KAIZEN: Baixando os custos e melhorando a qualidade - KAIZEN Institute

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KAIZEN: Baixando os custos e melhorando a qualidade.

O professor japons Masaaki Imai conhecido como o pai do Kaizen, a metodologia japonesa que enfatiza a melhoria
contnua. Em outubro, esteve no Brasil, onde apresentou duas palestras, uma dirigida a empresrios e outra a acadmicos.
Nelas, discorreu sobre o conceito de melhoria contnua gradual em todos os nveis de uma organizao, comeando com o
local onde ocorre o trabalho (gemba, em japons).
O Kaizen baseado na filosofia e nos princpios socioculturais orientais e exige o comprometimento de todos os indivduos
da empresa, desde o operrio at o gerente. Consiste numa forma de gesto orientada para a maximizao da
produtividade e da rentabilidade e que no implica em significativo aumento de custos. As atividades da metodologia
envolvem no apenas os processos produtivos, mas tambm as reas de marketing, vendas, desenvolvimento,
administrativas e financeiras. Os benefcios para as empresas ocidentais so: aumento de produtividade sem investimentos
significativos; redues nos custos de produo; capacidade de realizao s mudanas de mercado e motivao dos
colaboradores.
Para o professor japons, o erro principal de muitos profissionais e consultores da qualidade depender demasiado da
tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatsticas, de serem viciados em aplicaes computacionais ou
mapas muito complexos que s uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber.
Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tquio. Graduado em Relaes Internacionais, em 1955, pela Universidade
de Tokyo, Imai trabalhou durante vrios anos na Toyota. Promoveu diversas misses japonesas aos Estados Unidos, para
completar a formao dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo para o intercmbio entre dois
pases. Imai fundou a Cambridge Corp. em 1962, onde operou como consultor de companhias japonesas. Em 1986, fundou
o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para ajudar a introduzir os conceitos do KAIZEN nas companhias ocidentais. Desde
ento, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados Unidos. Como professor, prepara altos executivos
para implementar, nas suas empresas, as tcnicas e conceitos do KAIZEN, estruturando um sistema de gerenciamento
total, plenamente integrado com as estratgias corporativas, objetivando alcanar o nvel Dantotsu, isto , o melhor dos
melhores. Imai autor de nove livros que tratam do kaizen e tpicos relacionados administrao, que serviram de base
para inmeras empresas aplicarem a filosofia KAIZEN.
Nesta entrevista, traduzida pela jornalista Maricy Queiroz, publicada na revista Quality Digest, de outubro de 2005, e feita
por Laura Smith, ele discute a histria, a evoluo e o futuro do KAIZEN.

O KAIZEN tem uma longa e bem-sucedida histria no Japo. Pode explicar suas razes e como ele evoluiu por l?

Imai: Kaizen uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no Japo por muitos anos como parte do
vocabulrio dirio. Entretanto, desde o meio do sculo XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias
industriais em Japo. Veio representar a prtica de melhoria eliminando desperdcios e envolvendo todos os empregados,
sem gastar muito dinheiro. Nos ltimos 50 anos, as companhias japonesas usaram o KAIZEN para criar uma vantagem
competitiva. No fundo, o KAIZEN permite s companhias baixarem custos e melhorar a qualidade e a variedade do
produto. Se mantido, o KAIZEN uma arma poderosa contra as concorrentes.

O senhor disse que os executivos americanos no usaram o KAIZEN e as tcnicas Just-in-time (JIT) to
eficazmente quanto os outros lderes. Por que?

Imai: Em minhas observaes, h duas razes preliminares para esta afirmao. A primeira que os executivos ocidentais
tendem a acreditar que melhorias substanciais custam muito dinheiro. Parecem pensar que devem ter o estado da arte da
tecnologia e os equipamentos mais avanados para melhorar. Eu chamo isto de approach da inovao. Embora a inovao
seja uma parte importante do progresso, somente um dos componentes. O KAIZEN e a padronizao so igualmente
importantes para manter um negcio de sucesso. A lenta adoo ocidental do KAIZEN tambm resultado do foco em
resultados de curto prazo. Os gerentes ocidentais esto sempre procurando a soluo de prxima bala de prata.
Finalmente, o sucesso do KAIZEN requer mudana de cultura e isto algo que os gerentes ocidentais no so treinados
para fazer.

http://br.kaizen.com/artigos/kaizen-baixando-os-custos-e-melhorando-a-qualidade/dru... 02/10/2008

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Num estgio perfeito, como o KAIZEN deve ser usado?

Imai: O KAIZEN requer uma mudana na percepo uma mudana da cultura de todos na organizao. Todos devem,
constantemente, identificar todos os tipos diferentes de desperdcio no trabalho para poder elimin-los. O mais importante
que isso requer apoio dos superiores. Sempre que o KAIZEN no executado com sucesso, 99% do tempo porque a
administrao superior no o compreendeu ou no teve o compromisso necessrio para execut-lo corretamente.

O KAIZEN pode ser usado tambm para melhorar a moral dos empregados?
Imai: A moral dos empregados e a reduo da troca de empregados so prticas do KAIZEN. Os empregados tm o poder
e o conhecimento para mudar a maneira com que trabalham para torn-lo mais eficiente, e isto cria uma satisfao muito
grande. O KAIZEN tambm auxilia as companhias porque pessoas boas querem trabalhar para boas empresas. A beleza
do KAIZEN que, se voc fizer disso um compromisso e fizer o trabalho duro, no h nenhuma desvantagem.

O senhor disse que as companhias americanas negligenciaram o cho de fbrica e colocaram demasiados
recursos em finanas, em marketing, em P&D e em engenharia. Acha que isto ainda verdadeiro?
Imai: Eu no quero dar a impresso que o marketing, a engenharia, a pesquisa e desenvolvimento, etc no so
importantes, mas o que eu quis dizer que muitas companhias no compreendem a importncia do gemba, ou onde
fabricado o produto. Para uma empresa de manufatura, isto cho de fbrica. Para uma prestadora de servios, o lugar
onde o cliente interage com a companhia e, s vezes, onde as funes de atendimento ao cliente so executadas. Os
clientes querem pagar somente pelo trabalho de valor agregado, no por todas as despesas gerais, transporte e servios
internos de uma empresa. Embora estas atividades sejam necessrias, o custo destes tens deve ser minimizado para
fornecer qualidade mais elevada e preo mais baixo possvel.

O senhor pode explicar mais sobre o GEMBA e como ele usado no Japo e em outros lugares?
Imai: No Japo, o GEMBA considerado como uma das responsabilidades mais sagradas da gerncia, porque onde a
satisfao de cliente est. Os gerentes ocidentais geralmente no focam o GEMBA, no um exagero dizer que o GEMBA
a sua ltima fronteira. Uma das chaves para o sucesso do KAIZEN o ntimo conhecimento que os superiores tm do
GEMBA. O KAIZEN no funcionar a menos que os lderes entrem no local de trabalho para observar o que est sendo
feito. Eu sempre digo que possvel avaliar o sucesso de uma companhia apenas observando o GEMBA. Isto acontece
porque o KAIZEN comea no GEMBA e porque os outros departamentos e processos devem ser projetados para apoi-lo.

O senhor acha que as companhias americanas tm melhorado suas tcnicas de KAIZEN? Como podem promover
sua melhoria?
Imai: Muitos sistemas KAIZEN surgiram da prtica e no das teorias ou das tecnologias. Um dos axiomas mais importantes
do KAIZEN : faa-o, e faa-o agora no GEMBA. um processo de aprender fazendo. Primeiramente, os gerentes devem
coletar bons exemplos e oferecer oportunidades para todos os empregados coloc-los em prtica. muito importante no
procurar a bala de prata o tempo todo. Raramente deseja aquele software especfico ou uma dispendiosa mquina. A
dedicao constante, a qualidade de primeira e a eliminao de desperdcios difcil, mas essencial no ambiente
econmico de hoje. Uma iniciativa, ou uma inovao, ao sabor do tempo no suficiente.

Como o senhor v o movimento da qualidade daqui h cinco anos? E em 20 anos?

Imai: No futuro, o KAIZEN ser expandido do cho de fbrica gerncia. Isto significa que devemos melhorar a P&D, o
desenvolvimento de produtos novos e a preparao da produo. H algumas timas oportunidades de expanso dos
princpios e conceitos do KAIZEN nas reas de apoio, e h muita gordura escondida nos gastos gerais de muitas
organizaes, em especial nas grandes. H tambm enormes oportunidades para o KAIZEN em empresas de servios e
de cuidados com a sade.

H muito tempo, os executivos tm sido acusados por sua obsesso com o crescimento. O crescimento sempre
uma boa estratgia para as empresas?

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Imai: Justamente, porque a manuteno dos recursos se transformou em um atrativo para os executivos, ns devemos
entender que os dias de crescimento inesgotvel acabaram. Para quase todos os tipos de mercado, ns temos um nmero
demasiado grande de companhias concorrentes. No entanto, ns estamos vendo novas companhias aliar-se com pases
industriais emergentes. Necessitamos desenvolver essas aproximaes para manter lucros razoveis sem crescimento.
Isto significa fazer o uso melhor dos recursos disponveis, e isto pode ser feito corretamente empregando-se o KAIZEN. Os
recursos do mundo esto sendo esgotados e de senso comum que o crescimento sem sustentabilidade no possvel
em longo prazo. A menos que possamos achar uma maneira de usar energia e materiais renovveis, criar sistemas
sustentveis, o crescimento cair lentamente e tender a reverter-se. No h nenhuma outra opo.

O senhor advoga o uso do JIT diferente daquele praticado pela maioria das companhias americanas. Explique as
diferenas e o que o JIT significa para o senhor?
Imai: Na Amrica, o JIT visto primeiramente como uma ferramenta para reduzir o tempo de produo. Em minha opinio,
o Just in time uma estratgia para eliminar continuamente o desperdcio de um sistema e mant-lo dentro do
programado. No Japo, o JIT significa o tempo certo, a quantidade e a qualidade exatas e a qualidade correta. Muitas
companhias ocidentais reinvidicam terem aplicado o JIT sem minimizar o desperdcio verdadeiramente. Continuam
produzindo acima do limite com uma taxa relativamente elevada de defeitos, guardam quantidades elevadas no estoque e
trabalham seus sistemas de produo baseados em previses e no nos pedidos reais dos clientes. O JIT a forma ideal
de encontrar desafios porque emprega poucos recursos (por exemplo, mo de obra, materiais, equipamento, tempo e
utilidade) com o custo mais baixo para o mximo beneficio. Todas as companhias que desejam abraar o KAIZEN devem
incorpor-lo como estratgia corporativa para introduzir o JIT, e assim, sobreviver no mundo da competio global.

OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN

1. O desperdcio o inimigo n1. Para elimin-lo preciso sujar as mos.
2. Melhorias graduais feitas continuadamente; no ruptura pontual.
3. Todos na empresa tem de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermdios, at o pessoal de base; a
metodologia no elitista.
4. A estratgia deve ser barata. O aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. No se deve
aplicar somas astronmicas em tecnologia e consultorias.
5. Aplicar-se em qualquer lugar; no serve s para os japoneses.
6. Apia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos, processos e valores; torna os problemas e os
desperdcios visveis aos olhos de todos.
7. Focaliza a ateno no local onde se cria realmente o valor ('gemba', em japons).
8. Orienta-se para os processos.
9. D prioridade s pessoas, ao humanware; acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova
mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da
sabedoria, elevao da moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo)
10. O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.

Banas qualidade, Novembro de 2005, n 162.

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