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Introduo
1.1
Importncia e Funo dos Sistemas de Informao
2
Teoria Geral de Sistemas e Abordagem Sistmica
2.1
Teoria Geral de Sistemas
2.2
Caractersticas de Sistemas
2.3
Tipos de Sistemas
2.4
Leis Universais dos Sistemas
2.5
Abordagem Sistmica
2.6
Dicas da Abordagem Sistmica
3
Viso Sistmica das Organizaes
3.1
Os elementos da organizao
3.2
As relaes entre os elementos
3.3
O meio-ambiente da organizao
3.4
O objetivo da organizao
3.5
Exemplos de Misso e Viso
3.6
Como obter lucro
3.6.1
Como reduzir custos
3.6.2
Como aumentar receitas
4
Histrico da Informtica nas Organizaes
4.1
A Morte do CPD
4.2
O novo papel do Analista de Sistemas
5
Importncia das Informaes para as Organizaes
6
Tomada de Deciso
6.1
Tomada de Deciso - exemplos
6.2
Exerccios
6.3
Trabalho em grupos: estudo de caso
7
Sistemas de Informao: definio e importncia
8
Modelagem de Sistemas de Informao
8.1
DFD estendido: Conceitos X Smbolos
8.2
Exemplo de DFD estendido
8.3
Exerccio de modelagem
8.4
Anlise e Otimizao de Sistemas
9
Aquisio ou coleta de informaes
10
Armazenamento da informao
11
Disseminao e Recuperao da Informao
BIBLIOGRAFIA
Bsica:
Complementar:
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1 Introduo
Um Sistema de Informao (SI) um sistema cujo elemento principal a informao. Seu
objetivo armazenar, tratar e fornecer informaes de tal modo a apoiar as funes ou processos de
uma organizao.
Geralmente, um SI composto de um sub-sistema social e de um sub-sistema automatizado. O
primeiro inclui as pessoas, processos, informaes e documentos. O segundo consiste dos meios
automatizados (mquinas, computadores, redes de comunicao) que interligam os elementos do
sub-sistema social.
Ao contrrio do que muitos pensam, as pessoas (juntamente como os processos que executam
e com as informaes e documentos que manipulam) tambm fazem parte do SI. O SI algo maior
que um software, pois alm de incluir o hardware e o software, tambm inclui os processos (e seus
agentes) que so executados fora das mquinas.
Isto implica em que pessoas que no usam computadores tambm faam parte do sistema e,
conseqentemente, necessitem ser observadas e guiadas pelos processos de planejamento e anlise de
sistemas.
O perigo de no se dar ateno ao aspecto social que os sistemas automatizados (incluindo o
software), no sejam eficazes ou no possam ser utilizados, apesar de estarem funcionando
perfeitamente (pelo menos, em ambientes de teste).
No ambiente real, os aspectos sociais interferem e muito no funcionamento do SI. Os
processos podem ser modificados em razo de aspectos sociais no bem controlados. Por esta razo,
que existem muitos sistemas que aps implantados acabam no sendo utilizados ou at mesmo
trazendo prejuzos ou dificultando o trabalho nas organizaes.
Um exemplo de tal descuido aconteceu com um supermercado que gastou em torno de 200 mil
dlares para informatizar seus caixas (check-out), com o intuito de eliminar as filas. Entretanto, aps a
implantao do sistema, o que se viu foi que as filas aumentaram. Apesar da rapidez com que os
preos so contabilizados, alguns problemas de ordem social acabaram por prejudicar o servio.
Entre tais problemas, observou-se: a difcil identificao do local onde est o cdigo de barras
(funcionrio mal-treinado ou etiquetas mal-colocadas), problemas com a leitora tica (exigindo passar
vrias vezes o produto para que o cdigo fosse identificado ou mesmo digit-lo), problemas na
passagem do produto pela leitora do cdigo (etiqueta com o cdigo mal colocado, dobrado ou em
lugar inacessvel), demora no preenchimento de cheques, falta de empacotadores ou mesmo sacolas,
etc.
Assim, o Analista de Sistemas dever tambm estudar e planejar o sub-sistema social de cada
SI. Antigamente, esta era uma funo somente do Analista de O&M. Entretanto, hoje em dia parte da
funo de O&M est sendo incorporada pelos Analistas de Sistemas, formados na rea de
Informtica.
responsabilidade do Analista de Sistemas definir os objetivos do SI, as informaes que o SI
manipular, os processos e pessoas que faro parte do SI, as mquinas que sero usadas nos processos
e o inter-relacionamento entre os vrios SIs na organizao.
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Figura 1
Estes 2 mundos no podem simplesmente ser colados, ou seja, conectados diretamente (figura
2), porque as organizaes no querem tecnologia (computadores, software, etc). Um computador
colocado dentro de uma organizao no ajuda em nada. preciso algo mais que isto (hardware e
software).
Figura 2
O que as organizaes querem da tecnologia so as informaes (figura 3). Isto que
importante para a organizao. Uma organizao pode ser vista como uma rede informao
deciso ao. Ou seja, para que aes podem ser desempenhadas (como vender, por exemplo),
preciso antes tomar decises (que produto vender, a quer preo). E para tomar decises corretamente,
preciso ter informaes.
Figura 3
Por outro lado, a informao no pode vir do nada. Ela no nasce da tecnologia de forma
espontnea. Quando algum compra um computador, ele at pode vir com software, mas no vem
com informaes. As informaes vm da tecnologia, porque antes a tecnologia coletou e armazenou
informaes (figura 4).
Figura 4
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Mas esta troca de informaes entre a tecnologia e a organizao mediada e controlada por
algo: a que entram os sistemas de informao (figura 5). A ponte ou canal por onde passam as
informaes o sistema de informao. So estes sistemas que determinam o que tem que ser
coletado da organizao, armazenado na tecnologia (e como ser armazenado) e o que dever ser
devolvido para a organizao. Sem os sistemas de informao, a tecnologia de nada serve, pois no
sabe o que coletar nem o que devolver.
Figura 5
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elementos so sistemas, ento eles tambm so formados por subsistemas (e isto se repete
infinitamente).
Exemplo: o motor de um carro formado de subsistemas como injeo, pistes, partida, etc.
b) Todo sistema de expande, ou seja, parte de um sistema maior (e isto ocorre infinitamente).
Por exemplo, o sistema carro parte de um sistema maior de trfego, que por sua vez pode
ser considerado subsistema de uma cidade e assim infinitamente.
c) Quanto maior a fragmentao do sistema (ou seja, o nmero de subsistemas), maior ser a
necessidade para coordenar as partes.
Por exemplo, mais fcil coordenar um time de futebol de campo (com 11 jogadores em
campo) do que um time de futebol de salo (com 5 jogadores em campo). Por isto, ningum v peas
pequenas (como parafusos) quando pensa em elementos de um carro. A razo disto que mais fcil
visualizar menos sistemas e entender sua integrao; por esta razo, as pessoas procuram agrupar os
elementos em subsistemas.
O nmero de subsistemas arbitrrio e depende do ponto de vista de cada pessoa ou de seu
objetivo. Por exemplo, um carro pode ser visto formado por 2 subsistemas somente (motor e
estrutura); j outras pessoas podero subdividir um carro em parte eltrica, motor, rodas, chassis,
carroceria e estofamentos.
d) O nmero mgico 7 2
Na dcada de 40, pesquisadores de psicologia concluram que as pessoas normais possuem
uma certa capacidade de processamento de informaes. Uma das descobertas que podemos
gerenciar de 5 a 9 subsistemas (por isto, o nmero 7 + 2 e 7 2). Isto quer dizer que uma pessoa
consegue gerenciar melhor uma equipe com 5 a 9 membros. Ou que devemos subdividir os sistemas
de 5 a 9 partes para poder entender melhor o todo.
Se tivermos mais de 9 elementos, teremos dificuldade para gerenciar os subsistemas ou
entender o sistema como um todo. Abaixo disto, estamos com capacidade ociosa.
Esta regra seguida na rea de dividir um sistema baseado em tecnologia em subsistemas. Ou
exemplo na rea, que devemos colocar de 5 a 9 opes no menu (interface) de um sistema
automatizado.
e) Homeostase
Este princpio diz que os sistemas sempre procuram o equilbrio. Isto quer dizer que, se uma
parte no est funcionando bem, outras tero que trabalhar mais para manter o equilbrio e para que o
sistema consiga atingir seu objetivo.
Por exemplo, se uma pessoa est mancando de uma parte, a outra perna ser sobrecarregada.
Uma infeco no p pode gerar febre e isto afeta todo o corpo; da mesma forma, outras partes podero
ficar infeccionadas. Numa empresa, se o setor de vendas no est bem, outros setores devem trabalhar
mais ou melhor (por exemplo, marketing).
f) Sinergia
A sinergia pode ser exemplificada pela frmula 1 + 1 = 3. Isto significa que as partes de um
sistema podem interagir para gerar algo maior, o que as partes no conseguiriam fazer ou atingir se
trabalhando isoladamente.
Tal princpio tambm pode ser entendido atravs da frase O todo no a mera soma das
partes. Um bom exemplo a gua (cuja frmula H2O). Se estudarmos cada parte isoladamente,
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vez so divididos em metas, que so objetivos associados a um tempo. Exemplos de metas: vender
mil pares de sapatos por ms, abrir duas filiais at o final do ano, conquistar 20% do mercado em 3
anos. As metas ajudam a controlar se os objetivos esto sendo alcanados, pois so quantificveis e
tm um prazo para serem alcanadas.
A misso da organizao no muda com o tempo, mas seus objetivos especficos sim. Da
podem surgir as expanses horizontais e verticais. A primeira ocorre quando a empresa passa a
desempenhar mais funes na cadeia de produo. Por exemplo, a loja de sapatos passa tambm a
fabricar o sapato e at o couro. A expanso vertical ocorre quando a empresa diversifica seus produtos
ou servios. Exemplos: a loja de sapatos comear a vender cintos, bolsas e tnis ou uma vdeolocadora oferecer servios de cabeleireiro.
Estas expanses e contraes tm como benefcios aproveitar as oportunidades de mercado e
realizar a Homeostase. Vejam, por exemplo, o caso das holdings, que so empresas que agrupam e
administram empresas de vrios ramos. Quando um ramo no vai bem, outro pode estar melhor
(mantendo assim o equilbrio). Assim, uma empresa pode emprestar dinheiro para outra sem passar
por juros do mercado.
Para entender o que o cliente deseja, qual sua necessidade, preciso tambm conhecer o que
de valor para ele. O conceito de valor ajuda a entender como um cliente satisfaz suas necessidades.
Valor aquilo que o cliente obtm de uma empresa para satisfazer uma necessidade em troca de um
custo ou investimento. Chegar ao topo de uma montanha pode ter valor para algum, apesar da difcil
jornada at l. Para cada cliente, h valores diferentes. Isto explica por que algumas pessoas pagam
200 reais por um par de sapatos enquanto que outras no desejam gastar mais que 50 reais. Esta idia
muitas vezes caracterizada pela relao custo-benefcio (os benefcios devem ser maiores que os
custos para alcan-los).
Cada organizao deve identificar os valores que proporciona a seus clientes. Isto ajuda a
entender melhor quem so os clientes desta organizao e se esta est oferecendo produtos ou
servios adequados.
Outro conceito importante o de valor agregado. Todo cliente quer satisfazer sua necessidade,
mas sempre da melhor forma possvel. Quando um cliente vai a uma loja de sapatos, ele quer, alm de
algo para satisfazer sua necessidade, ser bem atendido, quer encontrar um ambiente confortvel, um
local de fcil acesso, etc. Estes chamados valores agregados no so o principal, mas ajudam a
satisfazer o cliente.
A agregao de valores faz com as empresas cooperem entre si, trocando informaes ou at
mesmo combinando servios ou produtos para satisfazer mais amplamente os clientes. por isto que
revendas de automveis se juntam a empresas de colocao de sistemas de udio e tambm
construtoras vendam apartamentos e casas j com carpetes colocados por outras empresas. Esta
cooperao boa para ambas as empresas. A segunda no precisa buscar clientes, enquanto que a
primeira oferece um valor agregado para melhor atender o cliente.
Este fenmeno conhecido na rea econmica pelo ditado: toda necessidade satisfeita gera
uma nova necessidade. Um exemplo prtico: quando algum compra um vdeo-cassete, depois
pensar em alugar fitas, depois em comprar pipocas para comer assistindo aos filmes, depois ir
comprar uma nova poltrona, e assim por diante.
Toda organizao deve ter uma grande meta, que chamada de VISO. Pensando nela que
todos devem trabalhar e isto deve ser a motivao principal da organizao. Exemplo de viso: ser a
melhor empresa do ramo na regio at o ano 2000.
Esta nova viso de marketing tem levado as organizaes a concentrarem seus esforos (tanto
no planejamento quanto na execuo dos planos) no cliente e suas necessidades. O marketing
orientado ao cliente parte da importncia social da organizao, mas no est s condicionado a
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problemas dos usurios, em contrapartida ao que acontecia antes, quando os desenvolvedores ficavam
em salas fechadas, criavam os sistemas e jogavam para os usurios.
Surge ento um novo profissional de Informtica: o Analista de Negcios.
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- flexvel
- relevante
- clara (simples)
- veloz
- verificvel
- acessvel
- segura
Quantidade bom, mas excesso causa sobrecarga e stress
Tipos de Informaes:
- internas: nveis estratgico, ttico e operacional
- externas: mercado (meio-ambiente), benchmarking
Como aumentar inteligncia
- conectividade (digital)
- compartilhamento (colaborao, cooperao)
- estruturao (organizao no armazenamento e recuperao)
- coleta (lugar certo, hora certa, dado certo)
- gerao de novas informaes ou conhecimento a partir dos existentes
Tipos de Conhecimento: tcito X explcito; converses, capital intelectual
Tipos de Inteligncia: competitiva, de negcio
6 Tomada de Deciso
Importncia das informaes para a tomada de decises, formas de tomada de decises
Tomada de deciso:
- problemas estruturados, mal-estruturados
- decises estruturadas, no-estruturadas e semi-estruturadas
Exemplos: identificar decises associadas
- compra de um sapato
- venda de um sapato
- loja de sapatos
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catlogo)
6.2 Exerccios
Para as seguintes decises, identificar informaes utilizadas e estrutura do processo
- aplicar dinheiro que est sobrando em ofertas de um banco (diferentes tipos de aplicaes)
- aplicao na bolsa de valores
- dar aumento a funcionrios (ou no e qual o %)
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Lembre-se que a devoluo do livro parte de outro sistema de informao, assim como o cadastro de
usurios e a catalogao de livros.
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Exemplo de anlise do tempo: admitindo que o tempo mdio para realizao de cada processo do
DFD acima conforme a tabela abaixo:
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Nmero do Processo
1
2
3
4
5
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10 Armazenamento da informao
Papel, Bancos de dados, textos, imagens, arquivos de vdeos e sons, documentos eletrnicos,
documentos digitalizados como imagens, CDs, DVDs, fitas,
Estudo de casos
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BIBLIOGRAFIA
Bsica:
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Complementar:
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MCGEE, James V. e Prusak, L. Gerenciamento Estratgico da Informao. Editora: Campus, 1995.
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informao: um recurso estratgico no processo de gesto
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TORRES, N. Competitividade Empresarial com a Tecnologia da Informao. Editora: Makron
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NETO, Feliciano A. A Engenharia da Informao. Editora: McGraw Hill, 1998.
REZENDE, Denis Alcides. Engenharia de Software e Sistemas de Informao. Editora: Brasport,
1999.
MANAS, Antonio Vico. Administrao de Sistemas de Informao. Editora: rica, 1999.
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