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P E L -S0 9
22 ENERO 2007
RICHARD F. ELMORE
ALLEN S. GROSSMAN
CAROLINE KING
La Administracin de las Escuelas Pblicas de

Chicago
El fracaso de cada nio es nuestro Ni siquiera podemos aceptar que, por culpa de la pobreza
o problemticas sociales o familiares, nuestros nios no puedan aprender. S pueden aprender. Lo han
demostrado. La pregunta es: Podemos hacer mejor nuestro trabajo de enseanza? No slo en algunas
escuelas, sino que en todas?
Alcalde Richard M. Daley
Con estas palabras, el alcalde Richard M. Daley inaugur las jornadas de arranque del
proyecto Escuelas Pblicas de Chicago (CPS, por sus siglas en ingls) para el nuevo ao escolar, el 19
de agosto de 2005. Los ejecutivos del distrito y todos los directores estaban presentes. Si bien las
palabras de Daley reconocieron el progreso del distrito durante la administracin del Director
Ejecutivo Arne Duncan, tambin hicieron sentir que era urgente mantener y acelerar estos logros a
gran escala.
En los ltimos cuatro aos, Duncan y su equipo de liderazgo han hecho suyo el desafo de
realizar un trabajo administrativo en pos del rendimiento de excelencia en todas las escuelas. Sin
embargo, llevarlo a gran escala no era el nico desafo. Las 617 escuelas de la ciudad representaban
diferentes tipos de instituciones, niveles de rendimiento y capacidades para mejorar la enseanza y el
aprendizaje. Duncan, ex jugador profesional de bsquetbol, destac: No existe un libro de jugadas
que dicte cmo administrar un distrito de la complejidad de las CPS. Nuestro intento es que todos
mantengan los ojos en la pelota: generando mejores resultados para todos los nios y nias.
Antecedentes
Con una poblacin de ms de 426.000 alumnos en 511 escuelas bsicas y 106 secundarias, las
CPS eran el tercer sistema educacional ms grande de Estados Unidos en el AE2006.1 El distrito tena
45.000 empleados y operaba un presupuesto de $4.100 millones de dlares. Si bien cuenta con una
1 AE (SY, en ingls) es una convencin del Public Education Leadership Project, PELP, para Ao Escolar (School Year, en
ingls). Por ejemplo, AE06 se refiere al ao escolar 2005-2006.

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El caso de LACC nmero PEL-S09 es la versin en espaol del caso de HBS nmero PEL-033. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una adminis tracin buena o
deficiente.
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PEL-S09
La Administracin de las Escuelas Pblicas de Chicago
poblacin estudiantil diversa, las divisiones histricas, econmicas y tnicas entre los barrios de la
ciudad originaron escuelas que reflejaban en gran medida la realidad de sus comunidades. En total,
el 85% de los alumnos proviene de familias de escasos recursos. (Ver Anexos 1 y 2 acerca de los datos
y cifras de las CPS.)
Las CPS funcionaban con una estructura de gobierno mixto. La legislatura del estado haba
traspasado el sistema escolar a Daley en 1985. Daley nombr un comit de educacin del distrito de
siete integrantes y un director ejecutivo, designando a Arne Duncan en este cargo en 2001. Cada
escuela tena un consejo escolar local electo (LSC, por sus siglas en ingls), conformado por el
personal docente, padres e integrantes de la comunidad. Los LSC podan contratar, evaluar y
despedir al director y aprobaban el presupuesto y el plan de estudios. Los LSC han estado en
funcionamiento desde 1988. El Sindicato de Profesores de Chicago (CTU, por sus siglas en ingls)
representaba a los 27.000 profesores del distrito.
La Administracin de Duncan
Duncan fue uno de los superintendentes urbanos con mayor tiempo en su cargo en el pas. La
Doctora Barbara Eason-Watkins, ex directora, reconocida por poder cambiar una de las escuelas con
ms bajo rendimiento del distrito, trabaj como Directora de Educacin (CEdO, por sus siglas en
ingls). David Vitale, ex presidente y director ejecutivo del Directorio de Comercio de Chicago,
oficiaba de Director Administrativo.
Reformas
La administracin de Duncan se concentr en tres estrategias clave: mejorar
la lectoescritura, fortalecer el capital humano y proporcionar ms oportunidades de aprendizaje a los
alumnos. De acuerdo con el Programa de Lectura de Chicago, todos los alumnos de bsica deban
recibir dos horas diarias de instruccin pedaggica nivelada de lectoescritura. Si bien las escuelas
seguan escogiendo sus propios programas de lecturaanteriormente se haban utilizado 85
programas distintos en todo el distrito, las CPS estimularon la adopcin, por parte de las escuelas
con dificultades, de uno de los cinco programas de lectura recomendados por el distrito.
Asimismo, el distrito identific dos planes educativos de alta calidad en matemticas para nios de
kinder a 5 bsico y dos para los cursos de 6 a 8, as como planes y programas de educacin
secundaria recomendados por el distrito para matemticas y ciencias. Las capacitaciones del distrito
se limitaron a estos programas.
Gracias a esfuerzos de contratacin ms especficos, ahora se reciban 10 postulantes para
cada plaza de enseanza disponible. Adems, el 42% de los profesores contratados en el AE2006
contaba con grados de magster. Las CPS haban creado una nueva Oficina de Preparacin y
Desarrollo de Directores y generaron criterios ms estrictos para su eleccin. Los LSC ahora
contrataban a los directores a partir de un listado de candidatos aprobados por el distrito, quienes
haban demostrado competencias de liderazgo educativo. Tambin haban proliferado las opciones
para las actividades extracurriculares, escuelas de verano y kinder a lo largo de la ciudad.
Estructura de rea
Duncan y Eason-Watkins haban reorganizado el distrito desde seis
regiones de 100 escuelas a 24 reas geogrficas, que incluan 18 reas escolares bsicas (Prekinder8) y seis secundarias (1-4). El nmero de escuelas en cada rea iba desde 18 a 44; las reas con
escuelas secundarias y escuelas de bajo rendimiento histrico eran ms pequeas.
PEL-S09
Un Director Educativo de rea (AIO, por sus siglas en ingls) diriga cada rea. Los AIO
estaban encargados de trabajar con los directores para mejorar la educacin en las escuelas y, junto al
LSC, evaluar a los directores. Los AIO tenan una reunin obligatoria de directores por mes. Como
grupo, los AIO se reunan mensualmente con Eason-Watkins y el Director Educativo Principal
Domingo Trujillo en Reuniones de Coherencia de rea para determinar en qu concentraran la
atencin a nivel de ciudad en las reuniones de directores. Sin embargo, la lectoescritura era un punto
de inters permanente. Cada AIO diseaba el formato y actividades para sus reuniones de directores,
cuya duracin era de dos a seis horas.
Cada AIO era asistido por un personal de tres a seis instructores de contenidos (por ejemplo:
lectoescritura, matemticas), un coordinador de planificacin de mejoramiento escolar, y un director
de apoyo a la administracin. Los instructores efectuaban capacitaciones de reas para los profesores
y trabajan directamente en escuelas segn lo solicitara el AIO o el director. Un equipo de rea
dirigido por el AIO realizaba observaciones de clases y monitoreaba el mejoramiento de la escuela
por medio de visitas semestrales conocidas como chequeos.
Rendimiento de los estudiantes
El rendimiento estudiantil ha aumentado a ritmo
constante con la administracin de Duncan. Entre 2001 y 2005, el porcentaje de estudiantes de bsica
que cumplan o excedan los estndares del estado en la Prueba de Rendimiento de Estndares de
Illinois (ISAT, por sus siglas en ingls) aument en nueve puntos porcentuales en lectura y 11 puntos
en matemticas (Ver Anexo 3). En 2005, alrededor del 50% de los estudiantes bsicos cumplieron o
excedieron los estndares, y los logros de ISAT del distrito superaron los promedios estatales en
todos los cursos evaluados. En el Examen de Rendimiento del Estado de la Pradera (PSAE en ingls)
que inclua lectura, matemticas y ciencias31,4% de los estudiantes de las CPS cumplieron o
excedieron los estndares en 2005, comparados con el 27,2% en 2001. Los niveles de desercin de la
escuela secundaria en un ao disminuyeron a ritmo constante de 16,3% en 2001 a 10,2% en 2005.
No obstante los niveles y tendencias de rendimiento estudiantil fueron altamente variables a
travs del distrito. Entre 2003 y 2005, los rendimientos en las pruebas del estado subieron en algunas
reas, en cambio, se mantuvieron inalterables o disminuyeron en otras. Ms de 60% de los
estudiantes cumpli o excedi los estndares del estado en las dos reas ms al norte de escuelas
bsicas en 2005; menos de 40% de los estudiantes cumpli con los estndares en siete de otras reas
de escuelas bsicas.
El porcentaje de los estudiantes de secundaria que cumplieron o excedieron los estndares
del estado por rea estuvo entre 48,0% a 19,8%. Slo 29 escuelas secundarias tuvieron un porcentaje
de estudiantes que cumplan los estndares de PSAE sobre 30% y slo 12 escuelas secundarias
tuvieron 50% o ms estudiantes con un puntaje de 18 o ms en los ACT, el puntaje necesario para
lograr ser admitidos en la gran mayora de las universidades pblicas de cuatro aos en Illinois. 2
2 Melissa Roderick, Jenny Nagaoka, Elaine Allensworth, et al., From High School to the Future [Desde la educacin secundaria
al futuro], Consortium en Chicago School Research, Abril 2006.
PEL-S09
Categoras de Escuelas
Las 617 escuelas pblicas del distrito reflejaron diversos orgenes, caractersticas y
administraciones. A continuacin se muestran breves descripciones de las principales categoras de
escuela.3 (Ver comparacin en Anexo 4a; ver datos de rendimiento en Anexos 4b y 4c.)
Escuelas regulares de distrito (280)
Estas escuelas deban hacer que los LSC elegidos
respondieran a un AIO y contrataran empleados certificados y sindicalizados. Los presupuestos se
basaban en los puestos, es decir, alrededor del 80% de los fondos generales de educacin de una
escuela eran distribuidos por la oficina central a los puestos segn las proporciones de personal (en
otras palabras, 28 estudiantes: 1 profesor y 1 ingeniero, por escuela). Los directores controlaban el
20% restante, un presupuesto de libre disposicin de artculos de pequea lnea para libros de estudio
y otros suministros. El total general de fondos de educacin promediaban $5.200 dlares por alumno
de bsica y $6.500 dlares por estudiante de media. Los directores tambin controlaban cualquier
fondo compensatorio estatal o federal (aproximadamente $1.200 dlares por estudiante), basados en
el nmero de alumnos de bajos recursos matriculados.
Escuelas de Rendimiento y Administracin Autnoma, AMPS (79)
Las escuelas de
distrito entregaron 10 autonomas por CPS en el AE06, en base al alto rendimiento acadmico y
operativo. Las CPS identificaron las escuelas AMPS por medio de indicadores acadmicos, operativos
y de cumplimiento y la recomendacin de la oficina principal de educacin (Ver Anexo 5). El distrito
ofreci estatus de AMPS a 85 escuelas; 79 participaron (69 escuelas bsicas y 10 secundarias). Las
AMPS representaban en su mayora a las escuelas del distrito con el mayor rendimiento, a pesar de
que de todas maneras se les entreg la misma condicin a tres escuelas que no cumplan los criterios
acadmicos. Eason-Watkins explic, Hemos contratado los mejores directores para trabajar en las
escuelas ms difciles y queremos utilizar las AMPS como un incentivo para que se queden. De las
10 escuelas secundarias AMPS, 6 eran escuelas de matrcula selectiva que utilizaban criterios
acadmicos para admitir a los alumnos.
Escuelas CPS en perodo de prueba (226)
En perodo de prueba era la categora ms
baja de una escuela segn el sistema de contabilidad de las CPS. En las escuelas en perodo de
prueba, menos del 40% de los estudiantes de bsica (o 30% en escuelas secundarias) cumpla con los
estndares del estado y tena resultados acordes con las normas nacionales en la Prueba Iowa de
Habilidades Bsicas (ITBS en ingls), y las escuelas no haban logrado demostrar progreso
acadmico segn la definicin del distrito (Ver Anexo 6). El nmero de escuelas en perodo de
prueba en un rea era de 0 a 20.
Escuelas en reestructuracin segn ley NCLB (185)
Se designaba como escuelas en
restructuracin a aquellas que no haban logrado cumplir los objetivos federales de Progreso Anual
Adecuado en lectura y matemtica por un perodo de cinco aos consecutivos. Para cumplir con la
ley Que ningn nio se quede atrs (NCLB, por sus siglas en ingls), las CPS habran tenido que
cerrar o reestructurar las escuelas en el AE07.
3 El nmero de escuelas en cada categora es solamente para AE06. El nmero total de escuelas enumeradas en esta seccin
excede 617, porque una escuela puede encontrarse en ms de una categora. Por ejemplo, Ames Elementary se encontraba en
prueba y reestructuracin.
PEL-S09
Ciento treinta y siete de las escuelas en restructuracin tambin eran escuelas pblicas en
perodo de prueba.
Escuelas subvencionadas (35) Las escuelas subvencionadas eran administradas y dirigidas
por organizaciones independientes y estaban exentas de todas las polticas e iniciativas de las CPS.
Reciban y controlaban el 100% de los dineros del distrito de acuerdo con el nmero de estudiantes
matriculados (Presupuestos segn alumnos) y firmaban contratos de rendimiento de cinco aos
con el distrito. Una ley estatal de 1996 permita que las CPS autorizaran hasta 30 escuelas
subvencionadas; 15 de estas escuelas permitan emplazamientos escolares mltiples. Las CPS haban
autorizado 22 escuelas subvencionadas y 35 emplazamientos estaban en operacin.
Escuelas con libertad de gestin (3) y escuelas contratadas (1 que se abrir en el AE07) Las
escuelas con libertad de gestin eran dirigidas por el distrito y contrataban profesores del Sindicato
de Profesores de Chicago; a su vez, las escuelas contratadas eran controladas por organizaciones sin
fines de lucro y podan contratar empleados no sindicalizados. Ambos tipos de escuela reciban
presupuestos por alumno; tenan ms flexibilidad que las escuelas regulares de distrito y firmaban
contratos de rendimiento de cinco aos con el distrito.
El distrito cre las categoras de escuelas con libertad de gestin y contratadas en 2004. Ese
ao, Daley anunci el plan Renacimiento 2010 (Ren10), una campaa para reemplazar las escuelas
con ms bajo rendimiento del distrito con 100 escuelas nuevas para 2010. El Director Principal para
las Escuelas Nuevas, Hosanna Mahaley, explic, El Alcalde quera opciones de escuelas innovadoras
y de alta calidad disponibles en todas las partes de la ciudad y ofrecer mayores opciones a los
padres. Estbamos alcanzando el lmite para las escuelas subvencionadas y el Alcalde quera
explorar nuevas opciones ms audaces.
Los equipos de diseo escolar enviaron propuestas para abrir escuelas Ren10 a travs de un
proceso competitivo anual de solicitud de ofertas, que convoc solamente propuestas de escuelas
subvencionadas con libertad de gestin y contratadas. Al AE06, el directorio haba cerrado 27
escuelas por desempeo crnicamente pobre y haba aprobado 37 escuelas Ren10. Al ao 2010, se
esperaba que una cifra estimada de 71.000 estudiantes, casi 18% de los matriculados en las CPS,
asistieran a escuelas Ren10.
Reflexionando en la diversidad de las escuelas pblicas, Duncan dijo, estaramos muy
equivocados si todo lo que hicisemos fuese crear nuevas escuelas. Tenemos que aprender lecciones
que nos ayuden a mejorar el distrito completo.
Una Estrategia para Aumentar el Alto Rendimiento

Los integrantes del equipo de liderazgo de las CPS compartieron la preocupacin del alcalde
acerca de aumentar el rendimiento de todas las escuelas. Con ese fin, han estado refinando la
estrategia de mejoramiento del distrito en el ao anterior. Durante la reunin del 19 de agosto de
2005, Eason-Watkins confirm el compromiso del distrito con sus tres estrategias clave (mejorar la
lectoescritura, capital humano y las oportunidades de aprendizaje de los estudiantes) y present una
teora del cambio con la intencin de guiar el trabajo del distrito.
PEL-S09
Un mejor aprendizaje del alumno requiere una mejor educacin
Las escuelas son la unidad de cambio del mejoramiento educativo, y los directores son los
lderes de ese cambio.
Las oficinas de rea y central entregan un apoyo crtico para el mejoramiento educativo y
diferencian ese apoyo en base al rendimiento y necesidad escolar.
Eason-Watkins coment, tras cuatro aos de trabajo, todava creemos que mejorar la
educacin era una de las formas ms poderosas de aumentar el logro estudiantil, pero queramos
clarificar que no hay un modelo de solucin universal que funcione para las 617 escuelas. Cada
director debe sentirse con el poder de hacer un cambio y recibir el apoyo que responda a las
necesidades especficas de la escuela.
Durante el AE06, el distrito adopt los pasos para implementar su teora del cambio al
establecer expectativas claras, proporcionando apoyo efectivo y especfico a las escuelas, y haciendo
una accountability ms coherente.
Establecer Expectativas Claras

Metas de resultados de cinco aos de los estudiantes del distrito
En base a grupos de entrevistas con los lderes de distrito, personal docente, estudiantes y sus
familias, las CPS establecieron la meta esencial del distrito de hacer que se graden todos los
estudiantes, que estn preparados para tener xito en la educacin superior y mundo laboral. EasonWatkins anunci la meta en la reunin del 19 de agosto de 2005, catalogndola de ambiciosa. De
hecho, slo el 54% de los estudiantes de CPS alcanz a terminar su educacin secundaria en cinco
aos. Histricamente, slo seis de cada 100 alumnos de primero medio obtenan un grado acadmico
dentro de seis aos en la universidad. 4
Para medir el progreso hacia el logro de esta meta esencial, las CPS establecieron metas de
resultados estudiantiles de cinco aos para el perodo 2006-2010. Para cada meta de resultado, el
distrito estableci el desempeo actual en 2005 y la meta de 2010. En el nivel bsico, por ejemplo, el
distrito se propuso aumentar el porcentaje de alumnos de tercero bsico que cumplan o excedan los
estndares de lectura del estado de 42% en 2005 a 70% en 2010. En los cursos superiores, el distrito
quera que el 80% de los alumnos de primero medio estuvieran camino a graduarse en el 2010, un
salto de 54% en 2005. (Ver las metas de resultados del 2010 en el Anexo 7.)
Larry Stanton, Director de Planificacin, destac, Establecimos metas de resultados
estudiantiles a nivel de escuela y distrito, porque necesitbamos definir el xito para el distrito y las
escuelas. Todos, particularmente los directores, necesitaban conocer lo que se espera de ellos, para
que pudieran trabajar en su consecucin. Se propuso que las metas fueran ambiciosas, pero
asequibles.
4 Consortium on Chicago School Research
PEL-S09
Objetivos de Rendimiento Anual de las Escuelas y el SIPAAA

Objetivos anuales de escuela En otoo de 2005, las CPS establecieron objetivos anuales de
rendimiento escolar para 2006-2010. Los objetivos representaron la contribucin de todas las escuelas
para cumplir las metas de resultados del distrito de 2010. Las escuelas bsicas recibieron objetivos
anuales para el porcentaje de estudiantes que deban cumplir con los estndares en el ISAT en 3, 4 y
8 bsico y para la asistencia de toda la escuela. Las escuelas secundarias recibieron objetivos anuales
para el porcentaje de estudiantes que deba a) cumplir estndares en el PSAE; b) estar camino a
graduarse; c) graduarse dentro de cinco aos; y d) terminar la media preparados para la
universidad (lo que se refleja en altos puntajes de la ACT).
El departamento de investigacin, contabilidad y evaluacin de las CPS prepar los objetivos
anuales en base al rendimiento previo de una escuela. Los objetivos de la escuela para la ISAT y el
PSAE se establecieron iguales a los requerimientos de puerto seguro bajo la ley NCLB. Para llegar a
puerto seguro, un 10% adicional de estudiantes que no logr cumplir con los estndares del estado el
ao anterior (es decir, 2005) tuvo que cumplirlo el ao siguiente (es decir, 2006). La Tabla 1 muestra
los objetivos de ISAT para las tres escuelas bsicas.
Tabla 1
Escuela
Bsico A
Bsico B
Bsico C
Fuente: CPS
Porcentaje de estudiantes que cumplen/superan los estndares ISAT en tres

escuelas bsicas con diferentes niveles de rendimiento.
2005
Actual
2006
Objetivo
2007
Objetivo
2008
Objetivo
2009
Objetivo
2010
Objetivo
25%
47%
85%
32%
52%
87%
39%
57%
88%
45%
61%
89%
51%
65%
90%
55%
68%
91%
El Director de Contabilidad, Dan Bugler, destac que nos dimos cuenta de que el distrito poda
alcanzar sus metas de resultados para 2010, si todos los profesores ayudaban a que dos estudiantes
ms cumplieran o excedieran los estndares del estado cada ao. Esto contribuy a hacer ver los
objetivos de la escuela y las metas de resultado del distrito como realmente alcanzables.
Para los otros tres objetivos de escuelas secundarias (el porcentaje de alumnos en primero medio
camino a graduarse, tasas de graduacin y preparacin para la universidad), el distrito estableci las
metas de desempeo 2010 para nivel escolar. La diferencia entre el desempeo de una escuela en 2005
y su meta 2010 represent la brecha de desempeo de la escuela. Los objetivos anuales se
establecieron de manera tal que se esperase que una escuela estrechase el 10% de su brecha de
desempeo en 2006; 20% en 2007 y 2008; y 25% en 2009 y 2010.
El tamao real de la brecha de desempeo de la escuela variaba de acuerdo a los niveles de
rendimiento actuales. Las escuelas de rendimiento inferior tenan brechas ms grandes que reducir
PEL-S09
para 2010. La tabla 2 muestra los objetivos de graduacin de cinco aos para tres escuelas
secundarias.
Tabla 2
Escuela
Esc. Secundaria A
Esc. Secundaria B
Esc. Secundaria C
Fuente: CPS
Porcentaje de estudiantes que se gradan en cinco aos de tres escuelas

secundarias con diferentes niveles de desempeo
2005
Actual
2006
Objetivo
2007
Objetivo
2008
Objetivo
2009
Objetivo
2010
Objetivo
27%
50%
84%
30%
52%
85%
34%
55%
86%
38%
58%
86%
44%
61%
88%
49%
65%
89%
Los objetivos escolares anuales no sern utilizados para determinar la condicin probatoria de
una escuela, pero todava estamos considerando otras maneras de utilizar los objetivos como una
herramienta de administracin del desempeo, explic Stanton. Hemos tenido un retraso en los
objetivos debido a que algunas escuelas no hacen un seguimiento de los grupos de estudiantes en el
tiempo, lo que es una limitante del sistema actual de comprobacin del estado. Los objetivos se
desarrollaron para ser de tipo aspiracional, no para presionar a la gente. Las CPS pretendan refinar
el establecimiento de objetivos a medida que se dispona de los datos de logros de la prueba del
estado en aos futuros.
Planes de mejora escolar
Las CPS introdujeron un nuevo proceso de planificacin de
mejoramiento escolar para el perodo 2006-2008. El Directorio Estatal de Educacin de Illinois haba
requerido planes de mejoramiento para escuelas desde 1993, y desde 1998 haba permitido que las
CPS usaran una plantilla uniforme titulada Plan de mejoramiento escolar para mejorar el
rendimiento acadmico, o SIPAAA, por sus siglas en ingls. De acuerdo a Stanton, Muchos de los
planes eran documentos de 200 pginas que no establecan expectativas de rendimiento especficas.
En su mayor parte se quedaban en estanteras juntando polvo.
Las CPS racionalizaron la plantilla para el perodo 2006-2008, que inclua por primera vez
objetivos anuales de escuela. En enero de 2006, todas las CPS, excepto las escuelas subvencionadas,
recibieron un documento de 20 pginas, con informacin del SIPAAA 2006-2008, con su rendimiento
y objetivos pasados los aos acadmicos 2006-07 y 2007- 08. El plan SIPAAA esboz un proceso para
ayudar a que cada escuela desarrollara un plan para alcanzar sus objetivos. Stanton explic:
queramos proporcionar una estructura que ayudara a las escuelas a disear su hoja de ruta para
aumentar el rendimiento de los estudiantes.
En primer lugar, cada escuela articul una misin y una visin. Los equipos de liderazgo de las
escuelas y las partes interesadas evaluaron las fortalezas y debilidades. En un anlisis de resultado,
el equipo del plan SIPAAA revis cuatro conjuntos de datos: Resultados de estudiantes, progreso
acadmico, conexin estudiantil y caractersticas escolares.
En un proceso de anlisis, las escuelas utilizaron instructivos para autoevaluar los cinco
elementos asociados con el mejoramiento escolar, denominados los Cinco Pilares de una Gran
Escuela. Las CPS haban desarrollado los Cinco Pilares recurriendo a la investigacin sobre esfuerzos
PEL-S09
de reforma en Chicago, Boston y otros distritos urbanos a lo largo de Estados Unidos. Los Cinco
Pilares involucraron:
1.
Instruccin: Actividad en la sala de clase que afecta directamente el aprendizaje estudiantil.

Incluye la capacidad del profesor, precisin del contenido y el compromiso de los
estudiantes.
2.
Liderazgo educativo: La actividad a nivel escolar de los directores y los equipos de

liderazgo, incluyendo programacin horaria, administracin de recursos y preparacin de
planes y programas.
3.
Capacidad profesional: La actividad a nivel escolar y de distrito que mejora las prcticas
educativas en la sala de clase. Incluye el desarrollo profesional, capacitaciones y talleres de
reforzamiento.
4.
Ambiente de aprendizaje: La actividad a nivel escolar que promueve un ambiente seguro y

ordenado.
5.
Participacin de la familia y comunidad: La actividad a nivel escolar que promueve la

interdependencia con la comunidad. Esta relacin promueve el crecimiento, compromiso e
intercambio de recursos de aprendizaje estudiantil.
Finalmente, cada escuela defina las prioridades, diseaba los planes y los programas y las
intervenciones educativas y generaba un presupuesto. Las escuelas entregaron los planes SIPAAA el
7 de abril de 2006. Los AIO aprobaban los SIPAAA para las escuelas bajo su direccin. Un AIO de
enseanza bsica coment, En este ao, se produjo la coincidencia ms estrecha entre los planes de
las escuelas para mejorar el rendimiento estudiantil y su distribucin de recursos que he visto
durante mis 20 aos como administrador para las CPS.
Contratos de desempeo para todas las escuelas nuevas

Las CPS requeran que todas las escuelas nuevassubvencionadas, de desempeo y de contrato
firmaran contrato de desempeo con una duracin de cinco aos para el AE06. Antes de ese ao
acadmico, cada escuela nueva haba negociado su propio contrato de desempeo con el distrito,
aunque algunas escuelas nunca haban tenido un contrato oficial. En palabras de Mahaley, Por
primera vez, estamos haciendo que las escuelas den cuenta de las mismas cosas: mejor rendimiento
estudiantil, slida administracin financiera y operacional y cumplimiento reglamentario, utilizando
las mismos sistemas de medida.
Durante el perodo de cinco aos del contrato, el distrito realiz revisiones de desempeo anual en
las escuelas nuevas. Al trmino de los cinco aos, el distrito poda renovar o terminar el contrato. El
distrito poda cerrar una escuela subvencionada, con libertad de gestin o contratada, en cualquier
momento debido a un rendimiento acadmico pobre o mala administracin operacional o fiscal. El
directorio haba cerrado tres escuelas subvencionas entre 1997-2006.
Eason-Watkins destac que con el tiempo, esperamos direccionar ms escuelas de nuestro
distrito al modelo de contrato de rendimiento para facilitar un dilogo claro sobre las expectativas,
responsabilidad y autonoma. El distrito estaba considerando pedirle a los directores de las AMPS
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firmar contratos de desempeo; tambin quera utilizar los contratos de desempeo para atraer
directores de alto potencial a escuelas de bajo rendimiento.
Proporcionar Apoyo Efectivo y Especfico

Citando un deseo de proporcionar un apoyo efectivo y especfico a las escuelas, las CPS
implementaron cuatro iniciativas durante el AE06: 1) diferenciar el tratamiento de escuelas; 2)
clarificar el rol del AIO; 3) proporcionar los mejores datos estudiantiles y 4) reorganizar la oficina
central.
Diferenciar el tratamiento de las escuelas

Duncan se explay en el componente de la teora del cambio del distrito, que llamaba a las oficinas
centrales a diferenciar el apoyo a las escuelas en base al desempeo y necesidad:
Muy simple, el enfoque se basa en la realidad de que los nios aprenden de forma
distinta. Tienes que ensearles a los nios de forma distinta. Y las escuelas no son distintas.
Las escuelas se encuentran simplemente en un escalafn ms alto que los nios.
Histricamente, sin embargo, hemos tenido un sistema unificador. Tratamos a todas las
escuelas por igual. Y muchas las hemos tratado de manera precaria. Hay que ver a cada nio
y escuela de manera individual y decidir qu es mejor para ellos.
Las CPS diferenciaron el apoyo a tres tipos de escuelas en base al rendimiento en el AE06: 1)
AMPS; 2) escuelas en perodo de prueba de las CPS; y 3) escuelas de restructuracin de la ley NCLB.
Cada una de estas categoras incluy las escuelas bsicas y secundarias. Al mismo tiempo, el distrito
dise intervenciones de escuelas secundarias que abarcaban todos los niveles de desempeo.
1) Escuelas de ejercicio y gestin autnoma (AMPS, por sus siglas en ingls) Al anunciar las
AMPS, Duncan afirm: Observamos sostenidamente todos los factores que influyen en la creacin
de una gran escuela. Estas escuelas obviamente lo tienen solucionado y cuentan con grandes
directores. Debemos construir una cultura de la confianza y darles la libertad para innovar. Lo mejor
que podemos hacer es dejarlos tranquilos.
El distrito le otorg a las 79 escuelas AMPS la capacidad de ejercer 10 libertades, como salirse de
la estructura de rea o el programa de induccin de nuevos profesores del distrito. El director poda
seleccionar tantas libertades entre las 10 como quisiera. (Ver en Anexo 8 un listado de las libertades
de AMPS y las elecciones de las escuelas.)
Cincuenta por ciento de las escuelas AMPS se salieron de la estructura del rea. Las escuelas
AMPS que estaban fuera del rea perdieron todo acceso al personal de rea, instructores y desarrollo
profesional. Estos directores no tenan que asistir a las reuniones de directores de reas, rendir
cuentas a un AIO, o realizar chequeos con el equipo de rea. Los AIO ya no evaluaban a estos
directores; el distrito estaba en proceso de identificar un evaluador alternativo.
Las escuelas que se encontraban en el rea todava rendan cuentas y eran evaluadas por su AIO.
Estos directores asistan a reuniones de los directores de rea, y dependiendo del AIO, tenan
10
PEL-S09
chequeos de rea. Podan pedir apoyo de los AIO e instructores de rea y enviar a los profesores a
capacitaciones de rea.
Dos directores de AMPS reflexionaron sobre sus decisiones con estas palabras:
Me gusta la idea de la autonoma, pero no quiero salir del rea en el primer ao de
las AMPS. Nuestro AIO nos ha apoyado mucho y el desarrollo profesional es valioso.
En la medida que pueda utilizar los apoyos del rea para continuar construyendo la
autonoma y capacidad de mi personal, me mantendr adentro.
Dej el rea porque el AIO era controlador. Y todo lo que ofreca el rea eran
panaceas: reuniones de directores, desarrollo profesional para profesores, los
chequeos. Si la meta para nuestros estudiantes es la educacin diferenciada, por qu
no hacer lo mismo con nosotros?
En la actualidad, las CPS eliminaron un rea bsica y un rea tradicional de secundaria en el
AE06. Como resultado, algunos AIO tomaron escuelas adicionales y observaron cmo creca su carga
de casos, particularmente cuando las AMPS eligieron quedarse en el rea. Por ejemplo, un rea en
que 100% de las escuelas AMPS se mantuvieron y fusionaron con un rea cerrada creci de 22 a 34
escuelas bsicas de 2004-05 a 2005-06. El AIO afirm: Creo que las escuelas AMPS se quedaron
porque obtenan un buen apoyo por parte de todo el personal de rea, especialmente mis
instructores. Sin embargo, tengo que tener cuidado porque las escuelas slidas ocuparn todo el
tiempo de mis instructores si las dejamos!
Un AIO en el que 86% de las escuelas AMPS del rea que optaron por salirse coment:
Al principio me molest. Sent que estbamos premiando a los directores que haban
tenido la mayor resistencia a todo que provena de la oficina central o el rea, porque en
trminos de puntajes absolutos de pruebas, estaban en el extremo superior del distrito.
No obstante, la mayora de estas escuelas estaban teniendo pocos o ningn logro, el
rendimiento de las escuelas se haba mantenido inalterable. Quizs las escuelas AMPS
trabajarn con mayor ahnco este ao para aumentar el rendimiento, porque no pueden
culpar a nadie de que las estn estancando.
Melissa Megliola, ex consultora del sector privado, administr AMPS con ayuda del director
jubilado de las CPS, Anthony (Tony) Jelinek. Megliola describi su funcin de la siguiente forma: Mi
primera meta era asegurarme que las AMPS siguieran dentro del crculo. Tenemos que asegurarnos
de hacerles la vida ms fcil. Mi segunda meta era defender a las escuelas AMPS dentro de la oficina
central para que pudieran explotar sus libertades de formas nuevas y creativas.
Un director bsico reflexion sobre las AMPS a mediados del AE06:
La diferencia ms grande bajo las AMPS es que no tengo que esconderme ms si
realizo algo fuera del molde para apoyar mejor a mis profesores y estudiantes. Sin
embargo, algunos en la oficina central no entienden todava que, como escuelas AMPS,
tenemos la autorizacin de hacer las cosas de otra manera. Afortunadamente, Melissa y
Tony estn ah en cualquier momento que necesitamos a alguien que nos allane el
camino.
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PEL-S09
Se les dio un plazo de dos aos a todas las escuelas AMPS antes de que se reevaluara su
condicin. Megliola explic: Le estbamos pidiendo a las escuelas que tomaran nuevos riesgos con
nosotros. No queramos que nadie temiera ser castigado si su desempeo disminua como resultado
de ello. Los criterios para admitir escuelas adicionales al AMPS estaba todava bajo discusin, pero
Megliola prevea agregar de 5 a 15 escuelas por ao.
El distrito esperaba entregarle a las escuelas AMPS una flexibilidad presupuestaria mayor en el
AE07. En lugar de recibir asignaciones de posicin, las escuelas AMPS recibiran el dinero para cubrir
el costo de un salario promedio por distrito para cada puesto previamente presupuestado para la
escuela (conocido como presupuesto de suma total) El director poda entonces gastar el dinero como
quisiera, siempre que la escuela contratara suficientes profesores para mantener proporciones de
tamao de clases especificados segn el contrato de la CTU.
2) Escuelas CPS en perodo de prueba
Las escuelas en perodo de prueba eran tratadas de
manera diferente en dos aspectos: Primero, segn la poltica del directorio, las CPS podan asignar un
director interino a cualquier escuela en perodo de prueba si el director anterior haba sido retirado
de su cargo por mal desempeo.
En segundo lugar, los AIO estaban en control de los presupuestos de libre disposicin en el AE05.
Ese ao, la oficina central contrat un profesor especializado en lectoescritura (LLT, por sus siglas en
ingls) para todas las escuelas en perodo de prueba, y todas las escuelas (dependiendo del monto de
fondos de libre disposicin disponibles) deban pagar un segundo LTT, y tambin reducir el tamao
de los cursos de 1-3, kindergarten de jornada completa y los planes y programas recomendados por
el distrito y matemticas en cursos especficos. En el verano de 2005, el equipo de Stanton realiz
grupos de entrevistas con los AIO y los directores. Los participantes indicaron que las exigencias de
mejoramiento uniforme para las escuelas no eran eficaces y enfatizaban la necesidad de mayor
flexibilidad a fin de adaptar estrategias orientadas a las condiciones locales de las escuelas. 5
En respuesta a lo anterior, las oficinas de planes y programas disearon Opciones de Apoyo
Educativo (ISO, por sus siglas en ingls). Las ISO eran paquetes de intervenciones que las escuelas
individuales podan escoger al desarrollar sus planes de mejoramiento de escuela para 2006-2008. El
Director en funciones de Planes y Programas de Ciencias y Matemticas, Mike Lach, explic: Las
ISO son un men de apoyos curriculares y educativos, como materiales, opiniones y desarrollo
profesional. Una escuela puede escoger un paquete completamente cargado o seleccionar artculos
en un estilo a la carta. La idea es ayudar a los directores y AIO a seleccionar qu intervenciones
calzan mejor con las necesidades de la escuela.
Un AIO de bsica explic el cambio: Este ao, el proceso de aprobacin del presupuesto para las
escuelas en perodo de prueba fue ms una negociacin. Me reun con cada director y evaluamos lo
que estaba funcionando y lo que no. No rechac completamente las directrices del ao anterior
porque en muchos casos eran eficaces, pero cada escuela poda adaptar y ajustar en lugar de seguir
un conjunto de reglas.
5 CPS Instructional Support Options for Elementary and High Schools [Opciones de Apoyo Educativo de las CPS para
Escuelas Bsicas y Media], 2006, p. 4
12
PEL-S09
3) Escuelas en reestructuracin NCLB

Las NCLB exigan que los distritos aseguraran que
despus de seis aos de perderse el Progreso Anual Adecuado, una escuela de reestructuracin
realizara uno de cinco planes:
Reabrirla como escuela pblica independiente subvencionada
Reemplazar todo o la mayora del personal que estaba relacionado con la incapacidad de la
escuela de realizar el progreso anual adecuado (AYP, por sus siglas en ingls)
Contratar a un tercero que opere la escuela
Entregar la operacin de la escuela al estado
Implementar cualquier otra reestructuracin principal de la estructura de gobierno de la

escuela que realice reformas fundamentales para mejorar el rendimiento acadmico.
La Junta de Educacin del estado de Illinois descart la adquisicin por parte del estado y el lmite
de las escuelas subvencionadas invalidaba esa opcin. En vista de estas limitaciones, las CPS
disearon varias opciones para sus 185 escuelas en reestructuracin.
Cuarenta y cuatro escuelas implementaron una de las siguientes iniciativas dirigidas
centralmente:
Cerrar y reabrir en el futuro bajo el sistema Ren10 (10 escuelas).
Asignar directores con alto potencial que den vuelta la situacin (2 escuelas).
Compartir la responsabilidad de la administracin con la CTU por cinco aos, donde las
escuelas adopten modelos de reforma escolar integrales y poner a prueba la evaluacin de
pares para profesores (8 escuelas).
Asociarse con uno de los tres proveedores externos de mejoramiento educativo: Americas
Choice (La eleccin de Amrica), Strategic Learning Initiatives (Iniciativas de aprendizaje
estratgico), o Learning Point Associates (Asociados de Punto de Aprendizaje) (24 escuelas).
En las otras 141 escuelas de reestructuracin, se les pidi a los AIO trabajar con los directores
durante el proceso de SIPAAA para identificar las intervenciones que mejoraran el rendimiento
estudiantil y cumpliran las exigencias legales. Los AIO tenan la responsabilidad de desarrollar
planes para cada escuela, los cuales eran posteriormente revisados y aprobados por el CEdO. Los
planes tenan que ser respaldados por los datos de rendimiento como por los de tipo cualitativo
recolectados por el AIO por medio del trabajo actual en las escuelas. Los planes escolares exigan
cambios docentes, nuevos programas de lectoescritura o cambiar la configuracin de notas de la
escuela, entre otras intervenciones.
4) Escuela Secundarias
Dos esfuerzos principales para mejorar el apoyo a las escuelas
secundarias estaban en desarrollo:
rea 25 para escuelas secundarias pequeas Entre 2001 y 2003, la Fundacin Bill y Melinda Gates
y las fundaciones locales de Chicago otorgaron a las CPS $25 millones de dlares para abrir 32
13
PEL-S09
escuelas secundarias pequeas para el 2007. Cinco escuelas secundarias de bajo rendimiento seran
convertidas en 20 escuelas autnomas y se crearan 12 escuelas secundarias pequeas de nueva
puesta en marcha. Se form un intermediario, la Iniciativa de Rediseo de Escuelas Secundarias de
Chicago (CHSRI, por sus siglas en ingls), para canalizar los fondos y colaborar con la administracin
del proyecto.
Se inauguraron veinticuatro escuelas secundarias pequeas (23 regulares y 1 subvencionada) para
el AE06. Estas pequeas escuelas matricularon un poco ms de 500 estudiantes y por lo general se
formaban respecto de un tema, como medicina o arte. Las escuelas pequeas reciban un fondo de
puesta en marcha y un monto adicional de $300 dlares por alumno cada ao.
Adems en el AE06, las CPS crearon un rea especial, el rea 25, para las escuelas secundarias
pequeas del distrito. Anteriormente, las escuelas secundarias pequeas estaban entremezcladas a lo
largo de las seis reas diferentes de escuelas secundarias. Cynthia Barron, AIO de escuela secundaria
desde 2002, se traslad para dirigir el rea 25. En sus palabras:
Los directores de escuelas secundarias pequeas son nicos. Son muy empresariales,
pero cuentan con una amplia gama de conocimiento educativo y habilidades de
liderazgo. Tambin se enfrentan a desafos nicos en la media que cada uno construye
una visin, un cuerpo docente y una estructura de una nueva escuela. El rea 25 fue
creada para satisfacer estas necesidades nicas. Queremos proporcionar el mejor
respaldo que podamos dar a estas escuelas para que tengan xito y [de ese modo] el
sistema ms grande puede aprender de sus innovaciones.
Transformaciones de la escuela superior
En abril de 2006, las CPS lanzaron un proyecto
de $75 a $100 millones de dlares para fortalecer la educacin secundaria, conocido como el proyecto
de Transformacin de la escuela secundaria. Algunos aspectos eran aplicables a todas las escuelas
en el distrito (escuelas de distrito regular, pequeas, subvencionadas, en perodo de prueba, etc.),
como una nueva tarjeta de resultados de escuela secundaria. En la tarjeta de resultados se registraba
el desempeo de las escuelas en cuatro reas: Los resultados de estudiantes, el progreso acadmico, la
conexin estudiantil y las caractersticas escolares. En cada rea de medicin, las escuelas tambin
recibieron una clasificacin respecto de todas las otras escuelas en el distrito. (Ver en Anexo 9 una
muestra de la tarjeta de resultados.) Haba clasificaciones separadas para la matrcula selectiva y
escuelas secundarias no selectivas.
Respecto de la nueva tarjeta de resultados, el Director Principal de las Escuelas Secundarias, Dr.
Donald Pittman coment:
Estamos enviando un mensaje claro para que los directores de escuelas secundarias
sepan en qu deben concentrarse. Por primera vez, estamos reconociendo el valor
agregado de cada escuelalogros estudiantilesadems del rendimiento absoluto. Y
hemos sido capaces de identificar algunas reas en que las escuelas subvencionadas y
otras escuelas nuevas estn superando a las escuelas de distrito. Muchas veces en el
pasado, hemos lanzado nuevas iniciativas sin un mecanismo para evaluar [si] son ms
efectivas que las antiguas formas de hacer las cosas.
14
PEL-S09
Los otros aspectos del proyecto de transformacin se disearon con un modelo de

implementacin de inclusin optativa.
En un perodo de tres aos, 50 de las escuelas secundarias del distrito seran escogidas para
adoptar los sistemas de desarrollo educativo del proyecto. Para cada asignatura (ingls,
matemticas y ciencias), las escuelas participantes escogeran uno de los tres paquetes. Cada
paquete proporcionara un programa preparatorio para la universidad basado en estndares,
materiales y evaluaciones: desarrollo profesional, capacitacin para los profesores y apoyo de
implementacin para los directores. Por medio de un proceso de solicitud de ofertas, el distrito haba
seleccionado a proveedores externos para colaborar en la preparacin de los paquetes.
Cualquier escuela secundaria, excepto las subvencionadas, podan postular para participar. Las
CPS informaron que 40 escuelas secundarias postularon en el primer ao de implementacin,
conocido como Ola 1. El distrito escogi 14 escuelas basado en el fortalecimiento de liderazgo y
aceptacin por parte de los profesores. Estas escuelas de la Ola 1 comenzaran con la implementacin
de sus paquetes seleccionados en el AE07, empezando con las aulas de primero medio. Las 14
escuelas iban de alto a bajo desempeo. Se agregaran aulas adicionales y nuevas escuelas
secundarias en los AE08 y AE09.
El Director Asistente de Planificacin y Desarrollo, Angus Mairs, explic, No vamos a forzar esto
en las escuelas secundarias que opten por no recibir el apoyo del distrito. Esperamos que con el
tiempo, si estos enfoques son tan efectivos segn fueron diseados, ms y ms escuelas secundarias
los adopten voluntariamente.
Clarificacin del rol del director educativo de rea

Originalmente, se esperaba que los AIO ocuparan 60% de su tiempo en mejorar la educacin y
40% en resolver los problemas operacionales de las escuelas. A partir del AE06, se esperaba que los
AIO ocupasen 70% de su tiempo trabajando con los directores para mejorar el liderazgo educativo;
30% identificando, desarrollando y colocando nuevos directores; y 0% en operaciones escolares (Ver
Anexo 10). Seis centros de servicios comerciales nuevos (ver p. 13) fueron creados para ayudar a
repuntar las responsabilidades de las operaciones de AIO. El director educativo explic los motivos
tras la clarificacin del rol de los AIO:
Necesitamos AIO que tengan tiempo para ayudar a los directores a obtener y alinear
recursos que han dicho que son necesarios para tener xito. A menudo, los AIO se
encuentran tratando problemas no educativos, porque nosotros en la oficina central les
exigimos demasiado. Si la tarea no es educativa, debemos encontrar otro mecanismo
para trabajar con las escuelas y, con un 50% de nuestros directores aptos para jubilarse
al 2010, queremos y necesitamos AIO que preparen nuestros siguientes lderes escolares
y aconsejen a los LSC en las contrataciones.
Un AIO de bsica que se haba desempeado en su cargo desde que comenz su aplicacin
coment, La clarificacin renov mi atencin en la educacin. Delegar las tareas no educativas con
mayor probabilidad o hablar con la oficina central si me piden a m o a mi personal que ocupe
tiempo en algo que nos aleje de nuestro trabajo en las escuelas. Continu diciendo: Pero, siempre
15
PEL-S09
hay desafos. Siempre surgen problemas, como las preocupaciones de los padres o un LSC que no se
rene para aprobar un tem del presupuesto.
El foco de atencin en el rol del AIO coincidi con la primera ola de importancia de jubilaciones
de puesto. Dieciocho AIO haban ocupado sus puestos desde que se cre la estructura de rea. Cinco
AIO se jubilaran en junio de 2006. Se esperaba que cinco ms se jubilaran a fines del AE07.
Enfatizando el tema de las jubilaciones, Janet Knupp, directora de una obra benfica de riesgo
(venture philanthropy) que realiz inversiones para fortalecer el liderazgo de las CPS, destac, Las
jubilaciones le dan la oportunidad al distrito de encontrar personas que calcen con las expectativas
recientemente clarificadas. Sin embargo, se mantiene un problema ms profundo. Se puede hacer el
trabajo de un AIO? Es realmente posible apoyar de manera efectiva ms de 20 escuelas? Si es una
tarea imposible, el sistema puede estar simplemente programando el fracaso de los AIO.
Entrega de mejores datos de estudiantes

Las CPS adoptaron pasos para fortalecer las capacidades de las escuelas a fin de evaluar el
desempeo estudiantil en el tiempo durante el AE06. Previamente el distrito dependa solamente de
la Prueba Iowa de Habilidades Bsicas (ITBS) para medir el crecimiento estudiantil individual. Sin
embargo, la ITBS no coincida con los estndares del estado de Illinois o las evaluaciones estatales
ISAT y PSAE. El distrito discontinu el uso de ITBS en el AE06.
Evaluaciones referenciales Las CPS autorizaron dos evaluaciones referenciales en lectura: Los
Indicadores dinmicos de Habilidades de lectoescritura temprana bsica (DIBELS, por sus siglas en
ingls) y Aprender Primero (Learning First, en ingls). El DIBELS evaluaba el grado de preparacin
de nios de primer ao para leer y se extendera a los niveles K-2 (de Kindergarten a segundo bsico)
en las escuelas en perodos de prueba. La evaluacin Aprender Primero se realizaba tres veces al ao
(Octubre, Enero y Mayo) entre 3 y 8 bsico y coincida con los estndares de Illinois y el formato y
contenido de ISAT. El distrito proporcionaba los resultados a las escuelas por estudiante, profesor,
nivel y escuela dentro de 10 das.
Eason-Watkins estableci nuevas Actualizaciones de progreso trimestrales con los AIO para
seguir los resultados de las escuelas de distrito sobre las nuevas evaluaciones referenciales. Ella, junto
al equipo de Trujillo, se reuni con tres a cuatro AIO vecinos al mismo tiempo. Los AIO discutieron
las tendencias de desempeo de rea y sus esfuerzos para ayudar que las escuelas identifiquen y se
orienten a las debilidades de profesores y estudiantes en base a los resultados. Comentando las
nuevas reuniones, un AIO de bsica reflexion: Se trata de reuniones para resolver problemas.
Barbara hizo preguntas difciles acerca de cmo estamos ayudando a los directores a usar los datos
para disear el desarrollo profesional para profesores o hacer cambios curriculares en base a los
resultados.
Todas las escuelas, excepto las subvencionadas, tuvieron que realizar los indicadores DIBELS.
Adems, todas las escuelas, excepto las subvencionadas, tuvieron que realizar las evaluaciones
Aprender Primero, aunque algunas escuelas subvencionadas y todas las escuelas AMPS
voluntariamente acordaron utilizar este instrumento. Las dos reas pusieron a prueba las
evaluaciones de puntos de referencias en matemticas de las CPS, con adopcin a nivel de distrito
planificada para el ao AE07.
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PEL-S09
IMPACTO El distrito puso a prueba una solucin integral tecnolgica basada en la web: el
Programa de administracin educativa y herramienta de comunicaciones (IMPACT, por sus siglas en
ingls), en el AE06. Se dise el instrumento IMPACT para reemplazar el sistema de informacin
estudiantil Legacy de ms de 30 aos en el distrito eliminar muchas transacciones manuales hechas
en papel y proporcionar una fuente nica de planificacin educativa y curricular en lnea para las
escuelas. El instrumento IMPACT permitira que el distrito pudiera seguir el rastro del desempeo de
individuos y grupos de estudiantes ao a ao por primera vez. La implementacin en todo el distrito
de IMPACT ocurrira durante el AE07.
Reorganizacin de la oficina central

Vamos a invertir la pirmide en las CPS este ao. Cuando digo invertir la pirmide, me refiero a
que el trabajo de la oficina central es apoyar las escuelas, no administrarlas. Los directores encabezan
las escuelas y nuestra labor es facilitarles el trabajo y ayudarlos a obtener mejores resultados solamente
en el lugar que importa: la sala de clase.
Arne Duncan, 19 de agosto de 2005
Centros de servicios comerciales
En otoo de 2005, las CPS pusieron a prueba el primero
de tres centros de servicios comerciales (BSCs). Cada BSC atendera aproximadamente 200 escuelas
proporcionando capacitacin, monitoreos y apoyo para presupuesto, cuentas internas, compras y
contratos, servicios, seguridad y apoyo limitado en recursos humanos. El Director administrativo
principal Vitale coment: Quera un equipo en terreno que sintiera que un conjunto de escuelas les
perteneca y que eran responsables de las mismas. Este equipo multifuncional proporciona un punto
de contacto para las escuelasno ms viajes a la oficina centraly sabrn todas las necesidades de la
escuela.
La reorganizacin de la oficina central
Las CPS anunciaron una reorganizacin integral
en Junio de 2006. Los departamentos de la oficina central se orientaran a atender cinco clientes
escolares: Escuelas para la primera infancia, escuelas bsicas, escuelas secundarias, escuelas AMPS y
escuelas nuevas o subvencionadas. Vitale explic los motivos tras la reorganizacin. Es simple.
Queramos que la estructura organizacionaly la forma en que trabajan las personasreflejara
nuestras creencias de que las escuelas son la unidad de cambio y todos los dems sirven a las
escuelas. Identificar cinco tipos de escuelas refuerza nuestro mensaje de que las escuelas son nicas y
no podemos tratarlas creyendo que existe una solucin nica.
De hecho, la reorganizacin termin restndole el empleo a Vitale al eliminar el cargo de Director
administrativo en jefe. Vitale se retirara a fines de 2006. Como resultado, todos los departamentos
respondan ya sea a Duncan o Eason-Watkins. La racionalizacin de la oficina central le ahorrara al
distrito $25 millones de dlares en costos administrativos.
Creacin de Mecanismos Coherentes de Accountability

Medidas coherentes de desempeo para todas las escuelas
Tarjeta de resultados de la escuela La tarjeta de resultados de la escuela secundaria
representaba el primer intento del distrito por clasificar todas las escuelas de Chicago bajo la misma
17
PEL-S09
medicin (ver Anexo 9). La tarjeta de puntaje era tambin la primera herramienta de las CPS para
compartir datos de rendimiento escolar acadmico y no acadmico con el pblico. Los padres
realmente impulsaron el diseo de la nueva tarjeta de resultados de escuelas secundarias. Era una
herramienta tan accesible para promover la transparencia en el desempeo que decidimos crear una
para las escuelas bsicas, tambin explic Duncan. El distrito deseaba anunciar la tarjeta de
resultados de bsica en el AE07.
Sistema de accountability para la poltica probatoria
En trminos ms generales, el
distrito moderniz su sistema de accountability. En virtud del sistema de accountability promulgado en
el AE03, cualquier escuela no subvencionada de distrito que est funcionando por ms de tres aos
reciba una de seis etiquetas: distincin, excelencia, mrito, oportunidad, desafo o a prueba, en base
al rendimiento de los estudiantes (Ver Anexo 6). La distribucin de las clasificaciones de escuelas
variaba ampliamente entre las escuelas. El rendimiento absoluto y los logros de las pruebas del
estado de Illinois (ISAT y PSAE) y la Prueba Iowa de Habilidades Bsicas (descontinuada el AE06)
ampliamente determinaban la clasificacin del rendimiento de una escuela. El Director de
contabilidad Dan Bugler describi el sistema:
El desempeo absoluto superaba con creces las ganancias. Casi hemos creado una
subclase permanente de escuelas que no podrn salir nunca del perodo de prueba,
incluso si han realizado logros impresionantes cada ao, pues no han sido capaces de
hacer que ms del 40% de los estudiantes cumpla los estndares. Adems, una vez que
una escuela haya logrado que ms del 50% de sus estudiantes cumpla los estndares,
las etiquetas se vuelven irrelevantes: realmente da lo mismo si eres una escuela de
mrito, excelencia o distincin.
En marzo de 2006, la Junta de educacin reemplaz el sistema de accountability de seis niveles con
una nueva poltica probatoria. Todas las escuelas, excepto las subvencionadas y las pertenecientes a
Ren10, tendran una de dos clasificaciones: en prueba o no en prueba, en base al rendimiento y el
crecimiento en cuatro medidas.
Escuelas bsicas
Escuelas secundarias
> 40% cumplen los estndares ISAT de lectura
> 30% cumplen el PSAE (puntaje compuesto)
> 40% cumplen los estndares ISAT de
> 60% con niveles de graduacin de cinco
matemticas
> 40% cumplen los estndares ISAT de ciencia
aos
> 35% de los estudiantes obtienen logros en
las pruebas de preparacin a la universidad
Nivel de ausentismo estudiantil < 15 das
18
Nivel de ausentismo estudiantil < 15 das
PEL-S09
Por cada indicador, una escuela obtena un punto por rendimiento absoluto y un punto por
crecimiento, resultando en un puntaje entre 0 y 8. Las escuelas que obtenan de 0 a 3 automticamente
eran puestas a prueba; las escuelas que obtenan 68 reciban una clasificacin de no a prueba. Las
escuelas que obtenan un puntaje de 4 o 5 reciban una clasificacin inicial de a prueba, pero
estaban sujetas a una revisin automtica por el AIO.
Comentando sobre la nueva poltica probatoria, Burgler dijo, Queremos una manera coherente
de medir el rendimiento de todas las escuelas sobre una coleccin ms general de instrumentos de
medicin que solamente puntajes de pruebas. Tambin queremos incentivar el progreso para las
escuelas en todos los niveles y permitir que los AIO tomen decisiones ms a menudo acerca de si una
escuela realmente pertenece a la condicin de a prueba. De las 226 escuelas actualmente a prueba,
slo 150 habran sido automticamente puestas en esta categora segn la nueva poltica.6
Mahaley explic la exencin de las escuelas subvencionadas y Ren10 de la nueva poltica
probatoria. Sus contratos de desempeo de cinco aos son rigurosos y ya entregan oportunidades
para que el distrito pueda tratar cualquier aspecto de preocupacin de ser necesario, por lo que no
vemos la necesidad de agregar una capa adicional, manifest.
Evaluacin del desempeo

Las CPS estaban en el proceso de disear varias herramientas nuevas para fortalecer la evaluacin
de desempeo al final del AE06. Estas incluan:
Evaluaciones del departamento de la oficina central basadas en objetivos de rendimiento de

departamento anuales y evaluaciones de directores sobre respaldo y servicio.
Las avaluaciones de AIO y bonos en base al progreso de escuelas de rea.
Una nueva herramienta de evaluacin de directores que inclua el progreso hacia objetivos
anuales de rendimiento escolar como uno de los criterios de evaluacin.
El Desafo Futuro: Juntar Todas las Piezas

A medida que se acababa el ao escolar en junio de 2006, Duncan y su equipo de liderazgo
reflexionaba sobre sus esfuerzos para mejorar el desempeo estudiantil. Mientras que la estrategia
del distrito estaba clara en sus mentes, se preguntaban qu tan bien las personas a lo largo del sistema
de 617 escuelas y numerosos departamentos de oficina central entendan la estrategia. Vea la
mayora de las personas en las CPS un hilo de coherencia hilvanando las distintas iniciativas en curso
o vean una maraa de actividades azarosas? El equipo reconoci que, a menos que fuese capaz de
comunicar de manera efectiva y administrar una manera de poner todas las piezas juntas para todos
en las CPS, le sera muy difcil al distrito lograr sus metas de resultados para el 2010.
6 Elizabeth Duffrin, New probation policy lets more schools off the hook, [Nuevas polticas probatorias permiten que ms
escuelas se descuelgen] Catalyst Chicago, abril de 2006
19
PEL-S09
Anexo 1
Hechos y cifras de las CPS
Visin general de las CPS

Informacin demogrfica del rea del distrito (Censo 2000)
Poblacin total
Ingreso per capita
Hogares bajo niveles de la pobreza
2.896.016
$20.175
17,4%
Informacin demogrfica de estudiantes

Nmero de estudiantes (PK-12)
426.812
Afroamericanos
49,8%
Latinos
38,0%
Blancos
8,8%
Asiticos/polinesios
3,2%
Nativo americanos
0,2%
Bajos ingresos
85,2%
Estudiantes con competencias limitadas en ingls
14,1%
Estudiantes de educacin diferencial
13,0%
Nivel de graduacin
70,7%
Nivel de desercin de escuela secundaria en un ao
10,2%
Niveles de movilidad
24,0%
Escuela y personal (Distrito ms grande en IL)

Nmero de escuelas (incluyendo subvencionadas)
617
Bsica (PK-8 en varias configuraciones)
511
Escuela Secundarias (1 medio-4 medio)
106
Total personal
Profesores
Salario promedio de profesores
Retiro de profesores
45.792
26.719
$62.985
10,3%
Proporciones de alumnos/profesores
Fuentes:
20
Bsica
22,7:1
Escuela Secundaria
19,6:1
Datos del censo disponibles en http://nces.ed.gov/surveys/sdds/singledemoprofile.asp?county1=1709930&state1=17,

visitado el 1 de mayo de 2006. Datos del distrito de archivos CPS
Total ganancias
$317.438
$437.711
$390.757
$120.597
$208.359
$385.015
$427.748
$110.996
$196.510
($37.155)
$1.157.424
$1.120.269
$252.663
$765.995
$0
$21.043
$534.375)(
$0
($289.818)
$4.382.016
$2.355.114
$327.653
$168.563
$291.900
$310.166
$180.588
$49.933
$65.045
$365.336
$259.590
$8.128
$4.092.198
$1.571.065
$120.427
$1.481.448
$730.504
$39.501
$149.253
AO FISCAL 2004
$294.700
$359.973
$142.447
$248.546
($74.603)
$1.120.269
$1.045.666
$290.732
$524.260
$5.500
$43.450
$282.478)
$0
($365.335)
$4.566.235
$2.429.014
$323.225
$151.529
$316.195
$353.859
$173.872
$42.325
$65.045
$389.450
$315.809
$5.912
$4.200.900
$1.639.237
$145.724
$1.507.115
$762.955
$43.215
$102.654
$1.075.737
$285.100
$354.792
$142.447
$293.398
$30.071
$1.045.666
$1.075.737
$325.000
$325.000
$0
$0
$0
$0
($294.929)
$4.727.114
$2.497.185
$336.504
$163.528
$389.533
$431.265
$185.175
$47.144
$74.922
$361.881
$234.977
$5.000
$4.432.185
$1.678.328
$145.724
$1.618.678
$827.669
$38.034
$123.752
AO FISCAL 2005 AO FISCAL 2006 (estimado)
Total
$1.259.058
$1.157.424
$1.120.269
$1.045.666
Fuente: Informes Financieros Globales Anuales de CPS 2005-2005. Incluye operacin general, proyectos de capital y fondos de servicios de deuda.
$459.524
$434.400
$155.251
$209.883
COMPOSICIN DEL SALDO DE FONDOS

Reservado para servicios de deuda
Reservado para Proyectos de Capital
Reservado con otros fines
Sin reservar
($101.634)
$1.259.058
$1.157.424
$232.684
($86.214)
$1.345.272
$1.259.058
CAMBIO NETO EN SALDO DE FONDOS

Saldo de fondos, comienzo del perodo
Saldo de fondos, fin del perodo
Total otras fuentes financieras
$308.635
$0
$8.803
$0(
$0
OTRAS FUENTES FINANCIERAS (USOS)

Montos brutos de emisiones de deuda
$232.693
Recaudaciones de obligaciones
$0
Primas
($9)
Pago para el agente depositario de bonos de conversin $0
Transferencias entrantes/(salientes)
$0
$4.293.133
$2.214.781
$320.380
$163.185
$304.300
$296.517
$170.238
$47.253
$65.045
$443.873
$255.239
$12.322
($419.072)
$4.093.398
$2.152.958
$311.628
$148.297
$302.007
$299.807
$160.063
$47.523
$65.045
$381.038
$219.894
$5.138
$3.874.061
$3.774.500
($318.898)
GANANCIAS SUPERIORES
/(INFERIORES) A GASTOS
Total gastos
GASTOS
Actual:
Instruccin:
Servicios apoyo alumnos
Servicios apoyo administracin
Servicios apoyo instalaciones
Servicios apoyo educativo
Servicios de comida
Servicios comunitarios
Pensin/jubilacin profesores
Desembolso capital
Servicio de deuda
Otros
$1.546.335
$105.960
$1.469.567
$608.693
$49.131
$94.345
AO FISCAL 2003
$1.479.968
$114.313
$1.467.914
$554.750
$68.050
$89.505
AO FISCAL 2002
Informes financieros de las CPS, Aos Fiscales 2002-2006
GANANCIAS
Impuesto a la propiedad
Impuestos de reemplazo
Ayuda del estado
Ayuda federal
Intereses e ingresos de inversin
Otros
Anexo 2
21
Datos del rendimiento de estudiantes de bsica
4
7
3
5
8
3
5
8
Curso
Fuente: Archivos de CPS
Ciencias
Matemticas
Lectura
22
Rendimiento de matemticas
Escuelas Pblicas de Chicago

Cambio
2005 a 2001
Illinois
Rendimiento ISAT. Promedios CPS en comparacin con Illinois 2001-2005 (% de estudiantes que cumple o supera los estndares del estado)
Rendimiento de lectura
Cambio
2005 a 2001
Porcentaje de estudiantes que cumplen o superan los estndares del estado en la Prueba de Rendimiento de Estndares de Illinois (3 a 8 bsico, todas las
pruebas) 2000-2005
Asignatura
Porcentaje que cumple o excede

los estndares del estado
Anexo 3
Porcentaje que cumple o excede

los estndares del estado
Vecindario a
menos que sea
selectivo
LSC
Vecindario a
menos que sea
selectivo
Gobierno
Optativo
Tipo 75 del
estado, Listado
de la CPS
Tipo 75 del
estado, Listado
de la CPS
LSC
Responde al AIO
Elegibilidad del director
Director contratado por
LSC
CPS SIPAAAb
Objetivos anuales de CPS
No
CPS
No
Poltica probatoria de CPS
Plan de desempeo de
CPS de 5 aos y Revisin
anual
Tarjeta de resultados de
CPS
Accountability de NCLB e
Ilinois
Asignacin de alumnos
LSC
CPS
Operador
CPS 2005
CPS
Autorizador
79
AMPS
280
Distrito regular
Tipo 75 del
estado, Listado
de la CPS
LSC
LSC a menos que

sea removido por
las CPS
No
Vecindario a
menos que sea
selectivo
LSC
Directorio
Tipo 75 del
estado
No
No
No
Nota:
Lotera
Ley del Estado

1996
Organizacin
sin fines de
lucro
Directorio de
escuela
subvencionada
Ley Federal
(NCLB) 2001
CPS o tercero
35
Subvencionadas
185
Reestructuracin NCLB
Tipo 75 del estado,

Listado de la CPS
No
Vecindario a
menos que sea
selectivo
LSC
CPS
CPS 2003
226
CPS en prueba
Categoras de Escuela en Chicago, Ao escolar 2005-2006
Nmero a
Anexo 4a
Directorio
Tipo 75 del
estado, Listado
de la CPS
Optativo
No
Lotera
Directorio o LSC
CPS
Ren10 del
Alcalde 2004
Rendimiento
Directorio
Tipo 75 del
estado
Optativo
No
Lotera
Directorio o
LSC
Ren10 del
Alcalde 2004
Organizacin
sin fines de
lucro
1 (AE07)
Contratadas
23
CPS
S
Empleador de los
profesores
Profesores en CTU
CPS
100%
CPS
100%
CPS
100%
Basado en
puestos
LSC, AIO
No
No
CPS
100%
75% en escuelas
establecidas
antes de 2003;
50% antes
Directorio
Optativo
Por alumno
Optativo
Directorio
Desempeo
No
Por alumno
No
No
Directorio
Subvencionadas
No
Optativo
Directorio
100%
Optativo
Por alumno
Optativo
Directorio
Contratadas
El presupuesto de suma total se describe en la pgina 9.
24
La sigla SIPAAA significa en ingls Plan de Mejoramiento Escolar para avanzar el Rendimiento Acadmico. (SIPAAA se describe en la pgina 7.)
El nmero de escuelas en cada categora es para el AE06 solamente. El nmero total de escuelas en esta fila superar los 617 porque una escuela puede encontrarse en
ms de una categora. La Academia se encontraba en perodo probatorio de CPS y se haba designado su reestructuracin segn NCLB.
Requera escala de
S
S
S
salarios de CPS
Fuente: Anlisis de Casewriter basado en entrevistas de casos y archivos de CPS.
100%
Calendario y horas de
escuelas CPS
Requiere certificacin del

profesor
Basado en
puestos
Financiamiento escolar
Basado en puestos,
fondos de libre
disposicin
controlados por
AIO
Basado en
puestos,
presupuesto de
suma total en
Ao Acadmico
2006-2007
Optativo
LSC, AIO
LSC, AIO si es
del rea
Optativo
LSC, AIO
CPS en prueba
AMPS
Sigue el mandato de
planes y programas de
CPS
Pruebas de puntos de
referencias de CPS:
Aprender Primero,
DIBELS
Evaluador principal
Distrito regular
1796
589
186
1822
613
91
1906
598
91
AMPS
Alto
Mediana
Bajo
CPS en prueba
Alto
Mediana
Bajo
Alto
Mediana
Bajo
Fuente:
Notas:
n/a
n/a
n/a
96,2
92,2
85,5
96,4
92,1
88,6
97,7
95,8
93,7
59,7
51,5
33,3
57,4
28,2
6,9
51,7
29,3
6,9
96,9
62,5
26,8
100,0
51,1
0,0
100,0
38,7
0,0
66,7
49,3
36,3
60,4
32,2
15,6
50,0
32,4
15,6
100,0
65,6
35,4
100,1
55,0
11,5
100,1
44,6
11,5
81,0
64,7
40,4
68,1
33,2
13,0
53,7
32,7
13,0
97,8
64,4
42,1
100,0
57,3
18,3
100,0
46,6
13,0
Lectura ISAT
% que cumple/supera los estndares
2003
2004
2005
62,0
48,1
36,2
55,2
28,0
7,5
51,3
28,8
7,5
99,0
62,0
30,
100,0
55,4
0,0
100,0
39,4
0,0
68,2
63,3
22,2
81,5
29,8
12,6
81,5
29,7
12,6
100,0
67,9
43,3
100,0
59,7
11,5
100,0
47,3
11,5
93,3
69,3
29,2
57,1
28,6
9,4
63,6
28,3
8,2
100,0
69,7
44,2
100,0
58,3
16,5
100,0
46,7
8,2
Matemticas ISAT
% que cumple/supera los estndares
2003
2004
2005
25
Anlisis de autor del caso basado en archivos de CPS.

Todas las escuelas bsicas incluye escuelas subvencionadas y otras escuelas que no pueden ser puestas en perodo de prueba, tales como escuelas
nuevas y de educacin diferencial. Por lo tanto, los valores pueden ser ms bajos que los de perodo probatorio y diferente de cualquier dato
informado del distrito que excluya estas escuelas. Algunas escuelas pueden encontrarse en ms de una categora (por ejemplo, Marconi Community
Academy est en perodo probatorio y se ha designado su restructuracin por NCLB) Los datos no estn disponibles para escuelas de desempeo y
contrato.
n/a
n/a
n/a
1896
595
120
Escuelas regulares de distrito

Alto
Mediana
Bajo
Subvencionadas
Alto
Mediana
Bajo
98,5
94,2
85,5
1906
602
91
Tipo de escuela
Todas las escuelas bsicas
Alto
Mediana
Bajo
98,5
95,2
88,7
Nivel de
asistencia
2005
Datos de desempeo por categora de escuela: Escuelas bsicas

Total
matriculados
2005
Anexo 4b
859
513
Mediana
Bajo
1375
306
Mediana
Bajo
1079
514
Mediana
Bajo
328
155
Mediana
Bajo
72,0
83,5
90,3
72,0
85,2
91,2
89,8
93,3
96,6
68,6
85,4
97,8
68,6
86,5
97,8
90,8 n/a
94,6 n/a
95,3 n/a
2005
Nivel de
asistencia
2005
34,1
47,4
66,0
34,1
51,1
77,5
65,6
83,9
97,4
2,9
58,8
100,0
2,9
57,4
100,0
% de
alumnos 1er
ao en vas
de graduarse
2005
48,9
76,1
78,6
27,4
48,2
56,9
27,4
50,9
71,0
61,3
80,6
94,1
4,8
59,1
75,2
4,8
54,8
94,1
Nivel de
graduacin
de 5 aos
2005
1,4
3,8
6,1
7,4
12,7
20,5
0,2
11,6
22,8
0,4
2,8
8,0
0,0
7,5
31,3
0,0
8,0
31,3
Nivel de
desercin al
ao 1
2003
11,5
23,8
41,6
8,8
14,0
23,7
7,3
18,2
40,2
37,0
76,1
99,1
6,5
34,1
58,1
6,5
23,8
99,1
2004
16,1
24,1
56,1
9,7
15,1
20,6
9,7
18,8
37,5
39,0
82,7
98,0
4,1
29,1
77,5
4,1
24,1
98,0
2005
22,4
30,4
53,9
15,2
20,0
25,0
12,2
23,9
48,3
46,7
84,0
99,0
10,8
31,0
70,8
10,8
28,7
99,0
Lectura de PSAE % que cumple/supera

los estndares
2003
1,3
14,3
26,3
1,1
6,6
12,9
1,1
8,8
33,6
26,0
67,6
98,1
0,0
24,3
50,5
0,0
13,5
98,1
2004
6,5
14,9
37,4
1,8
7,8
19,7
1,8
9,7
32,9
24,0
71,8
99,5
3,1
24,2
64,7
1,8
14,9
99,5
2005
Matemticas de PSAE % que

cumple/supera los estndares
6,1
10,0
51,0
0,5
5,5
16,4
0,0
7,9
29,6
21,5
66,4
98,5
1,3
8,1
64,3
0,0
10,0
98,5
26
Fuente:
Anlisis de Casewriter basado en archivos de CPS.
Notas: Todas las escuelas secundarias incluye escuelas subvencionadas y otras escuelas que no pueden ser puestas en perodo de prueba, tales como escuelas nuevas y de educacin diferencial. Por lo tanto,
los valores pueden ser ms bajos que los de perodo probatorio y diferente de cualquier dato informado del distrito que excluya estas escuelas. Algunas escuelas pueden encontrarse en ms de una categora (por
ejemplo, Crane Technical High est en perodo probatorio y se ha designado su restructuracin por NCLB). Seis de las 10 escuelas secundarias AMPS utilizaron criterios acadmicos de admisin (Matrcula
selectiva). Los datos no estn disponibles para escuelas de desempeo y contrato.
473
Alto
Subvencionadas
2523
Alto
2735
Alto
CPS en prueba
4214
Alto
AMPS
66
606
Mediana
Bajo
2152
Alto
Escuelas regulares de distrito
66
1088
Mediana
Bajo
4214
Alto
2005
Total
matriculados
Datos de desempeo por categora de escuela: Escuelas secundarias
Todas las escuelas secundarias
Tipo de escuela
Anexo 4c
Anexo 5
Criterios de AMPS
Escuelas de ejercicio y gestin autnoma (AMPS)

Visin general de elegibilidad AE06
Elegibilidad Bsica Las escuelas que han cumplido la mayora de los factores de elegibilidad y han sido
recomendadas por la Oficina de Educacin Principal estn invitadas a participar en este programa.
INDICADOR
Indicadores de rendimiento estudiantil
1 Efectu el AYP
.
2 No est en mejoramiento de escuela

NCLB
PERODO
RAZONES
Clasificacin de 2004 para el

AE05
Las escuelas que efectan el AYP no estn

sujetas a las sanciones federales.

AE05
Las escuelas que no estn en el mejoramiento

escolar de NCLB no estn sujetas a las sanciones
federales.
Escuelas que tienen indicadores de desempeo
altos o lo estn mejorando y no estn sujetas a
las sanciones probatorias de las CPS.
3 Escuelas de excelencia, distincin,

mrito y oportunidad (Ver Anexo 6 en
este caso)
Indicadores de administracin de recursos
4.
Al menos 97% de los profesores
estn altamente calificados por los
estndares NCLB.
5.
Informe de mantenimiento
excelente o adecuado

AE05
6.
Sobre clasificacin de cuentas

internas promedio o sin
clasificacin
Los datos ms
disponibles
7.
Sin violaciones de control mayores
8.
Auditora de matrculas Variedad

menos que o igual a 10 estudiantes
comparado a la matrcula informada
en el sistema de informacin
estudiantil.
Asistencia diaria bsica >= 95%
Ao Fiscal 2004 y Ao Fiscal

2005
Auditoras de matrculas
Otoo 2004
Una clasificacin de la administracin

financiera.
Indicador de administracin de registros de
escuela.
AE04
Indica la escuela que no necesita ocupar un

tiempo excesivo siguiendo las ausencias de los
estudiantes.
Muestra las escuelas donde los nios estn
eligiendo asistir o estn asistiendo fuera de los
vecindarios porque las escuelas estn a su
capacidad o ms.
RAZONES
9.
10.
Que residen no asisten <50% o

utilizacin > 80%
Auditora EQS de Otoo

2004
Ao Fiscal 2004 y Ao Fiscal
2003
AE04
PERODO
recientes
Muestra
las
escuelas
con
profesores
completamente
certificados
que
estn
enseando en sus reas.
Muestra que la escuela tiene un registro de
mantener la limpieza, edificios y patios
ordenados.
Una clasificacin de la administracin
financiera.
INDICADOR
Indicadores educacin diferencial
11.
90% de estudiantes inmunes
AE05
Estndares establecidos por el estado de Illinois.
12.
% LRE 3 <=30% o %
AE05
Indica que la escuela no asigna un nmero

excesivo de estudiantes a las aulas de educacin
especial auto-contenida.
13.
LRE 3<= incidente menor No

mayores violaciones o citas de la
Junta de educacin de Estado de
Illinois
Recomendacin de CEdO
Razones: Los datos e indicadores no pueden capturar todos los aspectos del ambiente y xito escolar. Representantes de la
Oficina de Educacin en Jefe trabajan con escuelas diariamente y comprenden mejor las escuelas de lo que se puede derivar
solamente de los puntos de datos.
27
AMPS
Elegibilidad de Escuelas Secundarias
Igual que el anterior excepto:
Administracin de Recursos
Para un porcentaje altamente calificado, utilizando un promedio de escuelas secundarias
Variacin de 28 estudiantes para Auditora de Matrculas
Ambiente Escolar
Incluye: Absentismo escolar <= promedio de escuelas secundaria
Incluye: Nivel de desercin <= promedio de escuelas secundaria
Sacar: Residir no asistir como indicador
28
Anexo 6
Sistema de accountability de CPS, 2003-Marzo 2006

Niveles de Accountability para escuelas bsicas
basado en el nivel de logro y nivel de progreso
Nivel de progreso
Nivel general de logros en

ITBS o ISAT
No cumple
Nivel I: Sobre 709 o ms**
Escuelas de excelencia
Nivel II: 50% - 69,9% **

Nivel III: 40% - 49,9*4 **
Cumple
Supera
Escuelas de distincin
Escuelas de mritos
Escuelas de oportunidad
Nivel general de logros en

ITBS o ISAT:
Mejoramiento inferior a 10 puntos
Mejoramiento de 10 puntos
Nivel IV: Ambos bajo 40%
Escuelas a prueba
Escuelas de Desafo
**No corresponde a escuelas que ya se encuentran en prueba en el AE04

Leyenda
Escuela de excelencia
Escuela de distincin:
Una escuela en que uno o ms de sus estudiantes tiene un puntaje igual o superior Una escuela que tiene al menos 50 por ciento
a las normas nacionales de ITBS en lectura o cumple o supera los estndares o ms de sus estudiantes con un puntaje igual
estatales de ISAT compuesto (Escuela Nivel I de Logro) y tiene una clasificacin o superior a las normas nacionales de ITBS en
de progreso de Cumple o No Cumple basado en su progreso en cuatro lectura o cumple o supera los estndares
mediciones.
estatales de ISAT compuesto y ha obtenido
una clasificacin de progreso de Supera en
Escuela de mritos:
Una escuela en que entre 50 y menos de 70 por ciento de sus estudiantes tiene un cuatro mediciones.
puntaje igual o superior a las normas nacionales de ITBS en lectura o cumple o
supera los estndares estatales de ISAT compuesto (Escuela Nivel II de Logro) y
tiene una clasificacin de progreso de Cumple o No Cumple basado en su
progreso en cuatro mediciones.
Escuela de oportunidad:
Una escuela en que entre 40 y menos de 50 por ciento de sus estudiantes tiene un puntaje igual o superior a las normas nacionales
de ITBS en lectura o cumple o supera los estndares estatales de ISAT compuesto.
Escuela de desafo:
Una escuela que tiene un Nivel de Logro IV, pero ha tenido progreso acadmico al:
a. Aumentar el porcentaje de estudiantes que tiene un puntaje igual o superior a la norma nacional de ITBS en lectura por un total
de menos de 10 puntos porcentuales en los ltimos dos aos con un mejoramiento positivo en cada ao, o
b. Aumentar el porcentaje de estudiantes que cumple o supera los estndares estatales de ISAT compuesto por un total de al menos
10 puntos porcentuales en los ltimos dos aos con un mejoramiento positivo en cada ao, o
c. Aumentar en cualquier combinacin el porcentaje de estudiantes que tiene puntaje igual o superior a las normas nacionales de
ITBS en lectura y el porcentaje de estudiantes que cumple o supera los estndares estatales de ISAT compuesto por un total de 10
puntos porcentuales en el ltimo ao con un mejoramiento positivo en cada prueba.
Escuela en prueba:
Una escuela que tiene un Nivel de logro Nivel IV y no ha tenido un progreso acadmico de acuerdo a la definicin de las Escuelas
de Desafo.
Fuente:
Archivos de CPS
Nota:
Las CPS utilizan la misma clasificacin de accountability para escuelas secundarias. Los puntos de corte para el
desempeo estudiantil en el Examen de Rendimiento del Estado de la Pradera (PSAE) fueron: Nivel 1, sobre 60%; Nivel
II, 40%59.9%; Nivel III, 30%39.9%; y Nivel IV, Bajo 30%.
29
70% de los nios

de 3ro bsico
cumple o supera
los estndares
estatales de
lectura (Actual:
42%)
Objetivos especficos de la escuela
Metas de resultado para estudiantes de cinco aos (2010)

70% de los nios 70% de los nios 80% de alumnos 50% de los nios 33% de los
de 6to y 8vo bsico
de 6to y 8vo bsico
de 1ro medio en
3ro medio cumple
estudiantes con
cumple o supera
cumple o supera
vas de
o supera los
puntajes
los estndares
los estndares
graduarse
estndares
igual/superior a
estatales de
estatales de
estatales
20 en la ACT
(Actual: 54%)
lectura (Actual:
matemticas
compuestos
(Actual: 18%)
5to 41%) (Actual
(Actual: 5to 50%)
(Actual: 5to 37%)
8vo: 60%)
(Actual 8vo: 33%)
Estas metas siguen el progreso hacia la meta ltima del sistema.
El % de cumplimiento/superacin se basa en el desempeo de DIBELS/IDEL, ISAT, PSAE, IMAGE, y IAA.
Para el 2010, 64% de los graduados tendr matrcula

completa o parcial en la universidad
(Actual: 47%)
30
Escuelas bsicas:
Escuelas secundarias:
% de los nios de 3ro bsico que cumple o supera los estndares
% de alumnos de 1ro medio en vas de graduarse
% de los nios de 3ro medio que cumple/supera los estndares
estatales de lectura
to
vo
% de los nios de 6 u 8 bsico que cumple o supera los
estatales de lectura/matemticas
estndares estatales de lectura
% de los estudiantes con puntajes igual/superior a 20 en la ACT
% de los nios de 6to u 8vo bsico que cumple o supera los
% de los estudiantes que se grada
estndares estatales de matemticas
Las escuelas reciben objetivos, que estn diferenciados por nivel de desempeo y coinciden con NCLB (cuando corresponde).
Los objetivos en negrita han sido distribuidos a las escuelas. Otros objetivos sern distribuidos en enero.
Las escuelas tambin recibirn los datos de resultados para anlisis.
Fuente:
Archivos de CPS
70% de los
estudiantes
entran a 1ro
bsico
preparados para
leer (Actual:
N/A)
Meta ltima del sistema
Graduar a todos los estudiantes para tener xito en la educacin post-secundaria y campo laboral.
Metas de resultados 2010 de CPS
Para el 2010, 70% de los estudiantes se graduar

(Actual: 54%)
Anexo 7
12
7
7
3
5
1
5
6
2
2
2
79
1
2
6
9
10
11
12
13
15
16
17
18
19
20
21
22
24
Total
59%
50%
100%
100%
100%
100%
20%
0%
0%
20%
50%
100%
86%
100%
100%
100%
0%
100%
8%
63%
Da
reestructurado
60%
50%
50%
100%
50%
50%
60%
20%
0%
60%
50%
100%
100%
57%
67%
20%
0%
0%
83%
38%
Induccin de
profesores
nuevos
72%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
40%
0%
60%
17%
100%
86%
100%
100%
100%
100%
0%
83%
50%
Plan de
estudio
50%
0%
0%
100%
100%
100%
0%
100%
0%
0%
50%
100%
86%
0%
33%
100%
0%
0%
33%
63%
Escuela
autnoma (fuera
del rea)
74%
0%
100%
100%
100%
100%
80%
0%
0%
80%
50%
75%
100%
100%
67%
80%
100%
100%
75%
63%
Despus de
la escuela
60%
100%
50%
50%
100%
100%
80%
0%
100%
40%
50%
50%
43%
57%
100%
100%
100%
0%
50%
63%
Auto-dirigido
87%
100%
50%
100%
100%
100%
80%
80%
100%
80%
67%
100%
100%
57%
100%
100%
100%
100%
92%
75%
Transferencia de
presupuesto
82%
100%
100%
100%
100%
100%
80%
0%
0%
60%
67%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
92%
75%
Plan de
asistencia
51%
50%
100%
100%
100%
100%
0%
0%
0%
20%
50%
75%
86%
57%
67%
100%
100%
0%
17%
50%
Calendario
escolar
81%
100%
100%
100%
100%
100%
0%
0%
0%
100%
67%
100%
86%
100%
100%
100%
100%
100%
83%
88%
SIPAAA
Fuente:
Archivos de las CPSNota:
No haba escuelas AMPS en reas 3, 7, 8, 14 y 23.
31
1. Da reestructurado: Escoger un da para das de desarrollo profesional cada semestre. Otras escuelas de distrito tuvieron que seguir un conjunto programado de medias jornadas, conocido como das
reestructurados.
2. Induccin de profesores nuevos: Optar por salirse del programa del distrito, recibir $800 por cada profesor nuevo y disear su propio programa.
3. Planes y programas de estudio: Optar por salirse de las iniciativas de planes y programas a nivel de distrito (por ejemplo, herramienta de monitoreo de progreso 3-D para primero bsico).
4. Escuela autnoma: Optar por dejar el rea (chequeos, reuniones de directores, acceso a capacitaciones de rea).
5. Despus de la escuela: Ms flexibilidad en las horas, contenidos de curso y distribucin de presupuesto para programas despus de la escuela.
6- Auto-dirigido: Asumir responsabilidad por operaciones y mantenimiento de escuelas (por ejemplo, contratar proveedores directamente en lugar de pasar por la oficina central).
7. Transferencia de presupuesto: Transferir dineros a travs de artculos de lnea sin pedir la aprobacin de rea.
8. Plan de asistencia: Disear su propio plan para aumentar la asistencia en lugar de seguir el plan del distrito.
9. Calendario escolar: Establecer el calendario anual, incluidas las vacaciones. (La mayora de los das feriados estn establecidos por ley estatal).
10. MPlan de Mejoramiento Escolar para avanzar el Rendimiento Acadmico (SIPAAA): Todas las Escuelas de Illinois estn obligadas por el estado a someterse al SIPAAA. Las escuelas AMPS podan
administrar el proceso de planificacin propio sin revisin del AIO y as podan completar un documento ms corto.
N de Escuela
AMPS
Autnomos de AMPS y Selecciones de escuela por rea
rea
Anexo 8
Anexo 9
Tarjeta de Resultados de Escuelas Secundarias para la Kenwood Academy
Kenwood Academy
5015 South Blackstone Avenue - Chicago, IL 60615 - (773) 535-1350
TARJETA DE RESULTADOS DE LA ESCUELA
Puntaje
Los datos reflejan las matrculas 9-12

Total matriculados: 1.684
% Matriculados ELL: 0.4
% Educacin diferencial: 10.3
Clasificacin
CPS
Tendencias y Puntos de
referencias
RESULTADOS DE ESTUDIANTES
Alumnos de primero medio que se gradan en cinco aos
64%
16 de 58
55%
11 de 62
--
--
--
--
ACT promedio
Estudiantes que cumplen los logros esperados
18.6
48%
6 de 69
6 de 70
Cumplen/superan estndares estatales PSAE
43%
6 de 69
8%
9 de 52
30%
15 de 27
Alumnos de primero medio en vas de graduarse
65%
21 de 70
Efectu el NLCB de progreso anual adecuado
No
--
20.2
32 de 81
--
--
--
--
--
--
--
--
--
84%
40 de 76
--
--
--
--
--
--
Graduados que se matriculan en la universidad o

educacin post-secundaria
xito en el campo laboral (en construccin, disponible en
otoo de 2006)
PROGRESO ACADMICO
Estudiantes que se matriculan en Cursos de nivel

avanzado
Estudiantes con un puntaje 3+ en exmenes de nivel
avanzado
Illinois promedio 19,9

--
--
--
CONEXIN ESTUDIANTIL
Das promedio de inasistencia estudiantil
Participacin en Actividades extracurriculares (en
construccin, disponible en otoo de 2006)
Ambiente escolar seguro y respetuoso [en construccin,
disponible en otoo de 2006]
Altas expectativas y apoyo (en construccin, disponible en
otoo de 2006)
--
CARACTERSTICAS DE LAS ESCUELA

Profesores altamente calificados
Das promedio de ausencia de profesor (en construccin,
disponible en otoo de 2006)
Limpieza de escuela (en construccin, disponible en otoo
de 2006)
Fuente:
Archivos de CPS
32
--
Anexo 10
Descripcin del trabajo del AIO, AE06
Accountability de los Directores hacia AIO

1.
Importancia
Ayudar a los directores de rea a desarrollar planes de escuela basados en

datos para mejorar la educacin de acuerdo con las metas y estrategias del
distrito. Ayudar a los directores a identificar y utilizar el apoyo y los recursos
necesarios para implementar de manera exitosa sus planes escolares.
2.
Supervisar y evaluar a todos los directores de rea respecto de los objetivos de
70%
desempeo establecidos. En base a las evaluaciones, dar la oportunidad a los

directores de desarrollarse profesionalmente para construir las fortalezas y
lidiar con las debilidades. Cuando sea necesario, recomendar la remocin de
un director al Director Ejecutivo. Facilitar las conversaciones y colaboracin
entre directores para lidiar con los desafos comunes y compartir las mejores
prcticas.
3.
Asistir a los directores de rea en la planificacin, la coordinacin y la entrega

del desarrollo profesional del profesor basado en la escuela. Coordinar la
entrega de desarrollo profesional en rea y distrito y otros respaldos
educativos a las escuelas de rea.
Identificar y apoyar el desarrollo de candidatos potenciales para el directorio
30%
de las escuelas del rea. Dirigir la planificacin de la sucesin de directores,

trabajando con los Consejos de Escuela Locales para ayudarlos a identificar y
contratar los mejores directores posibles.
33

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ingls). Por ejemplo, AE06 se refiere al ao escolar 2005-2006.

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al futuro], Consortium en Chicago School Research, Abril 2006.

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Objetivos de Rendimiento Anual de las Escuelas y el SIPAAA

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Porcentaje de estudiantes que se gradan en cinco aos de tres escuelas

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Instruccin: Actividad en la sala de clase que afecta directamente el aprendizaje estudiantil.

Liderazgo educativo: La actividad a nivel escolar de los directores y los equipos de

Ambiente de aprendizaje: La actividad a nivel escolar que promueve un ambiente seguro y

Participacin de la familia y comunidad: La actividad a nivel escolar que promueve la

Contratos de desempeo para todas las escuelas nuevas

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Proporcionar Apoyo Efectivo y Especfico

Diferenciar el tratamiento de las escuelas

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Escuelas Bsicas y Media], 2006, p. 4

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Reabrirla como escuela pblica independiente subvencionada

Contratar a un tercero que opere la escuela

Entregar la operacin de la escuela al estado

Implementar cualquier otra reestructuracin principal de la estructura de gobierno de la

Cerrar y reabrir en el futuro bajo el sistema Ren10 (10 escuelas).

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Los otros aspectos del proyecto de transformacin se disearon con un modelo de

Clarificacin del rol del director educativo de rea

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> 30% cumplen el PSAE (puntaje compuesto)

> 40% cumplen los estndares ISAT de

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Nivel de ausentismo estudiantil < 15 das

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Evaluaciones del departamento de la oficina central basadas en objetivos de rendimiento de

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