CAPITULO - III

LIDERAZGO DENTRO DE LA ORGANIZACIN

3.1 - Tendencias de Liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr
sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
Edad del liderazgo de conquista.

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el

jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la insolencia.
Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en
la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.
Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no

podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en

el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber
cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a
pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir
lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto
a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
3.2 - El liderazgo como funcin dentro de la Organizaciones
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,
sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las
caractersticas ni el comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las
cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y
sobre la forma en la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin
dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un
grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos
del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como
una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin
dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su
apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por
lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las
caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se
convertir en el lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una organizacin
constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."

Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear
lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una
organizacin o situacin especfica.
3.3 - Lderes y Gerentes
Los gerentes y los lderes son dos tipos de personas muy distintos. Los objetivos
de los gerentes surgen de las necesidades ms que de los deseos; destacan por
su capacidad para apaciguar los conflictos entre individuos o departamentos,
calmando a las partes para garantizar que el trabajo del da a da se haga. En
contraste, los lderes adoptan activamente una actitud personal frente a las metas.
Buscan las oportunidades y recompensas que los aguardan a la vuelta de la
esquina, inspirando a sus subordinados y encendiendo el proceso creativo con su
propia energa. Su relacin con empleados y colegas es intensa, y su ambiente de
trabajo es muchas veces catico. En este artculo, publicado originalmente en
1977, el autor plantea que las empresas necesitan tanto de gerentes como de
lderes para sobrevivir y tener xito. Pero en las mayores empresas
estadounidenses de la poca, una cierta mstica gerencial pareca perpetuar el
desarrollo de la personalidad de gerente, aquella que se sustenta en y se esfuerza
en preservar patrones de trabajo ordenados.

3.4- Lderes

vs Jefes

El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunin para pedirles;
en cambio, el LDER los convoca para ofrecerles. Tanto va el agua al cntaro que
termina por romperse. Los jefes son como los paneles de publicidad, te ofrecen de
todo y te dicen dnde conseguirlo, pero no se mueven para ayudarte a
encontrarlos.

Un lder sin visin no es ms que un jefe.

El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su
gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo
con una visin bien definida.
Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las personas
con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben
hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean.
Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de futuro, la que buscan las
grandes firmas, las cuales estn urgidas por encontrar a esas personas que
poseen una carta de navegacin de la ruta a seguir y adems tienen la capacidad

de planificar lo qu necesitar para llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe,

quien conoce que encontrar barreras y obstculos para llegar, pero tiene la
confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr.
El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos
de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder, conoce el
trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est dispuesto a dar la
batalla por derribar las barreras burocrticas que le permitan a l y a su grupo
seguir avanzando?
El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente
escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se puedan
aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su
empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se podra
aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas competitivas o, por
qu no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que se
aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una tarea a la
vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de esforzarse por
conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.

JEFE

LDER

3.5 - Papel del lder en la organizacin

-

Acepta el riesgo

Fomenta la innovacin

Fomenta el aprendizaje

Piensa y acta estratgicamente

Confia en el talento de sus subordinados

Comunica de manera efectiva

Planifica, organiza, evalua y controla

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus

dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que
las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son
importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la
misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.
Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir
con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas
virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es
tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de
integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para
el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues
permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la
integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin
desconexiones.
Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va
formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores
fundamentales.
Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe
expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.

CAPITULO - IV
LDERAZGO EN LA ACTUALIDAD

4.1 El Lider del futuro

Las capacidades de las personas que sern los lderes de las empresas en el
futuro sern mayores a las actuales. Hoy en da se han identificado seis
tendencias en el mundo que todo lder deber manejar si quiere lograr el xito y el
del grupo que dirige. Se debe tener en cuenta es la globalizacin. Con ella los
lderes tienen la necesidad de ser flexibles, multibilinges y con movilidad
internacional para trabajar en cualquier pas.
Otra de las tendencias es el impacto climtico y ambiental, que los lderes sean
socialmente responsables en las organizaciones. La tercera tiene que ver con el
cambio demogrfico, ya que el crecimiento de las poblaciones hace que se deba
tener la capacidad de gestionar diferentes culturas e incluso generaciones.
La cuarta tendencia es la individualizacin y la clave para los lderes es esta es
crear lealtad en su equipo. La quinta es el estilo de vida digital, ya que hay menos
fronteras con ello y nuevas formas de comunicarse por lo que el lder debe tener la
sabidura digital para aprovecharlo a su gestin. La ltima es usar la tecnologa
para innovar en su da a da.
Las futuras generaciones vienen con bastante de estas caractersticas. Los
nativos digitales, los milenials la tienen y en esos casos lo que se tiene que
trabajar ms en profundidad es cmo gestionar estos equipos que pueden ser
heterogneos o multidisciplinarios, que posiblemente tengan a cargo personas de
otras generaciones, gente con mayor antigedad.

4.2 El liderazgo efectivo es convertir las aspiraciones en hechos

El resultado del liderazgo efectivo es sencillo. Debe convertir las aspiraciones en
hechos. Las aspiraciones llegan de muchas maneras: estrategias, objetivos,
misiones, visiones, previsin y planes. Prescindiendo de la palabra, los lderes
crean aspiraciones. Las aspiraciones exitosas tienen ciertas caractersticas
determinantes:
Se centran en el futuro, imaginndose lo que puede ser.
Conectan e integran toda la cadena de valor de una empresa (proveedores,
clientes y empleados) y no slo lo que sucede en el interior de la firma.
Crean energa y entusiasmo acerca de lo que puede ser.
Se sirven de los corazones (emocin), de las mentes (cogniciones) y pies (accin)
de los empleados.
Sin embargo, la labor del lder no es simplemente la de aspirar, sino tambin la de
actuar. Convertir las aspiraciones en hechos es traducir una declaracin de
intenciones en una serie de comportamientos. Los lderes del futuro no se
limitarn a querer convertirse en el destacado proveedor mundial o a prever el
cambio de los valores de los clientes a travs de empleados totalmente
entregados a su labor. Por el contrario, intencionadamente y a propsito crearn
actuaciones que hagan realidad estas aspiraciones. No bastar con escribir
enunciados de valores; estos enunciados tendrn que crear valor. No ser
suficiente dirigir reuniones de trabajo para generar ideas; las ideas o las visiones
tendrn que reflejarse en los comportamientos cotidianos. No ser suficiente
declarar una intencin; los lderes tendrn que cumplir lo prometido.
4.3 Los supuestos del liderazgo
Los lderes del futuro tendrn que cambiar de 5 maneras Liderazgo en la cumbre
de la empresa, Acontecimientos que slo se da una vez, Adalides individuales,
Victorias de equipo, Procesos continuos Liderazgo compartido

4.4 La responsabilidad del liderazgo, credibilidad por aptitud

Los buenos lderes deben ser crebles
Deben tener hbitos, valores, rasgos y aptitudes personales para engendrar
confianza y el compromiso de aquellos que han de seguir su direccin
Capaces de crear aptitud organizacional
Dar forma a las organizaciones
Debe engendrar credibilidad personal
4.5 Cuatro errores comunes de un lder
Los lderes tienen que enfrentarse a mucha responsabilidad y, en varios casos,
cometen errores que deben ser afrontados y corregidos para que puedan
convertirse en nuevas oportunidades o estrategias de cultura empresarial.
Como lder, ests al frente a una gran cantidad de responsabilidad y estrs en el
da a da. Muchas veces, y sin que esto sea un mal indicador, cometes diferentes
errores que, como primera caracterstica de un buen lder, deber reconocer y
afrontar de una manera profesional y abierta al anlisis.
El portal Business News Daily ha clasificado cuatro errores comunes pero
importantes que la mayora de lderes ha cometido en algn momento de su vida
profesional y, tal vez, en su vida personal tambin. Tenlos en cuenta y analiza si lo
has cometido y busca la mejor manera de solucionarlos o de enfrentarlos con
creatividad y trabajo en equipo para que estos pequeos tropiezos se conviertan
en oportunidades de crecimiento.

1. Contratar muy rpido

Muchas veces, cuando el proyecto o negocio est empezando a desarrollarse,
toda la responsabilidad es afrontada por el lder. Por esto, cuando se tiene un poco
de dinero para comenzar a ampliar el equipo, los lderes tienden a hacerlo muy
rpidamente para poder delegar tareas y obtener ms tiempo para otras cosas.
Sin embargo, esto no siempre funciona. El primer candidato tal vez no sea el ms
indicado para el puesto. Si piensas en contratar nuevas personas para tu equipo,
tmate el tiempo de conocerlas, evaluar sus fortalezas, analizar si es lo que ests
buscando o si la persona puede aportar algo nuevo a la empresa o proyecto.
2. Esperar demasiado de los dems
Este error tiene mucho que ver con el primero. Si contratas a una persona
rpidamente y esta resulta no ser adecuada para el trabajo, los resultados pueden
ser muy negativos para la empresa, para el lder y para la persona que acaba de
conseguir el puesto.
Muchas veces, las razones de que un empleado falle al poco tiempo de haber sido
contratado es porque no tuvo el entrenamiento necesario (nadie va a aprender en
una semana lo que t aprendiste en tres aos) y porque no fue evaluada
adecuadamente para encontrar el puesto ms adecuado.
Tmate tu tiempo para conocer a los integrantes de tu equipo antes de delegarles
responsabilidades muy grandes. Si no les das las herramientas necesarias,
comenzarn a fallar muy pronto y terminarn por irse o por ser despedidos.
3. Asumir que t tienes la razn
Uno de los ms grandes y ms comunes errores. Asumir que tu liderazgo te da el
poder de tener la razn siempre.
Muchas veces, la experiencia o el mismo puesto lleva al lder a creer que las
cosas se estn haciendo bien o se estn delegando de la manera correcta, a
pesar de que su equipo no piense lo mismo. Cmo se soluciona esta
situacin?

Comunicacin ante todo. Escuchar a tu equipo de trabajo debe ser un hbito

constante y parte importante de la cultura organizacional de la empresa. Dar un
paso atrs y dejar que los colaboradores puedan criticar, analizar y originar ideas
es lo mejor para tener una perspectiva ms amplia del ritmo de trabajo del equipo.
Adems, dejar que el equipo tenga sus propios logros y tengan iniciativa es muy
saludable para las empresas.

4. Fallar cuando delegas

Muchas veces lo lderes se estancan en la idea de que las cosas slo tienen una
manera correcta de hacerse, la suya. Con toda la responsabilidad en sus
hombros, el lder que no aprende a delegar ser el que ms rpido de ahogue en
la pila de cosas para hacer en el da a da.
Si te sientes lleno de tareas por hacer, pregntate si es porque no ests delegando
de la manera correcta. Puedes confiar en los dems para llevar a cabo ciertas
tareas?
El saber delegar significa que confas plenamente en las capacidades de tu equipo
de trabajo, y esto har que los integrantes se sientan valorados y pongan ms
empeo en su trabajo y en sus ideas. Recuerda que, como lder, no solo diriges el
grupo, tambin eres parte de el y la humildad de tu trabajo es la prueba de que no
ests por encima de tu equipo, sino que trabajan juntos.
4.6 Siete comportamientos no convencionales de un lder
Los lderes notables saben cmo ganarse el respeto de sus colaboradores y,
sobre todo, propician la innovacin, buscan rodearse de personas con distintas
experiencias y no dudan en escuchar a los dems.

Los lderes no son perfectos. Y, a veces, son francamente peculiares. Pero ellos
muestran un conjunto de comportamientos que logra inspirar al resto. Aqu las
conductas menos comunes, segn una reciente publicacin de Forbes:
1 - Juegan al abogado del diablo.
Alguna vez ha visto a un lder que desafa el statu quo de su colaborador con
regularidad y adopta una posicin contraria al argumento de ste incluso si est de
acuerdo con su punto de vista? Rara vez ocurre en el mundo de los negocios.
Los grandes lderes hacen una y otra pregunta para poner a prueba la
comprensin de su subordinado sobre algn tema en particular. Ellos defienden el
punto de vista opuesto slo para saber si su equipo no logr hallar algo que puede
ser clave para el proyecto. Se necesita coraje para desafiar conocimientos, ideas.
2 - Asumen la culpa.
De hecho, es un comportamiento raro, pero hay que tener en cuenta lo siguiente:
los lderes excepcionales protegen a sus equipos y son humildes a la hora de ser
dueos de los logros.
3 - No cuidan el conocimiento convencional.
Jams dicen eso nunca se ha hecho antes. Es difcil gestionar un equipo de
rebeldes, pero eso es exactamente lo que se necesita para cambiar la norma, para
desafiar lo tradicional e incluir algo nuevo. Los lderes inspiradores no se
preocupan en exceso por los fracasos, saben que la nica cosa que importa es la
respuesta. Los fracasos ensean.
4 - Saben escuchar.
Alguna vez ha estado en una reunin donde el ejecutivo de ms alto rango que
esta presente no ha dicho una palabra? Y eso no ocurre porque anda distrado
con el ordenador porttil o con el telfono mvil respondiendo emails, sino porque
est escuchando atentamente lo que se debate en la reunin. Malcom Forbes dijo

alguna vez: El arte de la conversacin est en la escucha. Los buenos lderes

escuchan, precisamente, cada vez que es necesario, lo que los integrantes del
equipo tienen que decir.
5 - Buscan siempre la diversidad.
Los gerentes tradicionales suelen rodearse de personas que tienen muchas cosas
en comn a ellos. El favoritismo esta presente en la mayora de las oficinas. Pero
los lderes excepcionales quieren salir de su zona de confort y buscan
deliberadamente la diversidad de opiniones, experiencias, perspectivas, etc.
6 - Apuestan por la curiosidad.
Los grandes lderes son tambin grandes innovadores. Y saben que la curiosidad
es una condicin esencial para innovar. Ellos son lo suficientemente humildes
como para aceptar lo que no saben y lo suficientemente inteligentes como para
aprender de manera constante a lo largo de sus carreras.
7 - Logran desconectarse.
Los lderes extraordinarios no dudan en desenchufarse de lo laboral para
conectarse a otros intereses. Saben cmo crear un espacio donde la creatividad
prospere. Conocen sus lmites y saben en qu momento sus niveles de energa
necesitan una recarga para as continuar trabajando con xito.

4.7 Lo que los colaboradores esperan de sus lderes

Cuando los empleados no obtienen lo que esperan de ellos, pueden comenzar a
perder la confianza que haban depositado. Los requisitos para un buen liderazgo
estn cambiando. Cmo deben prepararse los lderes en este contexto?. El
liderazgo tiene que ver con las personas y si los lderes empiezan a perder el
contacto con aquellos a quienes dirigen pueden perder respaldo e incluso su
marca personal podra resultar afectada.

Ahora estos orientadores tienen que prepararse ante nuevos requisitos. Uno de
stos es que deben tener una mayor inteligencia emocional para que puedan
conectarse de forma ms intuitiva con sus empleados. Deben aprender a escuchar
ms, tienen que ser facilitadores de oportunidades y entrenadores excepcionales.
En esa lnea, hay algunas cosas, de sus lderes, que los trabajadores demandarn
con nfasis en el 2014, segn una reciente publicacin de Forbes:
Una identidad slida
Los lderes deben consolidar su identidad. Muchos lderes hacen que sea difcil
que sus colaboradores puedan seguirlos porque carecen de originalidad y
coherencia. Los lderes sin identidad propia no logran conocerse a s mismos y por
lo tanto carecen de la inteligencia emocional necesaria para conectarse con sus
empleados de manera significativa.

Sentido de urgencia
El mercado cambia rpido y su lder no puede caer en la complacencia. Los
lderes deben tener un sentido de urgencia para asegurar que su visin se
mantenga por delante de las demandas del mercado. No se debe confundir el
sentido de urgencia con la necesidad de mantener al equipo ocupado.
El aumento de la colaboracin
Los grandes lderes saben que su xito depende en gran medida de otros. Ellos
saben que deben mejorar su capacidad de guiar, inspirar y motivar a sus
subordinados directos. Son conscientes de que tienen que promover el trabajo en
equipo dentro de su organizacin.
El liderazgo de ideas
Un lder es una persona que identifica tendencias, temas comunes y patrones
dentro de una industria en particular. Para esto se requiere ser original en la forma

de pensar y, expresar un punto de vista de manera que pueda despertar el inters

de otras personas.
Involucramiento
Los lderes en el siglo 21 tienen que ser ms emprendedores que nunca. Ellos
necesitan ver su departamento como una pequea empresa donde estn
constantemente buscando maneras creativas, ingeniosas y rentables para crecer y
competir de forma rentable. Esto requiere que los lderes toquen el negocio, o sea,
se ensucien las manos.
Exploradores apasionados de nuevas posibilidades
Los lderes tienen que dar rienda suelta a su apasionada bsqueda de la
excelencia con el fin de desafiar el status quo y aprovechar las oportunidades
nunca antes vistas para propiciar avances en el lugar de trabajo.
4.8 Cuatro reglas de Harvard para formar un lder
En 90% de los casos las empresas limitan el desarrollo de liderazgos, dice
acadmico de Harvard; una manera de formar a lderes disruptivos es con
incentivos que premie las nuevas ideas.
Los lderes disruptivos son los que detonan el cambio.
Una gran mayora de las empresas se estanca en equilibrio estable, es decir
prefieren elegir a lderes que no toman grandes riesgos para responsabilizarlos de
un proyecto. Eso no significa crear lderes que tomen decisiones audaces y
generen cambios, explic el especialista en comportamiento organizacional de la
escuela de negocios de Harvard.
Un verdadero lder, dijo, es al que no le interesa romper con el punto de vista que
ha prevalecido en su empresa por aos. Pero la empresa debe ser lo
suficientemente flexible para crear un marco donde la persona rompa los

paradigmas sin ser sealado por el jefe que desea que las cosas se hagan a su
manera.
Segn el profesor de Harvard, y participante del 49 Congreso Internacional de
Recursos Humanos, la empresa debe hacerse una pregunta clave para detectar y
desarrollar a un lder: Estoy dispuesta a aceptar a quienes en teora representan
un peligro por ir un paso adelante e invierto en dar seguimiento a su talento?
El autor del libro Indispensable: When Leaders Really Matter dijo en entrevista que
GE es un ejemplo de organizaciones que filtran lderes. Esto significa que con
base en los planes de negocio a futuro la empresa detecte quin dentro o fuera de
casa puede llenar las metas establecidas, y quien cumpla ese perfil sea
desarrollado.
Les puede llevar tiempo encontrar a la persona, pero son un ejemplo de que filtrar
funciona, hay que tener claro a qu se enfrentan, quin les cumple el requisito,
observarlo, prepararlo, aadi el acadmico.
Claves para formar a un lder
En experiencia del asesor en comportamiento organizacional, estos pasos facilitan
el descubrimiento y evolucin de una persona con liderazgo:
1.Promover incentivos Para formar lderes disruptivos, que son quienes detonan
el cambio, la empresa debe promover un ambiente donde los jefes sean
evaluados anualmente no slo por resultados, sino tambin por las nuevas ideas
que propuso el equipo en ese perodo, quin las propuso y por qu fueron o no
descartadas.
2. Retroalimentacin. Si se quiere tener sper estrellas en el equipo, el primer
paso es promover un ambiente donde exista retroalimentacin hacia los

empleados, cada tres o seis meses, sobre cmo van ligando su trabajo a metas
que deben cumplir en lo profesional y personal. Hay que desarrollar la escucha
activa como jefe, entender qu inspira a la gente, donde podra obtener un 80% de
buenos resultados, con 20% de trabajo realmente enfocado a mejorar su rea. El
gran problema para el modelo 80-20 es que los empleados suelen trabajar sobre
lo urgente, no lo importante.
3. Haz que te quieran. Un empleado, sencillamente, suele vincularse afectiva y
laboralmente al jefe que lo inspira y representa un ejemplo a seguir, concluy
Gautam Mukunda. Para formar lderes hay que empezar por tener directores de
equipo que los colaboradores respeten por factores ms all de ordenar.
4. Rompe con el modelo divide y vencers. Mukunda reconoci que un pecado
del management ha sido liderar con el esquema de poner a los empleados uno en
contra de otro. Eso no es un ambiente propicio para crear lderes. Las personas
que generan ideas transformadoras tienen un semillero diferente, aquel que es
orientado a actuar en forma colaborativa, teniendo claro qu de mi trabajo ayuda
a la misin del que se sienta a lado.
Un buen indicador para tener un lder que no fue formado en la organizacin es
revisar en su curriculum como impact con su trabajo en diferentes reas de la
empresa, no solo en resultados finales.

CASO DE LIDERAZGO
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la
cuarta parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para
visitar a los empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compaa.
Lo he visto entrar en un hotel y demostrarle al personal que l tiene todo el
tiempo del mundo para hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que estn

haciendo. Se introduce en prcticamente todos los departamentos de un hotel,

estrecha

las

manos

de

los

cocineros,

las

asistentas,

los

empleados

de

recepcin,

los

operarios

de

botones,

los

mantenimiento y los encargados de

la limpieza. El efecto es elctrico.
Aqu estoy yo, piensa una ama de
casa, una persona comn y trabajadora, dndole la mano al presidente del
directorio de la Marriot Corporation. Quiz les parezca cursi a muchos ejecutivos
y personas de mentalidad administrativa, pero, para quien estrecha la mano
de Marriott, sa es una experiencia muy potente.
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: Cuiden a los
empleados, y ellos cuidarn a los clientes. Reconoce que una dimensin crtica
de su papel es servir como smbolo para el mensaje del valor de cliente. Cuando
l aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga slo puede aadir
algunos detalles al mensaje bsico que es: Todos estamos aqu para crear
valor.