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CONTROLE DE
GESTION BANQUE
Mme VENE RAUTUREAU Caroline
Directeur financier UBP
01 57 66 64 06
06 13 54 10 82
cvenerautureau@ubp.fr
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
IV. Tableaux de bords de pilotage : choix des indicateurs et apport des outils
informatiques récents .............................................................................................................. 57
A. Choix des indicateurs de gestion et de performance ........................................................... 57
B. De l’usage des tableaux de bords .......................................................................................... 57
1) Les tableaux de bord décentralisés..................................................................................................... 57
a) Définition ...................................................................................................................................... 57
b) Modèle général de tableau de bord................................................................................................ 58
c) Organisation .................................................................................................................................. 58
2) Le tableau de bord de la Direction Générale...................................................................................... 58
3) La mise au point de la chaîne de traitement de l’information ............................................................ 59
a) Les besoins .................................................................................................................................... 59
b) La construction en gigogne du système d’information ................................................................. 60
4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion..................................................................... 60
C. Exemples de tableaux de bord par métier (exposés) ........................................................... 60
D. L’apport des outils informatiques récents ........................................................................... 60
1) Actualiser, collecter, alimenter : extraction ....................................................................................... 60
2) Stocker et sécuriser ............................................................................................................................ 60
3) Trier les données utiles : filtres .......................................................................................................... 60
4) Contrôler les données......................................................................................................................... 60
5) Analyser, interpréter, décider et agir.................................................................................................. 60
6) Communiquer et partager : cibler les destinataires ............................................................................ 60
V. conclusion........................................................................................................................ 60
VI. Bibliographie ............................................................................................................... 60
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Le problème auquel est confronté le CDG dans le milieu bancaire et financier est celui de la
définition du concept et de la fonction.
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Le CDG est un système de pilotage qui utilise les moyens de l’organisation pour arriver à un
résultat opérationnel prédéfini à l’aide d’une stratégie.
3) Processus de CDG
Schéma du processus :
2
Influence sur l’allocation Influence sur la modification
des ressources des processus Mesures
4
3
Feedback Analyses
Influence sur le modèle
de prévisions
Référentiel :
Objectifs Objectifs 1
Performances passées
Performances comparables
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Dans un CDG arrivé à maturité, ce référentiel est constitué d’objectifs qui sont issu de la
procédure de budgétisation, elle-même issue de la procédure de planification. Enrichissement
des résultats par les données historiques et celle d’entités comparables en interne ou externe.
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Bon indicateur : le travail élaboré doit permettre de prendre une décision et une action.
Planification stratégique
- analyse de l’environnement
- positionnement de l’entreprise
- choix des axes de développements
Contrôle de gestion
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Le retour d’information, qui peut être qualifié de contrôle stratégique à ce niveau, fournit aux
directions des récapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles sur la réalisation
des objectifs stratégiques.
o Les clients : ils s’approprient une partie de la rentabilité du secteur par sa capacité de
négociation.
o Les fournisseurs : ils peuvent pratiquer des prix élevés et de ce fait faire baisser les
moyens de l’entreprise.
3) Le contrôle de gestion
Le Contrôle de gestion (Cf. schéma) correspond, en terme de responsabilité, à une direction
fonctionnelle, chargée de la coordination technique des instruments de pilotage et du système
d’information nécessaires à la médiation entre stratégie et gestion opérationnelle.
a) La planification opérationnelle
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b) La gestion opérationnelle
Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pré requis à
l’existence d’un CDG :
4) Les budgets
L’horizon de temps en général est l’année. C’est une feuille de route pour l’année.
Ils doivent couvrir l’ensemble de l’activité des secteurs de l’entreprise. A chaque secteur
correspond un budget.
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C’est n’est donc qu’après l’identification d’entités dotées de marges de manœuvres que les
instruments spécifiquement déployés assureront leur pleine fonction de coordination
horizontale et verticale et de monitoring de la performance économique. Enfin, la dynamique
ne sera réellement créée que si la gestion des ressources humaines vient motiver les acteurs
dans le sens de la performance économique.
o d’une délégation formelle d’autorité pour négocier l’allocation des ressources et des
niveaux d’objectifs dans le cadre du plan opérationnel et du budget
o d’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte de l’utilisation
de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres.
a) Un centre de coût
La délégation porte sur le niveau de charge engagé pour la mise à disposition d’un produit ou
d’une prestation. Elle peut aussi porter sur le respect d’un budget global de fonctionnement.
Les centres de coûts peuvent faire l’objet d’une typologie suivant leur capacité à formaliser
les processus opératoires permettant de transformer leur ressources en activités
opérationnelles et en résultats économiques (enrichissement organisationnel)
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o les centres opérationnels, réalisent des prestations répétitives dont le mode opératoire
a été mis au point et formalisé par un service études et organisation (bureau de
méthodes). Il est possible d’élaborer un coût standard pour ces produits ou prestations.
Ils concernent principalement le traitement des chèques, d’ordres de bourses, de
virements bancaires, etc. Une caractéristique importante de ces centres est la fiabilité
du calcul analytique permettant de mettre en place un système de facturation interne.
Ces PCI peuvent faire l’objet de comparaisons externes avec les prix du marché. La
mise en place de la relation « client – fournisseur » génère deux principales
contraintes : - la lourdeur administrative et informatique
- la relation « client – fournisseur » doit être encadrée (prise en
compte de la sous ou sur activité)
o les centres de supports, effectuent des prestations non répétitives dont le mode
opératoire ne peut être formalisé qu’ex post (large et complexe). Ils correspondent
généralement à des centres de coûts indirects par rapport aux produits finaux. Ils
peuvent être identifiés par catégorie, par destination et enfin une indication de volume
par le biais de la définition d’unités d’œuvres.
(Etudes et développement, informatique, maintenance, formation, gestion des
immeubles, imprimerie, etc.) Introduction possible d’une relation « client –
fournisseur » mais pas dans but d’une comparaison de coûts car la précision du calcul
est relative et la nature des prestations est peu formalisable.
o les centres de structure, ont en charge des missions générales et diffuses de soutien et
d’organisation aux autres centres. Les prestations ne sont ni récurrentes, ni
identifiables par leur destinataire. En conséquence, toute facturation de leur activité ne
peut être que conventionnelle. L’information ainsi produite a une validité limitée mais
est nécessaire pour le calcul du coût complet des activités ou produits dans le cadre
d’analyses globales de la direction générale.
Ce sont des centres de coûts exclusifs qui ne peuvent en aucun cas se transformer en
centre de profit. Ils correspondent aux activités générales de soutien et de coordination
qui sont le propre des services dits d’états major (direction générale, audit, CDG,
communication, etc.)
Ces quatre types de centres correspondent, de fait, aux quatre « catégories d’activité »
répertoriés par le Conseil National du crédit, dans son rapport de juin 1990 sur « la
productivité des établissements de crédits » : l’activité commerciale, de production, de
support et de structure.
b) Un centre de revenu
La délégation porte sur les charges et le niveau d’activité. Le plus souvent, il s’agit d’agences
de vente n’ayant pas de délégation sur les conditions de la négociation commerciale :
tarification et conditions clients sont centralisées. Pour le responsable l’objectif est de tenir
des engagements de niveau de volume d’affaires ainsi qu’un budget de fonctionnement.
c) Un centre de profit
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Direction Générale
Direction de
l’exploitation
Succursale A1 Succursale A2
Agence 1 Agence 2
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• Indicateurs opérationnels
Qualité des produits et des prestations
Rapidité de mise à disposition
Part de marché
Notoriété
Satisfaction clientèle
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Le taux d’intermédiation bancaire mesure bien cette tendance. Il est égal au rapport des flux
financiers passant par les banques par rapport aux flux financiers mondiaux. Il est passé de
71% en 1983 à 38% en 1992. Aujourd’hui le taux de désintermédiation bancaire est de l’ordre
d’un tiers des flux financier mondiaux.
2) Conséquences
De facto, les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s’est fragilisée et les
risques ont augmentés. Par ailleurs, de nouveaux produits ont été crées particulièrement
innovants et complexes nécessitant des capacités d’adaptation rapides. Enfin, une re-
réglementation internationale a été introduite avec l’adoption de nouveaux ratios prudentiels.
Un système de contrôle de gestion performant est donc devenu en toute logique un avantage
concurrentiel pour les établissements qui se dotent de moyens de calculs des rentabilités, de
suivis des performances et d’une organisation en centres de responsabilités et lignes de
métier.
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1) Impact de l’activité
L’activité est extrêmement variée avec un processus de production propre à chaque produit et
une complexité des opérations croissantes. De plus, les volumes d’activités sont très
importants.
2) Impact de l’organisation
Les entreprises ont des tailles de plus en plus importantes avec des réseaux spécialisés. Les
opérations peuvent être éloignées entre le lieu où elles sont initiées et le lieu où elles sont
traitées. Le facteur positif pour le CDG : du fait de cette réglementation prudentielle, le CDG
a pu faire passer l’importance de mesurer les risques. L’élément contraignant est que cela
ajoute une lourdeur supplémentaire.
a) L’adoption de stratégie
Schématiquement, compte tenu de leur taille, deux stratégies types ont été adoptées par les
banques. Le premier type de stratégie, qui a été plutôt suivi par les établissements d’une taille
déjà importante, a été une stratégie de généraliste : couvrir le maximum de segments
d’activité sur un plan international en y disposant d’une part de marché significative. Pour
cela, certains groupes français ont décidé d’acquérir une taille critique, au niveau
international, en réalisant un certain nombre d’acquisitions et d’alliances.
Le second type de stratégie, adopté par les établissements de taille moyenne ou petite, a été
une stratégie de niche et de différenciation. Elles apportent une qualité et une personnalisation
du service qu’il est difficile aux grands établissements de pouvoir réaliser.
Les métiers traditionnels – dépôts et crédits, gestion des moyens de paiements – ont été
confrontés, à une modernisation rapide de leurs pratiques et de leurs conditions d’exercice.
Parallèlement, de nouveaux métiers ont fait leur apparition comme les contrepartistes, les
teneurs de marché (« market makers ») ou les spécialistes en valeurs du Trésor. Des salles de
marchés ont également été créée pour regrouper en un seul lieu les spécialistes intervenant sur
les marchés financiers.
Ce redéploiement de l’activité, fréquemment appuyé sur une stratégie de différenciation s’est
fait en même temps que progressait l’automatisation des tâches administratives. Un
changement très rapide des besoins en personnel en a été la conséquence immédiate. Des
programmes de qualification des effectifs ont été mis en place pour faire face aux besoins
mais les possibilités de qualification de leurs ressources humaines vont, pour de longues
années encore, constituer la contrainte essentielle guidant la rapidité du redéploiement
stratégique de la plupart des établissements.
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Association française
des établissements de
crédit et des entreprises
d’investissement
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Etablissements de crédit
(Et entreprises d’investissement)
(*) La profession bancaire a décidée de créer en 2000 un nouvel organisme, commun aux
banques AFB et aux réseaux coopératifs et mutualistes, appelé « fédération bancaire
française » (FBF). Cet organisme représente et défend dorénavant les positions de l’ensemble
des établissements bancaires présent en France, quel que soit leur statut.
b) La comptabilité bancaire
Une réforme en profondeur de la comptabilité bancaire est intervenue en 1993. Elle a été
largement initiée par une directive CEE publiée en 1986 concernant les comptes annuels et les
comptes consolidés des banques et établissements financiers. La transposition au contexte
juridique et réglementaire français a été réalisée par le comité de la réglementation bancaire.
En matière comptable, le contrôleur de gestion est concerné par la refonte des état de synthèse
(bilan, hors bilan, compte de résultat et annexes) qui a été opérée en 2000. Cette réforme est
obligatoire pour les établissements de crédit à compter de l’exercice 2001.
Le modèle concernant le compte de résultat est très utilisé par le contrôle de gestion pour la
présentation de ses propres états de synthèse. Il comporte cinq soldes intermédiaires de
gestion :
¾ Le produit net bancaire (PNB) qui est défini comme la différence entre les produits
et les charges d’exploitation bancaires
¾ Le résultat brut d’exploitation (RBE) qui est obtenu en déduisant du PNB, les
charges d’exploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur
immobilisations incorporelles et corporelles
¾ Le résultat d’exploitation (RE) obtenu par différence entre le RBE et le « coût du
risque » (risque de contrepartie)
¾ Le résultat courant avant impôt (RCI) solde obtenu après prise en compte des gains
ou pertes sur actifs immobilisés (résultats sur immobilisations financières, plus ou
moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le
compte de résultat consolidés, des quotes-parts dans le résultat net des entreprises
mises en équivalences
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¾ Le résultat net (RN) résultat net pour les comptes individuels, résultat net part du
groupe pour les comptes consolidés, obtenu en déduisant ou en ajoutant du résultat
courant avant impôt le résultat exceptionnel, l’impôt sur les sociétés et les dotations
(reprises) de FRBG et des provisions réglementées.
Le titre I du règlement présente les principes et les définitions. Le contrôle interne de tout
établissements de crédit doit se doter notamment :
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Obligation de tenir compte de la rentabilité des produits afin d’assurer aux activités de
crédit que conditions saines d’exploitation.
Il est prévu de créer un « comité d’audit » chargé d’assister l’organe délibérant et de vérifier
la clarté des informations fournies, de porter une appréciation sur la pertinence des méthodes
comptables adoptées par l’établissement et sur la qualité du contrôle interne.
1) Rattachement hiérarchique
Comment organiser au mieux une direction de CDG pour répondre aux besoins. Le CDG doit
être rattaché aux différents managers pour avoir une vue d’ensemble et pour pouvoir faire une
synthèse centralisée. Comment organiser le flux d’information ?
Le CDG doit être proche des opérationnels mais ils doivent aussi avoir une vision qui
permette le pilotage de l’entreprise. Om peut décider d’établir un lien hiérarchique entre les
différents contrôleurs de gestion.
Problématique : Au niveau du CDG et opérationnel (F1, F2, …). Le CDG prend ses ordres du
CDG1. Il privilégiera les demandes de sa hiérarchie plutôt que celles de l’opérationnel pour
lequel il travail. Les besoins de l’opérationnel peuvent ne pas être pris en compte alors que se
sont les plus importants. De plus, il peut y avoir une méfiance entre le responsable F et le
CDG, alors qu’il devait y avoir une fonction de conseil. L’avantage d’un tel déploiement est
qu’il offre une bonne homogénéité des indicateurs et une bonne diffusion de l’information.
Au contraire, le CDG peut être plus attaché à l’opérationnel afin d’avoir une plus grande
proximité mais il y a des risques de rupture de l’information.
On choisit en générale, deux solutions avec un lien fonctionnel avec la hiérarchie. Mais cela
peut dépendre de l’organisation et de ses objectifs.
2) Organisation matricielle
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Les banques ont le monopole sur les crédits, les dépôts et les moyens de paiement.
Elles sont confrontées à une logique de risque et de revenus.
2) Exemple
Risques : - de contrepartie
- d’opportunité (si les taux baissent)
La banque n’a pas de risque de taux car le montant au passif correspond au montant à l’actif.
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+
Structure
d’exploitation Rentabilité
Profit
Revenus Economique
Coût du Capital =
d’exploitation –
Pour se couvrir contre le risque, la banque peut essayer de pratiquer une auto - couverture
(auto - assurance). A partir de la somme des ressources et la somme des emplois, on va
chercher à dégager une situation résiduelle nette. Problématique des dépôts à vue car de durée
indéterminée.
Emploi de 100 à 10 ans à taux fixe Ressources 150 à 10 ans taux fixe
Prêt de 55 à 5 ans à Eonia Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans
Prêt 50 à taux fixe sur 10 ans Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans
Contre de positions excessives de risques, on utilise des ratios prudentiels (ratios Cooke ou
ratio de Solvabilité crée en 1991)
En 1995, complément au ratio Cooke pour prendre en compte les risque de marchés : Value at
Risk (VaR) qui consiste à ramener les risques de marché en équivalent nominal.
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Ratio des grands risques : pas plus de 15% d’entreprises appartenant au même groupe.
Coefficient de liquidité : vérifier qu’on va pouvoir payé les échéances dans le mois qui vient
avec les ressources dont on disposera.
Les fonds propres et les ressources permanentes : vérifier que les emplois à plus de 5 ans sont
financés au moins à 60% par des ressources à plus de 5 ans.
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Courbe de taux :
Avant : forte inflation
Taux + Haut et + pentu
1
Temps
3. Nous pouvons nous trouver dans ce cas s’il y a une égalité entre l’offre et la demande.
Indifférence pour la durée de l’emprunt.
2. Veille guerre ou passage à l’an 2000 : augmentation des taux. A très court terme, les taux
courts > taux longs car il y a une crise de confiance. Cependant, le taux est le plus élevé
quand on achète une voiture que quand on achète un bien immobilier. Cela dépend de la
nature du bien qui apporte une garantie intrinsèque. De plus, les crédits immobiliers sont un
moyen de fidéliser la clientèle.
o Emprunt de 100€ à 4%
Pas de risque autre que le risque de contrepartie.
o Emprunt de 100€ à 1 an à 3%
Risque de liquidité
Risque de taux
Risque que la banque trouve par le prêteur (risque d’illiquidité). Dans ce cas, les taux
augmentent en conséquence de la confrontation de l’offre et de la demande.
Les taux n’ont pas bougé mais la banque doit payer plus cher ses emprunts si la
notoriété de celle-ci diminue. Risque de signature ou de contrepartie qui peut
contraindre la banque à matérialiser un risque de taux.
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a) Définition et Risques
Le marché monétaire
Le marché obligataire :
Une obligation est un titre représentatif d’une fraction d’un emprunt émis par
une société, une entité publique ou l’État.
Les différents types d’obligations sont :
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Le risque de taux :
Le risque de placement
Perte de valeur des titres à taux fixes en cas de hausse des taux
Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du marché obligataire
Le risque de marge
Perte de valeur des titres à taux fixes en cas de hausse des taux
Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de
hausse des taux du marché obligataire
Exemple : une banque prête à 6% + 16% de ce taux comme
marge. Elle facture donc à 7%
Si le taux baisse à 4% alors le taux facturé sera de 4,64%
Par conséquent elle ne toucherait plus 1% mais 0.64% du ²
montant nominal du prêt
Le risque de transformation
Exemple 2 :
Emprunt Taux Fixe 24 mois et Prêt Taux Variable révisable
tous les 6 mois
Si lors de la révision du prêt les taux ont baissé, alors la banque
empruntera à un taux supérieur à celui auquel elle prête.
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
La société de gestion se rémunère en prélevant des commissions sur les fonds qu’elle gère.
On distingue trois types principaux de commissions.
Les commissions de gestion servent à rémunérer la société de gestion. Sur chaque fonds, est
prélevé mensuellement un pourcentage de frais de gestion (ce pourcentage est précisé dans la
notice d’information du fonds).
On doit retirer de ces frais de gestion les frais de vie sociale qui servent à rémunérer la tenue
d’assemblée générale, les honoraires des CAC et la redevance COB.
On retranche également des rétrocessions qui sont à la part de revenu allant au distributeur du
fonds. Ce distributeur est souvent le réseau quand la société de gestion est filiale d’une
banque de réseau.
On obtient suite à ces retranchements les commissions de gestion nettes qui correspond à ce
que touche réellement la société de gestion.
Nous avons sélectionné quelques indicateurs évaluant l’activité et la performance des sociétés
de gestion.
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Coefficient d’exploitation
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3) Le corporate finance
La Finance d’entreprise se charge des activités de haut de bilan : introduction d’une entreprise
en Bourse, augmentation de capital, fusions - acquisitions. Sa mission consiste à fournir un
conseil et à mettre en relation un acheteur et un vendeur.
¾ Risque de placement
La banque donne des conseils sur des projets d'investissement mais il est difficile de calculer avec
exactitude le retour sur investissement. Cela constitue donc un risque financier majeur. Les cash
flows attendus sont une variable aléatoire qui dépend de phénomènes externes.
¾ Risque de concurrence
Les entreprises qui s’adressent aux spécialistes de la Finance d’entreprise recherchent des conseils
concernant la pertinence de leur choix d’investissement et de financement. Ils peuvent choisir de
s’adresser à des banques spécialisées dans ce métier ou des banques plus généralistes. Ils vont ainsi
comparer les prestations proposées sur la base des tarifs et ou de la qualité du service. C’est
pourquoi la banque doit s’attacher à répondre aux exigences des clients pour proposer une offre sur
mesure qui la distinguera de ces concurrents.
¾ Risque sectoriel
Dans la gamme de ses clients, la banque doit s’attacher à diversifier les secteurs d’activités. Elle ne
doit pas se spécialiser dans un secteur précis. Par exemple, une banque qui gère de nombreuses
entreprises dans le secteur de la grande distribution peut souffrir de l’influence négative de
l’environnement. En effet, si ce marché connaît un soudain déclin, l’activité de la banque chutera
avec lui.
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
¾ Risque déontologique
En travaillant en étroite collaboration avec les entreprises, la banque dispose d’informations
confidentielles sur la santé financière de l’entreprise comme sur sa stratégie. Ces informations
peuvent être utilisées à des fins frauduleuses. Il peut y avoir ce que l’on appelle un délit d’initié.
C’est le fait d’utiliser des informations confidentielles pour son intérêt personnel.
¾ Risque de conseil
Il porte sur la nature même du conseil donné aux entreprises. En effet, le banquier qui est en charge
d’une affaire doit fournir des prestations en toute indépendance et en toute objectivité. Ses conseils
ne doivent pas être influencés par des conflits d’intérêts. Par exemple, s’il gère deux entreprises
ayant des liens entre elles, il peut choisir de privilégier l’une d’entre elle. Il peut également
privilégier ses propres intérêts en tentant d’accélérer la conclusion d’une vente pour être payé plus
tôt.
Risque externe
¾ Risque de conjoncture :
Le volume de transactions de fusions et acquisitions au niveau mondial s’est élevé à 440 milliards
ce qui représente le niveau le plus bas depuis 8 ans. En 2001, le volume s’élevait à 762 milliards de
dollars.
Ö Situation politique incertaine + scandales comptables
- Le risque de conseil
- Le risque de gestion du personnel
- Le risque de déontologie
- Le risque d'image commerciale
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
• Mode de rémunération :
La Finance d’entreprise repose essentiellement sur du conseil et l’accompagnement des entreprises dans leur
définition d’options stratégiques (opérations d’acquisition, de cession ou de restructuration) et dans leur mise en
œuvre.
Les spécialistes de la Finance d’entreprise facturent la prestation au client à un tarif proportionnel à la charge de
travail effectuée (en l'occurrence en nombres d'heures travaillées). Ils se rémunèrent par conséquent ni par le
biais de commissions ni par un système de plus ou moins value.
Attention la Finance d’entreprise n’a aucune obligation de résultat mais de moyens. La rémunération n’est donc
pas liée aux résultats. Seul le conseil est facturé. Le client est libre ou non d’appliquer les conseils.
• Notion de rentabilité
La rentabilité d’un service corporate finance mesure la valeur de l’activité exercée. Les indicateurs doivent
orienter les responsables vers la recherche de la performance. Pour cela, on va comparer les résultats obtenus à
des référentiels historiques ou sectoriels. C’est pourquoi nous avons dégagé un certain nombre d’indicateurs
relatifs à l’activité et à la performance du métier.
o Indicateurs d’éclairage
- Répartition du CA moyen réalisé par secteur d’activité comparé au poids de chaque secteur au
niveau de l’économie mondiale ou autres zones géographiques (pays, région…)
Cela concerne les banques non spécialisées dans un secteur particulier. Cet indicateur permettra à la
banque de se situer par rapport aux clients qu’elle a en portefeuille.
- Volatilité du marché :
Cet indicateur mesure le risque de marché, c’est à dire la propension du marché à évoluer
rapidement. Un marché volatile sera considéré comme risqué, c’est pourquoi les tarifs exercés
seront peut-être plus élevés.
o Indicateurs de performance :
- Taux de marge nette sur affaire comparée au taux de marge nette cible
= Résultat / (charges d’exploitation + amortissement)
(Charges = salaires, formation, achats…) cette marge correspond à la rémunération principale de la
banque.
- Profitabilité
= résultat d’exploitation / PNB
o Service commercial
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
- Coût de la masse salariale des personnes affectées au dossier par heure d’activité sur le
montant facturé.
Les salaires étant les principales charges dans un service de corporate finance, il est important de
calculer le coût de la masse salariale par rapport au résultat dégagé.
- Nombre moyen de conseillers par opération : permet à la banque de gérer l’organisation des
équipes et d’anticiper un manque de personnel.
4) Banque de détail
La banque de détail (retail banking) est l’ensemble des opérations bancaires de faible montant
unitaire faites essentiellement avec les particuliers, les professions libérales et les petites
entreprises.
a) Les métiers
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
b) Les risques
Le risque se définit comme un événement aléatoire qui entraîne une perte financière directe
ou indirecte pour l’entreprise. Au titre de ses différents métiers, la banque est exposée à deux
types de risques : les risques financiers et les risques non financiers ou risques opérationnels.
Les risques majeurs pour la banque sont les risques opérationnels : ce sont des risques liés aux
services proposés par la banque. Nous distinguons les risques suivants :
- risque d’incendie, de catastrophes naturelles
- risque de hold up
- risque de fraudes externes : falsification de chèque, piratage de carte bleue
- risque de fraudes internes : compte de suspens
- risque d’erreurs d’écritures sur les comptes
- risque d’arrêt du système informatique : crainte du bug de l’an 2000
- risque de blanchiment d’argent : un client dépose beaucoup d’argent en espèces au guichet
- risque lié à l’Internet : piratage de carte bleue
- risque de réputation, d’image : plainte d’un client mal conseillé.
De plus, la banque peut supporter des risques de façon indirecte par l’intermédiaire de ses
clients. Ce sont principalement des risques financiers, notamment le risque de crédit : risque
de défaillance d’une contrepartie qui empêche le recouvrement de toute ou une partie de la
créance. Ce risque peut être mesuré actuellement par le ratio Bale et prochainement par le
ratio Bale 2 ou Mac Donough qui introduit la notion de qualité de la contrepartie mesurée par
une note ou un rating.
c) Les revenus
La détermination de la marge sur intérêts repose sur des mécanismes d’affectation des
ressources aux emplois mis en place par les services contrôle de gestion. Les banques ont
mis en place des conventions d’allocation des ressources aux emplois par la méthode des
« pool de trésorerie ». Elles distinguent deux méthodes :
- le pool unique : on considère que toute ressource peut financer, de façon indifférenciée,
tout emploi, quelque soit sa maturité ou ses autres caractéristiques
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- le pool multiple : on fait correspondre aux ressources les emplois en durée (court / moyen
/ long terme), en taux (fixe / variable) et dans le cas des taux variables en index (Euribor
trois mois, OAT 5 ans…)
De plus, la détermination de la marge sur intérêts nécessite une mesure des capitaux et
notamment du « float clientèle ». Le calcul du float, ou ce qu’on appelle la «trésorerie
diffuse» est la différence entre les dates de valeur imputées à la clientèle et la date d’entrée ou
de sortie effective des fonds pour la banque. La valorisation de ces capitaux flottants se fait,
en général, au taux du marché monétaire.
La dernière étape pour le calcul de la marge sur intérêts est la détermination du taux de
cession interne des capitaux, c’est-à-dire le taux auquel la trésorerie va rémunérer les
ressources apportées par l’agence à la trésorerie centrale pour pouvoir re-financer ses emplois.
d) Les indicateurs
Les tableaux de bord comportent des informations dont l’objectif est de renseigner sur
l’atteinte des objectifs de résultat et de performance en termes économiques et opérationnels.
Nous distinguerons trois types d’indicateurs :
- les indicateurs d’éclairage qui aident à la prise de décision
- les indicateurs d’activité qui représentent les moyens mis en œuvre pour atteindre la
performance
- les indicateurs de performance qui représentent la performance attendue du centre qui les
mesure.
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La détermination d’un résultat par centre de profit repose sur 4 calculs intermédiaires : la
détermination du produit net bancaire, des charges affectées, du résultat brut d’exploitation et
enfin du résultat net.
Produit net bancaire
- Charges d’exploitation
(y compris les amortissements)
= Résultat d’exploitation
+- pertes et profits exceptionnels
+- divers
= Résultat net
Le coefficient d’exploitation : Il s’agit d’un ratio utilisé lors de l’analyse des résultats et de la
comparaison des réseaux. Il se calcule de la manière suivante :
charges
Coefficient d’exploitation =
PNB
Avec :
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Résultat net
• Le « Return On Equity » (ROE) : ROE =
FP alloués
a b c d e f g h i j
Indicateur 1 Réalisé Réalisé Réalisé Cumul Objectif Objectif Objectif a/e d/f d/g
M M-1 MN-1 réalisé M Cumulé Fin N
Fin M Fin M
Indicateur 2
Indicateur 3
Indicateur 4
Indicateur 5
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5) La banque privée
1. PRESENTATION DU METIER
La banque privée est plus sensible à certaines catégories de risques. On peut recenser :
le risque de crédit
¾ risque de contrepartie
définition : risque financier provenant de la défaillance de la contrepartie sur laquelle est
détenue une créance ou un engagement hors bilan assimilable à une créance.
Ce risque concerne l’activité de banque privée en ce qui concerne le financement privé
(opérations de crédit)
Ce risque peut paraître plus limité a priori que pour d’autres métiers de la banque puisque
les garanties apportées par les emprunteurs sont plus certaines, cependant le risque
provient du fait que les montants de crédit accordés sont plus élevés et plus volatiles.
¾ risque de conseil
L’activité de banque privée se caractérise par beaucoup de conseil juridique, fiscal, de
financement. La qualité du conseil est donc essentielle. Deux risques sont associés au
conseil, le risque liée à l’absence de conseil et le risque de conseil malheureux
¾ risque de relation client
Il intervient si la banque n’offre pas la qualité de service attendue par une clientèle de plus
en plus exigeante ( qualité pouvant signifier : confort, efficacité, confidentialité, et/ou
proximité …)
¾ risques réglementaire et juridique
- lié à la nature contractuelle de la relation entre la banque et ses clients
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- les parties sont liées par un contrat et ont donc des obligations et des devoirs
- le risque supporté par la banque est donc un risque associé au respect de ses
obligations et à la jouissance de ses droits
- ce risque lié à l’exécution du contrat est amplifié en cas d’action en justice
d’une des parties
- lié aux réglementations et aux lois qui encadrent les opérations effectuées par la
banque au profit de son client
- lié aux clients eux-mêmes
- il est important que le patrimoine des clients ne provienne pas d’activités
illicites
- la banque pourrait être confondue pour recel ou blanchiment, en cas
d’inculpation de la banque, il existe un risque que l’image de la banque soit
touchée et que celle-ci perde des clients en conséquence non seulement en
private banking mais aussi dans ses autres activités
- ce risque doit être appréhendé grâce à des contrôles pointus dont la défaillance
constitue elle-même un risque
La plupart des banques ont développé un pôle banque privée car cette activité a
l’avantage d’être très rémunératrice et peu consommatrice de fonds propres ainsi que
d’être moins risquée que la plupart des autres activités bancaires.
3. REMUNERATIONS DE L’ACTIVITE :
Les commissions
proviennent de la tarification des services rendus aux clients, particulièrement les
conseils en gestion de patrimoine
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Enfin, une dernière caractéristique de ce métier est que la banque est souvent
amenée à financer des opérations d’envergure internationale.
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c) Sources de rémunération
La partie fixe est un forfait qui a été conclu entre l’entreprise et la banque dès
le départ. Ca peut être les intérêts versés (ou loyer pour le crédit-bail), ou encore la
rémunération de la valorisation d’une entreprise.
Par ailleurs, la banque peut être amenée à assister ses clients pour
l’élaboration et la validation d’un business plan, ce dernier suscitant un intérêt auprès
des investisseurs très sollicités. L’aide de la banque s’avère alors précieuse pour
rendre un business plan plus synthétique, clair et concis. L’assistance à ce stade est
alors facturée en fonction du temps passé.
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d) Indicateurs clés
Rentabilité financière :
Plan du cash-flow
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Productivité : RN et PNB
EMC* EMC
Profitabilité : Charges
En cours de crédit
7) L’International
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FO BO
indépendance
X
FO BO intégration
X FO BO
indépendance
X X Multimarques indépendance
intégration FO BO intégration
X X
Rationalisation Intégration
indépendance
X
intégration X
Franchise
NB : FO : Front-ofice.
BO : Back-office.
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a) RISQUES :
En plus des risques que courent les banques en s’installant à l’étranger : risque de
contrepartie, de liquidité et les autres types de risque déjà abordés dans les exposés
précédents, on peut distinguer d’autres risques liés à l’activité internationale des banques :
x Risques opérationnels : l’accord de Bâle définit les risques opérationnel comme suit : « le
risque de perte directe ou indirecte résultant de processus, ressources humaines ou systèmes
internes inadéquats ou défaillants ou d’événements extérieurs », on peut citer à titre
d’exemple : risques fiscaux,….
x Risques pays : ils concernent les créances sur les débiteurs solvables, mais appartenant à
des pays incapables d’honorer leurs dettes dans la monnaie de ces dettes en raison
d’insuffisance d réserves de change. Est considéré comme pays à risques tout pays en retard
de paiement sur ses échéances financières, a fortiori tout pays en rééchelonnement de dettes.
Le risque pays peut être décomposé en trois risques :
x Risque de blanchiment : l’une des techniques les plus usuelles est la création ou
l’acquisition d’entreprises fantômes qui peuvent justifier de nombreuses transactions en
liquide : restaurants, bars, agences de voyage, bijouteries. Cette technique présente
l’inconvénient suivant : nécessité de faire appel à plusieurs entités pour blanchir des sommes
importantes.
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La place de cette activité peut être mesurée à partir de trois critères : la part des opérations en
devises non euro dans l’activité métropolitaine, la part des agences à l’étranger dans
l’ensemble de l’activité, enfin, la part de l’activité métropolitaine réalisé avec les non
résidents en euro.
Ces trois catégories regroupent toutes les opérations à l’international effectuées par les
banques dont on a présenté quelques unes dans notre précédent exposé, à titre d’exemple :
préfinancement des exportations (crédit documentaires), financement des importations en
devises, mobilisation de créances sur l’étranger en devises, contrat de change à terme.
La performance globale des établissements de crédit est mesurée au niveau des états
financiers : compte de résultat, soldes intermédiaires de gestion.
Les principaux revenus de l’activité internationale proviennent des marges d’intérêt et des
commissions réalisées sur les encours de la clientèle commerciale et des opérations avec les
établissements de crédit et des engagements pris en faveur des clients (sur les crédits
documentaires par exemple). Les titres constituent aussi une grande partie des revenus
bancaires.
Les indicateurs d’éclairage se rapportant aux risques de cette activité déjà abordés dans le
premier exposé :
Risque de taux :
¬ Appréciation ou dépréciation des devises non euro vis-à-vis de l’euro : taux de change
¬ Le report : c’est l’écart lorsqu’il est positif entre le taux de change à terme et le taux de
change au comptant.
¬ Le déport : c’est l’écart lorsqu’il est négatif entre le taux de change à terme et le taux de
change au comptant.
¬ Le différentiel des taux d’intérêt : c’est l’écart entre le taux d’intérêt domestique et le taux
d’intérêt étranger.
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Risque pays :
On pourra retenir comme indicateur :
Indicateurs de Performance
Cet indicateur se substitue à l’ancien coefficient net global d’exploitation qui rapportait
l’ensemble des coûts de structure au produit global d’exploitation. Désormais, le coefficient
d’exploitation rapporte l’ensemble des coûts de structure (charges générales d’exploitation,
DAP sur immobilisations corporelles et incorporelles) au PNB.
Ce ratio évolue également puisqu’il est désormais calculé à partir du nouveau PNB et non
plus du point global d’exploitation. Cette marge rapporte le PNB au total de situation ainsi
qu’à l’équivalent crédit des encours d’instruments financiers à terme enregistrés au hors bilan.
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¾ Le produit net bancaire (PNB) qui est défini comme la différence entre les produits
et les charges d’exploitation bancaires
¾ Le résultat brut d’exploitation (RBE) qui est obtenu en déduisant du PNB, les
charges d’exploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur
immobilisations incorporelles et corporelles
(Particularité de la domaine bancaire : TVA ; Une large part de l’activité n’est pas
soumise à la TVA donc pas de récupération sur la TVA et reversement à l’Etat de la
quote-part correspondante ; très pénalisant)
Æ Le Résultat Brut d’Exploitation : capacité à générer du cash net des coûts mis en
œuvre pour le maintient de l’activité.
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¾ Le résultat courant avant impôt (RCI) solde obtenu après prise en compte des gains
ou pertes sur actifs immobilisés (résultats sur immobilisations financières, plus ou
moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le
compte de résultat consolidés, des quotes-parts dans le résultat net des entreprises
mises en équivalences
¾ Le résultat net (RN) résultat net pour les comptes individuels, résultat net part du
groupe pour les comptes consolidés, obtenu en déduisant ou en ajoutant du résultat
courant avant impôt le résultat exceptionnel, l’impôt sur les sociétés et les dotations
(reprises) de FRBG et des provisions réglementées.
Ils servent à mesurer les performances d’un centre par rapport à ses objectifs. On distinguera
les objectifs en fonction des centres. Un centre de profit va chercher à maximiser les marges
alors qu’un centre de coût cherchera à améliorer la qualité.
Plus la structure est complexe, plus le prix de cession interne est important à l’intérieur du
groupe. Il sert à structurer les différentes unités.
L’activité bancaire repose sur l’activité d’intermédiation qui mobilise beaucoup de capitaux.
Les responsabilités ne sont pas les mêmes. L’activité de refinancement et d’octroi de crédit
pose un problème car on est sur des volumes très important et c’est l’activité centrale de la
banque.
Le problème vient de biais comportementaux. Au lieu d’octroyer des crédits en fonction de la
solvabilité d’un client, on peut choisir de maximiser son revenu avec les PCI. On peut alors
mettre un système sophistiqué dans sa conception et dans ses bases techniques (système
informatique).
2) Exemple :
Æ Agence :
Prêt 100€ à 10 ans à 6%
Dépôt à terme 3 mois, 50 Eonia
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
3) Principes :
o Chaque centre est exposé pour les risques dont il a la responsabilité. Agence : risque
de contrepartie. Trésorerie : risque de taux, de liquidité et de change.
o La batterie de PCI doit être déterminée sur la base de prix de marché
o De façon suffisamment fine pour ne pas introduire de biais dans les références.
La méthode ABC est apparue tardivement dans les banques car il y a énormément de CF
indirects. Donc les frais de structures sont difficiles à appréhender mais avec les évolutions de
la méthode, on arrive à calculer une rentabilité par produit ou une rentabilité par client. De
plus, les gammes de produits sont très étendues et fluctuantes.
L’apport majeur de la méthode ABC dans la banque, c’est la mise en valeur des coûts cachés.
Les marges doivent donc être calculées globalement. La méthode ABC a surtout permis de
faire une approche par client. Avant, on considérait que tous les clients étaient rentables sans
prendre en compte les coûts cachés.
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Pour rémunérer les fonds propres, il faut savoir d’où ils proviennent. On est donc passé à une
seconde problématique : l’allocation des fonds propres.
Cette tâche est d’autant plus difficile qu’il existe beaucoup de règles différentes. Les risques
ne consomment pas la même quantité de fonds propres.
Il existe une hiérarchie des risques au sein de la banque :
Profit économique : surplus que l’entreprise a généré. Création de valeur. On peut comparer
les profits économiques sur plusieurs années. L’apport du CDG : segmentation des fonds
propres par activité à condition de pouvoir ventiler le coût du capital par activité pour calculer
la rentabilité de l’activité. Le Bêta va être le coefficient de pondération (= à la somme des
Bêtas des différentes activités).
- approche externe
- approche interne
Il faut comparer le coût moyen pondéré à celui donnée par le marché. Le coût du capital se
calcul par approche externe ou interne. Il y a un écart entre les deux méthodes liées aux
estimations et anticipations du marché. Permet de déterminer la rentabilité et de proposer
d’éventuels arbitrages à partir de cette rentabilité.
Un tableau de bord a pour objet de mettre en évidence un phénomène sur lequel on peut avoir
une influence. Le TDB doit être le support de prise de décision. Phénomène qui caractérise
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Le CDG en milieu bancaire et financier s’est adapté aux contraintes des activités de service.
Principes, méthodologie et techniques développées à l’origine dans des contextes industriels,
ont été repris et ajustés pour répondre aux besoins des gestionnaires. Les contraintes
d’élaboration sont nombreuses et multiples (réglementaires et nature des activités bancaires et
financières) : - Il n’y a pas de différence de nature entre la matière première
travaillée, l’argent obtenu sur le marché ou par dépôt et le produit final,
l’argent prêté.
- La rentabilité prévisionnelle de l’activité de crédit est délicate à
mesurer de façon précise.
- L’activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produit liés
- De nombreux produits sont réglementés ou banalisés
- L’activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité
des coûts (frais généraux).
L’éventail des outils et méthodes pour calculer les coûts et mesurer les rentabilités est très
large, seuls les critères de pertinence et de coût d’obtention de l’information peuvent guider
les choix comptables analytiques.
La mesure de la rentabilité est l’un des rôles majeurs assignés au CDG dans les banques et les
établissements financiers mais l’approche est caractérisée par sa complexité et son aspect
multiforme (centre de profit, par produit, service, ou par client)
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Résultat net
De manière analytique, le PNB correspond à l’agrégation de trois postes : marge sur intérêt ;
les commissions perçues ; les produits et charges divers.
Elle représente la marge sur l’activité d’intermédiation bancaire. Elle se calcul de la façon
suivante :
Elles sont liées à l’activité de service des établissements de crédit : commissions de carte
bleue, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie, etc.
Globalement, la part relative de la marge sur intérêts dans le calcul total du PNB tend à
décroître ces dernières années. Cette baisse relative s’est faite au profit du développement des
activités financières et des activités diverses.
Sur le plan technique, l’affectation des commissions aux centres de profit est relativement
simple. En revanche, la détermination d’une marge sur intérêts par centre de profit est
beaucoup plus complexe étant donnée la multiplicité des formes de dépôts, de crédits, de
refinancement et la difficulté à suivre ces flux.
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
o Pertinence du système
Ces ratios sont suivis de façon très attentive par les DG. Il s’exprime sous la forme Résultat
net / Fonds propres (= Return On Equity) et traduit le niveau de rémunération des fonds
propres attribués au centre de profit.
La raison de ce développement est simple : tout client n’est plus profitable en particulier les
entreprises qui ont grâce aux outils informatiques une gestion très fine de leur trésorerie. De
ce fait, les recettes engendrées par les dépôts et le « float » de la clientèle professionnelle ont
considérablement diminué. Conjugué à un alourdissement des charges administratives de
traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celle-ci
peuvent devenir déficitaires. Sur un plan opérationnel, la connaissance de la rentabilité du
client constitue une arme de négociation commerciale importante.
o La collecte de dépôts
o La distribution de crédits
o La gestion des moyens de paiement
o L’activité financière
o Prestations de service
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Sur le plan de la gestion interne, la portée du calcul est parfois limitée étant donnée l’absence
de véritable responsable à la tête de chacune des activités. Les possibilités d’action sur les
composantes de l’activité sont envisageables si l’ont regroupe l’ensemble des intervenants
intéressés afin de prendre des décisions concertées et homogènes.
Les tris les plus fréquents effectués sur la base clients sont les suivants :
Elle permet de comparer les réseaux de distribution entre eux et d’ajuster les prises de
décision les concernant : renforcement, abandon ou encore renégociation des contrats avec un
réseau insuffisamment rentable.
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a) Définition
Est défini comme un outil d’aide au pilotage des entités décentralisées. Il suit un nombre
limité de points clés de gestion qui sont sous contrôle effectif et qui correspondent aux
priorités stratégiques de l’entreprise. Il doit être dynamique en permettant une comparaison
immédiate entre les résultats obtenus, cibles ou références.
o La profitabilité
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o Le niveau d’activité
o La productivité
o La qualité de service
o La sécurité des opérations
Colonnes a b c d e f g h i j k
Intitulé Réalisé Réalisé Réalisé Réalisé Objectif Objectif Objectif a/e d/f d/g commentaires
en M en M-1 en en M en M à fin M à fin N
MN-1 cumulé cumulé
Indic 1
Indic 2
Indic 3
…
c) Organisation
La mise au point de tableau de bord repose sur un double mouvement à effectuer par le CDG :
Ce double mouvement se fait de façon interactive, par concertation entre les niveaux de
responsabilité stratégique et opérationnelle. Il nécessite que des analyses systématiques des
chaînes causes / effets soient conduites entre ces différents niveaux. Enfin, l’audit interne doit
s’assurer que la permanence des méthodes comptables et leur fiabilité sont bien respectées
afin de ne pas biaiser les analyses.
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
niveaux de marge ainsi que des principaux générateurs de coûts (personnel, autres frais
généraux et informatique…)
a) Les besoins
Le CDG a besoin d’informations qui ne peuvent être traitées que par des gros systèmes mais il
a aussi besoin de supports légers de type micro-informatique pour les tableaux de bord. Cela
suppose des interfaces permettant aux opérationnels de pouvoir alimenter leurs tableaux de
bord en données issues du traitement central. C’est ce qu’offrent certains systèmes standard
d’interrogation de fichiers centraux qui tendent à être complétés par des progiciels d’analyse
des informations de gestion (Executive Information System – EIS) grâce à l’utilisation de
bases de données relationnelles.
Applicatifs
Tableau de
bord central
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DESS Contrôle de Gestion des Services – Université Paris X - Nanterre
Pour le CDG, deux difficultés doivent être résolus pour mettre au point son système
d’information :
page 261
2) Stocker et sécuriser
V. CONCLUSION
VI. BIBLIOGRAPHIE
Le contrôle de gestion bancaire et financier - Michel ROUACH et G. NAULLEAU – la revue
Banque Editeur – 53€