de recursos humanos.
De acordo com Gemelli (2010), na rea pblica se comeou a pensar mais seriamente sobre a questo
da funo do setor de recursos humanos, e este na necessidade de valorizao e capacitao do
servidor, visando a uma melhoria na qualidade de vida e do trabalho na organizao.
Da mesma forma que nas organizaes privadas, na rea pblica preciso servidores capacitados
e motivados para realizar os objetivos organizacionais e atingir os resultados esperados.
Assim como em qualquer outra organizao, o planejamento na gesto de pessoas deve considerar o
ambiente interno e externo, aprimorando as competncias dos servidores pblicos para alcanarem
os objetivos da instituio e a satisfao da coletividade.
De acordo com Gemelli (2010), quando se fala em gesto de pessoas, compara-se as formas de
gerir no servio pblico com aquelas do servio privado. O procedimento de administrar pessoas
em um rgo pblico ou privado praticamente o mesmo, o que muda a funo social, a cultura
organizacional, a legislao especfica do ramo de atividade, as normas internas, as regras e as
tradies.
Percebe-se que as administraes pblicas no valorizavam a rea de recursos humanos, tratando-a
como um setor que contrata e demite pessoas, esquecendo que ele deve buscar a qualificao dos
servidores, alm de servir como elo entre estes e a administrao.
4.1 PROBLEMAS DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR

PBLICO
Conforme Gemelli (2010), com a promulgao da Constituio Federal de 1988, ocorreram grandes
mudanas no setor pblico. Tais mudanas buscavam tornar as contrataes mais transparentes
e profissionais, diminuindo o ndice de nepotismo e perseguies polticas. Nessa ocasio, foi
apresentado a toda a administrao pblica o concurso pblico, e a estabilidade no emprego foi
introduzida na administrao direta, ou seja, as contrataes na rea pblica passaram a ser
realizadas por meio de processo transparente, aberto para todos e com critrios tcnicos.
Quanto aos fatores motivacionais, na gesto de pessoas no setor pblico necessria a
implementao, ou mesmo o aprimoramento das polticas de reconhecimento, formao,
remunerao, modernizando os processos de atrao e reteno de talentos.
11
Torna-se evidente, da mesma forma que o processo ocorre em outras organizaes, que os
empregados das organizaes pblicas devem possuir os conhecimentos, habilidades e atitudes
que atendam s demandas organizacionais da rea pblica, o que fora a rea de gesto de
pessoas a uma reviso de seus processos e ferramentas.
De acordo com Pires (2005), preciso que as organizaes busquem, alm da seleo por meio de
provas e comprovao de ttulos, outras formas de avaliao, procurando identificar as competncias
interpessoais, estratgicas e gerenciais de cada candidato. Essa nova maneira de avaliar objetiva
contar com servidores aptos a desempenhar suas funes, alm da motivao em suas carreiras.
4.2 DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR

PBLICO
O desafio da gesto de pessoas atual garantir as pessoas com competncias suficientes para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Conforme Gemelli (2010), as organizaes da administrao pblica possuem natureza permanente,
no entanto, esto submetidas s contnuas transformaes devido s mudanas de governo.
Por isso, o grande desafio manter a estabilidade da organizao e conviver com a mudana.
Isso implica desenvolver estratgias de recursos humanos com maior flexibilidade, possibilitando
constituir organizaes pblicas coerentes e permanentes.
Importante salientar que uma das principais funes da administrao pblica buscar o bem
comum e a satisfao dos cidados, portanto, sero focados os objetivos de gesto de pessoas no
setor pblico para esse fim.
Ainda segundo Gemelli (2010), faz-se necessrio que a administrao pblica esteja empenhada em
avanar do estgio atual, buscando uma administrao comprometida com o bem-estar da populao
e com aes planejadas, alm de mecanismos que valorizem o servidor, no se esquecendo que o
conhecimento, a habilidade e as atitudes necessitam de aprimoramento constante. Para alcanar
uma administrao de excelncia, de suma importncia que as unidades de recursos humanos
atuem como facilitadoras entre os gestores e os servidores.
4.3 ENFOQUE PARA A GESTO DE PESSOAS NO SETOR

PBLICO
Sendo assim, apesar das empresas pblicas e privadas serem diferentes em alguns aspectos,
sabe-se que em outros possuem situaes, se no iguais, parecidas, principalmente na rea de
recursos humanos. Em ambas so necessrias pessoas qualificadas e capacitadas, pois so essas
12
pessoas que colaboram com o sucesso das organizaes.

Este ser o enfoque deste curso.
As solues existentes na rea de gesto de pessoas nas empresas privadas podem ser adaptadas
e aplicadas no setor pblico. O processo de modernizao e transformao da rea de gesto
de pessoas pode abranger qualquer organizao, independente de sua origem. importante
compreender que as caractersticas culturais de cada organizao devem ser respeitadas e levadas
em considerao em qualquer processo de mudana, o que no diferente neste caso.
5. VAMOS PENSAR?
Desenvolva uma resenha da leitura fundamental destacando as etapas de evoluo da rea de
Gesto de Pessoas ao longo do tempo, at ser reconhecida pelos gerentes de linha como um
parceiro estratgico.
6. PONTUANDO
Nesta aula voc aprendeu que:
As organizaes esto em constante movimento, seja ele de retrao ou crescimento, sejam estas
organizaes privadas, do setor pblico ou organizaes no governamentais.
O contexto de mudanas impacta diretamente a Gesto de Pessoas nas organizaes.
possvel conceituar gesto de pessoas como o conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento e seleo, recompensas, avaliao de desempenho, proviso, treinamento,
desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados.
Ao longo do sculo XX, a rea de Administrao de Recursos Humanos (ARH) passou por trs
etapas distintas, sendo elas: Relaes Industriais, Recursos Humanos e Gesto de Pessoas.
Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser uma soluo
e uma vantagem competitiva para as organizaes. De uma maneira ampla e irreversvel, a rea
de recursos humanos est deixando de ser ARH e se transformando em Gesto de Pessoas.
O terceiro milnio aponta tendncias como globalizao, novas tecnologias, conhecimento,
produtividade, competitividade, que continuaro afetando a forma pela qual as organizaes
13
fazem a gesto de pessoas.

De acordo com a pesquisa realizada pela consultoria Deloitte, com 468 empresas e 591 executivos
de todos os continentes, sobre a importncia de RH para os negcios, a gesto de pessoas
percebida cada vez mais como estratgica, e no como centro de custos.
Apesar das empresas pblicas e privadas serem diferentes em alguns aspectos, sabe-se que em
outros possuem situaes, se no iguais, parecidas, principalmente na rea de recursos humanos.
Em ambas so necessrias pessoas qualificadas e capacitadas, pois so essas pessoas que
colaboram com o sucesso das organizaes.
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARBIERI, Ugo Franco. Gesto de Pessoas nas Organizaes: prticas atuais sobre o RH
estratgico. So Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark, A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com
scorecard: interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo:
Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GEMELLI, Ins Maria Picoli; FILIPPIM, Eliane Salete. Gesto de pessoas na administrao pblica:
o desafio dos municpios. RACE Revista de Administrao, Contabilidade e Economia. Santa
Catarina: Unoesc, v. 9, n. 1-2, p. 153-180, jan./dez. 2010. Disponvel em: <http://editora.unoesc.
edu.br/index.php/race/article/viewFile/375/pdf_101>. Acesso em: 25 mar. 2013.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2005.
PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force.
Boston: Harvard Business School Press, 1994. In: LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos
Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
PIRES, Alexandre Kalil et al. Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia, DF:
ENAP, 2005.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introduo gesto pblica. [S.l.]: Saraiva, 2006.
ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados.
14
So Paulo: Futura, 1998.
AULA 2
GESTO DE PESSOAS DE FORMA ESTRATGICA
OBJETIVOS
Esta aula tem por objetivo tratar da estratgia da gesto de pessoas, alinhada com a estratgia da
organizao.
Sero apresentados os novos papis da rea de gesto de pessoas, uma vez que, como reflexo
das mudanas, os papis destes profissionais esto passando por profundas transformaes.
Ser explicado um modelo de sete passos para a implementao do papel estratgico de RH.
1. INTRODUO
O processo de transformao da rea de recursos humanos trouxe uma nova viso da gesto de
pessoas nas organizaes.
As funes, antes de exclusividade da rea de recursos humanos, passam a ser de responsabilidade
dos gerentes de linha das organizaes.
Para os profissionais da rea de gesto de pessoas tambm foi necessrio um repensar de seu
papel.
De acordo com Ulrich (1998), os papis para os profissionais de RH eram frequentemente
encarados em termos de transio: do operacional para o estratgico, qualitativo para o quantitativo,
policiamento para a parceria, curto para o longo prazo, administrativo para o consultivo, voltado
funo para o voltado para o negcio, foco interno para o foco externo (consumidor), reativo para
preventivo, foco na atividade para o foco nas solues.
Para os profissionais de gesto de pessoas adicionarem valor a empresas cada vez mais complexas
necessrio uma viso mais abrangente, com mltiplos papis para administrar e gerir pessoas,
alinhada a uma estratgia voltada para o resultado da organizao. Esse o enfoque que voc ver
a seguir.
15
2. MODELO DE MLTIPLOS PAPIS PARA A GESTO DE PESSOAS

Como reflexo das mudanas, os papis dos
profissionais para a gesto de pessoas esto
passando por profundas transformaes.
Conforme Chiavenato (2010), as funes
assumidas hoje so mltiplas e devem
desempenhar papis operacionais e ao mesmo
tempo estratgicos.
De acordo com Ulrich (1998), para criar valor
e obter resultados a rea de RH deve focalizar
no apenas as atitudes ou o trabalho a ser feito,
mas as metas e resultados para, a partir da,
estabelecer os papis e atividades dos parceiros
da organizao.
David Ulrich
Dave Ulrich professor na Ross School of
Business, University of Michigan e parceiro do
RBL Group, uma consultoria focada no suporte
a organizaes e lderes para entrega de
resultado. Ele publicou mais de 175 artigos e 23
livros. Veja no link mais informaes sobre este
importante autor na rea de gesto de pessoas.
http://daveulrich.com/
A Figura 2.1 descreve os quatro papis principais que os profissionais que cuidam da gesto de
pessoas devem desempenhar para gerar parcerias e resultados.
Figura 2.1 Papis de RH na construo de uma organizao competitiva.
16
Os dois eixos definem quatro papis, que exigem uma nova postura e mentalidade do profissional
de gesto de pessoas:
Administrao de estratgias de Recursos Humanos: como a rea de RH pode ajudar a
impulsionar a estratgia organizacional.
Administrao de infraestrutura da empresa: como a rea de RH pode oferecer uma base de
servios organizao, para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
Administrao da contribuio dos funcionrios: como a rea de RH pode ajudar no envolvimento
e comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores da organizao.
Administrao da transformao e da mudana: como a rea de RH pode ajudar na criao de
uma organizao criativa, inovadora e renovadora.
Para melhor compreenso dos papis, o Quadro 2.1 demonstra o que se espera em termos de
resultados a serem atingidos, correlaciona o papel com uma metfora ou caracterstica de cada
papel e, por ltimo, exemplifica as atividades que o profissional deve executar.
Quadro 2.1 Definio dos papis de RH.
Papel / Funo
Administrao
de Estratgias
de RH
Resultado
Execuo da Parceiro estratgico

estratgia
Administrao Construo
da Infraestrutura
de uma
da Empresa
infraestrutura
eficiente
Administrao
Aumento do
da contribuio envolvimento
dos
e capacidade
funcionrios
dos
funcionrios
Administrao
da
Transformao
e da Mudana
Metfora
Criao
de uma
organizao
renovada
Especialista
administrativo
Defensor dos
funcionrios
Agente da
mudana
Fonte: ULRICH, David. 1998 (adaptado pelo autor).
17
Atividade
Ajuste das estratgias
de RH estratgia
empresarial:
diagnstico
organizacional.
Reengenharia
dos processos da
organizao: servios
em comum.
Ouvir e responder
aos funcionrios:
prover recursos aos
funcionrios.
Gerir transformao e
a mudana: assegurar
capacidade para a
mudana.
3. O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS:

RH COMO PARCEIRO ESTRATGICO
Para administrar melhor as pessoas, as empresas deveriam [...] elevar o
departamento de RH a uma posio de poder e primazia na organizao.
Jack Welch
Conforme voc pde observar at aqui, a rea de recursos humanos passou por profundas
transformaes at ser reconhecida como estratgica na organizao, sendo responsvel pela
atrao e reteno de pessoas que iro colaborar com a organizao para o alcance de resultados.
Conforme Becker (2012), os profissionais de RH so cada vez mais desafiados a adotar uma
perspectiva mais estratgica quanto a seu papel na organizao.
Para Ulrich (1994), os gerentes de linha e profissionais de RH podem ser, juntos, os defensores da
organizao competitiva do futuro.
De que maneira esse papel estratgico da gesto de pessoas pode se consolidar?
A resposta a essa pergunta o que se verificar a seguir, com um modelo de sete passos para
implementao de uma Gesto de Pessoas estratgica. Este modelo foi proposto por Becker (2012)
e traz uma reflexo interessante para o tema, podendo servir de base para aplicao em qualquer
organizao.
O modelo que se ver a seguir est baseado no BSC Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard (BSC) uma nova abordagem para

a administrao estratgica, desenvolvida por David Norton e
Robert Kaplan em meados da dcada de1990.
De acordo com Kaplan e Norton, as empresas da era da
informao esto baseadas em um novo conjunto de premissas
operacionais, como: processos interfuncionais, ligao com
clientes e fornecedores, segmentao de clientes, escala
global, inovao, trabalhadores do conhecimento (KAPLAN;
NORTON, 1997, p. 4-6).
O BSC se constitui em uma tcnica que visa integrao e
balanceamento dos principais indicadores de desempenho
existentes em uma empresa, organizados em quatro
perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos,
inovao e aprendizagem.
18
Figura 2.2 Balanced scorecard.

Fonte: Kaplan e Norton, 1997 (adaptado pelo autor).
Baseado nos estudos de Becker (2012), ser apresentado o modelo de sete passos para
implementao de uma gesto de pessoas estratgica e alinhada aos objetivos da organizao.
Modelo de sete passos para a implementao do papel estratgico de RH
Passo 1: defina com clareza a estratgia de negcios.
Partindo-se do princpio que a rea de Gesto de Pessoas participa da discusso para definio dos
objetivos estratgicos da organizao, o aspecto crucial aqui expressar os objetivos da empresa
de maneira que os empregados compreendam seu papel e a organizao saiba como medir seu
sucesso com base em tais parmetros.
Envolve escrever de forma clara as metas, definir indicadores de mensurao, comunicar os
empregados e fazer um acompanhamento peridico do resultado alcanado.
19
Passo 2: desenvolva um argumento de negcios para RH como ativo estratgico.

importante desenvolver argumentos para demonstrar que a rea de RH pode respaldar a estratgia
da organizao.
Pensando-se no papel estratgico de RH, deve-se incorporar a influncia crucial que a rea de
RH possui sobre a implementao da estratgia e sobre o papel dos sistemas de mensurao
orientados para a estratgia.
fundamental um sistema equilibrado de mensurao do desempenho, alinhado com o sistema de
RH e a gesto do conhecimento, que so alicerces de uma organizao orientada para a estratgia.
Passo 3: crie um mapa estratgico.

O esclarecimento da estratgia prepara o cenrio para sua implementao. Na maioria das
organizaes, o valor para o cliente, incorporado nos produtos e servios da empresa, o resultado
de um processo complexo e cumulativo, a que Michael Porter se refere como a cadeia de valor da
empresa.
Para definir o processo de criao de valor na organizao, recomenda-se que os altos executivos
e os gerentes de nvel mdio, responsveis pela implementao da estratgia, desenvolvam o que
Robert Kaplan e David Norton chamam de mapa estratgico para representar a cadeia de valor da
empresa.
O mapa estratgico do processo de criao de valor contm hipteses ou previses sobre os
processos organizacionais que impulsionam o desempenho da empresa.
Este um tpico complexo e abrangente e que no se esgota nestas poucas linhas. O objetivo
neste captulo apenas dar uma viso geral sobre o tema, dentro do contexto de criao de uma
rea de gesto de pessoas estratgica.
20
Figura 2.3 Ilustrao simples da criao de valor.
Passo 4: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratgico.

Boa parte do valor criado pela rea de RH ocorre na interseco da implementao da estratgia e
do sistema de RH.
Se por um lado h alguns vetores de RH como competncia, motivao e disponibilidade dos
empregados, por outro importante identificar quais so os comportamentos esperados dos
empregados, que podem ser influenciados por produtos e polticas de RH.
Por exemplo, se a estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade) importante para a
organizao, ser necessria a formulao de polticas de reteno (salrio, carreira) que estimulem
a estabilidade dos funcionrios.
A reteno de pessoas vai influenciar na reteno de conhecimentos importantes, por exemplo.
Passo 5: alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH.

Neste passo voc ver como estruturar o sistema de RH (recompensas, competncias, organizao
do trabalho) a fim de fornecer produtos de RH alinhados com a estratgia.
21
Retomando o exemplo anterior, se a estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade)

importante para a reteno de conhecimentos, o produto de RH, neste caso, poderia ser fora de
trabalho estvel e comprometida.
Finalmente, alinha-se o sistema de RH a fim de desenvolver as atividades de aquisio de talentos,
planos de incentivos, programas de reteno, remunerao competitiva, possibilidade de carreira,
criando-se processos e polticas que permitam esse alinhamento.
Passo 6: projete o sistema estratgico de mensurao de RH.

Parte-se agora para o efetivo desenvolvimento do sistema de mensurao de RH.
A avaliao exata entre as atividades de RH e desempenho da empresa requer o desenvolvimento
de indicadores vlidos para os produtos de RH. Essa tarefa tem duas dimenses. Primeiro, estar
certo de ter escolhido vetores de desempenho e capacitadores adequados. Segundo, selecionar
indicadores corretos desses produtos.
Utilizando o exemplo de estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade), existem vrias
maneiras de medir esse indicador. necessrio que se defina quem compe o grupo de pessoal
snior (por exemplo, aqueles com 5 a 10 anos de experincia profissional) e o que significa
estabilidade no emprego. Sero consideradas as sadas voluntrias ou todos os tipos de sada?
Finalmente, essas variveis devem ser consolidadas e medidas com preciso, chegando-se ao
indicador gerencial.
Passo 7: implemente a gesto por mensurao.

Uma vez desenvolvido o Scorecard de RH com base nos princpios descritos nesse modelo, o
resultado uma nova e poderosa ferramenta gerencial.
Se o Scorecard estiver alinhado com os imperativos da estratgia da empresa, os profissionais de
RH tero novos insights sobre o que necessrio para efetivamente gerenciar RH como ativos
estratgicos.
Em resumo, o Scorecard de RH possibilita duas coisas importantes: gerenciar RH como ativo
estratgico e demonstrar a contribuio de RH para o sucesso financeiro da empresa.
22
4. VAMOS PENSAR?
Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, sobre os papis da rea de gesto de
pessoas e os passos para tornar esta rea um parceiro estratgico na organizao.
5. PONTUANDO
De acordo com Ulrich (1998), para criar valor e obter resultados a rea de RH deve focalizar
no apenas as atitudes ou o trabalho a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir da,
estabelecer os papis e atividades dos parceiros da organizao.
Os quatro papis principais que os profissionais que cuidam da gesto de pessoas devem
desempenhar para gerar parcerias e resultados so: Administrao de estratgias de Recursos
Humanos, Administrao de infraestrutura da empresa, Administrao da contribuio dos
funcionrios, Administrao da transformao e da mudana.
Baseado no modelo de Becker (2012), a implementao do papel estratgico de RH est
desenhada em sete passos:
Passo 1: defina com clareza a estratgia de negcios.
Passo 2: desenvolva um argumento de negcios para RH como ativo estratgico.
Passo 3: crie um mapa estratgico.
Passo 4: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratgico.
Passo 5: alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH.
Passo 6: projete o sistema estratgico de mensurao de RH.
Passo 7: implemente a gesto por mensurao.
Em resumo, o Scorecard de RH possibilita duas coisas importantes: gerenciar RH como ativo
estratgico e demonstrar a contribuio de RH para o sucesso financeiro da empresa.
23
BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com
Anhanguera, 2012.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So
ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados.
24
AULA 3
SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE PESSOAS PARTE I
OBJETIVOS
Esta aula tem por objetivo apresentar um sistema integrado de gesto de pessoas, demonstrando
conceitualmente seu funcionamento.
Voc ver mais detalhadamente a abordagem de processos de gesto de pessoas proposta
por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos principais na gesto de pessoas: agregar
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e
monitorar pessoas. Nesta aula voc se aprofundar nos processos de agregar e aplicar pessoas.
1. INTRODUO
A concepo sobre o ser humano foi se tornando complexa nas organizaes, o que transformou
a rea de recursos humanos numa rea de gesto de pessoas.
Se o assunto for abordado pelo aspecto motivacional, pode-se verificar que as teorias de motivao
evoluram no estudo do homem complexo, que tem necessidades mltiplas. Conforme explica
Motta (2004), a teoria sobre a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow foi fundamental
para os estudos sobre motivao. Segundo Maslow, o ser humano tem necessidades complexas
que podem ser hierarquizadas, conforme possvel observar na Figura 3.1:
25
Figura 3.1 O modelo de Maslow.
O comportamento humano dirigido primeiro para a satisfao de necessidades simples e

fundamentais, necessidades fisiolgicas. Em segundo lugar, para as necessidades de segurana,
como abrigo. Em terceiro lugar, para as necessidades sociais, ou seja, necessidade de filiao a
grupos informais, aceitao e associao. Em quarto lugar, para a necessidade de autoestima,
status e reconhecimento. Por ltimo, a necessidade mais difcil de ser satisfeita, que ocupa o topo
da pirmide: a autorrealizao, que trata do desenvolvimento pleno do potencial do indivduo, um
ideal a ser constantemente perseguido.
26
Pode-se observar tambm a correlao da hierarquia de necessidades de Maslow com a gesto de

pessoas, atravs de um exemplo de necessidades em cada nvel da hierarquia. Por exemplo, plano
de carreira no nvel de autoestima, que corresponde a uma necessidade que o indivduo dever
expressar enquanto pertencer a uma organizao e esta, por sua vez, dever estar preparada para
responder a essa necessidade, caso contrrio o indivduo ir buscar uma outra organizao para ver
a necessidade de carreira atendida.
Abraham Maslow (1 de abril de 1908, Nova Iorque 8 de junho

de 1970, Califrnia) foi um psiclogo americano, conhecido pela
proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT,
fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group
Dynamics.
Maslow trouxe, para a psicologia que havia fundado, seus
estudos sobre a pirmide de necessidades humanas. Para ele,
as necessidades fisiolgicas precisam ser saciadas para que seja
necessrio saciar as necessidades de segurana. Estas, se saciadas,
abrem campo para as necessidades sociais, que, se saciadas,
abrem espao para as necessidades de autoestima. Se uma destas
necessidades no est saciada, h a incongruncia. Quando todas
estiverem de acordo, abre-se espao para a autorrealizao, que
um aspecto de felicidade do indivduo.
Conforme Motta (2004), a concepo sobre o ser humano foi se tornando complexa. De um ser
previsvel e controlvel por meio de estmulos econmicos e medidas punitivas, pouco a pouco se
foi concebendo o ser humano com vontade prpria, que busca ativamente a realizao no trabalho,
sendo dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica.
Dentro deste contexto, surge a Gesto de Pessoas, mais adequada por considerar o empregado
uma pessoa integral, e no apenas um mero fator produtivo.
Para Chiavenato (2010), a moderna gesto de pessoas consiste em vrias atividades integradas
entre si no sentido de obter efeitos sinrgicos e multiplicadores, tanto para as organizaes como
para as pessoas que nela trabalham. Cada administrador, no seu trabalho, desempenha as quatro
funes que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A
gesto de pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes, uma vez
que ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas de sua equipe.
27
A valorizao do administrador ou gerente vai depender das tcnicas de gesto de pessoas adotadas,
uma vez que o perfil gerencial vai se moldar a este contexto. De acordo com Motta (2004), estudos
mostram que o modelo Instrumental de Gesto de Pessoas, que valoriza um perfil gerencial mais
conservador e burocrtico, est sendo progressivamente substitudo pelo modelo Poltico, em que
o papel do gerente o de promover a participao e o debate. O gerente, neste ltimo modelo,
visto como um rbitro, que aps ouvir as diversas partes tem a responsabilidade final pela soluo.
A capacidade de coordenar debates e gerir conflitos e relaes interpessoais passa a ser cada vez
mais valorizada.
A seguir voc ver a abordagem de processos de gesto de pessoas proposta por Chiavenato (2010),
que apresenta seis processos principais na gesto de pessoas. Nesta aula voc se aprofundar nos
processos de agregar e aplicar pessoas.
2. O PROCESSO DE GESTO DE PESSOAS

A forma como as organizaes realizam a gesto de pessoas passou por profundas transformaes
em todo o mundo.
De acordo com Dutra (2004), essas transformaes vm sendo motivadas pela inadequao dos
modelos tradicionais de gesto de pessoas no atendimento s necessidades e expectativas das
empresas e pessoas.
Dentro deste contexto, ser conceituada a gesto de pessoas e apresentado um moderno modelo
de gesto de pessoas.
Conforme Chiavenato (2010), gesto de pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para
administrar o trabalho das pessoas, tais como:
Agregar talentos organizao.
Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora.
Modelar o trabalho, seja individual ou em equipe, de maneira a torn-lo significativo, agradvel
e motivador.
Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como
reforo positivo.
Avaliar o desempenho humano e melhor-lo continuamente.
Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva.
Treinar e desenvolver talentos para criar uma organizao de aprendizagem.
Proporcionar excelentes condies de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho.
28
Manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em geral.

Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organizao
e, consequentemente, o capital intelectual.
Incentivar o desenvolvimento organizacional.
Assim como em outras reas, a Gesto de Pessoas uma rea que consiste de processos, que
so o conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar num produto final, previamente
definido.
De acordo com Chiavenato (2010), a gesto de pessoas um conjunto integrado de processos
dinmicos e interativos, que sero apresentados a seguir.
Quadro 3.1 Os seis processos de Gesto de Pessoas.
Processo
Agregar Pessoas
Aplicar Pessoas
Recompensar
Pessoas
Desenvolver
Pessoas
Manter Pessoas
Descrio
Processos utilizados para
incluir novas pessoas na
empresa.
Utilizados para desenhar
as atividades que as
pessoas iro realizar
na empresa, orientar
e acompanhar seu
desempenho.
Incluem
Recrutamento e seleo.
Desenho organizacional,
desenho de cargos, anlise
e descrio de cargos,
orientao das pessoas e
avaliao de desempenho.
Processos utilizados
para incentivar as
pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais
mais elevadas.
Utilizado para capacitar
e incrementar o
desenvolvimento
profissional e pessoal.
Recompensas, remunerao e
benefcios, servios sociais.
Utilizados para criar

condies ambientais e
psicolgicas satisfatrias
para as atividades das
pessoas.
Administrao da cultura
organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida, manuteno
das relaes sindicais.
Treinamento e
desenvolvimento, gesto do
conhecimento e gesto de
competncias, aprendizagem,
programas de mudanas,
desenvolvimento de carreiras,
programas de comunicao.
Monitorar
Pessoas
Acompanhar e controlar as Banco de dados e sistemas de

atividades das pessoas e
informaes gerenciais.
verificar resultados.
Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 15 (adaptado pelo autor).
29
Todos estes processos esto interligados, de maneira que se influenciam mutuamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais. necessrio o equilbrio na conduo desses
processos, por isso a importncia do Scorecard, conforme visto na aula anterior. Alm disso, os
processos so desenhados de acordo com as exigncias organizacionais. Deve funcionar como um
processo aberto e interativo.
3. ORGANIZAO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Conforme voc pde observar at aqui, a rea de recursos humanos passou por profundas
transformaes at ser reconhecida como estratgica na organizao, sendo responsvel pela
atrao e reteno de pessoas que iro colaborar com a organizao para o alcance de resultados.
importante salientar que as pessoas escolhem as organizaes que trabalham, no por acaso.
Conforme Robbins (2010), elas so atradas, selecionadas e permanecem em organizaes que se
ajustam as suas caractersticas pessoais. Por exemplo, os candidatos que preferem a previsibilidade
provavelmente buscaro oportunidades em organizaes mecanicistas, com estruturas de tarefas
mais bem definidas, enquanto os que preferem a autonomia iro buscar modelos organizacionais de
estruturas orgnicas, dinmicas e que permitam maior autonomia na execuo do trabalho. Sendo
assim, os efeitos da estrutura organizacional sobre o comportamento do funcionrio so muito
menores quando se realiza um processo de seleo adequado, identificando se as caractersticas
e expectativas do candidato esto alinhadas com a organizao. Isso pressupe que a gesto de
pessoas precisa ser bem estruturada, permitindo organizao a contratao dos profissionais
corretos, o que vai facilitar o processo de recompensa, desenvolvimento e manuteno das pessoas.
Da a importncia de uma boa estratgia para gesto de pessoas e a necessidade de processos
bem estruturados.
A seguir ser detalhado o modelo de Gesto de Pessoas proposto por Chiavenato (2010).
30
Figura 3.2 Os principais processos da moderna gesto de pessoas.

Fonte: Chiavenato, 2010, p. 19 (adaptado pelo autor).
3.1 Processo de Agregar Pessoas

Aqui, voc ir verificar os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa atravs das
tcnicas de recrutamento e seleo.
Recrutamento de Pessoas
Parte-se do princpio de que as organizaes escolhem as pessoas como empregadas e as pessoas
escolhem as organizaes onde desejam trabalhar, ou seja, um processo de escolha mtua.
Para que esse processo ocorra, as organizaes devem divulgar suas vagas e oportunidades de
trabalho, o que exatamente o papel do recrutamento.
Para Chiavenato (2010), atravs do recrutamento que a organizao sinaliza para determinados
31
candidatos a oferta de oportunidades de emprego.

De acordo com Lacombe (2005), o recrutamento abrange o conjunto de prticas usadas para atrair
candidatos para vagas existentes ou potenciais.
O recrutamento pode ser interno, externo ou misto.
O recrutamento interno uma ferramenta importante para manter a motivao dos colaboradores e
possui outras vantagens, como criar perspectivas de carreira, rapidez, custo, maior probabilidade de
acerto, aproveitamento do investimento em treinamento j realizado. Alm disso, no recrutamento
interno as pessoas recrutadas tendem a ficar mais tempo na organizao.
O recrutamento externo normalmente realizado com a ajuda de agncias de emprego, consultorias
de recrutamento, anncios na mdia e tambm nas redes sociais. Tem vantagens como, por
exemplo, trazer pessoas com novas experincias, novos conhecimentos, novas percepes, que
podem colaborar para transformar o ambiente da empresa.
A combinao do recrutamento interno e externo o recrutamento misto, que muitas vezes utilizado
para garantir a contratao do melhor profissional para a posio, seja ele interno ou externo.
Seleo de Pessoas
A seleo de pessoas funciona como um filtro, que permite que apenas algumas pessoas possam
ingressar na organizao.
Conforme Chiavenato (2010), em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos
recrutados, os mais adequados aos cargos existentes e que possuem as competncias necessrias,
visando aumentar a eficcia e o desempenho humano, bem como a eficcia organizacional.
3.2 Processo de Aplicar Pessoas

Enquanto o processo de agregar pessoas, visto anteriormente, cuida de localiz-las no mercado e
contrat-las, o passo seguinte o de aplic-las na organizao como fora de trabalho. De acordo
com Chiavenato (2010), isso significa que as pessoas sero integradas organizao, posicionadas
em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho.
Orientao das Pessoas
Orientar trata de posicionar as pessoas em suas atividades na organizao, esclarecendo seus
papis e objetivos. Isso vale para os novos funcionrios ou para os antigos, quando a organizao
faz alguma mudana organizacional, que requeira uma nova orientao s pessoas.
Conforme Chiavenato (2010), neste processo necessrio:
Realizar um programa de integrao para os novos funcionrios.
32
Definir comportamentos e aes esperados.

Compartilhar a Misso, Viso e Valores da organizao.
Estabelecer metas e objetivos.
Esclarecer o escopo do cargo, seu contedo e posicionamento dentro da organizao.
Deixar claro os resultados esperados.
Apoiar o colaborador para ajustar-se cultura organizacional.
Promover a socializao organizacional, que a integrao do funcionrio cultura da
organizao, seu contexto, seu sistema, marcar o novo participante na sua maneira de pensar
e agir de acordo com os ditames da organizao.
Modelagem do Trabalho
A maneira como as pessoas trabalham na organizao depende de como seu trabalho foi planejado,
modelado e organizado. Em geral as tarefas esto contidas em cargos, que por sua vez esto
condicionados em estruturas organizacionais. A estrutura da organizao representa sua arquitetura,
com seus rgos, distribuio de cargos, como o poder est definido e como as coisas vo funcionar.
A partir da anlise dos cargos possvel uma srie de definies, conforme o Quadro 3.2:
Quadro 3.2 Analise dos cargos e modelagem organizacional.
Funo
Desenho do
cargo
Recrutamento e
Seleo
Treinamento e
desenvolvimento
Avaliao do
desempenho
Remunerao
Carreira
Informao
Tarefas, qualificaes,
resultados esperados
Qualificao requerida
Tarefas, habilidades,
comportamentos e atitudes
Padres de comportamento
ou resultados esperados
Tarefas, habilidades,
comportamentos, prmios e
incentivos
Baseada em cargos e
competncias
Resultado
Estrutura organizacional de
cargos
Padres de seleo e
promoo
Programas de treinamento
Critrios de avaliao de
desempenho
Descrio de cargos,
avaliao e classificao
de cargos e faixas salariais
Desenho e trilhas de
carreira, tcnicas e
gerenciais.
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 228 (adaptado pelo autor).
33
Avaliao do Desempenho Humano

As organizaes se deparam com a necessidade de
avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro,
humano, operacional, tcnico, vendas e marketing,
qualidade, produtividade, atendimento ao cliente.
De acordo com Chiavenato (2010), avaliao
de desempenho uma apreciao sistemtica
do desempenho de cada pessoa, em funo
das atividades que ela desempenha, das
metas e resultados a serem alcanados, das
competncias que ela oferece e do seu potencial
de desenvolvimento.
A avaliao de desempenho pode servir a vrios
propsitos, dentre eles avaliar o atingimento de
objetivos e tambm avaliar as competncias dos
funcionrios.
Avaliao de desempenho: o que

esperar dos resultados?
Sucesso
do
procedimento
est
totalmente vinculado clareza no

estabelecimento de metas.
http://www.hsm.com.br/editorias/rh/
avaliacao-de-desempenho-o-queesperar-dos-resultados-0
Conforme Robbins (2010), um dos propsitos a avaliao de desempenho ajudar os dirigentes a

tomar decises sobre promoes, transferncias e demisses. Alm disso, identificar as habilidades
e competncias dos funcionrios para os quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria e,
ainda, fornecer feedback aos funcionrios sobre como a organizao v seu trabalho, e utilizar as
avaliaes para alocao de recompensas, incluindo aumentos salariais.
A avaliao pode ser feita pela prpria pessoa (autoavaliao), pelo gerente, pela pessoa e o gerente,
pela equipe de trabalho, pelos parceiros ao redor (360) ou por um comit de avaliao.
Na maior parte das organizaes cabe ao gerente, como gestor de pessoas, avaliar o desempenho
de seus subordinados. recomendvel pedir para o subordinado realizar uma autoavaliao e
discutir a avaliao em conjunto, proporcionando o feedback durante este processo.
Algumas organizaes adotaram o modelo de avaliao 360. Neste modelo, a avaliao feita de
modo circular. Participam da avaliao o gerente, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado. Esse tipo de
avaliao depende de um nvel de maturidade alto da organizao e de seus colaboradores.
A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes em todos os processos de gesto de pessoas.
4. VAMOS PENSAR?
Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, abordando os principais processos de
gesto de pessoas.
34
5. PONTUANDO
A concepo sobre o ser humano vem se tornando complexa. Pouco a pouco foi-se concebendo
o ser humano com vontade prpria, que busca ativamente a realizao no trabalho, sendo
dotado de poder de escolha e capacidade de ao poltica.
A gesto de pessoas considera o empregado uma pessoa integral, e no apenas um mero
fator produtivo.
A moderna gesto de pessoas consiste em vrias atividades integradas entre si no sentido de
obter efeitos sinrgicos e multiplicadores, tanto para as organizaes como para as pessoas
que nelas trabalham.
A gesto de pessoas procura ajudar o lder a desempenhar suas funes, uma vez que ele
no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas de sua equipe.
A abordagem de processos de gesto de pessoas, proposta por Chiavenato (2010),
apresenta seis processos principais na gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas,
recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
O recrutamento abrange o conjunto de prticas usadas para atrair candidatos para vagas
existentes ou potenciais.
A seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, os mais adequados aos cargos
existentes e que possuem as competncias necessrias, visando aumentar a eficcia e o
desempenho humano, bem como a eficcia organizacional.
A maneira como as pessoas trabalham na organizao depende de como seu trabalho foi
planejado, modelado e organizado. Em geral, as tarefas esto contidas em cargos, que por sua
vez esto condicionados em estruturas organizacionais. A estrutura da organizao representa
sua arquitetura, com seus rgos, distribuio de cargos, como o poder est definido e como
as coisas vo funcionar.
A avaliao de desempenho ajuda os dirigentes a tomarem decises sobre promoes,
transferncias e demisses.
35
BECKER, Brian E; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com
Anhanguera, 2012.
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa
moderna. So Paulo: Atlas, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
Saraiva, 2005.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabela Francisca Freitas Gouveia de. Teoria
Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So
ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados
36
AULA 4
SISTEMA INTEGRADO DE GESTO DE PESSOAS PARTE II
OBJETIVOS
Nesta aula, ter continuidade a apresentao de um sistema integrado de gesto de pessoas,
demonstrando conceitualmente seu funcionamento. Ser feito o detalhamento da abordagem de
processos de gesto de pessoas, proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis processos
principais na gesto de pessoas: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,
desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas. Nesta aula, voc se aprofundar nos
processos de recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
1. INTRODUO
Dando continuidade compreenso do
modelo de Gesto de Pessoas proposto
por Chiavenato (2010), nesta aula sero
abordados os processos de recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Cada um destes processos traz elementos
fundamentais para o incentivo e motivao
dos funcionrios numa organizao.
Sero tratados os conceitos mais atuais
e abordagens modernas para elucidar
esses temas to importantes.
O Modelo de Gesto de Pessoas proposto por

Idalberto Chiavenato, que prope seis processos
principais
na
gesto
de
pessoas
(agregar
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas,

desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar
pessoas), est contido no livro Gesto de Pessoas,
que uma indicao de leitura para que voc
possa ampliar seus conhecimentos:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas:
o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
2. ORGANIZAO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

O objetivo de um sistema de gesto de pessoas auxiliar as organizaes a desenvolverem
competncias diferenciadas e a conquistarem consistentemente um desempenho melhor, e o
crescimento e desenvolvimento da organizao e das pessoas que nela trabalham.
37
A abordagem aqui proposta vai explicar os processos de gesto de pessoas, permitindo seu
entendimento e aplicao nas diversas organizaes, de forma a traduzir o conjunto de expectativas
dos dirigentes, gestores e pessoas que mantm relao de trabalho com a organizao.
2.1 Processo de Recompensar Pessoas

Se por um lado a organizao define seus objetivos e metas para seus funcionrios, por outro h
expectativa de que, se os objetivos forem atingidos, as recompensas sejam proporcionadas aos
atores neste processo.
Para Dutra (2004), a valorizao das pessoas medida pelas recompensas por elas recebidas
como contrapartida de seu trabalho para a organizao. A questo fundamental na recompensa
como ela deve ser distribuda entre as pessoas que trabalham para a empresa, ou seja, entender
quais devem ser os critrios da organizao para diferenciar, por meio das recompensas oferecidas,
as pessoas com as quais mantm relaes de trabalho.
Remunerao
De acordo com Chiavenato (2010), as organizaes desenvolvem sistemas de recompensa
capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionrios.
As recompensas visam incentivar as contribuies das pessoas aos objetivos e lucratividade da
organizao.
Para Lacombe (2005), para conseguir boa eficincia, necessria uma boa administrao do
sistema de remunerao, instrumento indispensvel para atrair e reter bons profissionais e motivlos a trabalhar em equipe.
Para desenhar um sistema de remunerao, preciso atentar a dois desafios principais: de um
lado, capacitar a organizao para alcanar seus resultados e, de outro, ajust-lo s caractersticas
nicas da organizao.
No Quadro 4.1, voc ver os nove critrios bsicos para construo de um plano de remunerao,
baseado em Chiavenato (2010):
38
Quadro 4.1 Critrios para a construo de um plano de remunerao.

Fatores
Equilbrio Interno
A equidade interna fixa os salrios de acordo
com a justia distributiva, ou seja, de acordo
com as contribuies dos colaboradores para
com a organizao.
Remunerao Fixa
A equidade externa obedece ao modelo do

mercado de trabalho. A organizao precisa
balancear os dois tipos de equilbrio para manter
a consistncia em sua estrutura salarial.
X
A remunerao fixa se d atravs de salrios

mensais /hora.
Desempenho
Remunerao acima do mercado

Deciso comum em organizaes que procuram
reter e motivar seus colaboradores e reduzir
rotatividade e absentesmo.
Salrios, prmios salariais, reforando a

responsabilidade e alcance individual de
metas.
Remunerao aberta
Elitismo
Estabelece diferentes planos de acordo com os
nveis hierrquicos.
Deciso comum em organizaes pequenas,

jovens e no sindicalizadas.
Prmios Monetrios
Remunerao da pessoa
indicada quando a fora de trabalho
educada e possui capacidade e vontade
de aprender novas tarefas, a tecnologia e a
estrutura organizacional mudam constantemente
e os custos de rotatividade e absentesmo so
elevados.
Inclui o maior nmero de colaboradores.

Remunerao abaixo do mercado
Tempo de casa
Algumas organizaes oferecem remunerao
que proporciona um valor adicional por ano de
empresa. Promoes.
O sistema tradicional privilegia o salrio pela

contribuio do cargo.
Igualitarismo
Remunerao Varivel
Cargos elevados, como presidentes, diretores
(em funo de resultados operacionais) e
vendedores (em funo das comisses de
vendas).
Remunerao enfatiza o desempenho, de

acordo com as contribuies individuais ou
grupais: prmios por sugestes de reduo de
custo, bnus pela avaliao de desempenho.
Remunerao do cargo
Fatores
Equilbrio Externo
Prmios no monetrios
Intangveis. Incluem trabalho interessante,
clima organizacional, desafios, reconhecimento
pblico.
Remunerao confidencial
Colaboradores tm acesso livre

remunerao de outros colegas.
Centralizao das decises
Decises sobre remunerao so controladas
num rgo central.
O conhecimento evitado entre funcionrios.

X
Descentralizao das decises

Decises delegadas aos gerentes de unidades
organizacionais.
39
As estruturas salariais dependem do equilbrio interno (organizao) e externo (mercado de

trabalho), avaliao dos cargos e sua devida classificao na estrutura organizacional. Alm disso,
necessrio manter pesquisas salariais peridicas para avaliar o posicionamento da poltica
salarial frente ao mercado. Dessa forma a poltica salarial passar a ser administrada como uma
das polticas de recursos humanos da organizao. Veja na Figura 4.1 uma explicao esquemtica
sobre esse processo:
Figura 4.1 Fundamentos da poltica salarial.

Remunerao por Competncias

A tendncia atual de mercado a remunerao por competncias. Isso significa que a remunerao
ser de acordo com a avaliao das competncias individuais ou grupais.
De acordo com Dutra (2004), atualmente a expectativa das empresas em relao s pessoas
de uma postura autnoma e empreendedora, em que a pessoa tenha iniciativa para antecipar
e solucionar problemas, e esteja preparada para o amanh. Nesse cenrio, o desenvolvimento
contnuo da pessoa fundamental para sustentar o desenvolvimento da organizao. No por
acaso, portanto, que as recompensas mais nobres vm sendo carreadas para estimular e valorizar
o desenvolvimento da pessoa:
O desenvolvimento da pessoa normalmente recompensado por estar vinculado sua maior
capacidade de agregar valor para a empresa.
Aumento de remunerao, seja atravs de um salrio maior, seja na diferenciao de benefcios
ou servios oferecidos pela organizao.
40
Acesso a programas de capacitao ou linhas de subsdio para formao profissional ou

pessoal.
De acordo com Chiavenato (2010), muitas organizaes esto migrando da avaliao e classificao
dos cargos para um sistema baseado nas competncias, e no mais em fatores de avaliao. No
fundo, a remunerao por competncias utiliza a mesma metodologia da tradicional administrao
de salrios, substituindo os fatores de avaliao por competncias individuais.
A construo do modelo de remunerao por competncia compreende quatro passos:
Mapeamento de competncias.
Definir uma hierarquia de competncias: as competncias organizacionais e as competncias
funcionais de cada rea da organizao (marketing, finanas, pessoas, produo/operaes).
Definir as competncias gerenciais necessrias para que a Gesto de pessoas possa ser
praticada pelos gerentes.
Ponderar e definir as competncias individuais, da mesma maneira como so tratado os
fatores de avaliaes de cargos. A partir da o tratamento das competncias segue o mesmo
caminho da avaliao e classificao de cargos.
Concluindo, o sistema de remunerao fundamental na gesto de pessoas, por tratar de aspectos
prticos e motivacionais dos colaboradores. Seu desenho e gesto devem ser cuidadosamente
analisados pela alta direo da organizao para contemplar ferramentas que tornem a atrao e
reteno de talentos possvel.
2.2 Processo de Desenvolver Pessoas

As pessoas constituem o principal patrimnio das organizaes. O capital humano das organizaes,
composto por pessoas, tornou-se um ponto importantssimo para o alcance de objetivos e
metas organizacionais. Num mundo em que as mudanas ocorrem cada vez mais velozmente,
a instabilidade impera e a necessidade de inovao imprescindvel; as empresas necessitam
valorizar cada vez mais seu capital intelectual. So as pessoas que fazem as coisas acontecerem.
Para que isso ocorra necessrio o investimento em treinamento.
De acordo com Chiavenato (2010), o treinamento considerado um meio de desenvolver
competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim
de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. H uma diferena entre treinamento e
desenvolvimento.
O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e competncias relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
41
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na

organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas.
Ambos constituem processos de aprendizagem.
A Figura 4.2 explica, basicamente, o processo de treinamento:
Figura 4.2 O processo de treinamento.

O treinamento composto por quatro etapas:

1. Diagnstico: levantamento das necessidades de treinamento a serem atendidas.
2. Desenho: elaborao do projeto ou programa de treinamento especfico.
3. Implementao: execuo do programa de treinamento.
4. Avaliao: verificao dos resultados obtidos.
Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento o processo atravs do qual as organizaes geram valor a partir de
seu capital intelectual. O conhecimento a base do capital intelectual das organizaes.
42
Trata da identificao do que se sabe ou do que se deve saber dentro da organizao. Significa
criar, capturar, arquivar, organizar, sistematizar, disseminar e aplicar o conhecimento, a informao
e expertise entre os colaboradores com interesses e necessidades similares para criar a inovao
e gerar retorno.
Em resumo, a gesto do conhecimento est vinculada deciso de qual o conhecimento crtico
que importa realmente organizao, que serve aos seus propsitos e proporciona resultados.
A gesto do conhecimento possui trs nveis:
Nvel 1 gesto da documentao: permite acesso e distribuio, os documentos so
arquivados on-line.
Nvel 2 criao, compartilhamento e gesto da informao: captura e distribui expertise,
ajuda a criar novos contedos, promove gesto da informao em tempo real.
Nvel 3 Inteligncia organizacional: ajuda a construir redes de expertise, interage com
bancos de dados operacionais, funciona como apoio ao desempenho, aumenta o know-how
organizacional.
Desenvolvimento de Carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas
carreiras e esse um dos instrumentos mais importantes para a reteno de pessoas numa
organizao.
De acordo com Chiavenato (2010), Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos, ocupados
por uma pessoa ao longo de sua vida profissional.
Para se obter o desenvolvimento de carreiras necessrio que o processo esteja integrado com outros
processos de gesto de pessoas, como avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento
e planejamento de gesto de pessoas. O planejamento e gesto de carreira moderno considera
as necessidades organizacionais e os interesses das pessoas. Ao mesmo tempo, as pessoas
passaram a ser agentes ativos no processo, recebendo condies e suporte da organizao para
que faam escolhas adequadas e possam ser bem-sucedidos.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes so:
Centros de avaliao, identificando as competncias desenvolvidas e a desenvolver dos
funcionrios.
Testes psicolgicos, ajudando os colaboradores a compreender melhor seus interesses,
competncias e habilidades.
43
Avaliao de desempenho, que contm informaes valiosas para o desenvolvimento de

carreira.
Projees de promoes, que so julgamentos feitos pelos gerentes com relao a seus
subordinados, baseados no potencial e resultados apresentados.
Planejamento de sucesso, que focaliza o preparo das pessoas para preencher posies
mais complexas.
2.3 Processo de Manter Pessoas

Manter pessoas por um longo perodo nas organizaes um dos desafios da atualidade. Conseguir
que estas pessoas estejam satisfeitas um processo que envolve cuidados especiais, dentre eles:
os estilos de gerncia, relaes com os empregados, programas de higiene e segurana no trabalho,
assegurar qualidade de vida no trabalho.
Todos esses processos visam proporcionar um ambiente fsico, psicolgico e social de trabalho
agradvel e seguro, bem como assegurar relaes amigveis e cooperativas.
Gesto de Conflitos
As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito. O
conflito inerente vida de cada indivduo. A palavra conflito est ligada ao desacordo, discrdia,
divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo.
Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o lder deve saber desativ-los a tempo de
evitar sua ecloso.
Quadro 4.2 Vises sobre o conflito na organizao.
Viso
O conflito...
Sua existncia pode...
Tradicional
Deve ser evitado dentro da

organizao.
Significar que alguma coisa no est

funcionando.
Interacionista
Pode ser uma fora positiva.
Ser extremamente necessria para o

desempenho eficaz do grupo.
Administrao do conflito
Deve ser resolvido de maneira

produtiva.
Gerar estresse e improdutividade nas

organizaes.
Fonte: Robbins, 2010: 439 (adaptado pelo autor).
44
Conforme Robbins (2010), a viso tradicional do conflito limitada ao supor que todos os conflitos
devem ser eliminados. A viso interacionista de que ele pode estimular uma discusso ativa sem
ser negativo e destruidor incompleta. A perspectiva do conflito administrado reconhece que este
provavelmente inevitvel na maioria das organizaes e foca mais a resoluo produtiva de conflitos.
De uma maneira geral, os conflitos no local de trabalho no so produtivos, visto que tomam o
tempo que deveria ser dedicado s tarefas ou interao com os clientes, sem contar que provocam
estresse e podem levar os lderes a serem mais rgidos e antagnicos. Sendo assim, os pesquisadores
comeam a focar mais em administrar o contexto geral no qual o conflito ocorre.
Higiene do Trabalho
As pessoas passam boa parte de seu tempo no seu local de trabalho, dentro das organizaes. A
higiene do trabalho pretende garantir um local de trabalho saudvel e seguro.
Conforme Chiavenato (2010), a higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos
que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de
sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o
diagnstico e preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o
homem e seu ambiente de trabalho.
Qualidade de Vida no Trabalho QVT

Atualmente, a qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais
como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.
De acordo com Rodrigues (1994), no incio da dcada
de 1950, no Tavistock Institute, na Inglaterra, Eric Trist e
colaboradores estudavam um modelo macro para agrupar
o trinmio indivduo / trabalho / organizao. Esta nova
tcnica recebeu a denominao de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT). Nesta mesma poca Louis Davis realizava
pesquisas nos Estados Unidos, numa linha de montagem,
no intuito de tornar a vida dos operrios no trabalho mais
agradvel e satisfatria. Para ele o conceito de QVT
refere-se preocupao com o bem-estar e a sade dos
colaboradores no desempenho de suas atividades.
ABQV Associao Brasileira de

Qualidade de Vida
Qualidade de vida no trabalho: uma
opo inteligente.
Disponvel
em:
<http://www.abqv.
com.br/artigos/Content.aspx?id=57>.
Acesso em: 1 abr. 2013.
A competitividade organizacional, qualidade e produtividade passam, obrigatoriamente, pela QVT.

Para bem atender o cliente, a organizao no deve esquecer o cliente interno.
45
De acordo com Chiavenato (2010), a QVT representa o grau em que os membros da organizao
so capazes de satisfazer suas necessidades pessoais atravs do seu trabalho na organizao.
2.4 Processo de Monitorar Pessoas

Monitorar significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das pessoas dentro de
determinados limites de variao.
Para o monitoramento das pessoas necessria a construo de sistemas de informaes de gesto
de pessoas.
Sistemas de Informao de Gesto de Pessoas

De acordo com Chiavenato (2010), o sistema de informao de RH um sistema utilizado para coletar,
registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organizao. A
maioria dos sistemas de informao de RH computadorizada.
O sistema de informao de gesto de pessoas constitui a abordagem mais abrangente a respeito da
fora de trabalho e serve para analises, aes e decises por parte dos especialistas em gesto de
pessoas e gerentes de linha.
Os colaboradores tambm precisam acessar informaes a seu respeito, seu trabalho, posio, unidade
organizacional e sobre a organizao. Para que isso ocorra, o sistema de informao precisa contemplar
essas necessidades dos colaboradores.
Comunicao Interna
As organizaes atuais precisam ser construdas sobre uma base slida de informao e de comunicao.
Todas as pessoas da organizao so responsveis pela comunicao e devem assumir responsabilidades
pela disseminao das informaes de forma organizada e estruturada.
Vivendo na era da informao, cada vez mais as organizaes necessitam de sistemas de informao
adequados para lidar com a complexidade e transformar seus colaboradores em parceiros e agentes
da mudana e inovao.
Os gerentes de linha devem enfatizar a comunicao com os demais membros da organizao, uma
vez que faz parte de seu papel como lder cuidar da comunicao de forma clara e transparente com
seus subordinados.
46
3. CONCLUSO:
O processo de gesto de pessoas nas organizaes pode ser considerado eficaz se estiver
contribuindo para o aumento da sinergia entre organizao e pessoas, aumentando as competncias
organizacionais e oferecendo resultados.
Com esse foco, de acordo com Chiavenato (2010), os novos papis da gesto de pessoas podem ser
resumidos em cinco aspectos fundamentais:
Investir pesadamente em pessoas e nos gestores de pessoas.
Transformar pessoas em talentos dotados de competncias.
Transformar o capital humano em capital intelectual.
Transformar o capital intelectual em resultados para o negcio.
O papel da gesto de pessoas neste novo contexto o de servir de carro chefe para as mudanas
organizacionais e ajudar as organizaes a navegarem num cenrio de instabilidade e rpidas
transformaes.
4. VAMOS PENSAR?
Desenvolva uma resenha baseada na leitura fundamental, abordando os principais tpicos nos
processos de gesto de pessoas: recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
5. PONTUANDO
A questo fundamental na recompensa como ela deve ser distribuda entre as pessoas que
trabalham para a empresa. A tendncia atual de mercado a remunerao por competncias.
O treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para
que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos
organizacionais.
A gesto do conhecimento o processo atravs do qual as organizaes geram valor a partir de
seu capital intelectual.
Carreira uma sucesso ou sequncia de cargos, ocupados por uma pessoa ao longo de sua
vida profissional.
47
Os conflitos so comuns na vida organizacional, o lder deve saber desativ-los a tempo de

evitar sua ecloso.
Atualmente, a qualidade de vida no trabalho (QVT) envolve tanto os aspectos fsicos e
ambientais como os aspectos psicolgicos do local de trabalho.
Faz parte do papel do lder cuidar da comunicao de forma clara e transparente.
O processo de gesto de pessoas nas organizaes pode ser considerado eficaz se estiver
contribuindo para o aumento da sinergia entre organizao e pessoas, aumentando as
competncias organizacionais e oferecendo resultados.
BARBIERI, Ugo Franco. Gesto de Pessoas nas Organizaes: prticas atuais sobre o RH estratgico. So
Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gesto Estratgica de pessoas com scorecard:
interligando pessoas, estratgia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna.
So Paulo: Atlas, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabela Francisca Freitas Gouveia de. Teoria Geral da
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PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force. Boston:
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ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. So Paulo:
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Rio de Janeiro: Vozes, 1994.
ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. So
Paulo: Futura, 1998.
48
c) Relaes Industriais, Departamento Pessoal

e Relaes de causa e efeito.
VERIFICAO DE LEITURA
d) Relaes Industriais, Trabalho em equipe e

Relaes extraempresariais.
AULA 1
e) Relaes
minimamente atendidas em algumas de suas

necessidades pessoais e profissionais. Qual das
alternativas a seguir demonstra amplamente estas
necessidades?
Verifique seu desempenho nesta

questo, clicando no cone ao lado.
3. A afirmao a seguir se refere a qual etapa de

desenvolvimento histrico da Administrao de
a) Remunerao
adequada,
benefcios,
oportunidade de carreira para seus parentes.

b) Carreira e programa de qualidade de vida.
c) Remunerao
adequada,
benefcios,
reconhecimento e valorizao pelo trabalho,

perspectivas de carreira e desenvolvimento,
equilbrio entre vida pessoal e profissional.
d) Pagamento de cursos e horrio de trabalho
flexvel.
Recursos Humanos?
Cuidavam das exigncias legais a respeito do
empregado, como admisso, contrato de trabalho,
anotao em carteira, clculos e pagamentos,
controle de frias e medidas disciplinares como
advertncias. Mais adiante acrescentou o papel de
relacionamento da organizao com os sindicatos
e gestores, no que se referia a reinvindicaes
sindicais. Eram operacionais e burocrticos,
recebendo orientaes da cpula sobre como
e) Participao
nos
resultados,
viagens
internacionais.
proceder.
a) Departamento de Recursos Humanos.

b) Relaes Industriais.
2. Baseado em Chiavenato (2010), ao longo do
d) rea administrativa.
c) Equipe de Gesto de Pessoas.
sculo XX a rea de Administrao de Recursos

Humanos (ARH) passou por trs etapas distintas,
sendo elas:
a) Relaes
Departamento
Pessoal e Comits de Empregados.
1. Para que as pessoas permaneam trabalhando

numa organizao preciso que elas estejam
Internacionais,
Industriais,
departamento
de
Recursos Humanos e equipe de Gesto de

Pessoas.
b) Relaes Industriais, Relaes Sindicais e
Relaes Internacionais.
e) Departamento Sindical.
4. Com relao evoluo da Gesto de Pessoas,

possvel afirmar que:
a) Recursos Humanos est transformando-se
numa rea fechada, hermtica, monopolstica
49
e centralizadora.
b) Recursos Humanos est transformando-se
numa rea aberta, amigvel, compartilhadora,
transparente e descentralizadora.
c) Recursos Humanos no evoluiu e no
possvel perceber nenhuma mudana
significativa.
d) Recursos Humanos est cada vez mais
voltado
para
tarefas
administrativas
burocrticas.
e) Recursos Humanos no ocupa um papel
importante na estratgia das organizaes.
5. Conforme estudo realizado pela consultoria

Deloitte com 468 empresas e 591 executivos de
todos os continentes sobre a importncia de RH
para os negcios, possvel afirmar que:
a) Os assuntos relacionados s pessoas no
sero to importantes no futuro.
b) Os assuntos relacionados s pessoas no
so relevantes para a tomada de deciso.
c) A gesto de pessoas no afeta os resultados,
nem positivamente e nem negativamente.
d) Assuntos relacionados gesto de pessoas
so problemas da rea de RH.
e) A gesto de pessoas percebida cada vez
mais como estratgica, e no como centro de
custos.
50
AULA 2
b) Refere-se a como a rea de RH pode oferecer

uma base de servios organizao para
1. De acordo com Ulrich (1998), os quatro papis

principais que os profissionais que cuidam da
gesto de pessoas devem desempenhar para
ajud-la a ser eficiente e eficaz.

c) Refere-se a como a rea de RH pode ajudar
no envolvimento e comprometimento dos
gerar parcerias e resultados so:

a) Administrao
de
cargos
funcionrios, transformando-os em agentes

e
salrios,
empreendedores, parceiros e fornecedores
Administrao de folha de pagamento,

Administrao
da
contribuio
dos
funcionrios, Administrao da transformao
da organizao.
d) Refere-se a como a rea de RH pode ajudar
na criao de uma organizao criativa,
e da mudana.
inovadora e renovadora.
b) Administrao de estratgias de Recursos

Humanos, Administrao de infraestrutura
e) Refere-se a como a rea de RH pode

desenhar mapas de carreira e sucesso na
da empresa, Administrao da contribuio

dos
funcionrios,
Administrao
organizao.
da
transformao e da mudana.
c) Administrao de marketing, Administrao

de finanas, Administrao da contribuio

sindical dos funcionrios, Administrao da
transformao e da mudana.
d) Administrao de carreiras, Administrao de
finanas, Administrao da contribuio dos
funcionrios, Administrao de benefcios.
e) Administrao de estratgias de compras,
Administrao de TI, Administrao de
3. Identifique a definio correta para o papel de

Administrao de infraestrutura da empresa:
a) como a rea de RH pode ajudar a
b) Refere-se a como a rea de RH pode oferecer
uma base de servios organizao para
carreiras, Administrao da transformao e

da mudana.
ajud-la a ser eficiente e eficaz.

c) Refere-se a como a rea de RH pode ajudar
no envolvimento e comprometimento dos

funcionrios, transformando-os em agentes

empreendedores, parceiros e fornecedores
da organizao.
2. Identifique a definio correta para o papel de
d) Refere-se a como a rea de RH pode ajudar

na criao de uma organizao criativa,
Administrao da contribuio dos funcionrios:
inovadora e renovadora.
a) como a rea de RH pode ajudar a

51
e) Refere-se a como a rea de RH pode
importante desenvolver argumentos para
desenhar mapas de carreira e sucesso na
demonstrar que RH pode respaldar a estratgia da
organizao.
organizao. Pensando-se no papel estratgico

de RH, deve-se incorporar a influncia crucial que

RH possui sobre a implementao da estratgia

e sobre o papel dos sistemas de mensurao
4. Baseado no modelo de Becker (2012), a

implementao do papel estratgico de RH est
desenhada em sete passos. Identifique a afirmao
correta, que contm os trs primeiros passos do
modelo:
a) Passo: defina com clareza a estratgia de

negcios.
b)
Passo:
desenvolva
um
argumento
de
negcios para RH como ativo estratgico.
a) Defina com clareza a estratgia de negcios;

desenvolva um argumento de negcios para
RH como ativo estratgico; crie um mapa
estratgico.
b) Estabelea
normas;
desenvolva
um
argumento de negcios para RH como ativo

estratgico; crie um plano de carreira.
c) Defina
orientados para a estratgia.
uma
politica
de
remunerao;
desenvolva um argumento de negcios para

RH como ativo estratgico; crie um comit de
cargos e salrios.
d) Defina com clareza a estratgia de negcios;
crie um plano de carreira; crie normas.
e) Defina um comit para negociao com
sindicato; desenvolva um argumento de
negcios para RH como ativo estratgico;
crie um mapa de carreira e sucesso.
5. Baseado no modelo de Becker (2012), a

implementao do papel estratgico de RH est
desenhada em sete passos. Identifique a qual dos
sete passos corresponde esta afirmao:
52
c) Passo: crie um mapa estratgico.

d) Passo: identifique os produtos de RH dentro
do mapa estratgico.
e) Passo: alinhe a arquitetura de RH aos
produtos de RH.
AULA 3
recompensar pessoas, desenvolver pessoas,

manter pessoas e demitir pessoas.
1. Abraham Maslow foi fundamental para os

estudos sobre motivao. Segundo Maslow, o ser
e) Ouvir pessoas, atender pessoas, treinar

pessoas,
humano tem necessidades complexas que podem
pessoas,
manter
pessoas e conhecer pessoas.
ser hierarquizadas. No topo da pirmide de Maslow

encontram-se quais necessidades?
desenvolver

a) Necessidades fisiolgicas.
b) Necessidades de segurana, como abrigo.
c) Necessidades sociais, ou seja, necessidade
de filiao a grupos informais, aceitao e
associao.
administrador a desempenhar suas funes.

Quais so as quatro funes que constituem o
d) Necessidade
de
autoestima,
status
reconhecimento.
e) Necessidade de autorrealizao, que trata
do desenvolvimento pleno do potencial do
indivduo.
processo administrativo e so desempenhadas

pelo administrador?
a) Planejar, produzir, vender e receber.
b) Planejar, vender, distribuir e receber.
c) Planejar, organizar, dirigir e controlar.

d) Comprar, produzir, organizar, e controlar.
2. A abordagem de processos de gesto de

pessoas,
3. A gesto de pessoas procura ajudar o
proposta
por
Chiavenato
e) Comprar, produzir, organizar, e vender.
(2010),
apresenta seis processos principais na gesto de

pessoas. Identifique a alternativa que apresenta

estes seis processos:

a) Agregar
selecionar
pessoas,
pessoas,
recrutar
pessoas,
demitir
pessoas,
remunerar pessoas e monitorar pessoas.

b) Agregar
pessoas,
aplicar
pessoas,
recompensar pessoas, desenvolver pessoas,

manter pessoas e monitorar pessoas.
c) Promover
pessoas,
treinar
pessoas,
conhecer pessoas, desenvolver pessoas,

manter pessoas e entrevistar pessoas.
d) Encontrar
pessoas,
ouvir
pessoas,
4. Esta definio refere-se a qual processo da

gesto de pessoas?
Processo utilizado para capacitar e incrementar
o desenvolvimento profissional e pessoal dos
indivduos.
a) Processo de agregar pessoas.
b) Processo de aplicar pessoas.
c) Processo de recompensar pessoas.
53
d) Processo de desenvolver pessoas.

e) Processo de monitorar pessoas.
5. Qual um dos principais propsitos da Avaliao

de Desempenho?
a) Ajudar os dirigentes a tomar decises sobre
promoes, transferncias, demisses e
fornecer feedback aos funcionrios.
b) Punir funcionrios que no atingem as metas.
c) Transferir de setor os funcionrios que esto
abaixo das expectativas.
d) Fazer com que o gerente oua os funcionrios
pelo menos uma vez no ano.
e)
Aproveitar
confraternizao
momento
entre
para
realizar
gerentes
subordinados.
54
AULA 4
1. Para Dutra (2004), a valorizao das pessoas
medida pelas recompensas por elas recebidas como
contrapartida de seu trabalho para a organizao.
A questo fundamental na recompensa :
3. O planejamento e gesto de carreira moderno

leva em considerao dois fatores chave no
processo. Quais so estes fatores?
a) As aposentadorias previstas e os programas
de trainees.
a) Definir como a recompensa deve ser

distribuda entre as pessoas que trabalham
b)
As
para a organizao.
necessidades
organizacionais
(oportunidades de crescimento) e os salrios

dos candidatos.
b) Pagar recompensas maiores que o mercado.

c) Pagar recompensas em dinheiro e oferecer
c) As vagas abertas e o que melhor para a

organizao.
benefcios.
d) Garantir que a recompensa seja paga todos
d) As vagas abertas e o tempo de casa dos

funcionrios.
os anos.
e) Negociar bem a participao nos resultados
e)
As
necessidades
(oportunidades
com o Sindicato.
de
organizacionais
crescimento)
os
interesses das pessoas.

2. De acordo com Chiavenato (2010), qual a

definio de treinamento?
a) Momento de integrao dos funcionrios.
b) uma maneira de ajudar o colaborador a
reduzir o estresse, retirando o mesmo do
posto de trabalho por um curto perodo.
c) considerado um meio de desenvolver
competncias
nas
pessoas
para
4. Os estudos mais recentes sobre Conflitos

demonstram que:
a) Todos os conflitos devem ser eliminados.
b) Atravs
d) Treinamento um prmio para os que se
todos
conseguem
ser negativo e destruidor.
se tornem mais produtivas, criativas e

os objetivos organizacionais.
conflito,
estimular uma discusso sadia, ativa sem
que
inovadoras, a fim de contribuir melhor para
do
c) Conflito no provoca estresse.

d) A perspectiva
reconhece
destacam na organizao.
que
do
conflito
este
administrado
provavelmente
inevitvel na maioria das organizaes e

foca mais a resoluo produtiva de conflitos.
e) o complemento da formao escolar,

quando esta no foi suficiente.
55
e) Conflitos no local de trabalho so produtivos,

e no tomam o tempo que deveria ser
dedicado s tarefas ou interao com os
clientes.
5. A gesto do conhecimento possui trs nveis

de evoluo, a saber: gesto da documentao,
gesto da informao e inteligncia organizacional.
Qual das sentenas define o que inteligncia
organizacional?
a)
Permite
acesso
distribuio
de
documentos, que so arquivados on-line.

b) Captura e distribui expertise, ajuda a criar
novos contedos, promove gesto da
informao em tempo real.
c) Ajuda a construir redes de expertise, interage
com bancos de dados operacionais, funciona
como apoio ao desempenho, aumenta o
know-how organizacional.
d) Promove o acesso de funcionrios ao seu
prprio banco de dados.
e) Armazena dados de finanas, clientes e
funcionrios.
56
FICHA TCNICA
Superviso Editorial:
Reviso Textual:
Flavia Magrini
Alexia Galvo Alves

Giovana Valente Ferreira
Diagramao:
Ingrid Favoretto
Clula de Inovao e Produo de Contedos
Luana Mercrio
Capa:
Fourmi Comunicao e Arte
57

STR048 Gestao de Pessoas No Setor Publico

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MBA em Gesto Pblica

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FREITAS, Dante Bonetti, Gesto de Pessoas no Setor

ROTEIRO DE ESTUDOS DA DISCIPLINA

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4.1 PROBLEMAS DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR

4.2 DESAFIOS DA GESTO DE PESSOAS NO SETOR

4.3 ENFOQUE PARA A GESTO DE PESSOAS NO SETOR

pessoas que colaboram com o sucesso das organizaes.

fazem a gesto de pessoas.

So Paulo: Futura, 1998.

2. MODELO DE MLTIPLOS PAPIS PARA A GESTO DE PESSOAS

Figura 2.1 Papis de RH na construo de uma organizao competitiva.

Execuo da Parceiro estratgico

Fonte: ULRICH, David. 1998 (adaptado pelo autor).

3. O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS:

O Balanced Scorecard (BSC) uma nova abordagem para

Figura 2.2 Balanced scorecard.

Passo 2: desenvolva um argumento de negcios para RH como ativo estratgico.

Passo 3: crie um mapa estratgico.

Figura 2.3 Ilustrao simples da criao de valor.

Passo 4: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratgico.

Passo 5: alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH.

Retomando o exemplo anterior, se a estabilidade dos empregados snior (baixa rotatividade)

Passo 6: projete o sistema estratgico de mensurao de RH.

Passo 7: implemente a gesto por mensurao.

Figura 3.1 O modelo de Maslow.

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3. ORGANIZAO DOS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

Figura 3.2 Os principais processos da moderna gesto de pessoas.

3.1 Processo de Agregar Pessoas

candidatos a oferta de oportunidades de emprego.

3.2 Processo de Aplicar Pessoas

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Fonte: Chiavenato, 2010, p. 228 (adaptado pelo autor).

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totalmente vinculado clareza no

Conforme Robbins (2010), um dos propsitos a avaliao de desempenho ajudar os dirigentes a

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2.1 Processo de Recompensar Pessoas

Quadro 4.1 Critrios para a construo de um plano de remunerao.