Estrategia Internacional, Organizacion y Direccion de IBERDROLA

Mster en Comercio Exterior e Internacionalizacin de Empresas
DIRECCIN DE EMPRESAS INTERNACIONALES
Estrategia Internacional, Organizacin y

Direccin de Recursos Humanos de
IBERDROLA
Francisco Javier Snchez Atienza

Diana Udre
Curso 2014/2015

Diana Udre
Direccin de Empresas Internacionales
SUMARIO
El presente trabajo analiza cual es la estrategia internacional, la organizacin interna y
poltica y gestin de Recursos Humanos que desarrolla actualmente la empresa espaola
Iberdrola.
En primer lugar abordaremos a modo de Introduccin los aspectos clave para tener una
idea somera de la empresa en su conjunto, su cartera de negocio, su expansin
internacional y la explicacin de su liderazgo.
La industria elctrica es un sector complejo, por las diversas lneas de negocios que
engloba cada una con sus especialidades, no obstante hemos querido hacer una fcil
comprensin de los aspectos intrnsecos de la empresa, a travs de esta introduccin para
poner en antecedentes al lector para la correcta comprensin de la evolucin de la
estrategia internacional de la empresa, su cambio organizativo y su poltica de gestin de
personal.
Desde la doble perspectiva, de reas de mercado y negocios, junto con Recursos
Humanos, este trabajo aborda los aspectos clave que Iberdrola ha tenido en cuenta para
establecer una estrategia efectiva de internacionalizacin.
En cuanto la organizacin de la empresa, como punto de partida, se ha esbozado el
grfico de la estructura matricial que presenta la empresa desde los ltimos cambios
realizados recientemente. Adems tomando como referencia su normativa interna de
gobierno corporativo hemos desarrollado la descripcin de los distintos niveles de
autoridad de la que se compone la empresa, haciendo referencia a sus funciones dentro
del grupo. Posteriormente, se exponen los mecanismos que Iberdrola cuenta para la
coordinacin de todas sus filiales y de qu modo se garantiza ese sistema de contrapesos
de poderes organizativos.
De igual forma, se ha analizado de forma detallada las acciones en poltica de recursos
humanos desarrollada por la empresa, en lo que se refiere principalmente a los principios
rectores de su actuacin, la conciliacin familiar, clima social y formacin entre otros
aspectos.. Finalmente, se ha realizado una descripcin de la gestin de expatriados en
Iberdrola basado en la experiencia internacional de la misma en Latinoamrica.
Con todo, se pretende tener una imagen referente que sirva de orientacin a las empresas
que se plantean expandir sus negocios fuera de las fronteras nacionales, desplazando al
extranjero parte de sus recursos humanos.

Diana Udre
INDICE
1.
2.
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................................. 4
1.1
CARTERA DE NEGOCIOS...................................................................................................................................................... 4
1.2
PRESENCIA INTERNACIONAL ................................................................................................................................................ 5
1.3
CUOTA MUNDIAL ................................................................................................................................................................ 6
1.4
RAZONES DE SU XITO ....................................................................................................................................................... 7

ESTRATEGIA INTERNACIONAL ......................................................................................................................................... 9
2.1 ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y DE NEGOCIOS. ............................................................................................................................ 9

2.2 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................................................................... 10
3.
LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ............................................................................................................................. 12

3.1 DEFINICIN DE LA ESTRUCTURA SOCIETARIA Y DE GOBIERNO ..................................................................................................... 13
3.2 MODELO DE NEGOCIO DEL GRUPO ......................................................................................................................................... 14
3.3 FUNCIONES DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIN EN RELACIN CON LA ORGANIZACIN CORPORATIVA .............................................. 14
3.4 COMIT OPERATIVO............................................................................................................................................................. 15
3.5 SISTEMA DE CONTRAPESOS .................................................................................................................................................. 15
4.
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................................... 17

4.1 EQUIPO HUMANO ................................................................................................................................................................. 17
4.2 PRINCIPIOS ......................................................................................................................................................................... 18
4.3 REFERENTE EN POLTICA DE RRHH: CONCILIACIN ................................................................................................................. 20
4.4 SISTEMA DE INCENTIVOS ....................................................................................................................................................... 21
4.5 CLIMA SOCIAL ...................................................................................................................................................................... 22
4. 6 FORMACIN........................................................................................................................................................................ 22
4.7 ACCIONES ESPECFICAS DEL AO 2014 ................................................................................................................................... 23
4.8 GESTIN DE EXPATRIADOS .................................................................................................................................................... 24
4.8.1 Primera etapa de internacionalizacin ........................................................................................................................ 24
4.8.1.1 Ida a Latinoamrica ................................................................................................................................................................ 25
4.8.1.2 Estancia en Latinoamrica ...................................................................................................................................................... 26
4.8.1.3 Vuelta de Latinoamrica.......................................................................................................................................................... 26
4.8.2 La etapa actual .......................................................................................................................................................... 26

4.8.4 Caso Brasil ................................................................................................................................................................ 27
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................................................ 29
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................................................................................... 30

Diana Udre
1. Introduccin

Diana Udre
1.
INTRODUCCIN
Con sede en Bilbao, Iberdrola es una compaa privada de mbito global, con una experiencia forjada a lo
largo de ms de 150 aos de historia, que cuenta con alrededor de 30.000 empleados repartidos en decenas
de pases de cuatro continentes.
Tras el proceso de crecimiento e internacionalizacin emprendido en 2001, hoy es el principal grupo
energtico espaol, una de las mayores empresas energticas de Europa y lder mundial en energa elica.
Iberdrola como empresa energtica tiene una clara apuesta por las energas renovables representando un
alto porcentaje de la energa que produce, y entre las que se encuentran la solar, la elica, la hidrulica y la
biomasa.
En cuanto a la gestin de los recursos humanos, tema que nos centra en este trabajo, Iberdrola toma dicha
poltica empresarial como centro de inters como as se ve reflejado en su visin corporativa, en la que se
encuentran los siguientes compromisos de la compaa como valores inherentes a la misma:
tica y responsabilidad corporativa
Sentido de pertenencia y confianza
1.1 Cartera de negocios
Las lneas de negocio del Grupo Iberdrola desde 2011 se encuadran entre las siguientes:
a)
b)
c)
d)
Negocio de Redes
Negocio Generacin y Comercial
Negocio de Renovables
Otros Negocios
En 2014 el beneficio bruto fue de 6.965 m (+3,1%), siendo el negocio de

redes el que mayores beneficios report.
El Negocio de redes (o regulado) lleva a cabo el transporte, la distribucin, la
gestin tcnica y la gestin econmica de la energa.
El Negocio de Generacin y Comercial (o liberalizado) es el que desarrolla las actividades de produccin/
generacin de energa, Intercambios de energa con otros pases y la comercializacin.
Iberdrola renovables es el negocio de la empresa que realiza las actividades de generacin de energa
elctrica a travs de cmo su nombre indica de energas renovables. Podemos destacar que es el buque
insignia del Grupo Iberdrola.
En el grupo de Otros negocios se enmarcan las lneas de negocios tales como:
Ingeniera y Construccin se ha consolidado como lder del sector en Espaa y en una de las
principales compaas de ingeniera energtica del mundo. Es el lder en instalaciones elctricas de
generacin, distribucin y control y con servicios que incluye gestin de proyectos en todas sus
etapas, ingeniera, suministros, construccin y puesta en marcha, proyectos llave en mano y apoyo a
la explotacin.
Iberdrola Inmobiliaria ofrece una amplia cartera de productos: primera vivienda, residencial turstico,
oficinas, naves industriales y centros comerciales.
4

Diana Udre
1.2 Presencia internacional

Iberdrola para llegar a ser una de las cinco mayores compaas elctricas europeas por capitalizacin burstil
y un referente mundial del sector elico, llegando a suministrar energa a alrededor de 100 millones de
personas en todo el mundo, su xito obedece a los aciertos cosechados por la estrategia desplegada en dos
etapas:
1) 2001-2006: la planificacin realizada en estos aos se concentr en los negocios energticos y se
enfoc, bsicamente, al crecimiento en Espaa y Latinoamrica. Al final de este periodo, la Compaa
consigui su objetivo de duplicar tanto el tamao como los resultados. En capacidad instalada pas
de 16.500 a 30.500 MW, mientras que el resultado neto alcanz los 1.660 millones en 2006.
2) 2007-2013: la estrategia ha estado marcada por la fuerte expansin internacional y la consolidacin
de la misma. En concreto, IBERDROLA ha llevado a cabo la integracin de la escocesa
ScottishPower, la estadounidense Energy East (hoy Iberdrola USA, y la brasilea Elektro, as como la
notoria expansin de su actividad en energas renovables, sector en el que cuenta con casi 14.250
MW de potencia y es lder mundial.
Gracias a esta diversificacin internacional, IBERDROLA es hoy la suma de talentos procedentes de

diferentes culturas, idiomas y costumbres, pero que afrontan el futuro como lo que son: un nico y gran
equipo.
A pesar de estar presente en ms de cuarenta pases a travs de sociedades participadas, sus
principales mercados son los siguientes:
Reino Unido: encara una etapa de crecimiento en el mbito del transporte y la distribucin de energa
y de puesta en marcha de proyectos de energas renovables tanto terrestres como offshore.
Estados Unidos: tambin afronta un escenario de crecimiento en el rea de redes y de nuevos

desarrollos elicos terrestres.
Latinoamrica: en Mxico, potenciar su liderazgo como primer generador privado de energa

elctrica. En Brasil, encara unos aos de crecimiento en capacidad hidroelctrica.
En este sentido, la reduccin de la exposicin a Espaa, que ser progresiva hasta que haya una coyuntura
que haga atractivas las inversiones, responde al significativo impacto de las modificaciones regulatorias y
fiscales en las cuentas del Grupo: unos 1.310 millones en el Ebitda de 2014.
5

Diana Udre
1.3 Cuota mundial

Adems de consolidarse en Espaa como lder en el mercado elctrico liberalizado con una cuota de
comercializacin del 38%.
Iberdrola ha alcanzado una posicin internacional de referencia, convirtindose en uno de los principales
operadores del Reino Unido. ScottishPower, la filial en Reino Unido, es el cuarto mayor proveedor de energa
en dicho pas y cuenta con 5,79 millones de clientes en todo el pas y 7.380 empleados. A 31 de diciembre de
2013, la capacidad instalada en Reino Unido alcanza los 6.342 MW. La produccin durante 2013 ascendi a
19.936 GWh. ScottishPower cuenta con 3,49 millones de clientes de electricidad y 2,3 millones de gas.
Tambin ha pasado a ser uno de los mayores productores de energa elica en EE. UU. Iberdrola USA,
distribuye electricidad y gas a 2,44 millones de clientes en los estados de Maine y Nueva York. Posee oficinas
ubicadas en sus principales centros de distribucin en los dos estados. En Nueva York, el negocio es
compartido por dos filiales operativas - New York Electric & Gas (NYSEG) y Rochester Gas and Electric
(RG&E), ambos con sede en Rochester. En Maine, Central Maine Power (CMP) tiene su sede en Augusta.
NYSEG atiende a 878.000 clientes de electricidad y 261.000 clientes de gas natural, ms de 40% del estado
de Nueva York, mientras que RG&E sirve a 367.000 clientes de electricidad y 303.000 clientes de gas natural
en nueve condados de la ciudad de Rochester. CMP es el proveedor ms grande de energa en Maine, y
atiende a ms de 600.000 clientes.
Por lo que respecta a Latinoamrica Iberdrola es el principal generador privado de energa de Mxico y ha
afianzado su liderazgo como distribuidor de electricidad con mayor n de clientes de Brasil.

Diana Udre
1.4 Razones de su xito

Los factores crticos de xito Iberdrola son los grandes determinantes del xito competitivo y financiero que la
compaa tiene, entre los que se encuentran los siguientes:
1. Respecto al capital humano, es considerado como el intangible crtico, y su xito proviene de la adecuada transformacin y desarrollo de los recursos humanos en lnea con el iniciado cambio cultural
(desarrollo de un nuevo sistema de retribucin ms orientado a los resultados, establecimiento de una
nueva gerencia con un nuevo estilo, diseo e implantacin de un modelo de gestin por competencias, refuerzo del espritu de accin...).
2. Respecto al capital relacional, se asume la total implicacin de toda la compaa en la orientacin al
cliente (llega la nueva energa, queremos ser tu energa, imagen ms verde) y al medio ambiente (compromiso con Kioto, energa verde...).
3. Y en lo que se refiere al capital estructural la empresa se caracteriza por una importante flexibilidad
organizativa (organigrama revisado y adaptado peridicamente, convenio colectivo en evolucin hacia
la mejor cobertura de las necesidades organizativas y geogrficas de la compaa...), la potenciacin
de la comunicacin interna (desarrollo de canales ms directos, comunicacin ms global y ms profunda), y de la calidad (superacin de enfoque normativo hacia modelos de gestin ms avanzados
que incluyan la gestin del conocimiento).

Diana Udre
2. Estrategia Internacional

Diana Udre
2.
ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Iberdrola desde el ao 1997 en el que inici su ciclo de expansin internacional hasta la actualidad ha
cambiado su estrategia competitiva, concretamente desde el ao 2001 en el que Ignacio Galn asumi
mayores facultades de gestin, y decidi hacer un cambio de orientacin en la estrategia internacional de la
empresa.
En un principio Iberdrola se lanz a la conquista de mercados emergentes o prximos como el portugus y
otros pases de Latinoamrica. Iberdrola en 2000 haba alcanzado presencia en 7 mercados de la regin
(Mxico, Guatemala, Colombia, Brasil, Bolivia, Uruguay y Chile), en los negocios de electricidad (generacin y
distribucin), gas, telecomunicaciones y distribucin de agua, contando ya entonces con 7 millones de
clientes.
Poco despus se comprob cmo esta poltica de abarcar mercados tan distintos por su regulacin y cambios
polticos, hacan frgil la posicin global de Iberdrola. Es por ello que la estrategia corporativa de desarrollo de
mercados se vio truncada a partir de 2006, con la decisin de proceder a desinvertir en algunos pases en los
que ya estaba instalada, y por las acciones expropiatorias de algn gobierno latinoamericano.
Por lo que respecta a la cartera de negocios de Iberdrola, la empresa contaba con una lnea de servicios
financieros, que ofreca productos a los clientes de la compaa elctrica a travs del primer plan integral del
hogar: el plan quieres. En este plan los clientes de Iberdrola podan contar con una amplia gama de
servicios y productos del mercado (electricidad, gas natural, telefona, acceso a Internet) A travs de esta
estrategia de desarrollo de productos se quera conseguir la transformacin de Iberdrola en proveedor integral
del hogar.
La conveniencia de limitar la exposicin al riesgo-pas en Latinoamrica, en un contexto de creciente
turbulencia econmica y financiera en la misma y la decisin de racionalizar la cartera de proyectos
internacionales, abandonando tanto aquellos en los que Iberdrola tena una posicin minoritaria (por ejemplo,
las distribuidoras de gas), como las actividades consideradas non-core (por ejemplo, telefona) hizo que
Iberdrola se orientase hacia una estrategia de concentracin.
2.1 Estrategia internacional y de negocios.
As pues desde 2001 se inici una nueva estrategia corporativa encaminada a la penetracin de mercados en
los que ya se estaba presente y que se vean con mayor potencial, adems de proporcionar la pertinente
seguridad jurdica a sus inversiones. Esta opcin se vea como el hecho de concentrar los esfuerzos de la
compaa en producir y distribuir electricidad (no agua, ni gas, ni telefona...) en trminos coloquiales como en
aqul entonces se refera as su Vicepresidente zapatero a tus zapatos.
Su nueva estrategia de penetracin en el mercado se basa en los siguientes pilares:
1) Su primera meta pasaba por apostar por la energa ecolgica y el medio ambiente: por un lado,
inversin en centrales de ciclo combinado (el gas es ms limpio) y en energas renovables, y por otro
lado, venta del producto energa verde. En este sentido, se apuesta por una diferenciacin de
producto en un sector donde, el producto se ha contemplado tradicionalmente como indiferenciado e
indiferenciable. Por lo cual su eje de crecimiento pasaba por la expansin de Iberdrola Renovables.
2) Adems se quera potenciar la mejora de la red de distribucin, lo que implica un importante
incremento en la inversin para la mayor eficacia y eficiencia de la misma. Centrarse en la generacin
tradicional con la extensin de vida til y mejora de eficiencia de los activos, a travs de su
repotenciacin, la adaptacin a los nuevos requerimientos medioambientales y el desarrollo puntual
9

Diana Udre
de nueva capacidad (ligado fundamentalmente a la cobertura de puntas de demanda). En cuanto a

los negocios regulados, se buscaba incidir en la mejora de la calidad de servicio y cumplimiento de
los niveles de operacin requeridos por la normativa, asumiendo entornos regulatorios adecuados.
3) Ampliar la oferta de productos comerciales para la bsqueda de nuevos mrgenes comerciales,
mediante la mejora de rentabilidad y eficiencia prima sobre los objetivos de cuota, acompasando el
desarrollo de esta actividad a la evolucin del marco regulatorio en aquellos mercados, como el
espaol, menos maduros.
4) Y en cuanto a la internacionalizacin, su misin pasa por seguir competiendo en el mercado de
Espaa y por el mercado de generacin en Brasil y Mxico. Es decir su poltica cuenta con un eje de
consolidacin en los mercados de referencia estratgicos, que comprende una serie de actuaciones
en las distintas reas de negocio y corporativas que refuercen la presencia del Grupo en los mismos.
A modo de resumen, el principal objetivo de Iberdrola es poner el foco en actividades con un elevado
potencial de crecimiento, para lo cual su estrategia de penetracin en el mercado consiste en:
Generacin y comercializacin: el crecimiento en esta parcela vendr de la mano de Mxico y Brasil.
Redes: los desarrollos ms importantes se llevarn a cabo en los Estados Unidos, el Reino Unido y
Brasil, sin descartar Mxico. En Espaa se mantendr la implantacin de las redes inteligentes a
travs del proyecto STAR.
Renovables: los Estados Unidos, el Reino Unido, Mxico y Brasil sern los pases en los que la
Empresa ponga en marcha nuevas instalaciones.
Por lo cual existen claramente dos estrategias seguidas por Iberdrola, la de penetracin en mercados ya
existentes, y la de diferenciacin, ya que Iberdrola a travs de su buque insignia que representa la energa
procedente de fuentes renovables se ha posicionado claramente en todos los mercados internacionales en
los que opera, especialmente en cuanto a la energa elica, por la cual es identificada principalmente la
empresa porque se trata de un producto con atributos nicos y apreciable por su clientela frente a otros
competidores, y que estn dispuestos a pagar ms que por otras fuentes de energa ofrecidas por la
competencia.
2.2 Estrategia de Recursos Humanos.
Para concluir, el Plan estratgico de la empresa en cuanto a la gestin de los recursos humanos tambin
incide en la necesaria adaptacin de las estructuras organizativas y los recursos corporativos del Grupo que
permitan abordar con xito los retos abiertos por la nueva dimensin internacional del mismo. Entre otros:
La identificacin, gestin y retencin del talento a escala global.
El fomento de la rotacin y la movilidad a escala internacional.
La adaptacin a un entorno multicultural.
La configuracin de polticas de retribucin de carcter global, ligadas a resultados

econmicos y que fomenten la participacin de los empleados en el capital.
10

Diana Udre
3. Organizacin de la Empresa
11

Diana Udre
3.
LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA
La estructura societaria del Grupo, que forma parte esencial del Sistema de gobierno corporativo, comprende:
a) La Sociedad, cuya funcin principal es la de actuar como tenedora de las participaciones de las sociedades subholding.
b) Las sociedades subholding, que agrupan, a su vez, en cada uno de los pases en que opera el
Grupo, las sociedades cabecera de los negocios que se desarrollan en ese territorio.
c) Las sociedades cabecera de los negocios.
Todas ellas disponen de medios humanos y materiales propios para llevar a cabo las funciones que les atribuye el Sistema de gobierno corporativo de forma autnoma.
Iberdrola presenta por tanto una estructura matricial, combinando las dos dimensiones de reas y
unidades de negocio. Mediante este sistema se adopta un doble flujo de autoridad, al mismo nivel, que posibilita el equilibrio entre la centralizacin, la sensibilidad local y la creacin e impulso de las funciones de cada
unidad de negocio. La autoridad por reas le permite dar una mejor respuesta a las necesidades locales,
mientras que la gestin por modelos de negocio mejora a nivel global la coordinacin de las responsabilidades tcnicas, y la puesta en comn del know how.
12

Diana Udre
Con esta estructura han conseguido una mayor flexibilidad de recursos en la organizacin, al poder
asignarse los recursos en cada momento a aquellos productos y reas de mayor importancia estratgica para
la empresa, dados los frecuentes contactos entre los miembros de los diferentes departamentos funcionales
implicados en cada lnea de producto o rea.
3.1 Definicin de la estructura societaria y de gobierno
La estructura societaria del Grupo est formada por la Sociedad, las sociedades subholding y las sociedades
cabecera de los negocios. La Sociedad, que ejerce exclusivamente las funciones de holding, es la entidad
tenedora de las participaciones de las sociedades subholding. Cada sociedad subholding agrupa, a su vez, en
cada uno de los pases en que opera el Grupo, las sociedades cabecera de los negocios que se desarrollan
en ese territorio y centraliza la prestacin de servicios comunes a dichas sociedades, de acuerdo siempre con
lo previsto en la legislacin aplicable.
Esta estructura societaria, implantada con xito en Espaa, Mxico, Brasil, los Estados Unidos de Amrica y
el Reino Unido, favorece un proceso gil y rpido de toma de las decisiones de gestin ordinaria que corresponden a las sociedades cabecera de los negocios, al tiempo que consigue una adecuada coordinacin a
nivel de Grupo, en ejercicio de las funciones de supervisin de las sociedades subholding y de Iberdrola.
El gobierno de la Sociedad y del Grupo se adeca a la estructura descrita: diferencia debidamente las funciones de estrategia, supervisin y control del conjunto del Grupo, las de organizacin y coordinacin de los negocios en cada pas, y las de direccin ordinaria y gestin efectiva de cada uno de los negocios.
Se articula sobre las siguientes bases:
a) El Consejo de Administracin de la Sociedad, que ejerce exclusivamente funciones de holding,
tiene atribuidas las competencias relativas al establecimiento de las polticas y estrategias del Grupo
y de las directrices bsicas para su gestin, as como la supervisin general del desarrollo de dichas
polticas, estrategias y directrices y de las decisiones sobre asuntos con relevancia estratgica a nivel
de Grupo.
b) El presidente del Consejo de Administracin y consejero delegado de la Sociedad, con el soporte
tcnico del Comit Operativo, el director general de los negocios del Grupo y el resto del equipo directivo, asumen la funcin de organizacin y coordinacin estratgica del Grupo mediante la difusin,
implementacin y seguimiento de la estrategia general y las directrices bsicas de gestin establecidas por el Consejo de Administracin.
c) Esta funcin de organizacin y coordinacin se refuerza a travs de los consejos de administracin
de las sociedades subholding, con presencia de consejeros independientes y con sus propias comisiones de auditora, reas de auditora interna y unidades o direcciones de cumplimiento. A las sociedades subholding les corresponde difundir, implementar y asegurar el seguimiento de las polticas,
estrategias y directrices generales del Grupo en cada uno de los pases en los que opera, teniendo en
cuenta las caractersticas y singularidades de estos.
A este respecto, las sociedades subholding facilitan la coordinacin de las sociedades en las que participan y
tienen atribuida la responsabilidad de hacer efectivo el cumplimiento de la normativa sobre separacin de
actividades reguladas.
Con el objeto de concretar la aplicacin del Sistema de gobierno corporativo en funcin de la ley aplicable en
cada pas, as como a sus caractersticas y singularidades, y para cumplir con las responsabilidades que el
Sistema de gobierno corporativo les atribuye, las sociedades subholding aprueban normas aplicables a las
sociedades participadas por ellas, y concretan la aplicacin a nivel pas del contenido de las polticas y directrices bsicas aprobadas por el Consejo de Administracin de la Sociedad para todo el Grupo.
13

Diana Udre
d) Las sociedades cabecera de los negocios del Grupo asumen las responsabilidades ejecutivas de
forma descentralizada, disfrutan de la autonoma necesaria para llevar a cabo la direccin ordinaria y
la gestin efectiva de cada uno de los negocios y tienen atribuida la responsabilidad de su control ordinario. Dichas sociedades cabecera de los negocios se organizan a travs de sus respectivos consejos de administracin y de rganos de direccin propios, pudiendo contar igualmente con sus propias
comisiones de auditora, reas de auditora interna y unidades o direcciones de cumplimiento.
Al objeto de facilitar el ejercicio ordenado de las funciones inherentes a su condicin de cabecera del Grupo,
el Consejo de Administracin de la Sociedad establece una serie de directrices que permiten el intercambio
de informacin necesario para la coordinacin estratgica de las actividades desarrolladas por las distintas
sociedades subholding y sociedades cabecera de los negocios, sin menoscabo de la autonoma de decisin
de cada una de ellas y de las exigencias impuestas a sus administradores por la ley y las derivadas del Sistema de gobierno corporativo, en inters de todas las sociedades integradas en el Grupo.
3.2 Modelo de negocio del Grupo
La estructura societaria y de gobierno del Grupo permite, a su vez, una integracin global de los negocios de
acuerdo con el Modelo de negocio del Grupo, el cual est orientado a la maximizacin de la eficiencia operativa de las distintas unidades de negocio
El Modelo de negocio garantiza la difusin, implementacin y seguimiento de la estrategia general y de las
directrices bsicas de gestin establecidas para cada uno de los negocios, fundamentalmente mediante el
intercambio de mejores prcticas entre las distintas sociedades del Grupo, sin menoscabo de su autonoma
de decisin.
En todo caso, la Sociedad y el Grupo asumen los compromisos legalmente establecidos en relacin con la
separacin jurdica y funcional de las sociedades que realizan actividades reguladas, correspondiendo a las
sociedades subholding hacer efectivo el cumplimiento de la normativa en esta materia.
3.3 Funciones del Consejo de Administracin en relacin con la organizacin corporativa
Al Consejo de Administracin le competen, en todo caso, las siguientes funciones en relacin con la estructura societaria y de gobierno del Grupo:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Evaluar peridicamente y, en su caso, revisar la estructura societaria y de gobierno, as como el Modelo de negocio del Grupo, para adaptarlos en cada momento a las exigencias del inters social, respetando en todo caso la legalidad vigente y el Sistema de gobierno corporativo.
Adaptar la estructura del Grupo a las exigencias legales aplicables en las jurisdicciones donde desarrolla su actividad y, en particular, en lo relativo al rgimen de separacin de las actividades reguladas
de cada jurisdiccin.
Determinar la localizacin de la sede de la Sociedad y de las restantes sociedades del Grupo en funcin del inters social y adoptar las correspondientes decisiones o, cuando proceda, elevarlas a la
Junta General de Accionistas para su adopcin.
Regular, analizar y decidir sobre los eventuales conflictos de inters y operaciones vinculadas entre
las sociedades del Grupo y, en particular, respecto de aquellos que afecten a las sociedades filiales
cotizadas.
Velar por la conciliacin del inters de las sociedades integradas en el Grupo que cuenten con accionistas externos con las polticas y estrategias del Grupo.
Introducir mecanismos adecuados de coordinacin estratgica en inters de la Sociedad y de las sociedades integradas en el Grupo, de acuerdo con el Modelo de negocio del Grupo.
14

Diana Udre
vii.
viii.
Aprobar la creacin o adquisicin de participaciones en entidades de propsito especial o domiciliadas en pases o territorios que tengan la consideracin de parasos fiscales, as como cualesquiera
otras transacciones u operaciones de naturaleza anloga que, por su complejidad, pudieran menoscabar la transparencia del Grupo.
Someter a la Junta General de Accionistas la incorporacin a entidades dependientes de actividades
esenciales desarrolladas hasta ese momento por la Sociedad, incluso aunque esta mantenga el pleno
dominio de aquellas.
A su vez, respecto de entidades participadas que no formen parte del Grupo, el Consejo de Administracin, al definir la estrategia general del Grupo, respetar las singularidades normativas que afecten a dichas
entidades por razn de su carcter de sociedad regulada o cotizada, su nacionalidad, las jurisdicciones en las
que desarrollen sus actividades o cualesquiera otras circunstancias que puedan afectarles.
3.4 Comit Operativo
Dentro de la estructura societaria y de gobierno del Grupo, el Comit Operativo constituye un comit interno
de la Sociedad, como instancia de soporte tcnico, de informacin y de gestin, tanto respecto de las funciones de definicin, supervisin, organizacin y seguimiento de las directrices generales de gestin, como de
planificacin estratgica de los negocios gestionados por las sociedades cabecera de los negocios, de acuerdo con el Modelo de negocio del Grupo.
3.5 Sistema de contrapesos
La estructura societaria y de gobierno del Grupo est diseada de forma que el poder de gestin no se centralice en un nico rgano de gobierno ni en una nica persona, sino que este se encuentra descentralizado
en los consejos de administracin de las sociedades cabecera de los negocios, siendo la funcin principal de
la Sociedad la supervisin, organizacin y coordinacin estratgica del Grupo.
Adems, dicha funcin de organizacin y coordinacin se refuerza con la existencia de sociedades subholding en aquellos pases en los que el Consejo de Administracin de la Sociedad as lo ha decidido.
Adems, el Sistema de gobierno corporativo prev las medidas necesarias para asegurar que ni el presidente
del Consejo de Administracin, ni la Comisin Ejecutiva Delegada ni los consejeros delegados tengan un
poder de decisin no sometido a los contrapesos adecuados, as como para garantizar que tanto el presidente del Consejo de Administracin y consejero delegado como la Comisin Ejecutiva Delegada se hallan bajo
la efectiva supervisin del Consejo de Administracin.
Por otro lado, la figura del consejero coordinador, cuyas facultades estn significativamente reforzadas por el
Sistema de gobierno corporativo, sirve de contrapeso eficaz a la del presidente cuando este tiene la condicin
de consejero ejecutivo, asegurando que su actuacin est sometida a los controles adecuados.
En concreto, el consejero coordinador est llamado a desempear un papel clave en la evaluacin, la reeleccin y el plan de sucesin del presidente que el Consejo de Administracin ha aprobado y hecho pblico como anexo a la Poltica general de gobierno corporativo.
Anualmente, como parte de la evaluacin del funcionamiento del Consejo de Administracin, se verifica la
aplicacin efectiva de este sistema de contrapesos. En dicha evaluacin colabora una firma independiente de
reconocido prestigio cuyas conclusiones se recogen en un informe.
15

Diana Udre
4. Direccin de Recursos
Humanos
16

Diana Udre
4.
DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
4.1 Equipo humano

El equipo humano de IBERDROLA ha experimentado en la ltima dcada un gran crecimiento. Tras las
integraciones amistosas de ScottishPower, Energy East (actual IBERDROLA USA) y la brasilea Elektro, la
plantilla del Grupo ha alcanzado la cifra de 28.017 empleados distribuidos en cerca de 40 pases.
Grfico 1 Empleados del Grupo Iberdrola
Este equipo como se observa en el grfico es multicultural, dnde la mayor parte de los empleados son
originarios de Espaa y Reino Unido.
Responde al compromiso que Iberdrola tiene con su principal valor que son las personas, y su integridad, el
hecho de que Iberdrola asuma como una prioridad en su poltica de RRHH el control de la siniestralidad de
sus empleados, que la convierte en una de las empresas que mayores xitos obtiene de la prevencin de
riesgos laborales.
17

Diana Udre
4.2 Principios
Los compromisos de Iberdrola con su equipo humano estn encaminados a crear un entorno laboral de la
mayor calidad regido por los siguientes principios:
LEALTAD
ESPRITU DE
EQUIPO
PRINCIPIOS
Bsqueda de la coincidencia de intereses entre la empresa y el empleado, generando
confianza recproca
Construccin del equipo desde la confianza, la credibilidad y el ejemplo, fomentando la
comunicacin y el apoyo mutuo
TRABAJO
Crear el mximo valor para nuestros clientes, accionistas, profesionales y para la

sociedad en general
CAPACIDAD
El conocimiento unido al compromiso y a la obtencin de resultados representa nuestra

ventaja competitiva. Es responsabilidad de todos incrementar y aflorar lo mejor de cada
uno de nosotros y de nuestros colaboradores
La creacin de valor para todos de manera sostenible exige un comportamiento tico,
honrado y socialmente responsable
HONESTIDAD
Estos principios, unidos al compromiso de Iberdrola con el empleo de calidad, la formacin y el desarrollo
profesional, nos posicionan como la Compaa energtica favorita entre los trabajadores (Ranking merco
Personas 2014 y como empresa del Siglo XXI comprometida socialmente (Ranking merco Responsables
2014).
Los comportamientos de todos los profesionales de la Compaa y, en concreto, los relacionados con la
defensa de los derechos humanos estn regulados por el Cdigo tico de Iberdrola, S.A. y su Grupo de
Sociedades. Asimismo, las prcticas de la Empresa estn alineadas con:
El Pacto Mundial
Las Lneas Directrices de la OCDE para empresas multinacionales y la Declaracin Tripartita de
18

Diana Udre
principios sobre las empresas multinacionales

La poltica social de la Organizacin Internacional del Trabajo
Estos principios universales y su Poltica General de Responsabilidad Social Corporativa son los que guan a
Iberdrola para que en sus actuaciones y las de sus profesionales se garantice la eliminacin de cualquier
discriminacin por motivo de raza, color, sexo, idioma, religin, opinin poltica, origen nacional o social,
condicin social, procedencia, discapacidad, salud, estado civil, embarazo, orientacin sexual o cualquier otra
condicin.
Son las Polticas aprobadas por el Consejo de Administracin de Iberdrola, el Cdigo tico, y los convenios
colectivos de las empresas del Grupo y participadas los que establecen los principios generales que rigen su
actividad.
En Iberdrola disea su poltica de RRHH hacia la gestin global del talento, considerando la formacin como
un elemento esencial para potenciar las expectativas de promocin y desarrollo profesional de los empleados
de la Compaa. As nace la cultura empresarial del Grupo Iberdrola, encaminada a la consecucin de los
siguientes principios:
PRINCIPIOS
SATISFACCIN
Del cliente y del accionista
RESULTADOS
Todas nuestras acciones deben estar centradas en los resultados
CAPITAL HUMANO
Invertir en nuestro mayor activo, nuestros trabajadores
PROFESIONALIDAD
Tanto para lderes, gestores y/o tcnicos
MULTINACIONAL
Equipos con distintas culturas y localizaciones que trabajan juntos
INTEGRACIN Y COMPROMISO Con la organizacin
COMUNICACIN
Abierta, transparente y sistemtica a todos los niveles
19

Diana Udre
Asimismo, en Iberdrola se marca como objetivos en el mbito laboral:

OBJETIVOS
CULTURA
La consolidacin de una cultura corporativa de Grupo
INTEGRACIN Impulsar la integracin (Programa de Acogida local)
RECLUTAMIENTO La definicin de un modelo bsico de reclutamiento a nivel internacional
FORMACIN
La implantacin de un sistema integrado de gestin de la formacin (sistema CAMPUS)
DIVERSIDAD
La sensibilizacin a nuestra plantilla en materia de diversidad
4.3 Referente en poltica de RRHH: conciliacin
IBERDROLA ha sido la primera empresa del IBEX-35 en implantar la jornada intensiva en Espaa. Se ha
convertido en la primera elctrica espaola que ha recibido la certificacin EFR-1000 que la acredita como
Empresa Familiarmente Responsable Enlace. En 2013, todas las empresas del Grupo en Espaa han
superado los procesos de auditora para mantener o renovar sus respectivos certificados EFR, con la mxima
calificacin B+ Empresa Proactiva por su apuesta por la conciliacin y la igualdad.
No slo en Espaa, sino que en el resto de filiales en el mundo Iberdrola entiende la conciliacin como
flexibilidad que quiere dar a sus empleados, ya que est en su filosofa pensar que los trabajadores del futuro
quieren un control del tiempo y del espacio, y esto se asegura con una adecuada poltica de conciliacin.
Iberdrola ha decidido por tanto comprometerse con la conciliacin y la igualdad de oportunidades. Para ello
ha adquirido el compromiso de introducir mejoras muy por encima de las existentes en materia de conciliacin
en la legislacin social de cada pas en el que opera. Lo que les ha permitido obtener diversos distintivos que
reconocen la responsabilidad de las empresas en armonizar la vida personal y laboral. Por ello decidieron
certificarse en EFR.
Entre los derechos que proporciona a sus empleados se encuentran los siguientes:
Abonan el 100% del salario en las bajas por maternidad/paternidad y en los permisos retribuidos
relacionados con dichas situaciones.
Permiso retribuido de 15 das naturales antes de la fecha prevista del parto.
Ampliacin de la reduccin de la Jornada por Lactancia a 45 minutos.
Reduccin flexible de la jornada a cinco horas diarias hasta que el nio cumpla 1 ao sin reduccin
de la retribucin salarial.
En los casos de reduccin de jornada Iberdrola ha ampliado en 4 aos la edad de los nios de 8 a 12
para tener derecho a acogerse a la reduccin de jornada por guarda legal.
Ampliacin de la reserva del puesto de trabajo a 3 aos en caso de excedencia tanto para cuidado de
hijos como de un familiar hasta el segundo grado, pudiendo acceder a la formacin profesional.
Jornada de trabajo continuada de 7,15 a 15,30 con la flexibilidad de 39 minutos en la entrada y salida.
Jornada compacta para colectivos tradicionalmente sujetos a turnos, jornada partida una semana de
las cuatro del mes y el resto en jornada continua.
Para la consecucin de una ptima poltica en materia de conciliacin familiar y laboral adopta un proceso
especfico, explicado mediante el siguiente grfico.
20

Diana Udre
Compromiso
Medicin y
seguimiento
Diagnstico
Diseo y
planificacin
Iberdrola ha detectado que son muchos los beneficios de la adopcin de este tipo de polticas de conciliacin
que superan con creces los iniciales costes econmicos que son compensados, y entre los que se encuentran:
Retencin del talento
Aumento de la productividad
Reduccin de riesgos laborales
Mejor clima laboral
Mayor compromiso e implicacin
Refuerzo de la imagen de empresa socialmente responsable
4.4 Sistema de incentivos

Iberdrola reconoce, como objetivo estratgico, el desarrollo de relaciones laborales basadas en la igualdad de
oportunidades, la no discriminacin y el respeto a la diversidad. Y entre sus acciones encontramos para
asegurar unas buenas relaciones laborales se encuentran:
Promocin, desarrollo profesional y compensacin: valorar slo aquellos conocimientos y habilidades
necesarios para realizar el trabajo, a travs de la evaluacin de objetivos y desempeo.
Contratacin
no establecer diferencias salariales por razn de sexo en la contratacin del
personal.
Reclutamiento y
seleccin
Formacin:
elegir a los mejores profesionales por medio de una seleccin basada en el mrito y
las capacidades de los candidatos.
asegurar la formacin y el entrenamiento de cada profesional en los conocimientos y
habilidades que se requieren para el adecuado desarrollo de su trabajo.
Apoyo a los trabajadores con capacidad disminuida, promoviendo su ocupacin efectiva.

Impulso de una comunicacin transparente, alentando la innovacin y concediendo la autonoma
necesaria al profesional en el ejercicio de sus funciones.
21

Diana Udre
Un sistema importante de incentivos es el planteado por los diferentes convenios colectivos, que se pretende
vincular los incrementos salariales con los resultados de la empresa, y dejar en desuso la revisin automtica
de sueldos ligada la subida de precios.
Por ejemplo el convenio espaol parte de una mejora anual del 1% del salario, que se incrementar
hasta el 1,5% si se cumple en su totalidad la previsin de beneficio operativo. En caso de que los objetivos
operativos superen en un 120% las expectativas de la compaa, la subida adicional ser de 2,5 puntos, de
modo que el sueldo de los empleados experimentar una mejora del 3,5%. Otra de las novedades del nuevo
convenio es que, por primera vez, Iberdrola introduce un sistema de incentivos variables basado en acciones
para todo el conjunto de su plantilla y no slo para los directivos. Cada empleado podr recibir una parte de la
retribucin variable anual en acciones de la empresa al precio del mercado (hasta un mximo de 12.000
euros). Las ventajas para los empleados vienen del lado fiscal. Si los ttulos de la empresa se mantienen
durante al menos dos aos, esa retribucin en acciones no tributa al fisco.
4.5 Clima social
Iberdrola cuenta con un Departamento de Recursos Humanos eficiente e innovador, y un punto de referencia
para muchas empresas de tamao grande.
En su lucha contra el absentismo han centrado su atencin sobre la causa del absentismo para
perseguir no slo su efecto. Por ello Iberdrola ha tomado como primera solucin para reconducir las bajas el
ocuparse ms de la salud del trabajador, porque es ms eficaz perseguir su absentismo, para lo que vigilan la
calidad asistencial en lugar de vigilar al trabajador.
La trayectoria de Iberdrola en este terreno es una buena gua de prevencin de riesgos y de control
del absentismo. Y as lo ha reconocido la Seguridad Social en Espaa, al ser una de las dos nicas empresas
a las que devuelve el 10 por ciento de sus cuotas (0,6 millones de euros) en reconocimiento por tener pocos
accidentes laborales.
Este sistema se mejorar por el de bonus malus, un modelo de penalizaciones y bonificaciones en funcin del
nmero de accidentes.
Este servicio dispone de profesionales, repartido entre el rea de salud laboral, integrada por mdicos y
ATS, y el rea tcnica de prevencin. Este sistema de prevencin se autofinancia, porque el ahorro derivado
de la compensacin de la Seguridad Social, la reduccin de primas del seguro colectivo de los empleados y
de los costes directos e indirectos por baja en accidentes o absentismo laboral, se calcula en 15,4 millones
anuales.
Iberdrola es una empresa que tiene un excelente clima social en relacin a sus empleados, as pues
acumul un total de 5.000 das de baja por accidentes en 2014, o, lo que es lo mismo, 14 empleados de baja
todo el ao dentro de una plantilla de cerca de 9.000 trabajadores en Espaa. En bajas por enfermedad
comn Iberdrola pierde el tiempo de 246 empleados al ao o el equivalente al 2,7 por ciento de la
productividad de la jornada.
4. 6 Formacin
Para Iberdrola es importante el establecer polticas de formacin continua, ya que de este modo se hace
frente a las necesidades del puesto actual de cada empleado, y atiende tanto a las exigencias del futuro
derivadas de la puesta en marcha de nuevas tecnologas como a las propias expectativas individuales de
desarrollo profesional de cada empleado.
Iberdrola imparti a lo largo de 2013 1,2 millones de horas de formacin, llegando al 90 % de la
plantilla. El 44 %del tiempo de aprendizaje se destin a formacin tcnica, el 18,5 por ciento a salud laboral y
el 10 por ciento a idiomas. Iberdrola dispone de un centro de formacin en San Agustn de Guadalix (Madrid)
y tiene otros dos en marcha en Escocia e Inglaterra, para la formacin de sus empleados.
22

Diana Udre
4.7 Acciones especficas del ao 2014

ENFOQUE DE GESTIN
Gestin global
de recursos
humanos
Objetivo reduccin de accidentes
Gestin del
talento
PRINCIPALES ACTIVIDADES
2014
Conseguir los objetivos de competitividad y eficiencia empresarial en un clima de paz social, favoreciendo empleos estables y de
calidad.
Homogeneizar los procesos de
recursos humanos y avanzar en la
implantacin de la culturaI berdrola en todos los pases, respetando las particularidades locales.
Puesta en marcha del proyecto

de consolidacin global del
Modelo de Recursos Humanos
(proyecto One HR) en Reino
Unido, Mxico, Brasil y ROW.
Gestin de un marco de relaciones laborales adecuado para

la adaptacin a los requerimientos empresariales y sociales.
Considerar prioritaria la seguridad de las personas en las instalaciones del Grupo y en sus zonas
de influencia, impulsndola progresiva reduccin de los ndices
de accidentalidad y mejora de las
condiciones de seguridad y salud.
Replicar en todo el Grupo las mejores prcticas identificadas en
materia de seguridad y salud laboral promoviendo una cultura
de excelencia en la gestin y coordinando la accin global preventiva.
Impulsar la cualificacin de la
plantilla, adaptndola a un entorno de trabajo multicultural y mejorando de forma contina la
templabilidad.
Desarrollar alternativas que compensen los efectos derivados del
envejecimiento de la plantilla.
Definir el marco para desarrollar
un sistema de gestin global de la
calidad.
Diversidad,
igualdad de
oportunidades y
conciliacin
Abordar la diversidad en todas las

acciones de Recursos Humanos
del Grupo, garantizando la igualdad de oportunidades e integracin laboral de colectivos desfavorecidos.
Profundizar en estos principios,
facilitando medidas de conciliacin de la vida personal, familiar y
laboral.
Promover, en los pases en los
que opera Iberdrola, una posicin
de liderazgo similar a laque tiene
en Espaa en estas materias.
23
PERSPECTIVAS
Refuerzo del compromiso con

la responsabilidad social, potenciando los comportamientos ticos y responsables.
Consolidacin de la funcin
de Recursos Humanos en
Elektro, extendiendo y unificando las mejores prcticas.
Obtencin y/o mantenimiento

de la certificacin OHSAS 18001
y desarrollo de un sistema y
estndares globales de prevencin.
Establecimiento de indicadores
proactivos y reactivos entre las
empresas del Grupo para el
cuadro de mando global.
Continuar con la armonizacin
y seguimiento de objetivos.
Identificacin y aplicacin de
las mejores prcticas de seguridad/Intercambio de lecciones
aprendidas/ Creacin de grupos
de mejora para promover comportamientos seguros.
Evaluacin del grado de adecuacin a los estndares globales.

Anlisis de la accidentalidad y
establecimiento de un modelo
global para la gestin de la
seguridad y salud laboral en
las empresas subcontratadas.
Sistemas de identificacin y
reconocimiento a las mejores
ideas para optimizar la seguridad y la salud.
Campaas globales para sensibilizacin de determinada
tipologa de accidentalidad
comn.
Fomento de la movilidad internacional y de trabajo en equipos multiculturales.

Nuevos programas e iniciativas
en la Escuela de Direccin con
las que se potencia el aprendizaje colaborativo (e-leaders).
Proceso de desarrollo profesional no directivo a nivel internacional (Espaa, Estados Unidos
y Reino Unido).
Campaa de fomento de Igualdad de Gnero en los procesos
de seleccin.
Programas de intercambio cultural internacionales.

Da Internacional del Voluntariado. Programa de voluntariado multicultural Sao Paulo 2.0
en Brasil y programa de voluntariado profesional en Etiopa.
Continuidad con las certificaciones Empresa Familiarmente
Responsable.
Adhesin a Women in Renewable Energy Scotland en Reino Unido, Troops to Energy
en Estados Unidos o Energa
para o futuro en Brasil.
Consolidar el modelo de gestin del talento y desarrollo

de liderazgo a nivel internacional.
Certificacin Internacional de
la calidad de la formacin.
Definir e implantar el Modelo
Global de Desarrollo (development road map) para el
Grupo Iberdrola.
Gestin global del talento directivo.
Impulsar mediante la accin

social la mejora de la calidad
de vida de las personas en todos los pases donde el Grupo
tiene presencia, creando una
comunidad global de voluntarios.
Refuerzo del orgullo de pertenencia y compromiso en el
trabajo.
Promover la internacionalizacin de los programas sociales
y acercara los empleados de
distintos pases.

Diana Udre
4.8 Gestin de expatriados

Iberdrola en el desarrollo de su poltica de gestin de expatriados lo ejecuta a travs del Plan de movilidad
internacional (Glocal) que promueve e impulsa la movilidad de los empleados entre pases a travs de
diferentes programas, con el objetivo de cubrir tanto las necesidades de los negocios como el desarrollo de
los profesionales que trabajan para el Grupo.
En 2013 se realizaron asignaciones internacionales que afectaron a 309 personas en 24 pases a travs del
intercambio de experiencias en las siguientes modalidades: Programa de desarrollo de graduados y
Asignaciones internacionales por proyectos.
Desde sus inicios en el proceso de internacionalizacin, han sido muchas las gestiones realizadas en esta
materia, por lo cual vamos a exponer cul ha sido la evolucin de esta poltica por parte de la Empresa
4.8.1 Primera etapa de internacionalizacin
Ha sido labor fructfera de la direccin de Recursos Humanos de la compaa respecto al capital humano el
que las personas cambiasen de manera radical su enfoque hacia la compaa para asumir nuevas funcionalidades y actividades. Iberdrola precisaba de empleados ms polivalentes y polifuncionales; ya que cada vez
ms se necesitaban y demandaban ms perfiles comerciales y de gestin y menos perfiles de expertos nicamente en aspectos tcnicos.
En el mbito de la gestin de los recursos humanos, los dos principales aspectos por su impacto en la cultura
y en el clima laboral fueron la necesidad del cambio y el despliegue internacional. Para potenciar el cambio
cultural y evolucionar los sistemas de gestin en esta lnea, se lanzaron multitud de planes de accin a nivel
corporativo y a nivel de los negocios.
En general, las empresas participadas internacionales se gestionaron como unidades operativas, sujetas a un
marco de referencia que les permitiera tomar decisiones de da a da. Iberdrola las controlaba a travs de los
expatriados, que asuman principalmente las funciones de direccin, RR HH, comercial, control de gestin y
planificacin. Es decir, la marcha (entrada en un pas) la decida el Consejo de Administracin en base a la
informacin generada por el country manager, en la estancia en el pas donde intervenan los expatriados,
que se ocupaban de la gestin operativa bajo un marco definido desde la matriz, y la vuelta (salida del pas) la
diriga tambin el Consejo.
Un proceso de internacionalizacin tiene incidencia en todos los factores productivos de la empresa, pero
especialmente en el capital humano, en particular en aquellos empleados desplazados temporalmente a alguno de los pases en los que Iberdrola estaba presente, es por lo que Iberdrola supo de la importancia de
planificar dichas acciones y no dejarlo en improvisaciones.
Para exponer la poltica de gestin de expatriados llevada a cabo por Iberdrola, tomaremos el ejemplo de su
gestin en Sudamrica. El Grfico siguiente representa la evolucin porcentual de los expatriados a lo largo
de varios aos. La punta mxima se produjo en 2002: en dicho ao, en nmero cuantitativo absoluto, los desplazados llegaron a ser 48 personas.
En trminos porcentuales relativos, hablamos de un 5 por 100 de los titulados superiores de la compaa. En
aquel ao, los titulados superiores suponan aproximadamente el 11 por 100 del personal de la empresa.
24

Diana Udre
Toda gestin de expatriados se divide en tres periodos de ejecucin:

1. ida al pas
2. estancia en el pas
3. regreso del pas
Y estos periodos son las que tomaremos, para describir la experiencia de la gestin de los expatriados en
Latinoamrica.
4.8.1.1 Ida a Latinoamrica
En primer lugar, para elegir los profesionales que se iban a desplazar, las unidades de negocio realizaron
directamente el proceso de seleccin (proceso descentralizado y acorde a la concepcin general del sistema
de control de las filiales) para intentar ajustar las necesidades de la organizacin y las motivaciones personales de manera no forzada.
Con carcter general, el perfil de los expatriados corresponda a dos estndares:
Personal de alta cualificacin y alto nivel de responsabilidad que participaba en la internacionalizacin

como colofn a su carrera en la compaa previo a su desvinculacin con la empresa.
Los espritus inquietos, de entre los profesionales que contasen con una experiencia suficiente (se
exiga un mnimo de 3-4 aos en la compaa).
Salvo alguna excepcin puntual, no se realizaron procesos de formacin especfica para la expatriacin: se
seleccionaba al personal por su capacitacin y se asumi que el idioma no iba a ser un problema relevante
(como as se comprob en el nico pas que poda dar problemas con el idioma).
Las condiciones de desplazamiento estaban predeterminadas: al respecto, el ndice de satisfaccin de los
desplazados fue alto.
Buenas condiciones econmicas. En general, no se contemplaban actuaciones para el cnyuge.

La duracin media prevista para la estancia era 3 aos (luego se ampli a 4).
Se realizaba un contrato de trabajo con la empresa de destino, mantenindose el contrato con Iberdrola.
25

Diana Udre
Se inclua vehculo, vivienda, ayuda escolar sin lmites (existen centros concertados), seguros mdicos, traslados y dos viajes anuales a Espaa para la familia.
4.8.1.2 Estancia en Latinoamrica

Por las entrevistas mantenidas desde la direccin con algunos de los desplazados una vez acabado el tiempo
de expatriacin permiti concluir que la experiencia result muy interesante tanto desde el punto de vista profesional como personal. A juicio de los desplazados, la clave para la efectividad de los recursos empleados es
la integracin en el pas, resultando sta compleja por las importantes diferencias culturales.
Es por lo que se plantearon esfuerzos de Integracin cultural, considerando como elementos esenciales de
integracin los siguientes: las polticas de personal, la normativa para compras y contrataciones, los sistemas
alineados con la matriz de externalizacin de funciones y descentralizacin de decisiones, la sistematizacin
de la comunicacin interna e intercambio temporal de profesionales, etc.
Adems de la propia capacitacin de los desplazados, exista un explcito apoyo de la matriz (no formalizado):
consultas on-line va telefnica y correo electrnico, recopilacin de manuales de organizacin y procedimientos de la compaa y apoyos puntuales de recursos mediante desplazamientos de corta duracin.
Por tanto se constata que se realizaron algunos esfuerzos puntuales en la lnea de gestionar la generacin transmisin explcita de conocimiento, aunque no se realizase de una manera totalmente formalizada ni centralizada.
4.8.1.3 Vuelta de Latinoamrica
El proceso de repatriacin se presenta siempre como muy complejo y como imposible de llevarlo a la prctica
con tanto xito como se espera. De hecho, en el mbito de los recursos humanos haba que encuadrarlo o
relacionarlo con uno de los campos de gestin ms crtico, como es el de la identificacin de los puestos clave y diseo e implantacin de los planes de carrera y de sucesiones. Adems, el problema se agudiz tanto
por componentes socio-culturales como por la relativa juventud de su expansin internacional.
Por otro lado, los cambios radicales en la estrategia de la compaa no hicieron sino incrementar las dificultades para el retorno de los expatriados, por cuanto que pudieron desajustar las planificaciones inicialmente
realizadas.
En este sentido, Iberdrola tuvo que definir en muy poco tiempo la poltica y el proceso de repatriacin. Por ello
se produjeron algunos problemas de coordinacin en los primeros regresos de desplazados que obligaron a
la Direccin de Recursos Humanos a utilizar al mximo su capacidad de adaptacin y de creatividad para
plantear soluciones suficientes a algunos casos particulares.
4.8.2 La etapa actual
Hoy en da, respecto al capital humano, el intangible crtico es la transformacin y desarrollo de los recursos
humanos en lnea con el iniciado cambio cultural (desarrollo de un nuevo sistema de retribucin ms orientado a los resultados, establecimiento de una nueva gerencia con un nuevo estilo, diseo e implantacin de un
modelo de gestin por competencias, refuerzo del espritu de accin...).
Adems de estos nuevos objetivos se unen los relativos al capital estructural que se caracteriza por la necesidad de la flexibilidad organizativa (organigrama revisado y adaptado peridicamente, convenio colectivo en
evolucin hacia la mejor cobertura de las necesidades organizativas y geogrficas de la compaa...), la potenciacin de la comunicacin interna (desarrollo de canales ms directos, comunicacin ms global y ms
26

Diana Udre
profunda), y de la calidad (superacin de enfoque normativo hacia modelos de gestin ms avanzados que
incluyan la gestin del conocimiento).
La empresa se ha planteado a raz de su experiencia una serie de reflexiones que consideran que deben ser
tenidas en cuenta para el correcto diseo de un modelo de gestin de recursos humanos en el mbito de la
expatriacin:
Asuncin de la importancia del modelo sociofamiliar y la cultura social como facilitador o disuasor
respecto a la flexibilidad internacional de las personas.
Asuncin de una cultura empresarial en el mundo occidental (salvo contadas excepciones) que todava debe evolucionar para facilitar de una manera ms eficaz y eficiente la transmisin del conocimiento.
Necesidad de definir la importancia real de los empleados en la compaa y de ser transparente y coherente respecto a las polticas de recursos humanos que se definan.
Bsqueda de un carcter proactivo que posibilite la flexibilidad para adaptarse a los cambios de entorno y en la estrategia.
Necesidad de disear e implantar un modelo de gestin de recursos humanos que rena, al menos,
las siguientes caractersticas:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
Motivador (compartir conocimiento).

Competencial (definicin adecuada).
Integral (desde el reclutamiento hasta la desvinculacin)
Global (la gestin de los expatriados es uno de los mbitos de gestin).
Coherente (un nico mensaje, una nica actuacin).
Completo y transparente (a todos los empleados y con claridad).
4.8.4 Caso Brasil

En cuanto a la forma especfica de la actuacin de la empresa en otros pases, Iberdrola se integra en la
compaa e implanta su forma de trabajo, contando fundamentalmente con equipos locales. Brasil por
ejemplo cuenta con equipos tcnicos de una gran preparacin y, desde la toma de control de cualquier
negocio, el nmero de expatriados que desplaza es muy reducido, y tendente siempre a difundir los
procedimientos de eficiencia experimentados en otros pases en negocios similares, realizando al mismo
tiempo un importante esfuerzo de formacin.
Como multinacional con operaciones en distintos pases, esta filosofa permite a sus colaboradores encontrar
oportunidades en distintas reas de negocio en un mismo pas, incluso oportunidades de desarrollo en
distintos pases. As, es posible encontrar tcnicos brasileos desarrollando su labor profesional en otros
pases.
En el mbito operativo, Iberdrola lleva en su cultura empresarial el conseguir mejoras de eficiencia en todas
sus actividades. La forma de aprovechar la experiencia de cada negocio en los distintos pases, se realiza
travs de grupos de integracin, con los que se consigue compartir las mejores prcticas de cada uno de sus
miembros, permitiendo utilizar el conocimiento de los procedimientos ms eficientes desarrollados en Brasil
en el resto de los pases en los que tenemos presencia y, al mismo tiempo, implantar en Brasil,
procedimientos eficientes experimentados en otros pases.
27

Diana Udre
Conclusiones y
Bibliografa
28

Diana Udre
CONCLUSIONES
Hemos comprobado, que si la gestin de recursos humanos era importante ya antes de la
internacionalizacin y en la poca en la que para una industria elctrica lo vital eran sus
activos inmateriales de produccin energtica, en la actualidad en una poca de mayor
globalizacin en la que Iberdrola ha apostado por nuevos modelos de obtencin de energa que precisan de innovaciones futuras para una mayor eficiencia, es indudable que en
Iberdrola el capital humano ha adquirido una mayor importancia relativa frente al capital
estructural.
Nos hemos apercibido tambin que para que una industria prospere, una vez pasada su
etapa inicial de internacionalizacin lo esencial es diagnosticar los errores pasados, y
cambiar la estrategia cuantas veces haga falta, ya que sta ha sido la razn de xito de
Iberdrola que ha concentrado sus esfuerzos inversores en aquellas regiones del mundo
dnde su capacidad potencial era mayor, y dnde la seguridad jurdica le permitiera desarrollarse sin temor alguno a perder rentabilidades esperadas. Y adems como hemos visto, una empresa debe prestar su foco de atencin en aquella lnea de negocio en la que
sea lder, y desinvertir en aquellas en las que no se puede superar a la competencia, o no
se puede ofrecer un producto distinto capaz de atraer mayor flujo de clientes.
En cuanto a la organizacin empresarial, la experiencia de Iberdrola nos ha servido para
comprender cual necesaria es la descentralizacin de funciones y control para conseguir
un mayor xito a nivel local, dnde cada filial precisa de estrategias locales, ms an en el
caso de empresas energticas dnde la legislacin y el mercado energtico difiera tanto
de un pas a otro. Y a su vez entendemos cual importante son las acciones de coordinacin y de puesta en comn de conocimientos entre filiales de pases, que se consigue no
slo a travs de las coordinadoras de cada modelo de negocio, sino con los programas de
intercambio de personal.
En cuando a la gestin de expatriados, de la experiencia de Iberdrola queremos resaltar
una serie de aspectos con respecto a la expansin internacional que hemos considerado
importantes:
Desde el punto de vista individual, la expatriacin aparece como una experiencia
positiva tanto en el mbito de lo personal, como en lo profesional.
Existe predisposicin de apoyo a los expatriados desde la matriz. Se produce de

manera natural y espontnea una gestin del conocimiento no formalizada pero eficaz
gracias a las posibilidades tcnicas.
Hay que buscar canales adecuados que permitan la puesta en comn de conocimientos y xitos en cada filial.
Pensamos que el xito de de Iberdrola est y continuar en el futuro gracias a su capacidad para transformar sus recursos intangibles en valor, de su capacidad de remodelar la
organizacin de la empresa para avanzar su proceso de internacionalizacin siguiendo los
giles y rpidos cambios de estrategias necesarios en una poca de tanta competencia.
29

Diana Udre
BIBLIOGRAFA
Referencias electrnicas:
Web corporativa de Iberdrola http://www.iberdrola.es/ [ltimo acceso: 02/03/2015]
Publicaciones corporativas:
El sistema de Gobierno corporativo de 17 de febrero de 2015

Informe integrado febrero de 2015
Captulo de libro:
GASET LORING, J. (2012) Captulo 20 Iberdrola en Brasil: un gran mercado en expansin sostenida. 2
edicin. pp. 135 138
Artculos:
OBSERVATORIO SOBRE EL GOBIERNO DE LA ECONOMA INTERNACIONAL (2008) La

Internacionalizacin de Iberdrola 1995 2000
MENJN ERIZMENDI, A. (2006) Gestin de Recursos Humanos, capital intelectual e internacionalizacin: la
experiencia de Iberdrola Revista ICE Edicin N 830 sobre Los intangibles de la internacionalizacin
empresarial de Mayo Junio 2006
30

Estrategia Internacional, Organizacion y Direccion de IBERDROLA

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Estrategia Internacional, Organizacion y Direccion de IBERDROLA

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Mster en Comercio Exterior e Internacionalizacin de Empresas

DIRECCIN DE EMPRESAS INTERNACIONALES

Estrategia Internacional, Organizacin y

Francisco Javier Snchez Atienza

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

PRESENCIA INTERNACIONAL ................................................................................................................................................ 5

CUOTA MUNDIAL ................................................................................................................................................................ 6

RAZONES DE SU XITO ....................................................................................................................................................... 7

2.1 ESTRATEGIA INTERNACIONAL Y DE NEGOCIOS. ............................................................................................................................ 9

LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA ............................................................................................................................. 12

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................................................................... 17

4.8.2 La etapa actual .......................................................................................................................................................... 26

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

En 2014 el beneficio bruto fue de 6.965 m (+3,1%), siendo el negocio de

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

1.2 Presencia internacional

Gracias a esta diversificacin internacional, IBERDROLA es hoy la suma de talentos procedentes de

Estados Unidos: tambin afronta un escenario de crecimiento en el rea de redes y de nuevos

Latinoamrica: en Mxico, potenciar su liderazgo como primer generador privado de energa

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

1.3 Cuota mundial

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

1.4 Razones de su xito

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

de nueva capacidad (ligado fundamentalmente a la cobertura de puntas de demanda). En cuanto a

El fomento de la rotacin y la movilidad a escala internacional.

La adaptacin a un entorno multicultural.

La configuracin de polticas de retribucin de carcter global, ligadas a resultados

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

4.1 Equipo humano

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales

Crear el mximo valor para nuestros clientes, accionistas, profesionales y para la

El conocimiento unido al compromiso y a la obtencin de resultados representa nuestra

Francisco Javier Snchez Atienza

Direccin de Empresas Internacionales