IO - Unidad 3-4 - Redes - Inventarios IVAICO PUCESA - A-D014

INGENIERA COMERCIAL
INVESTIGACION DE OPERACIONES
UNIDAD 3
3. MODELOS DE REDES
3.1. INTRODUCCIN
Todos los proyectos, pequeos o grandes, tienen ciertas caractersticas
comunes. Siempre hay:
Una combinacin de actividades
Una relacin secuencial entre algunas de las actividades
Una preocupacin por el tiempo: la terminacin del proyecto a tiempo es

importante.
Una preocupacin por los recursos completar el proyecto dentro del

presupuesto tambin es importante.
Cuando se trata de un proyecto pequeo, todas las fechas importantes y la

informacin pueden ser llevadas sin necesidad de un sistema informtico. Sin
embargo, cuando el proyecto es grande, los administradores necesitan ingresar en
un sistema los detalles del proyecto para asegurar la planeacin y el control
apropiados.
En esta seccin se presentan algunas herramientas cuantitativas e informticas
que pueden usarse para planear, programar y controlar proyectos medianos y
grandes.
Por supuesto, una buena planeacin minimiza el nmero de problemas que
puedan encontrarse ms adelante, pero la ley de Murphy parece universal en
los asuntos humanos.
Se describen cuatro mtodos para organizar y desplegar los datos de un proyecto:
1. La grfica de barras o Gannt: que muestra tanto la cantidad de tiempo
empleada y la secuencia en la que se pueden realizar las actividades
2. Las redes de proyecto
3. La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)
4. Mtodo de la ruta crtica (CPM)
Cada mtodo tiene ciertas caractersticas nicas, valiosas en la administracin de
proyectos, en conjunto proporcionan una herramienta significativa.
Existen otros programas grficos que se pueden emplear en casi todos los
computadores, de manera que la gerencia, el cliente y el gerente de proyectos
Recopilacin de: Ral Benavides Lara
INGENIERA COMERCIAL
tienen numerosas opciones en cuanto a la presentacin de los datos, como son:

discriminacin de costos, discriminacin dividida de costos de mano de obra,
cronograma de seguimiento de costos, cuadro de barras /hitos.
3.2. La Grfica de Barras o Gannt

Una de las herramientas ms antiguas, ms fciles de usar y ms flexibles
en la administracin de proyectos es la grafica de Gannt1 o diagrama de barras.
Es utilizada especialmente en la planeacin. En la siguiente figura se muestra un
ejemplo sencillo:
Actividad
Actividades
Tiempo
duracin
JULIO
AGOS
SEPT
X esta avanzada en un
75% y retrasada en un
20%
Y esta avanzada en un
50% y retrasada en un
10%
Z esta avanzada en un
25% y va con el tiempo
X
Y
Z
Fecha de inicio
Fecha de
finalizacin
HOY
Como se puede apreciar en la grafica existe la desventaja de mostrar relaciones

entre las actividades que se incluyen en los proyectos. Cuando las interrelaciones
son sencillas se pueden incorporar flechas en la grfica; sin son ms complejas, la
grfica de Gannt es demasiado rgida y se necesita otra herramienta para describir
las relaciones entre actividades.
3.3.
De la Grfica de Gannt al Diagrama de Redes:
Este se lo hace en formato libre sin escala fija y muestra las

interconexiones de las actividades del proyecto. Ejemplo:
DIAGRAMAS DE FLECHAS ORIENTADO AL PERT
Desarrollada por Henry Gannt, un pionero de la administracin cientfica. Su primera grfica publicada apareci en un
artculo en la revista Industrial Management (2-1918)
INGENIERA COMERCIAL
A
B
C
D
E
Como se ve existen dos tipos de diagramas de redes; el de flechas orientado a los

eventos utilizado en PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique), y el de
nodos orientado a las actividades utilizado en CPM (Critical path method).
DIAGRAMAS DE NODOS ORIENTADO AL CPM
Existen 5 tipos importantes problemas de redes a resolver:

1. El problema de la ruta ms corta.
2. El problema del rbol de mnima expansin.
3. El problema del flujo mximo.
4. El problema del flujo del costo mnimo.
5. Planeacin y control de proyectos.
3.4.
El Camino/ Ruta mas Corto/a
El problema es determinar la mejor manera de cruzar una red para

encontrar la forma ms econmica posible desde un origen a un destino dado.
Suponga que en una red dada existen m nodos y n arcos (bordes) y un costo Cij
asociado con cada arco (i a j) en la red.
Formalmente, el problema del camino ms corto (CC) es encontrar el ms corto (o
de menor costo) desde el nodo de comienzo 1 hasta el nodo final m.
INGENIERA COMERCIAL
El costo del camino es la suma del costo de cada arco recorrido. El interes
primario es determinar la ruta o camino mas corto en una red ya sea por la
distancia o los costos.
Ejercicio 1 Camino mas corto (CC): La GORMAN CONSTRUCTION
COMPANY opera varios proyectos de construccin que se localizan en tres
condados del rea. Se desarrollan al da mltiples viajes que llevan: personal,
equipo, y suministros a y desde los sitios de la construccin, el costo asociado con
las actividades de transporte es substancial. La red mostrada describe las
alternativas de viaje a y desde seis de los nuevos sitios de la construccin de
Gormamns. Si los nodos representan los sitios de localizacin de las
construcciones y las lineas son la distancia a recorrer. Encuentrese LA RUTA
MAS CORTA entre la oficina central y la base ubicada en siete
Oficina
Gormans
$ 17
15
1
4
10
3
6
2
Solucin con el MS
1. Escoga el menu 5 Shortest Route
2. Ingrese el numero de nodos (7), y arcos (10)
3. Luego se le aparece una matriz donde debe ingresar los costos asociados. Eje:
de 1 a 2 corresponde $ 15 (ver grafico).
INGENIERA COMERCIAL
4. Una vez completado los diez arcos, apriete SOLVE, y se aparecer en la

pantalla el nodo donde empieza y donde termina el camino, en este caso son 1
y 7 y se aparecer la respuesta.
SHORTEST ROUTE
**************
**** NETWORK DESCRIPTION ****
7 NODES AND 10 ARCS
ARC
START NODE
END NODE
DISTANCE
-------------------------1
1
2
15
2
1
3
10
3
2
3
3
4
2
4
6
5
2
7
17
6
3
5
4
7
4
5
4
8
4
7
5
9
5
6
2
10
6
7
6
THE SHORTEST ROUTE FROM NODE 1 TO NODE 7
****************************************
START NODE
END NODE
DISTANCE
-----------------------1
3
10
3
5
4
5
6
2
6
7
6
TOTAL DISTANCE
22
3.5.
El rbol Mnimo
El problema del rbol minimo por tramos involucra el analisis utilizando todos
los arcos de la red para conectar los mismos de manera que la longitud se minimiza.
Este problema surge cuando todos los nodos de una red deben conectar entre ellos,
sin formar un loop.
40
Centro de
Computo
50
20
1
2
30
3
40
40
10
30
30
4
40
20
6
2
INGENIERA COMERCIAL
Ejercicio 2 El rbol Mnimo (AM): The SOUTHWESTERN REGIONAL COMPUTER

CENTER debe tener las lneas de comunicacion de computadora especiales
instaladas para conectar a cinco usuarios del satlite con una nueva computadora
central ya que las lneas son caras. La direccin del centro quiere que la longitud total
de la nueva lnea de comunicacin ser la mas pequea como sea posible.
Mientras la computadora central pudiera conectarse directamente a cada usuario,
parece ser ms barato que instalar una lnea directa a algunos usuarios y se puede
permitir a otros usuarios que se utilice conexiones al sistema unindose con otros
usuarios que estan conectados al sistema.
Solucin con el MS
1. Escoga el menu 6 Minimal Spanning Tree
2. Ingrese el numero de nodos (6), y arcos (11)
3. Luego se le aparece una matriz donde debe ingresar las distancias. Eje: de 1 a
2 corresponde 20 (ver grafico).
4. Una vez completado los once arcos, apriete SOLVE, y se aparecer el arbol
minimo.
MINIMAL SPANNING TREE
*********************
**** NETWORK DESCRIPTION ****
6 NODES AND 11 ARCS
ARC
START NODE
END NODE
DISTANCE
-------------------------1
1
2
20
2
1
3
40
3
1
4
30
4
1
6
40
5
2
5
40
6
3
4
10
7
3
5
30
8
4
6
20
9
3
6
30
10
5
6
40
11
1
5
50
MINIMAL SPANNING TREE
*********************
START NODE
END NODE
DISTANCE
-----------------------1
2
20
1
4
30
4
3
10
4
6
20
3
5
30
TOTAL LENGTH
110
3.6.
INGENIERA COMERCIAL
Uso de Redes Probabilisticas / CPM: Trueque entre el Tiempo y

el Costo
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de

informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la
"ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del
proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de
la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura;
esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los
estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. El
CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinstica, y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
La informacin desplegada en la red del proyecto es: tiempos ms prximos,
tiempos ms lejanos, holguras de los eventos holguras de las actividades y la
ruta crtica.
Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversin investigar el
efecto de posibles mejoras en la planeacin para determinar en donde se deben
apresurar las actividades para evitar retrasos y tambin para poder cuantificar el
impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente
interpretacin:
Actividad crtica: Es una actividad tal que si hay una demora en su comienzo
entonces causar una demora en la terminacin del proyecto.
Actividad no crtica: Es una actividad tal que el tiempo entre su comienzo de inicio
ms prximo y de terminacin ms tardo es ms grande que su duracin real.
(Entonces se dice que esta actividad tiene un tiempo de holgura).
Ruta crtica: Es una cadena de actividades crticas, es una ruta que identifica todas
las actividades crticas del proyecto. Cada actividad del proyecto de identifica con
una letra, se indican las actividades precedentes y las consecuentes de dicha
actividad y por ultimo tambin se indica la duracin en das de cada actividad.
Tiempo ms prximo: Es el tiempo estimado en el que ocurrir el evento si las

actividades que lo preceden comienzan lo ms pronto posible.
Tiempo ms lejano: Es el ltimo momento en el que puede ocurrir un evento sin

retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms prximo.
Tiempo de holgura para eventos: Para un evento indica cuanto retraso se puede
tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la terminacin del proyecto, la
holgura para una actividad indica lo mismo pero con respecto a la misma.
INGENIERA COMERCIAL
A.-
RESOLUCIN
COMPLETOS
DE
LAS
ACTIVIDADES
CONOCIENDO
LOS
TIEMPOS
Ejercicio 3 PERT/CPM conociendo las actividades: El dueo del Western Hills

Shopping Center est considerando modernizar y extender su complejo comercial. Las
actividades necesarias para completar el proyecto de la expansin se listan en Tabla
siguiente. Nota se incluye en la lista el predecesor inmediato para cada actividad as
como el nmero de semanas que se exigen para completar la actividad
Actividad
Descripcin
Inmediato
Predecesor
Tiempo de
culminacin
(semanas)
Preparar dibujos arquitectnicos
Identificar potenciales arrendatarios
Desarrollar prospectos de ventas
Seleccionar contratista
Preparar permisos de construccin
Aprobar seguros de construccin
Construccin
D,F
14
Finalizar contratos con arrendatarios
B,C
12
Entrega de locales a los

arrendatarios
G,H
Solucin con la utilizacin del MS

1. Escoga el menu 7: PERT / CPM
2. Luego aparece una pantalla donde debe ingresar si los tiempos de las
actividades son conocidas, e ingrese el numero actividades (9 en este caso)
3. De inmediato aparece una pantalla donde debe ingresar las actividades
predecedoras, y el tiempo de culminacin de cada actividad (Eje para G la
actvidades predecesoras son: D y F y el tiempo es de 14 horas)
4. Una vez completado la informacin de las nueve actividades, apriete SOLVE, y
se aparecer los siguientes resultados:
INGENIERA COMERCIAL
PROJECT SCHEDULING WITH PERT/CPM

********************************
***
PROJECT ACTIVITY LIST
***
IMMEDIATE
EXPECTED
ACTIVITY
PREDECESSORS
TIME
-------------------------------------------------A
5
B
6
C
A
4
D
A
3
E
A
1
F
E
4
G
D,F
14
H
B,C
12
I
G,H
2
-------------------------------------------------***
ACTIVITY SCHEDULE
***
EARLIEST
LATEST
EARLIEST
LATEST
CRITICAL
ACTIVITY
START
START
FINISH
FINISH
SLACK
ACTIVITY
---------------------------------------------------------------------------A
0
0
5
5
0
YES
B
0
6
6
12
6
C
5
8
9
12
3
D
5
7
8
10
2
E
5
5
6
6
0
YES
F
6
6
10
10
0
YES
G
10
10
24
24
0
YES
H
9
12
21
24
3
I
24
24
26
26
0
YES
---------------------------------------------------------------------------CRITICAL PATH: A-E-F-G-I
PROJECT COMPLETION TIME = 26
B.- PERT/ CPM Sin Conocer los Tiempos de las Actividades

Para este caso se necesita de informacin de:
Actividades a desarrollar
Actividades predecesoras
Tiempos, optimista, pesimista y probable
Ejercicio 4 PERT/CPM sin conocer los tiempos de actividades: El H.S.

DAUGHERTY COMPANY est considerando fabricar una aspiradora inalmbrica que
puede ser impulsado por batera recargable. La aspiradora ser llamado PORTA-VAC;
se espera que este producto contribuya a la expansin de Daugherty's en el mercado
INGENIERA COMERCIAL
de artefactos de casa. La gerencia de la empresa a iniciado un proyecto para estudiar

la factibilidad para proceder con la idea del PORTA-VAC.La lista de actividades del
proyecto y las inmediatas predecesoras se muestra en la siguiente tabla. Los tiempos
de cada actividad son inciertos.
Actividad Descripcin
Desarrollo del diseo del
A
producto
Investigacin del plan de
B
mercado
IP
OT
MPT
PT
12
1.5
Rediseo de ingeniera
Construccin del prototipo
11
Preparar folleto de marketing
Estimar costos
1.5
2.5
Realizar pruebas preliminares
1.5
4.5
Estudio de mercado
B, E
2.5
3.5
7.5
Determinacin de precio y
pronsticos de ventas
1.5
2.5
Reporte final
F,G, I
Solucin con la utilizacin del MS

1. Escoga el menu 7: PERT / CPM
2. Luego aparece una pantalla donde debe ingresar si los tiempos de las
actividades son conocidas, e ingrese el numero actividades (10 en este caso)
3. De inmediato aparece una pantalla donde debe ingresar las actividades
predecedoras, y el tiempo optimista, pesimista y probable de culminacin de
cada actividad (Eje para H la actvidades predecesoras son: B y E y el tiempo
optimista es de 2.5 horas; el tiempo pesimista de 7,5 horas el tiempo probable
es de 3,5 horas)
4. Una vez completado la informacin de las diez actividades, apriete SOLVE, y
se aparecer los siguientes resultados:
10
INGENIERA COMERCIAL
PROJECT SCHEDULING WITH PERT/CPM

********************************
*** PROJECT ACTIVITY LIST ***
IMMEDIATE
OPTIMISTIC
MOST PROBABLE
PESSIMISTIC
ACTIVITY
PREDECESSORS
TIME
TIME
TIME
------------------------------------------------------------------------A
4,0
5,0
12,0
B
1,0
1,5
5,0
C
A
2,0
3,0
4,0
D
A
3,0
4,0
11,0
E
A
2,0
3,0
4,0
F
C
1,5
2,0
2,5
G
D
1,5
3,0
4,5
H
B,E
2,5
3,5
7,5
I
H
1,5
2,0
2,5
J
F,G,I
1,0
2,0
3,0
---------------------------------------------------------------------------EXPECTED TIMES AND VARIANCES FOR ACTIVITIES
ACTIVITY
EXPECTED TIME
VARIANCE
------------------------------------------A
6,0
1,78
B
2,0
0,44
C
3,0
0,11
D
5,0
1,78
E
3,0
0,11
F
2,0
0,03
G
3,0
0,25
H
4,0
0,69
I
2,0
0,03
J
2,0
0,11
------------------------------------------***
ACTIVITY SCHEDULE
***
EARLIEST
LATEST
EARLIEST
LATEST
CRITICAL
ACTIVITY
START
START
FINISH
FINISH
SLACK
ACTIVITY
---------------------------------------------------------------------------A
0,0
0,0
6,0
6,0
0,0
YES
B
0,0
7,0
2,0
9,0
7,0
C
6,0
10,0
9,0
13,0
4,0
D
6,0
7,0
11,0
12,0
1,0
E
6,0
6,0
9,0
9,0
0,0
YES
F
9,0
13,0
11,0
15,0
4,0
G
11,0
12,0
14,0
15,0
1,0
H
9,0
9,0
13,0
13,0
0,0
YES
I
13,0
13,0
15,0
15,0
0,0
YES
J
15,0
15,0
17,0
17,0
0,0
YES
---------------------------------------------------------------------------CRITICAL PATH: A-E-H-I-J
EXPECTED PROJECT COMPLETION TIME = 17
VARIANCE OF PROJECT COMPLETION TIME = 2,72
11
INGENIERA COMERCIAL
TAREAS DE CLASE / CASA:

Ejercicio 5: Obtener la ruta ms corta desde la ciudad 1 hasta la 19, y el rbol de
expansin mnima.
Ejercicio 6: Con base en la siguiente lista de actividades construya una red y conteste
las preguntas que vienen a continuacin:
Actividad
sucesora
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Actividad
predecesora
A
A
B,C
B
C
E
G,D,F
F
I
H
Duracin
actividad
3
3
2
4
7
2
1
5
8
3
6
a) Construya la red de este problema e indique cual sera la duracin de proyecto

b) Qu mtodo se aplica para esta situacin? Porque razn?
12
INGENIERA COMERCIAL
Ejercicio 7: Con base en los siguientes datos responda las siguientes preguntas:
Actividad
sucesora
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Actividad
predecesora
A
A
B,C
B
C
E
G,D,F
F
I
H
D. temprana D. probable
a
b
1
3
2
3
1
2
2
4
3
7
1
2
1
1
5
5
1
8
2
3
3
6
D. tarda
c
5
4
3
6
11
3
1
5
5
4
9
a. Construya una red e indique cual sera la duracin de proyecto y cul sera la ruta
crtica.
b. Qu mtodo se aplica para esta situacin? Porque razn?
a. Si Ud. fuera el contratista cual sera su tiempo ideal de entrega o el tiempo ms
seguro de entrega?
13
INGENIERA COMERCIAL
UNIDAD 4
4. LOS INVENTARIOS
4.1. Introduccin
El costo de mantener un cierto nmero de unidades en inventario puede ser
importante para una empresa. El objetivo de la Teora de Inventarios es establecer
tcnicas para minimizar los costos asociados a un esquema de inventario para
satisfacer una demanda.
A.- Costos Involucrados en un Modelo de Inventario:
Los costos ms frecuentes asociados un inventario son los siguientes:
Costo de Ordenar o de Produccin
Muchos gastos asociados a efectuar una orden por cierto producto, o bien a producirlo
internamente no necesariamente dependen del tamao de la orden o del tamao de la
partida producida. Por ejemplo: los costos involucrados en l envi de un fax en el
caso de rdenes, o bien el costo de encendido de maquinaria en el caso de produccin
propia.
Costo Unitario de Compra
Corresponde al costo variable unitario involucrado en la compra de artculos a algn

proveedor. Normalmente el costo de compra incluye los costos de materiales, mano de
obra, maquinaria y utilidades del proveedor. Eventualmente, puede incluir tambin los
costos de envi.
Costo de Mantener Unidades en Inventario
Involucra los gastos en los que se incurre al mantener una unidad en inventario un
determinado periodo de tiempo. Luego, este tipo de costo debe ir necesariamente
ligado a un intervalo de tiempo. Por ejemplo: costo anual, semestral o diario de
mantener una unidad en inventario. El valor del costo de mantener unidades en
inventario depende en general de los costos de almacenamiento, impuestos,
seguridad, financieros, asociados a la devaluacin de los artculos almacenados o bien
su obsolescencia. Sin embargo, la mayor componente del costo de mantener unidades
en inventario est ligada al costo de oportunidad asociado a mantener un capital
detenido por concepto de inventario.
Costos por Escasez o Mantencin de Ordenes Pendientes
Cuando la demanda de un comprador no puede ser satisfecha se habla de un stockout. En el caso que el comprador acepte recibir sus artculos fuera de plazo se habla
de rdenes pendientes. Si se acepta el hecho de mantener ordenes pendientes, se
habla de escasez planificada. Si el comprador no acepta los productos fuera de plazo,
se habla perdida de ventas. En la prctica, la situacin normalmente est entre los dos
14
INGENIERA COMERCIAL
extremos mencionados en cuyo caso ambas situaciones pueden entregar buenos

indicadores para definir la poltica a seguir. Existen muchos costos asociados a las
rdenes pendientes, por ejemplo: el costo de adquisicin de unidades para satisfacer
las rdenes pendientes podra ser mayor, adems el hecho de no satisfacer una
demanda a tiempo puede repercutir en la prdida de clientes para el futuro y en el
desprestigio. Adems, la satisfaccin de rdenes pendientes puede llevar a incurrir en
grandes gastos en trabajo extraordinario. Luego, el costo de satisfaccin de rdenes
pendientes en general es muy superior a los costos de ordenar, de compra o
produccin o de mantencin de inventario.
B.- Supuestos en Modelos de Inventario
En trminos generales, los principales supuestos para desarrollar modelos de
inventario son:
Ordenes Repetitivas
La decisin de ordenar es repetitiva en el sentido que es repetida en forma regular. Por

ejemplo: si el inventario de un artculo es muy pequeo se efecta una orden, luego
que el inventario vuelve a bajar se vuelve a emitir una orden, etc. Esta hiptesis no es
adecuada en el caso de productos estacionales, como por ejemplo: frutas de
temporada. En tal caso, se emitirn algunas rdenes durante una temporada, y no se
volvera a ordenar hasta el ao siguiente.
Demanda Constante
Se asume que la demanda es conocida y ocurre a tasa constante. Por lo tanto, si la

demanda anual es D, la demanda diaria sera de d = D / 365, suponiendo que se
vende todos los das del ao.
Lead Time Constante
Por lead time (L) entenderemos el tiempo transcurrido entre la emisin de una orden y
la llegada de los artculos solicitados.
Ordenes Continuas
Se supondra que se puede efectuar una orden en cualquier instante. En estos casos
se habla de modelos de inventario con revisin continua. Si la revisin del inventario se
hace a intervalos regulares se habla de modelos con revisin peridica. Tal es el caso
de situaciones en la que solo se puede efectuar rdenes cada cierto periodo de
tiempo.
15
INGENIERA COMERCIAL
Si bien la consideracin de demanda constante y lead time constante pueden ser

altamente irreales y restrictivas, existen muchas situaciones en las que estas
consideraciones permiten obtener buenas aproximaciones respecto de la situacin
real.
4.2.
MODELOS DETERMINSTICOS
A.- Modelo del Lote Econmico (EOQ)
Para formular el Economic Order Quantity Model o modelo EOQ, se

requieren una gran cantidad de suposiciones. Las ms importantes son:
1. La demanda es conocida y constante
2. El tiempo de entrega, esto es, el tiempo entre la colocacin de la orden y la
recepcin del pedido, se conoce y es constante.
3. La recepcin del inventario es instantnea. En otras palabras, el inventario de una
orden llega en un lote el mismo momento.
4. Los descuentos por cantidad no son posibles.
5. Los nicos costos variables son el costo de preparacin o de colocacin de una
orden (costos de preparacin) y el costo del manejo o almacenamiento del
inventario a travs del tiempo (costo de manejo).
6. Las faltas de inventario (faltantes) se pueden evitar en forma completa, si las
rdenes se colocan en el momento adecuado.
Variables del modelo:
Q
Q*
D
S
H
N
T
CT
= nmero de piezas por orden.

= nmero ptimo de piezas por orden (EOQ).
= demanda anual en unidades para el producto del inventario.
= costo de preparacin para cada orden.
= costo de manejo del inventario por unidad por ao.
= nmero esperado de rdenes.
= tiempo esperado de rdenes.
= costo total.
16
INGENIERA COMERCIAL
Ejemplo No 1 - Cantidad Econmica: Una pequea empresa emplea 500 ampolletas

al ao. Cada vez que se efecta una orden, se incurre en un costo de US$5. Cada
ampolleta cuesta US$0,4 y el costo unitario de almacenaje anual se estima US$0,08.
Asumiendo que la demanda ocurre a tasa constante y suponiendo que no se permite
escasez:
a) Cul es el tamao de orden ptimo (Q*)?
b) Cuntas ordenes deben efectuarse al ao (N)?
c) Cunto tiempo transcurre entre cada orden (T)?
SOLUCIN:
Datos a ingresar:
D
S
H
= demanda anual en unidades = 500

= costo de preparacin para cada orden = $ 5,00
= costo de manejo del inventario por unidad por ao = $ 0,08
Respuesta en el MS:
INVENTORY MODEL:ECONOMIC ORDER QUANTITY
***************************************
YOU HAVE INPUT THE FOLLOWING DATA:
**********************************
ANNUAL DEMAND = 500 UNITS PER YEAR
ORDERING COST = $5 PER ORDER
INVENTORY HOLDING COST = $0,08 PER UNIT PER YEAR
WORKING DAYS PER YEAR = 360 DAYS
INVENTORY POLICY
****************
Q* = OPTIMAL ORDER QUANTITY
250,00
ANNUAL INVENTORY HOLDING COST
$10,00
ANNUAL ORDERING COST
$10,00
TOTAL ANNUAL COST
$20,00
MAXIMUM INVENTORY LEVEL
250,00
AVERAGE INVENTORY LEVEL
125,00
N = NUMBER OF ORDERS PER YEAR
2,00
T = CYCLE TIME (DAYS)
180,00
Ejemplo No 2 Cantidad Econmica con Reorden: Se est implementando una

bodega de cervezas, y por el estudio de mercado se asume que la demanda anual
(constante) ser aproximadamente de 104.000 jabas. El costo de ordenar es de $ 32.00,
y cada jaba cuesta $ 8.00. El costo de mantener el inventario por unidad es del 25% del
costo por jaba. Si la compaa de cervezas opera solo 250 das al ao y se tienen
disponibles en la localidad con el tiempo de entrega de dos das. Indique la informacin
respecto al manejo de inventario:
Cuntas jabas debe ordenar el fabricante con el fin de minimizar los costos totales de
inventario?
Cul es el punto de reorden?
Cuntas ordenes debe hacer y en qu tiempo?
Cul es el costo anual de inventario?
17
INGENIERA COMERCIAL
INVENTORY MODEL - ECONOMIC ORDER QUANTITY

*****************************************
**********************************
INVENTORY HOLDING COST:
A. ANNUAL INVENTORY CARRYING CHARGE = 25,0%
B. COST PER UNIT = $ 8 PER UNIT
LEAD TIME FOR A NEW ORDER = 2 DAYS
INVENTORY POLICY
****************
OPTIMAL ORDER QUANTITY
1.824,28 unidades
$1.824,28
$1.824,28
TOTAL ANNUAL COST
$3.648,56
1.824,28
912,14
REORDER POINT
832,00
NUMBER OF ORDERS PER YEAR
57,01
CYCLE TIME (DAYS)
4,39
B.- Modelo EOQ con Descuentos

En una situacin real, el precio de compra puede variar en funcin del tamao de la
orden, es decir, existen descuentos segn la cantidad. Luego, el costo anual de compra o
produccin depende del volumen demandado. Adicionalmente si el costo de mantener
unidades en inventario se expresa como un porcentaje del precio de compra, el costo anual de
mantener ordenes en inventario tambin depender del precio de compra.
Ejemplo No 4 Modelo EOQ con Descuentos: Una empresa est interesada en adquirir
cajas para CD (10 unidades por caja). El valor unitario de cada caja depende de la cantidad
adquirida de acuerdo a los valores de la tabla 2.1. La empresa requiere almacenar 10000
discos al ao. El costo de emitir una orden se estima en $100. El nico costo de mantencin de
unidades est asociado al costo de oportunidad del capital, el cual se asume 20% al ao.
Cuadro: Tramos de costo el Ejemplo 4
Cantidad de cajas ordenadas (Q)
0 Q < 100
100 Q < 300
Q 300
Precio unitario [$]

50.0
49.0
48.5
Cada vez que se emita una orden:

Cuntas cajas para CD deben ser ordenadas?
Cuntas ordenes deben emitirse anualmente?
Cul es el costo total anual de satisfacer la demanda de la empresa?
INVENTORY MODEL
***************
ECONOMIC ORDER QUANTITY WITH QUANTITY DISCOUNTS
***********************************************
18
INGENIERA COMERCIAL

**********************************
QUANTITY DISCOUNT INFORMATION
CATEGORY
UNIT COST
MINIMUM QUANTITY
------------------------------1
$50,00
0
2
$49,00
100
3
$48,00
300
ANNUAL INVENTORY CARRYING CHARGE = 20
INVENTORY POLICY
****************
ANNUAL PURCHASE COST
TOTAL ANNUAL COST
CYCLE TIME (DAYS)
300,00
$1.440,00
$333,33
$48.000,00
$49.773,33
300,00
150,00
3,33
108,00
C.- Modelo EOQ con Produccin

Es frecuente que los artculos sean producidos internamente en lugar de ser adquiridos
a un proveedor externo. En dichos casos, el supuesto de que todos los artculos llegan juntos
una vez ordenados puede ser irreal y se recurre a un modelo con produccin a tasa constante.
Al igual que el caso de EOQ estndar, se supondr que la demanda es determinstica y ocurre
a tasa constante. Tambin se supondr que no se admite escasez. El modelo supone que los
productos son fabricados a una tasa p constante de unidades por unidad de tiempo
(normalmente al ao), luego durante un intervalo de tiempo de longitud t se producen
exactamente pt unidades. Sea:
Variables
Qp = nmero de unidades producidas por corrida de produccin
cc = costo de cada corrida de produccin
ch = costo de mantener una unidad en inventario por un ao
D = demanda anual por el producto
d = demanda por unidad de tiempo
Ejemplo No 3 - Produccin del lote ms econmico: Est en estudio un proyecto

para implementar una fbrica de muebles cuyo precio de venta sera de $ 500 por
juego. La compaa proyecta una demanda de 2.500 juegos anuales; la maquinaria
seleccionada tendra una capacidad de producir 5.000 muebles de comedor por ao. El
costo de poner en marcha la produccin es de $ 400. Los costos de conservacin de
los bienes terminados son del 10% por unidad por ao.
19
INGENIERA COMERCIAL
Cuntos juegos se deben hacer en una fase de produccin?

Cuntas fases de produccin se deben realizar al ao?
INVENTORY MODEL - ECONOMIC PRODUCTION LOT SIZE
**********************************************
**********************************
ANNUAL PRODUCTION RATE = 5000 UNITS PER YEAR
SETUP COST = $400 PER SETUP
INVENTORY POLICY
****************
PRODUCTION LOT SIZE
ANNUAL SETUP COST
TOTAL ANNUAL COST
NUMBER OF SETUPS PER YEAR
CYCLE TIME (DAYS)
282,84
$3.535,53
$3.535,53
$7.071,07
141,42
70,71
8,84
40,73
D.- Modelo EOQ con rdenes Pendientes

En muchas situaciones reales la demanda no puede ser satisfecha a tiempo, en cuyo
caso ocurre escasez. Cuando ocurre escasez se incurre en costos adicionales por: prdida de
negocios, rdenes especiales, etc. En dichas situaciones es preciso modificar el modelo
EOQ usual.
Los parmetros Co (costo de ordenar), Ch (Costo de mantener inventario), Cp (Costo de
Produccin), y Nmero de unidades demandadas por ao (D) mantienen su significado cado
usual. Se asume adems que el lead time es nulo cuando se emite una orden por Q unidades
Sea Cs, el costo unitario de mantener artculos pendientes durante un ao. Para construir el
modelo definimos:
Q = cantidad ordenada
S = cantidad mxima de unidades pendientes acumuladas
Ejemplo No 5 Modelo EOQ con rdenes Pendientes: Cada ao, una ptica vende
10000 marcos para lentes. El proveedor de la ptica vende cada marco a US$15. El costo de
emitir una orden se estima en US$50. La ptica pretende mantener rdenes pendientes
asumiendo un costo anual de US$15 sobre cada marco a causa de la eventual prdida de
futuros negocios. El costo anual de mantener una unidad en inventario se estima en el 30% del
valor de compra de cada marco. Cul es el tamao de orden ptimo? Qu capacidad de
almacenaje debe tener la bodega de la ptica?
20
INGENIERA COMERCIAL
INVENTORY MODEL
***************
ECONOMIC ORDER QUANTITY WITH PLANNED SHORTAGES
**********************************************
**********************************
BACKORDER COST = $15 PER UNIT PER YEAR
INVENTORY POLICY
****************
ANNUAL BACKORDER COST
TOTAL ANNUAL COST
MAXIMUM BACKORDERS
CYCLE TIME (DAYS)
537,48
$715,59
$930,26
$214,68
$1.860,52
413,45
159,02
124,03
18,61
13,44
21

IO - Unidad 3-4 - Redes - Inventarios IVAICO PUCESA - A-D014

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