Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
1. Introduo;
2. Justificativa;
3. Metodologia;
4. Universo;
5.Amostra;
6. Hipteses sob investigao;
7. O panorama econmico geral e administrao;
8. Aspectos organizacionais do PCP;
9. Aspectos tcnicos do PCP;
10. Concluso
Planejamento e controle de
produo na indstria nacional
ae bens de equipamento
Claude Machline
Professor no Departamento de Produo e de Operaes
Industriais da EAESP/FGV.
3. METODOLOGIA
1. INTRODUO
Este artigo visa relatar os principais resultados alcanados por uma pesquisa sobre planejamento e controle da
produo, realizada em 1983/84 em 30 empresas de bens
de equipamento, sediadas no pas.
Esse importante setor industrial compreende extensa rea de atividades fabris, que inclui a produo de mquinas, veculos, equipamentos e componentes, cuja fabricao, quer seriada, quer no-seriada, apresenta considerveis desafios de programao e controle.
Alm da contribuio da EAESP da FGV, o trabalho foi financiado pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), s quais manifestamos aqui nossos agradecimentos.
4. UNNERSO
Sob o ngulo do PCP, costuma-se dividir as empresas ou
os setores produtivos das empresas em duas grandes categorias, conforme operem nas modalidades de:
a) produo contnua;
2. JUSTIFICATIVA
b) produo intermitente.
O planejamento e controle da produo uma rea central na administrao das empresas manufatureiras. Sobretudo quando a produo se efetua por lotes ou em
abr.jjun, 1985
A mesma categorizao
pode ser efetuada para os
bens industriais, embora seja mais freqente designar os
bens industriais no-durveis
como matrias-primas
e os
bens industriais durveis como bens de equipamento
ou
de ativo fixo, ou, ainda, de capital.
A definio dada pela Secretaria de Tecnologia Industrial do MIC a seguinte: "Bens de capital so todos
os instrumentos
tais como instalaes, mquinas, equipamentos e componentes
que integram o ativo fixo da empresa e constituem
fatores de produo de bens e servios. "
classifica
da se-
5. Material de transporte
nibus, caminhes,
semi-reboques;
caambas
carrocerias diversas para nibus e caminhes.
O Instituto
Brasileiro de Economia
guinte forma os bens de equipamento:'
2. Equipamentos
industriais
Fornos e semelhantes
para uso industrial; reservatrios e
vasos de presso; torres de fracionamento;
evaporadores
e digestores; caldeiras geradoras de vapor e equipamento
para casa de caldeiras; comportas para barragens; ventiladores e exaustores
industriais;
instalaes
de climatizao e compressores frigorficos; tanques de armazenamento e tubulaes
de grande dimetro; equipamentos
magnticos etc.
diversas;
6. Material ferrovirio
Vages de carga; carros de passageiros;
locomotivas,
7. Construo naval
Embarcaes
de diversos tipos, exceto
as de recreio.
8. Indstria
Aeronaves.
etc.
aeronutica
lo ~!ctnica
2..E<tUJl. arnento,u. ldu,trialS!
?Mquinas I! mplementos
agrcolas
4.M5qulnas rodovirias
. S.M.aterial d.e transporte
(nbu~e caminhes)
6.M;;J.ttriaj ferrovirio
, 1.Constru~o naval
8" Indstria aeronu tica
'1,.Maloria] eltrico e de.
cIDrnunicao
S
-;
====>
Mecnica
Material eltrico e de
comunicao
Metalurgia
I.Estruturas
metlicas
Inclui
Ianques
'
gnero Metalurgia.
Se levarmos em conta os diversos ramos em que cada empresa ou grupo atua, temos a tabulao dos setores
em que nossas entrevistadas esto operando apresentada
na tabela 2.
~~~
Equipamentos industriais
Mquinas rodovirias
Equipamentos de transporte
Material ferrovirio
Material eltrico e de comunicaes
Total
Nmero de empresas
represen tadas
2
9
2
7
1
9
30
Tabela 2
Ramos de bens de equipamento
*~~
Equipamentos industriais
Mquinas e implementos agrcolas
Mquinas rodovirias
Mquinas de transporte
Material ferrovirio
Equipamento eltrico e de comunicaes
Total
Nmero de empresas
representadas
2
9
2
2
9
2
10
36
o desabrochar das indstrias de equipamento pesado, construo naval, tratores, eletro-eletrnca e outras
induz as fbricas a experimentar mtodos de racionalizao, controle de custos, gesto de projetos, simulao e
modelao, alguns j consagrados no exterior desde o
incio do sculo (engenharia industrial), outros recmdesenvolvidos (grficos de rede Pert-CPM). Tcnicas sofisticadas de planejamento, tais como programao linear,
foram aplicadas, embora esporadicamente e em carter
experimentl, e somente nas empresas maiores e melhor
organizadas.
O surto inflacionrio de 1958 e 1963 e a subseqente represso da inflao, verificada entre 1964 e 1967,
no invalidaram a crena e a esperana depositadas na
eficcia dos mtodos administrativos consagrados internacionalmente, que, esperava-se, iriam suplantar o empirismo antigo, considerado a causa das dificuldades registradas no incio da dcada de 60.
7.2 A grande iluso do "milagre"
De 1968 em diante, o Brasil ingressou na era do "desenvolvimento com endividamento externo". As premissas
sobre as quais repousou essa doutrina - energia e juros
baratos - revelaram-se, posteriormente, errneas. Tcnicos autoproclamados, cognominados "tecnocratas", pareciam - apenas pareciam - aplicar mtodos administrativos modernos, quais sejam: planejamento, controle,
oramentao, anlise de viabilidade dos projetos, otimizao dos sistemas, inovao tecnolgica, mecanizao
da informao e assim por diante.
O governo e as empresas, a reboque, elaboraram
Planos Nacionais de Desenvolvimento e Planos Diretores
de Ao. Numerosas entidades nomearam diretorias de
planejamento. A administrao por objetivos, a oramentao, as reformas administrativas, os conceitos de informtica e de sistemas comearam a despontar.
Foi nessa fase, paradoxalmente, que os maiores erros administrativos e os de maior alcance foram cometidos. Nas empresas privadas, comprometendo sua sobrevivncia, muitos investimentos desnecessrios foram efetuados. Na esfera governamental, recursos substanciais
foram aplicados em projetos injustificados. Conforme
desconfiava minsculo punhado de espritos lcidos, a
grandiloqncia da linguagem empregada pelos planejadores oficiais - o exagerado otimismo das metas - a irrealidade dos objetivos e a inexeqibilidade de inmeros
programas constituam mais monumental encenao que
sincera aplicao das tcnicas administrativas para soluo dos problemas da sociedade, das empresas e dos indivduos. A inexistncia de recursos reais e a m aplicao
dos escassos fundos existentes impediram que se concretizassem os fantasiosos planos, pblicos e privados, dentro de prazos e de custos razoveis.
Percebeu-se, tarde demais, que as tcnicas administrativas tinham sido, na realidade, ignoradas ou pretensamente aplicadas. Inmeros projetos, sobretudo na rea
governamental, no tinham sido analisados sob o prisma
da viabilidade econmica, ou o tinham sido com algarismos falsos, deliberadamente forjados, a fim de concretizar ambies pessoais. Falsas doutrinas de segurana,
desmedidos apetites de enriquecimento ilcito ou erros
elementares de lgica compuseram o desastroso quadro.
8
A situao no propiciava o uso de mtodos racionais de administrao. Era proibido ser prudente, comedido, lgico, e obrigatrio ser otimista. Os conceitos de
probabilidade e risco no tinham aceitao. Era bem visto "apostar" no futuro do pas. Tudo havia de dar certo.
pois uma boa estrela, um lance de sorte e, sobretudo, un,
jeitinho tinham necessariamente de ocorrer, garantindo
um resultado favorvel, independentemente da eficincia
dos mtodos de trabalho ou da tomada de deciso. Muitos recursos foram desperdiados em projetos incentivados: de pesca, turismo, desenvolvimento regional, hidreltricas gigantescas, ferrovias audazes, navios fantasmas,
estradas de rodagem inexeqveis, usinas siderrgicas em
excesso, usinas nucleares mal compradas, localizadas e
construdas. Muito bom dinheiro foi jogado fora, na tentativa de salvao de empresas falidas.
A atuao nefasta do governo estendeu-se s atividades diretas, nas quais, embora estribado em monoplios,
nunca alcanava a eficincia que a empresa privada tinha
que atingir para sobreviver.
A grande concentrao de poder nas mos do governo, nessa fase, trouxe uma srie de males, que afetavam
diretamente o desejo dos empresrios de se valerem de
mtodos administrativos racionais: nepotismo, ernpreguismo, favorecimento aos amigos, concesses e concusses, perseguio aos inimigos e alteraes bruscas e freqentes das regras do jogo econmico tornariam desnecessria, ou, mesmo, nociva, a utilizao de instrumentos
racionais de gesto. Ao contrrio, a empresa ilgica. perversa, torta, teria maiores condies de sobrevivncia
num habitar ilgico, perverso e torto. De forma que a
mente nacional comeou a valorizar cada vez mais o ilgico, que "dava certo", aumentando sua preveno contra o racional, taxado de elucubrao terica. Todas as
circunstncias, todos os ventos depunham contra a seriedade e o uso de boa administrao.
A bem da verdade e em defesa dos governos e dos
responsveis pela conduta econmica nacional de 1968
em diante, justo lembrar que inmeros erros tinham sido cometidos por governos anteriores e pela sociedade
em geral, desacreditando a boa administrao e a prtica
do planejamento e do controle. Nacionalismo e ufanismo
no se coadunam com razo. Basta citar aqui os maus
exemplos das empresas estatais, a construo de Braslia.
o monoplio do petrleo, o abandono da agricultura e
dos transportes ferrovirio e martimo.
Isolado na sua capital, cada vez mais distanciado
da realidade econmica, do controle pblico, da lgica
rudimentar e de princpios saudveis de gesto, o governo e os detentores das riquezas nacionais mostravam seu
considervel talento na tomada de decises erradas, na
nomeao das pessoas mais incompetentes para ocupar
os cargos e na subverso de todas as regras do bom senso.
Os outros pases subdesenvolvidos do mundo cometeram os mesmos erros.
Algumas tcnicas de administrao da produo como cronornetragern , amostragem do trabalho, uso de
inspeo estatstica e de grficos de con trole estat stico
de qualidade -, que 'tinham sendo introduzidas lentamente nas empresas at 1968, foram descartadas ou esquecidas na dcada de 70, quando as reas de finanas e
vendas dominaram as empresas, desprestigiando as reas
Revista de Adminismaa de Empresas
Na pesquisa efetuada, pudemos constatar que praticamente todas as empresas analisadas tinham encetado,
desde 1980 (ou s vezes antes, j que a crise tinha atingido certas empresas desde 1978), alguns programas de
reduo de custos dentre os 20 mencionados na seguinte
lista:
a) eliminao de desperdcios e despesas suprfluas;
b) corte de investimentos postergveis;
c) reduo de estoques;
d) substituio de insumos importados por nacionais;
e) reduo do custo de itens comprados;
f) desenvolvimento de novos fornecedores;
g) padronizao de componentes e materiais;
h) simplificao da linha de produtos;
i) anlise de valor - engenharia de valor;
j) aumento da produtividade;
I) procura de novas tecnologias;
m)uso de combustveis alternativos;
n) melhor uso e conservao da energia;
o) racionalizao das operaes;
p) melhoria da qualidade e reduo dos defeitos;
q) automatizao dos processos fabris;
r) automatizao do escritrio;
s) computadorizao dos procedimentos administrativos;
t) eliminao da papelada excessiva e desburocratizao ;
u) melhoria do processo de tomada de deciso e do planejamento.
Phutejtllflento
e controle de produiio
de custo-lucro
1983
O
O
O
O
'"
r-
I
Dezembro' 1980
Inflao
.~
Ao carbono
c::J
Ao inox
O
Vidro
c::::J
Alumnio
c::::J
Indice de preos - FB
r--
~Inflao
AW carbono
Ao inox
I
Vidro
Alumnio
c:::::::J
mdice de preos - FB ~
c:::::J
Inflaio
Ao carbono
Ao inox
Vidro
Alumnio
mdice de preos - FB
Inflao
Ao carbono
Aoinox
Vidro
Alumnio
titdice de preos - FB
Dezembro 1981
_mbrol982~
f:1
j
,"';"'bM 1983
i
9
dos empresrios,
custos.
Figura 2
Demonstrativo operacional de custos base: faturamento
lquido s/IPI
Em termos, por exemplo, do nmero de peas diferentes por unidade, temos o quadro 2.
Quadro 2
Mdia 1978-80
Item
Matria-prima
40,71%
Bicicleta
Mquina de costura
Automvel
Caminho
Trator
Elevador de passageiros
Mssil
Fragata
Submarino atmico
Porta-avies atmico
Nmero
de peas diferentes
500
1.000
5.000
10.000
20.000
40.000
300.000
3.000.000
20.000.000
40.000.000
a
a
a
a
a
700
2.000
10.000
20.000
40.000
60.000
operacional
15,67%
Percebe-se, quer a empresa fabrique todas suas peas, quer compre parte, a relevncia do PCP e da rea de
materiais, pois h que se sincronizar toda uma orquestra
de ordens de produo e de materiais em estoque.
A partir de 1960, o crescimento das indstrias fez
com que bom nmero de empresas nacionais resolvesse
criar uma diviso de materiais separada da diviso industrial.
Na mesma poca, as funes de custos e relaes
industriais tambm atingiram estatuto maior. sendo desvinculadas da rea de produo.
As diretorias de materiais ento criadas tinham as seguintes funes, ou parte delas:
Matriallrima
43,40%
10
103
22
16
141
Sim
No
No sabe, outra resposta ou sem resposta
Total
- programao da produo;
planejamento das necessidades de materiais;
con trole da produo;
gesto de estoques.
As atribuies de planejar as necessidades de materiais e de gerir os estoques, isto , de determinar os nveis
dos estoques de materiais produtivos, situam-se nas fronteiras dos setores de produo e de materiais.
Podem ser localizadas num ou no outro setor.
A tendncia, nas maiores empresas, atribuir essas
funes ao setor de materiais.
A separao das atividades de compras, estoques e
almoxarifados, da rea de produo, qual estavam anteriormente subordinadas, no se efetuou sem resistncia.
Os objetivos da rea industrial so manter elevado nvel
de estoques de materiais. Compras, por outro lado,
procura adquirir materiais nas melhores condies e maximizar a rotatividade dos estoques. (Finanas quer minimizar a imobilizao em estoques.) Numa empresa fabricadora de veculos, a rea industrial ops-se tenazmente
perda dessas atribuies e tudo fez para reconquistar as
funes perdidas.
O processo da criao da rea de materiais novo.
No tem mais que 20 anos. Ainda em 1967, numa pesquisa (indita) realizada por este autor junto a 141 indstrias nacionais, poucas eram as empresas cujos setores de compras tinham outra funo, alm da de aquisio
de insumos, conforme se pode ver pelas tabulaes das
respostas apresentadas a seguir.
Suprimentos?
Respostas
132
5
(%)
93,6
3,5
Respostas
a
b
(%)
(%)
d
(%)
(%)
4
141
100,0
2~
Respostas
Respostas
(%)
S cuidam de compras
Tambm cuidam de estoques e almoxarifados
Tambm cuidam de distribuio e trfego
Sem resposta
Total
Planejamento
73,1
15,6
11,3
100,0
Sim
83 58~ 78 55,4 95 67,4 32 22,7
No
30 21,3 33 23,4 17 12,1 77 54,6
No sabe
2
1,4
2
1,4
1
0,7
1,4
2
Outra resposta
1,4
2
2
1,4
1,4
2
1
0,7
No responderam 24 17,0 26 18,4 26 18,4 29 20,6
Total
141 100,0 141 100,0 141 100,0 141 100,0
Sim
No
No sabe
Outra resposta ou sem resposta
Total
e controle de produo
107
8
2
24
141
Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total
106
3
1
4
27
141
75,2
2,1
0,8
2,8
19,1
100,0
11
(%)
Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total
70
.l8
1
8
34
141
49,6
19,9
0,8
5,7
24,0
100,0
Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total
51
75
2
9
4
141
(%)
36,2
53,2
1,4
6,4
2,8
100,0
13
14
52
4
58
141
(%)
9,2
9,9
36,9
2,8
41,2
100,0
50
10
2
16
23
40
141
35,4
7,1
1,4
11,4
16,3
28,4
100,0
Presidente ou superintendente
Conselho da diretoria.
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total
47
30
O
21
43
141
33,4
21,2
0,0
14,9
30,5
100,0
Outro quesito foi: "Houve dificuldades na implantao do organograma, sob o ponto de vista da resistncia
de um ou mais indivduos-chave?"
As respostas foram as seguintes:
(%)
Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total
48
77
7
4
5
141
34,1
54,6
5,0
2,8
3,5
100,0
Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total
115
12
5
7
2
141
81,6
8,5
3,5
5,0
1,4
100,0
(%)
Sim
No
No sabe
Outra resposta
No responderam
Total
12
20
76
4
9
32
141
14,2
53,9
2,8
6,4
22,7
100,0
programa de vendas, o suprimento e a compra de materiais nacionais e importados, a gesto de estoques, o recebimento e estocagem de materiais e a expedio dos produtos acabados.
E. Uma empresa de grande porte, fabricante de equipamento eltrico, localizada numa nica fbrica, em So
Paulo, dividiu suas operaes em quatro pavilhes, correspondentes a quatro centros de custo separados: transformadores, geradores, motores e componentes diversos. As
compras so centralizadas. H um setor de planejamento
central, que define as grandes datas, as dos eventos principais, tais como: prazo de entrega das propostas, dos desenhos de execuo e do produto acabado; a programao pormenorizada deixada a cargo de cada unidade,
que determina os cronogramas detalhados, compostos de
centenas de eventos. O setor central de Compras agrega
as necessidades das quatro unidades, que constam dos
cronogramas detalhados.
F. Uma empresa produtora de equipamentos eletro-eletrnicos e de audiosom opera trs fbricas em So Paulo
e duas em Manaus. At alguns meses atrs, o PCP agregado era centralizado em So Paulo; a programao detalhada era realizada por cada fbrica; as compras de Manaus, inclusive a importao, eram feitas em separado
das de So Paulo, por outro departamento de compras.
A empresa est cogitando em centralizar suas compras e
seu planejamento, o que lhe traria grandes vantagens, em
termos de reduo de custos.
G. Outra empresa de grande porte, produtora de material
de telecomunicaes, material eltrico industrial, material eletromdico e componen tes eletrnicos tem diversas
fbricas em algumas capitais do pas. Compras centralizado na matriz, em So Paulo. Cada fbrica tem sua prpria programao de produo.
Uma sociedade fabricadora de celulose, papel e papelo possui unidades espalhadas em diversos pontos do
pas. Suas compras so descentralizadas. Est empenhada
em centraliz-las. Encontra-se em geral muita resistncia
em centralizar unidades anteriormente independentes.
Como os produtos so relacionados entre si, sendo, por
exemplo, que o papelo fabricado a partir de bobinas
de papel, haveria benefcios na centralizao das compras, da programao e do controle de qualidade.
li. A empresa H dispe de instalaes centralizadas num
nicoestabelecimento,
onde fabrica:
- equipamentos de freios a ar comprimido para aplicaes ferrovirias e metrovirias;
- sistemas de sinalizao de comando centralizado;
- equipamentos de proteo de passagens de nvel;
- componentes: compressores, mecanismos eletropneumticos de controle, abertura e fechamento de portas
por comando remoto; retentores, gaxetas, etc.
A empresa pertence a um grupo ao qual se liga outra
fbrica, de freios automotivos, totalmente independente
em suas operaes, embora exista inter-relacionamento
de consultas tcnicas.
Na empresa H, h trs gerncias, no primeiro nvel,
subordinadas diretamente .ao diretor presidente:
13
Gerncia de Engenharia;
Controladoria;
Gerncia Industrial.
Figura 3
Organogramada empresa J
Presidncia
Diretoria Financeira
Diretoria de Vendas
Diretoria de Relaes Industriais
Diretoria Administrativa
Diretoria de Materiais
Compras e Importao
Almoxarifados
Dstribuio
Pesquisa e Desenvolvimento
Engenharia Industrial
Planejamento c Controle da Produo
Con tro le de Qualidade
Manuteno
F.abrica~ca 1
lrica 2
brica 3
brica 4
Fabrica 5
L-
mOS o caso de determinado holding industrial constitudo de trs $rupos, por sua vez compostos de divises.
conforme mostra o organograma na figura 4. Os grupos
desse complexo, um dos esteios da indstria de base brasileira, so os seguintes:
- grupo siderrgico: duas usinas de ao;
- grupo de bens de capital: trs fbricas de equipamentos pesados, tais como pontes rolantes, guindastes, locomotivas, laminadores. motores de trao e motores martimos;
- grupo industrial: duas fbricas, uma de equipamentos
de transporte (elevadores, escadas rolantes), outra de
motores eltricos.
Nesse holding, PCP e materiais so separados e descentralizados a nvel, respectivamente, de fbrica e de
grupo. O PCP exerce as funes de programao, clculo das necessidades de materiais. gesto de estoques,
controle de produo, controle dos estoques. Materiais.
por sua vez, apenas compras e seguimento das compras.
Poderia ser indagado por que compras no centralizado para os grandes insumos, comuns s diversas fbricas do complexo. Este mantm uma filosofia de autonomia administrativa a nvel de fbrica ou de grupo, a fim
de aumentar a eficincia. "f, opinio da diretora do holding
que a existncia de departamentos de suporte prprios a
cada diviso proporciona maior agilidade.
O organograma do grupo industrial. nos aspectos relativos ao nosso tema, apresentado na figura 5.
M. Uma empresa possui cinco fbricas de pneus e 11 de
cabos e fios de cobre. As compras, exceto as midas, so
Revista de Administrao de Empresas
Figura 4
Organogramado holding L
Grupo
bens de capital
centralizadas em So Paulo, enquanto o' PCP centralizado por gru~ de fbricas e a programao descentralizada a nvel de fbrica.
N. Uma empresa de transmisses, eixos-Cardan, juntas
homocinticas e outros componentes para indstria automobilstica opera quatro fbricas, em So Paulo, Sorocaba, Porto Alegre e Gravata. As compras so orientadas
pela maior usuria, por item; ela negocia preo e condies. Mas os pedidos so colocados por cada fbrica, de
forma descentralizada. O PCP totalmente descentralizado. Essa empresa est implantando o conceito organizacional de "funo vertical": um funcionrio da rea de
materiais encarrega-se de um grupo de itens: programa as
necessidades de compras, a partir do planejamento da
produo; efetua as compras e o follow-up, cuidando
pessoalmente de datilografar os pedidos, operar o telex,
visitar o fornecedor; controla pessoalmenteo estoque e se
encarrega, em suma, de todas as tarefas relativas ao suprimento desse grupo de itens.
O. Uma montadora de caminhes pesados segue esquema
organizacional clssico, diametralmente oposto linha
que indicamos como sendo a mais modema. As funes
de planejamento das necessidades de materiais, controles
de materiais, almoxarifados, distribuio e logstica de
materiais, situam-se na jurisdio do setor de PCP, subordinado Diretoria Industrial. Ao seu lado, subordinado
mesma diretoria e restrito funo de aquisio, encontra-se o setor de compras.
.
O organograma mostra a estrutura hierrquica dos
setores em foco.
P. Uma empresa produtora de refrigerantes, aparelhos de
ar condicionado e freezers industriais tambm mantm
essa estrutura mais tradicional. Compras constitui um setor ao qual s afeta a tarefa de aquisio. Ao PCP esto
confiadas as tarefas de programao e controle, gesto de
estoques e logstica. Ambos esto subordinados Diretoria Industrial.
Essa empresa pertence a um grupo que possui diversas outras fbricas, de atuao totlmente independente
entre si. Nas outras empresas 4 grupo, a estrutura e a
distribuio de funes so semelhantes s desta fbrica.
Planejamento e controle de produo
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
Gerente
de
de
de
de
de
de
de
Transportes;
Engenharia de Produtos;
Planejamento;
Manuteno;
Compras;
Produo;
Controle de Qualidade.
Nesta empresa, a rea de compras cuida de desenvolvimento de fomecedores, programao de compras, diligenciamento e atividades de compras, enquanto o PCP
tem a seu encargo as atividades de programa de produo, carga de mquinas, controle de processo, controle
da produo e almoxarifados.
Figura 5
Superintendncia
do grupo industrial
f- Outras diretorias
"- Diretoria Industrial
I-- Diretoria da Indstria de Equipamentos de Transporte
I-- Diretorio da IndrJtria de Motores Eltricos
I-- Gerncia Industrial
I-- Gerncia Administrativa
E z,
L--
setores
Outras gerncias
Diretoria de Materiais
15
Figura 7
Organograma da empresa S
Diretoria Financeira
Diretoria de Relaes Industriais
Diretoria de Vendas
Diretoria Jurdica
Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento
Diretoria Adjunta de Controle de Qualidade
Diretorill de Compras
rea de Compras de Material Produtivo
Divso de Disposio de Peas
Compradas c Matrias-Primas
Divistfo de Administra40
de Moterillis
Depsito de Material
Presidente
Produtivo e Recebimento
Depsito de Material
Diretor Industrial
Improdutivo
Gerente de Fabricao
Produo
Administrao
Improdutivo
EriCal
Fbrica 2
de Material
da Fbrica 3
e Importao
Diretorill de Produ40
Mtodos
Divido de Coordenao
Recebimento
de Produo
e Controle
Almoxarifado
Programao
Manuteno
Expedio
Fundio
Controle de Qualidade
Gerente de Suprimentos
Compras
Seguimento
EO
Follow-un
Diretor de Engenharia
s. Uma
grande montadora de veculos opera trs fbricas, em que produz automveis, caminhes e componentes. Seu esquema organizacional apresenta algumas diferenas em relao aos vistos at agora.
Subordinada diretamente Presidncia, a Diretoria
de Compras, Suprimentos, Importao e Administrao
de Materiais centralizada numa das fbricas e cuida da
aquso dos materiais e dos almoxarifados.
O PCP fica a cargo de uma diviso, subordinada
Diretoria de Produo, denominada Diviso de Coordenao, Programao e Controle da Produo. Esta diviso composta de trs departamentos, dos quais um cuida de programao e controle de produo, um de estudos de tempos e um do controle de modificaes tcnicas.
O organograma simplificado da empresa, enfatizando as reas relevantes para nosso tema, mostrado na
figura 7.
16
T. A empresa T tem distribuio de funes entre compras e PCPsemelhante da empresa S. A empresa T fabrica prensas, equipamentos de forjaria, prensas de extruso, calandras, guilhotinas, prensas viradeiras e tesouras
numa linha de fabricao. Em outra linha de fabricao,
seriada, manufatura macacos hidrulicos.
O organograma da empresa, apresentado na figura 8,
mostra que a Diretoria de Suprimentos gere as atividades
de compras e de almoxarifados, sendo que a Programao da Produo tem a seu cargo, ainda, a gesto dos
transportes e da expedio.
U. A empresa U subsidiria de uma lder mundial de fabricao de veculos. Possui duas unidades fabris no Brasil; uma produz dois veculos de passeio de tamanho medio; a outra produz um pequeno carro de passeio, caminhes, fundidos de alumnio e motores para exportao.
Conforme se v no organograma apresentado na figura 9 e que pode ser considerado do tipo "clssico", o
setor de Materiais centralizado, enquanto o PCP descentralizado a nvel de unidade fabril.
O setor de Materiais tem a seu cargo somente Compras, Anlise dos Preos, Follow-up e Logstica. O PCP,
denominado Controle de Materiais e Produo, cuida do
sistema computadorizado de programao e controle, do
manuseio de materiais, do controle da produo e do recebimen to-almoxarifados.
ReviJta de AdminiJtrao
de Emprelllls
Figura 9
Organograma da empresa U
Figura 8
Organogramada empresa T
Diretor Presidente
DiretorGeral
Diretor Executivo de Marketirf8
Diretor de Desenho de Veculos
Diretor Administrativo
Diretor Suprimentos
Importao-Exportao
Almoxarifado
Diretoria de Vendas
Diretor de Planejamento
Diretor Industrial
Diretor de Administrao
de Materiais
Fabricao de mquinas
Fabricao em srie
Projetos
Gerente de Logstica
Gerente de Follow-up de Materiais
Pkmejamento
Engenharia
Diretor de Fabricao
Gerente da F,dbrica J
Programa o Central
Engenharia Industrial
Programao da Fabrica
Manuteno
Servios de Terceiros
Transporte e Expedio
Fabricao
Controle de Materiais e Produo
Inspeo de Qualidade
Manuteno
V. A empresa V subsidiria de uma das maiores fabricadoras mundiais de bens de capital e de consumo. Possui
quatro unidades de produo no Brasil, em cinco cidades, nas quais manufatura, respectivamente:
Engenharia Industrial
Manuteno
Fabricao
Controle de Materiais e de Produo
Almoxarifado e Trfego
Manuseio de Materiais
Controle da Produo
Admin istrao de Materiais
Controle Materiais Exportados
compras;
gesto dos estoques;
recebimento;
almoxarifados.
Figura 10
Figura
11
Presidente
Presidente
Vice-Preside.nte de Unidade
-Seo
Financeira
-Seo
Comercial
-Seo
de Relaes Industriais
-Seo
de Engenharia
Seo Industrial
LFabrica~
Controle de Qualidade
L
-
Seo de Materiais
r-Compras
f-PCP
~ Planejamento
t-- Estoques
f- Almoxarifado
Fornecedores
Importao
I- Controle da Produo
~ Seguiment"de Materiais Produtivos
'--Compras
O PCP des-
Materiais Produtivos
Servios
r-r--
'-
Materiais
- rdio e televiso;
- telecomunicaes;
- eletrnica industrial.
Figura 12
Essas trs divises so operacionalmente independentes, tendo, cada uma, seu PCP e suas compras autnomas. Entretanto, o setor de Importao comum a todo o grupo.
- transceptores;
- sistemas profissionais de telecomunicaes de radiotelefonia e TV multicanal (transmisso), de telesuperviso
e telecon trole;
- sistemas especiais de telecomunicaes;
- sistemas de comunicao naval.
I- Diretoria Tcnica
18
Produo
ricllo 1
ri~o2
Standard
TI
Exportao
erao da Produo
gramao da Produo
cionaIizao do Trabalho
Clculo da Mo~e-Obra
.-
Figura 14
Figura 13
Presidncia
Vice-Presidente Executivo
I--Superintendncia
r-
---Administrao
Importao
L~mportao
LOutros
- Compras
_ Administrao de Materiais
-
Geral
Transportes
Diviso de Telecomunicaes
Diviso de Tubos
Diviso de Equipamentos
Departamento de Produo
r- Engenharia Industrial
r- Pr-fabricao
de Planejamento da Produo
r-Montagem
f- Departamento
de Produo
r- Testes
finais
-Administrao
de Material
-Programao
e Controle de Produo
-Compras
Seu organograma
gura 15.
condensado
mostrado
"I.
"I
Figura 15
Diretor Executivo
Departamento
Departamento
Departamento
de Finanas
de Produo
Setores de Produo
Setor de PlanejQmento
planejamento da Produo
Coordenao do Planejamento
- Compras Produtivas;
- Compras Gerais (no-produtivas);
- Engenharia de Suprimentos.
Este Departamento
naliza componentes.
Outras Divises
Planejamento de Materiais
controle de produo;
compras;
importao;
almoxarifado.
- Almoxarifados
na fi-
Departamento
de Controle de Qualidade
Departamento
de Recursos Humanos
de Compras
Departamento
de Engenharia do Produto
Departamento
de Vendas
Departamento
Compras Nacionais
Importao
Almoxarifados
O PCP descentralizado a nvel de fbrica. Na unidade montadora, o PCP, subordinado Diviso Industrial, dividido em trs sees:
- Planejamento Bsico (macro);
- Planejamento de Materiais;
- Controle da Produo.
8.3 Organizao interna do PCP
Organizao da empresa C
Examinemos algumas situaes. A empresa C, mencionada em 8.2.,. possui no um s diretor industrial, mas, sim,
dois, um para cada fbrica. A unidade 1 produz motores
e componentes (transmisses, engrenagens). A unidade 2
essencialmente montadora, fabricando tambm peas
estampadas.
A unidade 1, em So Paulo, a sede. Nela se situam,
alm da Diretoria Industrial 1, a Direo Administrativa,
a Diretoria Financeira e a Diretoria Comercial.
A Diretoria Industrial 1, conforme se ve no organograma apresentado na figura 16, constituda de quatro
Departamen tos:
-
Fabricao;
Materiais;
Controle de Qualidade;
Relaes com Empregados.
Figura 16
Estrutura esquematizada da empresa C com enfoque em
materiais e PCP
Presidente
I- Diretor Industrial
Unidade 1
I- Departamento
de Fabricao
I- Departamento
de Controle de Qualidade
I-Departamento
v-Departamento
de Materllis
Desenho Fornecedor
--Divisfo de Compras Matrias-Primas
- Diviso de Compras Material Indireto
- Diviso de Suporte Tcnico
- Divis50 de Sistemas e Controles
I- Especificao de Sistemas Unidade 1
I- Especificao de Sistemas Unidade 2
'--
E
de Materiais
le de Estoques
ao No\lOs Produtos
Follow-4.Ip de Compras
Fabricao;
Engenharia;
Controle de Qualidade;
Suprimentos;
Relaes com Empregados.
'--
de Fabricao
r- Departamento
r- Departamento
r- Departamento
de Engenharia
'-Departamento
de Suprimentos
de Controle de Qualidade
de Relaes com Empregados
dI! Empl'l!tiIls
Organizao da empresa O
Previso da demanda
Diviso Comercial
Peas de reposio podem constituir uma percentagem significativa da demanda a ser satisfeita.
Diviso de Exportao
Diviso Econmica
9.1.2
Planejamento estratgico
Diviso Financeira
Diviso Administrativa
Diviso de Relaes Industriais
DMso Industrial
Departamento
de Projetos
Departamento
de Engenharia Industrial
Departamento
de Produo de Motores
Departamento
de Produo de Chassis
Departamento
de Controle de Qualidade
Departamento
de Manuteno
Departamento de Compras
Seo Compras Matrias-Primas
Seo Compras Componentes Acabados
Seo Compras Material Indireto
Seguimento de Compras
Importao
Anlise do Custo de Compras
Departamento de Plal/ejamento
Seo de Planejamento Central
Plano-mestre de produo
Observe-se que Compras e Planejamento esto ambos situados na Diviso Industrial, ocorrncia no muito
freqente nos dias atuais. Ademais, Compras restringe-se
s atividades de aquisio e follow-up,
9. ASPECTOS T~CNICOS DO PCP
9.1 Seqncia do pcp
Figura 18
Esquema geral de planejamento e controle de produo - Etapas do sistema - Pf'P
Disponibilidades
Mo-de-obra, materiais
Equipamentos
Previso da demanda
Projeo da demanda
Encomendas
Nomenclatura
Cdigos - classificaes
Desenhos tcnicos e explodidos
Especificaes
listas de componentes
Listas de materiais
Seq ncia de operaes
Manual de procedimentos
Grficos de montagens
Fluxogramas
Tempos-padro ou estimados
Capacidade de produo
Requisies de material
Cartes de ponto
Tickets - slips
Ordens de produo
Cronograma, carga de mquinas, Gantt
Controle de custos
Controle de qualidade
Produtividade
Estatsticas
Planejamento global ou
agregado - plano-mestre
Planejamento
Programao
Aprazamento
Despacho
liberao das ordens de produo
Acompanhamento
da produo
Controle do progresso
Correo
Alteraes
Manuteno
Acompanhamento
da produo
Controle da produo
O programa de produo controlado a intervalos regulares, isto , a realizao comparada com a previso.
Revista de Administrao de Empresas
do nas tcnicas de reduo de custos, aumento da produtividade e melhoria da qualidade, destacando-se notadamente a reduo dos estoques, a formao de grupos de
participao dos funcionrios (tipo crculos de quaiidade) e o treinamento intensivo de todos os empregados.
9.2.3
o processamento
9.2.5
1. Programao-mestra.
2. Engenharia do produto.
3. Engenharia do processo.
4. Planejamento das necessidades de materiais.
5. Controle de estoques.
6. Planejamento das necessidades de capacidade.
7. Controle de fabricao.
8. Desempenho de mo-de-obra.
9. Gerenciamento dos custos.
10. Contabilidade de estoques.
Diversas empresas
MAC-PAC.
da nossa amostra
utilizam
9.2.5.4PCS
O PCS, da Burroughs, tambm um dos MRP-I1 mais
utilizados no Brasil. usado por diversas empresas da
nossa amostra.
constitudo
O Saci! um sistema extremamente valioso para empresas de mdio porte, devido s suas caractersticas de
integrao. usado por diversas empresas de nossa amostra.
9.2.6
O sistema computadorizado apresenta inmeras vantagens sobre o sistema manual de PCP, em vista da rapidez
e exatido de clculos que se obtm com a mquina. A
melhoria da informao permite obter os seguintes benefcios:
- melhoria do atendimento aos clientes, menores prazos
de entrega;
- reduo dos estoques;
- diminuio do desgaste das pessoas, melhor utilizao de todos os recursos;
Revirta de AdministrapIo de Empresas
nagement).
do sis-
A empresa C utiliza estritamente sistemas "corporativos". O pacote atualmente usado chamado sistema
de controle da produo. Foi desenvolvido pela sua matriz, no exterior. Trata-se de um conjunto de mdulos
de engenharia, lista de materiais, emisso de OP, exploso, controle de estoques, compras, recebimento, listagens ABC, clculo de lotes econmicos e controle da
produo. Nilo um sistema em tempo real. O sistema
que a empresa est tentando implantar, tambm trazido
da matriz, com adaptaes, aproxima-se mais de um
MRP-I1, em tempo real. A matriz j implantou, em algumas empresas pelo mundo, um MRP-I1 mais completo,
denominado MAMM (Material and Manufacturing Ma-
10. CONCLUSOES
Depois de trs dcadas de crescimento, de 1950 a 1980,
encontramos as indstrias de bens de equipamentos
razoavelmente equipadas, mas em stuaao difcil, com
elevada capacidade ociosa, altos custos fixos e considerveis despesas financeiras.
A partir da crise econmica iniciada em 1974 e, sobretudo, de 1980 para c, as empresas enfocadas, como
alis todas as indstrias nacionais, concentraram seus
esforos nas melhorias dos resultados, atravs de uma
srie de programas administrativos, sobressaindo-se a
reduo dos estoques, a eliminao dos desperdcios, o
uso intensivo do computador, o treinamento intenso. O
setor de bens de equipamento, mais que qualquer outro,
sensvel s oscilaes da poltica econmica, escassez
de recursos do governo (seu maior cliente) e s alteraes do planejamento oficial. Em conseqncia, foi o
que mais sofreu na crise econmica dos ltimos anos.
Nas palavras de um dirigente entrevistado, a indstria nacional - e o setor de bens de capital especificamente - teve durante anos oportunidades de conseguir
dinheiro fcil, a juros subsidiados. Todas as energias
foram canalizadas na expanso. Cresceu-se rapidamente
demais, sem ordem. Mas teria sido um pecado desperdiar as oportunidades oferecidas. Por que administrar
melhor? Por que perder tempo em poupar centavos em
firulas administrativas e desperdiar ao mesmo tempo
ocasies de se ganhar milhes? Agora, sim, -chegou o
momento de remover as ineficincias e redescobrir as
virtudes inerentes aos conceitos de planejamento, controle, informao, comunicao, deciso, qualidade e
produtividade.
Escolhemos, em nossa amostra, as empresas mais
representativas do setor estudado, as que, pelo seu porte,
devem ser as melhor organizadas e administradas. De
fato, todas elas dispem de organogramas, manuais de
operaes, rotinas administrativas bem elaboradas. Ainda
que o trabalho de organizar e administrar racionalmente
no esteja totalmente concludo para a maioria das empresas analisadas, todas estb-se empenhando neste
sentido.
Os maiores problemas identificados pelos entrevistados foram os seguintes:
- dificuldade na previso da demanda;
- dificuldade na capacidade dos clientes (sobretudo
governamentais) em pagar suas encomendas;
-- deficincia dos fornecedores em entregar dentro da
qualidade e do prazo especificados;
- restries s importaes dos componentes;
- dificuldade na obteno de crdito, elevado custo do
dinheiro;
- elevao constante dos insumos por fora da nflaao;
falta de recursos humanos qualificados.
Tendem a ser subestimados os erros das prprias,
empresas, causados por planejamento irreal, tomada
deficiente de decises, insuficincia de controle, falhas
de comunicaes e informaes, alteraes errticas dos
projetos, descrena nas teorias administrativa e organizacional e participao em irregularidades contratuais e
26
I A indstria brasileira de bens de capital: origens, situao recente, perspectiva. Estudos especildl, Rio de Janeiro, IBRE/FGV,
maio 1979.
Juran, J.J.; Gryna Jr., F.M. & Bingham Jr., R.S. Quality
control handbook. 3. ed. New York, McGraw-Hill, 1974.
Lee, Alec M. Applied quening theory, London, McMillan,
1966.
Mach1ine, C.; Motta, I.S. & Weil, Kurt E.Administrao
da produo na pequena indstria brasileira. Rio de
Janeiro, Editora da Fundao Getulio Vargas, 1966.
Magee, John F. Planejamento da produo e controle
de estoques. So Paulo, Biblioteca Pioneira de Administrao de Negcios, 1967.
.
and inventory
CNPq/tnpe.
1972.
McMillan, C. & Gonzalez, R.F. Systems analysis; a computer approach to decision models. Homewood, Ill.,
Richard D. Irwin, 1965.
1967.
da produo.
sao
Fetter, R.B. & Dalleck, W.C. Decision models for inventory management. Homewood, Ill., Richard D. Irwin,
1961.
in
tice-Hall,1969.
'Gonalves, Paulo Srgio & Schwember, Enrique. Administrao de estoques. Rio de Janeiro, Intercincia, 1979.
Grant, E.L. Statistical quality control. 3. ed. New York,
McGraw-Hill, 1964.
& Ireson, W. Grant. Principies of engineering
economy. 5. ed. New York, The Ronald Press, 1970.
____
systems.
and
Heskett, J.L.; Ivie, R.M. & Glaskovisky, Jr., N.A. Business logistics, management of physical supply and distribution: New York, The Ronald Press, 1964.
Hillier, F.S. & Lieberman, GJ. Introduction
to opera-
de deciso. So
planning. New
management.
New York,
Tersine, R.J. & Campbell, J.H. Modem materiais management. New York, Elzevier North Holland, 1977.
Martin, Andr J. Distribution resource planning, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983.
_____
.et alii. AV/EV - anlise de valor-engenharia de valor. Petrpolis, Intercultural, 1984.
Voris, W. Production control; text and cases. 3. ed. Homewood, Ill., Rochard D. Irwin, 1966.
Monden, Yasuhiro. Produo sem estoques; uma abordagem prtica ao sistema de produo da Toyota. sao Paulo.Imam, 1984.
Wagner, H.M. Principies of operations research. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1969.
Wiest, J .D. Heuristic programs for decision making,
vard Business Review, p. 12943, Sept./Oct. 1966.
Har-
in
Zimmermann, H.J. & Sovereign, M.G. Quantitative modeis for production management. Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice-Hall, 1974.
Pereira, Jaime Borba. Planejamento e controle da produo - bens de capital sob encomenda - estudo de caso.
Dissertao de mestrado. EAESP/FGV, 1982.
Peters, Thomas J. & Waterman Jr., Robert H. In search
of excellence. New York, Harper & Row, 1982. (Trad.:
Vencendo a crise. 5. ed. Harper & Row do Brasil, 1983.)
Primeiro Seminrio de Tcnicas Japonesas de Administrao e Manufatura. So Paulo, Imam, 1984.
Ribeiro, Paulo Dcio. Kanban.
1984.
Schonberger, Richard J. Japanese manufacturing techniques; nine hidden lessons in simplicity. New York,
The Free Press, MacMillan, 1982. (Trad.: Tcnicas industriais japonesas. So Paulo, Pioneira, 1984.)
Preencha o cartlo
no final desta revista
28