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Teoria Geral de Sistemas e Aborgdagem Sistmica

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Material Complementar da Disciplina


Sistemas de Informao I
ndice:
1

Introduo
1.1
Importncia e Funo dos Sistemas de Informao
2
Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistmica
2.1
Teoria Geral de Sistemas
2.2
Caractersticas de Sistemas
2.3
Tipos de Sistemas
2.4
Leis Universais dos Sistemas
2.5
Abordagem Sistmica
2.6
Dicas da Abordagem Sistmica
3
Viso Sistmica das Organizaes
3.1
Os elementos da organizao
3.2
As relaes entre os elementos
3.3
O meio-ambiente da organizao
3.4
O objetivo da organizao
3.5
Exemplos de Misso e Viso
3.6
Como obter lucro
3.6.1
Como reduzir custos
3.6.2
Como aumentar receitas
4
Histrico da Informtica nas Organizaes
4.1
A Morte do CPD
4.2
O novo papel do Analista de Sistemas
5
Importncia das Informaes para as Organizaes
6
Tomada de Deciso
6.1
Tomada de Deciso - exemplos
6.2
Exerccios
6.3
Trabalho em grupos: estudo de caso
7
Sistemas de Informao: definio e importncia
8
Modelagem de Sistemas de Informao
8.1
DFD estendido: Conceitos X Smbolos
8.2
Exemplo de DFD estendido
8.3
Exerccio de modelagem
8.4
Anlise e Otimizao de Sistemas
9
Aquisio ou coleta de informaes
10
Armazenamento da informao
11
Disseminao e Recuperao da Informao
BIBLIOGRAFIA
Bsica:
Complementar:

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1 Introduo
Um Sistema de Informao (SI) um sistema cujo elemento principal a informao. Seu
objetivo armazenar, tratar e fornecer informaes de tal modo a apoiar as funes ou processos de
uma organizao.
Geralmente, um SI composto de um sub-sistema social e de um sub-sistema automatizado. O
primeiro inclui as pessoas, processos, informaes e documentos. O segundo consiste dos meios
automatizados (mquinas, computadores, redes de comunicao) que interligam os elementos do
sub-sistema social.
Ao contrrio do que muitos pensam, as pessoas (juntamente como os processos que executam
e com as informaes e documentos que manipulam) tambm fazem parte do SI. O SI algo maior
que um software, pois alm de incluir o hardware e o software, tambm inclui os processos (e seus
agentes) que so executados fora das mquinas.
Isto implica em que pessoas que no usam computadores tambm faam parte do sistema e,
conseqentemente, necessitem ser observadas e guiadas pelos processos de planejamento e anlise de
sistemas.
O perigo de no se dar ateno ao aspecto social que os sistemas automatizados (incluindo o
software), no sejam eficazes ou no possam ser utilizados, apesar de estarem funcionando
perfeitamente (pelo menos, em ambientes de teste).
No ambiente real, os aspectos sociais interferem e muito no funcionamento do SI. Os
processos podem ser modificados em razo de aspectos sociais no bem controlados. Por esta razo,
que existem muitos sistemas que aps implantados acabam no sendo utilizados ou at mesmo
trazendo prejuzos ou dificultando o trabalho nas organizaes.
Um exemplo de tal descuido aconteceu com um supermercado que gastou em torno de 200 mil
dlares para informatizar seus caixas (check-out), com o intuito de eliminar as filas. Entretanto, aps a
implantao do sistema, o que se viu foi que as filas aumentaram. Apesar da rapidez com que os
preos so contabilizados, alguns problemas de ordem social acabaram por prejudicar o servio.
Entre tais problemas, observou-se: a difcil identificao do local onde est o cdigo de barras
(funcionrio mal-treinado ou etiquetas mal-colocadas), problemas com a leitora tica (exigindo passar
vrias vezes o produto para que o cdigo fosse identificado ou mesmo digit-lo), problemas na
passagem do produto pela leitora do cdigo (etiqueta com o cdigo mal colocado, dobrado ou em
lugar inacessvel), demora no preenchimento de cheques, falta de empacotadores ou mesmo sacolas,
etc.
Assim, o Analista de Sistemas dever tambm estudar e planejar o sub-sistema social de cada
SI. Antigamente, esta era uma funo somente do Analista de O&M. Entretanto, hoje em dia parte da
funo de O&M est sendo incorporada pelos Analistas de Sistemas, formados na rea de
Informtica.
responsabilidade do Analista de Sistemas definir os objetivos do SI, as informaes que o SI
manipular, os processos e pessoas que faro parte do SI, as mquinas que sero usadas nos processos
e o inter-relacionamento entre os vrios SIs na organizao.

1.1 Importncia e Funo dos Sistemas de Informao


O papel dos sistemas de informao conectar dois mundos: a Tecnologia da Informao e a

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Organizao (figura 1).

Figura 1
Estes 2 mundos no podem simplesmente ser colados, ou seja, conectados diretamente (figura
2), porque as organizaes no querem tecnologia (computadores, software, etc). Um computador
colocado dentro de uma organizao no ajuda em nada. preciso algo mais que isto (hardware e
software).

Figura 2
O que as organizaes querem da tecnologia so as informaes (figura 3). Isto que
importante para a organizao. Uma organizao pode ser vista como uma rede informao
deciso ao. Ou seja, para que aes podem ser desempenhadas (como vender, por exemplo),
preciso antes tomar decises (que produto vender, a quer preo). E para tomar decises corretamente,
preciso ter informaes.

Figura 3
Por outro lado, a informao no pode vir do nada. Ela no nasce da tecnologia de forma
espontnea. Quando algum compra um computador, ele at pode vir com software, mas no vem
com informaes. As informaes vm da tecnologia, porque antes a tecnologia coletou e armazenou
informaes (figura 4).

Figura 4

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Mas esta troca de informaes entre a tecnologia e a organizao mediada e controlada por
algo: a que entram os sistemas de informao (figura 5). A ponte ou canal por onde passam as
informaes o sistema de informao. So estes sistemas que determinam o que tem que ser
coletado da organizao, armazenado na tecnologia (e como ser armazenado) e o que dever ser
devolvido para a organizao. Sem os sistemas de informao, a tecnologia de nada serve, pois no
sabe o que coletar nem o que devolver.

Figura 5

2 Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistmica


2.1 Teoria Geral de Sistemas
H anos, pessoas perceberam que h coisas comuns nas diferentes reas do conhecimento.
Existem problemas similares que podem ser resolvidos com solues similares. Estas mesmas pessoas
perceberam que algumas caractersticas e regras aconteciam em todas as reas.
Assim, surgiu a definio de Sistema, que um conjunto de elementos inter-relacionados com
um objetivo comum. Isto quer dizer que todas as reas do conhecimento possuem sistemas. E que os
sistemas possuem caractersticas e leis independentemente da rea onde se encontram.
Exemplos de sistemas:
carro, corpo humano, computador, uma empresa
Contra-exemplo: pessoas caminhando na rua (pois no possuem objetivo comum)

2.2 Caractersticas de Sistemas


Todo sistema deve possuir 4 caractersticas bsicas:
a) elementos
b) relaes entre elementos
c) objetivo comum
d) meio-ambiente
Exemplo:
Um carro possui elementos tais como sistema eltrico, motor, chassis, rodas e carroceria. As relaes
entre os elementos so estruturais (uma parte acoplada ou integrada a outra) ou funcionais (uma parte

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desempenhando trocas com outra). O objetivo comum a locomoo.


Exerccio:
Identifique estas 3 caractersticas nos sistemas corpo humano e computador.
O meio-ambiente o que est fora do sistema, ou seja, no pode ser controlado pelo sistema.
Entretanto, o sistema pode trocar coisas com o meio-ambiente (energia, produtos, materiais,
informaes) e por isto, dizemos que o sistema pode influenciar o meio-ambiente e vice-versa.
Por exemplo: o meio-ambiente de um carro inclui a pista ou estrada, postes e rvores,
edificaes, placas e sinaleiras, outros carros, o clima e a natureza (ex: chuva), etc. Um exemplo de
troca a de combustvel (meio para sistema) e gases poluentes (sistema para meio).
s vezes, difcil determinar o que est fora ou dentro do sistema. Por exemplo, os alunos de
uma universidade so elementos do sistema universidade ou so meio-ambiente. Para tirar esta
dvida (e outras), verifique se o sistema pode controlar este elemento. Se sim, ele ser um elemento
do sistema. Se no, ele ser um elemento do meio-ambiente. Neste exemplo, a universidade no pode
controlar que o aluno venha aula, portanto os alunos so parte do meio-ambiente. Um cuidado: a
universidade pode influenciar (persuadir) o aluno a vir s aulas mas no tem controle sobre esta
deciso do aluno.
Exerccio:
Identifique o meio-ambiente dos sistemas corpo humano e computador.

2.3 Tipos de Sistemas


H diversas classificaes para sistemas. Eis algumas:
a) concretos X abstratos
Sistemas concretos existem fisicamente; abstratos, so modelos ou representaes do mundo fsico
b) naturais X artificiais
Sistemas naturais existem na natureza e artificiais foram criados ou inventados pelo Homem.
c) abertos X fechados
Sistemas abertos realizam trocas com o meio-ambiente; sistemas fechados, no.

2.4 Leis Universais dos Sistemas


Estudiosos da Teoria Geral de Sistemas identificaram regras ou normas ou leis que acontecem
a todos os sistemas, independente da rea, ou seja: todo sistema respeita estas leis. Elas so:
a) Todo sistema se contrai, ou seja, composto de subsistemas (e isto ocorre infinitamente).
Os elementos de um sistema so tambm sistemas. Por exemplo, o motor de um carro tambm
um sistema. E desta forma, cada subsistema tambm possui as 4 caractersticas bsicas. E se os

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elementos so sistemas, ento eles tambm so formados por subsistemas (e isto se repete
infinitamente).
Exemplo: o motor de um carro formado de subsistemas como injeo, pistes, partida, etc.
b) Todo sistema de expande, ou seja, parte de um sistema maior (e isto ocorre infinitamente).
Por exemplo, o sistema carro parte de um sistema maior de trfego, que por sua vez pode
ser considerado subsistema de uma cidade e assim infinitamente.
c) Quanto maior a fragmentao do sistema (ou seja, o nmero de subsistemas), maior ser a
necessidade para coordenar as partes.
Por exemplo, mais fcil coordenar um time de futebol de campo (com 11 jogadores em
campo) do que um time de futebol de salo (com 5 jogadores em campo). Por isto, ningum v peas
pequenas (como parafusos) quando pensa em elementos de um carro. A razo disto que mais fcil
visualizar menos sistemas e entender sua integrao; por esta razo, as pessoas procuram agrupar os
elementos em subsistemas.
O nmero de subsistemas arbitrrio e depende do ponto de vista de cada pessoa ou de seu
objetivo. Por exemplo, um carro pode ser visto formado por 2 subsistemas somente (motor e
estrutura); j outras pessoas podero subdividir um carro em parte eltrica, motor, rodas, chassis,
carroceria e estofamentos.
d) O nmero mgico 7 2
Na dcada de 40, pesquisadores de psicologia concluram que as pessoas normais possuem
uma certa capacidade de processamento de informaes. Uma das descobertas que podemos
gerenciar de 5 a 9 subsistemas (por isto, o nmero 7 + 2 e 7 2). Isto quer dizer que uma pessoa
consegue gerenciar melhor uma equipe com 5 a 9 membros. Ou que devemos subdividir os sistemas
de 5 a 9 partes para poder entender melhor o todo.
Se tivermos mais de 9 elementos, teremos dificuldade para gerenciar os subsistemas ou
entender o sistema como um todo. Abaixo disto, estamos com capacidade ociosa.
Esta regra seguida na rea de dividir um sistema baseado em tecnologia em subsistemas. Ou
exemplo na rea, que devemos colocar de 5 a 9 opes no menu (interface) de um sistema
automatizado.
e) Homeostase
Este princpio diz que os sistemas sempre procuram o equilbrio. Isto quer dizer que, se uma
parte no est funcionando bem, outras tero que trabalhar mais para manter o equilbrio e para que o
sistema consiga atingir seu objetivo.
Por exemplo, se uma pessoa est mancando de uma parte, a outra perna ser sobrecarregada.
Uma infeco no p pode gerar febre e isto afeta todo o corpo; da mesma forma, outras partes podero
ficar infeccionadas. Numa empresa, se o setor de vendas no est bem, outros setores devem trabalhar
mais ou melhor (por exemplo, marketing).
f) Sinergia
A sinergia pode ser exemplificada pela frmula 1 + 1 = 3. Isto significa que as partes de um
sistema podem interagir para gerar algo maior, o que as partes no conseguiriam fazer ou atingir se
trabalhando isoladamente.
Tal princpio tambm pode ser entendido atravs da frase O todo no a mera soma das
partes. Um bom exemplo a gua (cuja frmula H2O). Se estudarmos cada parte isoladamente,
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teremos que as molculas de hidrognio se encontram na natureza em estado gasoso, e o mesmo


acontecendo com o oxignio. Mas quando esta partes se juntam formam uma substncia cujo estado
natural lquido.
A sinergia tambm explica por que, muitas vezes, uma equipe de futebol com um jogador a
menos consegue ganhar de outra com maior nmero de jogadores. A resposta est na integrao entre
as partes, que conseguem gerar algo novo.

2.5 Abordagem Sistmica


A abordagem sistmica uma maneira de resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria
Geral de Sistemas. Muitas solues surgem quando observamos um problema como um sistema e,
desta foram, sendo formado por elementos, com relaes, objetivos e um meio-ambiente.

2.6 Dicas da Abordagem Sistmica


a) dividir para conquistar
Procure dividir o problema em problemas menores. Algum que quer ir de uma cidade a outra, divide
o caminho em partes por onde deve passar (estradas a tomar, sadas, entradas, conexes).
b) identificar todas as partes do sistema
Procure identificar tudo o que faz parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferena. Um
exemplo clssico o cavalo de tria na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos vissem o
problema apenas como uma cidade (Tria) com muros altos e fortes portes, no teriam conseguido
entrar. A diferena aconteceu porque eles entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas e,
neste caso, supersticiosos e religiosos (que no poderiam rejeitar um presente dos deuses).
c) atentar para detalhes
A falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um sistema automatizado. Os analistas se preocupam
geralmente com as coisas grandes como computadores, redes e software de banco de dados. Mas num
supermercado, se no houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de nada ter adiantada gastar
milhares de dlares com hardware, software e treinamento de pessoal.
d) olhar para o todo (viso holstica)
Se algum est perdido numa floresta, sobe numa rvore para poder enxergar onde est a sada. O
mesmo acontece com labirintos. A viso do todo permite entender como as partes se relacionam.
e) analogias
A analogia consiste em utilizar uma soluo S num problema P, similar a uma soluo S que j teve
sucesso num problema P similar a P. Ou seja, o reuso de solues em problemas similares, com
alguma adaptao da soluo. No a toa que o Homem criou o avio observando os pssaros
voarem.

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Exerccio: usando a abordagem sistmica, identificar os fatores que influenciam a compra de um


computador

3 Viso Sistmica das Organizaes


Como toda Organizao , a princpio, um Sistema (segundo a Teoria Geral dos Sistemas),
ento deve haver 4 itens principais: um conjunto de elementos ou subsistemas, relaes entre estes
elementos, um objetivo comum e um meio-ambiente.

3.1 Os elementos da organizao


Os elementos so os recursos da Organizao e podem ser classificados em :
- recursos financeiros;
- recursos materiais;
- recursos energticos;
- recursos humanos; e
- recursos de informao.
Cada um destes tipos de recursos passa obrigatoriamente por um ciclo de vida com as
seguintes fases: aquisio, uso e perda/disseminao. Somam-se ainda duas outras fases:
planejamento e controle (planejar significa traar um caminho para ser seguido e controle tem a ver
com a verificao se este caminho est sendo seguido corretamente).
A Informao o nico recurso que no se perde com o uso ou com a disseminao. A
informao s se perde quando se torna obsoleta.
Podemos dizer que os recursos mais importantes so a informao e o recurso humano, pois de
nada adianta os outros trs sem estes dois. Alm disto, podemos encontrar empresas (como as de
consultoria) que a si bastam ter pessoas e informao. A informao sem pessoas no existe e pessoas
sem informao no ajudam nas organizaes.
Para ser til, a informao necessita ter algumas qualidades, entre elas:
- preciso (se algum deseja saber que loja vende o sapato mais barato, seria adequado dar
tambm o endereo desta loja e no apenas o nome);
- objetividade (na questo anterior, no podemos falar em cintos);
- atualizao (no adianta dar resposta questo anterior depois de um ms);
- nvel de detalhe adequado (no adianta fazer uma lista com todas as lojas pesquisadas e o
preo de cada sapato em cada uma; claro que a resposta se encontra nesta lista, mas para o
solicitante pode ser difcil encontrar a informao ou ento ele perder muito tempo).
A informao de vital importncia para as Organizaes, pois com esta base que sero
tomadas as decises. E quanto mais informaes houver, melhor a deciso.

3.2 As relaes entre os elementos

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O que relaciona os elementos de uma Organizao so os processos ou funes ou atividades


executadas dentro da Organizao. Em um certo tipo de classificao, estas podem ser divididas em
funes/atividades fins ou meio. As primeiras so aquelas diretamente relacionadas ao objetivo da
Organizao. Por exemplo, numa loja de sapatos, as atividades de venda, compra dos produtos e
controle de estoque so funes fins. As funes meio so aquelas que apiam as demais. No mesmo
exemplo, as atividades de limpar a loja, a contabilidade e a segurana dos materiais so meio.
Hoje, muitas organizaes vivenciam o fenmeno conhecido como terceirizao, que o
processo de delegar a outras organizaes (chamados terceiros) algumas funes da prpria
Organizao. Geralmente, so terceirizadas funes meio. O principal argumento de quem defende a
terceirizao que ela traz reduo de custos, j que a empresa terceira conhece melhor as funes
terceirizadas. Mas a raiz de tudo est na concentrao de esforos no objetivo da empresa. Quando
uma organizao terceiriza atividades, ela passa a se preocupar mais com suas atividades fins (que
levam ao objetivo), sem se confundir com outras tarefas ou se desviar de seu rumo. J a empresa
terceira tende a realizar melhor as atividades terceirizadas porque tem estas como objetivo (como
atividades fins), portanto tendo melhor conhecimento deste ramo.
A informtica terceirizada em algumas organizaes, mas geralmente s a parte pesada de
processamento de dados, como rodar a folha de pagamento, por exemplo. Quando se trata de
informaes importantes e sigilosas, as atividades de informtica no so terceirizadas.
Outro fenmeno dos dias atuais a Globalizao, o qual influencia o modo como as atividades
de uma organizao so desempenhados. As conseqncias da Globalizao podem ser resumidas em
dois sub-processos: contrao e expanso (conforme a Abordagem Sistmica). A expanso o
fenmeno ou processo de integrao entre partes antes distintas e independentes, e a contrao a
diviso de uma parte maior em menores.
Estes fenmenos ocorrem com os pases, com as empresas e tambm com as pessoas. Os
pases se expandem quando cooperam entre si (vide Mercosul, Comunidade Econmica Europia, etc)
e ao mesmo tempo alguns se dividem.
O mesmo ocorre com as empresas. Como j dito anteriormente, as empresas buscam espalhar
suas atividades de produo e venda pelo mundo, num processo de Homeostase (busca do equilbrio;
se alguma parte vai mal, outras que esto melhor podem manter o equilbrio).
A Globalizao sempre orientada pelos objetivos das empresas que ou se integram ou se
dividem. Quando de interesse para os objetivos das empresas, elas se unem (joint-ventures).
Quando os objetivos j no esto mais to integrados, as empresas se separam.

3.3 O meio-ambiente da organizao


O meio-ambiente de um sistema tudo o que est fora deste; aquilo que no pode ser
controlado pelo sistema, mas que pode ser influenciado e tambm influenciar atravs de trocas com o
sistema.
No caso das organizaes, o meio-ambiente formado por fornecedores, mantenedores,
governos (com suas leis e economia), a sociedade e o mercado (atravs de suas necessidades,
costumes, cultura e hbitos), os concorrentes, a natureza, o clima e os clientes. Os clientes so
considerados meio-ambiente porque no podem ser controlados pela empresa (ningum pode forar a
uma pessoa comprar seu produto).
Existem clientes diretos e indiretos. Por exemplo, uma empresa que fabrique leite
industrializado tm como clientes diretos os distribuidores (supermercados, armazns, etc) e como
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indiretos os consumidores finais que vo beber o leite.


Toda organizao deve procurar atingir os dois tipos de clientes. De nada adianta satisfazer um
sem o outro.

3.4 O objetivo da organizao


Todo sistema possui um objetivo geral ou global, que deve ser dividido em objetivos menores
(especficos ou parciais). Isto, conforme a Abordagem Sistmica, permite um melhor controle sobre
como alcanar estes objetivos (dividir para conquistar).
As organizaes tambm precisam de objetivos. No s por serem sistemas, mas para terem
um rumo a seguir, o qual permitir que as pessoas saibam o que fazer e por que e para que os recursos
da organizao (elementos deste sistema) possam integrar-se.
O objetivo geral de uma organizao tambm conhecido como MISSO. Este termo
propcio caracteriza o papel da organizao na sociedade ou mercado, ou seja, o que ela tem a
oferecer a seus clientes. A misso no deve ser algo como buscar lucros, porque seno no se pode
saber o que fazer, porque no se sabe onde chegar. Se a misso for simplesmente o lucro, a
organizao tender a fazer tudo para alcan-lo e isto trar o caos, a baguna.
Para definir a misso, preciso conhecer o que o cliente busca na organizao e isto no to
bvio quanto parece. Por exemplo, o que uma pessoa quer quando entra numa loja de sapatos ?
Muitos respondero: ela quer um sapato. Errado !!!! As pessoas buscam satisfazer suas necessidades e
concretizam isto na forma de produtos e servios. Quando algum entra numa loja de sapatos, na
verdade deseja satisfazer uma necessidade, que pode ser calar os ps ou encontrar algo para praticar
um esporte ou at conseguir um meio de se exibir.
Neste nosso exemplo, se o vendedor conseguir descobrir qual esta necessidade, poder
oferecer um sapato mais adequado e que deixe o cliente satisfeito.
No existe uma regra para definir a misso de uma organizao. A princpio, ela no deve ser
to ampla que impossibilite conhecer o rumo da organizao, nem to restrita que limite futuras
expanses. O importante concentrar em algo que atinja um grupo de clientes, mas que possa atingir,
futuramente sem grandes mudanas, um grupo maior de clientes em potencial.
Alguns exemplos de misso:
loja de sapatos: vestir pessoas (mais abrangente que calar);
empresa de elevadores: deslocamento de pessoas entre dois pontos (bastante abrangente,
podendo incluir transporte rodovirio, areo, etc);
empresa que produz mquinas copiadoras: gerenciamento de documentos;
empresa que vende bombons: oferecer presentes surpreendentes;
um hospital: melhorar a sade da populao (inclui a preveno e tambm trabalhos feitos
fora do hospital);
uma clnica de cirurgia plstica:
Como a misso das organizaes geralmente um objetivo amplo e difcil de ser atendido, ela
deve ser dividida em objetivos menores (especficos ou parciais). Estes podem incluir definies de
classes de clientes-alvo (por exemplo, vender sapatos para classes A e B), de regies de atuao, de
polticas de preos (vender produtos pelo menor preo da praa), etc. Os objetivos parciais por sua

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vez so divididos em metas, que so objetivos associados a um tempo. Exemplos de metas: vender
mil pares de sapatos por ms, abrir duas filiais at o final do ano, conquistar 20% do mercado em 3
anos. As metas ajudam a controlar se os objetivos esto sendo alcanados, pois so quantificveis e
tm um prazo para serem alcanadas.
A misso da organizao no muda com o tempo, mas seus objetivos especficos sim. Da
podem surgir as expanses horizontais e verticais. A primeira ocorre quando a empresa passa a
desempenhar mais funes na cadeia de produo. Por exemplo, a loja de sapatos passa tambm a
fabricar o sapato e at o couro. A expanso vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos
ou servios. Exemplos: a loja de sapatos comear a vender cintos, bolsas e tnis ou uma vdeolocadora oferecer servios de cabeleireiro.
Estas expanses e contraes tm como benefcios aproveitar as oportunidades de mercado e
realizar a Homeostase. Vejam, por exemplo, o caso das holdings, que so empresas que agrupam e
administram empresas de vrios ramos. Quando um ramo no vai bem, outro pode estar melhor
(mantendo assim o equilbrio). Assim, uma empresa pode emprestar dinheiro para outra sem passar
por juros do mercado.
Para entender o que o cliente deseja, qual sua necessidade, preciso tambm conhecer o que
de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como um cliente satisfaz suas necessidades.
Valor aquilo que o cliente obtm de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de um
custo ou investimento. Chegar ao topo de uma montanha pode ter valor para algum, apesar da difcil
jornada at l. Para cada cliente, h valores diferentes. Isto explica por que algumas pessoas pagam
200 reais por um par de sapatos enquanto que outras no desejam gastar mais que 50 reais. Esta idia
muitas vezes caracterizada pela relao custo-benefcio (os benefcios devem ser maiores que os
custos para alcan-los).
Cada organizao deve identificar os valores que proporciona a seus clientes. Isto ajuda a
entender melhor quem so os clientes desta organizao e se esta est oferecendo produtos ou
servios adequados.
Outro conceito importante o de valor agregado. Todo cliente quer satisfazer sua necessidade,
mas sempre da melhor forma possvel. Quando um cliente vai a uma loja de sapatos, ele quer, alm de
algo para satisfazer sua necessidade, ser bem atendido, quer encontrar um ambiente confortvel, um
local de fcil acesso, etc. Estes chamados valores agregados no so o principal, mas ajudam a
satisfazer o cliente.
A agregao de valores faz com as empresas cooperem entre si, trocando informaes ou at
mesmo combinando servios ou produtos para satisfazer mais amplamente os clientes. por isto que
revendas de automveis se juntam a empresas de colocao de sistemas de udio e tambm
construtoras vendam apartamentos e casas j com carpetes colocados por outras empresas. Esta
cooperao boa para ambas as empresas. A segunda no precisa buscar clientes, enquanto que a
primeira oferece um valor agregado para melhor atender o cliente.
Este fenmeno conhecido na rea econmica pelo ditado: toda necessidade satisfeita gera
uma nova necessidade. Um exemplo prtico: quando algum compra um vdeo-cassete, depois
pensar em alugar fitas, depois em comprar pipocas para comer assistindo aos filmes, depois ir
comprar uma nova poltrona, e assim por diante.
Toda organizao deve ter uma grande meta, que chamada de VISO. Pensando nela que
todos devem trabalhar e isto deve ser a motivao principal da organizao. Exemplo de viso: ser a
melhor empresa do ramo na regio at o ano 2000.
Esta nova viso de marketing tem levado as organizaes a concentrarem seus esforos (tanto
no planejamento quanto na execuo dos planos) no cliente e suas necessidades. O marketing
orientado ao cliente parte da importncia social da organizao, mas no est s condicionado a
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valores ticos. Por trs disto, h sempre a questo de sobrevivncia da organizao.


Atender melhor o cliente ajuda, por conseqncia, nos lucros da empresa. J o contrrio
(pensar primeiro nos lucros para depois pensar no cliente) nem sempre garante sucesso. bom
lembrar que um cliente descontente tende a influenciar o triplo de outras pessoa que um cliente
satisfeito. E tambm, mais barato manter os clientes que conquistar novos. Por isto, cada vez mais
as empresa buscam clientes que sejam fiis. Alguns autores costuma dizer que a venda comea
quando o cliente sai da loja, ou seja, quando este comea a usufruir do bem ou servio (satisfazendo
a necessidade), a que poderemos saber se realmente atingimos o cliente.

3.5 Exemplos de Misso e Viso


Extrados de James C. Collins & Jerry I. Porras, Building your companys vision, Harvard
Business Review, Setembro-Outubro de 1996.
Exemplos de misso:
3M: resolver problemas ainda no solucionados de forma inovadora
HP: fazer contribuies tcnicas para o avano e bem-estar da Humanidade
Mary Kay Cosmetics: dar oportunidades ilimitadas s mulheres
McKinsey & Company (consultoria): ajudar empresas e governos a terem mais sucesso
Merck: preservar e melhorar a vida humana
Nike: experimentar a emoo da competio, vencer e derrotar competidores
Sony: experimentar o prazer do avano e aplicar a tecnologia para o benefcio pblico
Wal-Mart: dar s pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que os ricos
Walt Disney: fazer as pessoas felizes
Exemplos de viso:
Wal-Mart (em 1990): tornar-se uma cia. de 125 bilhes de dlares em 2000
Ford: democratizar o automvel (1900)
Sony: tornar-se a cia. mais conhecida por mudar a imagem negativa dos produtos japoneses (1950)
Nike: derrotar Adidas (1960)
Honda: ns vamos destruir a Yamaha (1970)

3.6 Como obter lucro


O lucro o resultado das receitas menos as despesas e parte de uma organizao, mesmo que
assim no possa ser chamado. No caso das organizaes e empresas sem fins lucrativos, este ganho
no pode ser chamado de lucro, mas nenhuma organizao quer empatar ou ganhar menos que gasta.
O lucro entra nos objetivos especficos.
O lucro atingido de duas formas bsicas: reduzindo custos ou aumentando receitas.

3.6.1 Como reduzir custos


Otimizar uso dos recursos, diminuir recursos, evitar desperdcio, melhores decises

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3.6.2 Como aumentar receitas


- conquistar novos clientes: marketing de preciso, colaborao com outras empresas, inteligncia
competitiva
- diminuir as perdas (reduzir Churn Rate): qualidade de produtos/servios, avaliao de satisfao de
clientes
- vender + para mesmos clientes (aumentar relacionamento)
- clientes mais freqentes
- clientes comprando mais produtos/servios
- clientes mais fiis (comprando unicamente na empresa)
- clientes com maior tempo de relacionamento (maior life time value)
- concentrar em produtos/servios ou clientes mais lucrativos

Histrico da Informtica nas Organizaes

Organizao qualquer empresa, instituio, fundao ou entidade, com ou sem fins


lucrativos, podendo tambm ser parte de uma Organizao maior (um departamento, uma filial, uma
unidade, etc).
Tecnologia de Informao compreende hardware, software, meios de comunicao,
perifricos, etc. que manipulam a Informao.
No incio do uso da Informtica nas Organizaes, as tecnologias tinham como finalidade
apenas o processamento de dados (incluindo clculos, armazenamento e recuperao rpida de
dados). Seus benefcios principais eram a agilidade e reduo de custos atravs da mecanizao de
tarefas simples. As primeiras aplicaes a serem desenvolvidas foram sistemas como folha de
pagamento, contabilidade, controle de estoque.
Na segunda era da informatizao, as tecnologias passaram a fornecer informaes, alm de
manipul-las. Surgem os primeiros sistemas de informao gerenciais (os relatrios). Seu benefcio
principal era fornecer dados para a tomada de deciso.
Como um autor sugere, uma Organizao pode ser vista como uma rede informaodeciso-ao. Ou seja, para se tomar qualquer atitude preciso antes tomar decises, e as decises s
podem ser tomadas quando dispomos de informao.
Portanto, na era atual da informatizao, a tecnologia est preocupada em apoiar as decises, e
no s fornecer ou processar informaes. A diferena entre apoiar decises e fornecer informaes
para decises bastante sutil.
Vejamos um exemplo. Se um administrador quiser tomar decises sobre aumento no salrio de
seus funcionrios, ele pode recorrer a sistemas que fornecem informaes tais como:

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relatrios sobre percentual de comprometimento do oramento da empresa com a folha de pagamento,


relatrio sobre a situao financeira da empresa (quanto a empresa pode dispor de aumento), etc. Com
base nestas informaes, o administrador pode pensar em percentuais de aumentos, em aumentos
escalonados (por etapas ou por nveis hierrquicos), etc. Tais sistemas apenas fornecem informaes,
pois o administrador ter que fazer ele mesmo os clculos e verificar os resultados de suas idias (a
partir das alternativas de soluo que foram pensadas).
Se por outro lado, este administrador dispuser de sistemas que apiem decises, ele poder
somente entrar com suas idias (alternativas de soluo) e o sistema calcula as conseqncias.
Exemplos: se for dado 5% de aumento, quanto ainda terei de lucro (projeo); quanto posso dar de
aumento para manter um lucro acima de 100 mil reais por ano (regresso); supondo que a cada ms
seja dado 1% de aumento e que os lucros s aumentem 0,5% por ms, quanto terei de lucro ao final de
2 anos (simulao).
Concluindo, a participao da Informtica no contexto atual das organizaes muito maior e
mais importante, pois a base para a tomada de decises.

4.1 A Morte do CPD


Quando falamos na morte do CPD no estamos querendo dizer a Informtica morreu nas
organizaes. Pelo contrrio, sua atuao cada vez maior e seu papel cada vez mais importante,
tanto que a prpria informtica est-se modificando com as atuais modificaes administrativas.
O que est morrendo so os termos e as formas de atuao antigas. Por exemplo, o termo
processamento de dados est sendo substitudo por informtica (que vem do francs e quer dizer,
informao automtica). Como j visto anteriormente, a atuao atual no sentido de apoiar
decises atravs de informaes, ao contrrio do simples processamento de dados.
Tambm est morrendo a centralizao da Informtica, j que cada vez mais as prprias
organizaes esto-se descentralizando. Vejam o fenmeno da Globalizao, onde empresas esto
espalhadas pelo mundo, atuando em vrios mercados e pases. Por exemplo, hoje quando se compra
um computador, uma parte dele feita na China, outra na Coria, outra no Mxico e assim por diante.
Talvez, o departamento de projeto destes computadores esteja na Europa e a diretoria, residente nos
Estados Unidos.
Conseqentemente, as informaes e decises tambm esto sendo descentralizadas. Os
setores de venda desta empresa de computadores lotados em pases diferentes iro ter polticas de
preos diferentes.
A tecnologia segue esta tendncia. Hoje os computadores esto menores, conectados em redes
e operam atravs de sistemas distribudos e altamente integrados.
As funes de operao e entrada/sada dos dados (digitalizao), que antes eram feitas em
enormes salas, hoje ocorre no prprio local onde esto dos dados, desempenhadas pelas prprias
pessoas que usam estes dados.
Assim, o desenvolvimento das aplicaes tambm est sendo descentralizado. Um pouco da
responsabilidade passou para o prprio usurio, que muitas vezes faz suas prprias aplicaes com
uso de ferramentas prprias (como exemplos: os geradores de aplicao como o Access, as planilhas
eletrnicas como o Excel e o Lotus Pro, editores de textos, etc). Este fenmeno foi chamado de end
user computing (computao ou processamento feito pelo prprio usurio final).
Como conseqncia, analistas e programadores tambm esto mais pertos dos seus
clientes/usurios. Isto faz com que tenhamos sistemas mais fceis de usar e que resolvem melhor os
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problemas dos usurios, em contrapartida ao que acontecia antes, quando os desenvolvedores ficavam
em salas fechadas, criavam os sistemas e jogavam para os usurios.
Surge ento um novo profissional de Informtica: o Analista de Negcios.

4.2 O novo papel do Analista de Sistemas


Pode-se dizer que hoje a contribuio da Informtica para as Organizaes no atravs de
sistemas ou tecnologias, mas sim com informaes. Quando pessoas compram computadores, no
querem na verdade mquinas, mas sim realizar melhor suas tarefas e atingir melhor seus objetivos. A
informtica (informaes + tecnologia) no uma finalidade ou objetivo, mas sim um meio para se
alcanar as metas.
Portanto, o que se espera da Informtica que ela possa ajudar as Organizaes a atingirem
seus objetivos (melhorar seu negcio).
Entretanto, o que tnhamos at h pouco, eram Analistas de Sistemas que conheciam muito
bem a tecnologia mas que no entendiam as necessidades das Organizaes. Alm disto, os
administradores, que conhecem bem tais necessidades, no entendem bem da tecnologia ou como ela
pode ajudar na Organizao. preciso ento um novo profissional, capaz de integrar estes dois
mundos, algum que conhea a tencologia (o que existe e como isto pode ajudar profissionais e
organizaes) mas que tambm possa entender as reais necessidades dos administradores.
Este novo profissional chamado de Analista de Negcios, porque une perfil de um Analista
de Sistemas com conhecimentos sobre o Negcio da Organizao (seus objetivos, seus clientes,
produtos/servios, sua maneira de atender e satisfazer clientes e seu modo de fazer lucro).
A informtica passa ento a ser um meio poderoso para que as Organizaes melhorem seu
negcio.

5 Importncia das Informaes para as Organizaes


Diferenciao de dados/informao/conhecimento/inteligncia
Exemplo:
Dado: idade = 11
Informao: idade da pessoa 11 anos
Conhecimento: esta pessoa uma criana
Inteligncia: devo tratar esta pessoa como uma criana e no um adulto
Qualidades da Informao
- Confiabilidade
- Preciso
- Objetividade
- Nvel adequado de detalhes
- Atualidade e validade
- completa
- econmica

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- flexvel
- relevante
- clara (simples)
- veloz
- verificvel
- acessvel
- segura
Quantidade bom, mas excesso causa sobrecarga e stress
Tipos de Informaes:
- internas: nveis estratgico, ttico e operacional
- externas: mercado (meio-ambiente), benchmarking
Como aumentar inteligncia
- conectividade (digital)
- compartilhamento (colaborao, cooperao)
- estruturao (organizao no armazenamento e recuperao)
- coleta (lugar certo, hora certa, dado certo)
- gerao de novas informaes ou conhecimento a partir dos existentes
Tipos de Conhecimento: tcito X explcito; converses, capital intelectual
Tipos de Inteligncia: competitiva, de negcio

6 Tomada de Deciso
Importncia das informaes para a tomada de decises, formas de tomada de decises
Tomada de deciso:
- problemas estruturados, mal-estruturados
- decises estruturadas, no-estruturadas e semi-estruturadas
Exemplos: identificar decises associadas
- compra de um sapato
- venda de um sapato
- loja de sapatos

6.1 Tomada de Deciso - exemplos


Exemplos: para as seguintes decises, identificar informaes utilizadas e estrutura do processo
- uma loja de sapatos precisa restringir as cores de sapatos a somente 3 (existem 10 disponveis no

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catlogo)

6.2 Exerccios
Para as seguintes decises, identificar informaes utilizadas e estrutura do processo
- aplicar dinheiro que est sobrando em ofertas de um banco (diferentes tipos de aplicaes)
- aplicao na bolsa de valores
- dar aumento a funcionrios (ou no e qual o %)

6.3 Trabalho em grupos: estudo de caso


1. escolher uma deciso na sua empresa
2. identificar informaes utilizadas
3. estruturar o processo de tomada de deciso (passos, como as informaes so utilizadas)
Entregar e vale nota

7 Sistemas de Informao: definio e importncia


Componentes de Sistemas de Informao
Estudo de Casos

8 Modelagem de Sistemas de Informao


Objetivo: representar todos os componentes de um sistema de informao (elementos, relaes,
objetivo e meio-ambiente)
A modelagem (representao grfica) permite visualizar os componentes do sistema, suas
interligaes e entender o funcionamento do sistema. Lembre-se: uma imagem vale por mil
palavras.
Para modelar (representar graficamente) um sistema de informao, podemos utilizar diagramas, tal
como o DFD (Diagrama de Fluxo de Dados).
Neste caso, o DFD ser estendido para poder representar fluxo e repositrio de matrias e no
somente de informaes.

8.1 DFD estendido: Conceitos X Smbolos


O Diagrama DFD utiliza smbolos grficos para representar coisas do mundo real. As coisas do
mundo real, no caso de sistemas de informao, so seus componentes e podem ser: entidades/agentes
externos ao sistema, processos (tarefas ou atividades do sistema) do sistema, repositrios ou depsitos

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(de informaes ou materiais) e fluxos de materiais ou de informaes.


A tabela a seguir descreve como cada conceito do DFD ser representado graficamente:
a) entidades ou agentes externos ao sistema: RETNGULOS
b) processos (tarefas ou atividades do sistema) do sistema: CRCULOS
c) repositrios ou depsitos (de informaes ou materiais): DUAS SEMI-RETAS PARALELAS
d) fluxos de materiais ou de informaes: SETAS DIRECIONADAS.
Todos os elementos do DFD (smbolos) devem ser identificados por nomes. No caso dos fluxos, os
nomes indicam o que est passando (informao ou material). Os nomes dos repositrios indicam o
que est sendo armazenado (que informao ou material est sendo guardado). O nome dos processos
deve iniciar com um verbo, para descrever o que est sendo feito.

8.2 Exemplo de DFD estendido


Exemplo de DFD estendido para o Sistema de Informao retirada de livros da Biblioteca.

Lembre-se que a devoluo do livro parte de outro sistema de informao, assim como o cadastro de
usurios e a catalogao de livros.

8.3 Exerccio de modelagem


Modelar a devoluo de livros na Biblioteca usando o DFD estendido e o sistema para pagamento de
multas (ambos separadamente).

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8.4 Anlise e Otimizao de Sistemas


Uma representao grfica atravs de um diagrama permite fazer anlises dos sistemas modelados.
Tipos de anlise que podem ser feitas sobre o DFD:
a) Anlise do tempo: tempo de cada processo e tempo total do sistema. Se associarmos um tempo
mdio de realizao de cada processo, possvel determinar o tempo total para realizao do sistema
de informao (da entrada at a liberao de funcionrios ou agentes externos).
b) Gargalos: identificao de processos que entravam o sistema. Geralmente, so os processos
que levam mais tempo. Pode-se identificar os gargalos como sendo os processos que provocam filas.
c) Processos em paralelo: processos que podem ser feitos simultaneamente, por pessoas diferentes.
Geralmente, so processos que possuem a mesma entrada.
d) Anlise de processos a automatizar: observando os processos modelados no DFD, pode-se
determinar quais podero ser automatizados e como.
Exemplo: DFD com processos em paralelo
Obs: os processos 5. Buscar livro e 4. Registrar emprstimo, no sistema de informao para
retirada de livros da Biblioteca, podem ser feitos em paralelo (simultaneamente). Ou seja, se pessoas
diferentes fizerem estes processos, o sistema como um todo poder ser feito de forma mais rpida.
Note: ambos os processos possuem o mesmo fluxo de entrada no DFD original.

Exemplo de anlise do tempo: admitindo que o tempo mdio para realizao de cada processo do
DFD acima conforme a tabela abaixo:
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Nmero do Processo
1
2
3
4
5
6

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Tempo para realizao


(minutos)
1
2
1
3
7
1

Pode-se dizer que:


- o tempo para liberar o usurio caso a solicitao seja indeferida de 4 minutos (em mdia);
- o tempo para liberar o usurio caso a solicitao seja deferida de
a) 14 minutos, caso os processos 4 e 5 sejam feitos em seqncia (ou seja, no em paralelo);
b) 11 minutos, caso os processos 4 e 5 sejam feitos em paralelo, (ou seja, simultaneamente por
pessoas diferentes).
O gargalo deste sistema o processo 5. Buscar livro, devido ao seu tempo demorado. este
processo que provavelmente gera filas.
Exerccio: fazer anlise dos DFDs Devoluo de livro na Biblioteca e Pagamento de Multa

9 Aquisio ou coleta de informaes


Formas de coleta de informaes:
a) Explcita (perguntando s pessoas)
b) Implcita (observando pessoas)
c) Inferncia (deduo; exemplo: phenomenal data mining)
Tecnologias para coleta de informaes:
touch screen, leitor tico, cmeras, teclados, biometria, GPS, celular, web e Internet, correio
eletrnico, sensores (movimento, luz, falta de luz, humidade, etc).
Exerccio: que informaes podem ser coletadas sobre clientes de um supermercado e como

10 Armazenamento da informao
Papel, Bancos de dados, textos, imagens, arquivos de vdeos e sons, documentos eletrnicos,
documentos digitalizados como imagens, CDs, DVDs, fitas,
Estudo de casos

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11 Disseminao e Recuperao da Informao


Tcnicas e tecnologias

BIBLIOGRAFIA
Bsica:
LAUDON, K. C.; LAUDON, J.P. Sistemas de Informao. LTC, 1999.
STAIRS, R. Princpios de Sistemas de Informao: Uma abordagem gerencial. LTC. 2000.

Complementar:
BERTALANFFY, Ludwig. Teoria Geral de Sistemas. Vozes. 1975.
MCGEE, James V. e Prusak, L. Gerenciamento Estratgico da Informao. Editora: Campus, 1995.
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informao: um recurso estratgico no processo de gesto
empresarial. Editora: Atlas, 1998.
TORRES, N. Competitividade Empresarial com a Tecnologia da Informao. Editora: Makron
Books, 1995.
CRUZ, T. Sistemas de Informaes Gerenciais Tecnologias da Informao e a Empresa do Sculo
XXI. Editora: Atlas, 2000.
BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas de Informao: Um Enfoque Gerencial. Editora: Atlas.
NETO, Feliciano A. A Engenharia da Informao. Editora: McGraw Hill, 1998.
REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de Software e Sistemas de Informao. Editora: Brasport,
1999.
MANAS, Antonio Vico. Administrao de Sistemas de Informao. Editora: rica, 1999.

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