Turismo y E-Commerce - Es

Estudio del comercio electrnico en la
cadena de valor del sector turstico

Editor:
Fundacin IBIT Illes Balears Innovaci tecnolgica
Centro Tecnolgico
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C. Reverend Francesc Sitjar, 1
07010 Palma de Mallorca
Illes Balears Espaa
Telf. 971 177270
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Queda prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por

cualquier medio o procedimiento, incluyendo la reprografa y el
tratamiento informtico, siempre y cuando no se cite la fuente y/o los
autores.
Coordinador
Joan Marqus
Autores
Pere Soler
Aina Pons
Inmaculada Salamanca
Colaboracin
Pedro Ferriol
Depsito lega: PM-1709-2001
Precio recomendado: 27 / 4492 ptas.
Estudio del comercio electrnico en la

cadena de valor del sector turstico
Marzo de 2001
CeltTa
Fundaci IBIT
Sumario ______________________________________________________________ 4
Agradecimientos _______________________________________________________ 6
1.- Background y Cadena de Valor ________________________________________ 7
1.1.- Introduccin __________________________________________________________ 7
1.2.- Estructura del Mercado Turstico _________________________________________ 9
1.2.1.- El turismo en el mundo ______________________________________________________ 9
1.2.2.- El Turismo en Espaa ______________________________________________________ 12
1.2.3.- Concentracin de las actividades econmicas ____________________________________ 13
1.2.4.- Principales Mercados Europeos _______________________________________________ 16
1.3.- Tipos de actividades tursticas ___________________________________________ 20

1.4.- Prestadores de servicios tursticos: Cadena de valor _________________________ 27
1.4.1.- Cadena de valor ___________________________________________________________ 27
1.4.2.- Prestadores de servicios tursticos _____________________________________________ 30
1.5.- El comercio electrnico en el turismo. _____________________________________ 43

1.6.- El paquete turstico ____________________________________________________ 47
1.6.1.- Paquete Turstico: definicin _________________________________________________
1.6.2.- Tipos de paquetes tursticos __________________________________________________
1.6.3.- Elaboracin del Paquete turstico ______________________________________________
1.6.4.- Cadena de valor en el paquete turstico _________________________________________
47
48
50
53
2.- Casos de estudio: empresas proactivas __________________________________ 55

2.1.- Ultramar Express _____________________________________________________ 58
2.1.1.- Marco de la empresa _______________________________________________________
2.1.2.- Justificacin del producto/servicio dentro de la cadena de valor ______________________
2.1.3.- rea receptiva de Ultramar Express ____________________________________________
2.1.4.- Anlisis del perfil tecnolgico de la empresa _____________________________________
2.1.5.- Motivaciones _____________________________________________________________
2.1.6.- Clientes y proveedores importantes ____________________________________________
2.1.7.- Conclusiones _____________________________________________________________
58
59
60
60
62
62
63
2.2.- Futura ______________________________________________________________ 65

2.2.3.- Anlisis del perfil tecnolgico de la empresa _____________________________________
2.2.4.- Motivaciones _____________________________________________________________
2.2.5.- Clientes y proveedores importantes ____________________________________________
2.2.6.- Conclusiones _____________________________________________________________
65
65
66
67
67
68
2.3.- Barcel Viajes ________________________________________________________ 69

2.3.2.- reas de negocio __________________________________________________________
2.3.4.- Divisin Viajes: rea minorista de Barcel Viajes_________________________________
2.3.5.- Anlisis del perfil tecnolgico ________________________________________________
2.3.6.- Motivaciones _____________________________________________________________
2.3.7.- Conclusiones _____________________________________________________________
69
70
72
73
75
76
77
2.4.- SOL MELIA ________________________________________________________ 78

2.4.1.- Marco de la Empresa _______________________________________________________
2.4.3.- Futuro a corto plazo ________________________________________________________
2.4.4.- Conclusiones _____________________________________________________________
78
78
80
81
3.- Conclusiones generales ______________________________________________ 82
CeltTa
Fundaci IBIT
3.1.- Antecedentes y situacin actual __________________________________________ 82

3.2.- Futuros escenarios_____________________________________________________ 86
3.2.1.- Fundamentos _____________________________________________________________ 86
3.2.2.- Identificacin del Futuro escenario ____________________________________________ 88
Apndice: Glosario Turstico ____________________________________________ 91

Bibliografa __________________________________________________________ 93
CeltTa
Fundaci IBIT
Sumario
Sumario
El presente estudio trata de describir los cambios que se estn produciendo en el
sector turstico espaol a raz de la introduccin del comercio electrnico como
herramienta empresarial y comercial. Si bien es verdad que el tema principal es
averiguar las incidencias que precisamente el comercio electrnico est teniendo en
la cadena de valor del sector turstico, es obvio que no se pueden dejar de lado
otras caractersticas o cambios que, aunque nada o poco tengan que ver con las
transacciones electrnicas, s afectan en gran medida al sector del turismo, a la
cadena de valor del servicio turstico y a los actores que en ella intervenien.
La metodologa seguida es la propuesta por la propia OCDE ( Organisation for
economic co-operation and development, www.oecd.org) para el proyecto EBIP ( EBusiness Impacts Project), con algunas matizaciones, debido principalmente a la
particularidad del sector turstico, que difiere en muchos casos de otros sectores
industriales, por el hecho de prestar simplemente servicios y no productos1 fsicos.
El proyecto se ha dividido en tres grandes fases, cada una de las cuales a dado
como fruto un subdocumento que se adjunta a modo de captulo de esta memoria
final.
En el primero de ellos, Background y Cadena de Valor, se introduce al lector en
todo el background que envuelve al sector turstico. Se ha credo necesario el
desarrollo de este estudio para as conseguir una correcta interpretacin tanto de la
segunda como de la tercera fase. Es en este captulo donde se introduce la cadena
de valor del sector turstico y, ms concretamente, del producto elegido para
centrar el estudio, el paquete turstico.
No hay que olvidar el objetivo del proyecto: el estudio del comercio electrnico, al
que se dedica una seccin en este primer captulo, orientado a las tranasacciones
aplicadas al sector turstico.
Una vez expuesto el background y la cadena de valor, se realiza el estudio de
campo, identificando y estudiando cuatro empresas proactivas presentes en la
propia cadena de valor del sector turstico. Para ello se selecciona una empresa de
alojamiento turstico (Sol Meli), una agencia de viajes emisora (Barcel Viajes),
otra receptiva (Ultramar Express) y, para terminar, una compaa de aviacin
chrter2 (Futura). El hecho de no integrar implcitamente a ningn Tour Operador,
en la cadena de valor del paquete turstico, se ve suplida introduciendo a Ultramar
Express, perteneciente al Grupo TUI, por lo que el estudio de esta compaa, ha
permitido tambin conocer las connotaciones de los TTOO.
Aun as identificamos a lo largo del estudio como producto turstico precisamente a estos servicios.
A lo largo de este documento se identifica a las compaias charter como a todas aquellas empresas de
aviacin comercial que operan vuelos no regulares.
CeltTa
Fundaci IBIT
Sumario
La segunda fase se llev a cabo mediante numerosas entrevistas y revisiones con

personal de la empresa, concretamente directivos del rea de las Nuevas
Tecnologas.
Finalizadas estas dos fases, se disponen de suficientes conocimientos del sector,
tanto a nivel terico como prctico, para pasar a describir un futuro escenario del
sector bajo estudio.
Para ello se ha credo oportuno plasmar de nuevo y con mayor puntulizacin la
cadena de valor actual del paquete turstico. Hay que recordar que al introducirse
en el primer captulo, no se contaba todava con la informacin de campo obtenida.
Aparece en esta nueva cadena de valor, considerada como la actual, otro actor, la
agencia de viajes virtual. Se analiza tambin la incoporacin de los canales B2B, el
B2C y el tradicional. Toda esta informacin resulta necesaria para, posteriormente,
describir un escenario futuro.
En el tercer captulo, donde se plasma el anlisis del objetivo de este proyecto nos
encontramos con dos posibles alternativas: por una parte, introducir varios
escenarios, diferentes entre ellos, indicando los pros y los contras de cada uno de
ellos. Y por otra, introducir un solo escenario futuro, e indicar los factores que
provocaran en mayor o menor medida los cambios. Algunos de estos factores como
los socioeconmicos y culturales, escapan de la finalidad de este proyecto, por lo
que no se han estudiado con profundidad.
Se ha optado por la segunda alternativa e introducir un solo posible escenario,
identificando los agentes externos que actuarn en l, el desenlace de los cuales
ser decisivo para el sector.
Acabamos el proyecto con una serie de ideas e impresiones muy escuetas y
resumidas, extradas uniendo las conclusiones del presente estudio con todo el
know-how adquirido en temas de comercio electrnico por el IBIT. Conscientes de
que estas afirmaciones conforman un caldo de cultivo para que en un futuro a
medio plazo se puedan volver a contrastar con el desarrollo de un nuevo proyecto o
una segunda parte del que se ha realizado.
La elaboracin global de este estudio ha requerido los esfuerzos principalmente de
un gran anlisis y estudio de la situacin del sector turstico. Si bien es verdad que
al estar ubicados en Palma de Mallorca, cuna de la expansin del turismo nacional y
donde la mayora de las grandes empresas del sector nacional tienen su sede
central, han facilitado en gran medida la labor.
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Fundaci IBIT
Sumario
Agradecimientos
No podemos empezar este estudio sin antes agradecer a las empresas e
instituciones que han contribuido con su tiempo y esfuerzo a que la Fundacin IBIT
haya podido realizar este estudio:
CAEB (Confederacin de Asociaciones Empresariales de las

Baleares)
Cmara de Comercio, Industria y Navegacin de Mallorca, Ibiza y
Formentera
CITTIB Centre dInvestigacions Tecnologiques del Turisme de les
Illes Balears
Futura
Grupo Barcel
Protur Hotels
SM2
Sol Meli
Ultramar Express
Ultramar Express Transfer
UIB (Universitat de les Illes Balears)
A todas ellas, muchas gracias en nombre de la Fundacin IBIT.
CeltTa
Fundaci IBIT
Background y cadena de valor
1.- Background y Cadena de Valor

1.1.- Introduccin
El turismo3 comprende las actividades que realizan las personas durante sus
vacaciones y estancias en lugares distintos a su residencia habitual, por un periodo
de tiempo consecutivo inferior a un ao, con fines de ocio, negocios y otras
razones, pero no por motivos lucrativos.
Si a esta definicin se le suman los intermediarios que hacen posible la realizacin
de estas actividades, tales como agencias de viajes, Tour Operadores, y las
compaas encargadas del transporte de pasajeros (aire, mar y tierra), adems de
los establecimientos de alojamiento turtico; se dispone ya de todos los actores que
intervienen en la cadena de valor del sector turstico.
A lo largo de este primer captulo se pretende describir de una forma prctica todo
el background que encierra la cadena de valor del sector turstico. Y ms
concretamente, se centra en un producto determinado: el paquete turstico.
Para ello cabe primero describir la estructura del mercado turstico actual, tanto en
el mbito internacional como nacional. Evidentemente, debido al marco del estudio,
se ha profundizado ms en el mbito nacional. En este ltimo marco deben
estudiarse aspectos tales como la influencia que el turismo tiene en la economa
espaola, el perfil turstico espaol, la distribucin de las actividades econmicas
orientadas al turismo, as como los grupos tursticos introducindose tambin, de
forma breve, los principales mercados emisores para Espaa: Alemn, Ingls y
Francs.
Seguidamente se presentan al lector los conceptos bsicos del Turismo,
continuando con un anlisis de los principales actores que aparecen en la cadena de
valor del producto turstico. Esta descripcin se realiza de manera pormenorizada,
ya que se cree necesario para la comprensin de posteriores secciones.
La finalidad del estudio se centra en las influencias que el comercio electrnico est
teniendo en el sector turstico. En este sentido, se destina una seccin para repasar
la situacin actual del sector frente a este nuevo canal virtual de comercializacin.
Cabe sealar que, al ser el comercio electrnico una actividad comercial muy
reciente, cabr esperar a obtener los resultados y conclusiones del presente estudio
para poder describir en mayor profundidad algunos de los aspectos de este nuevo
canal comercial.
El sistema de valor del paquete turstico es objeto de estudio de la ltima seccin.
Debido a su complejidad, este producto da de s para elaborar un solo estudio. Por
este motivo, se ha intentado sintetizar todo el proceso, haciendo especial hincapi
en la parte prctica del mismo y en su influencia en la cadena de valor.
3
Organizacin Mundial del Turismo, Conferencia de Ottawa, 1993
CeltTa
Fundaci IBIT
Con todo ello, se ha pretendido ofrecer una amplia visin del sector turstico,
orientndolo hacia un determinado producto, el paquete turstico, teniendo
presente la dificultad y complejidad del propio sector y producto, as como los
muchos cambios estructurales que se estn produciendo.
Finalmente, hay que tener en cuenta que este captulo representa la primera de las
tres fases del proyecto CELTTA donde, ms que hacer una descripcin global y
absoluta del sector turstico espaol, se pretende adquirir y describir el background
necesario para poder llevar a cabo las posteriores fases del citado proyecto. Por lo
tanto, no debe considerarse este captulo como un todo, sino, realmente, como la
introduccin al proyecto CELTTA orientado al estudio de la influencia del comercio
electrnico en la cadena de valor del sector turstico espaol.
CeltTa
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1.2.- Estructura del Mercado Turstico

1.2.1.- El turismo en el mundo
El Turismo es de los pocos sectores de la economa que no para de crecer,
superando incluso las previsiones. El 11 de Mayo de 2000, la Organizacin Mundial
del Turismo (en adelante OMT) public unas cifras donde se pona de manifiesto
que el ao 1999 fue un ao excelente y que las previsiones se haban visto
superadas por la realidad:
666 millones de personas pasaron al menos una noche en un pas

extranjero.
Subida del 4,3% de llegadas respecto a 1998.
El gasto en turismo internacional alcanz 456.000 millones de dlares,

ello supone un crecimiento de casi el 3% con respecto a los resultados
de 1998.
Las previsiones a largo plazo en cuanto a flujo de turistas, segn la OMT, tambin
presentan una media de crecimiento de un 4,1% anual durante los prximos 20
aos, lo que supondra 1.500 millones de viajeros en el ao 2020. Ms
concretamente, las llegadas internacionales a Europa pasarn de los 386 millones
que se registraron en el 1999 a 717 millones en el ao 2020, mantenindose
Europa en el primer puesto mundial de los destinos y tambin de los mercados
emisores, segn fuentes del mismo estudio.
Las razones que explican las tendencias de este crecimiento son diversas: la regin
Asia-Pacfico recibi un 10,3% de turismo ms que el ao anterior; cada vez hay un
mayor nmero de viajes a destinos no convencionales, la recuperacin por parte de
Estados Unidos como destino turstico y el incremento de viajeros hacia Centro y
Sudamrica. Oriente Medio registr un crecimiento de llegadas del 17,4% y los
destinos de Mediterrneo consiguieron importantes avances.
Tambin cabe mencionar el fuerte crecimiento del turismo a la Federacin Rusa, a
la Repblica Checa y a otros pases de la Europa Central y Oriental. Para el ao
2020, casi uno de cada tres visitantes a Europa elegir un destino del centro o del
este de la regin. La posible integracin en la Unin Europea de varios pases de
Europa Central y Oriental tendr un efecto muy positivo en el crecimiento del flujo
turstico en estas zonas. La simplificacin de los trmites aduaneros y la asuncin
de otros compromisos como por ejemplo el Euro, favorecern la afluencia de
turistas.
Otros destinos histricamente tursticos como Turqua y Chipre, que en las ltimas
dcadas han visto truncada la afluencia de turistas bien por la guerra de Kosovo,
bien por la inestabilidad poltica interna, se prev que tendrn un crecimiento
superior a la media.
En la siguiente tabla se pueden apreciar las llegadas de pasajeros a los pases
tursticos ms importantes del Mediterrneo durante 1999, y el porcentaje de
crecimiento con respecto a 1998:
CeltTa
Fundaci IBIT
Pas
Millones de
llegadas(1999)
Incremento
(1998-1999)
Francia
73
4,3 %
Espaa
51,7
9,2 %
Siria
9,4
9,4 %
Chipre
2,4
9,5 %
Grecia
12
9,9 %
Lbano
0,637
12,2 %
2,2
17,1 %
21,6
21,6 %
4,4
39,7 %
Israel
Marruecos
Egipto
FIGURA 1.-OMT: Informe 11-Mayo-2000
En trminos globales, aunque se est asistiendo al florecimiento de nuevos lderes

receptores, las potencias tursticas siguen siendo los mismos pases que hace unos
aos. En las ltimas dcadas se est produciendo una paulatina diversificacin de
los destinos tursticos en el mundo debido, por una parte a que los Tour Operadores
(TTOO en adelante) elaboran productos cada vez ms sofisticados y novedosos, y
por otra a la madurez de los viajeros ya que cada vez son ms exigentes con la
calidad y el servicio y buscan las nuevas tendencias del turismo.
En el siguiente grfico se muestran los pases receptores de turismo por excelencia.
Se puede observar que Espaa ocupa el segundo lugar:
Rnquing
Pas
1999
Llegadas Internacionales
de Turistas
Share de
mercado
Francia
71.4
10.7 %
Espaa
52
7.3 %
Estados Unidos
47
7.1 %
Italia
35.8
5.3 %
China
27
3.8 %
UK
25.7
3.9 %
Mjico
20.2
3%
Canad
19.6
2.9 %
Polonia
17.9
2.9 %
10
Austria
17.1
2.6 %
FIGURA 2 .- OMT : Informe 11-Mayo-2000
Durante los ltimos cincuenta aos nuestro pas ha estado situado siempre entre
los 10 pases ms visitados del mundo, tal y como se refleja en la siguiente tabla.
10
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Fundaci IBIT
Este hecho demuestra la gran experiencia que atesora Espaa en el mundo

turstico.
Rnquing 1950
1970
1990
1999
Estados
Unidos
Italia
Francia
Francia
Canad
Canad
Estados Unidos
Espaa
Italia
Francia
Espaa
Estados Unidos
Francia
Espaa
Italia
Italia
Suiza
Estados Unidos
Hungra
China
Irlanda
Austria
Austria
UK
Austria
Alemania
China
Mjico
Espaa
Suiza
Mjico
Canad
Alemania
Yugoslavia
Alemania
Polonia
UK
UK
Canad
Austria
10
FIGURA 3 .-OMT: Informe 11-Mayo-2000
Otro dato destacable es el rnquing de los pases emisores que ms recursos

econmicos destinan al turismo: USA- Alemania -UK- Japn Francia - ItaliaHolanda- Canad Austria y China.
1.2.1.1.- Repercusin en los Indices Econmicos
En cifras relativas, el turismo represent durante el ao 1998 el 8,2% del PIB en la
economa mundial, tal y como se describe en el estudio publicado por la World
Travel and Tourism Council4. En este mismo estudio se define una aproximacin
para el ao 2010 en el que se prev que el PIB crezca hasta el 8,7%.
Las mismas fuentes WTTC junto con la OIT5 han estimado que en el ao 2000
alrededor de 294 millones de personas van a tener un empleo asociado a las
actividades que permiten satisfacer la demanda turstica, lo que supone un 10% del
total de la fuerza del trabajo del mundo6.
1.2.1.2.- Tendencias del perfil turstico
El perfil de los viajeros ha ido evolucionando en las ltimas dcadas, influido
principalmente por la economa y por las variaciones en la pirmide de la poblacin
mundial.
El resurgimiento econmico de algunos pases, la disminucin de la deuda externa o
el equilibrio de la balanza de pagos, entre otros, han sido los motores que han
impulsado incrementos suficientes en las economas domsticas para propiciar
nuevos flujos tursticos tanto emisores como receptores. Las variaciones en la
pirmide de poblacin respecto al extraordinario incremento en la esperanza de
vida en los pases ms desarrollados, han provocado el nacimiento de un nuevo
WTTC 1998, Economist 1998a

Organizacin Mundial del Trabajo
6
Proyecto de Investigacin en la Perspectiva de la Cuenta Satlite del Turismo. Instituto de Estudios
Tursticos IET
5
11
CeltTa
Fundaci IBIT
flujo de turismo: turismo senior, suponiendo para algunas economas nacionales

el principal mercado turstico.
La definicin del perfil del turista a escala internacional supondra la generalizacin
del mercado, siendo las principales tendencias actuales las de sectorizacin y
segmentacin. El histricamente llamado turismo de masas que en la dcada de
los 60 supona un 60-70% del flujo turstico, se encuentra, actualmente, seccionado
en mltiples modalidades: turismo familiar, turismo de sol y playa, turismo
vacacional, turismo cultural, turismo de ciudad, por lo que tener que definir un
perfil del turista a escala internacional no reflejara la realidad.
Sin embargo, no se puede dejar de mencionar la principal tendencia en la era de las
Nuevas Tecnologas de la Sociedad de la Informacin: Internet. Al estudio del
mercado turstico virtual se le dedica un captulo aparte debido a su potencial y
posibilidades actuales.
1.2.2.- El Turismo en Espaa

1.2.2.1.- Repercusin en los Indices Econmicos
Atendiendo a cifras correspondientes a 1999, el nmero de ocupados en actividades
caractersticas del turismo ascendi a 1.507.300 personas. Los Hoteles y otros
alojamientos, restaurantes y otros establecimientos de bebidas, y las agencias de
viajes, suponen un 58,5% del total de ocupados en estas actividades. Hay que
recordar que debido al fenmeno de la estacionalidad, los sectores mencionados
registran un mayor ndice de ocupacin durante los meses de mayo a octubre.7
Respecto a cifras macroeconmicas los ingresos por turismo de la Balanza de Pagos
Espaola durante el ao 1999 ascendieron a 30.562,2 millones de euros. Esta
cantidad permiti financiar el 93% del dficit de la balanza comercial. En el ao
1998 represent el 10,6% del PIB.
1.2.2.2.- Tendencias del perfil turstico
Durante los 6 primeros meses del ao 2000 han entrado en Espaa un total de 31.5
millones de visitantes extranjeros, lo que supone un incremento de un 5,7% ms
que el ao pasado durante el mismo periodo de tiempo8. Sin embargo este
crecimiento se considera el ms moderado de los ltimos aos.
Los principales mercados emisores siguen siendo Alemania y Reino Unido. El resto
de mercados muestran crecimientos generalizados, siendo especialmente
significativos los incrementos de Italia con un 19,4% y Portugal con 24.5%
respecto al ao 1999.
Por lo que hace referencia a los destinos tursticos espaoles, no varan la tendencia
de los ltimos aos: por una parte hay un estancamiento en el crecimiento de los
destinos insulares (Baleares y Canarias) y un destacado crecimiento de destinos
peninsulares del litoral Mediterrneo, principalmente Andaluca, Catalua y la
Comunidad Valenciana.
Otros datos de inters respecto al turismo receptor, es la estancia media que es de
8,3 das en establecimientos hoteleros o similares, mientras que en residencias
particulares la estancia se ampla hasta los 12 das. El motivo sigue siendo el
vacacional y en cuanto a las formas de organizacin del viaje, hay que remarcar un
dato de suma importancia para el presente estudio que es el gran protagonismo
del paquete turstico, al que recurren el 60% de los turistas que nos
7
8
Fuentes: FRONTUR Y FAMILITUR.

Informe: El turismo en Espaa durante el primer semestre del ao 2000. Instituto de Estudios Tursticos.
12
CeltTa
Fundaci IBIT
visitan, especialmente en las Comunidades Autnomas Insulares, Canarias (el

84%) y Baleares (el 76%).
En Espaa, como pas emisor de turismo y segn fuentes de Familitur, se estima
que durante el ao 1999 los espaoles efectuaron un total de 118.9 millones de
viajes. El 8% de los viajes efectuados por los espaoles tiene como destino un
pas extranjero, con una estancia media de 10,3 das. Es significativo el volumen de
viajes realizado por los espaoles cuyo destino es Espaa (Turismo Interno),
suponiendo durante el ao pasado el 92% de los viajes tursticos.
En cuanto al turismo receptor, del que ya se han dado cifras absolutas, la estancia
ms representativa en Espaa es la de un residente en Alemania o Reino Unido,
que pasa dos semanas de vacaciones veraniegas con la familia, principalmente en
las Islas Baleares, Canarias o Comunidades de la Costa Mediterrnea, utilizando el
transporte areo para llegar a destino, alojndose en hotel o similar y habiendo
recurrido a un paquete turstico como forma de organizacin9.
1.2.3.- Concentracin de las actividades econmicas

En los ltimos tiempos la industria del Turismo esta experimentando una serie de
transformaciones, tanto a escala estructural como respecto al servicio.
En cuanto a la relacin cliente-empresa, esta cada vez se basa ms en criterios de
calidad y valor aadido. Los clientes son cada vez ms exigentes y conocedores de
los servicios/productos tursticos. Con la introduccin de las nueva tecnologas, los
usuarios tienen a su alcance mayor informacin aumentando su capacidad de
decisin. El cliente no slo necesita informacin fidedigna y de confianza, sino que
tambin exige que el servicio se ample a aspectos colaterales del
producto/servicio.
Un fenmeno econmico muy importante para el motor de la economa espaola se
est produciendo en estos ltimos aos: el de intentar economas de escala con la
integracin de operadores tursticos, compaas de transporte (principalmente
areas tanto de vuelos regulares como charters) y establecimientos de alojamiento
turstico. Una de las principales causas de esta concentracin empresarial es la
presin que ejercen los TTOO para asegurarse las plazas en una operacin
integradora, mediante la cual la asociacin del operador con el transportista y el
hotelero da lugar a un conglomerado que controla todo el proceso, y por tanto los
precios. Existen varios ejemplos: recientemente se ha dado un caso singular, al
adquirir el grupo Preusag (TUI) a THOMSON, uno de los TTOO ms potentes del
Reino Unido; por otro lado el grupo First Choice (britnica) y el Grupo Barcel
(espaola) se han asociado, el grupo Marsans participa en la compaa Spanair y en
la cadena hotelera Hotetur, etc. La tendencia que muestran estas mega-empresas
son la de consolidar al mximo el negocio turstico y acceder a nuevos segmentos
de mercado, integrando el operador turstico, el transporte areo y el
establecimiento hotelero. Actualmente el peso de los TTOO sigue residiendo en los
pases emisores, por tanto Espaa slo puede estar presente en estas megaempresas desde la oferta hotelera.
Por otro lado, con esta integracin se pretende reducir el riesgo que supone, en s
mismo, la elaboracin de paquetes tursticos10. Otros beneficios que conlleva este
tipo de integracin son: el poder abarcar mayores mrgenes y porcentaje del valor
del paquete turstico, as como obtener un mayor aprovechamiento de activos. La
necesidad de asegurarse canales de distribucin (AAVV, las cuales continan siendo
vitales para llegar a los clientes y poder diferenciar el producto), de tener
disponibilidad de plazas en los proveedores de servicios claves, como son
9
10
Frontur 2000.
Ampliacin en la descripcin del paquete turstico en pgina 46.
13
CeltTa
Fundaci IBIT
transporte areo y alojamiento, que son los que conducen a potenciar la integracin
vertical. En definitiva, la estrategia de diversificar verticalmente reduce los riesgos,
al tiempo que permite un mejor posicionamiento.
Otro dato que corrobora esta tendencia es lo publicado por EDITUR11, segn datos
de FVW International, los diez consorcios Europeos ms importantes generan ms
del 70% del volumen del sector y en un futuro no muy lejano los tres primeros
consorcios europeos12 controlarn el mercado.
Facturacin en millones de marcos

TUI
12
10,3
Airtours
C&N
8,5
8
Thomson
4,3
Firts Choice
Kuoni
3,7
Rewe
3,6
3,1
Nouvelles Frontires
LTT
2,9
Club Med
0
10
12
14
FIGURA 4: Facturacin de los 10 primeros TTOO

europeos (junio 2000)
Todo este proceso de cambios esta provocando que cada uno de los proveedores e
intermediarios que no estn ya envueltos en grandes negociaciones, necesiten
reconsiderar su estrategia. A continuacin se detalla cada sector en particular:
Proveedores de Alojamiento
Los proveedores de alojamiento se encuentran o bien perdiendo capacidad de
negociacin frente a los grandes grupos (en el caso de dedicarse al turismo
vacacional en general); o bien, y los que se dedican a una clientela ms individual,
enfrentndose al peligro de ver su presencia diluida entre la gran cantidad de oferta
que existe, a excepcin de aquellos productos especficos que tengan una fuerza
singular.
Por tanto, el destino de estos proveedores parece abocado a la unin con otras
empresas, ya sea bajo una marca comn, asociacin o similar. Adems el hotelero
11
12
Edicin 16 de junio de 2000

Thomson Holiday Group y Tui pertenencen a Preussag , por tanto nos referimos a 3 consorcios.
14
CeltTa
Fundaci IBIT
debe aprovechar las nueva tecnologas para desarrollar otros conceptos de

comercializacin, tales como Centrales de Reservas on-line, inclusin en portales de
viajes, asociacin con nuevos intermediarios, etc. Estos webs ofrecen servicios no
disponibles en el mundo off-line (visitas virtuales a hoteles, consulta de precios
actualizados, last minute), adems de cantidades ingentes de informacin.
Agencias de Viajes
Cada vez estn ms amenazadas aquellas que se consideran pequeas empresas,
de carcter familiar y que no pertenecen a ningn grupo empresarial. En este
sector, se espera una profunda reestructuracin, y ms en Espaa donde el nivel de
rentabilidad por agencia es muy bajo y donde existe el mayor numero de oficinas
de toda la UE.
Adems de replantearse el modelo de negocio -integracin- se le deber aadir el
impacto de la comercializacin a travs de Internet de productos y servicios
tursticos que se est produciendo a una velocidad vertiginosa en este campo. Por
todo ello, la especializacin y mayor valor aadido son los caminos a seguir para
aquellos agentes que pretendan competir en este cambiante entorno.
Especializacin en cuanto a los productos comunes (vuelos simples,
establecimientos standard, paquetes cerrados de consumo masivo), que parece
lgico creer que tendern a ser vendidos directamente al consumidor final por los
proveedores va Internet, habiendo de realizar los agentes un esfuerzo en conocer
productos que el usuario sienta como desconocidos. Respecto al valor aadido se
hace referencia a: viajes a medida, servicios relacionados de forma indirecta con
los tursticos - documentacin necesaria, previsin meteorolgica, etc- pero
indiscutiblemente tambin el comercio electrnico y otras tecnologas que
repercutan en beneficio del consumidor y en l de la propia agencia.
1.2.3.1.- Los Grandes Grupos Tursticos Espaoles

Aunque la Industria Turstica Espaola se caracteriza por estar formada, en su
mayora, por PYMES, existen tambin grandes grupos tursticos que abarcan
diferentes divisiones y con una fuerte presencia en el extranjero.
Seguidamente se realiza un desglose de activos de algunos de los principales
grupos tursticos13. Algunas de estas empresas cubren todos los eslabones de la
cadena de valor de un viaje turstico. Otras centran su actividad tan solo en una de
las fases pero con una masa crtica muy importante en su sector, permitindoles
competir a gran nivel. Sol-Meli est realizando una estrategia de crecimiento en
contratos de gestin, y en la adquisicin de cadenas y hoteles de mbito urbano
(por ejemplo la adquisicin de hoteles en Pars para convertirlos en Hotels
Boutique o la reciente adquisicin de la cadena Hotelera Tryp). Y, como ya se ha
mencionado en este estudio, la asociacin del Grupo First Choice con el Grupo
Barcel, que ya contaba con el TTOO Turavia, las Agencias de Viajes minoristas
Viajes Barcel y la cadena hotelera Barcel Hotels & Resorts, la participacin en
Globalia, etc. y con la nueva incorporacin del TTOO First Choice, se suma la
compaa charter Air 2000.
13
La economa Balear, 11 julio 2000
15
CeltTa
Fundaci IBIT
En la figura 5 pueden observarse estos y otros grupos empresariales14:
Barcel
Empresas
Sol
Meli15
Grupo
Iberostar
Ultramar
Express
Grupo
Piero
Grupo
Marsans
Globalia
Hotetur Club
Globalia
Resort &
Hotels
BC Hotels
Gestin
Hotelera
Barcel
Management
Grubarges
Gestin
(33,3%)
Barcel
Hotels
Propiedad
Hotelera
Grubarges
Inversin
(33%)
Grupo
Sol
Meli
Hispano
Alemana de
Mgt. Hotelero
Hopi
Grupo
Sol
Meli
Iberostar
Grupo
Piero
Caribe
Hopisa
Iberostar
Internacional
Spanair (51%)
Compaa
Area
Emisor
Agencia
de Viajes
Ultramar
Express
Viajes
Interopa
Mundo
Social
(25%)
Receptivo
Agencia
de Viajes
Barcel
Viajes
Socios
Europeos
First Choice
(UK)
Air Plus Comet

(70%)
Areobalear
Barcelo
Viajes
Turavia
TTOO
Iberworld
Viajes
Aurora
Viva
Tours
(22%)
TUI
TUIControlado
por Preussag
TUI
Air Europa
Express
Aebal (18%)
Canarias
Reg. Air
Viajes Marsans
/ VIE
Viajes
Halcn
Tiempo Libre
(37,48%)
Travelplan
Club de
Vacaciones
Mundo Social
(25%)
Ultramar
Express
Turavia
Air Europa
Mundo
Social (25%)
Emitur y
Viva Tours
(7%)
Caribe Spain
(70%)
SAS
FIGURA 5 .-Desglose de activos de los grupos tursticos principales. Fuente: La Economa Balear y
elaboracin propia con fecha setiembre de 2000.
1.2.4.- Principales Mercados Europeos

Como ya se ha demostrado, los mercados Europeos son parte importante de la
economa turstica Espaola, por lo que se intentar dar una visin ms particular
14
debido a la gran movilidad del sector, con numerosas y frecuentes compras, adquisiciones o integraciones
entre diferentes grupos, es posible que la situacin en el momento de finalizacin del proyecto difiera en
algn punto de la realidad
15
Desde la compra de la Cadena TRYP, Sol Meli se ha convertido en la dcima compaa del Ranking
mundial, con 410 hoteles, siendo a la fecha de elaboracin del presente estudio complicado calcular los
hoteles en propiedad y en gestin.
16
CeltTa
Fundaci IBIT
de cada uno de los tres mercados con ms incidencia en nuestro pas. En primer
lugar se muestran los activos de los principales socios de los grupos tursticos
espaoles:
Compaa
Paquetes
Agencias
20.5
4.331
101
100.00
177
Airtours(UK)
940
47
11
9.617
26
C & N(D)
1200
39
34.500
51
3.2
300
25
10.000
15
150
100
Preussag-TUI
Thomson-(D)
First Choice(Uk)
Kuoni(Sw)
Aviones
Cruceros
Camas
Hoteles
FIGURA 6.- Fuente: La Economa Balear 11-Junlio-2000
1.2.4.1.- Mercado Alemn

El ao 1999 fue un ao excelente para el sector turstico alemn, registrndose
aumentos muy importantes de las ventas hacia Espaa. Cabe recordar que la
situacin poltica de destinos competidores no era muy favorable. Segn el estudio
Frontur ms de 12 millones de turistas alemanes16 llegaron a nuestro pas durante
el ao 1999. Por destinos, las zonas preferidas por los residentes de este pas son
Canarias y Baleares, que en el ao 1998 acogieron al 75,2% de los turistas
alemanes. Alemania cuenta con una estructura emisora turstica muy concentrada,
como se aprecia en la siguiente tabla donde se muestran los principales T.T.O.O.
Vol. de Negocio mill
Cuota de Mercado
DM17 98/99
VN18
TUI
7.645,0
27.1%
6.043.285
22.0%
C& N
6.387,5
22.6%
5.884.784
21.5%
LTU
2.981,7
10.6%
2.610.431
9.5%
Der
1.812,2
6.4%
2.927.000
10.7%
FTI
1.756,3
6.2%
1.934.882
7.1%
ITS
1.533,6
5.4%
1.509.957
5.5%
AllTours
1.340,0
4.7%
1.021.000
3.7%
ger
769,0
2.7%
751.573
2.7%
Studious
372,5
1.3%
100.820
0.4%
Arkona
283,9
1.0%
411.800
1.5%
3.156,6
12.0%
4.234.030
15,4%
Otros
Nmero de Clientes
Cuota de Mercado
NC19
FIGURA 7 .-Fuente: Revista FVW n30 17/12/1999
16
Distribucin de entradas de turistas basadas en la estimacin del pas de residencia, por va area y
carretera.
17
Deutsche Marc,
18
Valor de mercado
19
Nmero de clientes
17
CeltTa
Fundaci IBIT
Obsrvese que los tres primeros TTOO controlan el 60 % del volumen de negocio y
el 53 % del volumen de clientes, cifra que si la comparamos con Espaa da una
idea de la concentracin existente en el mercado Alemn. Seguidamente se
describe un pequeo perfil de los grupos ms importantes:
TUI. Dispone de ms de 3.628 agencias de viajes, 39 Tour Operadores, 62
aeronaves con capacidad para 14.181 pasajeros, tiene unidades de receptivo20 en
ms de 68 pases y controla ms de 90.000 plazas en 187 hoteles distribuidos por
19 pases en todo el mundo.
C&N. Conforman este consorcio los TTOO, Neckerman y NUR; las compaas
areas, Condor, Air Marin; as como otras compaas de management hotelero, y
de receptivo.
L T U . Cuenta con una empresa de aviacin (3 compaas areas y otras
relacionadas con el transporte areo), un grupo de TTOO (6 marcas distintas), una
compaa de management e inversiones hoteleras y un grupo de agentes
receptivos, con agencias subsidiarias en Espaa, Caribe y Asia.
1.2.4.2.- Mercado Britnico
La economa Britnica esta siendo muy influenciada por la fortaleza de la Libra, lo
que influye de manera importante en el Turismo emisor de este pas. La tendencia
es que los turistas Britnicos viajen al exterior de su pas para pasar sus
vacaciones. Estos viajes se realizan en una proporcin del 60% mediante viajes
organizados y el 40% de manera independiente.
A continuacin se presenta una relacin de los Operadores Tursticos ms
importantes del Reino Unido:
TTOO
Pasajeros
Transportados(98)
TTOO
Pasajeros
Transportados(98)
Thomson
4.255.000
Avro
597.000
Airtours
2.913.000
Trailfinders
470.000
JMC
2.635.000
Cosmos
360.000
First Choice
1.914.000
Gold Medal
270.000
Virgin
234.000
Unijet
933.000
FIGURA 8.-Fuente: CAA (Civil Aviation Authority,
www.caa.co.uk)
Los grupos ms importantes son21:

Thomson Travel Group-UK. Primer operador Britnico con cinco marcas, una
compaa area, cuatro cadenas de AAVV (ms de 100 puntos de venta), as como
otros negocios relacionados.
Airtours-Uk. Comercializa sus productos bajo doce denominaciones distintas, con
unos 850 puntos de venta. Este operador tienen como particularidad sus
operaciones va Telecentros y web sites.
20
ver pg39. Agencias de viajes receptivas

No se incluyen todas las propiedades de los grupos, sino las ms importantes a modo de esquema de
funcionamiento.
21
18
CeltTa
Fundaci IBIT
Thomas Cook-Uk. Este grupo Britnico incluye entre sus TTOO al tercero en
importancia en UK. Cuenta con 700 puntos de venta, una compaa area, con
servicios financieros relacionados, etc.
First Choice. Grupo que cuenta con ms de 600 oficinas, numerosos TTOO, entre
ellos First Choice y Unijet, as como una compaa de cruceros y una area.
1.2.4.3.- Mercado Francs
El mercado Francs se caracteriza por tener un mnimo carcter emisor, donde tan
slo el 12,5% de las pernoctaciones realizadas por los turistas franceses se realizan
en el extranjero. Se calcula que durante el ao 199922 visitaron nuestro pas 5,72
millones de turistas franceses, y esta cifra ascender a lo largo del ao 2000. Los
franceses no reservan con antelacin sus vacaciones, por lo que la capacidad de
contratacin de los operadores franceses es mucho menor que la de los mercado
Britnico, Alemn, y Escandinavo. A esto hay que aadirle que el 54% de los viajes
al extranjero se realizan a travs de intermediarios (35% a travs de AAVV y el
19% mediante asociaciones diversas). Se calcula que en el ao 1998 viajaron a
nuestro pas 930.454 franceses a travs de TTOO o, lo que es lo mismo, apenas un
17% del total. A continuacin se presentan los principales operadores del pas galo
atendiendo a su importancia como operadores a Espaa.
Volumen de Negocio (97)

en millones de Francos
Clientes
millones
Importancia en Espaa
/personas
Nouvelles
Frontires
8,8
2,81
3ero-125.800
Club
Mediterrane
8,2
1,47
Fram
1,9
0,48
1ero-285.000
Look Voyages
1,5
1,6
2do-82.223
Kuoni France
1,4
0,1
FIGURA 10.-FUENTE: Tourespaa. OET Paris
Cabe destacar que la mayora de las empresas tursticas francesas son de tipo
familiar y salvo ACCOR23 -3er grupo hotelero mundial- y Club Mediterrane no hay
otros casos de implantacin internacional de empresas tursticas francesas.
22
Fuentes de FRONTUR
Accor es un grupo que se ha diversificado mucho, siempre pero en el mundo de los servicios tursticos.
Posee o gestiona 3234 hoteles en el mundo, adems cuenta con una red de Agencias de Viajes y
Touroperadores, as como una serie de servicios relacionados con la restauracin y los bonos pre-pago.
23
19
CeltTa
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1.3.- Tipos de actividades tursticas

En el Estatuto Ordenador de las Empresas y Actividades Tursticas, segn el Real
Decreto 231 de 14 de enero de 1965, se define el concepto de Actividades
Tursticas privadas como:
todas aquellas que de manera directa o indirecta se relacionan o pueden
influir predominantemente sobre el turismo, siempre que lleven consigo la
prestacin de servicios al turista, tales como transporte, venta de productos
tpicos de artesana nacional, espectculos, deportes, manifestaciones artsticas,
culturales y recreativas y especialmente las profesiones tursticas.
Partiendo de esta definicin, pueden ser muchas las clasificaciones que se realicen
sobre la tipologa de actividades tursticas.
Una posible clasificacin se presenta en el libro La Regulacin Jurdica del Turismo
en Espaa24, publicado por la Universidad de Almera, donde se recoge la siguiente
tabla de actividades tursticas:
Turismo
Turismo
Turismo
Turismo
Turismo
Turismo
Turismo
Turismo
Turismo
Turismo
Cultural
Rural
Social
Urbano
Deportivo
fluvial
de aventura
de crucero
de balneario
de congresos
Aun as25, esta clasificacin no tiene en cuenta algunos tipos de actividades

tursticas cruciales para el presente estudio, como es la actividad de sol y playa,
que es sin duda la ms destacada en el producto del paquete turstico.
Por ese motivo, y para el presente estudio, se ha elegido la clasificacin que ofrece
Jordi Montaner Montejano en su libro Estructura del mercado turstico (ISBN: 847738-130-5), al considerarla altamente acertada. Asimismo, presenta una
clasificacin de la tipologa del turismo, muy relacionada con las actividades
culturales. De esta manera, las actividades tursticas se pueden clasificar en (y
citamos textualmente):
1. Actividades culturales: visita a museos, monumentos, etc.
2 . Actividades de espectculo, musicales y manifestaciones deportivas,
asistencia a conciertos, festivales de msica, ciclos de pera, asistencia para
presenciar competiciones tanto de Juegos Olmpicos como de campeonatos
de cualquier especialidad deportiva.
24
La regulacin jurdica del turismo en Espaa, de Eduardo Roca Roca, Mara Matilde Ceballos Martn y Ral
Prez Guerra, 1998. ISBN: 84-8240-118-1
25
El traslado de competencias en materia turstica a las comunidades autnomas, ha provocado la ausencia
de regulacin global. Encontrndonos con una estructura diferente en cuanto a clasificaciones, actividades,
etc, para cada CCAA.
20
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3 . Actividades deportivas: prctica de deportes pesca, caza, nuticos- o

nuevos deportes, considerados deporte-aventura, como el parapente,
rafting, etc.
4. Actividades de aventura, como el trekking, los safaris, etc.
5. Actividades de excursionismo o contacto con la naturaleza: turismo rural o
verde, turismo de balneario, etc.
6 . Actividades comerciales y congresales: turismo de negocios, turismo
industrial (visita a fbricas o empresas productivas), asistencia a ferias y
salones comerciales, participacin en congresos, seminarios o simposios.
7. Actividades de sol y playa, relacionados con el mar, las playas y el clima.
Evidentemente, estas actividades se configuran gracias a la conjuncin en cada
ncleo geogrfico turstico, de diversos servicios y productos tursticos. De esta
manera, no sern los mismos los productos tursticos (entendido tanto como
producto o como servicio) ofrecidos para un turismo de negocios que para un
turismo de sol y playa.
Por otra parte, en un ncleo turstico puede coexistir ms de una actividad a la vez.
Este es, por ejemplo, el caso de las grandes ciudades, donde pueden coexistir las
actividades culturales de espectculo y comerciales o de negocio. Puede tambin
darse el caso de la existencia de una sola actividad, como ha ocurrido hasta hace
poco en las Islas Baleares, donde la nica actividad turstica era la de sol y playa.
Actualmente se experimenta un auge del turismo rural, aunque nunca podr llegar
a la magnitud de las actividades de sol y playa.
Por otra parte, J. Montaner, en el mismo libro, analiza una clasificacin de la
tipologa del turismo, teniendo en cuenta los recursos y actividades tursticas que
constituyen los diferentes productos y servicios. Esta clasificacin se divide en 19
clases, que son:
i- Turismo de sol y playa
Es la actividad turstica ms extendida de nuestra poca. El turista busca
bsicamente un clima agradable (sol y temperatura clida) y el litoral, con sus
playas acondicionadas para el bao.
Aunque el tipo de clientela puede y suele ser muy diverso, este segmento de
mercado est absolutamente controlado por los TTOO.
Como destinos destacan, en el mbito nacional, todo el litoral peninsular e insular.
A escala internacional tienen gran importancia las zonas del Mediterrneo, del
Caribe y del Pacfico.
ii- Turismo cultural
Se entiende como el conjunto de actividades que se desarrollan con el fin de
facilitar al turista unos conocimientos y ampliar su cultura desde una perspectiva
del tiempo libre y de la civilizacin del ocio.
El tipo de turista se caracteriza por un nivel intelectual medio o alto y interesado
por el pasado histrico de la regin, as como motivado por una formacin cultural
permanente.
Es Espaa, prcticamente todas las Comunidades Autnomas ofrecen recursos de
esta tipologa. A escala mundial, destacan Europa, Oriente Medio, Asia y Amrica.
21
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iii- Turismo verde

Es la actividad turstica que implica un inters cientfico e instructivo por la
montaa, el paisaje, la flora y la fauna, especialmente en espacios protegidos como
parques nacionales, parques naturales, reservas, etc.
El tipo de turista es el que tiene unas inquietudes ecolgicas y est interesado por
la cultura de la naturaleza.
En Espaa destacan todas las zonas declaradas parques nacionales o naturales. A
escala mundial citamos los parques nacionales de Estados Unidos, las selvas
africanas, asiticas, etc.
iv- Turismo rural
Este turismo, tambin denominado agroturismo, turismo de interior se conoce
como el conjunto de actividades que se desarrollan en contacto con la naturaleza,
la vida en el campo o en pequeas poblaciones rurales. El alojamiento durante el
desarrollo de esta actividad se realiza en casas de campo acondicionadas,
ofreciendo adems otros servicios tursticos complementarios.
El turismo familiar y de tercera edad son los principales clientes de esta modalidad,
as como el turismo infantil y juvenil a travs de la organizacin de campamentos y
colonias.
Numerosos pases europeos y Estados Unidos han implantado este tipo de turismo
por el auge que tiene.
v- Turismo urbano
Se entiende como la actividad de tiempo libre que se puede desarrollar en las
grandes ciudades durante un tiempo ms o menos prolongado (entre un fin de
semana y una semana). Las agencias de viajes y los Tour Operadores organizan
paquetes tursticos con destino al turismo urbano, con precios ventajosos.
Se caracteriza por un turismo individual, con poder adquisitivo medio o elevado,
amantes de la cultura, las compras y los espectculos. Las grandes ciudades como
Madrid, Barcelona, Nueva York, Pars, Roma, etc., son los destinos ms relevantes.
vi- Turismo industrial
Esta nueva actividad turstica consiste en la realizacin de visitas programadas a
empresas agrcolas, industriales y de servicios- que puedan tener un inters
especial por su producto o servicio, instalaciones, produccin, etc.
Suelen ser o bien hombres de negocios o turistas interesados por el sector
industrial o bien escolares o estudiantes como actividad extraescolar.
Cualquier lugar geogrfico que debido a la explotacin o produccin de productos y
servicios con una larga tradicin sean de inters turstico. Ejemplos pueden ser las
bodegas de elaboracin de vinos y cavas.
vii- Turismo deportivo
Aunque es una actividad ya tradicional en tiempo libre y vacacional, la
incorporacin de nuevos deportes ha hecho que vuelva a tener auge en la ltima
dcada.
22
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Las principales actividades o deportes son:
Turismo nutico
Deporte de invierno
Caza y Pesca
Golf
Los principales turistas de esta categora son los amantes del deporte. Los destinos
se corresponden a las situaciones geogrficas donde se den las condiciones idneas
para practicar el tipo de deporte elegido.
viii- Turismo de aventura
De reciente creacin y moda, se puede dividir en dos actividades: deportes de
aventura y viajes o circuitos de aventura.
Deportes de aventura
Aparte de los deportes de aventura tradicionales, estn surgiendo nuevas
modalidades como la aerostacin, rappels, kayak, paracaidismo, puenting, rafting,
windsurfing, marchas a caballo, senderismo, etc.
Los principales seguidores de esta modalidad es el pblico juvenil, nmada,
aventurero, amante del riesgo, con poder adquisitivo mediano.
Debido a la gran variedad de posibilidades que da este tipo de actividad podemos
encontrar destinos en los cinco continentes.
Viajes y circuitos de aventura
El turismo de aventuras no consiste solo en la prctica de una serie de deportes
(con mayor o menor grado de riesgo) sino tambin en viajes cuyos itinerarios y
circuitos ofrecen dificultades no tanto por el deporte a practicar en s, sino por los
sistemas de transporte, el alojamiento disponible, forma de manutencin, tipo de
equipaje, etc.
Hoy en da existen agencias de viajes especializadas en este tipo de actividad,
destinada preferentemente a personas jvenes, con bajo, medio poder adquisitivo.
Los desiertos y selvas africanas, regiones montaosas de Sudamrica y Asia son los
principales destinos.
ix- Turismo fluvial
Esta actividad, surgida en los ros y canales de Francia y Holanda, se ha extendido
a otros pases donde existen ros y canales navegables.
Consiste en pasar unas vacaciones (que pueden oscilar entre el fin de semana
hasta una o dos semanas) navegando con pequeas embarcaciones, de entre 4 y
12 personas, donde el turista se aloja, tiene la manutencin, el descanso y las
actividades de esparcimiento y recreo.
El principal pblico es el turismo juvenil, turismo familiar, amante de la naturaleza,
del descanso, de la contemplacin del paisaje con un poder adquisitivo medio.
Holanda y Francia son los principales destinos de esta modalidad, extendindose a
otros pases europeos con ros navegables.
23
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x- Turismo de cruceros
Desde un pequeo crucero martimo de unas horas por la costa hasta la vuelta al
mundo de unos tres meses de duracin, los viajes de cruceros se han diversificado
considerablemente en todos los sentidos.
Los cruceros son un servicio turstico discrecional con, por lo general, un itinerario
circular26, aunque hay tambin combinaciones de avin-barco-hotel-avin.
Turismo individual o colectivo son los principales pblicos, amantes del descanso, el
placer, el mar, con un poder adquisitivo alto y medio.
Podemos distinguir, por una parte, los cruceros fluviales (Rhin, Danubio, Nilo,
Mississippi, Amazonas) y, por otra, los cruceros martimos (Mediterrneo,
Escandinavia, Caribe, Pacfico o la vuelta al mundo).
xi- Turismo de balnearios
Este tipo de turismo es uno de los ms antiguos, siendo en la actualidad una de las
actividades tursticas ms en auge.
Al tratamiento de aguas minero-medicinales, la asistencia mdico-sanitaria, se
suma hoy al turismo de balneario el tratamiento del estrs de la trepidante vida
diaria.
Acoge, principalmente turismo de tercera edad, familiar, profesionales con una
actividad de estrs y turistas que quieren cuidar su cuerpo. Poder adquisitivo medio
y alto.
xii- Turismo religioso
Las peregrinaciones es otra actividad turstica que tiene una gran importancia no
solamente religiosa, sino tambin histrica, econmica, cultural y social, creando en
estos lugares sagrados toda una infraestructura para poder atender sus
necesidades materiales y espirituales.
Peregrinos de diferentes edades, situacin social y econmica, creyentes y
practicantes de una religin determinada son el tipo de turista que recoge esta
modalidad.
Los destinos son totalmente dependientes de la religin:
Roma, Tierra Santa, Santiago de Compostela.

Religin musulmana: La Meca, Medida, Jerusaln.
Etc.
xiii- Turismo de negocios y de congresos

Este tipo de turismo est muy relacionado con el turismo urbano, por desarrollarse
generalmente en el mismo medio (grandes ciudades o en poblaciones con una
tradicin industrial, comercial, cientfica o cultural).
Aunque la actividad comercial, de negocios o de congresos, en el sentido estricto,
no es una actividad turstica, s que tiene una gran vinculacin a ella por las
actividades paralelas que se desarrollan a la actividad principal de los profesionales
26
Ver glosario
24
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y hombres de negocios como puede ser: alojamiento, transporte, restauracin,

visitas tursticas, compras, etc.
El segmento de la poblacin caracterstica de esta modalidad, se encuentra
bsicamente en profesiones dedicadas a los negocios, con poder adquisitivo medio
y alto. Los destinos son generalmente las grandes ciudades.
xiv- Turismo de viaje de incentivos y de familiarizacin
El viaje de incentivos es una actividad turstica que consiste en organizar viajes
tursticos, de esparcimiento y de recreo para empleados de empresas con el fin de
motivarlos, estimularlos, premiarlos por su labor profesional o para premiar a
vendedores y clientes por su actividad de venta o de compra.
El viaje de familiarizacin es una actividad turstica que consiste en organizar
viajes, visitas y estancias para vendedores profesionales con el fin de que se
informen y se conozcan el producto o el servicio que posteriormente van a vender.
Bsicamente estara integrada por profesionales comerciales, empleados y clientes
de empresas, etc. En principio cualquier destino nacional o internacional, tanto para
promocin comercial o informativa como para vacaciones y descanso.
xv- Turismo itinerante. Grandes rutas tursticas: carretera y ferrocarril
Consiste en realizar un itinerario turstico (tanto en tren, coche, autocar, etc.) en el
que se compaginan los aspectos culturales, de descanso, recreativos,
antropolgicos, etc. Esta actividad puede ser tanto individual como colectiva,
pudiendo ser organizada tanto por agencias de viajes, TTOO, as como por el propio
turista.
Abarca un gran abanico de clientela (en edad, nivel cultural, posicin social, poder
adquisitivo, etc.)
Todas las grandes rutas tursticas, ya sean tanto por carretera como por ferrocarril
se consideran destino de esta modalidad turstica.
xvi- Turismo de grandes acontecimientos
El turismo de los grandes acontecimientos est relacionado con las grandes
actividades nacionales o internacionales que se desarrollan en todos los campos,
especialmente en los econmicos, comerciales, cientficos, deportivos y culturales.
Las grandes ciudades son las que pueden organizar este tipo de acontecimiento en
cuanto a infraestructuras, servicios, oferta complementario, poder de organizacin,
etc. Como principal ejemplo estn las ciudades olmpicas, las exposiciones
universales, etc.
xvii- Turismo de parques temticos
Los parques temticos, que surgieron en Estados Unidos en los aos cincuenta, se
han extendido por pases europeos.
Podemos clasificarlos, segn su temtica, en:
Parques
Parques
Parques
Parques
Parques
zoolgicos
acuticos
de fauna marina
tecnolgicos
de diversiones o recreativos
25
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Parques naturales
Otros parques de temtica especfica
Para poder atender la cantidad de turistas que genera la atraccin, cabe que se
cree en la zona unas infraestructuras adecuadas, adems de las propias del parque
(transporte, alojamiento, restauracin, zona comercial, etc.).
El segmento de poblacin que viaja para acudir a los parques temticos vara segn
el tipo de parque.
Destacan principalmente los parques temticos de Estados Unidos y Europa y los
parques naturales africanos y asiticos.
xviii- Turismo de compras
Aunque muy relacionado con el turismo urbano, podemos establecer la actividad de
turismo de compras como destino principal en determinados espacios geogrficos
(puestos fronterizos, pases, ciudades, etc.) donde, por motivos fiscales y
comerciales, puede comprarse una serie de productos ms baratos.
Abarca un segmento de poblacin turstica amplio, generalmente con poder
adquisitivo medio y alto. Pases comerciales y con normativa fiscal que ofrece
grandes ventajas como Andorra, Singapur, Hong Kong, etc. son los destinos
preferentes.
xiv- Turismo cientfico
Aunque puede estar relacionado con el turismo cultural o el turismo verde, el
turismo cientfico se ha constituido ya en una actividad turstica con personalidad
propia, basada en visitas, estancias o viajes a lugares geogrficos donde la
naturaleza a travs de su orografa, fauna, flora, fenmenos y paisajes naturales
ofrecen posibilidades para conocer ms de cerca todo lo relacionado con las ciencias
naturales.
El principal segmento de poblacin de esta actividad es poblacin estudiantil,
acadmica y cualquier otra amante de la naturaleza y la ciencia. Los destinos los
encontramos en cualquiera de los cinco continentes.
26
CeltTa
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1.4.- Prestadores de servicios tursticos: Cadena de valor

En el presente apartado se analiza la cadena de valor del sector turstico as como
los prestadores de servicios que en ella aparecen.
En primer lugar, se plantea una distincin entre lo que se entiende por cadena de
valor y sistema de valor. Segn indica Michael Porter:
Cada empresa es un conjunto de actividades desarrolladas para disear,
producir, mercadear, enviar y dar soporte al producto. Todas estas actividades
pueden ser representadas usando una cadena de valores []. Una cadena de
valor de una empresa y la forma que tiene de desarrollar sus actividades
individuales son una reflexin de su historia, su estrategia, la forma de encarar
su estrategia de implementacin, y sus significativas actividades econmicas.
La cadena de valores est inmiscuida en una larga cadena de actividades que
yo denomino sistema de valores []. Los proveedores tienen cadenas de
valores que crean y envan sus pedidos utilizados en una cadena empresarial
[]. Adicionalmente, muchos productos circulan a travs de cadenas de valores
y canales durante su singladura hasta el comprador. Estos canales, a su vez,
desarrollan actividades adicionales que afectan al comprador e influencian a las
propias actividades de la empresa.
El producto de una empresa,
eventualmente, forma parte de la cadena de valor del comprador [].
Por lo tanto, y hablando con propiedad, habra que referirse al sistema de valores
del sector turstico ya que, segn indica Porter, la cadena de valor se especifica slo
para una empresa o, mejor aun, para una actividad de esta empresa.
An as, y para seguir la metodologa planteada en el proyecto, se utilizar el
concepto cadena de valor, interpretado en realidad como sistema de valores.
Tras esta puntualizacin, se analiza la cadena de valor, con especial hincapi en los
actores que en ella intervienen, denominamos prestadores de servicios tursticos.
1.4.1.- Cadena de valor

El sector turstico es uno de los ms heterogneos en cuanto a actores implicados
en l. An as el sistema de valor de los servicios tursticos ha sido,
mayoritariamente aceptado como el siguiente27:
Viajero / Turista
AAVV emisora
Proveedor
TTOO
AAVV receptiva
FIGURA 11.: Cadena de valor tradicional
27
Debemos tener en cuenta que en algunas ocasiones la agencia de viajes contacta directamente con los
proveedores o/y con sus agentes de destino. Este suele ser el caso en el cual el paquete es montado por la
propia agencia, en funcin de demandas especficas del cliente. A pesar de ello, como el proceso es similar,
no variaremos nuestro planteamiento inicial.
27
CeltTa
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Se puede observar que dicha cadena de valor est basada en la cooperacin de

diversas organizaciones comerciales. Los roles de los actores de la figura son los
siguientes:
Proveedores: Son la fuente de los servicios tursticos, son aquellos que ofrecen
y realizan el servicio.
Tour Operadores (TTOO): Son los productores de los paquetes de servicios, los
cuales son combinaciones de los servicios ofrecidos por los proveedores. Sus
objetivos son la customizacin de los servicios referentes a tiempo de viaje y a
la optimizacin de uso de los cupos comprados. Es importante subrayar que en
la industria de los servicios no es posible el almacenamiento de productos.
Agencias de Viajes: Su papel es el de actuar como brokers de los servicios

ofrecidos por los T.T.O.O. y como informadores y gestores respecto a las
demandas de los clientes.
Viajeros: Son los clientes ltimos de los servicios tursticos, los usuarios.
Agencias receptoras.: Son las agencias corresponsales de los TTOO en destino,

siendo su principal funcin la de atender a los turistas en destino ante cualquier
eventualidad o solicitud, realizar los transfers28, vender excursiones opcionales,
etc.
Proceso
La economa de servicios tursticos depende de la capacidad de las compaas de
adaptar su oferta a los cambios del mercado en periodos de tiempo
extremadamente cortos. Esto significa que la capacidad de proveer informacin
continuamente actualizada a las partes implicadas, en el mercado del turismo, es
un requisito esencial para la cadena de valor. As, el valor agregado de los servicios
tursticos se deriva principalmente de la combinacin eficiente de la informacin
actualizada que dirigen los procesos relacionados del negocio en este
encadenamiento de valor. Es evidente que este requisito hace necesaria una
infraestructura del sistema permitiendo la combinacin bajo demanda de la
informacin y de los servicios. Debido a la autonoma de los proveedores,
interacciones one-to-one entre proveedores y agencias requieren para realizar los
procesos del negocio en el sistema de valor.
El proceso de vender los servicios de los proveedores a los clientes consiste en la
progresin siguiente. Los TTOO contratan cupos/plazas con los proveedores de
servicios tursticos. Estas plazas incluyen el transporte desde el origen al destino y
viceversa, as como el alojamiento y otros servicios complementarios en destino
(transfers, coches de alquiler, excursiones, etc.). Los procesos de compra y de
estructuracin de servicios en destino son realizados por las agencias de receptivo
de los TTOO, que tambin se ocupan de los clientes durante su estancia en destino.
Sus productos se ofrecen a los clientes como un paquete con una categora definida
de alojamiento y periodo concreto de la estancia o como conjunto del recorrido con
opciones de la variacin. Las agencias de viajes venden los productos de los TTOO
y entregan los documentos de viaje al cliente. Estos documentos (billetes, bonos)
son una confirmacin del derecho de uso de un servicio especfico en destino y
normalmente son nominativos. Los T.T.O.O. informan a las agencias de receptivo
y/o a los proveedores que servicios se han reservado. Por ejemplo, los hoteles
consiguen rooming-lists con la informacin sobre las llegadas de clientes: fecha y
hora, en que tipo de habitacin deben ser alojados, rgimen alimenticio, etc.
28
Ver glosario
28
CeltTa
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Hasta ahora se ha visto la cadena de valor en funcin de los agentes, pero tambin
se puede analizar en funcin de los servicios prestados:
Disear
y
crear
Atraer
Vender
Mantener
la
"llama
viva"
Llevar
a
destino
Llevar
a
casa
Entregar
Atraer
FIGURA 12
Los clientes muchas veces perciben la cadena de valor como muy fragmentada y
frustrante, porque falta un nico responsable con una visin global para integrar los
diferentes actores o por falta de coordinacin entre los distintos proveedores.
Es observable, pues, que existe verdadera necesidad de integrar la cadena de
valor, as como crear una relacin emocional con el cliente y apostar por una
economa de atencin one-to-one. Como se ver posteriormente el comercio
electrnico es uno de esos elementos tiles y estratgicos, con los cuales las
empresas del sector pueden mejorar su servicio, por tanto, mantener satisfechos a
sus clientes.
Internet
Viajero / Turista
AAVV emisora
Proveedor
TTOO
AAVV receptiva
FIGURA 13
En esta nueva situacin, con la fuerte incursin de las nuevas tecnologas, las
agencias y los TTOO an continan teniendo algunas ventajas para el usuario:
29
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Agencias de Viajes
Tour Operadores
Proximidad al usuario
Seleccin
Relacin Personal
Creacin de paquetes
Ticketing
29
Especializacin
Economas de escala
Conocimiento
FIGURA 14
En resumen, la cadena de valor de la industria turstica puede ser representada de

la siguiente manera:
Proveedor de Servicios
Market Place
Market Place
Market Place
Intermediarios
Market Place
Clientes finales
Primer sistema
Clientes finales
Segundo sistema
Intermediarios
Clientes finales
Tercer sistema
FIGURA 15
En un primer sistema, el usuario contacta directamente con el prestador de

servicios, sin ningn tipo de intermediarios, mediante cualquier medio de
comunicacin que tenga a su alcance. En un segundo sistema, el consumidor
adquiere servicios tursticos sueltos a travs de intermediarios, esta intermediacin
la suelen realizar Agencias de Viajes, Centrales de Reservas, Webs tursticos, etc.
Y finalmente, en el caso de paquetes cerrados o semi-cerrados, el consumidor
contacta con un intermediario que le vende un producto, que ha sido realizado por
un operador de viajes, cumpliendo con el proceso descrito en el grfico.
1.4.2.- Prestadores de servicios tursticos

Hasta el momento se ha hablado de los actores que aparecen en la cadena de valor
de una forma poco detallada. En este apartado se define una clasificacin de los
prestadores de servicios tursticos. Las clasificaciones existentes no describen, en
29
Ver Glosario
30
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muchos casos, la realidad actual al cien por cien como puede observarse en la
siguiente clasificacin oficial propuesta en el Estatuto Regulador de las Empresas y
Actividades Tursticas30 :
Alojamientos tursticos
Alojamientos hoteleros
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
de Playa
de Montaa
Balneario
de Ciudad
de Convenciones, Congresos, Banquetes, Eventos, etc.
Alojamientos extrahoteleros
Apartamentos tursticos, bungalows, villas tursticas y viviendas

tursticas vacacionales
Campamentos de turismo
Alojamientos rurales
Ciudades de vacaciones
Alojamiento en rgimen de multipropiedad
Restauracin
Restaurante
Cafetera
Bar
Agencias de viajes
Actualmente, esta clasificacin publicada en 1965, es considerada obsoleta ya que
deja de lado aspectos tan importantes hoy en da, como son el transporte turstico,
el ocio o los T.T.O.O. Por ello en este estudio se ha optado por realizar una
clasificacin sin seguir ningn esquema legal existente, intentando que sea lo ms
adaptada a la situacin real del mercado actual:
Proveedores finales de servicios en el sector turstico:

Empresas de alojamiento
Empresas de transporte
Empresas de oferta complementaria
Intermediarios del sector turstico:

Agencias de viajes y TTOO
Oficinas de Informacin turstica (OIT)
Sistemas de Distribucin Global (GDS)
Centrales de reserva (CRS)
A continuacin se detalla cada una de las empresas de servicios tursticos

enumeradas:
Proveedores finales de servicios:
i. Alojamiento
El alojamiento es, quizs, el proveedor final de servicios tursticos ms importante.
Y eso es as debido a la propia definicin de turista31: aqul que pasa por lo menos
30
BOE. Decreto 231/1965, de 14 de enero
31
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una noche en el destino visitado. Por lo tanto, al pernoctar ms de una noche fuera
de su casa, el turista debe satisfacer de alguna forma sus necesidades de
hospedaje.
Respecto a su clasificacin, no existe hoy por hoy una tipificacin estricta de los
alojamientos, difiriendo sta segn el pas, el organismo o, incluso, los criterios de
tipificacin (la propia Organizacin Mundial del Turismo hace cuatro clasificaciones
dependiendo del tipo de establecimiento, del tipo de explotacin, del tipo de
producto o del tipo de comercializacin).
De esta forma, la clasificacin por la que se ha optado es la siguiente:
Hoteles
Se caracterizan por ofrecer alojamiento, con o sin otros servicios complementarios,
bajo una unidad econmica de explotacin, reuniendo una serie de requisitos
tcnicos y de equipamiento que los hacen aptos para su funcin principal. Ocupan
la totalidad o parte independizada de un inmueble. Las modalidades son
muchsimas, entre ellas se engloban: las residencias, Moteles, Balnearios, HotelResidencia, etc.
Apartamentos
Establecimiento mercantil integrado por unidades de viviendas que se ofrecen en
rgimen de alquiler, debidamente dotadas en cuanto a mobiliario, instalaciones y
servicios para su inmediata ocupacin por motivos vacacionales o tursticos.
Forman parte de este tipo de establecimientos adems de los apartamentos, las
villas y los bungalows.
En caso de que dicho establecimiento ofrezca los mismos servicios que un hotel
(restaurante, etc.), se le denomina apartahotel.
Hostales
Son aquellos establecimientos de hospedaje con funciones similares a las del hotel,
pero que no alcanza los requisitos mnimos indispensables para ser considerados
como tales.
Cmpings
Se trata de una modalidad de alojamiento en el que no se presta servicio de
alojamiento. Consiste en la acotacin y parcelacin de un terreno para su uso
privativo mediante la instalacin, por parte de los clientes, de su propio sistema de
alojamiento (tiendas de campaa o caravanas mviles).
Se facilita el uso de instalaciones comunes (sanitarios y aseos, piscinas, salones de
juego, etc.)
Turismo rural/de interior
Podemos distinguir varias modalidades de hospedaje:
31
Introduccin al Turismo. Organizacin Mundial del Turismo. 1 edicin, junio 1998. ISBN: 92-844-0369-7
32
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Agroturismo: La prestacin de servicio tiene lugar en antiguas pero

remodeladas casas de labranza, emplazadas en lugares rurales. Se combina
con la actividad agrcola o ganadera.
Hotel rural: Similar al agroturismo, aunque prestando los mismos servicios
que los establecimientos hoteleros.
Turismo de interior: La prestacin del servicio se realiza en antiguas pero
reformadas casas de zonas urbanas.
Otros nombres con los que tambin se conoce esta modalidad es Turismo Verde,
Casonas, fincas, etc.
Otros
Existen, adems, otros tipos de alojamientos tursticos tales como las ciudades de
vacaciones y las viviendas vacacionales.
Las ciudades de vacaciones son establecimientos cuya situacin,
instalaciones y servicios permiten a los clientes, bajo frmulas previamente
determinadas, el disfrute de sus vacaciones en contacto directo con la
naturaleza, facilitndoles por un precio alzado hospedaje en rgimen de
pensin completa, junto con la posibilidad de practicar deportes y participar
en diversiones colectivas. Este establecimiento es de tipo hbrido, mezcla de
hotel, apartamento e incluso cmping.
La vivienda turstica vacacional consiste en unidades aisladas de
apartamentos, bungalows, villas, chalets o similares, con independencia de
sus condiciones de mobiliario, equipo, instalaciones y servicios, ofrecida por
rgimen de alquiler por motivos vacacionales o tursticos.
Concretamente en Espaa, existen ms de 16.000 establecimientos de alojamiento
turstico Hotelero -Hoteles y Hostales-, representando una oferta de casi 1,3
millones de plazas, (como se especifica en la figura 16) segn fuentes del INE
(Instituto Nacional de Estadstica)32 En cuanto a los Campings y segn datos de la
misma fuente a finales del ao 1999 se contabilizaron 1170 establecimientos con
un total de unas 720.000 plazas.
Habra que mencionar las cifras de establecimientos clasificados como
Apartamentos tursticos y los alojamientos de Turismo rural/interior para redondear
los datos de la oferta Turstica espaola, sin embargo no existen cifras oficiales de
mbito nacional.
32
Ocupacin y movilidad en los hoteles y campings de Espaa. Ao 1999 Estudio realizado por el Instituto
Nacional de Estadstica en colaboracin con las Consejerias de Turismo de las distintas Comunidades
Autnomas. Datos a 31.Dec.99
33
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Establecimientos
Hoteles
Hostales
Campings
TOTAL
Plazas
6.013
1.021.820
10.216
260.193
1.170
719.626
17.399
2.001.639
FIGURA 16: Establecimientos y plazas de alojamiento Hotelero y

Camping (31-12-1999)
ii. Transporte
Al igual que el alojamiento, el transporte ha sido y es uno de los servicios tursticos
por excelencia, debido bsicamente a que el propio turismo implica desplazamiento
fuera del lugar de residencia habitual. Es decir, el transporte representa el medio
de acceder al destino desde la regin de origen, aunque tambin pueda ser
considerada en s misma como una atraccin turstica por derecho propio.
Se puede clasificar el tipo de transporte en tres grandes grupos dependiendo del
medio en que se realicen (aire, mar o tierra):
Areo
En el transporte areo se distinguen tres clases:
Las lneas areas regulares de larga distancia (vuelos intercontinentales) que
realizan trayectos de largo recorrido, entre continentes normalmente, atendiendo a
una programacin preestablecida y fija, independientemente del nmero de
pasajeros que realicen una reserva. Ofrecen un variado rango de tarifas
promocionales para viajes de ocio, de clase econmica, etc.
Las lneas areas regulares de medio y corto recorrido (vuelos domsticos si son
dentro del propio pas) atendiendo a una programacin preestablecida y fija,
independientemente del nmero de pasajeros que realicen una reserva, que
realizan trayectos que sirven mayoritariamente a viajes de negocios y otras
modalidades no de ocio.
Las lneas charter de corto o largo recorrido que realizan trayectos de viajes
tursticos de toda clase. Se caracterizan por la ausencia de programacin previa,
utilizan espacios de tiempo no ocupados por las lneas regulares para volar y slo
operan si el cupo de plazas vendidas es rentable para la compaa. A veces son
compaas subsidiarias de lneas regulares, o pertenecen a un Tour Operador.
Dominan en trfico areo europeo de corto alcance por motivos vacacionales. Ya se
ha menciodado a lo largo de este estudio, la utilizacin de compaia charter a todas
aquellas que operan vuelos no regulares.
En Espaa existen, segn datos de Aviacin Civil, 19 compaas dedicadas al
transporte de pasajeros en aeronaves con capacidad superior a 20 pasajeros. Las
principales son Iberia, Air Europa y Spanair. Tras este grupo vendran aerolneas de
tipo regional como Binter o Air Nostrum y en tercer lugar tendramos compaas
dedicadas exclusivamente al transporte de pasajeros en vuelos no regulares, como
por ejemplo Futura, Air Plus etc.
En el trfico areo de este pas, sin embargo, tienen gran peso especfico las
compaas areas extranjeras. De manera regular realizan vuelos a nuestro pas 65
compaas extranjeras, pero esta cifra se ve incrementada por las aerolneas que
34
CeltTa
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efectuan vuelos no regulares que normalmente proceden de pases Europeos,

principalmente Reino Unido y Alemania.
Los aeropuertos espaoles registraron durante el ao 1998 un movimiento total de
116.369.63333 pasajeros, de los cuales casi 69 millones provenan de vuelos
internacionales. El resto, aproximadamente 47,5 millones, se debieron a vuelos
nacionales. A continuacin se presenta un desglose un poco ms detallado:
Movimiento de Pasajeros durante

1998
Vuelos Nacionales
Regulares
45.109.390
No Regulares
2.465.639
Vuelos
Internacionales
Regulares
35.560.509
No Regulares
33.234.095
Total
Regulares
80.669.899
No regulares
35.699.734
116.369.633
FIGURA 17.-Fuente: Datos Estadsticos de Aviacin Civil- Ministerio de Fomento
Como se puede apreciar, en los datos de los vuelos internacionales se observan

apenas diferencias entre los dos tipos de vuelos regulares y no regulares. Tambin
debe tenerse en cuenta que tanto a escala nacional como internacional existen
operadores que planifican paquetes en vuelos regulares. Por ello, no es incorrecto
afirmar que el peso de los viajes tursticos en la aviacin representa una porcin
muy importante. Estas cifras tambin corroboran la afirmacin de que un
porcentaje alto de los turistas espaoles realizan sus vacaciones mediante paquetes
tursticos.
Martimo
El transporte martimo vacacional se puede dividir en dos grupos, dependiendo de
s el transporte es considerado en s mismo como un fin turstico o no:
Los ferries, que operan lneas regulares o cortas rutas martimas, sirviendo como
extensin de las carreteras (generalmente diseados para transportar coches,
autocares y camiones) y los cruceros chartes, que sirven como destino turstico en
s mismos.
El movimiento de pasajeros durante el ao 1998, en las lneas martimas fue de
12.592.000 (embarcados y desembarcados) y de 2.756.000 martimo exterior. Esto
representa un porcentaje bajo del transporte de turistas (Fuente: Espaa en cifras
1999- Instituto Nacional de Estadstica).
33
Cada desplazamiento en trfico interior origina dos movimientos: una entrada ms una salida
35
CeltTa
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Terrestre
Dependiendo del medio en el que se realiza el transporte podemos distinguir:
Transporte Ferroviario: Los servicios regulares de tren cuyo uso turstico
est limitado principalmente a servicios regulares interurbanos para todo
tipo de viajes.
Transporte por carretera: Bsicamente el transporte en autobs (ya sean
servicios regulares de uso turstico o bien el autobs chrter o de alquiler,
para realizar todo un tour en este medio de transporte). Tambin podemos
incluir el transporte privado, aunque este no sea en s un prestador final de
servicios, ya que el medio de transporte es del propio turista. Dejamos los
coches de alquiles para la oferta complementaria.
Atendiendo a datos como pas eminentemente receptor, en Espaa durante el ao
199934, el transporte areo sigue siendo el ms importante concentrando un 72%
del total de entradas, le sigue el de carretera, elegido por un 25%, la entrada por
va frrea o martima concentran nicamente el 6% de entradas:
Avin
Vehculo
Ferrocarril
Barco
FIGURA 18.-Entradas de Turistas en Espaa segn medio de

35
transporte durante 1999
iii.
Oferta complementaria
La oferta complementaria son todos aquellos servicios tursticos finales que no sean
de alojamiento o de transporte.
Se ha incluido en oferta complementaria el alquiler de vehculos, aunque puede ser
incluido perfectamente en transportes (y as lo hacen muchos autores), en la
mayora de los casos el alquiler se asemeja ms a un servicio complementario.
Alquiler de vehculos
Consiste en el alquiler de vehculos para cualquier plazo temporal (desde menos de
una hora a semanas o meses) con unas condiciones determinadas.
34
35
Fuente: Movimientos Tursticos en Fronteras (FRONTUR). Instituto de Estudios Tursticos

Fuente: Movimientos Tursticos en Fronteras (FRONTUR). Instituto de Estudios Tursticos
36
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Podemos distinguir los grupos siguientes:

Coches: El alquiler de coches, ms conocido como por la denominacin inglesa
de rent a car, se efecta generalmente sin conductor y por un periodo de
tiempo que puede ir desde un da a indefinido. Est destinado por lo general a:
El viajero profesional que necesita moverse en lugares fuera de su

residencia habitual
Familias o grupos de amigos que desean conocer una zona a su aire.
Para traslados o visitas de clientes individuales de una AV receptiva con
conductor o transferista
Barcos: Las embarcaciones, segn el tipo, se pueden alquilar con o sin

tripulacin y por un periodo que puede variar desde unas horas a indefinido.
Otros: Otros vehculos a tener en cuenta son:
Bicicletas y motocicletas
Motos acuticas
Helicpteros, avionetas y globos
Etc.
Restauracin
Este trmino es utilizado para designar el sector de las empresas de servicios
destinados a la manutencin o servicio de comidas y/o bebidas.
Podemos clasificar a la restauracin de la siguiente forma:
Restaurantes
Cafeteras y bares
Catering
Otros
Ocio
Son todos aquellos servicios destinados al ocio de los turistas, tales como:
Discotecas y salas de fiesta
Casinos
Parques temticos
Etc.
Parques temticos
Consistente en un parque de atracciones cuyas instalaciones estn dedicadas a una
serie de actividades o temas especficos: tecnologa, de diversin, deportivos,
cientficos, etc.
En los ltimos aos han experimentado un gran auge, por lo que se pueden
considerar como oferta complementaria de forma independiente. En Espaa
tenemos ejemplos como Port Aventura, Terra Mtica, etc.
Otros
Entre las restantes ofertas complementarias, quizs la ms importante sea la venta
de excursiones. Las excursiones tursticas consisten en desplazamientos de corta o
media duracin, de uno o varios das, puede realizarse a pie o mediante algn
37
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transporte, etc. Ofertadas a un precio determinado y guiadas por un profesional del

sector.
Intermediarios de Servicios
Los intermediarios son aquellas empresas tursticas que prestan un servicio
comercial (organizacin, asesoramiento y mediacin) entre el proveedor o
prestador de servicio y el cliente o usuario.
Los ms relevantes son:
Agencias de viajes
Las agencias de viajes se consideran, de entre los intermediarios, el grupo ms
importante.
Son empresas mercantiles de servicios que organizan y comercializan tanto
servicios combinados o paquetes tursticos organizados, como servicios sueltos.
Tiene tres funciones fundamentales:
Asesoramiento: Funcin gratuita que consiste en informar y aconsejar al cliente

sobre todas las alternativas de viaje que puedan interesarle, con el fin de
facilitarle la decisin sobre qu servicio es el ms idneo para sus posibilidades
y necesidades, as como informar sobre cualquier peticin que realice un
cliente/turista respecto de un servicio turstico.
Organizacin: Consiste en la preparacin y organizacin tcnica de los viajes

combinados, tanto los ofertados directamente como aquellos solicitados por los
clientes, as como la tramitacin de servicios aislados.
Mediacin: Consiste en poner en contacto a los prestadores de servicios con los

clientes potenciales, ampliando los puntos de venta de los prestatarios.
Segn el volumen de servicios que gestionan, podemos distinguir entre agencias de

viajes mayoristas (o tour Operadores), mayoristas-minoristas y minoristas.
Veamos cada uno de estos grupos con ms detalle:
Agencias de viajes mayoristas o Tour Operadores

Las AAVV mayoristas proyectan, elaboran y organizan servicios combinados
o paquetes tursticos para la venta al pblico a travs de agencias
minoristas, sin que en ningn caso pueda ofrecer sus productos
directamente al usuario final.
El trmino anglosajn y generalmente utilizado para designar estas AAVV es
Tour Operador.
Agencias de viajes mayoristas-minoristas

Las AAVV mayoristas-minoristas pueden realizar simultneamente las
actividades de las agencias de viajes mayoristas y la de las minoristas,
teniendo un ttulo de licencia doble y desembolsando los correspondientes
capitales y fianzas que fija la legislacin vigente.
Agencias de viajes minoristas

Las AAVV minoristas proyectan, elaboran y organizan servicios combinados o
paquetes tursticos para la venta directa al pblico, no pudiendo ofrecer sus
productos a otras agencias. Al mismo tiempo pueden vender paquetes
tursticos de las agencias mayoristas. Asimismo, reservan y venden servicios
sueltos (billetes de transporte, alojamiento, etc.)
38
CeltTa
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Segn su funcin bsica distinguimos entre agencias de viajes receptoras,

emisoras-receptoras y emisoras.
Agencias de viajes emisoras

Las AAVV emisoras se dedican bsicamente a organizar viajes o servicios
sueltos (reservas de hoteles, transporte, etc.), a partir de la demanda o
peticin previa, y a proceder a su expedicin hacia los lugares de destino
contratados.
Agencias de viajes emisoras-receptoras

Las AAVV emisoras-receptoras realizan simultneamente tanto servicios de
agencia de viajes emisora como servicios de agencia de viajes receptiva.
Agencias de viajes receptivas

Las AAVV receptivas estn especializadas en recibir y atender a los clientes
turistas de los viajes organizados por las agencias de viajes (emisoras)
nacionales o extranjeras, con las que trabaja en rgimen de corresponsala.
Segn datos del Instituto Nacional de Estadstica existen en Espaa unos 5.288
agentes de viajes y guas. De ellos, segn la consultora DBK, el sector de Agencias
de Viajes y Tour Operadores engloba unas 3.300 empresas (aunque existen unos
5.000 puntos de venta), empleando unos 38.700 empleados, segn AEDAVE
(Asociacin Espaola de Agencias de Viajes). Por ello, las Agencias de Viajes en
Espaa pueden encuadrase enteramente dentro de las PYMES en cuanto a
dimensin y estructura empresarial.
Distribucin segn
n de Empleados
% del total
1-5
38.5%
6-9
13.8%
10-19
13.8%
20-49
16.3%
50-99
8.8%
100-199
3.8%
200-499
2.5%
Ms de 500
2.5%
FIGURA 19.- Fuente: AEDAVE
39
CeltTa
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Su distribucin segn tipo de empresas es la siguiente:

Mayoristas
130
Mayoristas/Minoristas
250
Minoristas
2.920
Repartindose el mercado (millones de pesetas) mayoristas 295.000 y minoristas

1.300.000.
Otra manera de expresar su distribucin es segn su actividad principal:
Solo
Emisora
Preferentemente
emisoras
16.3%
37.5%
EmisorasReceptivas
37.4%
Preferentemente
receptivas
7.5%
Solo
receptivas
1.3%
FIGURA 20.-Fuente: AEDAVE
Las AAVV espaolas cuentan con ciertas particularidades, que explican parte del
proceso del cambio al que se estn viendo sometidas.
Segn la revista EDITUR- nmero 2.106, Espaa es el pas con mayor nmero de
agencias IATA36 en Europa. La progresin sufrida durante los ltimos aos es
espectacular: si a principios de los aos 90 existan unos 3.000 puntos de venta en
el ao 1998 se superaban los 5.000. Utilizamos el trmino espectacular porque en
otros pases con mayor poder adquisitivo por habitante, capacidad emisora y
nmero de habitantes, el nmero de agencias no supera las 4.000 ( Alemania o
Reino Unido). Los incrementos experimentados no son proporcionales ni dependen
de las variaciones en el volumen de negocio, siendo su nivel de rentabilidad de
stas muy por debajo las de sus homlogos europeos.
Respecto a la concentracin de las AAVV, tan slo el 30 % de los operadores
espaoles de AAVV se engloban en grupos tursticos; cuando en otros mercados
como UK y Alemania el porcentaje se aproxima a 90%, (DBK).
La cuota de mercado de los cinco principales operadores abarca el 55,7% en el caso
Mayorista y el 32,0 % en el Minorista.
Oficinas de informacin turstica
Se encargan del servicio de informacin y de promocin turstica para atender a los
turistas, as como a las empresas, organizaciones e instituciones relacionadas con
el sector. Suele ser un servicio pblico y gratuito dependiente de la administracin
pblica territorial.
Las principales funciones de las Oficinas de Informacin Turstica son facilitar
informacin y orientacin sobre recursos tursticos, actividades tursticas, la oferta
turstica, los datos y direcciones de servicios de inters, material informativo y de
propaganda, etc.
36
IATA : Ver glosario
40
CeltTa
Fundaci IBIT
GDS
Los GDS (Global Distribution System o Sistemas de Distribucin Global) son
sistemas globales de distribucin de reservas y ventas de productos y servicios
tursticos relacionados con el transporte, alojamiento, etc.
Debido a la importancia que tienen los GDS en la distribucin y comercializacin de
servicios tursticos, hemos profundizado ms en este tipo de intermediarios. En sus
inicios proporcionaban nicamente reservas de asientos de avin, ya que los
principales accionistas de estos eran las compaas areas de bandera. Despus se
ampli a otros tipos de productos como son: cruceros, alquiler de coches y
alojamiento. En estos nuevos productos los GDS no han tenido el mismo xito que
en los billetes de avin regular ya que tampoco ha sido posible reservar vuelos
charters por este medio-. Ello se debe en gran medida a la complejidad que tiene
este tipo de productos, cuanto ms se adapte el producto a las necesidades del
cliente, ms complejo resulta, y, por otro lado, al grado de desarrollo tecnolgico
existente ahora mismo.
En el caso de las reservas en hoteles slo el 10% de los productos hoteleros est
disponible para reserva a travs de los GDS.
Las principales causas del fracaso de la aplicacin de los GDS a las reservas de
hoteleras son:
Mtodos de comercializacin distintos de los billetes de avin;
Menor estandarizacin de los productos; son ms individualistas;
El hecho de que la tecnologa de los GDS sea aun demasiado limitada

para permitir la descripcin de cada uno de los productos en venta (los
GDS no permiten ensear fotos o descripciones detalladas);
El hecho de que la cantidad de informacin necesaria para describir el

rea cercana al hotel no sea almacenaba en el tipo de tecnologa
utilizada por los GDS.
Hay que destacar 2 problemas tecnolgicos muy importantes relacionados con los
GDS:
Los sistemas informticos sofisticados y la conexin a los GDS es

demasiado costosa para los hoteles (90% de la capacidad hotelera se
concentra en empresas de pequea dimensin);
Falta de confianza en los sistemas informticos (adems de hacer la

reserva a travs del GDS, se llama por telfono para confirmar).
De todas formas hay seales evidentes de que el panorama est cambiando

rpidamente. La tecnologa est evolucionando y nuevas formas de distribucin se
han desarrollado (Internet)
La comercializacin de los productos hoteleros a travs de los GDS no es la forma
ms apropiada de vender los productos hoteleros. Tampoco es probable que stos
se uniformicen de forma que puedan ser incorporados en los sistemas GDS
actuales.
Centrales de reserva
Las centrales de reserva son empresas o departamentos de una empresa de
alojamiento donde se centralizan y canalizan las reservas de hospedaje. Sus
principales usuarios son las AAVV, al tener que buscar un determinado nmero de
plazas de alojamiento en un destino concreto, le resulta menos costoso realizarlo a
travs de las centrales de reservas que en cada establecimiento en particular.
41
CeltTa
Fundaci IBIT
Las centrales de reservas al disponer de un amplio banco de camas, pueden

realizar acciones comerciales con ms margen de maniobra que las propias
empresas de alojamiento.
Las grandes cadenas hoteleras suelen tener su propia central de reservas, donde se
efectan gestiones tanto nacionales como internacionales. Como por ejemplo la
Cadena Sol-Meli, sin embargo otras independientes como Hotusa, Utell, tambin
tienen una gran aceptacin ya que abarcan una oferta ms amplia y pueden ofrecer
precios muy competitivos.
42
CeltTa
Fundaci IBIT
1.5.- El comercio electrnico en el turismo.

Una de las caractersticas bsicas del producto turstico es que es intangible y
perecedero cuando es adquirido por el turista; consiste slo en informacin en un
sistema de reservas. Si a ello se aade el hecho de que, por lo general, el turista no
puede probar el producto hasta que se ejecuta, implicando que a la hora de
adquirirlo solo tiene informacin de l, se llega a la conclusin de que el producto
turstico se adapta perfectamente a la era de las nuevas tecnologas.
Y las cifras ratifican este hecho: en el ao 1999 el volumen de facturacin
exclusivamente en Internet de las Agencias de Viajes Online ascendi a 3.622
millones de dlares37. Por otra parte, recientes estudios estiman que para el ao
2002 las reservas on-line de vuelos, hoteles, alquiler de coches y paquetes
vacacionales alcanzarn un volumen de 8.900 millones de dlares38.
No cabe duda alguna que el turismo ha encontrado un buen aliado en la red: desde
los proveedores finales de servicios tales como alojamiento y transporte hasta los
intermediarios se encuentran, en gran medida, en ella. Y lo ms importante, la
utilizan.
Respecto a su utilizacin, se deben distinguir dos aspectos: el simplemente
promocional y el enfocado a la realizacin de negocios o comercio electrnico.
El objetivo promocional fue, en un primer momento, el motivo por el que muchos
actores tursticos se volcaran sobre Internet. Aun as, esta simple presencia pasiva
se est substituyendo con la posibilidad de realizar reservas on-line. De esta
manera, segn datos de la Organizacin Mundial del Turismo, en 1997 el 37% de
las pginas Web del sector viajes ofreca la posibilidad de realizar reservas on-line,
frente a un 63% que slo proporcionaban informacin. En 1998 el porcentaje de
sitios web que permitan reservas se increment hasta el 76%.
Segn la metodologa seguida para este estudio, se entiende por comercio
electrnico la aplicacin de tecnologas de la informacin y las comunicaciones en
cualquiera de las actividades relacionadas en la ejecucin de transacciones
comerciales. Se deben distinguir dos grandes mercados o tipos de comercio
electrnico. Por una parte existe el denominado B2C (Bussines to Consumer) o
comercio electrnico entre empresa y cliente final, y por otra el B2B (Bussines to
Bussines) o comercio electrnico entre empresas.
Aplicado al sector del turismo, el comercio electrnico entre empresa y cliente final
o turista (B2C en adelante) comprende las reservas y/o compras de productos
tursticos por parte del turista bien sea a proveedores finales o a intermediarios
como agencias de viajes on-line. Pero el gran volumen de negocio corresponde al
comercio electrnico entre empresas (B2B en adelante) segn datos de la propia
OCDE, el B2B supone el 80% del volumen total de comercio electrnico mundial de
todos los sectores empresariales.
Definir los limites entre B2B y B2C puede, en algunos casos, resultar difcil. Por una
parte, quedan perfectamente enmarcados en el B2C aquellos servicios destinados
exclusivamente al cliente final, tales como agencias on-line. Por otra, aquellas
transacciones electrnicas que se realizan entre empresas previa autentificacin por
nombre de usuario y clave de acceso quedan tambin y, de forma clara, enmarcada
en el B2B. Pero existe un gran nmero de empresas que ofertan va Internet sus
productos o servicios indistintamente tanto a intermediarios como a clientes finales.
37
38
Fuente: PhoCusWright, Inc., Sherman, CT USA

Fuente: Travel Industry Association of America
43
CeltTa
Fundaci IBIT
Dentro del comerci puramente B2C cabe tratar dos tipos diferentes de
comercializacin de productos tursticos: Por una parte, el que la empresa
proveedora del servicio final ofrece directamente al cliente, tal como alojamiento,
transporte areo o, ya en menor medida, oferta complementaria y, por otra, el que
es comercializado por intermediarios tales como agencias de viaje, touroperadores
u otros interlocutores. Estos intermediarios, a su vez, pueden mantener relaciones
comerciales B2B, generalmente previa autentificacin.
La mayora de cadenas hoteleras tienen ya presencia en Internet, ofreciendo
informacin sobre su compaa, servicios e instalaciones. Algunas de ellas permiten
tambin realizar la reserva y pago de habitaciones, como es el caso de Hilton
Hotels, Sol Meli, Hoteles Tryp o NH Hoteles39, entre otros. Con estas estrategias,
adems de incrementar la cuota de mercado, las cadenas hoteleras pretenden
ahorrarse las comisiones a las AAVV, ya que los costes medios de los intermediarios
que participan en una reserva hotelera de 160 dlares ascienden a unos 32 dlares,
frente a aproximadamente un dlar que supone recibir la reserva directamente de
la cadena hotelera40.
En 1997 se realizaron reservas de hotel on-line a escala mundial por un valor total
de 100 millones de dlares, lo que equivale a un total del 9% del volumen total. Las
previsiones apuntan a alcanzar los 3.100 millones de dlares en el ao 200241.
Difcilmente se pueden separar entre ventas procedentes de B2B y de B2C.
Este es el caso de la cadena hotelera Forte Hotels, que en 1998 lanz el servicio de
venta on-line. A este sistema accedan tanto el cliente final como sistemas de
reservas tales como Pegasus, TravelWeb o sistemas de reservas GDS. Incluso la
propia cadena hotelera tena dificultades, en un principio, para separar la
procedencia de las reservas y distinguir entre las dos fuentes de comercio
electrnico.
Tienen gran importancia en este punto las Destination Management Offices (DMO)
como principal motor de marketing que influye en los usuarios a la hora de elegir
destino turstico42, pudiendo incluso en algunos casos llegar a comercializar por s
mismas el producto turstico.
Las compaas areas esperan poder vender a travs de Internet desde sus propios
Webs e incrementar sus beneficios al reducir los costes de intermediacin, aunque
tambin ven en la Red una herramienta poco costosa para anunciar tarifas de
plazas que generalmente no venden, pudiendo ofrecer importantes descuentos. Aun
as, la mayora de ventas se realizan por va de sistemas de reservas GDS (la
mayora de GDS tienen como origen una o varias lneas areas regulares) u otros
intermediarios: un 90% de los ingresos aportados por los GDS procede de la
comercializacin de pasajes areos.
En este sentido, las reservas de billetes areos se han incrementado del 53%
correspondiente al ao 1999 al 58% del ao 2000. Por lo que respecta a las ventas,
stas han aumentado tambin en los mismos aos del 2% al 9%43.
Todas las cifras hasta el momento manejadas son de mbito mundial. A nivel
espaol existen muy pocos datos al respecto, por lo que se hace imposible su
comparacin.
En el marco de los intermediarios, quizs los ms perjudicados sean las propias
agencias de viajes, ya que su funcin intermediadora entre turista y proveedor final
39
http://www.hilton.com, http://www.solmelia.es, http://www.trypnet.com y http://www.nh-hoteles.es

respectivamente.
40
Fuente: Distribution Technology in the Travel Industry, FT Retail & Consumer Publishing
41
Datos y estimaciones del Banco de Inversiones, Bear, Stearns & Co.
42
Information and Communication Technologies in Tourism 2000. ENTER.
43
The PhoCusWright Report, Airlines and the Internet: Nonstop Growth And Competition.
44
CeltTa
Fundaci IBIT
se adapta a la perfeccin al entorno virtual de Internet. Eso implicar una futura

readaptacin de stas.
Una de estas posibles adaptaciones es la de realizar la venta al cliente final
directamente por Internet. Este es el caso de grandes agencias virtuales tales como
Travelocity.com, Expedia, Preview Travel o Priceline.com44, que conjuntamente
presentaron en 1999 un volumen de reservas de 2.265 millones de dlares45.
Aunque este volumen de reservas se enmarque exclusivamente en el B2C, estas
grandes agencias virtuales operan o bien con otros intermediarios, tales como GDS,
o bien con proveedores finales, lo que se resume en relaciones comerciales
enmarcadas dentro del B2B.
Por lo que respecta a los GDS, stos s suelen separar lo que es el B2B del B2C. El
primero de ellos suele consistir en prestar servicios a las agencias de viajes y fue el
objetivo primordial y nico de la aparicin de estos Sistemas Globales de
Distribucin. Por lo general solo pueden acceder a sus servicios aquellas empresas
que con anterioridad se han adherido a las empresas que los gestionan,
disponiendo as de una identificacin que las acredita en el sistema.
Pero los GDS no han quedado atrs en los nuevos avances tecnolgicos: por una
parte, estn adaptando los entornos de trabajo B2B al entorno Internet, facilitando
as su uso a los profesionales que acceden a sus servicios. Por otra parte, empiezan
a realizar la venta directa al pblico final, al ver un gran potencial en esta forma de
comercializacin. En este sentido, los GDS pueden establecer competencia directa a
sus clientes principales: las agencias de viajes.
Las estrategias de dichos GDS para entrar en este mercado B2C son diversas:
Sabre ha creado la agencia on-line Travelocity.com, que realiza la venta completa
de sus productos. La emisin de la documentacin, especialmente en transporte
areo lo ha resultado con la aplicacin del e-ticketing, si bien, este sistema de
ausencia de billete fsico de transporte tiene sus prestaciones acotadas a
determinadas compaas y para determinados trayectos.
Otra estrategia es la que ha adaptado Amadeus: con la intencin de no presentar
una competencia directa a sus clientes, las agencias de viajes, obligan al usuario
que adquiera directamente algn producto de forma on-line, a personarse en una
de sus agencias asociadas para la emisin de la documentacin.
Por lo que respecta a los touroperadores, presentan ciertas reticencias a
comercializar directamente hasta el cliente final sus productos. En el caso de
Espaa, este hecho se acucia ms, al no permitir la legislacin vigente que los
touroperadores nacionales realicen ventas directas, ya sean enmarcadas en el B2C
o bien por medios tradicionales.
Por lo que hace referencia al B2B, no existe un background completo conocido
pblicamente que haga referencia a las relaciones comerciales que los
touroperadores mantienen con sus empresas clientes y proveedoras. En este
sentido, ste puede ser uno de los resultados a extraer de las conclusiones finales
de este proyecto.
Considerando solo los productos en s, el ms comercializado mediante el comercio
electrnico46 es el areo, debido bsicamente a que, por sus caractersticas, se
adapta perfectamente al entorno virtual.
En el extremo opuesto se encuentra el paquete turstico que, aunque empieza a
comercializarse de forma on-line por agencias virtuales47, est todava en un
44
http://www.travelocity.com, http://www.expedia.com, http://www.previewtravel.com y

http://www.priceline.com respectivamente.
45
PhoCusWright, Inc., Sherman, CT USA
46
Incluyendo tanto B2B como B2C.
45
CeltTa
Fundaci IBIT
estadio bastante retrasado frente a otros productos tursticos individuales. Sus

motivos pueden ser varios:
Al ser la conjuncin de dos o ms productos tursticos individuales, hace

que ste sea un producto ms complejo.
Por lo general, el paquete turstico se crea para ser ofrecido a clientes de

regiones geogrficas concretas48, lo que repercute negativamente en la
comercializacin global on-line.
47
Tales como Travelocity.com en el mbito internacional o ViajesWeb.com a escala espaola.

El paquete turstico, en la mayora de casos, incluye ya el transporte areo, que determina el lugar de
partida y regreso del futuro turista.
48
46
CeltTa
Fundaci IBIT
1.6.- El paquete turstico

En el captulo donde se define la cadena de valor49, al analizar los actores
(prestatarios de servicios tursticos) que intervienen, se expone un proceso tipo
cuyo mximo exponente es el Paquete Turstico. Por ello, una vez que se dispone
del suficiente conocimiento en la materia, se le dedica un captulo entero al paquete
turstico, con el objetivo de profundizar y llegar a conocer cada uno de los
eslabones que conforman la cadena de valor en el sector del turismo.
En un principio, las Agencias de Viajes (AAVV) fueron, con el impulso de Thomas
Cook, empresas que operaban un conjunto de actividades, que implicaban tanto la
labor de intermediacin entre clientes y prestatarios como la de creacin de viajes
en el ms amplio sentido de la palabra. Luego vino la especializacin de sectores,
algunas con tendencia hacia la creacin de un producto industrial el paquete -, el
I.T.C. (Inclusive Tour Charter) que tuvo como resultado la consagracin de varias
marcas o firmas productoras en determinados pases, relegando al resto de las
Agencias, minoristas, a simples revendedoras o detallistas en los pases de origen
de los clientes, y a meros agentes locales en los pases de destino de los tours.
En los aos 60 se detecta un enorme mercado potencial en los pases desarrollados
y las AAVV comienzan a producir forfaits (viajes a medida del consumidor/usuario),
estimulando la compra de los mismos con sus precios reducidos y sus folletos
atractivos. Y as empez la produccin masiva de viajes programados
establecindose una diferencia entre el agente de viajes heredero del antiguo
forfaitista que actualmente es el productor de viajes y el agente de viajes que se
limita a ser el distribuidor o vendedor de los diferentes programas.
Actualmente los mximos responsables de la elaboracin de paquetes tursticos son
los Tour Operadores (TTOO) y las Agencias de Viajes (AAVV). La principal diferencia
entre ambos entes radica en a quien va dirigido el producto elaborado, siendo para
los TTOO sus clientes las AAVV, y para stas sus clientes son los usuarios finales o
consumidores de servicios tursticos.
La normativa existente en esta materia es altamente tcnica y apreciablemente
uniforme. Al menos de forma terica la tendencia mayoritaria es la de libertad de
mercados con medidas cautelares en cuanto a la proteccin del turista tratando de
asegurar las eventualidades civiles mediante fianzas o plizas de seguro.
De forma general se elaboran una serie de recomendaciones aplicables a todos los
operadores tursticos sin perjuicio de que posteriormente se signifiquen aspectos
concretos de los de mayor importancia como son las Agencias de Viaje y los
establecimientos de hospedaje.
El presente estudio est enfocado en el anlisis de la cadena de valor del producto
turstico, si bien los dos productores principales son las AAVV y los TTOO vamos a
definir como el mximo responsable de los paquetes tursticos a los TTOO ya que
las AAVV, adems de otras prestaciones, acta como un Operador a pequea
escala. Por tanto es el TTOO el actor que debe ajustar el equilibrio del valor
aportado por los servicios y/o sus prestatarios a la cadena de valor, ya que el xito
o fracaso del paquete turstico reside precisamente en la armona de los servicios
integrados.
1.6.1.- Paquete Turstico: definicin

El paquete turstico no es ms que la suma de varios servicios tursticos, que son
ofrecidos al cliente mediante un precio nico cerrado, no pudindose disgregar ni
49
Ver pgina 27.
47
CeltTa
Fundaci IBIT
comercializar por servicios individuales. Un viaje combinado tiene como

caracterstica principal el abaratamiento del precio de cada servicio individual, ya
que son contratados previamente en grandes cantidades y por lo tanto a precios
reducidos (economa de escala).
Las caractersticas del viaje deben ser publicadas en un folleto o programa de viaje,
as como la normativa por la cual deben responder los organizadores frente al
usuario y viceversa. Las condiciones generales de los viajes combinados tambin
deben ser pblicas y conocidas por el usuario. En algunos pases ha llegado a
regularizarse el contrato de viajes combinados50 debiendo ser firmado por las
partes involucradas (usuario e intermediario).
El paquete turstico slo puede ser elaborado y comercializado por un Operador
Turstico en un primer nivel y por una Agencia de Viajes en un segundo nivel,
siendo las responsabilidades frente al usuario y a los prestatarios de servicios
idnticas.
1.6.2.- Tipos de paquetes tursticos

Con los tipos de paquetes tursticos se plantea la misma dificultad que a la hora
clasificar los Tipos de Turismo. El Turismo no es una ciencia, no se define
funcin de unos parmetros previamente establecidos; su estudio se basa
analizar las motivaciones de las personas a la hora de satisfacer sus necesidades
ocio viajando.
de
en
en
de
El abanico de posibilidades que se le puede ofrecer a un turista potencial, en forma

de paquete turstico, supondra enumerar las infinitas motivaciones que nos inducen
a emprender un viaje. Sin embargo, la experiencia demuestra que existen unos
hbitos que se repiten y en funcin de estos hbitos, aadidos a otros
componentes, se pueden elaborar y comercializar los paquetes tursticos.
A continuacin se expone una clasificacin realizada en funcin de los parmetros
ms habituales a la hora de elegir un paquete turstico:
1. Por la situacin geogrfica de sus destinos:
Nacionales
Internacionales
Mixtos
Especiales
2 . Por la temporada del ao, programacin por estaciones (suele ser lo ms
habitual):
Verano (que suele incluir la primavera)
Otoo- Invierno
Especial Nieve
Temporadas concretas: Navidad, Especial Fin de Ao, Especial Semana
Santa y puentes
3. Por las motivaciones (Tipos de Turismo)
Vacacionales (Playas, Costas, Montaa, Itinerarios, Estancias en Ciudades)
Profesin: Ferias, Congresos, Exposiciones, Convenciones, Viajes de
Incentivos
Estudios: Cursos de idiomas, Universidades de verano
Culturales
Deportes, Aventura
50
Por ejemplo, en Europa la UE aprob la Directiva del Consejo de las Comunidades Europeas 90/314/CEE,
de 13 de junio de 1990, donde se establece las directrices fundamentales de los viajes combinados. En el
mbito nacional est en vigor la Ley 21/1995 de 6 de julio de 1995 al respecto.
48
CeltTa
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Religin: Peregrinaciones
Compras
Salud
4. Por segmentos de mercado:

Escolares: viajes de estudios
Jvenes
Viajes de novios
Tercera Edad
Discapacitados
5. Por acontecimientos especiales:

Olimpiadas
Exposiciones Universales
Manifestaciones Culturales: Conciertos, Inauguraciones
6. Por el nmero de participantes:
Individuales: no necesita un mnimo de participantes
Grupo: Se necesita un mnimo de participantes par que se realice el viaje.
7. Por la duracin del viaje:
Radiales: visita a la ciudad o a los alrededores de _ da a 1 da de duracin.
Cortos de 2 a 5 das: fin de semana, puentes, escapadas.
Medios de 5 a 15 das
Largos ms de 15 das
8. Por el medio de transporte utilizado
Areos
Ferrocarril
Martimos: Lnea regular, Cruceros Transatlnticos, o Cruceros medios
Terrestres
Mixtos
9. Por los servicios que incluye:
Paquete Turstico completo: incluye transporte, alojamiento, traslados,
visitas, comidas, gua, seguros, alquileres de vehculos, regalos, etc.
Estancias: no incluye transporte de origen a destino, puede incluir
excursiones, visitas, comidas, guas, etc.
Only-seat: Incluye slo transporte origen-destino-origen, es una modalidad
utilizada solo en vuelos charter.
Ofertas especiales: Acontecimientos de entretenimiento, puede incluir varios
servicios con motivo de una cena, espectculo, etc.
Modular: El T.T.O.O ofrece mdulos con determinados servicios y el cliente
elige el engarce de los mismos.
49
CeltTa
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1.6.3.- Elaboracin del Paquete turstico

La Cadena de Valor de un paquete turstico se puede representar en el siguiente
esquema:
Estudio del producto

Contratacin de servicios
Elaboracin y distribucin de folletos o
material de difusin
Comercializacin del producto
Cliente
FIGURA 21: Cadena de valor del paquete turstico
Fases:
I. Estudio del Producto
Se subdivide en dos sub-fases, una primera que engloba el diseo de lo que va a
ser un paquete turstico y una segunda que analiza las condiciones de mercado.
Diseo del Paquete Turstico

El primer esbozo de lo que se va a ofrecer al cliente -AV, o usuario final- previo
a su elaboracin, es el primer paso. Esta primera aproximacin vendr
determinada en primer lugar, por una informacin empresarial y, en segundo
lugar, por la motivacin o necesidad que suscite ese producto o servicio, ya que
este ser el eje de la promocin posterior.
Dentro de esta primera fase, en caso que sea un producto nuevo, se elabora
el proyecto tcnico del viaje, es decir, el estudio de las posibilidades para que la
idea planteada pueda constituirse en paquete.
El proyecto tcnico deber analizar:
Las vas de acceso entre origen y destino

La infraestructura turstica en destino
Oferta complementaria en destino
La infraestructura en general en destino
Situacin social y poltica
Facilidades aduaneras y estructura sanitaria
La existencia de posibles conflictos entre los pases
Actitud del pas receptor ante el turismo
Y cualquier otro aspecto que pueda influir en la estancia de los turistas en el
pas receptor.
Investigacin de mercado
A la hora de elaborar un producto es imprescindible el estudio de la demanda real y
la demanda potencial para dirigir adecuadamente su comercializacin. Las
herramientas para elaborar estos estudios se aplican en funcin de la magnitud de
la empresa, del producto que se quiera lanzar, el sector de mercado a quien se
quiere dirigir, etc.
50
CeltTa
Fundaci IBIT
Por otro lado es imprescindible analizar la competencia, las programaciones

similares que hay en el mercado para intentar elaborar un producto nuevo y mejor.
En resumen, se suele realizar un Benchmarking.
Contratacin de Servicios
La contratacin de servicios atiende a una serie de acciones que se ejecutarn en
funcin del esbozo predeterminado en la primera fase, donde se habr decidido que
tipo de paquete se va a elaborar. De las siguientes acciones enumeradas a
continuacin no se ejecutarn todas ni en el mismo orden, siempre se har en
funcin de las necesidades de cada paquete turstico en particular.
Acciones:
Eleccin del destino

Elaboracin del itinerario
Eleccin del establecimiento/s a contratar
Eleccin del tipo de transporte y compaa a contratar
Eleccin de los servicios complementarios
La elaboracin empieza por la eleccin de la zona geogrfica sobre donde vamos a

vender el producto. Como se elige la zona: ciudad, costa, pas, playa, pueblo, por
motivos sociales: estabilidad poltica y econmica, moda, por que la competencia lo
tiene, por que tenemos buenas ofertas de estancias, por que es un producto nuevo,
etc., consecuencia de la fase uno.
La elaboracin del itinerario bsico forma parte de la primera idea del paquete
turstico, si bien las rutas concretas se perfilarn en funcin del resto de las
acciones a emprender para la obtencin del producto. Se mantendrn distintas
alternativas para posibles cambios a lo largo de la elaboracin del paquete turstico.
Se procede a la seleccin de hotel o hoteles que se van a necesitar. Puede
entablarse conversaciones corporativas, puede que se establezcan negociaciones al
nivel de Cadenas Hoteleras, utilizando las mismas cadenas hoteleras
independientemente del destino turstico, o bien acudiendo a aquellos destinos en
donde hay oferta de la Cadena Hotelera con la que se tiene contrato. Tambin
puede que el mismo Operador sea propietario o socio de la Cadena Hotelera (caso
muy frecuente en el mercado turstico Europeo).
La contratacin de camas vendr determinada, normalmente por un nmero
determinado de estancias en un periodo de tiempo determinado, en un rgimen
alimenticio pre-establecido, pudiendo coexistir diferentes tipos de rgimen en un
mismo contrato, aunque luego el Operador aplicar un precio distinto segn los
servicios ofertados.
Estrechamente ligada a la operacin de contratacin de camas est la contratacin
del medio de transporte. En la elaboracin de los paquetes tursticos, un servicio
esta en funcin del otro. En funcin de las estancias contratadas, el operador sabr
cuantas plazas necesita de transporte y la rotacin de las mismas.
Las condiciones sobre plazas disponibles, tiempo de release51, formas de pago,
precios especiales y disponibilidad de fechas son bsicamente los pilares de la
elaboracin del paquete turstico que debern ser negociadas conjuntamente entre
los empresarios de alojamientos y los empresarios de transporte.
La eleccin y contratacin de los servicios complementarios se realizan una vez las
anteriores fases empiezan a estar consolidadas. Estos servicios complementarios
pueden clasificarse en dos grupos:
51
Ver glosario
51
CeltTa
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Los que son afines a la mayora de los paquetes tursticos: seguro de viaje,
guas transferistas, transporte de transfer.
Los que varan en funcin del paquete elaborado: visitas guiadas,

excursiones, guas-acompaante, restaurantes, cenas-espectculos, etc.
Por tanto, se distinguiran por un lado los productos o servicios primarios, o sea
bsicos y necesarios para poder elaborar el paquete turstico, y los productos o
servicios secundarios que estaran integrados por la oferta complementaria tanto
los bsicos como los puramente de oferta complementaria o de valor aadido al
producto (Ver figura 22).
Servicios primarios
Bsicos :
Paquete turstico
Seguros
Guas
Transfers
Servicios secundarios
Oferta
complementaria :
Excursiones
Bolsa de viaje
Etc.
FIGURA 22: Desglose del paquete turstico
Elaboracin y Distribucin Folleto/Material de difusin

El folleto se elabora con los destinos programados, dependiendo de la cantidad de
destinos se pueden elaborar folletos temticos: costas, ciudades europeas, islas,
etc. En el folleto, se incluye una breve descripcin de los servicios, el precio de cada
una de las opciones y las condiciones del contrato.
La elaboracin y distribucin del material de difusin puede ser realizada dentro del
mismo operador, o tener una o ms fases subcontratada con una tercera empresa.
La distribucin de este, se realiza a las Agencias de Viaje que el Operador disponga
en su base de datos.
Comercializacin
Como hemos establecido anteriormente, las agencias detallistas son los encargados
de comercializar los paquetes tursticos de lo operadores. Hemos mencionado
tambin que los operadores pueden tener su propia red de distribucin detallista,
ver los caso de integracin vertical expuestos en secciones previas.
Las Agencias externas al operador, pueden tener distintas relaciones comerciales
con este. Se pueden establecer acuerdos que modifiquen las condiciones normales;
estos acuerdos pueden versar sobre el tanto por ciento de la comisin, el sistema
de pago e incluso el realizar folletos personalizados para la AAVV- por ejemplo
Travelplan (TTOO) con Halcn Viajes (AAVV). En condiciones normales, la comisin
para el detallista ronda el 10% del precio de venta al pblico.
52
CeltTa
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1.6.4.- Cadena de valor en el paquete turstico

El valor aportado por cada elemento integrante del paquete turstico a la cadena de
valor debe poder ser cuantificado con el fin de establecer un equilibrio entre la
aportacin de valor de cada uno de los elementos52.
Este puede ser el momento en que en este estudio se refleje la importancia de la
aportacin equilibrada que debe tener cada elemento de la cadena de valor. La
cadena de valor est estructurada en peldaos, cada peldao significa la produccin
de un servicio, servicio ofertado por una empresa. La aportacin de cada empresa,
en cada eslabn debe ser armoniosa con el resto. Si, por ejemplo, hablamos de dos
estamentos: un transporte y un alojamiento, el equilibrio debe ser proporcional
entre el nmero de camas contratadas y el nmero de plazas de transporte y,
consecuentemente, con el nmero de ventas previstas.
El proceso de la elaboracin de la cadena de servicios ofrecer un valor en un
tiempo a posteriori del momento de contratacin de los servicios. Ello implica que el
valor aportado que vaya a ser consumido por el turista pueda no coincidir con el
valor estimado en la creacin del paquete. La previsin de estas desviaciones y su
posible ajuste debern ser asumidas por el Operador Turstico.
La contratacin de servicios es una operacin que siempre supone un riesgo debido
a la anticipacin en que se realiza respecto del periodo de ventas del
producto/servicio. Los contratos de servicios para la temporada de verano se
realizan a finales de la temporada del ao anterior. Es decir durante los meses de
Agosto y Septiembre se firman los contratos para poder elaborar el folleto los
meses siguientes, disear las campaas publicitarias, buscar sponsors. Algunos
TTOO editan autnticos manuales, la tirada puede llegar a alcanzar los 2 millones
de ejemplares por destino o por tipo de paquete turstico, adems hay que
distribuirlo. En algunos pases la comercializacin se realiza durante los primeros
meses del ao, fecha en que las familias empiezan a ahorrar y a definir las
vacaciones del prximo verano (estamos centrndonos en paquetes vacacionales).
En definitiva se trabaja en la elaboracin del producto de un ao para otro.
Este margen de tiempo supone que todo el sector empresarial y profesional que
arrastra la elaboracin del producto turstico implica calcular un negocio que se
caracteriza por la rigidez de la oferta y la elasticidad de la demanda, figuras de
teora econmica difciles de calibrar. La rigidez de la oferta se ha explicado al
analizar la contratacin de los prestatarios de servicios y el breve margen de
variacin permitido. La elasticidad de la demanda es otro riesgo que deben asumir
los actores implicados, existen situaciones imprevisibles a priori que pueden llevar a
la desaparicin automtica de los TTOO, como nos demuestra la historia. La rapidez
en la aparicin de disturbios civiles o militares en un destino turstico, el cambio de
rgimen poltico, la devaluacin de la moneda por efectos econmicos, huelgas en
el sector, desastres naturales, etc. son causas que ocurren y que los TTOO intentan
traducirlo como un riesgo ponderado dentro del budget y como coste de los
productos.
52
Debemos tener en cuenta que el negocio del Touroperador se basa en una relativa facilidad de entrada,
en gran velocidad de cash-flow, bajo retorno sobre ventas y en la posibilidad de alto retorno del valor
lquido ya que los costes de inicio son bajos. Para evitar estas fluctuaciones, estn interesados en formar
alianzas, garantizar los canales de ingresos, reducir el riesgo, ampliar oferta y mejorar la eficiencia de todo el
sistema.
53
CeltTa
Fundaci IBIT
Por tanto, la cadena de valor del producto turstico puede llegar a ser tan compleja
como el conjunto de servicios tursticos que englobe el paquete turstico y por la
heterogeneidad de las diversas empresas prestatarias de tales servicios. Y este ha
sido el motivo principal de la eleccin del paquete turstico como producto turstico
a estudiar dentro del sistema de valor en el sector turstico.
54
CeltTa
Fundaci IBIT
Casos de estudio: empresas proactivas
2.- Casos de estudio: empresas proactivas

Una vez identificados los actores que intervienen en la cadena de valor del sector
turstico y, en particular en el caso de estudio del paquete turstico, cabe elegir un
representante de cada uno de estos eslabones que sea un claro representante de
empresa proactiva.
Debido a las recientes alianzas que ha sufrido y est sufriendo el sector, en muchos
casos es difcil identificar una empresa turstica como representante de un nico
eslabn de la cadena; por el contrario, se tiende a reunir, en una misma
organizacin, ms de uno de estos eslabones. Tal es el caso de una concentracin
empresarial entre un TTOO, una red de AAVV, disponer adems de plazas
hoteleras, etc..
Todo ello ha motivado la decisin de estudiar, para cada una de estas
macroempresas, slo en profundidad una de sus reas de negocio. Se ha intentado
que sta coincida con la que tenga mayor importancia dentro de la organizacin53.
La estructura del estudio presenta un diseo similar para cada empresa,
empezando por la justificacin de la eleccin de sta, as como el servicio turstico
objeto del estudio en cada caso concreto. A continuacin se especifica el perfil
tecnolgico, su estructura interna, el grado de implantacin tecnolgico y la
implicacin tecnolgica en el servicio que nos ocupa. Por ltimo se recogen las
motivaciones ms relevantes.
Como se ha justificado en el primer captulo, a lo largo de este estudio se intenta
reflejar el grado de implicacin en el comercio electrnico del sector turstico
tomando como hilo conductor de la cadena de valor el paquete turstico. Con este
propsito se han elegido las siguientes empresas proactivas con los respectivos
servicios que complementa entre s la cadena de valor del paquete turstico como
mximo exponente de valor:
53
ULTRAMAR EXPRESS
como agencia de viajes minorista y receptora.
VIAJES BARCELO
como agencia de viajes minorista y emisora.
FUTURA
compaa area de vuelos chrter.
SOL MELIA
cadena hotelera.
Por lo general, en lo que respecta a cifra de negocios.
55
CeltTa
Fundaci IBIT
Por lo que respecta al producto estudiado, el paquete turstico, presenta para todas
las empresas unas mismas caractersticas, que se pueden resumir como siguen:
Aunque el servicio en s existe (o existir en el momento de la ejecucin), hasta

llegar a su fecha de expiracin o ejecucin consiste slo en una informacin en
un sistema de reservas, ya sea ste un sistema automatizado o manual. Por lo
tanto, aunque el producto bajo estudio no sea estrictamente digital, se puede
interpretar y tratar como tal.
Por lo que se refiere a las caractersticas de las transacciones dentro de la

cadena de valor, y aunque por lo general se efectan mediante un
procedimiento de negociacin, no se puede asegurar que sea siempre as. Las
transacciones por negociacin suelen ser ms usuales entre empresas, y sobre
volmenes de producto importantes. En cambio, el cliente final por lo general
no tiene la potestad de negociar el producto que quiere adquirir.
Estas caractersticas, tanto del producto como de la transaccin, se resumen en el

siguiente grfico, donde si bien se identifica al producto como enteramente digital,
no se puede hacer lo mismo con la manera en que se realiza la transaccin:
Figura 23:Caractersticas del producto

y transaccin
Por lo que respecta a los clientes y proveedores de estas empresas proactivas, el

estudio que se ha desarrollado sobre ellas, siempre de forma mucho ms
superficial, ha servido por lo general para ratificar las impresiones trasmitidas por
las primeras, aunque sin aportar nuevos datos al estudio.
En este sentido, si cabe distinguir dos clasificaciones de empresas. Por un lado, en
cuanto a su tamao, se pueden separar las que tienen un volumen de negocio
mucho mayor que la de estudio y las que lo tienen menor. Esta caracterstica es
importante ya que, si la empresa es muy importante con relacin a la proactiva,
puede exigir adaptaciones. Por lo contrario, si no tiene mucha importancia relativa,
tiene mayor dificultad en imponer sus procesos (por el contrario, sera la proactiva
quien podra imponerse).
Otra posible clasificacin puede establecerse en cuanto la empresa cliente o
proveedora pertenece o no a la cadena de valor (bsica) del paquete turstico. Por
56
CeltTa
Fundaci IBIT
ejemplo, teniendo bajo estudio una empresa de aviacin chrter, tiene como
clientes a TTOO y AAVV, que pertenecen a la misma cadena de valor, y tiene como
proveedores a suministradores de carburantes, aviones, etc., que ya estn fuera de
esta cadena54 bajo estudio.
Como ya se ha indicado, los casos de estudio son cuatro y a continuacin se
detallan los resultados que de este anlisis se han obtenido. Se posterga para la
tercera fase la discusin sobre conclusiones generales en cuanto a las
consecuencias del comercio electrnico.
El formato de cada uno de los informes se ha pretendido que sea el mismo, aunque
en algunos casos no se ha podido lograr al 100% debido a la variedad de las
empresas estudiadas, as como su desigual magnitud.
54
Aunque de forma estricta, tambin cabra introducirlos en una cadena de valor ms detallada y meticulosa.
57
CeltTa
Fundaci IBIT
2.1.- Ultramar Express

2.1.1.- Marco de la empresa
La empresa multinacional Ultramar Express55 inici su andadura como empresa de
transportes y transfers durante la dcada de los 50. Poco a poco fue consolidndose
como Agencia Receptiva y expandindose por otras reas de negocio dentro del
sector. Actualmente tiene su sede central en Palma de Mallorca, con presencia en
casi todo el territorio espaol, asi como en la Repblica Dominicana. Es propiedad
en el 99% de TUI Group56 y el 1% est en manos de socios privados.
Las reas de negocios de Ultramar Express son cinco:
Receptivo: El rea de receptivo supone el principal volumen de negocio de

la empresa, atendiendo en el ejercicio octubre 1998 setiembre 1999, a un
total de 2.700.000 clientes, tanto de Espaa como de la Repblica
Dominicana. Todo ello supone para Ultramar Express un volumen de
negocios en el rea de receptivo de unos 22.600 millones de pesetas.
Ultramar Express es la principal Agencia Receptiva de TUI Group (Tour
Operador alemn). Actualmente pertenece a la divisin turstica de
Preussag Group57 incorporando a ms de 500 compaas, tales como Tour
Operadores, Agencias de Viajes, compaas areas y compaas hoteleras.
En conjunto, supone un volumen de ventas de unos 32.200 millones de
marcos alemanes (unos 2.740 billones de pesetas), con una plantilla de
80.000 empleados58.
Agencias de viajes: Con unas 80 oficinas repartidas por la geografa

espaola, Ultramar Express se encuentra en el lindar de las principales
cadenas de Agencias de Viajes, despus de Barcel, Halcn Viajes, Viajes
Ecuador, Viajes Marsans, etc. En el periodo octubre 1998 setiembre 1999
esta rea de negocio factur unos 19.000 millones de pesetas.
Tour Operadores: Ultramar Express posee dos TTOO, Ambassador Tours y

Expomundo, con una facturacin de 4.900 millones de pesetas en el mismo
ejercicio.
Divisin de Operaciones Especiales: Encargada de gestionar congresos,

viajes de incentivos, cruceros, etc., creci en el ejercicio octubre 1998
setiembre 1999 un 26%, con una facturacin de 5.500 millones de pesetas.
En la actualidad esta divisin se encuentra integrada en el rea de receptivo.
Alquiler de vehculos: Reciente entrada en este mercado, con la

incorporacin de una flota de 3.500 vehculos. Se espera obtener beneficios
en esta rea a partir del ao 2002.
En el siguiente grfico se muestra la distribucin porcentual de cada una de las

reas. No aparece el rea de alquiler de vehculos por ser de reciente implantacin:
55
http://www.uex.es
http://www.tui.com
57
http://www.preussag.com
58
Datos del ejercicio 1998-99. Fuente: http://www.preussag.com
56
58
CeltTa
Fundaci IBIT
Facturacin octubre 1998 setiembre 1999

11%
9%
43%
Receptiva
Emisiva
TTOO
Op. Especiales
37%
Figura 24: Facturacin Ultramar Express
2.1.2.- Justificacin del producto/servicio dentro de la cadena de

valor
Podemos englobar cada una de las reas de negocio de Ultramar Express en los
diferentes eslabones de la cadena de valor del paquete turstico presentada en el
primer captulo:
reas
Posicin en la Cadena de valor
Receptiva
Agencia de Viajes Receptivas
Emisora
Agencia de Viajes Emisoras
Tour Operadores
Tour Operador (Agencia de viajes

Mayorista)
Operaciones Especiales
Unin de varios eslabones
Alquiler de vehculos
Proveedor final de servicios

Figura 26: Desglose de Ultramar Express por reas
El rea de los Tour Operadores es considerada muy proactiva, por el hecho de

disponer de una herramienta que permite al usuario final, va Internet, elaborar un
paquete turstico de acuerdo con sus necesidades y adquirirlo on line59. Aun as, se
inhabilitar la opcin final de compra, por motivos de poltica comercial, evitando
excluir a las agencias de viajes de la cadena de valor del producto.
Es en el rea emisora en la que ms se ha invertido en Internet, siendo sta la que
da la imagen de la empresa en el mundo virtual.
59
En el momento de elaboracin de este estudio, esta herramienta no est operativa, aunque es inminente
su aparicin.
59
CeltTa
Fundaci IBIT
Como rea de estudio para el proyecto CELTTA se ha elegido la agencia receptiva,

por los siguientes motivos:
Ultramar Express es la nica agencia receptiva del Grupo TUI en Espaa. A su

vez, el Grupo TUI constituye uno de los principales TTOO emisores a nuestro
pas.
Lleva realizando comunicaciones electrnicas con sus clientes y proveedores con

anterioridad al ao 1995.
Encaja a la perfeccin en el eslabn de Agencia Receptiva de la Cadena de Valor

del paquete turstico.
2.1.3.- rea receptiva de Ultramar Express

Como ya se ha apuntado, el rea receptiva supone el 43% del volumen de negocio
de Ultramar Express, con unos ingresos anuales superiores a 22.000 millones de
pesetas.
El nmero estimado de proveedores y clientes con los que realiza negocios, tanto
directamente como a travs de intermediarios, es de 10.000 y 5.000,
respectivamente. Entre el 50% y el 75% de los clientes finales proceden del
extranjero (principalmente de Alemania) a diferencia de los proveedores cuya cifra
de extranjeros es inferior al 25%.
Por otra parte, el nmero de intermediarios (tanto compradores como vendedores),
supera en ambos casos los 20, siendo normal la entrada en el mercado, adems de
intermediarios, de proveedores, clientes y competidores importantes, aunque no es
un hecho muy frecuente.
La influencia de estos actores en la estructura y condiciones del mercado es alta
por lo que hace referencia a los clientes importantes, moderada en los proveedores
e intermediarios y baja en los competidores.
El principal input de esta rea es el nmero de pax de receptivo o nmero de
turistas que debern atender en destino, al existir una relacin directa entre este
nmero y el volumen de facturacin en el segmento de la Cadena de Valor que
estamos analizando: la Agencia de Viajes receptora.
2.1.4.- Anlisis del perfil tecnolgico de la empresa

El rasgo ms destacable del rea de receptivo de Ultramar Express es el de
disponer conexin directa con la mayora de los Tours Operadores que tiene como
clientes. Estas lneas de conexin suelen ser propietarias tipo X.25, Frame Relay o
similares.
Por lo general, cada uno de los TTOO tiene unos sistemas propietarios
aun perteneciendo al mismo grupo TUI Group. Ello impide crear
estndar para todos ellos, tenindose que crear, para cada nuevo
interfaz tanto para capturar los datos desde las bases de datos de los
para integrar stos en la operabilidad de Ultramar Express.
particulares,
un sistema
cliente, una
TTOO, como
La comunicacin con los proveedores de servicios es tambin heterognea. De esta

manera, se utilizan ficheros intermedios para realizar la comunicacin con
determinadas compaas locales de autocares, as como la utilizacin de un formato
propio basado en EDI para realizar reservas de excursiones.
El EDI, en su formato estndar, es tambin utilizado para realizar operaciones
financieras con entidades bancarias locales.
La red WWW es slo utilizada como canal de publicidad y como plataforma para
presentar productos nuevos y comercializar stocks generados.
60
CeltTa
Fundaci IBIT
En general, y aunque no hay relacin directa entre la eleccin de la tecnologa y el

tipo de cliente o proveedor con el que se ha de interactuar, debido a la naturaleza
receptiva de Ultramar Express, sta estar siempre supeditada a las tecnologas e
infraestructuras de sus clientes y proveedores.
En el siguiente grfico se presenta de forma esquemtica toda la infraestructura del
Receptivo de Ultramar Express, indicando para cada interlocutor el canal por el que
se intercambia la informacin. Se ha obviado, en la mayora de los casos, el uso del
correo electrnico, por considerarse de utilizacin general entre todas las partes.
Otros
TTOO
Otros TTOO
Interfaz
F
.
R
.
Interfaz
x
t
r
a
Internet
n
TTOO
TUI
...........
...........
Interfaz
F.
...........
Interfaz
WW
W
e
t
e-mail
e
m
a
i
l
r
stnda
EDI e
Ultramar
Express
(receptivo )
ED
Ip
Proveedores
ro
pio
Servicios
financieros
Gestin
excursiones
Figua 26: Infraestructura y Comunicaciones de Ultramar Express
Las comunicaciones e interfaces con los TTOO (excluyendo TUI) datan, en muchos
casos, de 1995 o incluso antes. Debido a la diversidad de cada uno de los sistemas
de los TTOO, se implementaron interfaces para hacer posible dicha comunicacin,
que se efecta sobre lneas privadas y propietarias.
Estos sistemas siguen todava operativos y con prioridad baja de reestructurarse
sobre otros protocolos, tales como TCP/IP, por los siguientes motivos:
El sistema responde a las funcionalidades deseadas.
Cada Tour Operador dispone de una infraestructura particular y diferente, lo que

imposibilita la integracin de todos ellos en un solo sistema por parte de
Ultramar Express.
En ningn caso ha sido necesaria una migracin a otros sistemas o procedimientos.

En su contra, se han realizado frecuentes actualizaciones y ampliaciones tanto de
equipamiento hardware como de herramientas software y procedimientos.
61
CeltTa
Fundaci IBIT
Con este sistema, Ultramar Express consigue integrar informativamente en la

empresa un proceso de recepcin de reservas procedente de muchos y muy
diversos sistemas externos.
Especial mencin merece en este apartado el uso de una herramienta de Gestin de
Informacin, en concreto la denominada Oracle Financial Analyser.
2.1.5.- Motivaciones
Es difcil argumentar sobre las motivaciones y expectativas de Ultramar Express a
consecuencia de:
El rea receptiva de Ultramar Express est estrechamente ligada a sus clientes,

los TTOO, por lo que su gestin est a remolque de los cambios que stos
sufran.
En la directiva interna de Ultramar Express se han producido cambios

organizativos a lo largo del ao 2000, por lo que los planes de futuro a corto y
medio plazo se estn elaborando, aunque la principal finalidad del rea
receptiva, es seguir dando servicio eficaz a sus clientes, los TTOO y la
infraestructura actual, tanto hardware, software como de procedimientos
responde plenamente a estos requisitos.
2.1.6.- Clientes y proveedores importantes

Ultramar Express pertenece al grupo turstico TUI Group, siendo como ya se ha
remarcado anteriormente una de sus principales agencias receptivas. Entre otras
cosas, este hecho implica que cada uno de los integrantes de este grupo conoce o
puede conocer el funcionamiento de los dems miembros con los que est
relacionado empresarialmente. Para el presente estudio, este hecho implica que el
examinar un conjunto de clientes y proveedores de Ultramar Express no aportar
ningn dato nuevo, ya que la propia compaa Ultramar Express conoce de por s
su funcionamiento.
Como cliente de Ultramar Express y adems elemento de la Cadena de Valor del
producto turstico, se ha entrevistado al Director General de Ultramar Express
Transport SA, empresa que ofrece el servicio de transporte (transferista) en autocar
a Ultramar Express.
Esta empresa tiene en plantilla unos 150 empleados60, facturando unos 2.000
millones de pesetas anuales.
Dispone de dos oficinas centrales y unos tres talleres y garajes, teniendo presencia
slo en Mallorca.
Tiene un nico cliente, Ultramar Express, lo que ratifica el conocimiento de grupo
que ya se ha aportado en el anlisis expuesto de Ultramar Express.
Por lo que respecta a proveedores, estos son ya proveedores finales fuera del
sector turstico, entre los que destacan:
60
Repsol, Cepsa
Fabricantes de autocares
Carroceros
Mantenimiento mecnico
Muchos de ellos de temporada.
62
CeltTa
Fundaci IBIT
Ultramar Express Transport considera las nuevas tecnologas e Internet como una
herramienta ms (que se emplea s su utilizacin es beneficiosa). La integracin y
automatizacin del sistema son muy complejas por dos motivos:
Por una parte, dependen de su cliente, Ultramar Express, el cual, a su

vez, est limitado por la tecnologa y compatibilidades de los clientes y
proveedores de TUI Group.
Por otra parte, las caractersticas propias de sus tareas, transportar

turistas de un punto a otro, bien a modo de transfer, o bien por
excursiones, no se adapta de forma fcil a una posible integracin
automatizada.
Todo ello implica que Ultramar Express Transport, al igual que la propia Ultramar
Express, est limitada por la tecnologa utilizada por sus clientes y proveedores
importantes.
Aunque se hace patente el uso de nuevas tecnologas de forma cotidiana, tales
como la transmisin de ficheros por correo electrnico, tambin es usual el
transportar dichos ficheros mediante disquetes61, as como la transmisin de la
informacin simplemente por fax.
2.1.7.- Conclusiones
Despus del estudio realizado a Ultramar Express se han extrado las siguientes
conclusiones que a continuacin se exponen:
La fuerte y rpida integracin vertical que est experimentando el sector turstico
hace que cada uno de los actores inmersos en esta integracin est limitado
tecnolgicamente por los que le preceden y suceden en su cadena de valor propia.
Por otro lado, el hecho de realizar en un periodo corto de tiempo gran nmero de
integraciones, fusiones o compras de otras compaas, hace prcticamente
imposible una inmediata compatibilidad de sus sistemas, y ms teniendo en cuenta
que, posiblemente, sus tecnologas sean muy dispares.
Estas dos caractersticas son aplicables directamente a Ultramar Express. Por un
lado, la compaa se ve limitada a la tecnologa de sus clientes importantes (TTOO
del mismo grupo), tenindose que adaptar a sus sistemas de informacin, lo que
representa un freno hacia una posible innovacin telemtica.
Por otro lado, el hecho de las recientes fusiones provoca que Ultramar Express
trabaje con TTOO que, aunque en la actualidad pertenezcan al mismo grupo,
disponen de sistemas de informacin totalmente distintos y, en la mayora de
veces, incompatibles. Ello obliga a la compaa a implementar, para cada uno de
los actores con los que mantiene relacin, una pasarela particular que permita
compartir los datos requeridos. Todo ello, evidentemente, dificulta una integracin
total.
Resumiendo, las conclusiones que se han extrado del estudio de Ultramar Express
con relacin al comercio electrnico son dos:
61
Fsicamente, la Oficina Central de Ultramar Express Transport est en el mismo edificio que la Oficina
Central de Ultramar Express.
63
CeltTa
Fundaci IBIT
La innovacin tecnolgica de una empresa slo ser posible si los actores

de la cadena de valor con los que interacta son proactivos y con
sistemas homogneos y compatibles entre s.
Las recientes integraciones verticales en las que se ha sumido el sector

turstico, y aunque a la larga pueden llevar a una total integracin de
sistemas y procedimientos, a corto y medio plazo implican la
interconexin de sistemas no compatibles que tienen que interactuar en
la misma cadena de valor, incluso perteneciendo al mismo grupo
empresarial.
64
CeltTa
Fundaci IBIT
2.2.- Futura
Futura es una compaa de aviacin chrter cuyo objetivo empresarial se centra en
vender plazas de avin en vuelos no regulares a los TTOO para satisfacer las
necesidades del mercado de vacaciones y ocio.
En Febrero de 1990 Futura naca en el sector del transporte areo charter. Su xito
ha sido celebrado una dcada despus, avalado por el know-how de sus fundadores
(Aer Lingus, compaa irlandesa, Belton Air y el Banco Santander). Actualmente la
compaa est en manos de Aer Lingus, un 85% y el resto pertenece a Belton Air.
Aer Lingus es la compaa area de bandera de Irlanda y Futura trabaja con sus
mismos estndares de calidad y seguridad.
Dispone de una flota de trece aviones, destacando entre ellos seis Boeing 73780062 de nueva adquisicin, los cuales alquila para la realizacin de trayectos
chrter, a TTOO. Cabe destacar que es una de las flotas ms jvenes que hay en el
mercado.
La empresa tiene bases ubicadas geogrficamente en Palma de Mallorca, Tenerife y
Mlaga. En Palma de Mallorca dispone de cuatro centros de trabajo, unidos entre s
a travs de lneas frame relay. Asimismo, dispone de otra frame relay que
comunica con Tenerife, mientras que con la base de Mlaga mantienen
comunicacin va Internet (adems de la telefnica y va fax usual).
A lo largo de estos 10 aos de vida, Futura ha conseguido sobrepasar las 200.000
horas de vuelo, transportando a ms de 12 millones de pasajeros y operando en
ms de 60 ciudades de todo el mundo.
La plantilla cuenta con 600 empleados, de los cuales 350 son tripulantes tcnicos y
de cabina, todos ellos contratados en Espaa, aunque, por motivos obvios,
trabajan en prcticamente todo el mundo.
En trminos de cifras de negocio se puede destacar que la facturacin en 1999 lleg
a los 30 mil millones de pesetas, incrementndose hasta 34.863 millones de
pesetas en el ao 2000, con solo un 11% correspondiente al rea nacional.
El nmero de proveedores es de ms de 1.000, mientras que solo dispone de unos
20-25 clientes63, la mayora extranjeros.
El nico intermediario con el que trabajan es el broker areo.

valor
Futura es una empresa que encaja perfectamente en la cadena de valor del
presente estudio, por el hecho de ser una compaa area puramente chrter.
A pesar de existir otras compaas areas en el sector que puedan ser ms
proactivas que Futura, tambin es cierto que Futura es la nica que se dedica
exclusivamente al vuelo charter, siendo ms efectivo para el estudio que nos ocupa
una compaa que no combine en su estructura operativa varios servicios de la
cadena de valor del producto estudiado, el paquete turstico.
62
63
Datos de finales de 2000.

Cuatro de ellos representan el 80% de su facturacin.
65
CeltTa
Fundaci IBIT
Ms an, posiblemente el hecho de que Futura no ste tecnolgicamente tan

avanzada (en lo que a B2B y comercio electrnico se refiere) como pueden estar
otras compaas areas pudiera estar provocado por el simple hecho de que sus
clientes alquilan solo aviones enteros, no plazas o cupos. Evidentemente, el hecho
de tener que ofertar asiento por asiento hace que una compaa tenga que
tecnificarse ms que otra que alquila el avin en su totalidad. En ese sentido, cabe
mencionar que el sistema corporativo en el que se basa Futura fue desarrollado a
medida para la compaa por SGB y lo utilizan otras compaas areas como
Iberworld o AirPlus. El nuevo sistema que se est implantando en Futura, tambin
se est realizado entre Futura y SGB. Por su parte, SGB lo est comercializando en
la actualidad y se est implantando en AirPlus y Aebal.
2.2.3.- Anlisis del perfil tecnolgico de la empresa

Como ya se ha comentado, Futura dispone de bases en Mallorca (una en el
polgono Industrial de Palma de Mallorca y tres en el Aeropuerto de Palma de
Mallorca), Tenerife y Mlaga. Las bases de Mallorca, conjuntamente con la de
Tenerife, estn conectadas por lneas frame relay, mientras que la de Mlaga
dispone solo de conexin va Internet.
Dispone tambin de unos ocho puestos de trabajo mviles, para dar servicio a
personal itinerante.
La Oficina Central de la compaa est ubicada en Palma de Mallorca, donde se
dispone de una plantilla media de unos 80 usuarios64.
La empresa se basa sobre un entorno de Microsoft Windows NT, con servidor
central IBM AS/400, ubicada en la oficina del polgono industrial de Palma de
Mallorca. Este entorno implementa un sistema totalmente centralizado sobre el
servidor.
Se tiene previsto, a lo largo del ao 2001, poner en funcionamiento un sistema ERP
o sistema de planificacin complementado de los recursos de la empresa.
Las comunicaciones internas se realizan va fax (en muchos casos utilizando el zfax sobre Windows NT), correo electrnico y, en especial, el telex (Sita-tex). Este
ltimo es un sistema que, aunque bastante antiguo, tiene eficacia probada en todo
el sector aeronutico en el mundo y presenta unas ventajas que hacen que todava
se le d mucha importancia en la compaa, debido, entre otros aspectos, a la
recepcin inmediata, la constancia por escrito, el hecho de que sale fsicamente
impreso, lo que obliga, en cierta medida, a revisarlo enseguida que se recibe, etc.
A estas ventajas debe aadirse como motivo de su utilizacin la costumbre.
Con sus clientes, los TTOO, se utilizan los medios usuales de comunicacin, es
decir, telfono, fax y correo electrnico.
Por lo que respecta a los proveedores (combustibles, servicios aeroportuarios,
aviones y recambios, etc.), se tiene previsto implementar a medio plazo una
plataforma B2B sobre Internet que permita aumentar el valor aadido y permita el
intercambio rpido y eficiente de informacin.
En el nivel interno, la mayor prioridad corresponde a aumentar y mejorar los
puestos de trabajo mviles, sobre protocolo TCP/IP, para as dar servicio a la
plantilla de pilotos y dems tripulantes de los aviones.
64
Sumando las cuatros bases de Mallorca.
66
CeltTa
Fundaci IBIT
Por lo que respecta a su presencia en Internet, a da de hoy Futura no tiene

ninguna web oficial, aunque se tiene previsto a corto plazo la implementacin de un
sitio web. Algunas de las razones, adems de la de imagen, son:
Futura es una empresa de temporada con una importante estacionalidad, es

decir, tiene muchos picos de trabajo en temporada alta (verano), mientras que
en temporada invernal muchos de sus aviones permanecen estacionados.
Han identificado un posible mercado para estos aviones en temporada baja en
el Hemisferio Sur, donde esta poca invernal de poca actividad corresponde con
su temporada vacacional (verano). Ello significa un potencial mercado areo,
donde podran alquilar durante unos meses algunos de sus aviones. Esta
actividad encaja perfectamente en las caractersticas que ofrece Internet y el
B2B.
Las piezas de recambio de las aeronaves son con frecuencia extremadamente

caras, por lo que es usual que entre compaas areas se presten algunos de
estos repuestos, mientras la pieza original se repara o se adquiere. En este
sentido, otra aplicacin del web ser la de poner a disposicin de otras
compaas areas los recambios que Futura tenga en stock.
Por lo que respecta a los servicios financieros, Futura se ha adaptado

perfectamente a las nuevas formas de operar, efectuando todos los trmites
posibles con las entidades bancarias va Internet.
Como todas las empresas, la mxima motivacin de Futura es la de llevar a cabo
sus tareas de la forma ms efectiva posible. El que no tenga contactos directos con
los clientes finales, los viajeros, sumado al hecho de que sus clientes reales son
pocos (solo unos 35-40) aunque importantes, ha provocado que hasta el momento
no haya existido un afn de innovacin tecnolgica ms all de la necesaria.
An as, la empresa es consciente del gran avance y de las ventajas de las nuevas
tecnologas, teniendo previsto para corto-medio plazo la implantacin de
herramientas teles como plataformas B2B con posibles nuevos clientes,
proveedores o con compaas areas externas.
2.2.5.- Clientes y proveedores importantes

El nmero de proveedores de Futura es muy elevado, contemplando desde
proveedores de aeronaves y recambios, combustibles, catering, etc. Como
importantes se citan Eurest o Ineuropa. Los contactos con ellos no difieren para
nada de los comentados hasta ahora: se utilizan los medios disponibles ms
adecuados en cada caso, teles como telfono, fax, correo electrnico, etc. No se
realizan acciones enmarcables en un B2B puro, es decir, a travs de Internet. An
as, el fax o el correo electrnico pueden ser enmarcados como herramientas de
comercio electrnico (ms an, lo son por la metodologa seguida en el presente
estudio).
Entre sus clientes ms importantes destaca Soltour, aunque tampoco difiere mucho
de lo visto hasta ahora en el uso de nuevas tecnologas como herramientas de
comunicacin entre ambas empresas.
67
CeltTa
Fundaci IBIT
A raz de lo expuesto hasta el momento, se ha observado que Futura es una
empresa que, aunque consciente de las nuevas tecnologas y de sus ventajas en el
mundo empresarial, sigue utilizando, en muchos casos, procedimientos y sistemas,
como el telex, que en otras empresas se han evaluado de obsoletos.
Ello es debido, adems de por el mero hecho de la costumbre, por razones tales
como un nmero muy reducido de clientes, no existir trato comercial con el cliente
final o viajero, fiabilidad demostrada de los sistemas actuales, tiempo de respuesta
reducido, etc. Su handicap para seguir avanzando en mayor o menor velocidad en
la implementacin de las nuevas tecnologas, depende en gran parte de cmo
vayan evolucionando tecnolgicamente los clientes directos, es decir, los TTOO.
Como compaa area, difiere en gran medida de otras (tales como Iberia, Spanair,
Aviaco, etc.), debido a que alquila solo el avin en su conjunto, y es el cliente
(TTOO o AAVV) el que se encarga de gestionar todas sus plazas. La mayora de las
dems compaas areas, al efectuar muchos vuelos regulares, se ven obligadas a
realizar ellos mismos esta gestin, lo que implica un mayor grado de sofisticacin.
68
CeltTa
Fundaci IBIT
2.3.- Barcel Viajes

La compaa internacional Grupo Barcel, con presencia en 26 pases, es un claro
representante de una empresa proactiva:
Proactiva en el sentido empresarial: El Grupo Barcel, que tuvo sus orgenes en

una pequea empresa de transportes por carretera fundada en 1931 en
Mallorca, se ha convertido actualmente en un gran grupo turstico que engloba
la mayor parte de eslabones de la cadena de valor del sector, con una
facturacin en 1999 de 117.805 millones de pesetas.
Proactiva en el sentido tecnolgico: Incorporando las nuevas tecnologas y

filosofas de negocios, anticipndose incluso a la competencia.
De esta forma, naciendo del mundo del transporte regional por carretera, se
constituye ya en 1960 como Agencia de Viajes Barcel, mientras que solo dos aos
despus construye el primer hotel de los 86 que tiene en la actualidad65.
En 1981 entra en el sector de los Tour Operadores con la adquisicin de Turavia, y
ya en el 1996 asume la representacin para el territorio espaol del TTOO britnico
First Choice.
En 1998, adquiere un 19,37% del grupo Globalia, lder en el sector turstico
espaol (lnea area, agencias de viaje y TTOO).
Por lo que respecta a cifras, se observa en los siguientes grficos un incremento
tanto en la facturacin como en los beneficios66, todo ello con un cash-flow en 1999
de 12.971 millones de pesetas:
Facturacin (en millones de pesetas)

120.000
90.000
60.000
30.000
0
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Figura 27: Facturacin del Grupo Barcel (1999)
65
De los cuales 27 son en propiedad exclusiva, 30 a travs de Grubarges Inversin Hotelera y 29 en rgimen
de gestin o alquiler. Grubarges forma una joint-venture con la sociedad Grucycsa, del grupo FCC y la
inmobiliaria Gesimar, del BBVA, impulsando las lneas de expansin de Barcel Hotel & Resorts.
66
Beneficios antes de impuestos.
69
CeltTa
Fundaci IBIT
Beneficios (antes de impuestos)

10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Figura 28: Beneficios del Grupo Barcel
Estos resultados, unidos a las crecientes inversiones realizadas durante el mismo

periodo, demuestran el hecho de que Grupo Barcel es una compaa en constante
expansin.
2.3.2.- reas de negocio

El Grupo Barcel basa su negocio en cuatro grandes reas o divisiones. A
continuacin se detallan cada una de ellas:
Divisin Viajes
La Divisin de Viajes del Grupo Barcel est presente en 21 pases, manteniendo
una red de casi 400 oficinas repartidas entre Espaa, Portugal y Amrica, con ms
de 1.600 trabajadores.
Cubre todas las reas de negocio del sector: Minorista, Receptivo, MayoristaTouroperados y Broker Areo.
En cuanto a clientes, en el ejercicio de 1999 ha transportado a ms de 3.300.000
viajeros, con unas ventas agregadas de ms de 80.000 millones de pesetas.
Movimiento de pasajeros (1997-1999)
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
Receptivo
1997
Mayorista nacional
1998
1999
Emisor internacional
Minorista
Figura 29: Clientes del Grupo Barcel por reas y aos.
70
CeltTa
Fundaci IBIT
Los tres grandes bloques dentro de la divisin viajes son el rea minorista, el rea
receptiva y el rea mayorista:
rea minorista:
Barcel Viajes posee una de las mayores agencias minoristas de Espaa, con
238 oficinas, siendo propietaria de las marcas Barcel Viajes, Interopa Viajes,
Eurojet Viajes y Barcel IT Travel Business.
La expansin de Barcel Viajes se realiza en dos direcciones: con la adquisicin
de locales en propiedad y potenciando la apertura de oficinas en rgimen de
franquicia (63 en julio de 2000).
En el exterior, cabe destacar el impulso generado en Argentina con la compra
de la red de agencias Calcos Viajes y de Viajes Verger, con una facturacin
superior a los 40 millones de dlares.
Con estas adquisiciones, el rea minorista de Barcel Viajes alcanza las 326
oficinas.
rea receptiva:
El rea receptiva de Barcel Viajes ofrece a las agencias y TTOO una gama de
servicios en paralelo a los viajes y estancias hoteleras.
Atiende a servicios relacionados con viajes de turismo y ocio, se ocupa desde la
facturacin hasta la recepcin, pasando por excursiones, guas, alquiler de
vehculos con una mencin especial para la contratacin de hoteles.
Dispone de una red de 53 oficinas en Espaa, Portugal, Andorra y en los
principales objetivos tursticos de Amrica Latina, siendo lder en los pases
donde presta sus servicios.
El rea receptiva ha atendido en 1999 a cerca de 2.700.000 pasajeros.
rea mayorista:
Esta rea est gestionada por Turavia, adquirida en 1981 por el Grupo Barcel,
a travs de una red de 37 oficinas.
Es lder en Espaa como emisor a Amrica y est presente en 18 pases de ese
continente.
Broker areo:
El rea de broker areo est gestionada por Viajes Aurora.
Divisin Hoteles
Barcel ocupa el tercer lugar entre las cadenas hoteleras espaolas. Con 86 hoteles
en 14 pases, habiendo duplicado su capacidad en los ltimos cinco aos y con un
nmero de 44000 camas.
La poltica hotelera de la compaa est centrada en la expansin en el segmento
de hoteles de ciudad y de categoras entre 4 y 5 estrellas.
71
CeltTa
Fundaci IBIT
Divisin transporte
En la actualidad se est estudiando la viabilidad de una compaa de cruceros por el
Mediterrneo.
Dispone adems de la compaa martima Naviera Tambor, destinada al transporte
de pasajeros y vehculos en Costa Rica.
Divisin construccin
rea destinada a la construccin de nuevos complejos hoteleros del propio grupo,
as como la renovacin y adaptacin de las instalaciones en explotacin.

valor
Las dos grandes divisiones del Grupo Barcel, Divisin Viajes y Divisin Transporte,
se engloban dentro de los eslabones de Intermediarios (Agencias de Viajes
receptivas, emisoras y TTOO) y productores finales, respectivamente.
Dentro de la Divisin Viajes, el Grupo Barcel integra tanto la parte minorista, la
receptiva y la de TTOO.
Este estudio se centra en el rea minorista de la Divisin Viajes, por varios
motivos:
Estudiar toda la Divisin Viajes del grupo puede distorsionar los resultados
obtenidos, al englobar servicios completamente diferenciados dentro de la
cadena de valor.
Como cadena de AAVV minoristas, Barcel Viajes es uno de los mximos

representantes nacionales, avalado por las cifras de negocio.
El Grupo Barcel y, en consecuencia, el rea minorista de Barcel Viajes, se

ha caracterizado por la constante innovacin, tanto en sistemas como en
procedimientos, por lo que es uno de los mximos representantes de
empresa proactiva.
Aun centrndose slo el estudio en la parte minorista, cabe tener presente que
tanto recursos como procedimientos pueden y son generalmente compartidos por
las diferentes reas de la divisin de viajes, aprovechando cualquier sinergia
existente.
72
CeltTa
Fundaci IBIT
2.3.4.- Divisin Viajes: rea minorista de Barcel Viajes

Antes de pasar a desarrollar en detalle el rea minorista a continuacin se detalla la
estructura empresarial de la Divisin Viajes del Grupo Barcel en su globalidad. En
el siguiente esquema se puede observar la situacin del rea minorista de Barcel
Viajes, tanto es el mbito nacional como internacional:
Divisin Viajes
Nacional
Minorista
Internacional
Barcel Viajes
Minorista
Barcel Viajes
Interopa Viajes
Calcos Viajes
Eurojet Viajes
Viajes Verger
Barcel IT Travel Bussines
Oficinas asociadas
Franquicias
Barcel Viajes
Receptivo
Barcel Viajes
TTOO
Turavia
Broker
Viajes Aurora
Franquicias
Barcel Viajes
Turavia
Receptiva
Barcel Viajes
Turavia
Mayorista
Barcel Viajes
Turavia
Figura 30: Estructura de Divisin Viajes del Grupo Barcel
A nivel organizativo, la red de Agencias de Viajes de Barcel Viajes describe el

siguiente esquema:
AAVV de Barcel Viajes

Internet
Red de agencias
Minoristas
Barcel IT
Travel Bussines
Departamento de Nuevas
Tecnologas
Internet Propia
Internet proyectos con

terceras empresa
Venta Telefnica
Televenta
Figura 31: Organizacin de Barcel Viajes
73
CeltTa
Fundaci IBIT
Tal y como se desprende del anterior esquema, el rea minorista de Barcel Viajes
se desglosa en tres subapartados:
La red de oficinas minoristas, tanto en Espaa como en Sudamrica.
Barcel IT Travel Bussines, encargada de facilitar a las compaas la

gestin de sus viajes corporativos.
El departamento de Nuevos Proyectos, donde se trabaja en proyectos

propios en Internet como la reserva on-line, as como, en proyectos
estratgicos con terceras empresas. Se est tambin investigando en
este departamento en temas de televisin virtual y televenta. La venta
telefnica es otro canal que se desarrolla.
Paralelamente a las ventas tanto por la red fsica de AAVV como por Barcel IT
Travel Bussines, se utiliza Internet como un canal ms para la comercializacin de
sus productos.
La Divisin Viajes tiene, en conjunto, un total de 1.442 empleados en el mbito
espaol, ms 233 empleados en otros 21 pases67.
Del total de las 397 oficinas pertenecientes al grupo, 266 estn ubicadas en el
territorio nacional, mientras que las 131 restantes estn localizadas en territorio
sudamericano.
Debido al gran volumen de negocio que realiza sta divisin, tanto el nmero de
proveedores como de clientes sobrepasan el millar. Asimismo, son muchos los
intermediarios con los que Barcel Viajes mantiene relaciones comerciales68.
Respecto a sus clientes, se deben distinguir por una parte el cliente final que
accede tanto por Internet como por la red de AAVV fsicas, que en un 100% son
particulares, en contraste con las empresas u organizaciones que acceden mediante
Barcel IT Travel Bussines y que responden a la siguiente distribucin:
Distribucin de clientes en el rea de empresas
Pymes de menos de 10 empleados

Pymes de entre 10 y 250 empleados
Grandes empresas de 250 a 500
empleados
Empresas muy grandes de ms de 500
empleados
Administracin Estatal y Organismos
Pblicos
Figura 32: Distribucin de clientes en rea

empresas de Barcel Viajes.
De todos estos clientes, solo un porcentaje entre el 0 y el 25% tienen sede en el

extranjero.
67
Los datos aqu incluidos son de julio de 2000.

Actuando Barcel Viajes siempre como comprador, ya que como vendedor llega al cliente final, por lo
que no interviene ningn intermediario.
68
74
CeltTa
Fundaci IBIT
Por lo que respecta a la tasa de entrada y salida del mercado, los proveedores
importantes presentan una muy baja tasa de entrada/salida, aunque su influencia
en las condiciones y estructura del mercado es alta.
Los competidores importantes, sobre todo en el mercado on-line, s presentan una
alta tasa de entrada/salida, pudiendo ser su influencia tambin alta.
Por lo que respecta a los intermediarios importantes, presentan una tasa media de
entrada/salida en el mercado, con una influencia moderada.
Por ltimo, se pueden identificar los siguientes tres inputs relevantes para la
produccin:
La cadena de oficinas, tanto propias como en franquicias, en el mbito

nacional e internacional.
El formar parte de un gran grupo que integra la mayora de los eslabones

de la cadena de valor del producto turstico.
La red de comerciales para empresas.
2.3.5.- Anlisis del perfil tecnolgico

Una de las caractersticas destacables de Barcel Viajes fue la migracin en 199798 de los sistemas de red local que descargaban en horas nocturnas la informacin
en un sistema comn a un sistema totalmente centralizado, conectando todas las
oficinas con lneas RDSI.
Asimismo, todas las oficinas tienen acceso directo al Tour Operador, TURAVIA,
mediante lneas X.25.
En la actualidad, Barcel Viajes basa su comunicacin, adems de en los medios
tradicionales69, en el correo electrnico y la WWW:
Correo electrnico
WWW
Ofertas y negociaciones
Publicidad
Comunicacin
Comercializacin (Marketing)
Facturacin y peticin de pedidos
Pago y servicios financieros
Distribucin y expedicin
Servicios post-venta
Figura 33: Uso del correo electrnico y WWW como medio de

comunicacin por Barcel Viajes
Eliminando la Distribucin y Expedicin y los Servicios Post-Venta, todos los

restantes servicios se realizaban en el pasado mediante sistemas de Teletexto
(Minitel), migrando posteriormente a los mencionados correo electrnico y WWW.
La finalidad de estas migraciones fue la de abrir nuevos canales de comunicacin y
venta de productos y servicios.
69
Tales como telfono, fax, etc.
75
CeltTa
Fundaci IBIT
La implantacin de estos medios de comunicacin mediante Internet es tal que

estn completamente implantados ya sea con empresas clientes (sea cual sea su
tamao), Administracin Estatal, Organismos Pblicos o cliente final particular.
La distincin entre clientes nacionales e internacionales no aporta tampoco
diferencias en el uso de estas nuevas tecnologas.
Por lo que hace referencia a los proveedores, el canal de comunicacin ms
utilizado es el EDI sobre Internet, del cual no est previsto migrar por el momento:
EDI sobre Internet
No procede
Comunicacin
Ofertas y negociaciones
Publicidad
Comercializacin (Marketing)
Facturacin y peticin de pedidos
Pago y servicios financieros
Distribucin y expedicin
Servicios post-venta
Figura 34: Uso de EDI sobre Internet por Barcel Viajes.
Indistintamente del tamao, naturaleza o ubicacin de los proveedores, las

relaciones comerciales se realizan, adems de con el EDI, mediante la WWW.
En definitiva, Barcel Viajes y, en conjunto, el Grupo Barcel, es una empresa que
ha migrado completamente hacia las nuevas tecnologas que suponen el uso de
Internet, tal y como lo demuestran los datos apartados en este apartado.
Dentro de las motivaciones que justifican el hecho que Barcel Viajes se vuelque en
el mundo de las nuevas tecnologas y, en gran medida, en todos aquellos temas
relacionados con Internet han sido la mxima de que es un nuevo canal donde se
debe estar, cueste lo que cueste. Ello implica que desde un principio Barcel Viajes
se ha marcado el camino a seguir.
Se introdujo el comercio electrnico por primera vez en las relaciones con los
clientes. Ya en 1998 Barcel Viajes permita la reserva on-line de sus productos.
Remarcando la mxima de que el canal de las nuevas tecnologas es un canal en el
que se debe estar, otros estmulos que ocasionaron la implantacin del comercio
electrnico fueron, por orden de prioridad, los siguientes:
Para adquirir experiencia de cara a evoluciones futuras de los mercados

electrnicos.
Para beneficiarse de las ventajas de los pioneros.
Para mejorar la competitividad a largo plazo de su empresa en el

mercado.
Para evitar la prdida de proveedores o clientes frente a competidores

que usan el comercio electrnico.
76
CeltTa
Fundaci IBIT
Es un pre-requisito necesario para tratar con los proveedores o clientes

principales.
Por lo tanto, las motivaciones de Barcel Viajes como vendedor de productos que
han impulsado a la empresa a iniciar actividades de comercio electrnico han
sido70:
Representa un nuevo canal donde se debe estar.
Para apoyar la expansin y extensin del mercado.
Para mejorar la calidad de la gestin de las interacciones con los clientes

y proveedores.
Para estructurar y organizar ms efectivamente las relaciones con

clientes y proveedores.
Para mejorar la eficiencia de los procesos de transaccin.
Para apoyar el desarrollo de productos o el lanzamiento de nuevos

productos.
Por lo que respecta a las motivaciones como comprador de productos, la principal

ha sido la mejora de la eficiencia de los procesos de transaccin.
Un factor clave que ha ayudado a la implantacin de tcnicas de comercio
electrnico ha sido la base tecnolgica de que ha dispuesto Barcel Viajes, ya sea
de interoperabilidad de sus redes, la tecnologa de los ordenadores disponibles o la
capacitacin del personal. Asimismo, la Direccin de la empresa ha mostrado
siempre una actitud proactiva en este sentido, y frente al coste de la inversin
inicial de difcil justificacin.
Otro factor clave, sobre todo a la hora de transmitir confianza al cliente, ha sido la
imagen de marca de la que goza el Grupo Barcel y, en consecuencia, Barcel
Viajes. An as, en un principio los niveles de seguridad fueros insuficientes,
adems de no disponer de sistemas de pago fiables.
Por lo que hace referencia a los clientes y proveedores, el uso del comercio
electrnico produjo una reduccin en el coste de comunicaciones entre stos y
Barcel Viajes, apareciendo nuevas formas de intermediacin y nuevas tcnicas de
gestin de proveedores y clientes.
En la mayora de los casos, la implantacin del comercio electrnico ha supuesto la
implantacin de nuevas prcticas comerciales, llevando algunas de ellas asociadas
unas reducciones de costes frente a los medios tradicionales.
Barcel Viajes y, en su conjunto, el Grupo Barcel, tiene una premisa sobre la que
se basa: Internet es un nuevo canal y se tiene que estar en l cueste lo que cueste.
Y esta fue la premisa ya en 1998, cuando ya permita las reservas on-line va
Internet. Todos los dems factores han podido ayudar o entorpecer esta directriz
marcada, pero nunca desviarla.
70
Por orden de importancia siempre de mayor a menor.
77
CeltTa
Fundaci IBIT
2.4.- SOL MELIA

2.4.1.- Marco de la Empresa
La Cadena Hotelera Sol Meli est considerada como la compaa hotelera
vacacional y urbana lder en Espaa71 y en Latinoamrica72. Ocupa tambin el
segundo lugar como compaa hotelera lder en Europa73 y durante la segunda
mitad del ao 2000 se ha consolidado como la novena cadena hotelera a escala
mundial, gestionando cerca de 350 hoteles repartidos por 29 pases con la
adquisicin de la cadena TRYP. En Espaa dispone de 150 establecimientos
alcanzando actualmente ms de 80.000 habitaciones en total, en las que durante el
ao 1999 se hospedaron una media de 32 millones de clientes74.
Esta empresa multinacional con sede central en Palma de Mallorca y otra sede
central comercial en Madrid engloba unos 33.000 trabajadores que ayudan da a da
a mantener este imperio, de ellos unos 10.000 trabajan en Espaa.
Frente a estas macrocifras la cuenta de explotacin refleja en el ejercicio del 99 un
importe neto de la cifra de negocios de 104,5 (miles de millones de pesetas) y un
beneficio consolidado antes de impuestos de 19,2 (miles de millones de pesetas).
Las principales reas de negocio del grupo Sol Meli son:
La explotacin de establecimientos de alojamiento turstico en propiedad del

grupo Sol Meli.
La gestin de establecimientos de alojamiento turstico en alquiler, en

rgimen de management y/o franquicia.
Otros negocios relacionados ntimamente con el sector turstico de menor

ndole como la promocin, ocio, inmobiliarias, etc.
La participacin en un 2198% en el Tour Operador VIVA TOURS.
Desarrollo de la agencia de viajes virtual meliaviajes.com
La principal actividad de negocio del grupo Sol Meli es la hostelera, con una gran
diversidad de productos y ofertas dentro de esta actividad. Aunque los productos
vacacionales son los ms abundantes ofertndose en los establecimientos de costa
y playa, que se encuentran repartidos por varios continentes, se pueden mencionar
establecimientos de ciudad o divisin urbana, caracterizados por la presencia de
establecimientos en la mayora de las capitales europeas (Boutique Hotel es una
marca de producto que han lanzado en los ltimos aos y se caracteriza por ofrecer
establecimientos donde prima el lujo y el detalle).

valor
La aportacin del servicio de alojamiento como producto turstico en la cadena de
valor es ampliamente desarrollado en la primera fase de este proyecto. Adems, el
servicio de alojamiento turstico justifica la presencia en la cadena de valor de otros
importantes actores como los TTOO por un lado de la estructura lgica de cadena
de valor y las Agencias de Viajes por otro.
71
Fuente: Asociacin Espaola de Cadenas Hoteleras, 1999.

Fuente: Consultora PriceWaterHouse, 1999
73
Fuente: Revista Hotels Magazine, 1999
74
Sol Meli, Memoria Anual 1999. www.solmelia.com
72
78
CeltTa
Fundaci IBIT
El grupo Sol Meli ha sido elegida como empresa proactiva en este apartado por
varios motivos:
Fue pionera en desarrollar una central de reservas de alojamientos tursticos

perteneciente a una sola empresa con presencia en la web y con sistema de
reservas on line.
Por la gestin del servicio de alojamiento turstico con una implantacin en 4

continentes.
Por la gran madurez del servicio dentro del sector.
Finalmente porque desde que su fundador, el Sr. Sebastin Escarrer, actual

presidente del Grupo, inici su andadura durante la segunda mitad de los
aos cincuenta, la expansin y crecimiento en todo el mundo le avalan.
El grado de proactividad en desarrollo que est sufriendo la empresa a nivel interno

es de una gran magnitud, afectando a todos los actores tanto internos como a
aquellos clientes, proveedores e intermediarios externos que participan o colaboran
con la gestin de Sol Meli.
En 1997 Sol Meli puso en marcha un plan estratgico de innovacin tecnolgica
que se materializ con la puesta en marcha de la central de reservas on line en su
web www.solmelia.com. Est dirigido a travs del sistema Dharma que permite
centralizar todas sus reservas desde una oficina en Madrid, en la que trabajan un
equipo especializado durante las 24h del da pudiendo atender a los clientes en 7
idiomas diferentes.
Sin embargo la era de las nuevas tecnologas ha sido emprendida desde hace ya un
tiempo como un proyecto de alta prioridad y muy ambicioso que integrar en una
misma plataforma, utilizando la tecnologa SAP, las distintas reas que define el
grupo de la siguiente forma:
Sistema de informacin de todas las reas de gestin interna del grupo Sol
Meli: marketing, administracin, recursos humanos, nminas, etc.
e-procurement o sistema que permitir una directa gestin con los proveedores.
EIS Executive Information System Sistema de informacin a tiempo real

para el Staff de la Compaa.
Socio de la nueva iniciativa www.hotelnetb2b.com, web del sector hotelero que

nace como portal donde podrn realizarse operaciones en tres reas
principalmente:
-
compras entre clientes y proveedores de la industria turstica,
RRHH con una extensa base de datos, cursos de formacin on line,

procesos de seleccin,
rea de servicios donde se podr acceder a servicios de consultora,

financieros, ocio, etc.
Refuerzo de la web existente para la comercializacin del producto y con central

de reservas www.solmelia.com
En construccin una agencia de viajes virtual www.meliaviajes.com que formar

parte del ambicioso proyecto Prodigios, con socios como AOL donde el grupo Sol
Meli pretende posicionarse en el e-business
Este nuevo sistema, que en el momento de la elaboracin del presente estudio se

est implantando, est previsto que est operativo en los primeros meses de 2001.
Su principal aportacin ser la integracin en una sola herramienta (SAP) de toda la
cadena de valor.
79
CeltTa
Fundaci IBIT
En dicha cadena de valor se puede apreciar, por una parte, una subcadena en la
que entra en juego la figura del intermediario. En este caso, se trata de una
relacin comercial entre empresas.
Por el contrario, en la segunda subcadena no aparece para nada esta figura. En
este caso, el cliente acude directamente a los Hoteles de Sol Meli para reservar las
habitaciones:
Figura 35: Cadena de Valor Sol Meli
En la primera de las subcadenas aparecen servicios como Meli Viajes, que contacta
con los Intermediarios para ofertar sus plazas, mientras que en la segunda, adems
de la forma tradicional donde el cliente llama directamente al hotel, aparecer
servicios de reserva va web como puede ser el propio web site de Sol Mela.
En el momento de realizar el presente estudio, el tratamiento informatizado de la
cadena de valor no existe en su conjunto; es decir, cada subsistema o conjunto de
subsistemas es tratado por aplicativos diferentes y no siempre relacionados.
Con la implantacin del sistema de gestin integra SAP se pretende unificar toda
esta cadena de valor, de forma que cualquier otra implementacin de comercio
electrnico pueda realizarse con suma facilidad, debido precisamente a esta gestin
integrada.
75
Tal es el caso de meliaviajes.com , que consiste en una AAVV virtual propia de Sol
Meli para hacer llegar directamente al cliente final su producto (B2B).
76
Otras iniciativas, como la de hotelb2b.com , desarrollada en conjunto con otras

entidades del sector, pretende establecer una plataforma para efectuar todo tipo de
operaciones comerciales entre las empresas del sector turstico.
2.4.3.- Futuro a corto plazo

El proceso de expansin vertical seguir aumentando y probablemente habr ms
concentracin. As lo ha expresado recientemente el vicepresidente de la compaa,
77
el Sr. Sebastin Escarrer . Por ello la gran apuesta y esfuerzo que est haciendo
esta macroempresa respecto a adecuar los sistemas internos con una inversin de
5.000 millones de pesetas.
75
http://www.meliaviajes.com
http://www.hotelb2b.com
77
Revista Hosteltur, Noviembre del 2000. N 81. Pag 22-23
76
80
CeltTa
Fundaci IBIT
Como macroempresa que es Sol Meli, ha entendido a la perfeccin el avance y
potencial de las nuevas tecnologas y los beneficios que su implantacin pueden
conllevar (y en contrapartida, los perjuicios que para la empresa puede suponer la
no adaptacin).
De esta forma, se puede hallar involucrada de forma muy activa a Sol Meli en
78
proyectos tales como HotelB2B.com, Prodigios.com, o AmericaOnLine.com ,
adems de en los propios de la empresa tales como solmelia.com o
meliaviajes.com.
Todo ello indica la gran apuesta por estas nuevas tecnologas que est realizando
en los ltimos aos. Factores tales como costes de implantacin, inseguridades del
medio, ayudas gubernamentales, etc., solo aceleran o retrasan la implantacin del
sistema, pero en ningn caso la suprimen.
78
http://www.prodigios.com y http://www.aol.com
81
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
3.- Conclusiones generales

Llegados a este punto, se ha descrito en la primera parte del estudio el background
general del sector y, en particular, del paquete turstico. Posteriormente se han
estudiado cuatro empresas proactivas involucradas en diferentes niveles de la
cadena de valor, para con ello poder comparar ese background con la situacin real
fruto de un estudio prctico sobre el terreno.
En la primera parte se introdujo una cadena de valor del paquete turstico que debe
ser puntualizada con los frutos del mencionado estudio prctico. Por este motivo se
presenta en la primera seccin de esta tercera parte de nuevo dicha cadena de
valor con varias puntualizaciones.
Se pretende tambin en esta primera seccin introducir los factores principales de
los que ha dependido y depende la evolucin de la cadena de valor hacia una
estructura u otra. Si se conoce el porqu de las situaciones actuales ser mucho
ms factible predecir unos posibles escenarios futuros.
Y esta es precisamente la segunda seccin. Hay dos posibles vas de afrontar la
elaboracin de estos posibles escenarios. La primera es presentar unos cuantos
diferentes, explicando el porqu de las diferencias y los factores que inducirn a
que el sector se dirija hacia uno y otro. Una segunda, la que se ha optado, es la de
presentar un nico escenario futuro y, paralelamente, indicar los factores que
influirn sobre ste y sobre su evolucin.
Y se ha decantado precisamente por esta segunda solucin porque, adems de
factores internos al sector turstico, entran en juego muchos otros factores
socioeconmicos y tecnolgicos que quedan al margen de los objetivos del estudio
y que, por lo tanto, no podemos discutir con propiedad79.
Antes de entrar de lleno en este posible futuro escenario, se identifican cuales son
los fundamentos de ste, para luego, y como ltimo punto, analizarlo.
3.1.- Antecedentes y situacin actual

Para poder establecer unos posibles futuros escenarios, es necesario en primer
lugar tratar los cambios que han provocado que la cadena de valor del sector
turstico sea la que es actualmente, particularizando para el producto elegido, el
paquete turstico.
En la primera parte del estudio se introduca una cadena de valor standard
mayormente aceptada por el sector, sin concretar en las particularidades
introducidas por el estudio de campo.
79
Ms an, por lo general, ellos mismos son en s una fuente de incertidumbre.
82
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
Es precisamente despus del estudio del sector a partir de un subconjunto de

empresas proactivas que se presenta de forma ms concreta la cadena de valor del
paquete turstico, separando los tres canales diferentes que pueden coexistir:
B2B entre los actores de la cadena de valor que correspondan a

empresas
B2C entre el cliente final o turista y las empresas que comercializan el

producto
El canal tradicional, constituido por muchos medios, tales como el fax, el

telfono, correo postal, reuniones, etc.
De esta manera, la cadena de valor actual del sector turstico considerando el

paquete turstico es la que sigue:
Turista / Usuario
AAVV virtual
AAVV emisora
Proveedor final
de servicios
TTOO
B2B
AAVV receptiva
B2C
Canal
tradicional
Figura 36: Cadena de valor actual del
paquete turstico
Difiere de la presentada en la primera parte del estudio en varios puntos:
Aparecen las llamadas agencias de viajes virtuales
Se indica por qu canales se comunican en cada caso los diferentes

actores.
El canal tradicional sigue existiendo, aunque va tomando mucha importancia las

relaciones B2B entre los actores constituidos por empresas.
El centro de la cadena de valor sigue siendo el TTOO, ya que l es el que crea el
paquete. Mantiene relaciones con las agencias de viajes emisoras, que se encargan
de distribuir el producto, y con los prestadores de servicios finales, a travs de las
agencias de viajes receptivas.
83
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
Con ambos se mantiene simultneamente operativo el canal B2B y tambin el canal

tradicional. El grado de implantacin de uno u otro depende en gran medida de la
compatibilidad de los dos actores.
Con las agencias de viajes virtuales ya no existe este canal tradicional, por el hecho
de estar constituidas ntegramente sobre el mundo electrnico.
Por otro lado, el B2C aparece con el cliente final, que puede decidir por una parte,
adquirir los productos a la agencia de viajes virtual o bien, por otra, a los
proveedores y crearse l mismo su propio paquete, substituyendo as a las agencias
de viajes tradicionales, tanto receptivas como emisoras, y al TTOO. Sin embargo, el
canal tradicional sigue siendo todava el mayoritario.
Dejando un poco al margen las agencias de viajes virtuales, que ya se tratarn ms
adelante, los motivos de la implantacin de relaciones B2B en los restantes actores
se debe a varios motivos:
El uso de nuevas tecnologas que permiten la comunicacin global
La agrupacin en una sola organizacin o grupo empresarial de diversos

actores que intervienen en la cadena de valor, lo que conlleva una mayor
coordinacin y, por lo tanto, mayor facilidad de implantacin del B2B.
Si bien en las ltimas dcadas no ha variado mucho la estructura en s de la cadena

de valor y sus actores, lo que s se ha modificado ha sido precisamente el canal. El
trmino B2B, aunque sea reciente, lleva ya aos implantndose entre las empresas.
Se est substituyendo de forma paulatina los canales tradicionales tales como el
telfono, el fax o el teletexto, los tres muy comunes en tiempos pasados80, por
otros inmersos en las prcticas del B2B, tales como correo electrnico,
interconexin de bases de datos y sistemas, transacciones automticas, etc.,
reducindose para las empresas los costes y acelerando los procesos, a la vez que
se consigue una mayor fiabilidad en los datos.
El principal problema que se presenta en la actualidad a la hora de conseguir una
total implantacin del B2B es la incompatibilidad de sistemas y procesos. Si dos
sistemas no son compatibles es difcil que se puedan comunicar, salvo
construyendo costosas pasarelas entre ambos.
En estos momentos un hecho que ha propiciado la implantacin de estas relaciones
comerciales electrnicas entre actores es precisamente la agrupacin de varios de
estos actores de la cadena de valor en un solo grupo empresarial, tambin conocida
como integracin vertical.
Esta integracin puede consolidarse por distintas vas; o bien la empresa matriz
adquiere empresas ya existentes en el mercado como en la caso del Grupo TUI. O
bien la empresa matriz diversifica sus productos creando nuevas empresas dentro
de la cadena de valor (vase el caso Grupo Barcel).
En el primer caso el problema de la incompatibilidad de sistemas se acenta, ya
que, aunque exista una poltica empresarial de comunicacin electrnica, a menudo
requiere una readaptacin total del nuevo o nuevos grupos adquiridos.
Evidentemente, este problema existe en cualquier otro sistema aunque no sea del
grupo.
Las agencias de viajes virtuales merecen un punto aparte. stas aparecen por la
necesidad de vender al cliente directamente por Internet los paquetes previamente
creados. Las relaciones con los restantes actores de la cadena de valor se limitan
exclusivamente a las efectuadas de forma electrnica (B2B y B2C), reducindose el
canal tradicional a tal punto que puede despreciarse.
80
Desempeando un papel muy importante an en la actualidad.
84
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
Cabe recordar que se est estudiando la cadena de valor del paquete turstico.
Generalmente el turista compra el paquete ya montado por un TTOO o AAVV,
siendo en este escenario las agencias de viajes (ya sean virtuales o no) las
encargadas de venderlos. Slo en pocos casos el propio turista se encarga de
reservar directamente los diferentes subproductos (desplazamientos, alojamiento,
oferta complementaria, etc.) para crearse l mismo el paquete turstico.
En Espaa el nmero de Agencias de Viajes 100% virtuales es muy reducido. A
finales de 2000 la Secretara de Comercio y Turismo, del Ministerio de Hacienda y
Economa, haba solo autorizado a una empresa como AAVV virtual81.
Estas agencias 100% virtuales no estn teniendo mucho xito. Por el contrario,
generalmente, la agencia virtual es una seccin de un grupo de agencias fsicas,
utilizando a la agencia virtual como una oficina ms, con la finalidad de abrir un
nuevo canal de venta.
Y es precisamente esta la forma de las empresas virtuales que se est imponiendo
y teniendo xito en el mercado: una empresa fsica ya consolidada crea como canal
adicional un servicio de comercializacin on-line. Este es el caso, por ejemplo, de
Barcel Viajes o de Sol Meli en el sector turstico82.
Por estos motivos, en este escenario nace la agencia virtual como un apndice de la
agencia tradicional, abastecindose de sta o bien, en todo caso, del TTOO.
De igual forma, el nico canal que pondr a disposicin del cliente para efectuar
consultas o compras ser el virtual: posiblemente Internet. Es por lo tanto una
relacin 100% B2C.
El otro canal B2C es el existente entre el usuario o turista y el proveedor final de
servicios. En este caso es este proveedor el que oferta sus productos directamente
al usuario final, permitiendo su adquisicin por medios virtuales. Es responsabilidad
del cliente, en estos casos, l crearse por s mismo el paquete turstico.
Si bien esta ltima situacin es relativamente usual, por lo general en el momento
en que la distribucin virtual de los productos de un proveedor final de servicios
toma importancia se va convirtiendo en agencia virtual, comercializando otros
productos ajenos al proveedor, como valor aadido. De esta forma, una cadena
hotelera puede iniciarse en este canal permitiendo solo reservar habitaciones en
sus hoteles y, a medida que el nuevo canal de comercializacin va ganando
volumen de negocio, pasar a comercializar productos complementarios como, por
ejemplo, desplazamientos (billetes de avin, alquiler de vehculos, etc.),
convirtindose as en agencia de viajes virtual. Este es el caso, por ejemplo, de
MeliaViajes.com83, agencia on-line creada por la cadena Sol Meli.
Con todo lo expuesto hasta el momento se observa claramente unas caractersticas
que describen la situacin actual:
El sector turstico est sufriendo un proceso de globalizacin o

integracin, donde un solo grupo empresarial intenta aglutinar todos los
agentes de la cadena de valor. Por el momento se desconoce a ciencia
cierta el grado final de globalizacin a la que se llegar a medio, corto y
largo plazo. Lo que s est claro que este ser un parmetro que afectar
claramente a la evolucin del sector.
Hay una gran divergencia entre Sistemas de Informacin de los

diferentes actores de la cadena de valor, as como entre mismos actores
de diferentes corporaciones o compaas. El hecho de que los sistemas
no son compatibles (o exijan un gran coste para conseguir comunicarlos)
81
Concretamente es http:///www.viajesweb.com
En otros sectores destacan, a nivel espaol, la tienda virtual de El Corte Ingles, http://www.elcorteingles.es
83
http://www.meliaviajes.com
82
85
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
implica que su comunicacin electrnica e implantacin de estrategias

B2B se retrasan. Aun as, es por todos los sectores asumido que esta es
slo una cuestin de tiempo.
Dentro del sector turstico se est hablando precisamente de establecer
unos estndares para permitir esta fcil comunicacin (XML). Aun as, se
desconoce el porvenir de estos estndares.
El modelo de negocio virtual que est prosperando, no solo en el sector

turstico sino en todos en general, es el virtual basado en una empresa
fsica consolidada. En el transcurso de los dos ltimos aos se ha vivido
un gran auge de muchas iniciativas 100% virtuales, pero muchas de
stas, al no tener un apoyo slido, han fracasado (dot.com).
El presente estudio no pretende dar respuesta al porqu de estos
fracasos: simplemente se trata esta caracterstica como un hecho.
Tal como a lo largo del estudio se ha intentado remarcar, hay que distinguir
muy claramente las relaciones B2B de las B2C. El B2B es innegable y se est
imponiendo cada da ms en todas las empresas y, en particular, en las
tursticas. Por el contrario, el B2C necesita de muchos parmetros para
introducirse plenamente, tales como cultura social de Internet, confianza en la
seguridad, costumbre, etc. Durante los ltimos aos la sociedad en general ha
experimentado un gran cambio, encaminndose cada vez ms hacia esta
cibercultura, lo que permite en la actualidad contar con un cierto volumen de
negocio efectuado entre el usuario final y las empresas por medios electrnicos.
3.2.- Futuros escenarios

3.2.1.- Fundamentos
Para presentar un posible futuro escenario, cabe ante todo disponer de unos
fundamentos, algunos de ellos ya introducidos en el apartado anterior. En este
momento del estudio se est en disposicin de detallar el marco actual del impacto
del e-commerce en la cadena de valor del paquete turstico, as como el grado de
proactividad de las empresas.
Antes de entrar en detalle, cabe destacar una vez ms que las empresas
encuestadas para la realizacin de este proyecto han sido elegidas por ser las ms
proactivas de su colectivo, y aunque no reflejan la situacin del colectivo al que
pertenecen cada una de ellas (Agencias de Viajes, cadenas hoteleras y compaas
areas), si es interesante puntualizar la visin global que se ha obtenido tras su
estudio, sobre cual es la tendencia actual de este sector econmico y a partir de ah
intentar dibujar un futuro escenario.
Partiendo del estudio realizado en la primera fase sobre el marco del sector
turstico, la cadena de valor, los distintos actores y el impacto de las nuevas
tecnologas, se detect que el sector est influido en gran medida por la
concentracin empresarial, provocando una coyuntura con dos situaciones
claramente diferenciadas:
Por un lado, las empresas que se estn fusionando se encuentran en el proceso de
casar las tecnologas que aporta cada grupo empresarial que se integra; de hecho
en la misma cadena de valor se encuentran servicios con un gran avance
tecnolgico que deben casar con otros servicios con sistemas mucho menos
desarrollados. Ello produce una paralizacin circunstancial en el progreso global,
hasta que se llega a una sincronizacin de sistemas y aplicaciones.
86
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
Por otro lado, las empresas del sector que no se han integrado en grandes grupos
empresariales siguen su plan estratgico muchas veces a caballo de la propia
cadena de valor. Utilizando el smil del efecto domin, se detecta que algunas
empresas del sector no pueden seguir avanzando de forma innovadora hasta que
su eslabn inmediato superior lo haga.
Otro aspecto a destacar de forma general es la diferencia en el grado de
proactividad que se suscita entre los distintos prestatarios de servicios de la cadena
de valor. Con la lectura del estudio de las distintas empresas evaluadas, se detecta
que en el colectivo de las Agencias de Viajes y TTOO es donde existe un mayor
grado tecnolgico; le siguen las empresas hoteleras y en ltimo lugar estaran las
compaas de vuelos charter.
El caso de Ultramar Express nos ayuda a presentar un ejemplo de elevado grado de
proactividad empresa adscrita al grupo TUI-, ya que dispone de una conexin
directa con la mayora de los TTOO que tiene como clientes. Si bien no existe un
sistema estndar para todo el grupo TUI, cada uno de los TTOO tiene un propio,
crendose una interfaz nueva para cada uno de ellos capaz de capturar aquella
informacin necesaria.
La audacia de esta empresa innovadora se refleja directamente en la potenciacin
tecnolgica interna, ya que en el marco de la cadena de valor del grupo global al
que pertenece no todos los prestatarios de servicios estn al mismo nivel
tecnolgico, y adems alguno de ellos tampoco tiene necesidad de estarlo.
Un dato significativo de Ultramar Express es que se iniciaran en la implementacin
de sistemas tecnolgicos en 1995, habiendo adquirido desde entonces un
importante knowhow permitindoles una rpida adaptacin a las nuevas
tendencias.
Siguiendo dentro del colectivo de agencias de viajes el estudio de Viajes Barcel
nos sita, al igual que Ultramar Express, en un ejemplo de avanzado grado de
proactividad empresarial, destacando un importante matiz respecto a la apuesta
por la integracin de empresas. En el caso del Grupo Barcel la concentracin ha
sido en un menor grado que en el grupo TUI, ya que dentro del grupo Barcel
existe un importante grado de diversificacin del producto. Tambin es destacable
que ya en 1998 Viajes Barcel permita la reserva on-line de sus productos.
En conjunto la proactividad en el sector empresarial de Agencias de Viajes emisoras
est por delante del resto de los sectores, en trminos globales, por las razones
expuestas en las conclusiones del estudio realizado en particular y un claro ejemplo
tambin lo encontramos en el elevado nmero de Agencias presentes en la red de
Internet, etc.
Respecto a la adaptacin de las cadenas Hoteleras la innovacin tecnolgica resulta
obvia. Su presencia en Internet es muy abundante y aportando cada vez mayor
valor aadido a su producto, lo cual les permite manejar una nueva herramienta
para la diferenciacin del producto frente a la competencia. Y, ello ha significado un
importante desembolso en la optimizacin de los servicios, principalmente84
disponer de un nuevo canal de comercializacin, estar presente en Internet y en
menor medida poder reservar y comprar camas directamente a travs de la web.
El caso que se ha analizado en este estudio nos demuestra la elevada importancia
que tiene este tema para la poltica interna de la empresa. La cadena hotelera ha
optado, en un momento dado, realizar un nuevo sistema global integrador de todas
las reas de gestin de la mega-empresa. Este sistema, como se explica en la
84
Datos segn el estudio realizado Comercio electrnico en las Islas Baleares, un enfoque real, Noviembre
2000.
87
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
segunda fase de este proyecto, se est desarrollando en el momento de este

estudio, aunque ya hay algunas reas implantadas.
En el sector de las compaas charter, hay que puntualizar que, y a diferencia de
los otros sectores mencionados, la implementacin del comercio electrnico
entendido B2C no es viable. Sin embargo si es potencialmente rentable el b2b. Este
colectivo sera de los ltimos a los que afectara el efecto domin que se ha
comentado anteriormente, encontrndose a la espera que los actores con quien
interacta: sus clientes TTOO y Agencias de Viajes- y sus proveedores catering,
suministros, etc.- se actualicen
Estas reflexiones expuestas nos indican que existe una fuerte apuesta tecnolgica
real con aplicaciones de e-commerce ya visibles, sin embargo, no han sido
cuantificadas todava en trminos de rentabilidad ni por empresa en
particular ni en el mbito del sector.
A modo de conclusin se puede definir el marco del presente estudio de la siguiente
forma:
Un extenso nmero de prestadores de servicios tursticos, inmersos en la

dinmica de la globalizacin, sufre un coste de oportunidad, adicional por la
adecuacin de los nuevos sistemas tecnolgicos que penetran en la
estructura primitiva.
En menor medida existe un grupo de prestadores que no pueden avanzar sin

que sus proveedores/clientes adapten sus sistemas a las nuevas tecnologas.
No existe todava un colectivo proactivo en su totalidad.
Se espera que la proactividad refleje una rentabilidad en trminos

econmicos que todava no puede ser cuantificada, ya que est en fase de
desarrollo y no de consolidacin.
3.2.2.- Identificacin del Futuro escenario

A la hora de identificar futuros escenarios nos hemos planteado varias soluciones
llegando siempre a la conclusin de que existirn unas herramientas estables con
las que interactuarn unos actores - integrantes de la cadena de valor del paquete
turstico - vulnerables.
Las herramientas podrn ser modificadas a medida que las tecnologas avancen, sin
embargo los actores variarn en funcin de circunstancias que probablemente
ahora no podamos prever en su totalidad, adems de precisar de la ayuda de
expertos economistas que identificasen la evolucin de la economa a medio y largo
plazo.
Las herramientas que reconocemos para el futuro escenario sobre el comercio
electrnico en la cadena de valor del sector turstico, son:
B2B
B2C
C2B
El tercer caso, el C2B, se caracteriza por ser el consumidor/usuario el que acta en
un marketplace solicitando al colectivo correspondiente la demanda de servicios en
funcin de sus necesidades.
88
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
Los actores ya conocidos y analizados con profundidad a lo largo de este estudio

podrn ser vulnerados en funcin de lo que denominamos: agentes externos, estos
son:
El efecto de la concentracin empresarial

La evolucin de los hbitos del usuario
El grado de implementacin de Internet
El desarrollo y consolidacin del I+D+I en la economa global
Con todo ello se suscita la siguiente grfica:
Turista / Usuario
Proveedor final
de servicios
AAVV virtual
AAVV emisora
TTOO virtual
TTOO
AAVV receptiva
Figura 37: Futura cadena de valor del
paquete turstico
Los actores de la cadena de valor del paquete turstico en el nuevo escenario no

varan, se siguen contemplando los mismos, si bien se hace partcipe de la masa
crtica existente en el mundo virtual. Un impacto importante de esta posible
situacin es la de los TTOO vs Agencias de Viajes minoristas y mayoristas, tanto
emisoras como receptoras. Entendemos que, en un escenario virtual, puede nacer
una nueva figura aglutinadora del conjunto formado por TTOO tradicionales y
virtuales y Agencias de Viajes tradicionales y virtuales. Si bien es conocido el caso
de Espaa en que el TTOO no puede vender directamente al usuario consumidor de
los servicios tursticos, en el terreno virtual esta legalidad puede provocar
irregularidades, adems de una laguna legal constatable.
La Agencia de Viajes Virtual podr nutrirse de los prestatarios de servicios finales,
al igual que lo vena haciendo la Agencia de Viajes y de la oferta de los productos
de los TTOO sean virtuales o no.
La figura de la Agencia de Viajes Receptiva seguir actuando como lo ha venido
haciendo hasta ahora, progresando de forma proactiva a tenor de las pautas que
establezcan sus clientes/proveedores inmediatos. Su presencia en red puede ser
ms o menos significativa, aunque siempre depender de la innovacin que asuman
los intermediarios.
89
CeltTa
Fundaci IBIT
Futuro escenario
Finalmente y como conclusin del impacto del comercio electrnico en la cadena de

valor del paquete turstico en un futuro escenario, nos queda por enumerar una
serie de premisas que creemos necesarias tener en cuenta definir. stas son:
Las Agencias de Viajes tradicionales no desaparecern en su totalidad, si

bien debern sufrir una importante adecuacin en innovacin
tecnolgica, para poder competir con las pertenecientes a los grandes
grupos.
La premisa: Si una empresa no est presente en Internet, no existe no

se considera cierta a tenor de lo expuesto en este estudio.
Se prev un aplazamiento de las previsiones en trminos cuantitativos

de presencia virtual, e-comerce, etc.
Todava es una incgnita el tiempo de amortizacin real, rentabilidad

econmica y financiera de las empresas puramente virtuales.
Diversidad de opiniones respecto a la consolidacin y permanencia de las

empresas 100% virtuales.
Falta de concienciacin y evaluacin econmica del coste de oportunidad

de la integracin tecnolgica en los casos de concentracin empresarial.
Escaso incremento porcentual de la inversin empresarial tanto pblica

como privada en Innovacin Tecnolgica.
Iniciativas todava escasas en temas como incentivos fiscales a I+D,

fondos de capital semilla de origen mixto (pblico-privado) para la
creacin de empresas spin-off, etc.
Nula presencia nacional de clusters del sector turstico para el estudio

de la Innovacin tecnolgica.
El sector turstico seguir rentabilizando el motor de la economa

espaola a pesar de la lentitud y escasa inversin en Tecnologa.
90
CeltTa
Fundaci IBIT
Glosario Turstico
Apndice: Glosario Turstico

Agencia de Viajes
AAVV. Aquellas empresas mercantiles, que en posesin de

licencia correspondiente, otorgada por la Administracin
Pblica, se dedique de forma profesional y comercial a las
actividades definidas en el Real Decreto 271/1988, de 25 de
Marzo o en su defecto en la normativa propia de cada
Comunidad Autnoma.
B2B
Business to Business. Comercio electrnico entre empresas.
B2C
Business to Cunsumer. Comercio electrnico entre empresa

y cliente final o consumidor.
Booking
Trmino que se refiere a reserva y puede tambin indicar el

Departamento de reservas de un agente turstico.
Buy-in
Viaje de incentivos.
CELTTA
Nombre que recibe el presente estudio, conjuntamente con

sus anlogos en el sector textil y del automvil. Las siglas
conresponden a Impacto del Comercio Electrnico en la
cadena de valor de los sectores del turismo, el textil y la
automocin.
Circuito
Itinerario turstico, generalmente en autocar que tiene como

punto final de destino el mismo que el de origen.
City tour
Itinerario turstico que incluye la visita guiada de una

ciudad.
Comercio electrnico
La aplicacin de tecnologas de la informacin y las

comunicaciones en cualquiera de las actividades
relacionadas en la ejecucin de transacciones comerciales.
Facultativo
servicio, generalmente de excursiones, que no est incluido

en el precio de un paquete turstico y por el que el cliente
debe pagar separadamente
Forfait
Viaje todo incluido a la demanda.
Gua transferista
Profesin turstica cuya misin principal es acompaar a los

turistas en los transfers.
Guia-acompaante
Profesin turstica, cuya misin es la de acompaar a los

turistas a lo largo de un recorrido, todo el viaje, una
excursin, una visita guiada, etc. Debiendo estar en
posesin de un ttulo acreditativo.
91
CeltTa
Fundaci IBIT
Glosario Turstico
IATA
International Air Transport Association
Inclusive Tour
Paquete turstico, viaje todo incluido en el que se vende por

un precio global un conjunto de servicios.
Itinerario
Descripcin y direccin de un recorrido, expresando los

lugares y alojamientos por los que se ha de transitar, puede
indicar otro tipo de informacin adicional, como distancias,
etc.
Itinerario circular
Se entiende como aquel itinerario cuyo lugar de inicio y final

del viaje/recorrido es el mismo.
OIT
Oficina Informacin Turstica
Release
Liberacin de plazas, Clusula contenida en los contratos de

los TO y hotel o entre TO y transportistas en la que se fija
una fecha tope para anular las reservas.
Ticketing
Emisin de billetes (areos, martimos,) de forma

electrnica.
Transfer
Actividad consistente en transportar un cliente/turista desde

un medio de transporte a otro, o desde el alojamiento a un
medio de transporte o viceversa
Transferista
Empresa (Agencia, transportista, o persona) que realiza el

transfer
TTOO
Tour Operador
92
CeltTa
Fundaci IBIT
Bibliografa
Bibliografa
AEDAVE. Asociacin
http://www.aedave.com
Empresarial
de
Agencias
de
Viajes
Espaolas.
Airtours PLC http://www.airtours.com

Aviacin Civil http://www.mfo.es
C&N Touristic AG http://www.cn-touristic.de
CAA Civil Aviation Authority. UK Airports: Annual Statements of Movements,
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Comercializacin del Producto Turstico Balear. Nuevos enfoques para la era del
Ocio Activo. Vicen Tur Tur. Confederacin de Asociaciones Empresariales de
Baleares (CAEB). 1993.
Comercio Electrnico en las Islas Baleares: un enfoque real. Joan Marqus Faner,
Xisco Tous Llull, Felip Salas Suau. Fundacin IBIT.
CommerceNet. http://www.commercenet.com
Diccionario del Turismo. Jordi Montaner Montejano, Jordi Antich Corgos, Ramn
Arcarons Simon. Editorial Sntesis.
Editur, Ediciones Tursticas S.A. Seminario Profesional del turismo. Ejemplares
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El Sector Turstico Balear en 1996. Vicen Tur Tur. Confederacin de Asociaciones
Empresariales de Baleares (CAEB). Diciembre 1999
El Sector Turstico Balear en 1998. Vicen Tur Tur. Confederacin de Asociaciones
Empresariales de Baleares (CAEB). Diciembre 1997
Estructura del Mercado Turstico. 2 edicin. Jordi Montaner Montejo. Editorial
Sntesis.
Estructura y Organizacin de Mercado Turstico. Carlos Vogelar y Enrique
Hernndez Armand. Editorial Ramn Areces, 1995.
Forrester Research. http://www.forrester.com
Fundamentos Tericos y Gestin Prctica de las Agencias de Viajes. M Angeles
Gonzales Cobreros. Editorial Sntesis, 1999.
Gestin y Tcnicas de Agencias de Viajes. Isabel Albert Piole. Editorial Sntesis,
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Grupo Barcel http://www.barcelo.com
Hosteltur. Revista de Hostelera y Turismo. Ejemplares varios.
Instituto Nacional de Estadsticas. Espaa en Cifras 1999 http://www.ine.es
93
CeltTa
Fundaci IBIT
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JMC Holidays http://www.jmc.com
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P. Prez Guerra. Universidad de Almera.
LTU Group http://www.ltu.de
Nua: Internet content
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Editorial Tirant lo Blanch. 1999.
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Luis Caro Herrero, Sergio Glvez Rojas, Antonio Guevara Plaza. Escuela
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World Travel and Tourism Council, WTTC 1998, Economist 1998a
94

Turismo y E-Commerce - Es

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Estudio del comercio electrnico en la

cadena de valor del sector turstico

Queda prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por

Precio recomendado: 27 / 4492 ptas.

Estudio del comercio electrnico en la

1.3.- Tipos de actividades tursticas ___________________________________________ 20

1.5.- El comercio electrnico en el turismo. _____________________________________ 43

2.- Casos de estudio: empresas proactivas __________________________________ 55

2.2.- Futura ______________________________________________________________ 65

2.3.- Barcel Viajes ________________________________________________________ 69

2.4.- SOL MELIA ________________________________________________________ 78

3.- Conclusiones generales ______________________________________________ 82

3.1.- Antecedentes y situacin actual __________________________________________ 82

Apndice: Glosario Turstico ____________________________________________ 91

La segunda fase se llev a cabo mediante numerosas entrevistas y revisiones con

CAEB (Confederacin de Asociaciones Empresariales de las

A todas ellas, muchas gracias en nombre de la Fundacin IBIT.

Background y cadena de valor

1.- Background y Cadena de Valor

Organizacin Mundial del Turismo, Conferencia de Ottawa, 1993

Background y cadena de valor

Background y cadena de valor

1.2.- Estructura del Mercado Turstico

666 millones de personas pasaron al menos una noche en un pas

Subida del 4,3% de llegadas respecto a 1998.

El gasto en turismo internacional alcanz 456.000 millones de dlares,

Background y cadena de valor

FIGURA 1.-OMT: Informe 11-Mayo-2000

En trminos globales, aunque se est asistiendo al florecimiento de nuevos lderes

FIGURA 2 .- OMT : Informe 11-Mayo-2000

Background y cadena de valor

Este hecho demuestra la gran experiencia que atesora Espaa en el mundo

FIGURA 3 .-OMT: Informe 11-Mayo-2000

Otro dato destacable es el rnquing de los pases emisores que ms recursos

WTTC 1998, Economist 1998a

Background y cadena de valor

flujo de turismo: turismo senior, suponiendo para algunas economas nacionales

1.2.2.- El Turismo en Espaa

Fuentes: FRONTUR Y FAMILITUR.

Background y cadena de valor

visitan, especialmente en las Comunidades Autnomas Insulares, Canarias (el

1.2.3.- Concentracin de las actividades econmicas

Background y cadena de valor

Facturacin en millones de marcos

FIGURA 4: Facturacin de los 10 primeros TTOO

Edicin 16 de junio de 2000

Background y cadena de valor

debe aprovechar las nueva tecnologas para desarrollar otros conceptos de

1.2.3.1.- Los Grandes Grupos Tursticos Espaoles

La economa Balear, 11 julio 2000

Background y cadena de valor

En la figura 5 pueden observarse estos y otros grupos empresariales14:

Air Plus Comet

1.2.4.- Principales Mercados Europeos

Background y cadena de valor

FIGURA 6.- Fuente: La Economa Balear 11-Junlio-2000

1.2.4.1.- Mercado Alemn

Vol. de Negocio mill

FIGURA 7 .-Fuente: Revista FVW n30 17/12/1999

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FIGURA 8.-Fuente: CAA (Civil Aviation Authority,

Los grupos ms importantes son21:

ver pg39. Agencias de viajes receptivas