PRODUCCION

INTRODUCCION
Planear, programar y controlar la produccin ante condiciones inciertas de mercado, y de mantener
niveles adecuados de existencias de todo tipo, es casi universal en la empresa. El problema del
planeamiento de la produccin surge de la necesidad de dirigir estrictamente las operaciones internas
de produccin de un bien o servicio ante las demandas y las limitaciones externas ( tales como
demanda de bienes o servicios y disponibilidad de materiales y de fondos para la financiacin de
operaciones ). El objetivo de un adecuado planeamiento y programacin de la produccin o control
de inventarios consiste en reducir al mnimo las fricciones entre las relaciones internas y externas,
o en adaptarlas a la conveniencia de la compaa.
El problema de planeamiento y programacin de la produccin comprende todas las operaciones
concernientes a la produccin en relacin con el tiempo, la interaccin entre distribucin y
produccin y la ubicacin y magnitud de los stocks.
Los problemas de administracin de produccin y existencias implican algunos factores que son
relativamente exactos, como los de costo; otros, en cambio, estn sujetos a errores aleatorios. Los
pronsticos sobre ventas y la experiencia de ventas reales pertenecen a la ltima categora. Otros
factores son totalmente inciertos. El costo que debe imputarse al capital inmovilizado en inventarios
es a menudo difcil de determinar y depende, en gran medida, de la poltica financiera.
Frecuentemente el nivel de servicio por brindarse al cliente no se puede establecer en forma objetiva,
sino que depende del criterio gerencial, el cual tendr en cuenta otros factores ms tangibles que
puedan ser evaluados. La necesidad de considerar la gran cantidad de factores intangibles o inciertos
y de equilibrar objetivos en conflicto explica la dificultad que han tenido generalmente las
organizaciones empresarias en resolver estos problemas y el valor potencial de los nuevos mtodos
para encararlos.
1. CONCEPTOS BASICOS
1.1. Areas Bsicas de la empresa.
En la administracin de las empresas hay cuatro campos en su mbito de aplicacin:
Area Funcional. Se relaciona con un enfoque particular de la responsabilidad o toma de decisiones
de una organizacin. La funcin de Mercadotecnia es responsable de la creacin de una demanda y
de la generacin de ventas, la funcin de Operaciones tiene la responsabilidad de la produccin de
bienes o servicios (generar la oferta), y Finanzas es responsable de la adquisicin y distribucin del
capital. Las reas funcionales tienden a relacionarse con los departamentos organizacionales debido a
que las empresas casi siempre se organizan en base funcional.

Produccin
(operaciones)

Mercadotecnia

Finanzas

Area Metodolgica. Se caracterizan por su metodologa particular o base de disciplina.

Anlisis de
Cuantitativo

Concepto de
Sistemas

Conducta
Organizacional

Economa

Area Industrial. Se relaciona con el estudio de una industria en particular; obtiene ideas tanto del
campo metodolgico como del funcional.
Seguros

Transporte

Bancos

Manufactura

Areas Integradoras. Una se relaciona con la interaccin de las empresas con su ambiente social,
gubernamental y econmico. La otra, a nivel de la alta gerencia, se ocupa de la integracin de las
reas funcionales dentro de la empresa y la formulacin e implementacin de estrategias.
Empresa y Sociedad

Estrategia/poltica
corporativa.

1.2 Marco Conceptual. Sistema productivo, produccin, productividad y eficiencia.

Sistema Productivo: Es un conjunto de objetos y/o seres vivientes ntimamente relacionados entre s,
para procesar algo (insumo), y convertirlo en el producto definido por el objetivo del sistema y que
puede o no tener un dispositivo de control que permita mantener su funcionamiento dentro de los
lmites preestablecidos.
Operaciones como un sistema productivo: Es la administracin de los sistemas de transformacin
que convierten insumos en bienes y servicios. Los tipos de insumos que se utilizan varan de una
industria a otra.
Administracin de operaciones
Insumos
Energa
Materiales
Mano de obra
Capital
Informacin
(pronstico)
Informacin
externa

Productos

Medio
Ambiente

Transformacin
(proceso de
Bienes o servicios
conversin)

Informacin de retroalimentacin
para el control de los insumos al
proceso y de su tecnologa.
EJEMPLOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Operacin
Insumos
Banco
Cajeros, personal, equipo de computo,

Productos
Servicios financieros(crditos

instalaciones y energa

depsitos, cajas de seguridad)

Restaurante

Cocineros, meseros, alimentos,

equipo, instalaciones y energa.

Alimentos, entretenimiento
y clientes satisfechos.

Hospital

Doctores, enfermeras, ayudantes,

equipo, instalaciones y energa.

Atencin mdica, hospitalaria,

y pacientes saludables.

Universidad

Profesores, personal, equipo,

instalaciones, energa y conocimientos

Estudiantes preparados,
proyectos e investigacin.

Aereolnea

Aereonaves, instalaciones, pilotos,

Transporte de un lugar a otro
azafatas, mano de obra y energa
LA TOMA DE DECISIONES EN ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES.
El mtodo cientfico para resolver problemas administrativos requiere del anlisis sistemtico de una
situacin dada y de las medidas correctivas necesarias planeadas cuidadosamente.
Para lograr objetivos hechos en bases de juicio y madurez, la administracin de las operaciones
debe considerar cuatro pasos al tomar decisiones:
Toma de
decisiones.

1
Problema

2
Alternativa

3
Conclusin

4
Accin

1. Cul es el problema, la situacin? (Qu, quin, por qu?)

2. Considerar alternativas posibles. (Exmen de posibilidades, informacin disponible o
a recolectar y puntos de vista a discutir.)
3. Llegar a una conclusin. (Qu decisin es la ms adecuada de acuerdo a los propsitos y
objetivos del grupo y cuales son las razones y motivos de esa decisin?)
4. Moverse a la accin. Sistemas y medios a utilizar, pasos a seguir y responsabilidades en
su consecucin. (Qu, dnde, cmo?)

ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES.

Decisiones prematuras: Cuando se toman en forma precipitada, sin pensar. A veces es
conveniente esperar sucesos relacionados, analizando el problema y sus causas.
Decisiones no pertinentes: Son decisiones sin sentido, que no pueden implantarse.
Decisiones tomadas por la persona inadecuada: Soy responsable? Se tiene toda la
informacin?
Decisiones por consenso exagerado: El abuso del sondeo de opinin ( Liderazgo democrtico)
Decisiones irrevocables: No cambiar de decisin por miedo a contradecirse. Las situaciones son
cambiantes y hay que considerarlas. No olvidar la flexibilidad.

 Decisiones fuera de orden: Cuando se piensa que las decisiones son unilaterales y que dependen
de una sola situacin y no consideran que algunas estn subordinadas.

Estructura de las Decisiones en operaciones.

En su estructura, las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisin:
proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
1. Proceso. Las decisiones que determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir
el producto o servicio. Estas decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo del
proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o
de servicios.
2. Capacidad. Decisiones sobre la cantidad correcta de capacidad, en lugar correcto y el momento
adecuado. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se
construyen.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se debe ordenar,
qu tanto pedir y cundo solicitarlo.
4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea ms importante en operaciones, debido
a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o proporciona el servicio. Estas decisiones
incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin.
5. Calidad. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones. Para que se mantenga la
calidad en el producto en todas las etapas de las operaciones se deben establecer: estndares,
disear equipo, capacitar personal, e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado
de calidad aceptable.
PRODUCCION. Es la funcin de la empresa que tiene por objeto la transformacin de los recursos
en bienes o servicios.
El proceso administrativo aplicado a la produccin nos permitir desarrollar esta funcin a travs
de su correspondiente planeacin, programacin, direccin y control.
Planeacin. Es el establecimiento de objetivos y actividades propuestas que se suponen necesarias
para lograr resultados finales deseados. Se deben tener en cuenta bsicamente:
Definicin del Objetivo. Objetivo es el resultado final que requiere la orientacin del esfuerzo
comn. El producto, bien o servicio, deber ser un satisfactor de necesidades individuales o sociales.
El objetivo de la produccin debe estar orientado y acorde con el objetivo general de la empresa.
El objetivo principal de la produccin es el de producir bienes o servicios en la cantidad, calidad y
tiempo predeterminados y con la ptima economa de los recursos.
Determinacin de Polticas. Poltica es una norma de accin o de pensamiento expresada en forma
verbal, escrita o implcita para que sea adoptada o seguida por el administrador.

 Las polticas reglamentan la actuacin del administrador y le brindan cierta libertad.

Generalmente sealan lmites de responsabilidad dentro de los cuales la administracin puede
aplicar su propio criterio para resolver problemas y tomar decisiones.
Factibilidad. Es la posibilidad fsica de realizar los planes. En produccin es la posibilidad fsica de
transformar los materiales en productos terminados o el hecho de proporcionar servicios.
Viabilidad. Es la posibilidad de obtener un resultado utilitario. Para la produccin es la posibilidad
de proporcionar una utilidad social con el bien o servicio producido.
Rentabilidad. Es la posibilidad de obtener una utilidad econmica. El precio de venta del producto o
servicio debe cubrir todos los costos de produccin, distribucin y redituar un remanente econmico
adecuado para el productor.
Costeabilidad. Es la posibilidad de que el consumidor obtenga un satisfactor que iguale o exceda el
precio de adquisicin del bien.
Posibilidad Financiera. Las operaciones de produccin y distribucin deben ser posibles desde el
punto de vista de las necesidades de inversin y financiamiento.
Programacin. Es la asignacin de recursos para lograr las metas. Los mtodos de programacin
usuales son los siguientes:
Programacin de Gantt. Tambin llamada programacin de barras, sirve para programar las
actividades de las personas o mquinas en trabajos independientes.
Camino crtico. Es una programacin por redes para actividades secuenciales que requieren de
gran precisin en los tiempos de iniciacin y terminacin.
Programacin lineal. En esta tcnica se usa una matriz de m insumos y n productos con
limitaciones lineales para programar recursos que requieren insumos costosos o escasos.
Programacin no lineal. Este mtodo utiliza una matriz compuesta de m insumos y n productos
con limitaciones no lineales, o sea, limitaciones representadas por ecuaciones de dos o ms
grados.
Programacin dinmica. Utiliza un diagrama de rbol en el que se determinan las posibilidades y
los valores esperados de cada una de sus etapas o ramales. Se utiliza para programar una serie de
actividades opcionales que tienen diferentes resultados y deben optimizarse.
Programacin matricial. Utiliza una matriz de m personas y n periodos para programar el trabajo
administrativo de una empresa..
Recursos: Son los insumos tangibles y cuantificables que intervienen en la programacin y son los
siguientes:

Materia prima o materiales, medibles en diversas unidades de medida o peso.

Mano de obra o esfuerzo humano, medible en horas-hombre.
Maquinaria o esfuerzo mecnico, medible en horas-mquina.
Terrenos, edificios e instalaciones, medibles en tiempo-uso.
Equipos, instrumentos y herramientas, medibles en tiempo-uso.
Financiamiento, medible en forma monetaria o representado por un porcentaje.

Metas: La meta es una cantidad definida de producto o servicio que debe alcanzarse en un tiempo
determinado. La meta puede ser la realizacin de una unidad de producto o servicio o una proporcin
definida de dicha unidad.
Tipos de sistemas de produccin.
Produccin continua. Los flujos de operacin siguen una escala no afectada por interrupciones.
Las operaciones se organizan de tal manera que los materiales son procesados mientras se
mueven. Se utiliza este sistema cuando la economa de fabricacin favorece a la produccin
continua. Cuando la demanda de un producto determinado es elevada, hace la continuidad. La
produccin en gran escala de artculos estndar es caracterstica de estos sistemas. Obreros
especializados y semiespecializados son empleados generalmente en este tipo de sistemas, por lo
que los costos de produccin son relativamente bajos.
Produccin intermitente. Se caracteriza por la produccin de lotes de fabricacin. Se trabaja
con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de produccin, seguido por otro lote
de un producto diferente. Es utilizada cuando la demanda de los productos no es elevada y se
tienen que elaborar cantidades especificas de cada uno. Aqu los volmenes de venta y,
consecuentemente, los lotes de fabricacin, son pequeos en relacin con la produccin total. El
costo de la mano de obra especializada es relativamente alto y, en consecuencia, los costos de
produccin son ms altos que los de un sistema de produccin continua.
Produccin por proyectos. Es aqul que est constituido por una serie de fases o proyectos que
formarn parte del proyecto final. La produccin por proyectos es un proceso difcil que amerita
un esfuerzo conjunto, y la aplicacin del proceso administrativo en forma integral que hace de esta
tcnica una actividad sistemtica, apoyada en datos objetivos, posibilidades reales, en estudios
tcnicos, y en una supervisin y control de cada una de sus fases.
Las caractersticas de los sistemas de produccin/operacin son las siguientes:
Tipo de sistema

Por proyecto

Intermitente

Continua

Sobre pedido

Almacn

Bajo

Sobre pedido
o almacn.
Medio

Baja
Alta

Media
Media

Ventas:
Formas de ventas
Volumen del pedido
Medios de produccin:
Especializacin de equipo
Flexibilidad para adaptaciones
Personal y Mano de obra:
Especializacin
Habilidad

Baja
Alta

Alto
Alta
Baja

Media
Media

Alta
Baja

Altos
(Variedad)

Altos
(consumo +)

Inventarios:
Materia prima
Productos terminados
Factores econmicos:

Bajos
(lo necesario)
No hay

Altos
(ciclo y variedad )

Bajos
(demanda)

Inversin inicial
Costo unitario de produccin
Margen de utilidad por pieza

Baja
Alto
Alto

Media
Medio
Medio

Alta
Bajo
Bajo

Grado de control requerido

Alto

Medio

Bajo

Control:

Direccin. Es la ejecucin y conduccin de los programas, dentro de las polticas, para alcanzar las
metas sealadas. Requiere principalmente de la habilidad y conocimientos del administrador, para
hacer que las personas a su cargo, trabajen en grupo, de manera eficaz y eficiente.
Control. Es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, evalundolo y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se haga de acuerdo con lo programado.
Dentro de la produccin se aplican los controles de: sueldos, inventarios, calidad, trabajo, costos,
mantenimiento de equipo e instalaciones y metas.

PRODUCTIVIDAD. Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para

obtenerla.
Productividad = Producto
Insumo
Una base de medida muy utilizada en las empresas es la de utilizar la mano de obra:
Productividad =

Producto
Horas-hombre

La eficacia o medida de cantidad se mide la proporcin de los resultados de la produccin y las

metas establecidas en el periodo:
Eficacia=

Produccin Lograda
Metas de produccin

La eficiencia o medida de calidad sirve para comparar la cantidad de recursos usados en la

produccin sin desperdicios o deficiencias y la cantidad de recursos utilizados en su totalidad:
Eficiencia=

Recursos programados
Recursos reales

La eficiencia econmica se calcula:

Utilidades o Ventas
Inversiones

La productividad ptima es el objetivo que tiene la empresa en materia de productividad, o sea, la

proporcin de las metas de produccin entre los recursos programados, que se suponen estn
calculados sin desperdicio:

Productividad ptima =

Metas de produccin
Recursos programados

La efectividad es la relacin que se obtiene entre la productividad real y la productividad ptima:

Efectividad = Productividad obtenida
Productividad ptima
Igualmente la efectividad se puede calcular multiplicando la proporcin de eficiencia por el
proporcin de eficacia.
1.3 Importancia y Desafos para la Administracin de Operaciones
Los administradores de produccin/operaciones se tendrn que enfrentar a cambios recientes en la
actividad econmica que sugieren que las operaciones sern cada da que pasa ms intensivas en
mano de obra. Significa esto que deben hacerse a un lado tcnicas administrativas suficientemente
probadas y establecidas slidamente que han ayudado a resolver problemas de produccin durante
muchos aos? Se cree, sinceramente, que no y que, por el contrario, el reto que enfrenta el
administrador de operaciones radica ms bien en la identificacin de problemas, en la seleccin de
modelos y tcnicas apropias para resolverlos y en la implantacin de modelos o de tcnicas exitosa y
situaciones desconocidas.
Los cambios en el mundo de los negocios hacen ver con claridad la necesidad de contar con
administradores de operaciones capaces de aplicar sus herramientas a los nuevos problemas que se
le presenten. Se han identificado tres tendencias importantes en los negocios que crean rectos a los
administradores de produccin/operaciones:
De un lado, una vida ms corta de los productos, nuevas alternativas de seleccin en el campo
tecnolgico relacionadas con el equipo para realizar los procesos, competencia extranjera creciente,
mrgenes ms reducidos, mayor nmero de productos especializados, inquietud laboral, trabajadores
mejor preparados y conocedores de su oficio, decisiones de inversin ms grandes y ms riesgosas son todos aspectos que hacen ms crtica la necesidad por tener una mejor administracin de la
produccin y aumenta, al mismo tiempo, la importancia del papel de los ejecutivos encargados de la
produccin y las operaciones para el xito de la empresa. De otro lado, existe una preocupacin
creciente por el aparente desinters de muchos de los graduados en administracin (de casi todas las
universidades) por subirse las mangas de las camisas para tener contacto con los detalles de la
vida real y conocer los negocios a travs de experiencias en la vida prctica, en la produccin y la
venta de productos, temprano en la vida antes de que sea muy tarde. Y finalmente se nota una
produccin revivida por los aspectos operativos y de produccin de negocios. Como dice una frase ya
muy popularizada en la vida de los negocios es all donde hacemos o perdemos nuestro dinero.
El rea de manufactura ha constituido, tradicionalmente, el centro de los problemas en esta
disciplina y es all donde se ha desarrollado la mayora de las tcnicas existentes. Es este el momento
para que los administradores de la produccin/operaciones, en la medida en la cual vaya asumiendo
papeles de mayor importancia en sus organizaciones, apliquen estas tcnicas para la solucin de
problemas a los cuales no haban tenido que hacerle frente en el pasado. Los nuevos administradores
deben adquirir mayores conocimientos sobre los procesos y los productos, a nivel del piso de sus
organizaciones y deben ser conscientes de la preocupacin revivida por el control de costos y por los
aumentos en productividad, de las operaciones.
2. EL PRODUCTO
2.1 Diseo de Productos.

El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas.

Aunque existen algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayora de
las empresas deben revisarlos en forma constante.
El diseo del producto no es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, aunque se
afectan mutuamente, ya que el diseo tiene una naturaleza interfuncional y requiere de un amplio
grado de cooperacin entre las funciones organizaciones.
Un producto es el resultado de la funcin de operaciones, un bien o servicio.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de
operaciones. As, la cooperacin entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia de mercado y la
estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de trabajo y la calidad.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia corporativa. Por
ejemplo, la estrategia de contar con una lnea completa de productos para atender a un sector de
clientes de un mercado. Esto servir para definir nuevos productos para completar la lnea de
productos, lo cual se convierte en insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de
operaciones se ajustan para ajustarse a la estrategia de nuevos productos.
El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su
volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de
especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se desea
que tenga el producto y para proceder luego con la produccin.
ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS PRODUCTOS.
1. Impulso del mercado. Esta estrategia consiste en fabricar lo que se puede vender. Los nuevos
productos se determinan en base a las necesidades del mercado, sin considerar importante la
tecnologa existente y los procesos de operaciones. La investigacin de mercados y la opinin de
los consumidores dan la pauta para producir los productos.
2. Impulso a la tecnologa. La estrategia es vender lo que se puede hacer. La tecnologa de
produccin supera a las demandas del mercado. La mercadotecnia debe crear un mercado para
vender los productos fabricados. Preponderancia por la tecnologa y la estandarizacin. La
investigacin y desarrollo de productos crean productos con alta tecnologa (Tecnologa de
punta).
3. Interfuncional. La naturaleza interfuncional de esta estrategia consiste en la cooperacin entre
mercadotecnia, operaciones, ingeniera y las otras funciones, es decir, que el esfuerzo coordinado
entre funciones desarrolla los nuevos productos. Los productos deben satisfacer las necesidades
del consumidor con la mejor tecnologa.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Los 6 pasos que se deben seguir para el desarrollo de nuevos productos son:
1. Generacin de ideas. Las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnologa.
Esto es, por necesidades del consumidor o por usos ms efectivos. Ejemplos: comidas precocidas
o para preparar en hornos de microondas.
2. Seleccin del producto. Escoger la mejor idea debe involucrar el anlisis del producto desde tres
evaluaciones: a) el potencial del mercado, b) la factibilidad financiera y c) la compatibilidad con
operaciones. El mtodo de seleccin de productos mediante una lista de factores, puede servir de

ayuda para calificar en forma ponderada la evaluacin realizada:

SELECCION DE PRODUCTOS MEDIANTE UNA LISTA
Caractersticas
del producto
Precio de venta
Calidad del producto
Volumen de ventas
Operaciones compatibles
Ventajas competitivas
Nivel tecnolgico
Riesgo de obsolescencia
Compatibilidad estrategia L.P.

Malo

Regular

Bueno

Muy
Bueno

Excelente

Peso
Especfico

15%
10%
X
20%
X
10%
X
10%
X
10%
X
05%
X
20%
100%
Calificacin: 2(.15) + 4 (.10) + 3(.20) + 1(.10) + 4(.10) + 3(.10) + 2(.05) + 5(.20)= 3.2
X

3. Diseo preliminar del producto. El diseo de un producto consiste en desarrollar el mejor diseo
para la idea del nuevo producto. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de
consideraciones como: el costo, calidad y rendimiento del producto. Debe ser competitivo en el
mercado y que sea factible. En el diseo preliminar se define por completo el producto. Cuando
se aprueba el diseo, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas
adicionales y anlisis a nivel de laboratorio. Si las pruebas tienen xito, se desarrollan los planos
y dibujos del diseo preliminar.
4. Construccin del prototipo. Este puede tomar diversas formas. Se pueden realizar modelos a
escala, como en la industria de automviles o en la construccin. Cuando es un servicio se realiza
una simulacin o presentacin del mismo para apreciar su funcionamiento y hacer modificaciones
en caso necesario; ejemplo, restaurantes, agencias de viajes, banquetes, etc. Una vez que se ha
probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo, dar el servicio y
desarrollarlo a gran escala.
5. Pruebas. Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Para
eso hay que construir suficientes prototipos y realizar pruebas de mercado para el nuevo producto
para obtener datos objetivos sobre la aceptacin que tiene el producto. Tambin el desempeo
tcnico en los prototipos es importante, para confirmar los resultados positivos o realizar cambios
de ingeniera para incorporarlos al diseo final
6. Diseo definitivo del producto. En esta fase se desarrollan dibujos y especificaciones para el
producto. Tambin se pueden incorporar algunos cambios al diseo definitivo como resultado de
las pruebas en los prototipos; en ese caso se realizan pruebas adicionales para confirmar el buen
desempeo del producto y as terminar con las ltimas especificaciones de diseo para que quede
listo para la produccin.

Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos

Consumidores

Generacin de ideas

Tecnologa
de invest. y
desarrollo

Seleccin del producto

Diseo preliminar del

producto

Diseo preliminar
del proceso

Construccin del
prototipo

Pruebas

Diseo definitivo del

producto

Diseo definitivo
del proceso

Produccin del nuevo

producto (bienes o
servicios)
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso de diseo de nuevos productos no procede siempre como secuencia desde la fase inicial
hasta la final; es posible que se salten algunos pasos y se repitan otros varias veces.
El proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo producto. As el diseo
preliminar del proceso y el diseo definitivo del mismo se desarrollan en forma simultnea a las
correspondientes etapas de diseo del producto.
A veces, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Esto, da como resultado un producto
costoso o imposible de producir. Es por esto, que el diseo del producto y el diseo del proceso
deben de realizarse simultneamente; y por lo que el personal de operaciones debe estar involucrado
en el diseo del producto desde el inicio.
Si las comunicaciones entre las funciones son efectivas, se disear un proceso de produccin
efectivo, eficiente y totalmente flexible para las futuras operaciones. Y har que el proceso de
desarrollo se efecte ms rpido y sin contra tiempos.
La nueva tecnologa afecta el proceso de introduccin de nuevos productos. La hacen ms rpida
y simplificada con el uso de sistemas computarizados que permiten disear (CAD) y manufacturar
(CAM) los procesos.
La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos. Hay que disear por esto
los productos para los mercados globales. Lo que significa que distintas plantas de todo el mundo
fabricarn el mismo producto y el diseo se controla desde un solo lugar.
PROCESO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
Este proceso puede presentar fallas por desalineamiento como pueden ser: en la tecnologa, en la
infraestructura y en los sistemas de compensacin.
La falla de alineacin en la tecnologa se presenta cuando operaciones no puede fabricar el
producto diseado por investigacin y desarrollo. Puede suceder con tecnologas nuevas, que no se
han comprobado o no se han comprendido bien. La infraestructura de operaciones puede no estar
alineada con el nuevo producto en el tipo de mano de obra, sistemas de control, calidad y
organizacin. Y los sistemas de compensacin pueden reforzar el uso de la tecnologa actual en los
nuevos procesos que se necesitan.
Para resolver esto, en el desarrollo de la tecnologa, se ha sugerido un enfoque simultneo.
Enfoque secuencial
Enfoque simultneo
E
Opera
s
Investigacin
ciones
f
Investigacin operacio Vtas
y desarrollo
u
y desarrollo nes
Ventas
er
zo
Tiempo
INTERACCION ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL PROCESO
La naturaleza de la interaccin entre los productos y los procesos se enfoca a los procesos de
innovacin de los productos despus de su introduccin. Los productos se desarrollan y sufren
cambios durante su ciclo de vida al redisearse. Estos rediseos e innovaciones de productos y
procesos pueden seguir tres etapas:
Etapa I. En su introduccin, los productos se caracterizan por cambios constantes ocasionados por
la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnlogicos. El proceso de
produccin es de poco volumen y de naturaleza poco coordinada. Se presentan cuellos de botella y

exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto.

Etapa II. Al desarrollarse los productos, la competencia en los precios se vuelve ms intensa. Los
administradores de operaciones analizan con mayor detenimiento los costos. Esta etapa en general se
caracteriza por la estandarizacin del producto y del proceso con una automatizacin cada vez
mayor.
Etapa III. Cuando el producto alcanza su madurez, la competencia se hace cada vez ms fuerte por
lo que se requiere ms estandarizacin y reduccin de costos, sin descuidar los estndares de servicio
y calidad.
SIMILITUD CON EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
ANALISIS DEL VALOR
El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una mejor organizacin de la innovacin, al
incrementar el valor de los productos y servicios. Su objetivo es satisfacer los requisitos de
rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. Ese enfoque
organizado del anlisis del valor de los productos y servicios permite analizarlos a travs de varias
etapas y tcnicas.
Costo y valor: El costo es un trmino absoluto que se expresa en trminos monetarios y que
representa los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio (mano de obra, materia
prima y costos indirectos). El valor es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del
producto y servicio con su costo (calidad, confiabilidad y rendimiento). es decir, satisfacer las
necesidades del cliente con el menor costo. Para tal efecto se puede incrementar el valor de un
producto mejorando su utilidad con el mismo costo o reduciendo este proporcionando la misma
utilidad que tena.
En el anlisis del valor hay que definir los siguientes trminos:
Objetivo: El propsito por el que existe el producto o servicio.
Funcin Bsica: Es la utilidad del producto de acuerdo al objetivo.
Funciones secundarias: Son las que existen para apoyar una funcin bsica conforme al diseo
del producto.
Ejemplo (Abrir una lata):
Objetivo: Sacar el contenido.
Funcin bsica: Abrir la lata.
Funciones secundarias: Cortar la tapa
Lo importante del Anlisis del valor es identificar las funciones bsicas y secundarias.
El Anlisis del Valor se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin, diseo creativo, evaluacin
e implementacin.
Planeacin: Comienza con la concientizacin, bsqueda de apoyo de la alta gerencia y de lnea media
del concepto del anlisis del valor y de los procedimientos de anlisis que se utilizarn.
Posteriormente, se forma un equipo de estudio formado por los que se vean involucrados en los
cambios. Luego se capacita al equipo, se distribuye el trabajo especfico para definir qu cambios al

producto se consideraran y qu resultados se esperan. Ejem. reducir un 10% los costos de los
productos con el mismo rendimiento.
Informacin: Se identifica el objetivo del producto o servicio, las funciones bsicas y las funciones
secundarias. Las funciones se describen normalmente en dos palabras: verbo y sustantivo. Al iniciar
el anlisis se determina el costo de cada funcin primaria y secundaria. Las funciones secundarias
pueden cambiarse o eliminarse si se mejora la relacin de valor.
Diseo creativo. Esta fase del anlisis del valor busca alternativas de solucin viables. Ejem.
reorganizar el rea de reclamaciones y ordenar de recepcin del correo, capacitar mejor al personal, o
automarizar parte del procesamiento.
ANALISIS DEL VALOR DE UNA OFICINA DE RECLAMACIONES DE SEGUROS
Funciones
Recepcin de reclamaciones
Apertura de cartas
Lectura del correo
Codificacin de cartas
Clasificacin de cartas
Procesamiento de reclamaciones
Solicitudes de archivos
Revisin de archivos
Colocacin de cartas en archivos
Evaluacin de reclamaciones
Pago de reclamaciones
Autorizacin de pagos
Expedicin de cheques

Costo anual
$ 110,000
15,000
45,000
42,000
8,000
160,000
30,000
80,000
10,000
40,000
80,000
20,000
60,000

Evaluacin e implementacin: Se determina la posibilidad de las ideas, su costo y la contribucin al

valor. Luego se materializan las ideas en un plan concreto de accin para la mejora del producto o
servicio. Este plan se debe poner en operacin y administracin bajo la responsabilidad y
seguimiento de los miembros del equipo que intervinieron en su formulacin.
Conclusin: El anlisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto en
relacin con su costo. El anlisis del valor es como un presupuesto con base cero porque se examina
cada funcin del producto en busca de su posible eliminacin o mejora.
VARIEDAD DE PRODUCTOS Y DISEO MODULAR.
La variedad de productos debe considerarse desde dos puntos de vista: mercadolgico
operaciones. En ambos casos posee ventajas y desventajas el contar con muchos productos.

y de

Mercadotecnia: El contar con un gran nmero de productos permite ofrecer ms opciones de compra
a los clientes. Esto puede confundir a los clientes al no permitirles diferenciar productos similares.
Hace ms difcil la capacitacin de los vendedores; ms costosa la publicidad y menos enfocada por
la gran variedad de productos.
Operaciones: Una amplia variedad de productos, ocasiona mayores costos, mayor complejidad y
dificultad para especializar y estandarizar al equipo y a la gente. Operaciones prefiere que existan
pocos productos con alto volumen y formas de produccin estables; menor variedad de productos.

Teora econmica de la variedad de productos. Una amplia variedad de productos puede ocasionar
una disminucin de los incrementos en las ventas. Una mayor variedad ocasiona mayores mayores
costos unitarios de produccin y una repercusin en las utilidades. Por lo que existe una cantidad
ptima en la variedad del producto que da como resultado un mximo de utilidades; el exceso como
la falta de variedad puede ocasionar menores utilidades.
Costos. A largo plazo se recomienda mantener un producto mientras contribuya a los gastos
indirectos y a las utilidades. A corto plazo, se requiere que cubra sus gastos variables sin cubrir nada
de los costos fijos.

V
e
n
t
a
s

Costos
unitarios

Nmero de productos

Nmero de productos

Utilidades

Nmero de productos

Teora econmica de la variedad de productos

DISEO MODULAR
El problema de la variedad de productos no slo requiere de un anlisis de las lneas de producto,
sino tambin de cierta manera de limitar y controlar el nmero de productos. El concepto de diseo
modular es uno de los enfoques para este problema.
El diseo modular hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y, al mismo
tiempo, una variedad de componentes baja. La idea fundamental es desarrollar una serie de
componentes bsicos para los productos ( o mdulos) que se puedan armar en gran nmero de

productos diferentes. Por esto para operaciones existe slo un nmero limitado de componentes
bsicos con el fin de producir con mayor eficiencia para lograr volmenes mayores y tambin
permite la estandarizacin de procesos y equipo. Un gran nmero de variaciones en los productos
incrementa la complejidad y el costo de las operaciones.
Ejemplo. De un anlisis de las operaciones de un fabricante de camas se determin que produca dos
mil combinaciones diferentes de colchones. Tambin se descubri que un 50% de estas
combinaciones solo significaban el 3% de las ventas. El estudio de mercado demostr que esta gran
variedad de productos no proporcionaba una ventaja competitiva para la empresa, y haba
incrementado los costos. Por lo que se plante la produccin modular como una alternativa para
optimizar la lnea de produccin.
Mercadotecnia, operaciones e ingeniera se reunieron para definir los componentes bsicos que se
fabricaran, as como las combinaciones de producto requeridas. Con base en lo anterior se aplic el
diseo modular, produciendo una lnea de colchones con cuatro tamaos bsicos: individual,
matrimonial, queen y king size. La estructura interna se simplificara a pocas distribuciones de
resortes y a espesores de recubrimiento. En los forros se limitaran a satisfacer a la mayora de los
consumidores con respecto al color y estilo; todo ello dando como resultado: un nmero de
colchones muy reducido en sus componentes pero con una cantidad sustancial de variedad para
los clientes ( 288 combinaciones).
Frmula:

4
x3
(tamaos) (tipos de )
resortes

x3
(tipos. espumas plsticas)

x8=
(cubiertas)

288

2.2 Clasificacin de los Costos.

TIPOS DE COSTOS.
A) Costo de oportunidad. Es el costo por haber escogido una alternativa en vez de otra.
Ejemplo: Producir X (Gano 45); Y (40): UTILIDAD $5 . En Y est el sacrificio o costo.
B) Costo fijo. El costo fijo se define comnmente como el grupo de gastos que la empresa tiene que
desembolsar aunque no produzca ninguna cantidad de bienes. Ejemplos: alquiler, salarios de los
vigilantes, etc.
C) Costo variable. Es el costo de operacin que vara con el volumen de produccin. Ejemplos: mano
de obra directa, las materias primas directas y la energa elctrica. (Algunos autores no solamente
sealan los costos fijos y variables, incluyen tambin el trmino de costos semivariables para hacer
notar que los costos fijos en algunos casos varan con el volumen y los costos que se consideran
usualmente como variables, pueden comportarse como costos fijos).
D) Costo marginal o incremental. El costo marginal se puede definir como la adicin al costo total
que se atribuye a una unidad ms de fabricacin. Los trminos costo marginal o costo incrementa se
refieren esencialmente al mismo concepto. La palabra incremento quiere decir aumento y un
incremento en el costo quiere decir un aumento en el costo.

En esta figura se ilustra la naturaleza de los costos fijos y variables como una funcin de
produccin en unidades.

Costos
Fijos
y
variables

180
160
140
120
100
80
60
40
20

CT

costo = $8
Produccin 10 unidades
CF

10 20 30 40 50 60 70 80 90
Produccin en unidades
Como puede apreciarse en la figura el costos incremental o marginal entre niveles de produccin de
60 o 70 unidades por ao ser de $8.00. Entonces el incremento medio del costo al producir 10
unidades puede calcularse con la relacin.
^ en costo
= 8.00
^ en produccin 10 unidades

= $ 0.80 por unidad

^ = Incremento
COSTOS EN EL CORTO PLAZO. Se define el corto plazo, como un perodo de duracin
suficientemente largo para permitir a una empresa hacer cambios en sus niveles de produccin, a
partir de su capacidad instalada; pero no lo suficientemente largo para permitir a la empresa hacer
cambios en esta misma capacidad. Es decir, una empresa puede producir 1,000, 3,000, 5,000
unidades. Si suponemos, que lo mximo que puede producir la empresa son 7,000 unidades esto nos
indica que para incrementar su produccin en cifras superiores a sta, la empresa tendra que
aumentar su capacidad en las instalaciones.
Ahora bien, ser fcil entender que si el costo fijo al producir una unidad de producto vale $2 y el
costo variable para producir esta misma unidad vale $ 1, nuestro costo total de produccin por
unidad ser de $3, de tal suerte que podemos plantear la siguiente ecuacin:
CT= CF + CV
en la que:

CT= Costo total

CF= Costo fijo
CV= Costo variable

de lo anterior se deduce que:

entonces:

CVT= Costo variable total

CFT= Costo fijo total
CT= Costo total

Costo variable medio = CVM = CVT

q
Costo fijo medio

= CFM = CFT
q

Costo total medio

= CTM= CT

q
por lo tanto:

CTM = CFM + CVM (o CT= CFT+ CVT)

q
q
q
El costo marginal de acuerdo a su concepto se calcula:
Cmg = ^ CVT = CVT2 - CVT1
^ q
q2 - q1
2.3 ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.
Este anlisis, algunas veces llamado anlisis del costo-volumen-utilidad, es bsicamente una tcnica
analtica para estudiar las relaciones entre costos fijos, costos variables y utilidades. Este estudio se
manifiesta ms en empresas industriales, debido a que la utilidad est determinada por la capacidad
prctica de produccin de las llamadas plantas o fbricas industriales.
Cabe sealar en este anlisis, la consideracin que debe hacerse al margen de contribucin, el cual
representa el exceso de ingresos que superan al costo variable de manufactura de los productos
vendidos. Este margen viene a ser en consecuencia, el monto que contribuye a recuperar costos fijos
de manufactura, gastos de operacin y utilidades.
A la diferencia entre los ingresos y todos los costos variables se le llama: margen de contribucin.
Supongamos que una empresa produce y vende solamente una lnea de productos de tal modo que:
Precio unitario de venta (ingresos).......... $20.00
Costo variable por unidad ....................... 10.00
Margen unitario de contribucin
$10.00
Supongamos tambin que el total de costos fijos asciende a $100,000.00. Cada unidad de
producto que es vendida contribuye con $10 para cubrir costos fijos y a la vez redituar utilidades a la
empresa. Basndonos en estos datos la compaa deber vender 10,000 unidades para situarse en el
punto de equilibrio. Esto puede calcularse dividiendo el costo fijo total entre el margen de
contribucin unitario, de manera que;
PE=

$ 100,000 (Costo fijo total)

= 10,000 unidades
$ 10 (Margen de contribucin por unidad)

Si la empresa puede vender ms de 10,000 unidades obtendr ganancias. Si vende menos de

10,000 unidades incurrir en prdidas. Es decir, se lograrn ganancias a medida que las ventas de
unidades sean mayores que la cifra sealada por el punto de equilibrio, y se tendrn prdidas si la
suma de las ventas es menor a la cantidad que nos indica el punto de equilibrio.
Las utilidades sern iguales al nmero de unidades vendidas que excedan a 10,000 multiplicadas
por el margen de contribucin unitario. Supongamos, por ejemplo: si son vendidas 22,000 unidades,
la empresa estar produciendo 12,000 unidades arriba del punto de equilibrio y obtendr utilidades
con un monto de $ 120,000;
12,000 unidades arriba del
punto de equilibrio.

$ 10 como margen de = $ 120,000

contribucin unitario

o lo que es lo mismo:
Ventas (22,000 unidades x $20....................................$ 440,000
Menos: costos variables (22,000 unidades x 10).......... 220,000

Margen de contribucin............................................... 220,000

Menos: costos fijos...................................................... 100,000
Utilidades.................................................................... 120,000
El estudio analtico de la utilidad de una empresa se facilita por el procedimiento grfico conocido
con el nombre de grfica del punto de equilibrio econmico, que sirve como base para indicar cuantas
unidades deben venderse si una compaa opera sin prdidas.
Los ingresos y costos totales, a diferentes volmenes de venta, pueden estimarse y graficarse. El
valor monetario aparece en la escala vertical de la grfica y las unidades de producto vendido o
manufacturado aparecen en la escala horizontal. El punto de equilibrio se presenta en la interseccin
de las lneas de ingreso y costo total. Las prdidas se miden a la izquierda del punto de equilibrio y
las ganancias a la derecha. Los costos totales son graficados para las variaciones de venta en
unidades relacionada con un lnea. El costo fijo se puede identificar fcilmente, por la lnea
horizontal. Estos datos aparecen en la figura

Costos
o
Ventas

Lnea de ingresos totales

Ganancias
Lnea de costo total
(Costo total = CF + CV)

500
400
300
200

Costos variables ( CV )

100

Costos fijos ( CF )
5

10 15 20 25 30
Unidades producidas

Importancia del Punto de Equilibrio. El anlisis del punto de equilibrio constituye una herramienta
muy til para la planeacin de la empresa. Sin embargo, ciertas suposiciones bsicas de fondo
plantean limitaciones sobre las conclusiones que el anlisis del punto de equilibrio exhibe.
Podemos decir que este tipo de anlisis es esttico, mientras que los negocios son dinmicos. El
anlisis apenas si ha logrado fijar los diversos factores de importancia, cuando stos comienzan
alejarse de l.
La gerencia planea las utilidades. Los resultados de las operaciones durante cierto perodo
pueden sealar cierta utilidad por unidad vendida, pero debemos reconocer que tales cifras son una
utilidad promedio por unidad vendida que subsisti nicamente bajo las condiciones de volumen de
ese mismo perodo. El volumen al cual trabaja una empresa es un factor integral de su plan de
utilidades. A causa del comportamiento de los gastos fijos, que permanecen estables en un volumen
normal de operaciones, las utilidades variarn de acuerdo con el volumen logrado. No existe utilidad
alguna en las operaciones de un perodo, mientras no hayan sido recuperados los gastos fijos del
mismo. Los costos variables reclaman la primera porcin del precio de venta de cada unidad vendida.
El monto residual de las ventas sobre los costos variables es conocido como contribucin. En
realidad este factor es la contribucin en pesos de las ventas a la recuperacin de los costos fijos y las
utilidades, en este orden. Por lo tanto, cuando el volumen es suficiente para elevar esta contribucin
por encima del nivel de los costos fijos, se comienza a obtener utilidad.
El nivel del volumen al cual ya se ha vendido unidades suficientes para acumular una contribucin
igual a los costos fijos, es conocido como punto de equilibrio, o punto en que no hay utilidades, o
prdidas.

Cuando se conocen los factores del precio de venta de la unidad, el costo variable de la unidad, el
margen de contribucin por unidad, y el total de los costos fijos, es cuando puede establecerse el
volumen del punto de equilibrio y pueden determinarse las utilidades a diferentes niveles de un
volumen proyectado.
Cuando se esperan cambios en los precios de venta, en las tasas de los factores de costos
variables, en la eficiencia, o en el monto de los costos fijos, un anlisis de las relaciones costovolumen-utilidad, puede determinar los efectos de tales cambios sobre las utilidades del perodo bajo
las condiciones previstas. En esta forma se agudiza considerablemente la planeacin de utilidades.
El valor del anlisis de costo-volumen-utilidad est limitado por su carcter esttico y por las
suposiciones que le sirven de base; pero si es empleado con discrecin por un hbil analista de
contabilidad administrativa, se convierte en una poderosa arma en el arsenal estratgico de la
gerencia.
Frmulas del Punto de Equilibrio:
Para solucin algebraica simplificada del punto de equilibrio.
a)El punto de equilibrio se defini como el volumen de produccin el en cual los ingresos totales se
igualan con los costos totales. (Costos fijos + costos variables).
b) Si hacemos:
p = Precio de venta por unidad
q = Cantidad producida y vendida.
CF= Costos fijos.
CV= Costos variables por unidad.
c) entonces

q=

CF
p- CF

(q en el punto de equilibrio)
d) Ejemplo:

q=

40,000
= 50,000 unidades
$2.00- $1.20

Clculo del punto de equilibrio con base en cantidades totales.

Punto de equilibrio (Volumen de ventas) = costo fijo total
1- costo variable total
volumen total de ventas
Ejemplo: Suponga que se producen 20,000 unidades y que se tienen los siguientes datos:
Punto de equilibrio = $ 40,000 = $ 40,000 = $ 100,000
1- $24,000
0.4
$40,000

2.4 Anlisis de la oferta y demanda.

Las decisiones de produccin son bastante influidas por la funcin fundamental de demanda de la
empresa. Si la demanda es relativamente estable, entonces pueden programarse corridas de
produccin prolongadas y continuas; si la demanda fructa, se deben emplear procesos flexibles de
produccin o se deben mantener inventarios considerables.
Conceptos
Curva de oferta: Esquema que muestra las cantidades de un bien o servicio que los vendedores estn
dispuestos a vender a los diversos precios de mercado.
Curva de demanda: Esquema que muestra las cantidades de un bien o servicios que los compradores
estn dispuestos a comprar a los distintos precios del mercado.
Precio

Precio

1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0
0
1

3 4 5 6
1
2 3 4 5 6
Cantidad en miles
Cantidad en miles
Elasticidad de la demanda: Son los cambios en la demanda de un producto, debido a los cambios de
precio. su frmula es:
Elasticidad = Cambio porcentual en cantidad demanda
Cambio porcentual de precio.
Anlisis de la relacin precio-demanda.
Las curvas de demandas describen el efecto que el incremento o la disminucin de los precios tienen
en la demanda. Una curva con pendiente positiva, indica que, al elevarse los precios, disminuye la
demanda.
Los cambios en los precios afectan de manera distinta a los productos. Una disminucin o
incremento pequeo de precio de un producto puede ocacionar un aumento notable en la demanda,
en tanto que los cambios en el precio de otro producto tal vez tengan poco o nulo impacto en la
demanda.
La elasticidad nos permitir medir el cambio de los ingresos totales (precio multiplicado por el
nmero de unidades, compradas) que resulta de un cambio en el precio del producto.
Por lo anterior, se dice que la demanda de un producto es elstica ( mayor a uno) cuando al
reducir el precio unitario, aumenta los ingresos totales o, al aumentarle, decrecen los ingresos
totales. Si la demanda de un producto es inelstica (menor a uno) cuando al reducir al precio
har que los ingresos totales disminuyan o que aumente al elevarse el precio. Si el resultado es

uno, entonces se dice que el producto tiene elasticidad unitaria.

2.5 La Tcnica de los Pronsticos.
Todo pronstico es un clculo estimativo del nivel de la demanda de un producto, o varios productos,
por un perodo de tiempo futuro. Deben abarcar un perodo de tiempo cuando menos tan largo como
el perodo que se necesite para tomar un acuerdo o decisin, as como para llevarlo a efecto.
Hay que establecer la diferencia entre pronsticos y planeacin. Los pronsticos se refieren a lo
que se cree que suceder en el futuro. La planeacin se refiere a lo que se considera que debera
suceder en el futuro.
EMPLEO DE LOS PRONOSTICOS ( Finalidades principales ).
1. Determinar la necesidad de las ampliaciones de la instalacin fabril y la magnitud de las mismas
(Pronstico de instalaciones).
2. Determinar el planeamiento intermedio de los productos ya existentes que se hayan de fabricar
con las instalaciones ya en uso (Pronstico del planeamiento de la produccin).
3. Determinar la programacin a corto plazo de los productos existentes que hayan de fabricarse con
el equipo existente (Pronstico del producto).

USOS Y METODOS DE LOS PRONOSTICOS PARA LAS DECISIONES EN OPERACIONES

Uso
Diseo del proceso

Horizonte Exactitud No. de

de tiempo necesaria productos
largo
media uno o pocos

Planeacin de la capacidad
de las instalaciones.

largo

media

Planeacin agregada

mediano

alta

pocos

mediano

Programacin

corto

ms alta

muchos

ms bajo series de
tiempo.

Administracin de inventarios.

corto

ms alta

uno o pocos

Nivel
Mtodo
Gerencial
alto
cualitativo
y causal.

muchos

alto

cualitativo
y causal.
causales y
series tiempo

ms bajo series de
tiempo

METODOS CUALITATIVOS DE PRONOSTICOS.

Los mtodos cualitativos de pronsticos utilizan el juicio de los gerentes, su experiencia, los datos
relevantes y un modelo matemtico implcito. Como el modelo es implcito, si dos gerentes distintos
utilizan los mtodos cualitativos, es frecuente que lleguen a pronsticos con variaciones importantes.

Los pronsticos cualitativos deben utilizarse cuando los datos del pasado no resulten confiables
como indicadores de las condiciones del futuro.
PRONOSTICOS POR SERIES DE TIEMPO
Los mtodos por series de tiempo se utilizan para hacer anlisis detallados de los patrones de
demanda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones hacia el futuro. Una de
las suposiciones bsicas de todos los mtodos por series de tiempo, es que la demanda se puede
dividir en componentes como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error.
Se trata de identificar la magnitud y la forma de cada uno de los componentes basndose en los datos
disponibles del pasado. Estos componentes (con excepcin del componente aleatorio), se proyectan
hacia el futuro.

Un ejemplo de la descomposicin de una serie de tiempo es el siguiente:

y (t) = (a + bt) f ( t )

+e

y (t) = demanda durante el periodo t

a = nivel
b = tendencia
f (t) = factor de estacionalidad (multiplicatico)
e = error aleatorio

D
E
M
A
N
D
A

Serie de tiempo original

TIEMPO
Ciclo
D
E
M
A
N

Patrn de
Estacionalidad
Tendencia

D
A

Nivel
Aleatorio
TIEMPO

Promedio Mvil
El mtodo ms simple para el pronstico por series de tiempo es el mtodo del promedio mvil. En
este mtodo se supone que la serie de tiempo tiene slo un componente de nivel y un componente
aleatorio. No se presupone la presencia de patrones de estacionalidad, tendencias, ni componentes de
los ciclos en datos de la demanda.

Cuando se utiliza el promedio mvil se selecciona un nmero dado de perodos N para los clculos.
Despus se calcula la demanda promedio At para los periodos N del pasado al momento t de la
manera siguiente:
At= D1 + Dt-1 + ... + Dt-N + 1
N
Ft + 1 = At

donde: Dt = demanda durante el periodo t

Ft+1= demanda pronosticada para el periodo t + 1
et = Dt - F1 = error de pronstico en el perodo t
At= promedio calculado hasta el periodo t

Cada vez que se calcula Ft + 1, la demanda ms reciente se incluye en el promedio y se quita la

observacin de la demanda ms antigua.
Ejemplo:
Periodo
1
2
3
4
5
6

Demanda

Promedio mvil
de periodos At

Pronstico de tres
perodos Ft.

19.0
20.7
24.7
19.0

19.0
20.7
24.7

10
18
29
15
30
12

Error Dt- Ft

-4.0
+9.3
-12.7

Promedio mvil ponderado

El pronstico por promedio ponderado hace ms incapi en las demandas ms recientes que en las
anteriores, por lo que se coloca un peso relativo superior sobre las demandas actuales en vez de
hacerlo sobre las demandas ms antiguas. Matemticamente se define as:

Ft + 1 = W1Dt + W2Dt-1 + ... + WnDt-n +1

en cuya ecuacin Ft+1 es el pronstico para el prximo perodo.
n
El factor ponderador debe ser:
Wi = 1
i=1
Con el promedio mvil ponderado se puede especificar cualquier peso deseado siempre y cuando su
suma sea igual a 1. Ejemplo:
Periodo
1
2
3

Demanda

Wi

10
18
29

.2
.3
.5

Promedio Mvil
ordinario
19.8

Valor
Promedio Mvil
Ponderado
Ponderado
2.0
5.4
14.5
21.9

El promedio mvil simple es solamente un caso especial de promedio mvil ponderado en el que
todos los pesos son iguales ( Wi = 1/ N ).
Una de las desventajas del promedio mvil ponderado es que debe utilizarse toda la historia de la
demanda de los periodos N junto con el clculo.
Suavizacin exponencial
La suavizacin exponencial calcula el promedio nuevo a partir de un promedio anterior y tambin de
la demanda ms recientemente observada.
At = &Dt + ( 1- & ) At-1
Ejemplo:
Se tiene un promedio anterior (At-1) de 20, y la demanda (D1) que se acaba de observar es 24 y &
es la proporcin del peso que se da a la demanda nueva contra la que se da al promedio anterior (0 <
& < 1).
.
Si & = .1 entonces At = (.1) (24) + (1-.1) 20 . . At = 20.4
.
Si & = .5 entonces At = (.5) (24) + (1-.5) 20 . . At = 22
.
Si & = .9 entonces At = (.9) (24) + (1-.9) 20 . . At = 23.6
Se debe elegir un valor mayor para & si At responder en mayor grado a la demanda reciente;
el cual se encontrar entre .1 y .3 para que su estabilidad sea razonable.
En la suavizacin exponencial simple, como en el caso de los promedios mviles, se supone que la
serie de tiempo es plana, que no tiene ciclos y que no existen componentes de estacionalidad ni
tendencia o sea :
Ft + 1 = At
(Pronstico) = (Promedio nuevo)

Se puede sustituir la relacin anterior en la primera ecuacin para obtener la ecuacin:

* * Ft + 1 = & Dt
+ (1 - &) Ft
(Pronstico) =Demanda + Demanda pronosticada p. periodo t
reciente
Otra manera de considerar la igualacin exponencial es reacomodar los trminos del lado derecho de
la ecuacin anterior:
Ft + 1= Ft + & ( Dt - Ft )
En esta forma se indica que el pronstico nuevo sera el pronstico anterior ms una proporcin del
error entre la demanda observada y el pronstico anterior.

Si escribimos la ecuacin * * en forma amplia se describe la suavizacin exponencial :

2
t-1
t
Ft+1= & Dt + (1-&)&Dt-1 + (1-&) &Dt-2 + ... + (1-&) &D1 + (1-&) F1
Esta expresin indica que los pesos de cada demanda precedente disminuyen exponencialmente en
un factor de (1- &), hasta que se alcance la demanda del primer periodo y del pronstico inicial F1.
Ejemplo: Si & = .3 y t = 3, tendremos F4 = .3 D3 + .21D2 + .147 D1 + .343 F1
Ntese que el peso de la demanda disminuye exponencialmente con el tiempo y que todos los pesos
suman 1. Por lo tanto, la suavizacin exponencial es simplemente una forma especial que adquiere el
promedio ponderado en donde el peso disminuye exponencialmente con el tiempo.
Errores de pronstico
Cuando se utiliza la suavizacin exponencial, ya sea que se trate de una suavizacin simple o de una
ms sofisticada, debe calcularse una estimacin del error de pronstico junto con el promedio
suavizado. Esta estimacin de error se puede utilizar para varios propsitos:
1. Para fijar inventarios o capacidad de seguridad y garantizar as el nivel deseado de proteccin
contra la falta de inventario.
2. Para observar indicadores de demandas errticas que deben evaluarse con cuidado y eliminar los
datos.
3. Para determinar cundo el mtodo de pronstico no representa ya la demanda actual y es
necesario volver a partir de cero.
En los pronsticos una mtodo para determinar el error de pronsticos es la desviacin absoluta
promedio o MAD; que se define matemticamente:
MAD =

Dt - Ft
n

donde

Dt-Ft

es el valor absoluto del error en el periodo t.

n es el nmero de periodos que se utilizan en la suma.

MAD es similar a la desviacin estndar, con excepcin de que no se obtiene el cuadrado de los
errores de cada perido ni se saca la raz cuadrada de la suma. En lugar de esto se suman las
desviaciones absolutas y se obtiene un promedio.
En la suavizacin exponencial, la desviacin absoluta promedio suavizada, se define:
MADt = & Dt - Ft + (1-&) MADt -1
as, la nueva MAD, o MADt, es una fraccin & de la desviacin absoluta actual ms (1-&) por la
MAD anterior.
La MADt actual, debe calcularse para cada periodo junto con el promedio de pronstico. La MAD se
compara contra la desviacin observada de la demanda: si la desviacin observada es superior a 3.75
MAD, la demanda es muy elevada, esto es porque o = 1.25 MAD en el caso de la distribucin
normal. ( tabla de suavizacin exponencial).
El segundo uso de MAD radica en el hecho de determinar si el pronstico va de acuerdo con los
valores reales por series de tiempo. Para esto se calcula una seal de rastreo como sigue:
T (seal de rastreo) = suma acumulada de la desviacin del pronstico
MAD
La seal de rastreo es, por lo tanto, un clculo de la tendencia en el numerador dividida entre la
estimacin ms reciente de MAD. Si se supone que las variaciones de la demanda son aleatorias,
entonces los lmites de control de + 6 en la seal de rastreo asegurarn que solo en una probabilidad
mxima del 3% dichos lmites sern excedidos.
Cuando la seal de rastreo pase de + 6, debe detenerse el mtodo de pronstico y volver a observar la
demanda e igualarla de manera ms exacta.
Ahora Cul de los pronsticos por suavizacin exponencial es mejor? Ejemplo:
& = .1 vs & = .3 ; el pronstico & = .3 responde con mayor rapidez a los cambios de la demanda,
pero es menos estable que el de & = .1
TABLA DE SUAVIZACION EXPONENCIAL*
Dt
Periodo (demanda)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

10
18
29
15
30
12
16
8
22
14
15

Ft &=.1 Dt-Ft
(pronstico) (error)
15
14.5
14.85
16.26
16.14
17.52
16.97
16.87
15.98
16.58
16.33

-5.0
3.5
14.15
-1.26
13.86
-5.52
-.97
-8.87
6.02
-2.58
-1.33

Ft &=.3
Dt-Ft
MADt T (seal de
(pronstico) (error)
(&=.3) de rastreo)
15
-5.0
13.5
4.5
14.85 14.15
19.09
-4.09
17.86 12.14
21.50 -9.50
18.65 -2.65
17.85 -9.85
14.90
7.10
17.03
-3.03
16.12
-1.12

6.4
5.8
8.3
7.1
8.6
8.8
7.0
7.9
7.6
6.2
4.7

-.8
-.1
1.6
1.3
2.5
1.4
1.4
-.1
.9
.6
.6

12
13
14
15

27
30
23
15

16.19
17.27
18.54
18.99

10.81
12.73
4.46
-3.99

15.78
19.15
22.40
22.58

11.22
10.85
0.60
-7.58

(Dt-Ft) Tendencia

36.01

17.74

(Dt-Ft) Desviacin absoluta

95.05

103.38

6.7
7.9
5.7
6.4

2.1
3.1
4.4
2.8

Nota: Se considera F1 = 15 como punto arbitrario, as como MAD0= 7

Resultado: El pronstico & = .1 tiene una mayor tendencia pero menor desviacin absoluta a & = .
3 . En este caso depender del comportamiento del pronstico, ya sea de tendencia o de desviacin.
Sin embargo, en trminos generales, se recomienda escoger, el que tenga menor desviacin, cuando
no se presente una tendencia definida.
En resumen, los mtodos por series de tiempo son tiles para los pronsticos a corto o mediano
plazo cuando se espera que el patrn de demandas permanezca estable. Los pronsticos por series de
tiempo son con frecuencia insumos para decisiones que se relacionan con la planeacin de
produccin agregada, presupuestos, asignacin de recursos, inventarios y programacin. Los
pronsticos por series de tiempo no se utilizan normalmente en el caso de decisiones sobre
planeacin de instalaciones o seleccin del proceso, debido a los amplios mrgenes de tiempo
involucrados.
METODOS CAUSALES DE PRONOSTICOS
Los mtodos causales de pronstico desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras
variables. Por ejemplo, la demanda de refrescos embotellados puede relacionarse con el aumento de
la poblacin, la temperatura, el tiempo. Uno de los mtodos causales