Tema 07 La Innovacion Tecnologica en La Empresa CMI 2014-2015

Tema 7.
PARTE I
LA INNOVACIN TECNOLGICA EN
LA EMPRESA. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Sistemas Informativos de Gestin

Curso 2014/2015
ESQUEMA
Cuadro de Mando Integral

Mapa Estratgico
Perspectivas
Objetivos e Indicadores

2014/2015

2014/2015
La realidad
En la mayora de los casos (70%), el problema no es las
estrategia en s, sino la ejecucin
Fortune Magazine
9 de cada 10 planes estratgicos bien formulados acaban
fracasando cuando se llevan a la prctica.
Fortune Magazine

2014/2015
Dos preguntas:
Cmo sabemos si la organizacin
est bien gestionada y alcanzando sus
objetivos estratgicos propuestos?
Cmo sabemos si la organizacin
est avanzando firmemente hacia la
Visin de la empresa?

2014/2015
PROBLEMAS EN LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Los gerentes NO se involucran en la
85% de los directivos dedican <1 hora
implementacin
mensual a discutir estrategias
Los planes estratgicos NO

60% de las empresas NO vinculan los
incorporan presupuestos para la
Presupuestos a la estrategia
implementacin
75% de las empresas NO tienen

Los incentivos al personal NO estn
Incentivos relacionados con la
diseados para apoyar la estrategia
estrategia
Errores en la comunicacin de la
Slo 5% de los empleados conoce y
Visin
comprende la estrategia

2014/2015
Balanced Scorecard

2014/2015
Balanced Scorecard. R. Kaplan y D. Norton (1992)
Clarifica la estrategia, la misin de la organizacin y logra el

consenso sobre esos temas.
Convierte la visin futura de la empresa en objetivos tangibles para
su medicin consecuente
Comunica la estrategia a toda la organizacin
Representa un balance entre las mediciones externas de la
organizacin, sus clientes y las internas: procesos crticos,
aprendizaje y desarrollo.
Alinea objetivos personales y departamentales
Informa a la alta gerencia sobre cmo avanza la organizacin en la
gestin y logro de los objetivos. Aprendizaje
Identifica y alinea las iniciativas estratgicas
Vincula los objetivos estratgicos con el presupuesto

2014/2015
PROCESO
Misin
...Cmo lo vamos a
hacer?...
...Por qu y para qu existimos?...

Qu ofrecemos a la Sociedad?...
Visin
Valores
...Cules son las competencias

clave que garantizan nuestra
ventaja competitiva?...
... En qu objetivos
particulares se concretan? ...
...Que valores queremos alcanzar

para cada uno de los indicadores
definidos, y en qu plazo?...
Competencias Crticas
...Que patrones de conducta

guiarn las actuaciones
de las personas
de nuestra organizacin?...
...Cules son los grandes temas que guiarn

la actuacin de nuestra organizacin
en los prximos aos?
Lneas Estratgicas
Objetivos Estratgicos
Indicadores Estratgicos
Metas Estratgicas
...Como vamos medir el

Cumplimiento de los objetivos?...
Proyectos Estratgicos
...Que mecanismos de gestin y coordinacin vamos a

utilizar para proceder a la evaluacin y desarrollo?
...Qu acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para

alcanzar los objetivos estratgicos?...
Evaluacin y Cumplimiento

2014/2015
CLARIFICACIN ESTRATEGIA
CLARIFICACIN ESTRATGICAS
COMPETENCIAS
ANALISIS DE
MISIN
VISIN
VALORES
CRITICAS
LA SITUACIN
Misin
...Cmo lo vamos a
hacer?...
Visin
Valores

LINEAS
ESTRATGICAS


de las personas
la actuacin de nuestra organizacin
Lneas Estratgicas
en los prximos aos?
10

2014/2015
Las Competencias Crticas

ANALISIS DE
LA SITUACIN
COMPETENCIAS LINEAS
MISIN
VISIN
VALORES
CRITICAS ESTRATGICAS
Las competencias Criticas, nos deben garantizar nuestra Ventaja

Competitiva y sern los cimientos sobre los que basaremos
nuestra estrategia.
Algunos Ejemplos pueden ser:
La VISIN DE NEGOCIO y la VISIN DE FUTURO cobran ahora ms que nunca,

una vital importancia ante un entorno cada vez ms competitivo, con nuevos
proveedores cada vez ms preparados y fuertes, un entorno legislativo ms rgido,
mayor contencin en el gasto farmacutico, clientes finales ms exigentes e
informados, y con mayor oferta de otros productos colaterales, lo que obliga a pensar
a todos los participantes de la cadena sanitaria no slo en trminos servicio pblico, sino
tambin en variables de negocio, previendo los posibles rumbos que pueden tomar
todos y cada uno de estos participantes, a fin de anticiparse a sus decisiones de forma
que se asegure el crecimiento de Disbefar
11

2014/2015
Las Lneas Estratgicas

ANALISIS DE
LA SITUACIN
COMPETENCIAS LINEAS
MISIN
VISIN
VALORES
CRITICAS ESTRATGICAS
Constituyen aquellos aspectos clave en los que la organizacin

presume que se basar la aportacin de valor en el prximo
perodo (2-3 aos)
Deben estar inspiradas en la Estrategia General (Misin-VisinValores) y en las Directrices y Criterios Estratgicos Generales.
Deben ser claras, concisas y pocas (normalmente no deberan ser
ms de 5...)
Su contenido puede ser financiero, pero tambin pueden incluir
aspectos ms cualitativos como capital humano, excelencia
operativa, innovacin, calidad , etc.
El alcance en su definicin puede variar, desde lo ms general
(p.ej. Crecimiento) a una mayor concrecin y focalizacin
(Crecimiento basado en el Negocio X) en funcin de:
La claridad estratgica que tenga la compaa,
La voluntad de la direccin de dar drive estratgico al proceso.
12

2014/2015
La Implantacin
Estratgica
IMPLANTACIN ESTRATGICA
CONSTRUCCIN
GESTIN DEL PROYECTO
PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES
13
METAS

2014/2015
Proceso de implantacin de la estrategia

Visin Operativa de la Estrategia
Misin
...Cmo lo vamos a
hacer?...

Visin
Valores

de las personas

Lneas Estratgicasla actuacin de nuestra organizacin
en los prximos aos?
... En qu objetivos
particulares se concretan?
...
...Que valores queremos alcanzar
para cada uno de los indicadores
definidos, y en qu plazo?...
Objetivos Estratgicos
Indicadores Estratgicos
Metas Estratgicas
...Que mecanismos de gestin y coordinacin

vamos a utilizar para proceder a la evaluacin y
desarrollo?
Evaluacin y Cumplimiento
14
...Como vamos medir el

Cumplimiento de los
objetivos?...
Proyectos Estratgicos
...Qu acciones/ iniciativas vamos a desarrollar
para alcanzar los objetivos estratgicos?...
2014/2015
Relaciones Causa - Efecto
FINANCIERA
Y los mejores resultados para nuestra organizacin
Esto provocar un efecto positivo para nuestros clientes
CLIENTES
PROCESOS
Nos permitir mejorar los procesos y servicios
INTERNOS
APRENDIZAJE
Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace

bien
CRECIMIENTO
15

2014/2015
Conceptos Bsicos-Las Perspectivas

Entidades con nimo de lucro
VISIN
Estrate
gia
PERSPECTIVA FINANCIERA
2)
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestros objetivos
financieros, qu necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qu procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS
Para alcanzar nuestros objetivos, con qu
Infraestructuras (personas, tecnologa, activos
fijos y alianzas) y cmo debemos aprender,
innovar y crecer?
16
Facilitadores
Comprensin de
la Visin
Estratgica y de la
forma de competir
Transformacin
en Estrategia
Ejecutable
Visin Integral
1)
Resultados
Para maximizar el Valor a nuestros

Accionistas, qu objetivos financieros
debemos alcanzar?

2014/2015
Conceptos Bsicos-El Mapa Estratgico

Crear Valor para la Organizacin
Valor
Clientes
Mercado Tradicional
Crecer en
Consultora
Personas
Mantener
liderazgo
mercado
tradicional
Crecer en
nuevos
mercados
Aumentar
cuota en
productos
clave
Crecer en
Servicios
Captar
clientes
nuevos
Fidelizar
clientes
principales
Prestar un
servicio
Procesos
Enlaces CausaEfecto
Mediante los cuales
se explica la
historia de la
Estrategia y que
facilitan la
comprensin de la
contribucin
individual al
cumplimiento de la
Misin de la
Organizacin
Diversificacin
Infraestr.
Perspectivas
Son aquellas
visiones de la
Organizacin desde
el punto de vista de
sus clientes ms
relevantes. Hay
perspectivas externas
(resultados) e
internas (inductores).
Desarrollar
nuevos
servicios
Optimizar
Procesos
Comerciales
excelente a
clientes clave
Profesionalizar
la
investigacin
de Mercados
Potenciar
versatilidad
personas
Relaciones
partnership
con
proveedores
Invertir en
perfiles
gestin
17
Promover
nuevos
modelos de
gestin
Lneas Estratgicas
Son los ejes bsicos que
deben inspirar la actuacin de
toda la Organizacin.
Representan la apuesta
estratgica para cumplir la
Misin
Objetivos
Representa aquello que la
organizacin quiere
conseguir de un modo
concreto para los prximos
aos. Cada objetivo se mide
mediante indicadores para
los cuales se establecen unas
metas a conseguir.
Asimismo, todos los
objetivos tienen responsables
asignados que deben velar
por su cumplimiento.

2014/2015
Conceptos Bsicos-Indicadores, Metas e Iniciativas
Indicadores
Cmo medir el xito
en la consecucin del
objetivo estratgico
Objetivos
Mejorar la
calidad de la
recepcin
Indicadores
Rapidez del
check-out
ndice de
Satisfaccin de
clientes
Iniciativas
Programas clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin de
los objetivos
Metas
2 minutos/
cliente
> 7,5 de 10
Iniciativas
Cursos de
Orientacin al
cliente para
recepcionistas
Metas
Nivel de resultado necesario en un
determinado perodo para conseguir
el objetivo estratgico
18

2014/2015
La Construccin del CMI

Por dnde comenzar ?
Comenzar por Clarificar la Estrategia
Mapa Corporativo
Perspectivas: de arriba hacia abajo
Identificacin de objetivos por Linea Estrategica
Ayudas para la elaboracin de mapas estratgicos
Objetivos financieros
Proposicin de valor a los clientes
Mapa de procesos
Mapa de infraestructuras
19

2014/2015

Qu suele pasar?
Inicialmente, gran cantidad de objetivos estratgicos
Confusin entre objetivos, indicadores e iniciativas
Falta un lenguaje comn
Falta visin global: cada uno defiende lo suyo
No todo la gente ve su utilidad
Fortalecimiento Global
Modelo
Lenguaje comn
Visin global
Gran aprendizaje durante el proceso
Personas ms motivadas para continuar adelante
20

2014/2015

CONSTRUCCIN
GESTIN DEL PROYECTO
PERSPECTIVASOBJETIVOSINDICADORES
METAS
Cmo establecer los Objetivos ?

Utilizar verbo en infinitivo (sentido):
Aumentar ... algo;
Disminuir ... algo;
Mejorar
... algo;
Tener
... algo;
...............
Ejemplos: Aumentar la Rentabilidad;

Aumentar las Ventas;
Disminuir los Gastos;
Fidelizar Clientes;
...
Ser capaz de establecer una relacin causa-efecto con

otros objetivos del mapa
Relacionar los objetivos con el nivel de mapa estratgico
que se est desarrollando (corporativo, departamental,
funcional, etc...)
21

2014/2015

CONSTRUCCIN
GESTIN DEL PROYECTO
PERSPECTIVASOBJETIVOSINDICADORES
METAS
Indicadores
Por qu Medir?
Si no se puede medir, no se puede gestionar
(Tom Peters - En busca de la Excelencia).
No todo lo que importa se puede medir facilmente. Ni todo lo que se puede
medir importa realmente (Albert Einstein).
Una estrategia sin medidas es apenas un deseo, pero las medidas no
alineadas con la estrategia son una prdida de tiempo
(E. Powell).
22

2014/2015
23

2014/2015
Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto
24

2014/2015
De la estrategia a la accin
25

2014/2015
Despliegue del BSC: Objetivo, indicador y accin
26

2014/2015

Indicadores
Posibles Criterios para la seleccin/ priorizacin de indicadores:
Nivel de correlacin entre indicador y objetivo
Disponibilidad de la informacin (facilidad de obtencin: tiempo, recursos)
Periodicidad en la obtencin de la informacin
Nivel de comprensin del concepto del indicador
Asignabilidad del indicador
Etc....
27

2014/2015

Documentacin del Proyecto CMI
Definicin ...
RESPONSABLE
XXXXXXX
Objetivo: Fidelizacin de los clientes

Fidelizar a los clientes significa satisfacer las necesidades de los clientes actuales de una
manera excelente con el fin de mantener una clientela fija.
El objetivo implica un acercamiento de la organizacin a su cliente final, temas que se
reflejan en varios objetivos del mapa estratgico corporativo.
Indicadores
Definicin
% de recompra de clientes
(N de clientes que recompran los productos de la

compaa) *100/ N total de clientes
ndice de fidelizacin
ndice de fidelizacin con informaciones de la encuesta

de satisfaccin anual
N de clientes finales a los que llega la

red de distribucin
N de clientes a los que llega la red de distribucin de

la compaa
ndice de satisfaccin de clientes

(Fichas de clientes)
ndice de satisfaccin de clientes en base a

informacin recopilada en los eventos (fichas de las
actividades) (1)
Iniciativas estratgicas asociadas

Lanzamiento de un Proyecto de fidelizacin dirigido por el Dpto. de marketing
Recopilar datos de clientes: creacin de fichas (1)
28

2014/2015
Documentacin del Proyecto CMI

INDICADOR : Variacin en el Volumen de Ventas Total
Valor
Perspectiva
Aumentar Ventas
Objetivo Estratgico.
FAB
Responsable del Objetivo
DEFINICIN
Cuantifica el incremento de las ventas en relacin con perodo de referencia que
se determine.
Forma de Clculo
Responsable
YS
Fuente de
Datos
Programa de facturacin
Periodicidad
Mensual
Unidad de Medida
Colaboradores
A definir por Responsable de

Indicador
Volumen Ventas ao n/(Volumen Ventas ao
Comentarios
adicionales
Se compara con la evolucin del gasto

n-1)-1
farmacutico.
Responsable
Informacin
Direccin Financiera-Administrativa.
Metodologa para la Obtencin del Indicador
1. ...
2. ...
Fecha Prevista p/ Obtencin de

Datos
N/A
12,18
(30-112002)
2003 =
Gasto Farma. +2%
2005 =
Gasto Farma. + 2%
3. ...
Valor
Responsable
Responsable
Responsable
29
Actual
Metas

2014/2015
Reflexiones sobre
el CMI
30

2014/2015
Reflexiones sobre el CMI

Perspectivas
En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales son

suficientes.
Nmero de perspectivas: entre tres y cinco.
Objetivos estratgicos
Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado.

Equilibrados por perspectivas y por lneas estratgicas.
Indicadores
No existen indicadores perfectos.

Entre uno y tres por objetivo estratgico es lo habitual.
Suele ser interesante combinar indicadores de resultado e inductores.
Es mejor medir aproximadamente que no medir.
Metas
Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.
Iniciativas
Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento
31

2014/2015

Relaciones de causa-efecto
Su discusin produce un gran aprendizaje.
Cualquier objetivo debe figurar en alguna relacin causaefecto.
Responsables
Todos los objectivos, indicadores e iniciativas deben tener un
responsable para su seguimiento (monitorizacin).
Alineamiento de recursos
Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.
Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la
empresa
El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con los
Presupuestos y con otros sistemas de Gestin.
Gestion del Cambio

La implantacin eficaz del Balanced Scorecard requiere de
acciones complementarias de Gestin del Cambio con el fin de
conseguir modificar comportamientos y alinearlos con la
nueva estrategia.
32

2014/2015

Un buen Cuadro de Mando Integral debe...
Disponer de una estructura clara

Permitir entender la estrategia.
Ser un excelente elemento de comunicacin.
Ser impulsado y apoyado por la Alta Direccin.
Estar adecuadamente equilibrado y
dimensionado: mbito y recursos.
Estar basado en una metodologia y en un clima de
cambio.
Debe estar interiorizado por la organizacin.
Facilitar la participacin y el aprendizaje de toda
la organizacin.
Est alineado con otras herramientas
(presupuestos, incentivos, modelos de
excelencia, ).
33

2014/2015

A tener en cuenta ...
No existen dos implantaciones iguales.

Es vital conocer bien:
Qu es el CMI y lo que permite,
Por qu se necesita, por que se quiere
implantar,
otras experiencias similares,
Puntos clave de la implantacin, problemas
y errores frecuentes.
El 90% de las estrategias formuladas

adecuadamente, no obtienen los resultados
deseados, como consecuencia de una mala o
inexistente implantacin
34

2014/2015

Tema 07 La Innovacion Tecnologica en La Empresa CMI 2014-2015

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Sistemas Informativos de Gestin

Cuadro de Mando Integral

Sistemas Informativos de Gestin

Sistemas Informativos de Gestin

Sistemas Informativos de Gestin

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PROBLEMAS EN LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

Los gerentes NO se involucran en la

85% de los directivos dedican <1 hora

mensual a discutir estrategias

Los planes estratgicos NO

incorporan presupuestos para la

75% de las empresas NO tienen

Incentivos relacionados con la

diseados para apoyar la estrategia

Slo 5% de los empleados conoce y

Sistemas Informativos de Gestin

Sistemas Informativos de Gestin

Balanced Scorecard. R. Kaplan y D. Norton (1992)

Clarifica la estrategia, la misin de la organizacin y logra el

Sistemas Informativos de Gestin

...Por qu y para qu existimos?...

...Cules son las competencias

...Que valores queremos alcanzar

...Que patrones de conducta

...Cules son los grandes temas que guiarn

...Como vamos medir el

...Que mecanismos de gestin y coordinacin vamos a

...Qu acciones/ iniciativas vamos a desarrollar para

Sistemas Informativos de Gestin

...Cules son las competencias

...Por qu y para qu existimos?...

...Que patrones de conducta

Sistemas Informativos de Gestin

Las Competencias Crticas

Las competencias Criticas, nos deben garantizar nuestra Ventaja

La VISIN DE NEGOCIO y la VISIN DE FUTURO cobran ahora ms que nunca,

Sistemas Informativos de Gestin

Las Lneas Estratgicas

Constituyen aquellos aspectos clave en los que la organizacin

Sistemas Informativos de Gestin

GESTIN DEL PROYECTO

PERSPECTIVAS OBJETIVOS INDICADORES

Sistemas Informativos de Gestin

Proceso de implantacin de la estrategia

...Por qu y para qu existimos?...

...Que patrones de conducta

...Cules son los grandes temas que guiarn

...Que mecanismos de gestin y coordinacin

...Como vamos medir el

Relaciones Causa - Efecto

Y los mejores resultados para nuestra organizacin

Esto provocar un efecto positivo para nuestros clientes

Nos permitir mejorar los procesos y servicios

Si logramos aprender nuevas cosas y la gente lo hace

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Conceptos Bsicos-Las Perspectivas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

Para maximizar el Valor a nuestros

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