Adocao Transformacao Agile Minibook

Transformao
e Adoo Agile
Um Guia de Sobrevivncia
por Michael Sahota
Prefcios por Jurgen Appelo
e Henrik Kniberg
Adoo e Transformao Agile

Um Guia de Sobrevivncia
Trabalhando com a cultura organizacional
por Michael Sahota
Copyright 2012, 2013, 2014 Michael Sahota. Todos os direitos reservados.

Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida, gravada em um sistema de recuperao
ou transmitida de nenhuma forma, seja eletrnica, mecnica, fotocpia ou gravao, ou
qualquer outro meio, sem autorizao por escrito do autor.
ISBN 978-1-105-73572-1
InfoQ Brasil
Adoo e Transformao Agile:

Guia de Sobrevivncia
por Michael Sahota
Traduo para portugus e reviso

Leonardo Campos
Rafael Buzon
Paulo Rebelo
Marcelo Costa
Daniel Wildt
Leonardo Galvo
Coordenao de traduo
Leonardo Campos
Edio e Reviso Final

Leonardo Galvo
Marcelo Costa
Andr Campanini
Sobre o autor
"Como o principal consultor da Agilitrix, minha
misso fazer a diferena nas vidas das pessoas e
empresas com as quais
trabalho. Apesar de ser
um lder de
pensamento, utilizo
abordagens inovadoras
e uma variedade grande
de ferramentas, meu
ponto forte a energia
e paixo que trago como um artista de mudanas
para ajudar meus clientes a perceberem seus
objetivos. Obviamente o objetivo tornar-se
melhor, mas podemos fazer isso e ainda ter um
sorriso no rosto de todos."
Como um Coach, Consultor e Instrutor de
Agile/Lean em Toronto, trabalho com empresas
para acelerar a entrega de valor.
Com equipes de software, isso pode incluir a
introduo de frameworks modernos para entrega
de software como o Scrum ou o Kanban. Ajudo
gerentes de produto a colaborar com os
stakeholders e clientes a obter resultados por meio
de Jogos de Inovao.
Grupos operacionais podem se beneficiar mais das
aplicaes de prticas Lean como o Mapeamento
da Cadeia de Valor, Kaizen e Kanban para melhorar
a eficincia.
InfoQ Brasil, C4Media Inc.

Todos os direitos reservados.
http://infoq.com/br
InfoQ Brasil
Minha paixo no momento a utilizao de jogos

para liberar a criatividade e alcanar resultados
revolucionrios. Somada variedade de jogos e
simulaes, sou treinado em StrategicPlay com
SERIOUS PLAY da Lego para resoluo de
problemas complicados. Tambm facilito
workshops de Espao Aberto (Open Space)
trazendo grandes grupos para trabalhar na
resoluo de problemas difceis.
Prefcio por Jurgen Appelo

Todos os modelos so teis, mas alguns falham mais rapidamente que outros. Essa minha
prpria adaptao da frase muito mais famosa de George Box "Todos os modelos so errados,
mas alguns so teis."
Nesse pequeno e valioso livro, Michael Sahota oferece ao leitor vrios modelos teis de como
trabalhar com empresas geis e empresas que querem se tornar geis. O livro me ensinou que
normalmente isso significa a necessidade de uma transformao, algo muito mais difcil que
uma simples adoo. Aprender como fazer caf de qualidade uma adoo, tornar-se um
barista uma transformao. Uma adoo muda apenas o que se faz, uma transformao muda
quem se .
claro que a distino apenas mais um modelo porm um modelo muito til. Quando
queremos mudar o mundo do desenvolvimento de software, queremos aprender como
transformar culturas organizacionais; no suficiente apenas adotar algumas prticas. Tenho
escutado quase todos os dias, em meus cursos e em conferncias, que as pessoas no costumam
ter muitas dificuldades com a adoo de prticas geis, mas costumam ter enormes dificuldades
em uma transformao para o pensamento gil, pois vrias culturas organizacionais resistem
ativamente a esse pensamento.
Aprendi, com os melhores livros sobre gesto de mudanas, que mudanas da cultura
organizacional no podem ser feitas com um plano simples de cinco passos. Muito trabalho
necessrio, como entender a cultura atual, utilizando modelos diferentes, adaptar ideias novas
para contextos tradicionais, encurtar os ciclos de feedback; pensar tanto nas pessoas quanto no
ambiente, alternar entre mudana contnua e radical, e fazer experincias de forma que se possa
falhar com segurana.
Michael escreveu esse livro para facilitar um pouco nossas vidas. Os modelos descritos por ele
podem no ser sempre corretos, mas da perspectiva da rea de complexidade, podemos
aprender que a nica forma de entender bem um problema complexo consider-lo de vrias
perspectivas incompletas. Vrios modelos incompletos, em conjunto, podem dar grande
impulso nossa capacidade de entender o significado das coisas.
A histria contada por Michael nesse livro faz muito sentido. J adotei algumas de suas ideias em
minhas aulas; posso dizer at que ele transformou um pouco meu prprio pensamento.
Jurgen Appelo
InfoQ Brasil
Prefcio por Henrik Kniberg

Quando participei pela primeira vez de uma conferncia sobre Agile, fiquei maravilhado com a
presena de gurus que haviam construdo o Agile e escrito os principais livros sobre o assunto.
Mas, para minha tristeza, percebi que diziam coisas diferentes e por vezes discordavam uns dos
outros. O grande aprendizado para mim foi, "Tenho que pensar por mim mesmo". Oua os
gurus, leia os livros, mas pense por si mesmo.
Mas pensar por si mesmo no quer dizer desprezar anos de sabedoria acumulada. Significa
construir um conjunto pessoal de ferramentas um repertrio de modelos e tcnicas para
ajudar a entender o mundo nossa volta. Sem isso, estamos merc do puro instinto, que
uma excelente ferramenta, mas tem suas limitaes.
Michael nos fez um grande favor extraiu a essncia de uma variedade de modelos e livros
sobre mudanas organizacionais e os condensou em uma viso geral "p no cho",
imediatamente aplicvel por qualquer coach, gerente ou outro agente de mudanas. O livro vai
direto ao ponto e, em vez de mergulhar nos mnimos detalhes de cada modelo, o oferece uma
descrio de alto nvel do que trata o modelo e quando aplic-lo e referncias para
conhecer mais.
um livro renovador, pois Michael desafia premissas consideradas por muitos como corretas
entre coaches geis, e diz "Aqui esto os motivos porque somos pssimos e como podemos ser
um pouco melhores". s vezes, uma pancada amigvel o que precisamos para permanecer
alertas.
Para manter tudo dentro da realidade, o autor oferece vrios exemplos concretos e casos de
estudo at mesmo um checklist muito til. H um timo equilbrio entre teoria e prtica.
Uma coisa que aprendi como coach e como agente de mudanas que as coisas dificilmente
saem como esperado (e quando saem, isso em si inesperado...). Algumas vezes, o trabalho de
coach no local, por tempo prolongado, acaba sendo revertido para o estado anterior em
menos de um ano. Da mesma forma, algumas vezes, um seminrio curto mas inspirador pode se
tornar uma semente que por fim muda toda uma organizao. s vezes, um almoo com a
pessoa certa, no momento certo, tem um impacto maior que anos de trabalho de um coach.
O livro de Michael Sahota oferece uma maneira de encontrar o sentido em meio ao aleatrio.
Isso porque no aleatrio; apenas complexo. Obrigado Michael, por tornar o mundo um
pouco menos aleatrio.
Henrik Kniberg
InfoQ Brasil
Agradecimentos
"Se vi alm, foi por me apoiar sobre os ombros de gigantes."
Isaac Newton
Gostaria de agradecer a Henrik Kniberg que contribuiu muito com tanto material de domnio
pblico para a comunidade gil, e que me inspirou a escrever um e-book gratuito. Tambm
agradeo-lhe por ter investido tempo para escrever um dos prefcios.
Gostaria de agradecer aos participantes dos workshops que possibilitaram a criao desse
material XPToronto, SoCal Lean Kanban, Agile Tour Toronto e Agile New England. Seus
comentrios, desafios e reflexes ajudaram de forma imensurvel.
Agradeo a todas as pessoas que leram meu blog sobre esse tema ao longo de 2011 e
forneceram comentrios valiosos. Obrigado a Michael Spayd por apresentar-me o modelo
cultural Schneider, alm de conduzir uma pesquisa de Agilistas. E, com certeza, este trabalho
no teria existido sem a distino proposta por Mike Cottemeyer entre a adoo e a
transformao para o Agile.
Agradeo equipe de reviso pelo feedback: Chris Williams, Irene Kuhn, Armond Mehrabian,
Krishan Mathis, Bernie Jansen, Ed Willis, Eric Willeke, Karl Scotland, Sabine Canditt, Todd Charron,
Bob Sarni. Particularmente, Olaf Lewitz merece um mrito maior por ter contribudo com uma
extraordinria quantidade de comentrios, questes e desafios valiosos.
Gostaria de agradecer queles que contriburam diretamente para este trabalho, bem como na
reviso: Gourment Olivier, pela contribuio com um estudo de caso; Jeff Anderson, Olaf Lewitz,
Jon Stahl, e Karl Scotland e Alexei Zheglov, pela colaborao de seus desafios e vises
alternativas no apndice.
Tambm agradeo a Alistair McKinnell, Jason Little, Declan Whelan, pelo feedback sobre o artigo
de Mtodos e Ferramentas que constituram um captulo deste livro e a John McFadyen e Dave
Snowden, pelo feedback sobre a seo Cynefin.
Sou muito grato a Jurgen Appelo por abrir um espao em sua agenda ocupada, a fim de
escrever o prefcio.
E obrigado minha filha Scarlett, que forneceu a arte original com o quebra-cabeas e os
desenhos de transformao da borboleta.
Michael Sahota
InfoQ Brasil
Contedo
Introduo .................................................................................................................................... 9
Parte 1: O Agile em Crise............................................................................................................ 10
Falhas com Agile so generalizadas .................................................................................................................................. 10
O Agile est fadado ao fracasso .......................................................................................................................................... 11
A cultura o desafio nmero 1 para as adoes geis .............................................................................................. 13
Parte 2: Cultura gil.................................................................................................................... 14

O Agile no um processo ele define uma cultura ............................................................................................... 14
Entendendo a cultura por meio do Modelo Schneider.............................................................................................. 15
A cultura gil se trata de Colaborao e Cultivo ........................................................................................................... 17
O Manifesto gil e seus princpios definem a cultura gil ................................................................................... 17
A abordagem da anlise (para os curiosos)............................................................................................................... 17
O modelo cultural permite a formulao de perguntas teis ............................................................................ 18
A cultura Kanban alinhada com Controle .................................................................................................................... 19
Mas o Kanban Agile, no ? ......................................................................................................................................... 20
O Kanban uma boa ferramenta .................................................................................................................................. 20
O Kanban como cavalo de Tria ou droga de entrada ......................................................................................... 20
Kanban + Agile = Agile ..................................................................................................................................................... 21
O Artesanato de Software se baseia na competncia ................................................................................................ 21
Por que deveramos nos importar? .............................................................................................................................. 22
Trabalhando com sua cultura .............................................................................................................................................. 22
Entendendo a cultura ........................................................................................................................................................ 23
Trabalhando com outras culturas ................................................................................................................................. 24
Adaptadores culturais ....................................................................................................................................................... 24
Alterar culturas outra histria ..................................................................................................................................... 27
Resumo ........................................................................................................................................................................................ 27
Parte 3: Adoo e transformao: Guia de sobrevivncia ...................................................... 28

Definindo adoo e transformao ................................................................................................................................... 28
Ferramentas para o entendimento da adoo e transformao ............................................................................ 28
Adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel .......................................................................................... 29
Evitando o Manifesto gil e o Scrum ........................................................................................................................... 30
O Scrum como tecnologia de transformao radical ............................................................................................ 30
Padres da adoo do Agile ........................................................................................................................................... 30
Tornando-se Agile em um mundo imperfeito ......................................................................................................... 31
Estudo de Caso: Grande organizao financeira ..................................................................................................... 31
Adoo e transformao em uma cultura compatvel ............................................................................................... 32
Lidere com o Manifesto gil e o Scrum ...................................................................................................................... 33
Mudana destemida .......................................................................................................................................................... 33
Inspecione e adapte com uma equipe de transio empresarial ..................................................................... 34
Quando utilizar Inspeo e Adaptao ....................................................................................................................... 34
Quando usar o ADAPT ...................................................................................................................................................... 35
InfoQ Brasil
Containers, Diferenas e Trocas..................................................................................................................................... 35

Quando utilizar o CDE ....................................................................................................................................................... 36
O framework Cynefin ........................................................................................................................................................ 36
Quando utilizar o modelo Cynefin ............................................................................................................................... 37
Estudo de caso da adoo do Agile em culturas compatveis ........................................................................... 37
Transformao para o Agile ................................................................................................................................................. 38
possvel uma transformao para o Agile? ............................................................................................................ 38
Cirurgia Radical .................................................................................................................................................................... 39
Transformao uma pessoa de cada vez.............................................................................................................. 40
Transformaes acidentais para o Agile so prejudiciais s empresas ........................................................... 40
Muitos agentes de mudana agem com um nvel de habilidade "acidental" .............................................. 40
O modelo Kotter para mudanas organizacionais ................................................................................................. 42
Liderana de transformao ........................................................................................................................................... 43
Os lderes geis do o exemplo ..................................................................................................................................... 44
Retiro Temenos de liderana .......................................................................................................................................... 44
Outras abordagens para mudana organizacional ..................................................................................................... 44
Para onde ir agora? .................................................................................................................... 46

Checklist para agentes de mudana ................................................................................................................................. 46
Referncias ................................................................................................................................. 47
Apndice I: vises e opinies alternativas ............................................................................... 50
Cultura como contexto para a adoo e a transformao para o Agile ............................................................... 50
Seu Kanban no o meu Kanban ...................................................................................................................................... 51
O Kanban mais que apenas Cultura de Controle ...................................................................................................... 51
O Kanban tambm transformao ................................................................................................................................. 52
Scrum x Kanban ........................................................................................................................................................................ 53
InfoQ Brasil
Introduo
A comunidade gil sofre com uma grande confuso quanto diferena entre adoo e
transformao. Infelizmente, os agentes de mudana falam da adoo do Agile e no da
transformao da cultura de uma empresa para apoiar a mentalidade gil. A triste
consequncia dessa miopia que os agentes de mudana tentam empreender uma
transformao completa sem o apoio das pessoas ou a compreenso das consequncias
organizacionais. O resultado tpico o fracasso.
Existem poucos modelos em nossa comunidade que orientam os agentes de mudana
geis a compreender quando usar adoo e quando usar transformao. Certamente, h
um conjunto de conhecimentos substanciais sobre tcnicas especficas para a adoo e para
a transformao, mas que pouco informam o que e porque fazer.
Esse guia de sobrevivncia fornece uma estrutura simples que pode ser usada para
entender e planejar o trabalho para uma mudana gil. Essa estrutura tambm pode ser
til, caso se esteja trabalhando com Kanban ou com Artesanato de Software. Essa
estrutura me ajudou a sair da "incompetncia inconsciente", como um agente de mudanas
e a me tornar consciente das escolhas que estou fazendo, o que me permitiu comear a
escalada rumo competncia.
O primeiro passo para atenuar um problema reconhecer que ele existe. O problema em
questo so os nveis elevados de insucesso nas empresas que esto adotando ou
transformando para o Agile. Algumas das causas que motivaram a necessidade de um
guia de sobrevivncia so discutidas na primeira parte desse livro.
Se a cultura no for gerenciada, ela gerenciar voc. Grande parte dos fracassos na adoo do
Agile resultado da no compreenso da cultura organizacional. A segunda parte desse
livro explica como utilizar a cultura organizacional para entender o Agile, o Kanban e os
movimentos do Artesanato de Software. O livro tambm aborda como utilizar o modelo
cultural Schneider para avaliar a cultura da sua organizao e prope algumas maneiras
de se trabalhar eficazmente com ela.
A terceira parte deste livro oferece um framework ou estrutura para a compreenso e
seleo de abordagens, para a adoo e para a transformao apropriadas a diversos
contextos. Uma viso geral dos principais mtodos de transformao e de adoo
apresentada. A estrutura proposta fornece o conhecimento bsico necessrio para abordar
a mudana gil nas organizaes.
InfoQ Brasil
Parte 1: O Agile em Crise

Falhas com Agile so generalizadas
Os esforos de adoo e transformao para o Agile esto se deparam com altas taxas de
insucesso em muitas indstrias e organizaes. 84% dos entrevistados na pesquisa "Estado
do Desenvolvimento gil" relataram fracasso em pelo menos um projeto gil. Apenas 16%
dos entrevistados no experimentaram nenhum fracasso.
Conduzi minha prpria pesquisa informal sobre o tema, pedindo que pessoas avaliassem,
em uma escala de 0 a 5 quanto sucesso obtiveram com o Agile, onde a nota zero indica
nenhum sucesso e 5 indica que todos os projetos foram bem sucedidos. A mdia obtida
com cerca de 130 participantes em quatro sesses diferentes foi de 2,7, o que no bom.
Veja os resultados a seguir, referentes minha Pesquisa Informal de Fracassos. Observo
que as pessoas avaliaram com base em suas prprias definies de "sucesso" e "fracasso".
Onde
Quando
Play4Agile
02/2010
XP Toronto
05/2011
Agile Tour Toronto
09/2011
Agile New England 12/2011
Qtde.
Mdia
13
2,5
10
26
2,6
12
23
44
2,6
30
10
49
3,0
possvel perceber uma consistncia nos resultados mdios, pois apresentam

baixas variaes. No acredito que uma concluso clara possa ser tirada da varincia ou
das tendncias apresentadas.
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10
O Agile est fadado ao fracasso

Consideremos algumas das razes mais comuns de fracasso e por que o Agile parece estar
fadado a apresentar problemas.
Na curva de adoo de tecnologia proposta por Geoffrey Moore, no seu livro
Atravessando o Abismo, o Agile atravessa atualmente o abismo e visionrios oferecem
grande suporte gerencial. Tm tambm alta tolerncia a mudanas, como mostra a figura a
seguir. Um requisito fundamental para o sucesso, para a maioria dos adeptos iniciais um
"produto completo", que consiste em ter a ideia central cercada por tudo o que necessrio
para torn-la bem sucedida. Alguns elementos desse "produto completo" esto presentes;
outros esto ausentes ou indefinidos. A contnua ausncia de um "produto completo" um
indicador de que o Agile no est suficientemente maduro para ser aceito como padro.
InfoQ Brasil
11
Mas um problema ainda maior pensar no Agile como um produto; essa uma metfora
perigosa, que no traduz o Agile como sistema cultural ou mentalidade/filosofia.
Martin Fowler define a Difuso Semntica como o processo no qual uma palavra (Agile
por exemplo) cunhada por uma pessoa ou grupo, se espalha pela comunidade de forma
que enfraquece a definio original. Esse enfraquecimento cria o risco de se perder
completamente a definio e com ela qualquer utilidade do termo. Realmente, conheci
pessoas que alegavam ser geis e que entendiam as prticas, mas no a mentalidade gil.
cada vez mais comum encontrar praticantes geis que entendem as prticas, mas falham
em entender os valores e os princpios. O Agile estaria fadado ao fracasso se sua
mensagem e significado se tornarem sem difusas ou distorcidas.
A popularizao do termo Agile seguiu tambm um padro comum, como o observado
em diversas adoes tecnolgicas, que est fundamentada no hype e na desiluso, como
ilustrado no diagrama a seguir (da Wikipedia). O Agile j passou o ponto das super
expectativas e ruma agora para cruzar a barreira da desiluso (veja no Stack Overflow, "O
desenvolvimento gil est morto?"). Pode-se considerar o atual livro como passo no
sentido de acelerar este processo ao chamar a ateno para os erros comumente cometidos
e ao oferecer um guia na escalada em direo ao esclarecimento e compreenso.
InfoQ Brasil
12
A cultura o desafio nmero 1 para as adoes geis

Os resultados da pesquisa sobre o estado do desenvolvimento gil so surpreendentes, em
termos da gravidade e da amplitude das dificuldades que as empresas enfrentam com a
adoo do Agile.
A maior barreira na continuidade das adoes geis nas empresas a mudana cultural
(veja o diagrama a seguir). O problema reportado por 52% dos participantes, e o nmero
pode estar subdimensionado devido dificuldade de se identificar problemas culturais.
Qual a importncia, ento, da cultura da empresa? Edgar Schein, professor do MIT, diz
que "se a cultura no for gerenciada, ela lhe gerenciar, e possvel que nem se perceba o
o grau com que isso est acontecendo."
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13
Parte 2: Cultura gil

O Agile no um processo ele define uma cultura
Qual a relao disso com o Agile?
O que o Agile, afinal? A definio consensual oferecida pelo Manifesto gil, que j tem
mais de dez anos: O Agile uma ideia apoiada em um conjunto de valores e crenas. Em
outras palavras, o Agile define uma cultura a se atingir, para a entrega bem sucedida de
software. Esse livro aprofundar o tema do modelo cultural gil mais adiante.
O Agile frequentemente descrito como um processo ou uma famlia de processos. Isso
verdade, mas tambm uma abstrao perigosa e incorreta. Infelizmente, j passei essa
mensagem enganosa diversas vezes, por pura ignorncia. Se o Agile fosse apenas uma
famlia de processos, no veramos a cultura como um dos principais problemas
enfrentados na sua adoo.
Tambm muito comum a "venda" do Agile como um produto. As empresas tm
problemas com prazos de entrega ou com baixa qualidade, e procuram uma soluo. Os
benefcios do Agile so alardeados e um projeto iniciado tendo o Agile como a soluo.
Dave Thomas cunhou a ideia da Fada dos Dentes Agile, que os coaches geis poderiam
apanhar e espalhar "p mgico" em projetos problemticos para corrigir anos de atrofia e
negligncia. Trata-se de um mito, claro: o Agile no uma bala de prata que pode resolver
todos os problemas.
O Agile se trata de uma alterao fundamental na forma de pensar. Tobias Mayer escreveu
que o Scrum muito mais mudar a forma de pensar do que um processo. Bob Hartman
tem uma tima apresentao sobre o assunto: Utilizar o Agile no significa ser gil.
Estamos "usando o Agile" quando seguimos prticas e "sendo geis" quando agimos com
mentalidade gil. Praticantes experientes do Agile sabem que as prticas so apenas meios
para um fim.
Mike Cottmeyer escreveu uma srie de timos posts sobre como as empresas esto
adotando o Agile, e no se transformando em geis. Ele contribuiu muito ao separar
claramente os significados do termo adoo do termo transformao, pois esses eram e ainda
so usados como a mesma coisa. Mike faz a seguinte distino:
O termo adoo est ligado ao lado "Utilizando o Agile" da equao

J o termo transformao est no lado "Ser gil" da equao
Em outro frum, Israel Gat falava sobre a relao entre a cultura e o Agile, em Como
fazemos as coisas por aqui para ter sucesso. Sua observao que a adoo do Agile
provoca um conflito devido s incompatibilidades culturais entre grupos internos na
organizao. Gat sugere que precisamos ficar atentos a esses problemas para podermos
mitig-los. Pete Behrens documentou estudos de caso sobre utilizao da cultura como
uma forma de dar apoio agilidade.
Para se obter sucesso, precisamos comear a pensar sobre o Agile como uma cultura e no
como um produto ou famlia de processos.
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14
Na proxima seo, mostro um modelo que pode ser utilizado para entender a cultura da
sua organizao. As sees seguintes explicam as culturas nicas do Agile, do Kanban e
do Artesanato de Software. Na ltima seo, ofereo um guia para avaliar como uma
abordagem especfica se encaixa na cultura da sua organizao.
Entendendo a cultura por meio do Modelo Schneider

Precisamos definir o que se quer dizer com cultura antes de explorar mais o Agile. Nessa
seo, apresento o Modelo Cultural Schneider inspirado no livro de William
Schneider (Schneider The Reengineering Alternative: A plan for making your current
culture work). Apesar de haver muitas formas distintas de se pensar sobre culturas
corporativas, esse modelo foi selecionado por levar a planos que podem ser seguidos na
prtica.
Um modelo cultural nos mostra os valores e normas de um grupo ou de uma empresa. O
modelo identifica o que importante, e como as pessoas abordam o trabalho e interagem
com outras pessoas. Em uma determinada cultura, por exemplo, a estabilidade e a ordem
podem ser bastante valorizadas. Nesse caso, processos claramente definidos so
valorizados e h forte expectativa de conformidade ao processo em vez de em valores
como inovao e criatividade.
O Modelo Cultural de Schneider define quatro grupos distintos de cultura:
1.
2.
3.
4.
Cultura de colaborao representa o trabalho em conjunto;

Cultura de controle significa a obteno e manuteno do controle;
Cultura de competncia representa a busca por ser o melhor;
Cultura de cultivo representa o aprendizado e o crescimento com propsito
claro.
O diagrama a seguir resume esse modelo. Os quatro tipos de cultura so demonstrados

em quadrantes, com o respectivo nome, "citao descritiva", uma imagem e algumas
palavras que o caracterizam. Vale a pena ler o diagrama, entend-lo e exercitar onde sua
empresa se encaixa no modelo.
InfoQ Brasil
15
Outro aspecto do modelo Schneider so os eixos que indicam o enfoque de uma

organizao:
1. Eixo horizontal: Orientado a pessoas (Pessoal) vs. Orientado empresa
(Impessoal)
2. Eixo vertical: Orientado realidade vs. Orientado a possibilidades
Essa disposio oferece uma forma de ver as relaes entre as culturas. Uma cultura de
Controle, por exemplo, mais compatvel com culturas de Colaborao ou de
Competncia que com uma cultura de Cultivo. O aprendizado e o crescimento so opostos
segurana e estrutura. De maneira semelhante, Colaborao oposta a Competncia.
Todos os modelos so uma aproximao da realidade e importante lembrar que estamos
ignorando pequenas discrepncias, para que possamos realizar anlises e fazer
argumentos. Tambm podemos querer considerar outros modelos, tais como Dinmicas
Espirais para entender a evoluo cultural.
No modelo de Schneider, nenhum tipo de cultura considerado melhor que outro.
Dependendo do tipo de trabalho, um tipo cultural pode ser uma escolha melhor que outra.
Schneider sugere que a maioria das empresas tem uma nica cultura dominante, com
elementos dos outros trs quadrantes culturais. Outros elementos culturais so
encorajados, desde que sirvam cultura dominante. Departamentos ou grupos diferentes
(ex. desenvolvimento vs. operaes) tipicamente possuem subculturas. Essas diferenas
podem levar a conflitos.
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16
A cultura gil se trata de Colaborao e Cultivo

Michael Spayd fez um grande servio para a comunidade ao realizar uma pesquisa
cultural entre os agilistas. O diagrama a seguir exibe os resultados, cujo principal marco
mostra que os praticantes geis tm um perfil cultural particular tendo como elementos
fundamentais a Colaborao e o Cultivo. Os resultados indicam que o Agile intimamente
relacionado s pessoas. A pesquisa incluiu praticantes do Scrum, do XP, assim como do
Kanban.
O Manifesto gil e seus princpios definem a cultura gil

O Manifesto gil e seus doze princpios mesmo depois de mais de dez anos ainda
so a referncia para o que considerado gil. Veja o diagrama a seguir, em que os valores
e princpios so mapeados para o modelo de Schneider.
Percebe-se que h uma alta densidade de valores e prticas alinhados com a Colaborao e
com o Cultivo. Repare, por outro lado, que no existem elementos ligados cultura de
Controle e h apenas um ligado cultura de Competncia. um resultado muito
semelhante ao obtido por Michael Spayd em sua pesquisa com Agilistas.
A abordagem da anlise (para os curiosos)

O leitor pode ficar curioso sobre como obtive esses e outros resultados mostrados nesse
livro.
Para cada valor ou princpio, analisei quanto cada um estava alinhado com cada uma das
culturas. Se houvesse grande afinidade, o valor/princpio era associado quela cultura.
Por exemplo, no houve dificuldades com Colaborao com o Cliente, pois esse valor
claramente identifica que o sucesso obtido por meio de pessoas trabalhando juntas.
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17
Alguns itens pareceram transversais ao modelo cultural de Schneider, como Software em

Funcionamento, que no parece sugerir nenhuma das culturas em detrimento das outras.
Talvez indique a cultura da Competncia, mas muito timidamente. Como resultado, esse
valor no foi apresentado no diagrama anterior. Outras concluses foram melhores
palpites, que pude estabelecer com meu entendimento atual.
Alexei Zhegloz comparou essa abordagem a jogar dardos em um alvo. Cada valor ou
princpio um dardo individual e o alvo seria o modelo de Schneider. Alguns dardos
acertaro o alvo em uma rea especfica de um quadrante cultural; outros erraro
completamente. Aps jogar alguns "dardos", podemos notar como se espalham, mas no
precisamos nos atentar demais se cada dardo individual est corretamente localizado. Esse
mtodo de anlise comumente utilizado para ilustrar o vis cognitivo de um sistema de
pensamento.
O modelo cultural permite a formulao de perguntas teis

Quando comeamos a pensar sobre o Agile como uma cultura especfica, podemos formular
perguntas interessantes como:
Qual a cultura na minha empresa agora?

quanto essa cultura est alinhada com o Agile?
Quais problemas posso esperar devido a esse desalinhamento?
Veja mais sobre esse assunto na seo Trabalhando com sua cultura, adiante.
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18
A cultura Kanban alinhada com Controle

Escolhi um post esclarecedor de David Anderson como base e inspirao para uma
anlise. David sem dvida o principal lder da escola Kanban em software, com seu
livro, alm de uma lista de discusso muito ativa e o Lean System Society (antigo Lean
Software and Systems Consortium). O texto foi escolhido por se tratar de um resumo dos
princpios apresentados em seu livro Kanban.
Assim como feito para o Manifesto gil, alinhei os princpios do Kanban com o modelo
cultural de Schneider. Como pode ser notado no diagrama a seguir, o Kanban , em
grande parte, alinhado com a cultura de Controle, tendo a cultura de Competncia como
influncia secundria.
As culturas de Controle respiram polticas e processos, coisas que o Kanban tem de sobra.
A cultura de Controle tambm busca criar uma estrutura clara e ordenada para gerenciar a
empresa exatamente o que o Kanban faz bem. As culturas de Controle tm enfoque na
empresa/sistema (no nas pessoas) e no estado atual (no no futuro). Essa uma boa
descrio como ponto de partida para o Kanban.
O que realmente interessante da perspectiva da anlise cultural o princpio: Melhore
colaborativamente utilizando modelos e um mtodo cientfico. De acordo com o modelo
de Schneider, esses dois conceitos no se misturam, pois fazem parte de culturas opostas.
A pergunta ento : como isso pode funcionar? Segundo Schneider, outros elementos
culturais podem estar presentes, desde que apoiem a cultura central. Ter algum foco em
pessoas no tem problema, desde que seja apoiado o controle/rastreamento do trabalho.
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O conceito de mudanas evolucionrias, ou controladas, tambm pode ser compatvel com

uma cultura de Controle, caso seja utilizada para manter a estrutura e hierarquia
organizacional existentes.
Karl Scotland defende um conjunto alternativo de princpios do Kanban. Esses princpios
tambm se enquadram nas culturas de Controle e Competncia no modelo.
Mas o Kanban Agile, no ?

Mike Burrows escreveu um post bastante influente no qual argumenta que o Kanban
satisfaz cada um dos princpios geis. Mas analisado de uma perspectiva cultural, parece
ser um argumento sem muito fundamento.
O Agile e o Kanban compartilham, certamente, uma comunidade comum, e muitas
prticas podem ser adotadas tanto de um lado quanto de outro. Contudo, perspectivas
fundamentalmente diferentes so promovidas de cada lado. O Agile d grande enfoque a
pessoas e o Kanban, nos sistemas. As pessoas tambm so sim importantes no Kanban,
mas de forma subsidiria ao sistema.
Pode-se entender, ento, que o Kanban gil tambm? Deixei de acreditar nisso. Entendo
agora que a crena de que o Kanban gil prejudicial, uma vez que o vis cultural do
mtodo muito diferente.
O Kanban uma boa ferramenta

Algumas vezes, quando apresento a anlise do Kanban de forma vinculada cultura de
Controle, h fortes reaes negativas, pois a cultura de Controle vista como uma
abominao para o trabalho do conhecimento. Para evitar qualquer mal-entendido, vamos
explicar alguns pontos:
Adoro o Kanban e o considero timo. Precisamos de mais Kanban no mundo. Veja

um post em meu blog sobre o assunto mostrando que h situaes em que o
Kanban uma escolha mais adequada que o Scrum.
No estou acusando os que preferem o Kanban de supercontroladores ou de que
preferem a estrutura de comando e controle. O que afirmo que se sua empresa
tem uma cultura de Controle, ento o Kanban uma ferramenta que lhe ajudar
mais que o Scrum.
Veja o apndice para vises alternativas do Kanban oferecidas pelos revisores.
O Kanban como cavalo de Tria ou droga de entrada

Nesse contexto, a teoria da droga de entrada (Gateway Drug) diz que a droga mais leve
(Kanban) pode levar a drogas mais fortes (Scrum, XP). uma tima metfora, pois a teoria
foi tanto provada quanto refutada. Citando David Anderson: "estamos apenas comeando
a entender as diferenas entre o Scrum e o Kanban".
H casos documentados de equipes trabalhando com o Kanban que tm espontaneamente
colaborado, aprendido e observado/resolvido os problemas. Essa tambm tem sido minha
experincia, que confirmaria a hiptese do Kanban como cavalo de Tria (pois contm o
Agile dentro dele).
excelente quando se trabalha para melhorar ambientes em ritmo constante. Isso porque
muitas empresas no esto prontas para uma mudana radical (mesmo que precisem
InfoQ Brasil
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desesperadamente disso). Para empresas como essas, o Kanban um timo comeo. Sair
do sof direto para uma maratona (Scrum) pode causar um ataque cardaco; para muitos
pode ser melhor comear com uma corrida leve em torno do quarteiro (Kanban).
Aprofundaremos o assunto por meio da explorao da adoo e transformao.
Kanban + Agile = Agile

possvel praticar uma mentalidade gil tendo o Kanban como um ponto de partida para
evoluir o processo. Nessa situao, o foco est nos valores e princpios geis, nos quais
polticas e processos do apoio ao trabalho das pessoas. Essa abordagem pode ser
apropriada sempre que o Scrum ou o XP no forem boas escolhas para o ambiente atual.
Veja CrystalBan como opo para integrar pessoas ao Kanban (Scotland: Crystalizando o
Kanban).
Olaf Lewitz argumenta que o Kanban poderia e deveria ser utilizado da mesma forma
que o Agile para provocar mudanas no status quo. O propsito primrio oferecer um
ciclo de sentir-agir, que possa ser utilizado para impulsionar mudanas nas organizaes.
Lewitz tambm argumenta que "as pessoas so o sistema" e que qualquer programa de
mudanas envolve as pessoas como componente central.
O Artesanato de Software se baseia na competncia

O crescimento do Scrum anmico causou desnimo na comunidade gil. Uncle Bob
cristalizou o problema ao sugerir o quinto valor para o Manifesto gil, Craftmanship over
Crap (Execution).
J estabeleci que a comunidade gil coloca em foco a Colaborao e o Cultivo, em
detrimento da Competncia. Como comunidade de profissionais de software, precisamos
prestar ateno Competncia e excelncia tcnica, para conseguir sustentabilidade no
longo prazo. Para mais informaes sobre esse tpico, veja o artigo do Uncle Bob, A terra
esquecida pelo Scrum.
O diagrama a seguir relaciona as partes do Manifesto do Artesanato de Software s
culturas do modelo de Schneider.
No de se surpreender que no Artesanato de Software haja grande enfoque na cultura de
Competncia, uma vez que a proposta para se alcanar o sucesso que os
desenvolvedores sejam os melhores que for possvel.
O valor parcerias produtivas aparece sozinho no quadrante da Colaborao, cuja ideia
central trabalhar junto com os clientes na produo de software de valor, resolvendo
realmente os problemas, em vez de gerar apenas cdigo sem sentido.
InfoQ Brasil
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Por que deveramos nos importar?

O Artesanato precisa existir para garantir que as prticas promovidas pelo XP apoiem o
desenvolvimento sustentvel, mantendo vivas prticas como refatorao sem piedade;
fazer a coisa mais simples que funcione; Desenvolvimento Orientado a Testes (TDD);
Desenvolvimento Orientado a Testes de Aceitao (ATDD); integrao contnua;
implantao contnua; propriedade coletiva de cdigo; cdigo limpo; etc. Dessa forma, no
nos perdemos em uma cultura gil de faz-de-conta.
A criao e a existncia de um movimento separado do Agile, que apoia a cultura de
Competncia, refora a impresso de que a cultura gil valoriza mais a Colaborao e o
Cultivo que a cultura de Competncia.
Uma nota final: o manifesto do Artesanato de Software no reflete com preciso um
aspecto fundamental, o alto comprometimento com o aprendizado e o crescimento (Cultura de
Cultivo). Esse um valor que existe para apoiar o objetivo central do movimento, que a
excelncia na construo de software.
Trabalhando com sua cultura

Considere o diagrama a seguir, que ilustra como os princpios do Agile, do Kanban e do
Artesanato de Software se alinham com as diferentes culturas. Os formatos mostram a
cultura dominante de acordo com a anlise realizada nas sees anteriores.
O diagrama pode ser utilizado como guia para determinar qual a abordagem que melhor
se adapta cultura dominante da sua empresa.
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Cultura de Controle > Comece com o Kanban

Cultura de Competncia > Comece com o Artesanato de Software
Cultura de Colaborao ou de Cultivo > Comece com aspectos do Agile que se
alinham com a cultura organizacional. Ex. Viso e Retrospectivas para culturas de
Cultivo.
Observe que no se pretende que este guia seja utilizado sem considerar outros aspectos
da cultura e do contexto organizacional.
Muitos leitores devem estar interessados em saber como mudar de uma cultura
organizacional de Controle para uma cultura de Colaborao, Cultivo ou Competncia.
Isso ser discutido em detalhes na seo sobre Transformao.
Entendendo a cultura
O primeiro passo para trabalhar com sua cultura entend-la. Schneider descreve uma
pesquisa que pode ser realizada com os funcionrios, cujo resultado serviria como ponto
de partida para workshops de cultura com um grupo diversificado de funcionrios. Na
minha experincia, considero que workshop sozinho mais preciso (como reportado pelos
participantes); ele gera entendimento mais profundo e uma melhor aceitao.
O guru da gesto Peter Drucker afirma que a "cultura extremamente persistente Na
verdade, mudar o comportamento s funciona se tiver como base uma 'cultura' existente".
A implicao dessa afirmao que no possvel mudar de uma cultura de Controle
para uma cultura Agile.
Um premissa central no livro de Schneider a afirmao de que essencial trabalhar com
a cultura existente, ao invs de lutar contra ela. Existem diversas sugestes de como
utilizar informaes culturais para guiar a tomada de decises:
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Avaliar problemas fundamentais sob um contexto cultural, pois algumas vezes

mudanas so necessrias para alinhar a cultura com a cultura central.
s vezes, a cultura muito extrema (ex. Cultivo demais sem nenhum controle, ou
vice-versa) e elementos de outras culturas podem ser necessrios para traz-la de
volta ao equilbrio.
Avalie a possibilidade de criar interfaces/adaptadores/fachadas para mitigar
possveis desalinhamentos entre departamentos ou grupos.
Trabalhando com outras culturas

Considere o diagrama a seguir, que ilustra algumas formas eficazes de lidar com a cultura.
A Opo 1, "Permanea aqui", ilustra que mais fcil se manter na cultura dominante
(Controle, nesse caso). J a Opo 2 sugere explorar cuidadosamente culturas adjacentes
de maneiras que deem apoio cultura central. A cultura secundria j estabelecida na
organizao pode indicar a escolha da cultura para a qual se direcionar. A ideia,
novamente, trabalhar com a cultura e no contra ela.
Adaptadores culturais
Uma forma interessante de se introduzir uma nova cultura em uma organizao por
meio de um modelo celular (com base em clulas). Considere, por exemplo, uma
transformao bem-sucedida para o Agile em uma equipe.
Vamos supor que essa equipe esteja bastante entusiasmada com a nova forma de
trabalhar. Contudo, no est to satisfeita com as barreiras organizacionais e com os
limites produtividade e ao sucesso. Neste cenrio, a equipe mais motivada muitas vezes
comea a rejeitar demandas de outros grupos que no estejam adicionando valor.
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O resultado lembra um filme B: "O Ataque dos Anticorpos Organizacionais". De forma

parecida com os anticorpos humanos, as empresas reagem introduo de um sistema
cultural "estranho" como o Agile, lutando para manter o status quo.
O filme, no entanto, pode ter final feliz. Um modelo comum a criao de adaptadores ou
de tradutores, que permitam que a nova cultura introduzida se encaixe na cultura geral
predominante. Os adaptadores/tradutores so ilustrados no diagrama a seguir. Cercam e
protegem a equipe, permitindo que ela se misture com a cultura organizacional atual, sem
disparar reaes do sistema de defesa organizacional e de seus anticorpos.
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Na prtica, um adaptador poderia ser, por exemplo, a elaborao de um plano no

Microsoft Project, que pode no ter nenhum valor para o cliente nem para a equipe, mas
que exigido pela organizao. Outro exemplo seria a realizao de avaliaes para
ganhos de promoes por mrito, que ainda assim so submetidas gerncia, pois o
sistema exige esse passo.
Ser que todo esse esforo vale a pena? O que deve ser levado em conta so os benefcios
do Agile, descontados os custos da manuteno do adaptador. Se consideramos que o
novo estado de funcionamento da equipe traz muito valor, ento uma parte dessa
produtividade, infelizmente, ser gasta para manter os adaptadores. uma situao
melhor que a de ser atacado pelos anticorpos organizacionais. Os adaptadores so parte
do custo de se fazer negcios, a exemplo dos impostos.
A filosofia Lean diferencia alguns tipos de desperdcio nas organizaes. O tipo I de Muda
(desperdcio), um conceito do sistema Toyota, constitui tarefas que no adicionam valor,
mas que so exigidas naquele momento. O tipo II de Muda so tarefas que no adicionam
valor, mas que podem ser removidas imediatamente. Est claro que a manuteno dos
adaptadores do tipo de desperdcio (tipo I), uma vez que o ambiente os exige.
Caso de estudo: Ao introduzir Scrum em uma organizao, o PMO requisitou que fosse
produzido um plano de projeto que no adicionaria valor e minha resistncia em produzilo gerou uma batalha com o PMO. Apesar de a briga ter economizado um pouco de
trabalho, a transio para o Agile ganhou um inimigo na empresa. A equipe, felizmente,
foi muito bem-sucedida e o prprio gerente agiu como adaptador, trabalhando para
proteger a equipe, e para satisfazer todas as exigncias organizacionais externas. Aps
dois anos de luta e desgaste, porm, gerente estava esgotado.
Caso de estudo por Olivier Gourment: Para introduzir programao em pares em uma
organizao em que as revises de cdigo eram obrigatrias, foi melhor apresentar a
programao em pares como uma "reviso melhorada" de cdigo. De um ponto de vista, a
programao em pares consiste em um piloto e copiloto colaborando prontamente na
InfoQ Brasil
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reviso. Para quem via de fora, parecia apenas uma reviso de cdigo. A programao em
pares algo que deve ser experimentada antes de se entender seus benefcios.
O modelo apresentado aponta uma forma de se ter sucesso em uma transformao para o
Agile possvel transformar uma equipe ou um grupo, desde que se tenha cuidado e
ateno para satisfazer as exigncias da organizao. Pode parecer que a estratgia dos
adaptadores no seja sustentvel no longo prazo, mas pode ser um primeiro passo numa
iniciativa de mudana organizacional mais abrangente.
Joseph Pelrine tem uma discusso profunda sobre o problema do desalinhamento entre
equipes geis e seus respectivos ambientes. Trata-se tambm de boa explicao do estudo
da "complexidade social".
Alterar culturas outra histria

Mudar culturas muito difcil. Veremos mais sobre o assunto no prximo captulo, sobre
Transformao gil.
Resumo
Parabns, agora voc conhece mais sobre o Modelo Cultural de Schneider uma
ferramenta para avaliar a cultura em sua empresa. Uma vez conhecida essa cultura, ser
possvel entender como melhor influenciar muitos aspectos do trabalho do dia-a-dia.
Ainda mais importante, pode-se utilizar o modelo para tomar a deciso de qual
abordagem se encaixa melhor na cultura da empresa o Agile, o Kanban ou o Artesanato
de Software. Mas se o interesse for desafiar o status quo para ajudar a construir grandes
equipes e organizaes, continue lendo!
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Parte 3: Adoo e transformao: Guia de

sobrevivncia
Definindo adoo e transformao
Adoo, como sabemos, um termo aplicado tanto a um produto quanto a um processo.
Por exemplo, "estamos adotando o Google Docs como substituto do Microsoft Office" ou
"estamos adotando um novo processo de contratao de terceiros".
V-se o uso frequente da expresso "estamos adotando o Agile". Como estabelecemos, o
Agile uma mentalidade e uma cultura, e no pode ser adotada. Por outro lado, pode-se
seguramente dizer que se est adotando o Scrum ou que se est adotando prticas geis.
Transformao significa uma mudana de uma forma de ser para outra, ou seja uma
mudana de grande porte, como a criao de um ambiente onde as pessoas tenham prazer
em trabalhar.
"Estamos nos transformando para o Agile" uma maneira precisa de descrever o esforo
empreendido em ambientes onde as mudanas representam uma alterao importante nos
comportamentos e valores.
A palavra transio significa "movimento, passagem; mudana de uma posio, estado,
estgio, conceito etc, para outro(a)". O termo transio pode ser utilizado tanto para
descrever uma adoo quanto uma transformao. Desse modo, como a palavra transio
ambgua, melhor evit-la.
Ferramentas para o entendimento da adoo e transformao

Considere a estrutura a seguir, que permite analisar e planejar com eficincia os esforos
de mudana. H trs categorias principais:
A adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel ( esquerda);
A adoo e a transformao em uma cultura que oferece apoio (no centro);
Transformao para o Agile ( direita).
O diagrama mostra uma srie de abordagens e em quais contextos elas se mostram mais
teis. No se pretende que a viso seja completa, mas sim ilustrativa, para ajudar a
comparar se a abordagem se comporta melhor para uma adoo ou para uma
transformao. O diagrama oferece um esquema para se pensar sobre as abordagens e
objetivos em um esforo de mudana, de forma que permita a um agente de mudanas
escolher a melhor abordagem para dado contexto.
InfoQ Brasil
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Adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel

O objetivo desta seo explicar abordagens para a adoo de prticas do Agile, do
Kanban ou do Artesanato de Software, em uma empresa com cultura incompatvel com a
abordagem escolhida. Um exemplo seriam as prticas geis de cultura de colaborao em
uma cultura hierrquica centralizada, ou prticas de Artesanato de Software ligadas
cultura de competncia em uma cultura de colaborao.
Antes de embarcar nesse caminho, porm, vale a pena considerar algumas perspectivas
sobre os mritos desse tipo de abordagem.
A orientao dada por Schneider identificar prticas que apoiem a cultura dominante da
empresa em vez de tentar mud-la. Schneider descreve essa abordagem como "fazer sua
cultura funcionar".
O Agile seria visto, por exemplo, como um cardpio de prticas, no uma proposta que
contm um sistema de valores. Poderamos utilizar iteraes ou timeboxes para oferecer
mais estrutura e controle para a entrega do projeto, ou ainda introduzir o conceito de
velocidade, para adicionar mais controle emprico e assim melhorar a previsibilidade das
entregas.
Muitos defensores do Agile acreditam que reduzi-lo a um conjunto de prticas uma
completa falta de compreenso do que o Agile. O Agile uma forma de ajudar as
organizaes a serem mais bem sucedidas, no um conjunto de prticas em um cardpio.
Do ponto de vista cultural, o Agile tem como objetivo se afastar de uma cultura de controle
e no oferecer meios para apoi-la.
InfoQ Brasil
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Outro ponto de vista a se considerar o da splica [Sirajuddin]. Trata-se de uma forma de

se envolver com algum ou com um sistema com um profundo respeito e apreo. Por
exemplo, ao invs de dizer: "Esse departamento est mal das pernas", seria mais adequado
pensar, "O sistema est funcionando, neste momento, da melhor forma que poderia; as
pessoas esto conseguindo trabalhar, apesar dos obstculos." Com uma postura de splica,
pode-se perceber que talvez uma organizao no seja capaz de aceitar ou mesmo querer a
mentalidade gil. Dessa forma, seria melhor apoiar a organizao no seu estgio atual de
aprendizado e crescimento (ou seja, cultura).
Evitando o Manifesto gil e o Scrum

Quase to importante quanto o que fazer o que no fazer. Um exemplo evitar qualquer
coisa que possa sugerir ou encorajar uma mudana na mentalidade ou na cultura. A razo
que, pela minha experincia, conduzir mudanas de mentalidade durante a adoo das
prticas geis parece mais confundir e desorientar, do que trazer qualquer benefcio. Dar
enfoque, por exemplo, na colaborao profunda no funciona bem quando o grupo est
distribudo geograficamente.
Como discutido antes, o Manifesto gil uma declarao de valores que se prope a
formar uma cultura especfica. Trata-se, portanto, de uma boa ideia evitar mencion-lo ou
mesmo t-lo com objetivo na adoo do Agile. No mnimo, pode-se dizer que irrelevante,
chegando a causar mudanas acidentais no comportamento das pessoas e gerando atritos
no ambiente. Vale a pena, por outro lado, conversar com a equipe gerencial sobre a cultura
Agile, juntamente com os valores e princpios do Manifesto. Isso apoia decises
embasadas sobre a adoo ou a transformao.
O Scrum como tecnologia de transformao radical

O Scrum uma tecnologia de transformao bastante poderosa, projetado para romper
com o poder e estruturas de controle ao criar novos papis (Product Owner, Scrum Master
e a Equipe). O Scrum tambm prope equipes auto-organizadas como pilares
fundamentais das organizaes. Dessa forma, o Scrum deve ser evitado, se possvel, na
adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel. Isso porque, pela sua prpria
natureza, forar uma transformao cultural ao invs de permitir somente a adoo de
prticas geis. No h problemas em se adotar prticas do Scrum, mas recomendvel
utilizar termos geis mais genricos (ex. Iterao, em vez de Sprint).
A filosofia Lean diferencia kaizen (melhoria contnua) e kaikaku (mudana radical). O
Kanban promove o kaizen, ao passo que o Scrum uma forma de kaikaku (veja meu texto,
"O Kanban uma droga de acesso"]. Em uma situao em que existam foras suficientes
para uma abordagem de mudana radical, o Scrum uma tima escolha para a
transformao, mas sua adoo em uma cultura incompatvel no recomendada.
Padres da adoo do Agile

Outra tima fonte para a adoo de prticas geis o livro "Agile Adoption Patterns: A
Roadmap to Organizational Success" (Padres da adoo do Agile: Um roteiro para o
sucesso organizacional), de Elssamadisy. O livro prope a adoo de prticas com base em
sinais de dificuldade no negcio (ex.: funcionalidades no so utilizadas) e em relao ao
InfoQ Brasil
30
processo (ex.: falta de visibilidade). Cada sinal ou tipo de problema pode ser tratado com
um conjunto de prticas. Veja um exemplo:
Problema: Uma fase de amadurecimento necessria ao final de cada ciclo de lanamento.
Prticas aplicveis: Testes automatizados dos desenvolvedores, integrao contnua, testes
funcionais, definio de pronto e entregas frequentes.
A abordagem delineada aqui inteiramente relacionada a prticas geis perfeita para
uma adoo do Agile em uma cultura incompatvel.
Tornando-se Agile em um mundo imperfeito

O livro Becoming Agile in an Imperfect World (Tornando-se gil em um mundo
imperfeito), por Smith e Sidky, oferece muitos conselhos prticos sobre a adoo do Agile.
Os autores partem da premissa de que muitas empresas no esto prontas para o Agile em
vrias dimenses: ferramentas, cultura, gerncia de projetos, processos de software e
ambiente fsico. Defendem que o melhor se tornar o mais gil possvel dadas as
limitaes ambientais do momento e as necessidades mais importantes.
Apesar de reconhecerem que o Agile representa uma mudana na forma de pensar, os
autores apoiam a adoo incremental orientada a prticas, que conveniente para a
adoo de prticas geis em uma cultura incompatvel.
Estudo de Caso: Grande organizao financeira

Considere a seguinte situao: um projeto "gil" fora de controle em uma grande empresa
de servios financeiros. As pessoas
trabalhando no projeto esto localizadas em
diversas partes da Amrica do Norte; a
empresa mantm vrias localidades offshore, reporte matricial cruzado e uma
cultura de controle/competncia. O Agile
era visto como uma forma de "se conseguir
que as coisas fossem feitas"e no havia
nenhum apoio organizacional para uma
mudana de mentalidade ou para dar mais
autonomia s pessoas.
Foi realizada uma pesquisa cultural cujo
resultado mostrado ao lado. Vale reparar
que durante um grupo de discusso de
cultura, tornou-se claro que a cultura de competncia era dominante, tendo-se a cultura de
controle como secundria.
No passado (sem a minha compreenso da cultura), certamente tentaria encontrar
maneiras de ajudar o cliente a tornar-se mais gil ou a realizar mudanas organizacionais.
E os resultados provavelmente teriam sido desastrosos. Trabalhei como coach, em uma
empresa de telefonia, onde um cenrio semelhante surgiu. Nessa ocasio, que infelizmente
no foi a nica, acabei contribuindo para o fracasso do Agile ao propor a mentalidade gil.
InfoQ Brasil
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Buscando ter maior sucesso, apliquei a adoo de prticas contextualizadas e voltadas

soluo das dificuldades atuais na organizao algumas eram geis, outras nem tanto.
Um problema era que ningum sabia qual escopo poderia ser concludo at a data de
entrega. As prticas geis adotadas foram: conversa cara a cara por meio de um workshop
de trs dias para "ajuste" do projeto. Outra foi um grfico de burndown, estilo Scrum, de
seis semanas at a entrega. (Vale frisar que, com seis semanas apenas, as iteraes foram
abandonadas, pois pareciam no entregar os benefcios de costume.) Um exemplo de
prtica no-gil foi a utilizao da Pesquisa Gallup de engajamento dos empregados para
medir o desempenho da unidade de negcio.
Aps um processo intensivo de planejamento estratgico utilizando a Tcnica A3 tornouse claro que impedimentos organizacionais, tais como estratgia geogrfica/local e
reportes matriciais, dificultariam muito sair de uma cultura de controle e competncia, ou
mesmo montar equipes que pudessem apoiar o processo de mudana. O ambiente era to
restritivo que qualquer coisa alm da adoo de prticas geis no era factvel naquele
momento.
Adoo e transformao em uma cultura compatvel

Nessa seo iremos analisar o que significa adotar o Agile ou transformar para o Agile em
uma cultura compatvel (que apoie a mudana), na qual as culturas dominantes so a de
colaborao e a de cultivo, ou talvez a de competncia para uma adoo voltada ao XP.
Apesar de as ideias e abordagens serem apropriadas para o Kanban ou o Artesanato de
Software, o Agile ser utilizado para ilustrar as ideias principais dessa seo.
Como j vimos, o modelo Schneider oferece uma boa viso para a validao da cultura
organizacional. Uma abordagem ingnua seria confirmar um alinhamento cultural de uma
organizao e dar prosseguimento a uma adoo simples das prticas geis, considerando
que a mentalidade gil fortemente apoiada pela cultura. Infelizmente, a situao mais
complexa que isso. O modelo Schneider limita-se a ajudar a entender em que cenrio a
organizao se encontra, sem fornecer orientaes adicionais.
No livro "Organizational Culture and Leadership" (Cultura organizacional e liderana),
Schein argumenta que "devemos evitar os modelos superficiais de cultura e se apoiar
sobre modelos antropolgicos mais profundos e complexos.". So citadas no livro diversas
dimenses da cultura, como costumes, tradies, normas do grupo, valores adotados,
filosofia formal, regras do jogo, barreiras culturais etc.
Alm disso, a cultura de um grupo o conjunto das vises individuais, de forma que
geralmente haver pessoas que no se adaptam cultura geral. O Agile tende a fazer essas
discrepncias muito visveis e promove comportamentos como a colaborao e a
visibilidade.
Est claro que mesmo que se esteja trabalhando com o Agile em uma cultura compatvel,
pode acontecer que haja necessidade de algum nvel de transformao individual ou de
grupo. Iremos explorar tais abordagens para ressaltar seus benefcios e desafios.
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Lidere com o Manifesto gil e o Scrum

Ao se trabalhar com uma cultura j alinhada com os valores geis, til utilizar os valores
e princpios do Manifesto gil como pilar para a iniciativa de mudana. Quando as
pessoas esto focadas no objetivo da mudana (o porqu), evitam distraes nos detalhes
do processo (o que e o como).
O Scrum funciona bem nessa situao, j que concebido como tecnologia de
transformao radical. O enfoque em equipes autnomas e auto-organizadas
particularmente poderoso ao se mudar para uma mentalidade gil.
Mudana destemida
O livro "Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas" (Mudana destemida:
Padres para introduo de novas ideias), de Manns e Rising, oferece uma grande
variedade de tcnicas e dicas para a adoo de novas ideias em uma organizao. A
imagem a seguir, de Mihai Iancu, mostra padres que podem ser aplicados para dar apoio
adoo de uma nova tecnologia ou ideia. Tenho utilizado esses padres e tm sido muito
teis especialmente quando algum est se sentido sem sada e em busca de alguma
ideia. Os padres foram includos no final da escala de adoo, pois o objetivo introduzir
novas ideias, no transformar a cultura organizacional.
(Para obter uma imagem maior, veja o original.)

Veja tambm o jogo Fearless Journey (jornada destemida), criado por Deb Harmann para
ajudar no aprendizado e aplicao desses padres.
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A tcnica de Mudana Destemida inclui ferramentas para auxiliar em uma iniciativa de

mudanas, sendo tambm apropriada para apoiar a adoo do Agile.
Inspecione e adapte com uma equipe de transio empresarial

O livro "The Enterprise and Scrum" (A Empresa/Corporao e o Scrum), de Schwaber,
descreve como realizar uma "transio" (no uma transformao) para o Scrum. Observe
que esta abordagem no deixa claro se trata de uma adoo ou de uma transformao. Os
passos principais so descritos dessa forma:
Crie uma equipe de transio empresarial uma equipe Scrum responsvel pela
transio da organizao para o Scrum.
Crie um backlog de transio para a empresa.
As equipes de transio realizam o Scrum, inspecionando e adaptando a transio

para alcanarem o sucesso.
Embora reconhea que o Scrum requer uma nova Cultura Empresarial alm de enorme
esforo para execut-lo, o livro no passa informaes especficas de como fazer para que
isso acontea. Pode-se inclusive fazer uma observao simplista de que tudo o que
precisamos fazer "inspecionar e adaptar" nosso caminho para o sucesso. Para minha
surpresa, este o padro mais comumente aplicado pela comunidade. Veja tambm o
livro "A CIOs Playbook for Adopting the Scrum Method of Achieving Software Agility"
(Um guia dos CIOs para Adoo do mtodo Scrum para obteno da agililidade no
desenvolvimento de software), de Schwaber, Leffingwell e Smits.
interessante notar o uso da palavra transio que, como observado anteriormente,
ambgua em relao adoo e transformao. A impreciso do termo uma fonte grande
de confuso na comunidade de coaching do Agile.
Quando utilizar Inspeo e Adaptao

Inspeo e adaptao com uma equipe de transio empresarial uma abordagem
razovel na adoo do Agile, em situaes muito simples e diretas. Em casos onde o
esforo para mudanas seja maior, uma abordagem transformacional, mais poderosa, deve
ser considerada.
O ADAPT o modelo de adoo do Scrum proposto por Mike Cohn:
Ateno/Conscincia Ter conscincia de que o processo atual no est

produzindo resultados aceitveis.
Desejo de adotar Scrum como uma forma de tratar os problemas atuais.
Aptido Capacidade de ter sucesso com Scrum.
Promoo do Scrum por meio do compartilhamento de experincias, permitindo

o aprendizado e possibilitando que o sucesso seja visto por outros.
Transferncia das implicaes do uso de Scrum em toda a empresa.
Veja o livro de Mike Cohn ou sua apresentao para mais detalhes.
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interessante observar que o modelo se move na direo da transformao, mas no

totalmente nesse sentido. Veja, por exemplo, como isso se compara a um modelo completo
de transformao como o modelo Kotter, no qual "desejo" substitudo por um "sentido
de urgncia", sendo este ltimo um critrio muito mais exigente. Pode-se ter conscincia e
vontade de perder peso, por exemplo, mas o esforo pode ser considerado to grande que
no haja a sensao de urgncia necessria.
Uma ideia que est alinhada com a transformao o reconhecimento de que a
transformao sobre indivduos: "Todos os indivduos tero de percorrer as fases de
conscincia, desejo e a fase de capacidade em ter sucesso com Scrum". Por outro lado, os
mecanismos bsicos para a execuo desta mudana esto alinhados com o que foi
descrito anteriormente em "Inspeo e adaptao com uma equipe de transio
empresarial".
O ADAPT pode ser visto como um complemento para o modelo de inspeo e adaptao,
que oferece algumas orientaes em torno de como alcanar o alinhamento organizacional
na mudana para o Agile. por essa razo que disposto mais direita (na direo da
transformao) no diagrama de viso geral.
Quando usar o ADAPT

O ADAPT adequado para cenrios de adoo do Agile em que o esforo necessrio para
mudar para uma mentalidade gil relativamente baixo. Esforos de mudana
significativos se beneficiariam de uma abordagem mais explcita de transformao.
Containers, Diferenas e Trocas
Containers, Diferenas e Trocas (CDE), defendido por Olson e Eoyang, um modelo para
apoiar o pensamento sobre como
efetuar mudanas em um sistema
complexo. No propriamente um
modelo de adoo, mas sim uma
abordagem para efetuar mudanas
nas organizaes. O CDE um
componente central em uma
abordagem
que
utiliza
o
pensamento da complexidade para
mudana organizacional.
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O CDE uma forma de entender o contexto de uma equipe ou de um grupo, destacando

maneiras de efetivar as mudanas. Uma equipe, por exemplo, um Container poderoso
para a organizao de pessoas. O mesmo pode ser dito do ambiente fsico (ex.: a sala da
equipe). As Trocas (Exchanges) so pontos de interao entre os containers: podem ser
emails ou transaes financeiras. As Diferenas (ou diferenciais), como o poder ou
conhecimento tcnico, so fundamentais para entender o alinhamento e a diversidade.
Esther Derby escreveu um excelente post e realizou uma apresentao em vdeo sobre o
CDE, chamado Alterando Padres Organizacionais. O CDE tambm discutido no livro
Succeeding with Agile, de Cohn, como um amplificador dos esforos de mudana gil.
Quando utilizar o CDE

O CDE ajuda a pensar sobre como influenciar um sistema. Considere a utilizao do CDE
como ferramenta de apoio para o tratamento da complexidade e para uma abordagem
emergente para a mudana.
O framework Cynefin
O Cynefin (l-se Quenvim) uma framework que reconhece as diferenas nas relaes de
causa e consequncia existentes entre os tipos de sistema e oferece novas abordagens para
a tomada de decises em ambientes sociais complexos. Alguns argumentam que o modelo
Cynefin pode ser utilizado para auxiliar na adoo do Agile; outros o utilizam como
modelo de anlise para chegar a um entendimento compartilhado do tipo de ambiente,
para que a abordagem mais apropriada possa ser escolhida.
O modelo Cynefin descreve cinco domnios distintos: Simples, Complicado,
Complexo, Catico e Sem Ordem (a parte escura no centro do diagrama). Os primeiros
quatro esto listados em ordem decrescente nas relaes de causa e consequncia
(causalidade), sendo que o domnio "sem ordem" um espao humano no qual
simplesmente no sabemos com qual tipo de sistema estamos trabalhando.
Em um domnio Simples a causa est diretamente conectada com sua consequncia, ao
passo que em um domnio Catico, no existem padres e quaisquer relaes de causa e
consequncia so pouqussimo ou nada claras. Consideraremos a seguir os domnios
Complicado e Complexo, pois so os mais relevantes ao se trabalhar com organizaes.
Em ambientes complexos, as causas podem ser entendidas aps seu acontecimento, de
forma que uma abordagem adaptativa apropriada.
As implicaes para a adoo do Agile ou para a transformao para o Agile so claras
argumenta-se que muitos ambientes organizacionais so complexos. Portanto, a
abordagem de transformao precisa refletir essa realidade ou ir fracassar. Em um
ambiente complexo, no se sabe quais aes levaro ao resultado desejado; ao invs disso,
precisamos avaliar o ambiente, sentir o resultado da ao e escolher a resposta mais
adequada. O modelo conceitual implica que o ambiente pode oferecer muito menos
clareza se comparado a um backlog para transio empresarial.
Alguns aspectos dos contextos organizacionais so simplesmente complicados, sendo
passveis de anlise. O Pensamento Sistmico um exemplo de prtica que requer um
InfoQ Brasil
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ambiente complicado para funcionar (veja a obra de Senge). Uma ferramenta

particularmente til de anlise so os diagramas de causa-e-consequncia (Kniberg).
Como parte do meu processo A3, utilizei os diagramas de causa-e-consequncia para
gerar anlises significativas e utiliz-las como base para gerao de contramedidas.
John McFadyen, um dos defensores do modelo Cynefin, sugere que os contextos
organizacionais so normalmente dependentes de pessoas e que, sendo humanos, querem
tornar tudo que tocam em algo complexo. Apesar disso, muitos preferem agir como se
estivessem em um ambiente "apenas"complicado, por terem tendncia de tomar atitudes
mais adequadas a esse tipo de ambiente.
O modelo Cynefin oferece uma linguagem para entender e raciocinar sobre o tipo de
ambiente no qual se est inserido. Um vdeo curto explica o modelo Cynefin, assim como
uma apresentao sobre sua utilidade. Um exemplo o caso relacionado a Sistemas
Complexos Adaptativos (de Schenk). Se estiver interessado em experimentar o modelo
Cynefin, considere experimentar o jogo criado com esse propsito, que faz uso de peas de
Lego.
Quando utilizar o modelo Cynefin

O modelo Cynefin ajuda a pensar sobre a relao de causa e consequncia em um sistema,
e a escolher uma abordagem cognitiva adequada para mudar a forma de trabalhar. No
uma abordagem de adoo ou de transformao, mas sim uma ferramenta para ajudar
agentes a entender suas posturas e abordagens. Dessa forma, complementar a outras
abordagens.
Estudo de caso da adoo do Agile em culturas

compatveis
O propsito desse estudo de caso ilustrar
que o alinhamento de uma cultura com as da
colaborao e do cultivo no suficiente para
determinar sua compatibilidade e seu sucesso.
A organizao em estudo um grupo de
dimenses
mundiais
com
prticas
independentes. Os resultados da pesquisa
sobre cultura exibidos ao lado mostram essa
organizao como candidata razovel para
uma transformao para o Agile. Os
resultados dessas pesquisas foram confirmadas por um workshop de grupo.
Fui convidado para "otimizar" uma equipe que j praticava Scrum e a ajudar duas outras
equipes pequenas a adotar prticas geis.
Parte da fase de avaliao/planejamento, realizada antes do treinamento, deixou claro que
havia uma forte cultura de herosmo, e que o trabalho individual era valorizado e
favorecido pela alta gerncia.
Nesse cenrio, o Scrum no seria uma boa escolha, posto que muito mais disciplinado do
que o ambiente se mostrava. Como resultado dessas e de outras anlises, a equipe de
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gesto decidiu usar parte do tempo do treinamento para apresentar o Kanban, alm do
Scrum. Assim, decidimos deixar a cargo das equipes adotarem o Scrum, o Kanban ou uma
mistura de ambos.
Ao final do treinamento, as trs equipes elegeram o Kanban no lugar do Scrum.
interessante destacar que as mesmas equipes tambm adotaram o uso de histrias de
usurio, estimativas e velocidade para gerenciar a comunicao com os stakeholders e
para planejar e acompanhar o lanamento das verses. Um workshop sobre programao
em pares tambm foi solicitado para apoiar as metas de transferncia de conhecimento.
Apenas uma equipe possua um Product Owner. Nenhuma outra estava pronta para
investir em um ScrumMaster ou coach de processos.
Transformao para o Agile
O verbo transformar significa,segundo o Dicionrio Merriam-Webster: Alterar a

composio ou estrutura; Alterar a forma externa ou a aparncia; Mudar caractersticas ou
estado.
A imagem de uma lagarta se transformando em uma borboleta comumente utilizada
para ilustrar as profundas mudanas que ocorrem em uma transformao.
No contexto do modelo cultural Schneider, uma transformao seria uma mudana a partir
de uma cultura fundamental para outra. Em termos geis, a transformao uma mudana
para uma mentalidade gil que implica em uma mudana de cultura.
possvel uma transformao para o Agile?

Acredito que o Agile sozinho no suficiente para induzir uma transformao
organizacional. Uma ideia relacionada que as abordagens e a adoo do Agile discutidas
nas sees anteriores so insuficientes para a transformao organizacional.
InfoQ Brasil
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Kotter e Heskett (veja as referncias) documentam dez grandes empresas que

transformaram suas culturas corporativas. Isso indica que uma mudana cultural difcil,
mas possvel.
Existem casos documentados sobre transformao para o Agile? Escuto pessoas falarem
sobre o Agile ou o Kanban terem levado a mudanas culturais. No entanto, at a escrita
deste texto, no tenho conhecimento de estudos de casos que apiem qualquer uma dessas
hipteses.
Algumas pessoas podem citar o sucesso de empresas como a SalesForce.com como
exemplo de como mudou sua cultura. Por outro lado, o artigo "Seis erros comuns que a
Salesforce no cometeu", de Denning, declara que "a liderana viu a transformao no
tanto como abordagem completamente nova, mas sim como um retorno aos valores
essenciais da empresa".
Portanto, o caso da SalesForce j no serviria como exemplo, uma vez que os valores na
equipe de liderana no mudaram. Parece que o Agile, nesse caso, foi usado para tratar
um desvio na cultura causado pelo crescimento e pela introduo da mdia gesto.
Lembro-me de uma histria semelhante sobre voltar cultura original com o Yahoo, que
tambm fez uma transio empresarial para o Scrum.
Andrea Tomasini da Agile 42 e Hendrik Esser da Ericsson apresentaram um estudo de
caso no Scrum Gathering 2012, em Atlanta, no qual o Scrum foi utilizado para guiar uma
unidade de negcios de 2 mil pessoas a encontrarem seu caminho depois de abandonarem
um modelo hierrquico e reportes matriciais.
O Scrum foi fundamental no aumento da sensibilizao e em mostrar o que era possvel,
ao mesmo tempo que executava uma transformao para o Agile. A administrao estava
sofrendo demais com condies volteis de mercado, reclamaes, insatisfaes e
frustraes dos funcionrios para considerar mudanas. Assim, uma parte fundamental da
transformao foi quando a equipe de gesto parou de dar enfoque s preocupaes
operacionais, para passar seis meses trabalhando sobre a remodelao do futuro da
empresa.
Parece que esse tipo de liderana de "atravessar o oceano e queimar os barcos" essencial
para uma transformao bem sucedida. O Scrum atuou como catalisador para a mudana
nesse caso, mas no foi o processo de mudana em si.
Cirurgia Radical
A NUMMI (New United Motor Manufacturing) um empreendimento conjunto no qual a
Toyota e a GM trabalharam para mudar a cultura em uma das fbricas da GM. Observe
esses trechos sobre o resultado e as modificaes feitas:
"Levamos a qualidade da fbrica da GM de pior para a melhor no apenas de

ruim para timo, foi do pior possvel para o melhor em apenas um ano".
"Sempre saliento que a fora de trabalho da NUMMI foi a mesma que havia antes. E
apesar de os trabalhadores serem os mesmos, todos os gerentes eram novos. Podiam
ser da GM, da Toyota ou mesmo contratados de fora, mas eram novatos com
relao NUMMI."
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Nesse caso, a mudana cultural foi obtida com a troca de toda a equipe de gesto, o que,
em muitos contextos, no factvel nem desejvel. Trata-se de algo consistente com os
relatrios que mostram a resistncia da mdia gesto como um dos principais obstculos
para a transformao para o Agile.
Transformao uma pessoa de cada vez

Qual o significado de uma transformao para uma empresa?
Vamos tomar emprestada a definio fornecida por Jurgen Appelo do que uma
organizao: um conjunto de redes de aprendizado compostas por pessoas criando valor.
Uma organizao est limitada transformao que as pessoas esto dispostas a passar.
Cada pessoa em uma organizao necessita vivenciar a transformao em seu prprio
ritmo. Quando uma organizao exige mudanas em velocidade maior do que aquela que
os indivduos conseguem entregar, isso resultar na mudana do quadro de pessoas, ou
seja, algumas delas abandonam e outras se juntam ao grupo.
Penso no Agile, ou em qualquer outro sistema de cultura organizacional, como um vrus
que se espalha e contamina as pessoas. Quando realizo o coaching com equipes geis,
posso perceber quando as pessoas finalmente entenderam e internalizaram o pensamento,
passando a terem uma mentalidade gil. A resistncia ao vrus do Agile (e mudana)
diferente de organizao para organizao, e tambm varia de indivduo para indivduo.
Transformaes acidentais para o Agile so prejudiciais s empresas

Antes de avanar, importante frisar que a maior parte das empresas no quer se
transformar. Ainda no tive a oportunidade de trabalhar para uma empresa que
entendesse de verdade o que era uma transformao e ainda assim a quisesse. Durante o
ano passado, quando esclareci aos praticantes do Agile o que significava e o que
representava o termo transformao, apenas empresas muito pequenas com lideranas
visionrias ficaram interessadas. Normalmente, os lderes e gerentes gostam de ver seus
problemas resolvidos com o menor esforo e risco possveis, mas transformaes exigem
esforos monumentais e riscos significativos.
Imagine o tpico gerente que gostaria de ver o Scrum adotado para melhorar os processos
de software de sua equipe. Ele est provavelmente pensando no Scrum como processo ou
framework, e no como sistema de valores e uma nova mentalidade. pouco provvel
que esteja ciente de que o Scrum uma forma radical de mudana, que exige apoio
significativo da gerncia para que no fracasse.
Ainda mais alarmante que muitos praticantes do Agile/Scrum e coaches ainda no esto
conscientes da distncia entre o que entendido sobre o Scrum (um processo) e o que de
fato o Scrum representa (uma mudana radical). Uma discusso clara sobre cultura e as
ferramentas apresentadas nesste livro poderia suprir essa lacuna e diminuir o
desentendimento.
Muitos agentes de mudana agem com um nvel de habilidade "acidental"

Com base na minha investigao sobre os fracassos do Agile, ntido que, como
comunidade, no temos certeza suficiente acerca do que significa uma adoo do Agile ou
da transformao para o Agile. Sem dvida, muitos praticantes possuem um
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entendimento razovel sobre a mecnica, e ainda menos sobre a mentalidade do Agile e

do Scrum. alarmante a falta de um entendimento sobre a diferena entre adoo e
transformao. Veja o diagrama a seguir.
Vamos considerar a questo do nvel de habilidade que os agentes de mudana do Agile

tm em "ajudar as organizaes com o Agile". Pode-se argumentar que muitos agentes de
mudanca esto apenas no nvel Shu do Shu-Ha-Ri (um conceito vindo das artes marciais
que trata dos passos para dominar conhecimentos e tcnicas). Mas h um passo anterior
ao Shu em que algum no sabe ou no tem interesse sobre uma habilidade em
particular chamado de acidental na terminologia de Chapman e de incompetncia
inconsciente no Modelo de Competncia Consciente.
Afirmo que a ampla maioria dos agentes de mudana do Agile est no nvel acidental, e as
principais razes so as seguintes:
Fracasso no entendimento do Agile como sistema cultural e de valores
Fracasso no entendimento do poder de mudana radical do Agile em geral e do

Scrum, em particular
Falta de entendimento da diferena entre adoo e transformao
Ausncia de uma estrutura para adoo ou transformao
Pouco ou nenhum alinhamento com as metas e objetivos da gesto
A curva em vermelho no grfico anterior ilustra o nvel atual de habilidade na adoo do

Agile ou na transformao para o Agile. Note que a linha no exata, pois se baseia
apenas em informao qualitativa para dar apoio a essa concluso. A maior parte da
comunidade no est no nvel de "incompetncia inconsciente"; apenas alguns poucos
esto fora desse grupo.
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Apesar de existirem alguns especialistas compartilhando ideias valiosas, no h

mensagem coerente com a qual as pessoas possam concordar. Precisamos mudar a curva
para a direita.
Acabou o tempo em que ns, como comunidade, podamos alegar que o Agile era a
melhor coisa que j aconteceu e implement-lo em qualquer empresa. Os dados sobre os
fracassos no do apoio a essa ideia, ento vamos agora considerar alguns modelos para
realmente ajudar na transformao para o Agile.
O modelo Kotter para mudanas organizacionais

Uma verdadeira transformao de uma organizao exige o empenho consistente,
mantido por um longo perodo de tempo. Kotter apresenta oito passos que devem
acontecer em sequncia para se estabelecer uma mudana positiva, real e duradoura. Esses
passos tm sido observados em uma grande quantidade de empresas nos ltimos vinte
anos:
Estabelecer um senso de urgncia
Formar um
poderoso
Criar uma viso
Comunicar a viso
Dar poder s pessoas para agir sobre a

viso
Planejar e criar vitrias de curto prazo
Consolidar as melhorias e produzir mais mudanas
Institucionalizar novas abordagens
grupo
de
orientao
O modelo poderoso, mas difcil de executar. Por exemplo, o critrio proposto para o
senso de urgncia que 75% da gerncia acredite verdadeiramente que a situao atual
inaceitvel. Pela minha experincia, a gerncia pode at querer e acreditar no Agile, mas
fica bem longe de atender a esse critrio. Os praticantes do Agile sofrem ao compreender
totalmente esse "critrio mnimo", pois sabem que as empresas para as quais trabalham
esto longe de atingir tal ponto. A falta de atendimento desse critrio ajuda a explicar os
altos nveis de fracasso vividos at o momento.
Vamos pensar em um objetivo pessoal, como fazer exerccios fsicos. Pode-se querer cuidar
do corpo, sabendo-se que uma boa deciso para a sade. sabido que voc ter mais
energia, que no sofrer os impactos negativos do sedentarismo, mas tudo isso no ser
suficiente para tirar algum do sof para a academia. Para melhorar a sade, necessrio
perceber que a situao atual no aceitvel e assim se comprometer a investir de forma
contnua na sade.
Outro aspecto essencial do modelo que no possvel ter progresso de verdade, a no
ser que cada passo seja concludo na sequncia proposta. Assim, sem um senso de
urgncia, um esforo de mudana est fadado ao fracasso. Para saber mais, o livro
InfoQ Brasil
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"Leading Change" de Kotter uma excelente fonte. Outra fonte interessante de Olivier
Lafontan, que criou baralhos para implementao do modelo de Kotter.
A implicao desse modelo sobre a transformao para o Agile surpreendente. Indica
que deve haver um esforo de mudana explcito e bem apoiado para se obter sucesso.
Muitas das sugestes mencionadas precisam de "forte apoio gerencial", mas fazer as
pessoas sentirem a urgncia um requisito muito mais claro e estimulante.
Em meu treinamento CSM em 2004, Ken Schwaber citou empresas que estavam em
situaes desesperadoras (em termos de sobrevivncia) como boas candidatas adoo do
Scrum, uma vez que no tinham nada a perder. Fica claro, em tais situaes, que o
primeiro passo um senso de urgncia estaria plenamente satisfeito. Infelizmente,
comum ver a "adoo" do Scrum acontecer em empresas sem esse senso de urgncia.
Em minha experincia, muitos agentes de mudana do Agile realizaram um mau servio
ao, no intencionalmente, levar adiante uma transformao sem o completo entendimento e
aceitao das pessoas sobre as consequncias organizacionais. Acredito que a quase totalidade
dos agentes de mudana do Agile esto buscando fazer um bem ao mundo.
Eu mesmo, em diversas ocasies, quis que um cliente fosse totalmente para o Agile para
que as pessoas fossem empoderadas e pudessem produzir excelentes resultados, mas era
meu desejo e sonho, no o dos clientes. A desconexo entre as boas intenes e as
transformaes acidentais ajudam a entender uma das causas razes de muitos fracassos
que vemos com as transformaes para o Agile.
Liderana de transformao
Edgar Schein fala sobre as maneiras chave que lderes incorporam uma cultura em suas
organizaes [Schein]. Veja a seguir os principais mecanismos para incorporao, pelo
modelo de Schein:
O que os lderes prestam ateno, medem, e controlam regularmente
Como os lderes reagem a incidentes crticos e crises organizacionais
Como os lderes alocam os recursos
Como os lderes discutem a modelagem de papis, o ensino e o treinamento
Como os lderes distribuem as recompensas e o status
Como os lderes recrutam, selecionam, promovem e demitem
possvel para um lder, em qualquer nvel gerencial hierrquico, introduzir

transformao em seu espao de controle. crtico que os lderes de transformao deixem
claro a todos no sistema que precisaro mudar seus comportamentos ou deixar a empresa
ou o departamento para que a transformao ocorra.
"O importante no Agile so as pessoas e, portanto, tendem a ser o principal obstculo.
Precisaremos ter uma conversa sria se quisermos realmente avanar para o Agile."
Johnny Scarborough
Estudo de caso: Em uma grande empresa financeira, logo no meu primeiro dia de
trabalho, tive uma conversa franca com o VP que havia me contratado. Argumentei que a
InfoQ Brasil
43
equipe com a qual iria trabalhar era um sistema complexo e que o prprio VP era parte
desse sistema. Era importante lhe dar feedback direto sobre como suas aes poderiam
apoiar ou no a equipe. O VP concordou e no dia seguinte precisei test-lo, se saindo
muito bem, e, assim, desenvolvemos uma tima relao de trabalho. Por fim, o VP estava
realmente pronto para apoiar o Agile, mas a organizao ainda no.
Os lderes geis do o exemplo

Jon Stahl relata uma abordagem chamada "Agile de cima para baixo: Executivos e
Lideranas vivenciando o Agile" [Stahl], uma abordagem de como incubar lideranas de
transformao.
Os lderes do o exemplo ao:
Viverem os valores
Liderarem por exemplo
Buscarem entender realmente a sua cultura
Serem to transparentes quanto as equipes que lideram
Antes de embarcar em uma transformao para o Agile, Jon mostra um vdeo que exibe
um ambiente altamente criativo para ilustrar a mentalidade gil [ABC Nightline], para s
ento perguntar aos executivos:
dessa forma que voc realmente quer ser?
Voc est preparado para mudar seu prprio comportamento para apoiar isso?
Voc est pronto para servir como exemplo e agir primeiro?
Retiro Temenos de liderana

Temenos o nome dado por Siraj Sirajuddin para um retiro intensivo que ajuda as pessoas
a entenderem suas mais profundas vises e como querem influenciar suas vidas
organizacionais, sociais e familiares. O ponto mais importante do workshop que as
pessoas reconheam e gostem de si mesmas como seres humanos. Uma ideia central que
a equipe de liderana tenha como um objetivo primrio a manuteno de sua prpria
sade e de seu bom funcionamento. Assim como na abordagem de John Stahl os lderes
devem "ser a mudana que eles querem ver", a principal diferena que Temenos abre um
caminho para uma mudana de mentalidade em um perodo muito curto de tempo.
Outras abordagens para mudana organizacional

No o intuito que este livro cubra completamente todas as abordagens conhecidas sobre
mudanas organizacionais utilizadas pela comunidade gil. Assim, esta seo servir
como um guia de leitura muito breve para aqueles interessados em explorar mais.
Bob Marshall criou um modelo que descreve um caminho evolutivo para

organizaes, chamado de rightshifting [pdf], que visa melhorar a efetividade.
Jurgen Appelo possui um excelente conjunto de slides e um pequeno livro sobre

"Como mudar o mundo" [Appelo]. Nele est descrito um supermodelo composto de
InfoQ Brasil
44
quatro modelos sobre 1) Interao com o sistema, 2) Cuidando das pessoas, 3)

Estimulando a rede de adoo e 4) Mudando o ambiente. Isso inclui: Plan-Do-CheckAct (PDCA Planejar-Fazer-Verificar-Agir) e o modelo do abismo de Moore. Vale
notar que Appelo contrasta esses modelos com outros modelos de mudana como
Fearless Change (Mudana destemida) e Switch [Heath].
InfoQ Brasil
45
Para onde ir agora?

Como comunidade, nosso entendimento do Agile e de suas implicaes est em processo
de construo. Esse livro um primeiro passo no rumo de entender os vieses culturais do
Agile, do Kanban e do Artesanato de Software. Apresentei aqui um guia para trabalhar
com sua cultura atual, assim como um framework para o entendimento de abordagens
chave para adoo e transformao.
Checklist para agentes de mudana

Checklists so comumente utilizados para evitar erros em rotinas. Segue um checklist para
a adoo do Agile ou transformao para o Agile. Esta lista serve tanto para agentes de
mudana externos quanto internos, considerando que para os agentes internos, o cliente
o grupo que se est ajudando a adotar ou transformar.
Sei qual problema meu cliente quer que eu resolva
Entendo tanto as culturas dominantes quanto as secundrias, assim como as foras

impulsionadoras no ambiente do meu cliente
Meu cliente e eu concordamos tanto sobre os objetivos quanto sobre as abordagens

se vamos adotar prticas ou se vamos passar por uma transformao cultural.
Estou seguindo uma abordagem explcita para a adoo/transformao
Meu cliente tem um bom entendimento das implicaes da abordagem proposta
Meu cliente e eu concordamos sobre o escopo das pessoas includas e das

impactadas
Meu cliente est totalmente dedicado a conseguir que as mudanas necessrias

aconteam e tem o apoio organizacional necessrio para ter sucesso na execuo
O alcance da influncia e do controle do meu cliente suficiente para que o sucesso

seja possvel
Meu cliente entende que ao se trabalhar com sistemas complexos, o caminho

escolhido uma propriedade emergente que no pode ser definida de antemo.
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InfoQ Brasil
49
Apndice I: vises e opinies alternativas

Esta seo oferece um canal para as pessoas que possuem vises alternativas daquelas que
foram apresentadas neste livro.
Vale lembrar que, como Henrik levantou no prefcio, ningum possui todas as respostas e
que devemos pensar por ns mesmos.
Cultura como contexto para a adoo e a transformao para o Agile

por Olaf Lewitz
Contexto mais que cultura
Concordo plenamente que para "sobreviver a uma transformao para o Agile"
precisamos prestar mais ateno cultura, ainda assim, depositar um foco quase que
exclusivo nela como o desafio mais importante em uma transformao para o Agile
arriscado. A cultura no passa de um aspecto do contexto, o sistema com o qual
trabalhamos, outras sendo as mentalidades dominantes (ad-hoc, analtica, sinrgica,
cardica), situao do negcio, "situao" tcnica (dvidas tcnicas, excelncia tcnica...),
situao organizacional (silos, desarticulao, ). Qual desses (a lista no est completa)
o desafio nmero um para sua transformao para o Agile dependendo do seu contexto e
de seus objetivos.
O que leva a minha premissa pessoal de que o desafio nmero 1 : objetivos errados.
Muitas organizaes buscam se transformar ou adotar o Agile e o fazem pelos motivos
errados (custos, fazer as coisas certas), subestimar os efeitos nas pessoas quando so
emancipadas e/ou falhar logo de incio em entender as razes pelas quais o Agile
funciona, e como funciona.
O Agile no uma boa/melhor prtica
O Agile uma forma de encontrar uma soluo emergente em um domnio complexo.
Trata-se de uma abordagem evolutiva para a inovao e o crescimento, respeitando as
pessoas que criam valor. Essa abordagem, caso feita de forma correta, inspira e facilita a
transformao da cultura e da mentalidade de organizaes do trabalho do conhecimento.
J a adoo de algumas (boas) prticas, como as reunies dirias e um quadro para dar
visibilidade, pode ser vista como um catalisador, que contribui para mudar a forma como
as pessoas colaboram entre si e que ajuda a inspirar as pessoas a repensar sobre seus
ambientes de trabalho. Novas prticas iro emergir se esse processo de melhoria contnua
seguir em frente, mas algo a ressaltar que essas prticas nunca sero iguais em duas
organizaes diferentes, pois o Agile no pode ser padronizado.
Escolha do mtodo: indicadores
Existem muitos aspectos em um sistema que podem influenciar na escolha de um dos
"sabores" do Agile (o Scrum, o Kanban, o XP, ) como um ponto de partida. Apesar de
existirem muitos fatores a se considerar, o que dou mais relevncia o modelo de
negcios para o servio ou o produto sendo desenvolvido.
InfoQ Brasil
50
importante ter interesse pela cultura, sentir as influncias contrastantes nela

(comumente haver uma mistura dos quatro tipos de Schneider) e encontrar possveis
disarmonias. Como o Agile desafia o status quo, recomendvel saber o que est sendo
desafiado, pois desafiar uma cultura exige respeito a ela, no submisso.
Alguns exemplos para ilustrar minha opinio: uma cultura de Competncia (o Google
vem a mente), talvez precise apenas de algo como o Scrum para inspirar as pessoas a
colaborar, j uma cultura de Controle talvez se beneficie de algo radical para realmente
provocar mudanas, ao passo que em uma cultura onde a colaborao j uma
caracterstica forte, o Kanban pode ser til para visualizar e melhorar o fluxo
(identificando gargalos causados por alguma competncia que ainda precisa ser
desenvolvida).
As organizaes so seres multi-facetados, de forma que preciso prestar ateno a mais
aspectos do que "apenas" cultura dominante ou aparente.
Seu Kanban no o meu Kanban

Karl Scotland escreveu:
Isso me fez pensar a respeito de como poderiam ser organizados os vrios elementos do
pensamento Kanban.
O Pensamento Sistmico provavelmente abrange todo o framework;
Fluxo Cultura de Controle (estar sob controle [estvel] ao invs de ter controle);
Valor Cultura de Cultivo, mas provavelmente prximo a competncia;
Capacidade - Cultura de Competncia, mas provavelmente prximo de Cultivo;
Estudo Cultura de Colaborao (entender o estado atual de forma coletiva);
Compartilhamento Cultura de Colaborao (visualizao uma forma de

compartilhar conhecimento);
Limites Cultura de Controle (limites so meios de estabilizar um sistema);
Senso Cultura de Competncia (como estamos agora);
Aprendizado Cultura de Cultivo (como podemos melhorar).
O que, de forma interessante, nos mostra dois em cada quadrante.
O Kanban mais que apenas Cultura de Controle

Alexei Zheglov escreve:
Discordo de uma srie de pontos em relao ao contedo do captulo "A cultura Kanban
alinhada com Controle". Vejo o diagrama da cultura Kanban disposto (p. 18) de forma
bem diferente.
Acredito que visualizar o fluxo deva estar no quadrante de Colaborao. Os quadros
visuais so ferramentas essenciais para a colaborao e so o oposto do "visualizar" coisas
InfoQ Brasil
51
no MS Project. O Kanban visualiza o fluxo de itens de trabalho ao longo dos fluxos de

valor, o que diferente de outras visualizaes comuns a organizaes voltadas ao
controle, como grficos de organizao e quadros de monitoramento de KPIs.
O autor, Michael Sahota, disse concordar parcialmente, argumentando que no diagrama,
estaria na extremidade, prxima ao quadrante de colaborao.
J limitar o trabalho em progresso (WIP), o que a cincia nos diz para fazer, ento associo
com o quadrante da Competncia. Peter, se voc puder fazer X at o final do dia, isso
seria timo acontece muito na cultura de controle. Trata-se de algo empurrado e que no
respeita os limites de WIP. Trabalhar de forma puxada e limitando WIP o oposto. Por
cincia, estou me referindo teoria das filas (lei de Little) e psicologia (existem efeitos
psicolgicos em se limitar WIP).
O autor, Michael Sahota, diz tratar-se de um boa observao. Segundo ele, existe uma
tenso em aspectos do processo e da eficincia, de forma que atualizar o diagrama para
refletir um balano entre estes dois.
Tornar as polticas do processo explcitas", "processo" e "polticas" so atributos do
quadrante Controle, mas "explcito" sugere visualizao e propriedade da equipe. O que
indicaria um posicionamento mais prximo borda.
A prtica de Gerenciar fluxo, qual David Anderson faz referncia em um mesmo
artigo do blog como mea o fluxo.
(http://agilemanagement.net/index.php/Blog/the_principles_of_the_kanban_method/).
Esse princpio tambm referenciado como mea e gerencie o fluxo. Medir uma
palavra importante aqui, porque significa medir alguma coisa de uma forma similar
medio em um experimento cientfico. E ento gerenciamos o fluxo baseado no que
medimos. O que me faria colocar esse princpio na extremidade ou talvez completamente
no quadrante de Competncia.
O autor diz ser outra boa observao e que atualizar o diagrama para refletir isso.
De maneira geral, minha verso do diagrama da cultura Kanban seria em formato de um
L, esticando de Colaborao para Controle e depois para o quadrante da Competncia
ao invs de ficar centrado em Controle. No muda sua concluso geral, no entanto O
Kanban como uma ferramenta complementar ao "tradicional" uso de mtodos geis e do
artesanato de software.
O Kanban tambm transformao

Jeff Anderson escreve:
Acredito que o Kanban tem mais chances de ser atraente para culturas de controle que o
Agile. Mas isto um comentrio sobre marketing, no sobre o que requisitado para o
mtodo funcionar, ou mesmo onde funciona melhor.
A maior preocupao o fato que distribuir os principais mtodos geis nos quadrantes
culturais pode requerer muita generalizao. As organizaes com as quais trabalho
parecem desafiar essa primeira opo de escolha de um quadrante, e acredito que o
Kanban, o Agile, entre outros, tm vrios pedaos em sobreposio para poderem ser
InfoQ Brasil
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dispostos em um quadrante de forma adequada. Acredito que isso pode passar pela nossa
cabea quando aplicamos mtodos geis sem considerar um contexto, e tambm tenho a
impresso de que vrias pessoas nem percebem o que precisam aprender. Foi necessria
coragem da sua parte para informar que foi um bom trabalho.
Minha afirmao final acreditar que uma transformao para o Agile muito possvel,
mas a melhor chance de sucesso por meio de uma adoo incremental.
Minha opinio que a cultura um subproduto da prtica e da forma como as pessoas
trabalham (entre elas, seus clientes e seus chefes). Portanto, se voc quer mudar a forma de
trabalho, no final, a cultura vai acompanhar, e a transformao pode ocorrer. Trata-se,
contudo, de um processo realmente lento.
A tendncia concordar que uma mudana radical e rpida reservada a organizaes
prximas da falncia, tornando este tpico no to interessante para mim.
Scrum x Kanban
Jon Stahl escreve:
Usamos Kanban em equipes que esto tentando praticar Scrum, mas devido a essas
equipes estarem mal estruturadas, no atingem o sucesso como uma equipe autoorganizada. O Kanban permite equipe:
Expor polticas que so um desperdcio e precisam ser desafiadas;
Utilizar limites e dados para validar que as pessoas possam estar em papis errados
para apoiar um fluxo consistente;
Garantir que a equipe responsvel por todo o processo, no apenas por sua parte.
O Kanban nos permite iniciar a aplicao do pensamento sistmico como uma equipe
coesa, de forma a identificar e remover desperdcios. Ver todo o sistema ajuda a reduzir a
necessidade de barreiras de proteo e torna a comunicao com outras equipes mais fcil.
Ento, para mim, o Kanban no tanto sobre comando e controle quanto para o
entendimento do fluxo como uma equipe. Uma vez que entendido o valor das partes e
de como o sistema funciona, a equipe pode mover de forma adaptativa para um processo
melhor.
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53
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