La Administracin de

RR.HH. por Competencias

Contenido

Ttulo del Libro: Competency-Based Human

Resource Management
Autor: David D. Dubois y William J. Rothwell

INTRODUCCIN.
Pag 1

Fecha de Publicacin: 1 de Abril 2.004

Editorial: Davies-Black Publishing
N Pginas: 291

PRIMERA PARTE: LA BSQUEDA

DE UN NUEVO ENFOQUE.
Pag 1

SEGUNDA PARTE: COMPRENDER

LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS.
Pag 3

TERCERA
PARTE:
LA
TRANSICIN
A
LA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS POR COMPETENCIAS.
Pag 8

CONCLUSIN.
Pag 8

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ISBN: 0891061746
EL AUTOR : David D. Dubois es internacionalmente conocido como consultor,
autor sobre temas de competencias, conferenciante, consejero en cuestiones de
vida y carrera, coach y lder de workshops. Especializado en gestin de recursos
humanos por competencias, Dubois cuenta con ms de 30 aos de experiencia
como consultor para organizaciones como Federal Express, el Centro Mdico de
la Universidad de Michigan y Ford Motor Company, entre otras muchas. William J.
Rothwell es presidente de Rothwell & Associates, Inc. y profesor de desarrollo de
recursos humanos en The Pennsylvania State University. En sus ms de 20 aos de
experiencia profesional, ha trabajado como asistente de la vicepresidencia,
director de desarrollo de la direccin y director de formacin en varias corporaciones y oficinas estatales del gobierno de Estados Unidos.

INTRODUCCIN
Tradicionalmente, la funcin de
Recursos Humanos (en adelante,
RRHH) consista en asegurarse de
que se cumplan las leyes gubernamentales y que se seguan los procedimientos y polticas organizativas de seleccin, contratacin,
orientacin, adiestramiento, retribucin, ascensos y formacin continua de los empleados. Sin embargo,
la administracin de RRHH por competencias, adems de cumplir con
esas responsabilidades tradicionales en el marco de un sistema basado en las competencias, logra una
notable ventaja seleccionando y
formando a ms personas que pue-

den alcanzar los niveles medibles

de productividad que logran los
empleados de rendimiento ejemplar, personas que por sus actitudes
y aptitudes son capaces de lograr
un rendimiento hasta veinte veces
superior al de los empleados que se
limitan a realizar el trabajo de
acuerdo a la descripcin del mismo.

PRIMERA PARTE: LA
BSQUEDA DE UN NUEVO
ENFOQUE
Tradicionalmente, la base del
departamento de RRHH ha sido el

Leader Summaries 2004. Resumen autorizado de: Competency-Based Human Resource Management por
David D. Dubois y William J. Rothwell , Davies-Black Publishing 2004

Competency-Based Human Resource Management

anlisis del trabajo que sirve como

fundamento para la elaboracin de
dos documentos bsicos, denominados "descripcin del puesto" y "perfil
del puesto". El departamento de
RRHH se apoya en el anlisis del trabajo para realizar sus labores de
seleccin, contratacin, orientacin
y desarrollo de empleados. La desventaja que presentan estos dos
documentos es que se limitan a describir respectivamente las actividades que deben desarrollar y los
requisitos mnimos que deben cum plir quienes ocupen el puesto, sin
detallar qu se considera un buen
desempeo de las labores asignadas
dado que no ofrecen ningn instrumento para medir la calidad de los
resultados obtenidos. Adems, con
la aceleracin del entorno actual,
estos documentos se quedan rpidamente desfasados.
La razn principal para utilizar este
acercamiento tradicional a los RRHH
es que, partiendo del anlisis del
trabajo, resulta sencillo averiguar
cuntos empleados se necesitan
para realizarlo. Los empleados se
clasifican y distribuyen en categoras de forma que se les puedan asignar unas tareas determinadas de
cuya realizacin son responsables.
Entonces, el departamento de RRHH
selecciona y contrata el nmero de
empleados necesarios para llevar a
cabo el trabajo y lo mantiene constante. Este es el enfoque que siguen
la mayor parte de los departamentos de RRHH y libros universitarios
de texto.
Segn un estudio realizado por dos
catedrticos de la universidad estadounidense de Cornell, la tecnologa
cambiar la profesin de RRHH
hasta el punto de que la descripcin
del puesto ser uno de los primeros
instrumentos de gestin de los RRHH
en quedar obsoletos. A ello los autores aaden que llegar el da en que
estarn ya desfasados antes de ser
redactados e incluso sern un obstculo para los profesionales de RRHH
que deseen realizar cambios estratgicos en sus organizaciones. Por
ello, frente al enfoque tradicional,
los autores proponen un enfoque
basado en las competencias.

Las competencias
2

Las competencias son las caracters-

ticas que los individuos tienen y utilizan de forma apropiada y consistente para lograr un rendimiento
ejemplar o, en otras palabras, un
trabajo que exceda todas las expectativas y se destaque de lo que se
considera un desempeo sobresaliente. Entre esas caractersticas
destacan los conocimientos, aptitudes, aspectos de la propia imagen,
motivaciones sociales, rasgos del
carcter, patrones de pensamiento,
estructuras mentales y formas de
pensar, sentir y actuar. La identificacin, modelacin, y evaluacin de
competencias forma la base de la
administracin de RRHH por competencias (en ingls, CompetencyBased
Human
Resource
Management). El punto de partida
de la funcin de RRHH es averiguar
cules son las caractersticas del
empleado que dan lugar a un desempeo ejemplar con el fin de cultivarlas y sacarles el mximo partido.
En la cultura occidental se acostumbra a considerar que nos han creado
a todos iguales, aunque si de verdad
fuera as todos podramos escribir
como Cervantes y tendramos la
misma capacidad matemtica de
Einstein, lo cual evidentemente no
es cierto. Tal vez el gobierno trate a
los ciudadanos como si todos fueran
iguales, pero ello no implica que el
talento se distribuya entre ellos de
la misma manera. Una de las finalidades del enfoque por competencias
es averiguar las diferencias existentes entre los empleados de rendimiento ejemplar y los de rendimiento sobresaliente, ya que si logramos
aislar esas cualidades podremos
seleccionar ms personas que produzcan un rendimiento ejemplar o
ayuden a otros a desarrollar esa
capacidad.
La administracin de RRHH por competencias estimula la productividad
y se sirve del talento inherente a
cada ser humano para potenciar la
ventaja competitiva de la empresa.
Este acercamiento parte de la premisa fundamental de que cada individuo posee diferentes aptitudes
para alcanzar unos resultados en el
trabajo. Los empleados de rendimiento ejemplar son ms productivos que los sobresalientes, y mucho
ms an que quienes se limitan a
hacer su trabajo sin destacarse. Si la
organizacin consigue encontrar a

esos empleados de rendimiento

ejemplar y favorece su desarrollo,
podr aumentar su productividad
con la misma cantidad de recursos
humanos.
Los empleados de rendimiento
ejemplar crean sus propios procedimientos para realizar el trabajo, ya
sea eliminando pasos o procedimientos innecesarios, ya sea aadiendo otros nuevos que no estaban
documentados. Para realizar su
tarea tambin buscan los datos y
documentos que necesitan en fuentes que otros miembros de la organizacin desconocen y, valindose
de su experiencia personal, crean
sus propias herramientas de apoyo.
Adems, los empleados de rendimiento ejemplar sienten tal pasin
por su trabajo que estn dispuestos
a hacer el esfuerzo extraordinario
de localizar y adquirir instrumentos
de trabajo para uso propio, llegando
incluso a pagarlos de su propio bolsillo.
Entre las dificultades a que se
enfrenta este nuevo enfoque de los
RRHH por competencias se encuentran el lograr que se aclare el trmino "competencia" de forma que su
significado sea uniforme; el gran
esfuerzo de tiempo, dinero y trabajo que supone identificar las competencias que distinguen a los empleados ejemplares de los empleados
sobresalientes y, por ltimo, el
hecho de que en la actualidad
muchas personas inexpertas estn
dedicndose a la administracin de
RRHH por competencias.

Modelos de competencias
Un modelo de competencias es una
descripcin por escrito de las competencias que se requieren para
lograr un rendimiento sobresaliente
o ejemplar en una categora laboral,
equipo de trabajo, departamento,
divisin u organizacin. La identificacin y creacin de modelos de
competencias puede ser el punto de
partida de los planes de desarrollo
estratgico que respondan a las
necesidades de una organizacin o
de un individuo. Las organizaciones
expresan sus modelos de competencias de formas diferentes segn sean
sus obligaciones, preferencias, prcticas, valores, objetivos de negocio
y razones para utilizar las compe-

Competency-Based Human Resource Management

tencias.
Establecer definiciones de competencias claras resulta crucial. La
identificacin de competencias es
cuestin de rigor y de tiempo.
Hacerlo bien requiere sus plazos, ya
que depende en parte de la duracin de los ciclos de produccin, si
bien es cierto que el uso de una
metodologa rigurosa para modelar
competencias podra requerir una
cantidad de tiempo tal que cuando
los resultados estuviesen listos ya
habran quedado desfasados. Otro
reto es el de decidir si dedicar tiem po y recursos para generar modelos
de competencias para nuestra organizacin en concreto o, por el contrario, buscar y utilizar modelos
procedentes de otras fuentes.
Existen varios mtodos para identificar competencias, cada uno con sus
costes, limitaciones y fortalezas. La
eleccin de uno de ellos es una decisin estratgica que debe meditarse
bien. A continuacin exponemos los
mtodos destacados por los autores,
conservando su nombre en ingls en
pro de la claridad, ya que sus acrnimos gozan de una amplia circulacin.
En primer lugar encontramos el Job
Competente Assessment Method
(JCAM), o mtodo de evaluacin de
competencias laborales, que fue
uno de los primeros mtodos de
identificacin de competencias creados para proporcionar informacin
sobre los empleados y el trabajo que
realizan. Si se aplica poniendo el
debido cuidado, este mtodo puede
generar modelos de competencias
muy valiosos y fiables. Se suele utilizar para identificar las competencias abstractas y menos obvias que
sirven a los empleados para lograr
un rendimiento ejemplar. El mtodo
se apoya en la recogida y anlisis de
datos obtenidos en entrevistas en
las que se pregunta detalladamente
a los trabajadores sobre las actuaciones que consideran bien o mal
realizadas y los pensamientos, sentimientos y resultados que expresaron, para luego aislar las caractersticas exclusivas de los empleados de
rendimiento ejemplar.
En segundo lugar, el Competency
Menu Method, o mtodo del men
de competencias, se utiliza cada vez
ms para identificar dichas competencias. El mtodo se basa en una
lista de competencias obtenida de

fuentes estatales y privadas. Dichas

listas son la base de mens que
especifican las competencias necesarias para llevar a cabo un trabajo
determinado dentro de la organizacin. Los mens, por su parte, pueden adquirirse a consultores especializados en competencias o pueden encontrarse realizando una bsqueda en Internet. Aunque son ms
baratos que el JCAM, la utilidad de
los mens de competencias que proceden de fuentes externas es cuestionable, pues cada organizacin
tiene sus propias necesidades. Sin
embargo, pueden modificarse para
ajustarlo a la cultura empresarial
utilizando grupos de trabajo o realizando ciertas investigaciones.
En tercer lugar, el Modified DACUM
Method, o mtodo modificado para
desarrollar un currculo (DACUM
corresponde
a
Developing
A
CurriculUM), es un procedimiento de
anlisis del trabajo que se fundamenta en la recogida de informacin, anlisis y presentacin de
resultados de un grupo de trabajo
formado por expertos (empleados
de rendimiento ejemplar, directores, supervisores, jefes de equipo y
clientes).

Administracin de RRHH
La administracin de RRHH es el
procedimiento mediante el cual una
organizacin encuentra, utiliza,
mantiene y proporciona formacin
continua a sus empleados con el fin
de lograr unos resultados. La forma
en que cada organizacin administra
sus RRHH es una fuente potencial de
ventajas competitivas.
El Premio Nobel en Economa
Theodore W. Schultz fue el primero
en utilizar el trmino "capital humano", hacindose eco del papel fundamental que los seres humanos
desempean en el xito empresarial. De hecho, si la nica clave para
crear riqueza fuese el nmero de
empleados, entonces servira lo
mismo contratar a los ms torpes
que a los ms inteligentes. Sin
embargo, la ecuacin del capital
humano (capital humano = (aptitudes + conducta) x esfuerzo x tiempo) demuestra que no es as. Por
ello, la administracin de RRHH por
competencias se fija primero en la
persona y despus en los resultados

que obtiene, frente al enfoque tradicional de RRHH que parte del trabajo.
Con frecuencia se aducen como
razones para adoptar una administracin de RRHH por competencias
la mejora del rendimiento de la
organizacin, el aumento de la
capacidad competitiva, el apoyo del
cambio cultural, la potenciacin de
la formacin, la reduccin de la
rotacin del personal y la mejora de
los procedimientos de seleccin y
contratacin. Ello qued tambin
patente en un estudio de la
American
Compensation
Association, segn el cual las
empresas encuestadas vean en la
administracin de RRHH por competencias un medio para "subir el listn" y potenciar el rendimiento de
los empleados, fomentar la cultura y
valores de la organizacin y facilitar
la integracin de las aplicaciones de
los RRHH a modo de marco estructurador. Teniendo en cuenta que las
investigaciones demuestran que las
iniciativas tendentes a solidificar el
compromiso de los empleados con la
empresa contribuyen a generar
ingresos, y que el adiestramiento y
formacin continua de los empleados son los catalizadores del futuro
xito empresarial, no es de extraar
que la administracin de RRHH por
competencias despierte cada vez
ms curiosidad e inters.

SEGUNDA PARTE:
COMPRENDER LA
ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
La necesidad de poner en
marcha la Administracin de
Recursos Humanos por
Competencias
Es predecible que en el futuro las
siguientes seis tendencias influyan
en empresas y organizaciones y, en
consecuencia, tambin en los RRHH
y su funcin: el cambio tecnolgico,
el avance de la globalizacin, el
control de costes, la creciente
importancia del capital intelectual y

Competency-Based Human Resource Management

el aumento del cambio tanto en trminos porcentuales como de tamao. Estas modificaciones, que traen
consigo unas consecuencias, fuerzan
al departamento de RRHH a tomar la
iniciativa de buscar valor en el seno
de la organizacin. La administracin de RRHH por competencias es
el enfoque ms adecuado para
situar al departamento en la vanguardia.
Una vez se haya tomado la decisin
de poner en prctica la administracin de RRHH por competencias, el
director de RRHH debe desarrollar
un plan de accin, que es el instrumento bsico para administrar las
tareas, revisar los progresos del proyecto y comunicar las lneas de
accin tanto a los miembros del
equipo, como a las partes interesadas clave, adems de servir para
identificar las necesidades de recursos (gente, tiempo, dinero y herramientas tcnicas). En esta obra, los
autores nos ofrecen un modelo para
poner en marcha la administracin
de RRHH por competencias del que
se pueden servir los profesionales de
RRHH para planificar las etapas en
que se llevar a cabo. Adems ofrecen planes de implementacin detallados para cada una de esas etapas.
Los nueve pasos de que cuenta el
modelo para guiar la puesta en prctica de la administracin estratgica
de RRHH son los siguientes: 1.
Identificar los objetivos de negocios
de la organizacin y las necesidades
de personal que tienen los departamentos a los que sirve el departamento de RRHH, es decir, sus clientes directos. 2. Identificar y evaluar
tendencias y cuestiones del entorno
externo que podran jugar a favor de
la empresa si esta adoptase un acercamiento a los RRHH por competencias. 3. Identificar sectores que
influyen en los clientes del departamento de RRHH. 4. Alinear los objetivos de negocio organizativos con
las necesidades de los clientes del
departamento de RRHH y definir los
objetivos
del
proyecto.
5.
Asegurarse de contar con el visto
bueno de los clientes del departamento de RRHH, es decir, los direc tores de los dems departamentos
que tomarn parte en el proyecto.6.
Decidir cules sern los prximos
pasos. 7. Desarrollar un plan de
administracin del proyecto para
guiar su implementacin a largo

plazo. 8. Poner en marcha el plan de

administracin del proyecto. 9.
Llevar a cabo evaluaciones formativas, que se realizan poniendo a
prueba un proyecto a pequea escala y con evaluaciones para determinar los resultados globales del proyecto una vez completado.

La Planificacin de la
Administracin de Recursos
Humanos por Competencias
El primer paso para alinear los RRHH
con las metas y objetivos estratgicos de la empresa es la planificacin
de RRHH, que consiste en determinar cul es el capital humano con
que contamos y establecer las necesidades presentes y futuras.
Comparando el capital existente con
el que se precisa, averiguamos cules sern las necesidades de empleados y competencias para lograr
metas y objetivos estratgicos presentes y futuros.
La planificacin de RRHH se ha definido tradicionalmente como el proceso de anticipar las necesidades de
contratacin y dar seguimiento a los
empleados desde que entran hasta
que salen de la empresa. El enfoque
tradicional haca nfasis en la cantidad (nmero de personas) ms que
en la calidad (sus caractersticas,
talento y competencias).
Presumiendo que el futuro ser similar al pasado, se realizaban previsiones asumiendo que se necesitar el
mismo nmero de empleados para
lograr unos resultados predecibles y
medibles. Operando de este modo,
muchas empresas se comportan
como si estuvieran rellenando huecos a medida que los puestos quedan libres, movidos por el deber de
mantener constante el nmero de
empleados.
Por el contrario, la administracin
de RRHH por competencias se fija
sobre todo en las aptitudes y el
valor que los RRHH aportan a la
organizacin, no asume que el futuro ser como el pasado o que se
necesita el mismo nmero de
empleados para alcanzar unos resultados previsibles, favoreciendo los
mtodos de planificacin cualitativos. La administracin de RRHH por
competencias requiere como primer
paso que los directivos articulen las

metas estratgicas y los objetivos

de negocio de la organizacin y que
luego los traduzcan en unos resultados deseables. Partiendo de esta
informacin, el departamento de
RRHH determina la cantidad y calidad de trabajo que debe llevarse a
cabo, las condiciones y mtodos de
trabajo a utilizar y las caractersticas que deben reunir los empleados
para conseguir esos resultados.
Para pasar de un enfoque tradicional
a uno por competencias, quienes
realicen la planificacin deben establecer y mantener un sistema de
administracin de RRHH que les permita almacenar, poner al da y acceder de forma instantnea a la informacin sobre las competencias del
empleado. El sistema debe mostrar
claramente el abanico de conocimientos y competencias existentes
en la empresa, superando el antiguo
modelo de "inventario de aptitudes",
en el que se reflejan las credenciales acadmicas del empleado, y sustituyndolo por un "inventario de
competencias" que catalogue lo que
la gente puede hacer y los resultados que logran. Despus de todo, las
credenciales acadmicas no garantizan el logro de los resultados que
persigue una organizacin.
Crear y utilizar un acercamiento a la
planificacin de RRHH por competencias tiene sus ventajas, pero no
est libre de inconvenientes. Ante
todo, las competencias son el requisito bsico que determina el rendimiento humano y, por otra parte, la
planificacin por competencias
alcanza un grado de especificidad
que escapa a los enfoques cuantitativos. Sin embargo, los lderes
empresariales deben tener en cuenta que su implementacin no slo
produce unos beneficios, sino que
tambin conlleva unos costes. A
ellos les corresponde comprometer
los recursos necesarios para identificar los objetivos estratgicos de la
organizacin, lo cual supone liberar
a los trabajadores de una parte de
sus labores o recurrir a consultoras
externas.
Una organizacin que compite en un
entorno que cambia rpidamente es
la que ms necesita planificar sus
RRHH por competencias: por ejemplo, empresas como Microsoft o
Intel dependen en gran medida de
encontrar rpida y adecuadamente
personal de primera calidad. Por

Competency-Based Human Resource Management

otra parte, la planificacin de RRHH

podra resultar ms recomendable
para organizaciones que cuentan
con una gran proporcin de puestos
profesionales, tcnicos o directivos,
ya que en estos la cantidad de trabajadores no es tan importante
como la calidad de los mismos.
Asimismo, en organizaciones o
departamentos que deben formar
equipos de trabajo especiales para
trabajar en problemas muy difciles
o poco definidos, planear los RRHH
por competencias producir mejores
resultados a largo plazo. Sin embargo, la planificacin de RRHH por
competencias no se adapta a todos
los entornos. Hacen falta recursos,
pero sobre todo se necesitan lderes
decididos a comprometerse de
forma consistente, lderes dispuestos a aadir una dimensin cualitativa a sus mentalidades cuantitativas
y a redefinir lo que se entiende por
"rendimiento".
El modelo para poner en prctica la
planificacin de RRHH por competencias propuesta por los autores
consta de ocho pasos: 1. Crear un
plan sistemtico de desarrollo. Un
plan para un proyecto debera ser
directo y fcil de comprender. Los
autores aconsejan comenzar identificando las tareas que deben realizarse para lograr los objetivos del
proyecto, especificar luego los
recursos necesarios y hacer constar
los resultados esperados, as como
la ayuda que se necesitar de otras
organizaciones o personas y no olvidar fijar una fecha de consecucin
de cada paso. 2. Hacer una presentacin a la alta directiva. 3. Hacer
una presentacin para directores y
usuarios. 4. Identificar las metas
estratgicas de la organizacin, los
objetivos empresariales y los resultados deseados. 5. Identificar las
tareas y actividades laborales. 6.
Identificar
competencias.
7.
Determinar y evaluar la oferta y
demanda de competencias. 8.
Realizar una prueba piloto del sistema de planificacin de RRHH.

La Seleccin y Contratacin
de Empleados por
Competencias
En el enfoque tradicional, el departamento de RRHH recurre a las

fuentes externas e internas convencionales, encuentra candidatos cuyo

perfil se ajuste al requerido por el
puesto y asume que la formacin y
otras aptitudes equivalen a la capacidad para llevar a cabo las labores
asignadas. Por su parte, la administracin de RRHH por competencias
identifica patrones que nos remiten
a las fuentes de las que provienen
los empleados ejemplares y realiza
la seleccin y contratacin a travs
de las mismas. Adems, para seleccionar a un candidato toma en cuenta su capacidad demostrada para
realizar determinadas labores o la
evidencia de los resultados obtenidos y, asimismo, contrasta las aptitudes de los candidatos con modelos
de competencia que definen los rasgos de los empleados sobresalientes
en sus respectivas reas de trabajo.
El enfoque tradicional del proceso
de seleccin y contratacin lo componen nueve pasos. A saber:
1.Clarificar el proceso de seleccin.
2. Clarificar los mtodos de seleccin. 3. Acortar la lista de candidatos potenciales comparando las cualidades de los candidatos con los criterios de seleccin. 4. Establecer
una lista de candidatos seleccionados para los puestos designados. 5.
Llevar a cabo un examen detenido
del listado de finalistas para identificar a los mejores candidatos al
puesto. 6. Realizar una seleccin. 7.
Negociar con el candidato elegido
un salario competitivo y un paquete
de beneficios. 8. Hacer una oferta al
candidato elegido. 9. Asegurarse de
que se cumplen todos los requisitos.
10. Confirmar que la eleccin fue
correcta.
Este enfoque tradicional de un proceso de seleccin y contratacin
debe reinventarse para convertirlo
en uno por competencias, lo cual
conlleva un esfuerzo considerable
de tiempo, dinero y trabajo por
parte de la organizacin y su departamento de RRHH. El proceso
comienza cuando los lderes de la
organizacin identifican puestos
clave que necesitan ser cubiertos, lo
cual implica fijar prioridades y decidir el periodo de tiempo durante el
cual se realizarn la seleccin y contratacin. El siguiente paso consiste
en asegurarse de que las descripciones y perfiles de dichos puestos son
exactos. El tercer paso del proceso
tradicional necesita un reenfoque,

pues en este caso se trata de encontrar competencias. A continuacin,

el enfoque tradicional hace un acto
de fe y confa ciegamente en las
aptitudes del candidato basndose
en evidencias superficiales, tales
como sus ttulos acadmicos o su
historial laboral. En un enfoque por
competencias, se eliminan todas
esas suposiciones bien mediante la
realizacin de preguntas en la
entrevista que indaguen en la verdadera experiencia, bien examinando
muestras de su trabajo como las
requeridas para el puesto, e incluso
realizando pruebas a los candidatos
con poca experiencia. Los pasos
quinto y sexto del proceso tradicional de seleccin cubren las entrevistas y la seleccin final, que en el
caso de la administracin de RRHH
por competencias se trata de entrevistas behavioristas cuidadosamente
preparadas. El sptimo paso, que
consiste en la negociacin de un
salario y un paquete de beneficios
con el candidato elegido, es similar
en ambos casos, al igual que los
pasos octavo y noveno. Sin embargo,
la finalidad del noveno paso es diferente, ya que se verifican las dotes
profesionales o tcnicas del candidato solicitndose licencias y referencias. El ltimo paso consiste en
validar la eleccin y, en el caso de la
seleccin por competencias, el
director de RRHH se mantiene en
contacto con el director del nuevo
empleado para determinar si su rendimiento cumple con las expectativas.
Los mtodos de seleccin y contratacin por competencias presentan
una serie de ventajas como son,
entre otras, su orientacin a los
resultados, el atraer a individuos
con caractersticas difciles de
adquirir mediante el adiestramiento
o la formacin continua, el ofrecer a
los candidatos la oportunidad de
demostrar su vala y el permitir a la
organizacin funcionar de forma eficiente en momentos de cambios
bruscos. Pero tambin cuenta con
sus desventajas, como requerir un
minucioso anlisis del trabajo y del
puesto o el no ser mtodos adecuados para la seleccin y contratacin
de trabajadores no especializados o
semiespecializados.
De hecho, existen casos en los que
la seleccin y contratacin por competencias no es recomendable: por

Competency-Based Human Resource Management

ejemplo, cuando los directivos no

estn dispuestos a invertir el tiem po, el dinero y el trabajo necesarios; cuando los recursos de la organizacin son limitados; en las situaciones de seleccin de trabajadores
no especializados o semiespecializados; cuando las aptitudes de los
candidatos ya estn documentadas y
verificadas o cuando la seleccin y
contratacin deben realizarse en un
corto periodo de tiempo. Por el contrario, resulta muy ventajosa cuando el trabajo que se realizar es de
importancia estratgica, cuando la
organizacin necesita cubrir puestos
de direccin y liderazgo, cuando la
directiva est dispuesta a hacer las
inversiones necesarias y cuando hay
que cubrir puestos de grandes exigencias.

examinan los requisitos organizativos, del puesto e individuales, y el

director de RRHH lleva a cabo una
evaluacin exhaustiva de las necesidades de adiestramiento, es decir,
de lo que los empleados deben
conocer y llevar a cabo para realizar
un trabajo acorde con las expectativas de la organizacin. A continuacin se redactan los requisitos de
instruccin y se decide bien preparar, bien comprar el contenido necesario para lograr los objetivos de
instruccin. Tambin hay que optar
entre los diferentes medios disponibles para llevar a cabo el adiestramiento: en clase, en el trabajo,
mediante vdeo, audio o utilizando
los ltimos avances en e-learning.
Una vez puesto en marcha el programa, solo resta por llevarse a cabo
una evaluacin del proceso y sus
resultados.
El Adiestramiento de
Un enfoque tradicional puede transEmpleados por
formarse en un enfoque por competencias de tres formas: reinventanCompetencias
do el modelo ISD, adiestrando a los
empleados para que adquieran comEl enfoque tradicional de RRHH dis- petencias individuales correspontingue entre las necesidades de for- dientes a un modelo de rendimiento
macin y las necesidades de la ejemplar o construyendo competendireccin, formando a los emplea- cias individuales en el seno de un
dos para que cumplan las expectati- equipo
especial
de
trabajo.
vas de la organizacin. Por su parte, Reinventar el modelo ISD cuenta con
el enfoque de RRHH por competen- las ventajas de matizar ricamente
cias centra su atencin en los obst- los resultados del anlisis del trabaculos a la productividad individual jo tradicional y de realizar un acercreados por la organizacin y cuen- camiento sistemtico al diseo, desta con el compromiso de la direc - arrollo y realizacin del adiestracin de eliminar dichos obstculos. miento. Tiene en su contra el requeAsimismo, ofrece formacin a los rir no slo tiempo y recursos, sino
empleados en su rea de competen- tambin un cambio de paradigma.
cia de forma que su rendimiento La formacin individualizada cuenta
ejemplar sea provechoso para el con la ventaja de ajustarse a las
empleado y para la organizacin, necesidades de cada individuo, pero
adems de medible.
su coste tanto econmico como
En el enfoque tradicional el adies- temporal resultan elevados. Por su
tramiento puede ser planeado o no parte, los grupos de trabajo presenplaneado. El adiestramiento no pla- tan la ventaja de comunicar a todos
neado consiste en hacer que el los miembros un conjunto de expecnuevo empleado observe el desem - tativas de rendimiento comn, si
peo en el puesto de un trabajador bien resulta excesivamente homogecon experiencia, algo que resulta neizante al asumir que todos los
poco eficaz, pues no se adquieren integrantes piensan de la misma
las aptitudes necesarias para des- manera.
empear un empleo limitndose a Los autores hacen hincapi en la
mirar. El adiestramiento planeado se importancia de saber cundo decanbasa en un modelo de diseo de sis- tarse por un enfoque tradicional y
temas instructivos (ISD, por sus cundo por uno por competencias.
siglas en ingls). El modelo ISD parte El enfoque tradicional presenta vendel anlisis de un problema en el tajas en ciertas situaciones, como
desempeo de labores con el fin de por ejemplo, cuando la organizacin
determinar las causas del mismo. Se no cuenta con suficientes recursos,

la validez de la formacin es limitada, el nmero de empleados que

necesitan formacin es reducido o el
trabajo no influye estratgicamente
en el xito de la organizacin. En
todos los dems casos, resulta ms
conveniente un enfoque por competencias.

La Administracin del
Rendimiento por
Competencias
La administracin del rendimiento
se define como el proceso sistemtico de mejorar y mantener el rendimiento humano en toda la organizacin. El enfoque tradicional tiene
por objetivo mantener los costes lo
ms bajo que sea posible y se centra
sobre todo en la planificacin, evaluacin, retribucin y disciplina. El
informe del rendimiento, que se
comunica a los empleados, se utiliza
como base para tomar decisiones en
materia de aumentos de sueldo,
ascensos y otros asuntos relacionados. Mientras que la administracin
de RRHH por competencias evala
peridicamente a los individuos contrastando su rendimiento con los
modelos de competencia correspondientes a sus puestos actuales y a
sus aspiraciones. Los empleados
reciben feedback sobre su rendimiento con el fin de ayudarles a
progresar en sus esfuerzos por lograr
un rendimiento ejemplar.
A pesar de que el enfoque tradicional de la administracin del rendimiento incluye muchas actividades
de RRHH tendentes a mejorar la
productividad de los empleados, sus
resultados dejan mucho que desear
a juzgar por las quejas de los trabajadores, que temen sus revisiones
anuales y son conscientes de que,
aunque sus supervisores conocen
algunas de las crticas de que son
objeto con antelacin a la emisin
del informe, no se lo hacen saber y
les hurtan as la oportunidad de
cambiar dichas conductas. El uso de
un acercamiento sistemtico por
competencias puede mitigar tales
incertidumbres y tensiones.
En la eleccin de un sistema de
administracin del rendimiento por
competencias desempean un papel
importante varios factores, entre
los que destacan el tamao de la

Competency-Based Human Resource Management

empresa, su cultura, la distribucin

geogrfica de sus divisiones y su
grado de autonoma, el tipo de
resultados que se espera de los
empleados y el compromiso de la
alta directiva. En opinin de los
autores, un modo apropiado de
poner en marcha un sistema por
competencias es preguntar a los
encargados cules son sus actuales
preocupaciones en torno al sistema
utilizado y emplear esa informacin
como base para crear su sistema
ideal. Ofrecen un modelo que consta de los siguientes nueve pasos:
1.Definir el trabajo y las competencias que se requieren para realizarlo. 2. Identificar qu empleados
harn el trabajo. 3. Evaluar las competencias de los empleados. 4.
Identificar y documentar los vacos
de competencias. 5. Dar prioridad a
las necesidades de formacin de
empleados. 6. Establecer metas,
planes y estndares de trabajo junto
con los empleados. 7. Poner en
prctica los programas de formacin
de competencias. 8. Dar seguimiento al rendimiento. 9. Llevar a cabo
revisiones del rendimiento.
Los beneficios de aplicar un acercamiento por competencias a la administracin del rendimiento son
extraordinarios. Para empezar, el
proceso fomenta una comunicacin
abierta y no crtica entre los empleados y sus superiores. Adems, brinda a los primeros la oportunidad de
transmitir su inters y satisfaccin
al realizar trabajos que se corresponden con sus competencias, lo
cual redunda en beneficio de las
metas empresariales. Por otra
parte, este acercamiento permite
identificar y desarrollar competencias necesarias, impartiendo la formacin requerida a los empleados
que la necesitan. A su vez, estos
empleados pueden hacer planes
para recibir formacin que les ayudar en su carrera, algo que muchos
valoran ms que cualquier recompensa econmica. Para finalizar,
este acercamiento es un instrumento para incentivar y retener a los
empleados de rendimiento sobresaliente y ejemplar, personas que
valoran el reconocimiento y la retribucin que un sistema as aporta a
su situacin laboral. Est claro que
si una empresa desea atraer y retener empleados ejemplares, debe
proporcionar formacin adecuada,

motivar y cuidar a su capital humano.

La Formacin Continua de
Empleados por
Competencias
La formacin continua es el proceso
dirigido al aprendizaje y crecimiento personal de los empleados que
contribuye a que los individuos
alcancen sus metas personales,
cumpliendo al mismo tiempo con las
metas empresariales. La formacin
es, por tanto, un proceso continuo
que abarca toda la vida laboral del
individuo independientemente del
tipo de trabajo que realice. Aunque
la formacin continua resulta esencial para que la organizacin logre
buenos resultados a largo plazo, los
gastos de formacin figuran como un
coste en los balances empresariales.
Sin embargo, a juicio de los autores,
enfocar el asunto de este modo
constituye un error, pues las organizaciones deberan ser conscientes
de que si no pagan ahora, lo harn
ms tarde. En otras palabras, si no
invierten en su futuro crecimiento
mejorando a largo plazo su reserva
de competencias, les tocar pagar
el precio de no haberlo hecho.
En el acercamiento tradicional, el
proceso de formacin continua es
vago o ambiguo, mientras que en la
administracin de RRHH por competencias se disea un proceso que
ayude a cada individuo a descubrir
aquellas competencias en las que
destaca, consiguiendo as que la
organizacin identifique el talento
con el que cuenta y lo cultive mientras se realizan los trabajos que hay
que completar. Adems, el enfoque
por competencias parte del principio de que el 98% de las competencias se adquiere mediante la prctica a travs de la experiencia en el
puesto de trabajo, y otorga igual
importancia a los resultados que al
proceso de trabajo como medio de
mejorar la capacidad estratgica
mediante la exposicin de los individuos a nuevas experiencias.

La Retribucin por
Competencias
El acercamiento tradicional tiene
por objetivo atraer y retener emple-

ados cuyo cometido es realizar da a

da el trabajo de la organizacin,
mientras que con la administracin
de RRHH por competencias se atrae
y retiene a personas cuyas contribuciones a las metas empresariales se
pueden medir y demuestran su
capacidad de trabajar de forma
ejemplar. La mayora de los sistemas
de retribuciones existentes hoy en
da en las empresas tienen por objetivo el "pago justo", es decir, pagar a
los individuos que realizan el mismo
tipo de trabajo un salario similar. Sin
embargo, estos sistemas de talla
nica no funcionan de forma eficiente porque no todos los individuos son igualmente productivos. De
hecho, los empleados de rendimiento ejemplar pueden rendir hasta
veinte veces ms que los empleados
que se limitan a hacer bien el trabajo. Cabe cuestionarse, pues, si
resulta justo que ambos cobren el
mismo salario y si ese sistema salarial les incentivar a rendir de forma
ejemplar.
A juicio de algunos dirigentes organizativos, un salario justo y un buen
paquete de beneficios son suficiente
retribucin a los esfuerzos de los
empleados en pro del xito organizativo. Sin embargo, las estrategias
de retribucin tradicionales no
siempre estn bien definidas, ni
cuentan con un modelo para medir
los resultados. El enfoque tradicional no sirve para identificar a los
empleados de rendimiento ejemplar
y recompensar sus esfuerzos. Ms
bien al contrario, se les puede castigar por sus logros.
Decidir cmo se va a retribuir a los
empleados es esencial para establecer una estrategia de retribucin
total, entendida como salario,
paquete de beneficios, incentivos a
corto y largo plazo y recompensas
por alcanzar unas metas de rendimiento determinadas. El sistema de
retribuciones debe estar alineado
con la cultura, los objetivos y las
estrategias empresariales, dictados
por la alta directiva empresarial.
Desde el principio debe quedar claro
qu se recompensa y de qu forma
se mide el esfuerzo, es decir, los
logros deben ser objetivamente
verificables y medibles. Adems,
deben lograrse de una forma ticamente correcta; por ejemplo, un
trabajador que consigue alcanzar las
metas a costa de alienar a varios

Competency-Based Human Resource Management

compaeros no merece ser recompensado. El enfoque por competencias se convierte as en un mecanismo adecuado para subir el listn del
rendimiento de forma justa y equitativa, ya que especifica de forma
clara los requisitos de rendimiento y
las recompensas que se reciben por
lograrlos.
Los autores presentan un proceso de
retribucin por competencias en el
que despus de un diseo y una
implementacin que se debaten con
la alta directiva, su contenido se
comunica a todos los miembros de la
organizacin. Se designa un grupo
especial que prepara los objetivos,
las lneas operativas y los planes del
proyecto y lo somete a la alta direc tiva para obtener su visto bueno. De
esta forma, el proceso de retribucin por competencias se pone en
marcha.

TERCERA PARTE: LA
TRANSICIN A LA
ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS POR
COMPETENCIAS
Los acercamientos tradicionales a la
administracin de RRHH ya no resultan eficaces, pues utilizar actividades o tareas como base para disear
el trabajo cada vez est ms desligado de las necesidades competitivas de las organizaciones. Por el
contrario, la administracin de
RRHH por competencias sirve para
descubrir, aplicar y sacar el mximo
partido de las diferencias entre los
empleados de rendimiento ejemplar
y los de buen rendimiento, lo cual
puede contribuir a mejorar la productividad de forma exponencial.
Este acercamiento se basa en el
principio de que las organizaciones
deberan enlazar a las personas con
el trabajo, y no partir del proceso
contrario de determinar el trabajo y
luego encontrar a las personas.
Las empresas necesitan un plan para
transformar el enfoque tradicional
en uno por competencias. Estar en
la cresta de la ola conlleva retos que
no se resuelven con facilidad, pues

un cambio de esta envergadura

requiere grandes dosis de esfuerzo.
Al plantearse la transicin, surgen
dos grandes cuestiones: en primer
lugar, los encargados del departamento de RRHH son a menudo los
que ms se oponen al cambio, pues
han aprendido qu es lo que tienen
que hacer y cmo hacerlo y temen
perder el statu quo. En segundo
lugar, la transformacin no tiene por
qu ser el "todo o nada". El cambio
se puede limitar a aquellas reas
empresariales que puedan extraer
un mayor beneficio del mismo.
Adems, es ms difcil modificar un
todo que concentrarse en un par de
reas.
Cada organizacin tiene su propia
cultura corporativa, concepciones
particulares sobre las prcticas de
RRHH y preferencias a la hora de
experimentar. Sin embargo, los
autores ofrecen un modelo para
transformar el departamento de
RRHH, no sin antes advertirnos de
que no existen recetas mgicas y
que cada organizacin debe hacer lo
que mejor se ajuste a sus necesidades. En esencia, ese modelo consiste en un primer proceso de generar
conciencia de la necesidad del cambio. El caso debe plantearse desde
el punto de vista empresarial y alinear los objetivos de RRHH con los
objetivos estratgicos de la organizacin. Debe adems hacerse una
seleccin de las funciones de RRHH
que adoptarn un enfoque por competencias y, mediante una adecuada
estrategia de comunicacin, instruir sobre el papel que deben desempear en el proceso por competencias al departamento de RRHH, a
los directores de departamento y a
los empleados. El diseo de un proyecto piloto, su puesta en prctica y
una evaluacin continua del mismo,
realizando las revisiones que sean
necesarias, han de acabar en la buscada transformacin.

CONCLUSIN
Los autores creen que, en el futuro,
la administracin de RRHH por competencias se convertir en el procedimiento estndar en la mayora de

las organizaciones. En su opinin, y

por diversas razones, las descripciones del puesto, que son la base del
trabajo tradicional del departamento de RRHH, han perdido su validez
a la hora de tomar decisiones ptimas de contratacin. Entre dichas
razones destacan el hecho de que
tienden a centrarse en actividades o
responsabilidades en lugar de hacerlo en resultados medibles, el que no
toman en cuenta aptitudes abstractas ligadas al rendimiento ejemplar
que influyen en la satisfaccin del
cliente y que las descripciones del
puesto no pueden ser redactadas
con la rapidez que exigen las condiciones empresariales de hoy.
En cambio, los modelos de competencias son ms flexibles y duraderos que las descripciones del puesto,
adems de ajustarse mejor a la descripcin de las caractersticas asociadas al rendimiento ejemplar. Por
ello, los autores esperan que la
administracin de RRHH por competencias se utilice para alinear las
prcticas del departamento de
RRHH con los objetivos estratgicos
de la organizacin y los planes de
formacin de empleados, integrando todos los componentes de la funcin de RRHH en la organizacin.
Al tiempo que se producen innovaciones tecnolgicas que facilitarn
la labor de identificar, modelar y
evaluar competencias, las organizaciones introducirn la administracin de RRHH por competencias
para realizar la seleccin y contratacin de empleados, as como su
orientacin, adiestramiento, retribucin, ascenso y formacin continua. Dadas las crecientes exigencias
del entorno, las empresas que no se
conformen con sobrevivir y deseen
obtener excelentes resultados necesitarn hacerse con el talento de los
empleados de rendimiento ejemplar
y, por tanto, debern estar preparadas para localizarlos, darles la formacin esperable y retribuirles con
los debidos incentivos y recompensas.