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ESCOLHAS ESTRATGICAS NA
PRODUO ENXUTA
Gabriela Lobo Veiga (PUCPR)
gabiveiga@hotmail.com
Edson Pinheiro de Lima (PUCPR)
e.pinheiro@pucpr.br
Srgio Eduardo Gouva da Costa (PUCPR)
s.gouvea@pucpr.br
1. Introduo
No mercado atual, caracterizado pela acirrada competio, cada vez mais as organizaes tm
que estar aptas a competirem na conjuno dos padres globais. Muitos autores tm
evidenciado a importncia da funo operaes neste cenrio. Slack (1993) enfatiza o papel
estratgico da produo, na medida em que destaca que todas as questes fundamentais da
competitividade - tais como, qualidade, velocidade, introduo de novos produtos,
flexibilidade e etc - esto dentro do campo de atuao da manufatura. Este fato aumenta a
expectativa da empresa quanto as suas prprias operaes.
Desta forma, a gerncia deve desenvolver estratgias que possibilitem a explorao de todo o
potencial dos seus recursos de produo (SWEENEY, 1991). No entanto, se percebe que
existe uma desconexo entre a gesto de operaes e a estratgia. O resultado a falta de
estabelecimento de objetivos de longo prazo.
A produo enxuta (PE), baseada no sistema Toyota de Produo, tem se destacado pela
gerao de capacitaes que representam um diferencial competitivo. No entanto, para a sua
implementao, o planejamento em longo prazo e a sua conexao com a estratgia
competitiva no podem ser negligenciados. Conforme Bhasin e Burcher (2006) a maior
dificuldade para a implementao desta filosofia a falta de direcionamento e de
planejamento.
Com base nesta conjuntura, o artigo busca fundamentar a utilizao do modelo de PE sob a
perspectiva de uma estratgia de manufatura. A anlise est fundamentada na abordagem
tradicional da estratgia de manufatura, por meio do estabelecimento de um modelo de
maturidade para diagnosticar o estgio de adoo das prticas lean e da utilizao da matriz
importncia x desempenho proposta por Slack (1993).
2. Estratgia de Manufatura
Em 1969, Wichkam Skinner chamou a ateno para a necessidade da elaborao da estratgia
de operaes com a publicao do seu artigo seminal - Manufatura: um elo perdido na
estratgia corporativa (SKINNER, 1969).
O campo da estratgia de manufatura tem desenvolvido vrias abordagens. Uma das mais
tradicionais a proposta por Leong et al. (1990), que definiu a distino da estratgia em
contedo e em processo. Voss (1995) identificou a existencia de trs diferentes paradigmas de
escolha e contedo: Escolhas estratgicas, competio atravs da manufatura e melhores
prticas.
2.1 Escolhas Estratgicas
Este paradigma est baseado na necessidade de consistncia externa e interna das escolhas da
estratgia de manufatura (VOSS, 1995), que pode ser definida por meio do modelo
complementar para a estratgia de manufatura proposto por Leong et al. (1990). Tal modelo
conceitualiza que o processo representa como a estratgia desenvolvida, implementada e
revisada. E o contedo abrange as reas de deciso - que tem importncia de longo prazo na
funo produo - e as prioridades competitivas - que so baseadas nos objetivos corporativos
e da unidade de negcios. Conforme Voss (1995) as escolhas estratgicas podem prover uma
viso clara de um grande nmero de escolhas que a organizao tem. As escolhas corretas
podem conduzir a uma fbrica focada, com desempenho superior.
2.2 Competio Atravs da Manufatura
Esta abordagem defende que a manufatura deve ser vista para influenciar a estratgia
corporativa e desenvolver e explorar suas capacitaes proativamente como uma arma
competitiva. O argumento deste paradigma que o alinhamento das capacitaes da
manufatura com os fatores chaves de sucesso vai maximizar a competitividade da
organizao. (VOSS, 2005).
Desde o surgimento do conceito de estratgia de manufatura a necessidade da considerao
das capacitaes da produo na formulao da estratgia foi enfatizada. Abordagens como a
de Viso Baseada em Recursos (VBR, Resource based view), defendem que os maiores
determinantes da competitividade so os recursos e capacidades da organizao (Mills et
al.,2003).
2.3 Melhores Prticas
Muitas empresas vm utilizando as melhores prticas como fundamento para as suas
estratgias de manufatura. A abordagem de melhores prticas envolve a filosofia de world
class manufacturing (WCM, manufatura de classe mundial) e de benchmarking, e baseada
no argumento de que a melhoria continua das melhores prticas em todas as reas da
organizao conduz a um desempenho superior (VOSS, 1995). As melhores prticas podem
ser entendidas como prticas que conduzem a um desempenho excelente, a WCM reuniu
muita delas.
3
Produo Enxuta
O Sistema Toyota de Produo (STP) teve sua origem em 1945 no Japo, aps a derrota do
pas na segunda guerra mundial. O termo Lean Production (Produo Enxuta, PE) se
popularizou no ocidente em 1990, com a publicao do livro A Mquina que Mudou o
Mundo de Womack, Jones e Ross, que buscou detalhar as tcnicas que eram utilizadas no
Japo (WOMACK et al., 2004).
Conforme Ohno (1997) A PE foi desenvolvida a partir de necessidades claras, o problema
estava em como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos
tipos de carros. O STP visa reduo de custos atravs da completa eliminao dos
desperdcios. No entanto, identificar quais so os desperdcios, no uma tarefa fcil. O STP
foi constitudo de dois princpios direcionadores para facilitar este processo crtico (OHNO,
1999). O primeiro o Just in time (JIT), produzir somente o que necessrio, na quantidade
necessria, e quando for necessrio. Qualquer desvio destas verdadeiras necessidades da
produo considerado um desperdcio. O segundo o Jidoka, ou autonomao, fazer com
que qualquer problema de produo seja imediatamente evidenciado e parar de produzir
quando os desvios forem detectados (HARVARD BUSINESS SCHOOL, 1995).
Ainda fundamental destacar que o STP define as necessidades e o conceito de valor do
ponto de vista do processo subseqente na linha, ou seja, o consumidor. Finalmente que o
STP depende da infra-estrutura humana.
Womack et al. (2004) argumentam que a PE a melhor maneira de produzir produtos e pode
ser aplicada em qualquer tipo de manufatura. No entanto, Bhasin e Burcher (2006) dizem que
a implementao da PE, na sua essncia, exige no somente a utilizao de uma srie de
ferramentas bsicas, mas a transformao da cultura organizacional. As prticas da PE devem
ser utilizadas no contexto da sua filosofia, estimulando a melhoria contnua e a aprendizagem
organizacional, para que as capacitaes possam ser contrudas. O Quadro 01 aprensenta os
principais princpios da PE apontados por diversos autores, que so os aspectos chaves para a
formao de capacitaes.
4.1 Produo Enxuta como uma Abordagem para a Estratgia de Manufatura
Baseando-se nos paradigmas da estratgia de manufatura propostos por Voss (1995) e nas
prticas da PE, podem-se construir argumentos para encarar a filosofia como uma estratgia
de operaes. Primeiramente, nota-se que as suas prticas apoiam e esto interligadas com os
contedos e os processos da estratgia e complementam os mesmos. Pois as mesmas podem
alavancar vrias dimenses competitivas por meio da atuao em diferentes reas de deciso.
As prticas definem um modelo de estratgia emergente, devido ao padro de decises
requerido pela filosofia enxuta que estimula a melhoria contnua e a aprendizagem
organizacional. Alm disso, as prticas levam a gerao de capacitaes que contribuem para
a viso da manufatura. A viso da manufatura busca garantir que a manufatura esteja apta a
fazer uma contribuio estratgica importante para desenvolver, contribuir e sustentar a
competitividade da organizao (RIIS e JOHANSEN, 2003). Cacterizando, desta forma, a PE
como um modelo de estratgia baseada em recursos.
5 Anlise do Contedo e do Processo da Produo Enxuta
A idia de que filosofias de produo, tal como a PE, e o avano da tecnologia so capazes de
reduzir ou eliminarem os trade-offs existentes amplamente discutida na literatura. O
conceito de trade-offs, aborda que uma fbrica no pode ser excelente em todos os seus
critrios de desempenho. A essncia da estratgia escolher entre o que fazer e o que no
fazer e, os trade-offs, portanto, limitam o desempenho da organizao. (PLATTS e
GREGORY, 1990).
Com a adoo da PE muitas empresas atingiram desempenho superior em vrias dimenses,
que eram consideradas conflitantes, tais como, baixo custo, alta qualidade, velocidade,
flexibilidade. As prioridades competitivas podem reforar umas as outras, ao invs de
funcionarem como trade-offs (HAYES e PISANO, 1994; FLYNN et al., 1999; SWEENEY,
1991).
Autores
Princpios da Produo Enxuta
Eliminao de desperdcio
Melhoria contnua (kaizen)
Zero defeitos
Just in time
Produo puxada/ Kanban
Times multifuncionais
Descentralizao de responsabilidades (tomada de decises)
Integrao das funes
Sist. de informao vertical/ com fornecedores
Fluxo contnuo/ pea a pea
Nivelamento da carga de trabalho (heijunka)
Autonomao (Jidoka)
Trabalho padronizado
Gesto visual
Tecnologia confivel e testada
Desenvolvimento de pessoas
Desafiar clientes e fornecedores
Manufatura Celular
Mapeamento de processo
Troca rpida de ferramentas (TRF)
Reduo da base de fornecedores
5S
Manuteno Produtiva Total (TPM)
01
x
x
x
x
x
x
x
x
x
02
03
x
x
x
x
04
05
x
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x
x
x
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x
x
x
LEGENDA
x
x
x
x
x
x
x
4 Godinho Filho e Fernandes (2004)
5 Snchez e Prez (2001)
Em relao atuao nas reas de deciso, Wheelwright (1981) estabelece que esta umas
das diferenas substnciais dos japoneses sobre os americanos. Os americanos consideram
apenas a capacidade, planta e equipamento, integrao vertical e tecnologias de produtos e de
processos, como tendo implicaes estratgicas, de longo prazo. As reas de fora de
trabalho, controle de qualidade e garantia do produto, planejamento e controle da produo e
de materiais e organizao so aspectos so tratados como puramente operacionais. Enquanto
os japoneses tambm realizam decises no nvel operacional, que se controlado de uma
maneira consistente, tem um efeito cumulativo no nvel estratgico. Os japoneses aprenderam
a dar valor para as decises de curto prazo a servio da estratgia de longo prazo.
Quanto implementao da PE, observa-se que ela pode ter vrios caminhos de acordo com a
caracterstica de cada organizao. Lewis (2000) observa que em todos os casos que estudou a
seqncia de implementao de ferramentas e tcnicas foi diferente. As implementaes so
nicas porque dependem, entre outros, da situao da organizao antes de inici-la e dos
tipos de recursos que possui. Alm disso, diferentes trajetrias tm diferentes impactos. As
matrizes apresentadas nos quadros abaixo podem ser utilizadas para verificar a estratgia de
implementao, o nvel de maturidade da organizao em relao PE e a influncia das
prticas adotadas nas reas de deciso.
Quadro 02 - Matriz de Maturidade de Equipamentos e processos tecnolgicos da PE. Fonte: Desenvolvido pelos
Autores
1
2
3
4
5
Relao Interfuncional
Lean Office
Ferramentas da PE so aplicadas somente no cho de fbica.
A aplicao de ferramentas da PE no escritrio comeou a ser realizada/planejada.
Todas as reas administrativas aplicam ferramentas da PE para a eliminao de desperdcios e melhora
contnua (5S, Mapeamento de fluxo de valor, etc.).
As reas administrativas esto fazendo melhorias nos seus processos e estabelecendo a ligao das suas
atividades de suporte com as melhorias do cho de fbrica.
A melhoria contnua faz parte da rotina diria das reas de apoio.
Quadro 03 - Matriz de Maturidade de Relao Interfuncional da PE. Fonte: Desenvolvido pelos Autores
Autonomao (Jidoka)
1
Sistemas Gerenciais
Desdobramento da Poltica
A estratgia imposta pela alta
gesto.
Gesto visual
No existem indicadores
visuais do desempenho. O
fluxo de produo no claro e
o desempenho da programao
no exibido.
Quadro 04 - Matriz de Maturidade de Sistemas Gernciais da PE. Fonte: Desenvolvido pelos Autores
100% da manuteno
realizada corretiva.
Capacidade
TRF/ SMED (Troca rpida de
ferramentas, Single Minute
Exchange of Die)
Todo o setup realizado quando a
linha/mquina est parada. Existe
uma quantidade excessiva de
movimentao e de procuras
durante a realizao dos setups.
Cada trabalhador executa o setup
de forma diferente.
O sistema de manuteno
preventiva e preditiva esta
sendo desenvolvido, mas
ainda existem muitas falhas
nos equipamentos.
10
5S
1
Os conceitos de 5S no so
conhecidos pelos trabalhadores e no
existe nenhuma forma de avaliao
dos itens pertinentes ao 5S.
Kaizen
Qualidade
Trabalho padronizado
Os padres no so documentados.
Duas pessoas no podem fazer o mesmo
Nenhum evento realizado.
trabalho duas vezes da mesma forma,
mesmo que elas queiram.
Ferramen
Nenhum m
anlise de ca
Anlise
executada, m
inconsisten
ao prevent
Em relao rea de deciso de qualidade, percebe-se que uma das mais influenciadas pelas
prticas enxutas. O objetivo de zero defeito focalizado por grande parte das aes da PE.
Sabe-se ainda que, de maneira geral, o sucesso da implementao de alguma prtica de gesto
depende das caractersticas da organizao e da sua capacidade em aproveitar as vantagens
geradas para criar potencialidades difceis de imitar (SMEDS, 1994). A coerncia dos
objetivos de desempenho com as aes de operaes essencial para o atingimento dos
objetivos do negcio. Assim, para avaliar se as prticas da PE que esto sendo adotadas pela
organizao realmente esto conduzindo ao alcance dos requisitos do mercado sugerida a
utilizao da matriz importnciaxdesempenho, proposta por Slack (1993).
Slack (1993) coloca que comum a existncia de uma lacuna entre a classificao de
importncia das dimenses competitivas e o desempenho das mesmas em relao
concorrncia. A matriz importncia x desempenho (Figura 01) deve ser utilizada para
priorizar os critrios competitivos. A anlise feita por meio de uma escala de importncia,
que indica como os clientes encaram a importncia relativa a cada critrio de desempenho e,
de uma escala de desempenho, que compara a performance da organizao com a da
concorrncia.
Quanto ao processo, sabe-se que a melhora contnua um dos aspectos fundamentais e que o
aprendizado deve ser utilizado para gerenciar a mudana (SMEDS, 1994). Assim, para a
organizao se beneficiar do conhecimento gerado, a abordagem de estratgia emergente se
mostra bastante coerente. A consistncia de comportamento requerida pela filosofia enxuta
leva a elaborao de planos de curto prazo que encorajam a utilizao do aprendizado gerado
e estimulam a gerao de conhecimento. Alm disso, as potencialidades geradas e a
caracterstica do mercado em constante mudana podem levar a necessidades de aspectos que
sero observados ao longo do processo de implementao.
6 Concluso
De acordo com a abordagem para a estratgia de manufatura de Escolhas Estratgicas
proposta por Voss (1995) nota-se que a PE pode ser encarada como uma estratgia de
operaes. Tal argumento foi contrudo com base na anlise das prticas da filosofia que
apoiam e esto interligadas com os contedos e os processos da estratgia e complementam os
mesmos. Sabe-se que tais prticas estimulam a gerao de capacitaes na manufatura, no
entanto, fundamental que o desenvolvimento das mesmas seja feito nas reas chave e que
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