Collection Manuels EO/FP

dirige par Armand Dayan

Alfred ZEYL

Armand DAYAN

Ingnieur chimiste (ESCIL)

HEC

MBA Northwestern University

Diplom de lInstitut dtudes

Docteur en Gestion

Politiques de Paris

Professeur mrite

Docteur en Gestion

lESC Dijon-Bourgogne

Professeur lESCP

Consultant.

Consultant.

FORCE
DE VENTE
DIRECTION
ORGANISATION
GESTION
Troisime dition
Augmente et mise jour
ditions dOrganisation, 2003
ISBN : 2-7081-2819-1

Chapitre 4
ASSURER COHRENCE
ET EFFICACIT AU SYSTME
FORCE DE VENTE :
LES CONDITIONS NCESSAIRES
La connaissance est de deux types :
nous connaissons nous-mmes le sujet ou nous connaissons
lendroit o obtenir des informations sur ce sujet.
Samuel JOHNSON

Les problmes commerciaux sont trop souvent traits de manire

parcellaire, par manque de temps (surmenage des dirigeants commerciaux), par manque de recul (manque de formation), ou parce quon a
lhabitude de se contenter de recettes recueillies droite ou gauche
(lecture darticles, conseils damis).

4.1. CRATION

DE VALEUR

Une meilleure productivit (voir plus haut, chap. 1) ncessite lappel

un certain nombre dlments de base tels que : la valeur ajoute pour
lentreprise et la valeur dusage pour le client.
Ces deux premiers lments dcoulent directement de lorientation
marketing :

ditions dOrganisation

122

FORCE DE VENTE

la valeur ajoute est la diffrence entre le prix de vente (hors taxes)

et le prix dachat (hors taxes) en ngoce ; ou le prix des matires
premires et les services (hors taxes) en production ;
la valeur dusage pour le client est la diffrence des avantages perus
par le client, entre deux produits, par rapport la diffrence de prix.
Ces deux lments conduisent :
la chasse aux dpenses inutiles (est-ce ncessaire pour servir
notre client ?) ;
un critre de slection dun service supplmentaire envisag (le
client est-il prt payer ce service ?).
Les deux lments combins permettent une plus grande efficacit
commerciale car ils vont toujours dans le sens des deux partenaires,
lentreprise et ses clients.
Enfin lanalyse marginale examine le profit exceptionnel (profit marginal) et le cot exceptionnel (cot marginal).
Aussi longtemps que le profit marginal dpasse le cot marginal, le
projet est commercialement viable pour lentreprise.

4.1.1. La marge et le point mort

Lvolution de lenvironnement gnral fait que les responsables
commerciaux sont convaincus que des objectifs en quantit ou en
chiffre daffaires sont insuffisants, voire dangereux.
Le point mort (PM) est le point o le total des revenus est gal au
total des cots.
Le profit apparat lorsque les revenus dpassent les cots, la perte
lorsque les cots dpassent les revenus.
Les responsables sont conscients qu ct de la gnration de revenus il faut veiller aux cots et aux marges, et mettre laccent sur la rentabilit. La chasse au chiffre daffaires non conomique se fait travers
lanalyse du type portefeuille de produits, lanalyse de la contribution par
produit, par tranche de tarif, par circuit de distribution, par type de clientle, par secteur, par commande, par affaire.
Ces quatre derniers points sont naturellement les plus importants ici.
La marge sobtient par les deux extrmits : dun ct, comment augmenter les revenus, de lautre comment diminuer les cots. Elle est la
base dune rflexion financire.
ditions dOrganisation

123

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

4.1.2. Le taux de marge relle

Lutilit de ce type danalyse financire est montre par le ratio :
taux de marge nette =

rsultat dexploitation
chiffre daffaires

Dans le cas de la force de vente, en clatant le rsultat dexploitation

en ventes et cot des ventes, le cot des ventes en cots de production
des ventes, plus cots de distribution, plus cots administratifs et en
remplaant le chiffre daffaires par les ventes, nous pouvons prsenter
le ratio sous la forme suivante :
Cots de production
des ventes
Ventes

Rsultat
dexploitation

Cots de
la distribution

divis par

Cot des ventes

Prix de revient

Taux de
marge nette

Ventes

Cots
administratifs

Les questions que doivent, chacun leur niveau, se poser les managers et les vendeurs sont dune part comment augmenter les ventes,
dautre part comment rduire leurs cots pour amliorer ce taux de
marge nette. Le suivi de ce ratio dune priode lautre permet de
mesurer lefficacit.

4.2. AUGMENTER

LES VENTES

Les possibilits de gnrer des commandes pour augmenter les

ventes sont multiples.
a) Par laction du vendeur chez un client
Sur un plan quantitatif :
On essaye daccrotre les valeurs moyennes de chaque commande en :
augmentant la quantit de produits commands par ligne (effet de
masse) ;
augmentant le prix par ligne (effet de rentabilit unitaire trs
important dans le cas o la demande est inlastique pour le produit
de cette ligne) ;
ditions dOrganisation

124

FORCE DE VENTE

dveloppant des lignes supplmentaires concernant dautres produits ;

largissant la commande aux services spcifiques rendus par lentreprise : si le client exige des matriaux spciaux, des modifications ou un service particulier qui augmente la valeur dusage, le
vendeur ngocie cette valeur ajoute par lentreprise ;
combinant certains des effets ci-dessus en ngociant la totalit,
quantit multiplie par prix : pour le producteur une quantit suprieure rduit les frais (manutention) alors quelle cre des problmes de stockage chez le client. La prise en compte par
lentreprise des valeurs dusage pour le client et des valeurs ajoutes permet de ngocier un rapport satisfaisant pour les deux.
Sur un plan qualitatif :
on suit mieux les clients : on ne laisse pas de clients en attente et
on garde linitiative du rappel ;
on encourage les clients passer des commandes directes sans
attendre que le vendeur vienne les chercher ;
on colle mieux aux problmes des clients pour tre sr de leur
vendre les produits quils veulent (valeur dusage) et de leur fournir
des solutions relles (afin de les fidliser).
b) Chez les prospects
Sur un plan quantitatif, les vendeurs essayent de gnrer de nouvelles commandes, en tablissant plus de contacts, ce qui donne thoriquement plus de commandes.
Sur un plan qualitatif, la slection des prospects valables ( laide de
techniques dtude, de prslections tlphoniques) augmente les
chances de nouvelles ventes ; cette slection se fait avec laide ou non
du vendeur.
c) Chez les clients et les prospects
Le vendeur essaie de ne pas manquer des ventes en restant lcoute
de son environnement (attaque ou dfaillance de la concurrence).
d) Par des actions complmentaires de la force de vente
Dans une optique de marketing, la force de vente est un moyen privilgi mais trs cher, aussi le choix de lentreprise peut-il se porter sur
dautres modes de vente en encourageant les clients commander
directement, en mettant en place un systme de vente par correspondance (mailing, tlex, catalogue), en pratiquant la tlvente.

ditions dOrganisation

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

125

Le choix peut aussi se porter sur dautres formes de vente en passant

par des intermdiaires (distributeurs), en ouvrant des boutiques spcialises, en faisant des prsentations de masse lensemble des prospects dune rgion
e) Par des prvisions adquates
Elles permettent davoir disposition les produits ou de rduire au
minimum les dlais dattente.

4.3. DIMINUER

LES COTS

a) Les cots de production des ventes

La force de vente aide diminuer les cots de production :
en vendant les produits prvus (un changement de programmation
de la fabrication entrane automatiquement des frais de lancement),
en vendant une grande quantit de produits standard sur lesquels
lentreprise peut gagner par conomie dchelle et par leffet de la
courbe dexprience (lorsquil ne se pose pas un problme insoluble de production),
en vendant des produits composants standard (rptitivit dans le
domaine industriel).
La force de vente vite laugmentation des cots de production :
en se gardant daccepter trop facilement des modifications de matriaux ou de spcifications qui loignent des produits standard (sauf
si cest la suite dune ngociation ou si le client est prt payer
cette valeur dusage supplmentaire) ;
en sabstenant de commander la limite de la capacit de production (aprs avis de la direction).
b) Les cots de distribution
Nous nous limiterons aux cots de la force de vente, cest--dire
ceux lis la gestion de son temps, de ses moyens et aux consquences de ses actes :
Gestion du temps : sauf dans le cas des vendeurs uniquement rtribus la commission, lutilisation du temps de la force de vente est
un problme dutilisation dune ressource limite. Les vendeurs :
essayent de rduire leurs propres cots en dveloppant des
dmarches commerciales, des contacts commerciaux plus rapides,
mieux utiliss et moins coteux pas forcment le contact personnel ;
crent des contacts non routiniers, donc plus efficaces ;
optimisent leurs visites et leurs tournes ;
surveillent leurs cots (htel, restaurant, voiture).
ditions dOrganisation

126

FORCE DE VENTE

Gestion des moyens : beaucoup de vendeurs disposent, pour des

interventions spcialises, de lappui de techniciens ou de cadres
de la direction et daides la vente (documentation, publications,
chantillons). Ils les optimisent en prparant et en planifiant des
tournes de visite dappui, des distributions de documents).
Consquences
Les vendeurs doivent renoncer aux nombreuses petites
commandes parpilles, posant lentreprise des problmes de cot,
de prparation des colis, dexpdition, de facturation, etc. sans parler
des livraisons spciales, du colis rapide ou mme port par un
membre de lentreprise ou le vendeur lui-mme. Les vendeurs diminuent ce genre de cots en regroupant des commandes et en ngociant des lots plus importants.
Mais lentreprise leur permet-elle un tel comportement ?
c) Le cot administratif des ventes
Nous nous limiterons trois types de cots gnrs par le vendeur :
Ses cots administratifs propres (frais, temps pass) : le vendeur peut les rduire avec une meilleure organisation de ses
tournes (moins de kilomtres, moins de visites damis ), une
bonne utilisation du tlphone, du mailing ( la place de visites),
lutilisation du temps dattente pour la rdaction des rapports,
des rapports utiles et utilisables, des visites des prospects
intressants et intresss (prprospection).
Le cot de son encadrement : la valeur de lencadrement ne se
juge pas au temps pass avec les hommes ni au temps quon leur
a fait perdre, mais aux rsultats. Le cot est dautant plus rduit que
le vendeur devient plus efficace, ce qui implique une autodiscipline
stricte, un professionnalisme dans le contrle et lanimation mais
aussi dans la conception du systme, un bon emploi de la formation
lorganisation et la gestion, lutilisation des rapports.
Les autres cots administratifs : les informations mal recueillies, les
bons de commande mal remplis, des renseignements financiers
superficiels reprsentent autant de temps perdu (si ce nest plus)
par les autres services, obligs de rappeler le vendeur pour complment dinformation, ou de rappeler eux-mmes le client ou
encore dengager des procdures diverses.
La perte quantitative est souvent minime ct de la perte qualitative
(image damateurisme de lentreprise).

ditions dOrganisation

127

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

4.3.1. Actions simultanes

Le vendeur essaie de maximiser la marge en jouant sur plusieurs
points, par exemple :
en poussant la vente des produits dont la marge est suprieure
celle dautres produits du catalogue et qui pourraient avoir une
mme utilisation (meilleur produit-mix ),
en grossissant la marge globale, en ngociant sur la base de la
valeur dusage et de la valeur ajoute.

4.4. QUELQUES

RATIOS FINANCIERS SURVEILLER

4.4.1. La rotation des capitaux

Le responsable de la force de vente nest pas un financier, mais
comme tout manager, il doit savoir que pour que lentreprise vive et progresse il faut que ses capitaux tournent. Le ratio ci-dessous peut,
comme le prcdent, tre dcompos sous forme darborescence et
conduire la mme rflexion.
Valeurs
dexploitation

Ventes
Ratio de
rotation des
capitaux

divises par

Actif circulant

Capitaux
engags

Valeurs
ralisables

Immobilisations

+
Liquidits
disponibles

La rflexion concernant la premire branche (ventes) vient dtre

conduite. Examinons les composants de la branche capitaux engags.
Pour ce qui concerne lactif circulant, on sait que plus de la moiti
des dpts de bilan nest pas due un manque de rentabilit, mais
des problmes de trsorerie. La force de vente peut favoriser une
bonne trsorerie :
en maintenant les stocks aussi faibles que possible (vente prioritaire des produits en stock, fourniture de prvisions de vente cohrentes pour une vritable politique de stock),
en limitant les crances et en recherchant le plus de disponibilits
immdiates,

ditions dOrganisation

128

FORCE DE VENTE

en rcuprant largent chez les mauvais payeurs (le commercial

sarrte quand largent est encaiss).

4.4.2. Le taux de rentabilit des capitaux engags

R.O.I. ( Return on Investment )
ou rentabilit des investissements =

Bnfice
Capitaux engags

Ce ratio financier est jug par beaucoup comme le plus caractristique de lactivit de lentreprise. Comme le montre lquation :
Rsultats dexploitation
Taux de rentabilit

des capitaux engags =

Ventes

Ventes
Capitaux engags

Le R.O.I. est la combinaison des deux ratios (dj examins) dont la

multiplication permet une vision synthtique de lentreprise. Elle met
ainsi en lumire les incidences financires de laction de la force de
vente et la responsabilit de ses managers pour une meilleure sant
financire de lentreprise.
laide de la figure 4.1. le lecteur peut dtecter les responsabilits
plus flagrantes de sa propre force de vente. Chaque fois que le responsable fait un choix et quil engage de nouveaux moyens, il doit rflchir
dune manire marginale la rentabilit de linvestissement ralis ;
ainsi, prospecter une nouvelle cible de clientle est un investissement.
Que largent soit investi dans une machine ou dans une action des vendeurs, il reprsente un investissement. Pourtant ces investissements ne
sont pas de mme nature : seul linvestissement en machines est fiscalement amortissable. Peut-tre parce quon pense que lentreprise doit
supporter plus longtemps les consquences dun investissement en
quipement que celles dun investissement en hommes ? A-t-on pens
aux pertes rsultant dun mauvais choix de vendeur ou aux mauvais
choix de ce vendeur ? Pour illustrer ce propos considrons le cas dun
vendeur marginal dans une force de vente importante (ce qui nous
permet dadmettre que les cots fixes et variables sont constants, donc
non influencs par ce vendeur). Si pour un prix catalogue 100, la marge
au dpart est de 40 %, et si le vendeur dispose dune large latitude de
manuvre, la figure 4.2. montre les rsultats de son action sur les prix.
Est-on alors sr que lentreprise et le vendeur voient toutes les consquences de leurs dcisions ?

ditions dOrganisation

Taux de
rentabilit des
capitaux engags

ditions dOrganisation

Ratio
de rotation
des capitaux

multipli par

Taux de
marge nette

Immobilisations

Liquidits
disponibles

Valeurs
ralisables

Valeurs
dexploitation

Cots
administratifs

Cots
de distribution

Actif circulant

Cot des ventes

Prix de revient

de limiter les crances et davoir

plus de disponibilits immdiates.

de maintenir les stocks aussi faibles

que possible.

Ici, il sagit surtout :

1) de minimiser lensemble des 3 postes
2) lintrieur de ces 3 postes

Ici, il sagit surtout de voir

comment on peut diminuer.

Figure 4.1. Incidence de la force de vente sur le R.O.I.

Capitaux
engags

divises par

Ventes

Ventes

divis par

Rsultat
dexploitation

Ventes

Cots
de production
des ventes

Ventes

Pour chacun des niveaux ci-dessous,

il sagit dindiquer dans votre entreprise les
responsabilits des vendeurs, de la Force
de Vente et donc des animateurs.
Ici, dans un premier stade, il sagit de voir
comment on peut augmenter.

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

129

130

Action
sur
le prix

FORCE DE VENTE

Vente (en quantit) ncessaire pour

maintenir un revenu constant
(CA identique)

CA/Prix
+ 30 %
+ 15 %
0%
15 %
30 %

Vente (en quantit) ncessaire pour

maintenir la profitabilit constante
(mme marge en valeur absolue)

Marge/Prix

10 000 : 130 76,92 23,08 %

10 000 : 115 86,96 13,04 %
10 000 : 100 100,00
0,00 %
10 000 : 85 117,65
17,65 %
10 000 : 70 142,86
42,86 %

4 000 : 70
4 000 : 55
4 000 : 40
4 000 : 25
4 000 : 10

57,14 42,86 %
72,73 27,27 %
100,00
0,00 %
160,00 + 60,00 %
400,00 + 300,00 %

Fig. 4.2. Incidence du prix sur les donnes financires

(Prix catalogue 100 ; quantit vendue 100 ; marge de dpart 40 %)

4.5. OPTIMISER LEFFORT

DE VENTE

La conception de notre systme de force de vente repose sur une

rpartition optimale de leffort de vente. Nous utilisons ce terme gnral
parce quil permet une grande flexibilit sans prjuger la nature de cet
effort (temps de visite ou nombre de visites, tches excutes pendant
ce temps ou cette visite). Il est attribuable la seule force de vente, en
excluant les autres efforts de marketing (publicit, promotion).
Cette notion doptimisation est un concept trs utile, mais qui prsente
quelques inconvnients. Supposons que nous disposions effectivement
dun outil qui nous permet, pour chaque niveau de vente, de connatre le
chiffre daffaires ralis, la marge dgage avant dduction de leffort de
vente (C.A. total des cots fixes et variables de lentreprise, dduction
faite des cots imputables la seule force de vente), les rsultats dgags. La figure 4.3. prsente le cas dun magasin : bien implant, il ralise
dj du C.A. sans effort particulier de ses vendeurs. Pour un effort de
vente A, le C.A. est A et le rsultat dgag est O (en A). Pour un effort
de vente B, le C.A. est B et le rsultat dgag est O (en B). Pour un
effort de vente C, le C.A. est C et le rsultat dgag est CC La surface ACB reprsente exactement le mme phnomne que AC B
sauf que dans le premier cas, on a obtenu le rsultat en retranchant verticalement leffort de vente partir de laxe OX, dans le second cas
partir de la courbe donnant la marge avant dduction de leffort de vente.
On remarque sur cette courbe lincidence des deux points A et B :
A en-dessous duquel la socit ne peut pas dgager de rsultats positifs,
B au-dessus duquel elle ne dgage plus de rsultats positifs.
C est loptimum : cest la situation idale (profit maximal).

ditions dOrganisation

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

131

Chiffre daffaires

C.A.
RSULTATS

B
C

Cot de leffort de vente

B
A
Marge avant dduction
de leffort de vente
mais tous autres frais dduits

C
0

EFFORT DE VENTE en cot

X
Marge aprs dduction de leffort de vente

Fig. 4.3. Schma conceptuel optimisation des rsultats en

fonction du cot de leffort de vente et des rsultats correspondants

Thoriquement, il faudrait tre entre A et C. Pourtant de nombreuses analyses effectues dans les P.M.E. la force de vente rduite
ont montr des situations o, parce que certains vendeurs acceptaient
de trop petites commandes, loptimum tait outrepass.
Mais cette notion doptimisation de leffort de vente est difficilement
applicable : si en ordonne (axe des y) on indique le C.A. ou le rsultat,
la variable (les francs) est homogne, on ne rencontre pas de difficult.
Labscisse (axe des x) pose problme : comment dfinir, mesurer leffort
de vente, dans quelle unit, avec quelle pondration, quels critres
(variables, htrognes) ?
La premire tche est donc de trouver une unit peu prs homogne.

4.6. QUELQUES

COURBES DE RPONSE LEFFORT DE VENTE

4.6.1. Pour un territoire donn

La relation entre les ventes, le potentiel et la charge de travail peut
tre formule de la manire suivante : Vi = f (Pi, Wi, X1i Xki).

ditions dOrganisation

132

FORCE DE VENTE

o Vi = ventes dans le territoire i,

f = fonction de,
Pi = potentiel du territoire i,
Wi = charge de travail dans le territoire i,
X1i, Xki = les autres facteurs relis au territoire i du vendeur i.
On peut aussi distinguer les Wi (W1i = nombre darrondissements
dans lesquels le vendeur a des clients) et W2i = nombre de clients
(comptes) dans le secteur du vendeur, cest--dire une relation entre la
taille du territoire et la rpartition de la clientle dans le territoire, et remplacer les Xki par Qi (nombre total de clients potentiels dans le territoire).
Quoique butant sur la difficult dincorporer dautres variables (Xji)
des recherches ont pu montrer :
que les modles de rponse leffort de vente taient linaires ou
curvilinaires (cest--dire en diminution progressive au-del dun
certain seuil), confirmant lallure de la courbe utilise pour expliquer
la notion doptimisation ;
que les objectifs tenant compte des caractristiques relles du terrain taient plus justes pour les vendeurs ;
quon pouvait utiliser ce type dapproche pour tablir des standards
pour la force de vente.
On sait par ailleurs que de nombreuses organisations de force de
vente sont fondes sur lefficacit des diffrents vendeurs selon le type
de clientle efficacit souvent lie une formation (ou une exprience pralable) du vendeur au type de clientle considr.
Dans la figure 4.4., avec potentiel et rsultats du secteur en ordonne
et les diffrents types de clientle en abscisse, on voit deux profils diffrents de vendeurs, do lintrt pour une entreprise observant ce cas,
de spcialiser le vendeur 1 sur les clients du type T1, T5, T6, T7.
On pourrait tracer les ventes dun vendeur en pourcentage du potentiel
de son secteur en tenant compte de la taille des clients. Une telle courbe
permettrait de suivre anne par anne son volution. En pondrant les
annes rcentes, on tiendrait compte des progrs raliss. Admettons
quaprs une priode dobservation on saperoive que certains vendeurs
sont plus efficaces avec certains types dacheteurs : si les types retenus
sont les industries, il est logique de penser quun vendeur ayant une base
technique dans une industrie dtermine russit mieux dans cette industrie car il est plus motiv, et parle le mme langage. Cela peut tre galement le cas pour des critres plus qualitatifs, le technicien parlant plus
ditions dOrganisation

133

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

100 %
Potentiel

VENTES ralises
par V1 et V2
(exprimes en %
du potentiel total
du secteur
des vendeurs)

V1

50 %

V2
0%
T1 T2 T3 T4
Types de clientle.

T5

T6

T7

Fig. 4.4. Efficacit du vendeur par type de clientle

facilement aux techniciens, le gestionnaire aux gestionnaires. Allons

encore plus loin avec un auteur 1 dont la thorie veut que lachat soit fonction de la similitude perue entre les intervenants : pour rpartir au mieux
leffort de vente, le responsable peut tre conduit redistribuer le secteur
et la clientle en fonction du profil des hommes.

4.6.2. Pour un client donn

Un client a une ide de leffort de vente quon doit lui fournir pour
sassurer la commande maximale. Dans la figure 4.5. on portera, de
priode en priode, les achats des clients en fonction de leffort de
vente (par exemple le nombre de visites) :
lextrmit gauche de la courbe, il se peut que lentreprise puisse
raliser certaines ventes sans mme envoyer de vendeur chez le
client, du fait de sa notorit et de son image ;
au milieu de la courbe, vers loptimum, on sait que de toute faon,
lacheteur ne peut pas augmenter ses achats (loi du rendement
dcroissant) et que laddition de visites au-del de N4 napportera
plus que de faibles quantits supplmentaires. lautre extrmit
de la courbe ( droite), il se peut quune frquence de visites trop
leve lasse lacheteur. On obtient une zone de frquence des
visites correspondant aux besoins de visites du client. En supposant des visites similaires, donc de cot quivalent, cest la frquence N4 qui aurait le plus de chances de dgager une marge
positive pour lentreprise ce quil faut vrifier.
1. F. B. EVANS, Selling as a dyadic relationship, a new approach , American Behavioral
Scientist, 6, may 1963, p. 76-79.
ditions dOrganisation

134

FORCE DE VENTE

Achat
par
client

N1

N4

N15

Nombre de visites par priode

Fig. 4.5. Rponse dun client leffort de vente

Cette courbe de rentabilit par type de clientle diffre selon limportance des achats du client et du cot moyen de la visite.
Ces besoins de visite sont dtermins en fonction de la catgorie de
clientle (habitude dachat, secteur, taille) et en fonction de la
notion doptimisation et des besoins de visite au sens large (recevoir
une offre, des informations, du service). Ils ne seront pas forcment au
niveau N4.
En poussant lanalyse on peut (figure 4.6.) voir que le choix dpend
de lobjectif vis.
Nb de visites
par priode

CA/priode

Marge par priode

1
2
3
4
5
6
7
8

100
120
150
190
210
225
235
230

20
25
35
55
40
25
15
5

Rentabilit
du capital investi
5
8
12
9
7
4
2
1

Fig. 4.6. Optimisation en fonction de diffrents critres

Pour maximiser le chiffre daffaires, il faut pour ce client 7 visites ;

pour optimiser la marge dgage, il en faut 4 ; et pour optimiser la rentabilit du capital investi, il en faut 3 seulement.
Cet exemple illustre la ncessit de rflchir sur les bases du systme de management et les implications des concepts voqus ; il met
en lumire le rle de gestionnaire du responsable de la force de vente,

ditions dOrganisation

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

135

qui doit tre capable destimer le cot dun ou plusieurs contacts auprs
dun client (par catgorie), les ventes possibles rsultant de ces
contacts, la marge pouvant tre dgage, la rentabilit de ces contacts,
et dorienter ventuellement vers dautres catgories de clientle 2.

4.6.3. Pour un prospect donn

La prise en compte des chances de russite lors dune visite de prospection est un point important. Deux hypothses sont envisageables
(figure 4.7.) :
p1 1

p1
Hypothse 1

0,5

Hypothse 2

0,5

1 2 3 4 5 6 7 n

p = probabilit dobtention
dune commande chez un prospect
n = nombre de contacts (dchecs)
chez un prospect

Fig. 4.7. Les chances dobtention dune commande

en fonction du nombre de visites

Hypothse 1 : la probabilit dobtenir une commande diminue avec le

nombre de visites si loffre produits, prix, garanties nest pas adapte aux besoins du client et si la firme ne fait pas leffort dajustement ;
le vendeur perd sa crdibilit.
Hypothse 2 : la probabilit dobtention dune commande augmente
avec le nombre de visites car il faut dabord crer le contact, tudier les
besoins, etc.
Ces situations sont dpendantes des catgories de clientle envisages. Par exprience, le responsable peut faire des estimations ; de
plus, lanalyse des activits passes de la force de vente lui apprend
mieux cerner les diffrentes catgories de prospects.

4.6.4. La courbe de transformation dun prospect en client

La figure 4.8. introduit les 4 stades relationnels (prospect, nouveau
client, client confirm, client perdu) et la priode de transition prospectclient 3.

2. BEREKOVEN, Die Abstaz Organization Unternehmungsfhrung in Forschung und Praxis,

Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, 1976.
3. Stanley STASCH, Cours Marketing System , Northwestern University.
ditions dOrganisation

136

FORCE DE VENTE

Dlai de
conversion

Ventes
par priode
de temps

Horizon du R.O.I.

Niveau espr des ventes

Taux de Visite
C

T0

Taux de Visite
C

T1
Prospect

Taux de Visite
C

T2
Nouveau
client

T3
Client
confirm

Temps
Client
perdu

Fig. 4.8. Courbe de transformation dun prospect en client

Cette courbe part de lhypothse que le nombre de visites effectues

pendant une priode (semaine, mois, trimestre ou anne) est inchang
pendant le stade prospect (taux de visite C) ainsi que lorsquil est un
client confirm (taux de visite C).
Le prospect est visit C fois par priode partir du temps TO ; lors de
son premier achat au temps T1, on commencera le visiter davantage,
raison de C visites par priode afin dobtenir une part plus importante de
son march. Cependant sil a dautres fournisseurs, le vendeur peut mettre
des annes avant datteindre la part du march du client quil peut esprer
(au temps T2) ; le nombre moyen de visites C naugmentera plus.
La ncessit dun tel modle implicite (ou explicite) par catgorie de
clientle est vidente car il permet de chiffrer leffort de vente ncessaire pour entrer chez un client moyen de cette catgorie.
Lexemple suivant est celui dune entreprise qui envisage de vendre un
intermdiaire de synthse de la chimie des clients trs prudents pour
passer dune commande dessai lapprovisionnement rgulier et automatique dune partie importante de leurs besoins chez un mme fournisseur.
De plus la concurrence est dure dans le secteur, ce qui rduit la
dure moyenne du client confirm. Pour simplifier, les nombres sont
arrondis et les prospects ont tous le mme potentiel (fig. 4.9.).
Nous constatons que pour servir 22 clients pendant la priode o ils
achteront, il a fallu investir 960 visites. Lhorizon du R.O.I. est de
ditions dOrganisation

137

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

6 + 10 + 30 = 46 mois. Linvestissement en visites a t tal sur 46 mois,

et les rsultats nont commenc venir, faiblement, quaprs 6 mois.
En consquence, le responsable doit bien sassurer que la marge
future dgage sera trs nettement suprieure linvestissement
engag ds prsent sur ce type de clientle. Les moyens dont il dispose sont lanalyse des actions passes (ventes centres sur ce type
de clientle) ou les techniques destimation (chapitre 5).

Frquence de visite
Dure moyenne
de la priode
Taux de succs pour
la catgorie concerne
Nombre total
dans la catgorie
Nombre de visites par
lment de la catgorie
Nombre total de visites
par catgorie

PROSPECT

NOUVEAU CLIENT

CLIENT

1 visite tous
les deux mois
T1 T0 = 6 mois

1 visite par
mois
T2 T1 = 10 mois

1 visite tous
les deux mois
T3 T2 = 30 mois

1/3

2/3

100

33

22

10

15

300

330

330

Fig. 4.9. Prospection : calcul de linvestissement

En conclusion, le responsable doit se poser un certain nombre de

questions concernant son systme en place ou celui quil envisage de
construire. Si certaines remarques peuvent donner lieu des consignes
daction immdiate, la prudence simpose : pas de mise en place dun
systme sans ladhsion des hommes appels le composer.
Aussi le manager doit-il tre capable :
de diriger en donnant des rgles prcises concernant les cibles
prospecter et leffort investir sur ces cibles,
daider le vendeur sorganiser, grer son temps, ses frais
de former les hommes dans cette perspective.
Le succs dpend certes de la faon dont on dfinit le systme mais
aussi de lusage quon en fait, et de la faon dont on anime les hommes
qui le composent.

4.7. QUELQUES

OUTILS POUR CONSTRUIRE

LE SYSTME FORCE DE VENTE

Mettre en question son systme actuel ou en construire un neuf exige

lutilisation de certains outils. Nous nous limiterons aux plus simples
ditions dOrganisation

138

FORCE DE VENTE

(souvent mal utiliss) ; les plus complexes sont traits dans les
ouvrages de recherche oprationnelle et danalyse des donnes.

4.7.1. La mthode ABC ou les 20/80

Lconomiste italien Pareto (1848-1923) a observ que dans un
concours de circonstances donnes, un petit nombre de causes
engendre souvent de grandes consquences.
Cette observation a donn lieu une rgle empirique, celle des
20/80, qui veut par exemple que 80 % du chiffre daffaires soit ralis
par 20 % des clients ou avec 20 % des produits. Cependant, peut-tre
parce que mal comprise, elle conduit des absurdits, telles que : 80 %
du chiffre daffaires ralis par 20 % des vendeurs ! si cela est effectivement le cas, il faut immdiatement changer le responsable Pour lutiliser, on commencera par classer les faits observs par ordre
dcroissant, 1 tant le plus gros on calculera le cumul, et on portera
les donnes sur une courbe (figure 4.10) en distinguant trois zones :
A pour 20/80 ; B pour 30/15 ; C pour 50/5.
N du client
par ordre
croissant

Identification Montant des

du client
commandes
annuelles
du client

Importance
de ce client en
% du total des
commandes
annuelles

Cumul du
nombre de
clients en %
de lensemble
des clients

Cumul de
commandes
en % des
commandes
totales.

CA ralis
100 %
95 %
80 %

20 %

ZONE A
ZONE B
ZONE C

50 %

100 %

Nbre de
clients

20 % (les plus gros clients) ralisent 80 % du C.A.

30 % (clients moyens) ralisent 15 % du C.A.
50 % (les clients restants) ne ralisent que 5 % du C.A.

Risque des diffrentes catgories pour lentreprise : A : trs faible B : moyen C : fort.
Rentabilit des trois catgories : A : forte ou faible selon les clients B : plutt bonne
C : idem que pour A.

Figure 4.10. Reprsentation thorique des catgories ABC

ditions dOrganisation

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

139

CA ralis
100 %
95 %
80 %

2
A

20 %

50 %

courbe thorique

100 %

Nbre de
clients

courbe relle

Fig. 4.11. Courbes ABC thorique et relle

A Utilisation simple de la loi

Simple signifie quon travaille dans le cadre de lhypothse de
Pareto, o la thorie sapplique quelques pour cent prs.
On porte les donnes observes sur un graphique en y faisant figurer
la courbe thorique et la courbe rellement observe (figure 4.11).
Ltude des carts importants entre les deux courbes montre quatre
zones :
Zone 1 : la figure possde peu de clients potentiellement plus forts
que ceux du march (cette situation nest possible que si lentreprise a
une faible part de march, sinon elle est la preuve que la rgle ABC ne
sapplique pas). Lentreprise est vulnrable et doit veiller ne pas
perdre ces clients.
Zone 2 : lentreprise na pas suffisamment de gros clients et ne fait
pas assez defforts pour en acqurir.
Zone 3 : lentreprise sen tire bien chez les clients moyens. Mais les
erreurs dinterprtation sont ici frquentes : seule compte la pente de la
courbe de lentreprise par rapport la pente de la courbe thorique, et non
la place de la courbe de lentreprise sous celle de la courbe thorique.
Zone 4 : lentreprise russit (peut-tre trop) bien chez les petits
clients : une analyse dtaille de leur rentabilit est indispensable. En
cas de rsultat ngatif, il faut revoir la tarification des petites commandes, ou rpartir diffremment leffort de vente.

ditions dOrganisation

140

FORCE DE VENTE

Un micro ordinateur quip dun tableur et dun grapheur facilite lexploitation de la mthode ABC.
La solution mathmatique est possible, mais longue et fastidieuse. En
effet, la loi initiale de Pareto dcrit le lien existant entre le nombre (x) de
personnes ayant le revenu (y) par la relation empirique :
X = Ay (1 + ), avec 0 y
Pour toutes les valeurs de x et y, il suffit de calculer le coefficient et
la valeur A pour trouver les paramtres de lquation, puis de passer
la courbe cumule exprimant le % des consquences (revenu) en
fonction du % des causes (nombre de).
Il est donc thoriquement possible de tracer cte cte les courbes
cumulative relle et cumulative thorique.
Une solution graphique rapide est en pratique prfrable. Elle se
fonde sur le fait que les grapheurs impriment tous, toujours, leurs
graphes selon les mmes dimensions quelles que soient les donnes,
et quil ne faut quune seule courbe thorique de rfrence, trace sur
un transparent, qui sert de standard pour linterprtation (et comme
pour tout standard, ce qui est fondamental cest moins sa valeur que
sa constance).
Pour obtenir la courbe cumulative pratique, il suffit donc par exemple
dans un tableau :
de saisir en colonne 2 dun tableur, le nom du client,
de saisir en colonne 3 le CA des diffrents clients,
dutiliser la fonction TRI du tableur sur cette colonne 3 et de classer
par CA dcroissant,
de numroter la 1re colonne aprs ce tri,
dtablir dans la 4e colonne le chiffre daffaires cumul :
pour le 1er client : CA cumul = CA
e
pour le 2 client : CA cumul = CA client prcdent + CA du client et
ainsi de suite

On utilisera partir de cette cellule la fonction recopie vers le bas.

Cette 4e colonne CA cumuls tant obtenue, on saisira laide dun
grapheur les colonnes 1 (x en %) et 4 (y en %) et on ralisera le graphe,
puis on comparera la courbe thorique.

ditions dOrganisation

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

141

B Les limites lutilisation simple de la loi

Cette rgle, parce que simple, est souvent utilise mais de manire
trs thorique car sans vrification. Chaque fois quun praticien lemploie dans ces conditions, il part de lhypothse, tout en lignorant,
quelle sapplique au domaine tudi. Mais rien ne prouve que son
entreprise ait exactement le mme profil de clientle que lensemble
du march ; il fait en ralit un double changement dchelle selon
les abscisses (nombre de clients de lentreprise/nombre de clients
du march) et selon les ordonnes (chiffre daffaires ralis par lentreprise/chiffre daffaires de lensemble du march). Ces deux ratios
sont trs rarement semblables. Et si lentreprise a vraiment le mme
profil que le march, qui lui-mme ne suit pas la rgle des 20/80,
lerreur risque dtre encore plus grande (figure 4.12).
Dans le cas dune interprtation simple (en ignorant la courbe
du march) lentreprise dduira quelle nest pas suffisamment
implante chez les gros clients, alors quune interprtation croise
avec le march (objective) montrera le contraire.
C Dautres utilisations simples sont prconises, analyses
A B C du nombre de commandes ou du chiffre daffaires en fonction du
nombre de visites, pour soi-disant montrer lefficacit de la force de
vente, alors quelles ne montrent que le rendement Tout responsable
commercial sait que les petites commandes ne sont pas forcment la
meilleure faon de faire prosprer les entreprises.
CA ralis
100 %
95 %
80 %

20 %
50 %
courbe relle de lentreprise du march
courbe relle du march
courbe thorique 20/80

Fig. 4.12. Les piges de la rgle des 20/80

ditions dOrganisation

100 %

Nbre de
clients

142

FORCE DE VENTE

Dautres prconisations ne sont souvent que des mthodes de

contrle (ou dautocontrle) du vendeur, ou de choix pralable de
diverses catgories de clients et daffectation deffort de vente ces
catgories. Il ne faut pas confondre :
une mthode danalyse pour extraire une structure de donnes en
vue dune action, avec
une mthode de contrle cherchant vrifier si les actions
concordent avec la structure pralable retenue.

La rflexion sur la clientle et ses diffrents types, pralable lutilisation de cette mthode, vitera un amalgame inexploitable.
Cette mthode avec son hypothse heureusement souvent vrifie contribue la sensibilisation du responsable aux trois aspects de
gestion fondamentaux pour le choix de la clientle :
volume : contribution de ce type de client la ralisation du
volume ncessaire pour faire tourner loutil de production ;
rentabilit : contribution la marge ;
rduction du risque : recherche de la scurit pour lentreprise.
Lexemple de la figure 4.10. (clientle appartenant au mme secteur
industriel, classe par catgorie A B C) montre lutilisation de chacun
de ces critres, qui naboutissent qu une classification selon ce
que reprsente le client pour nous , insuffisante en termes de marketing, mais essentielle pour la rflexion sur laffectation deffort de vente
par catgorie.

4.7.2. Quelques variantes de la mthode ABC

Analyse ABC sur la marge
Le principe de cration de valeur voudrait quon procde lanalyse
ABC selon la marge et non selon le chiffre daffaires ; cela implique la
capacit dtablir un compte de rsultat par produit et par client. La plupart des entreprises en sont incapables et pratiquent partir de marges
moyennes par catgories de produits.
Mthode ABC sur clientle actuelle avec achats et potentiel de
cette clientle
Faisons figurer sur un mme schma les achats des clients par ordre
dcroissant et leur potentiel correspondant (ce type de schma est
facile raliser grce linformatique). La figure 4.14. complte la figure
4.13. et montre le dcalage entre les deux courbes. Cette approche
ditions dOrganisation

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

Fig. 4.13
Clientle classe par ordre dcroissant
de volume daffaires ralis

CA ou Q

CRITRES
Volume
Risque
Rentabilit

CA ou
quantit

143

+
-/+
A

+/+
+
B

CLIENTS

+
-/+
C

Fig. 4.14.
Potentiel de la clientle classe par ordre
dcroissant de volume daffaires ralis

Nbre de clients

Fig. 4.15.
Choix de clientle dans le cas
dune faible part de march

CA ou
quantits

Courbe souhaitable

Nbre de
clients
ditions dOrganisation

144

FORCE DE VENTE

relativise le poids apparent des clients et leur potentiel On constate

que la classification par rapport nos ventes en C.A. est trompeuse :
des petits clients de la catgorie C (pour nous) peuvent tre dans la
catgorie A (en potentiel) : ils requirent une attention toute spciale de
la part du responsable.
Si la part de march de lentreprise est rduite, le choix entre les
catgories de volume, de risque et de rentabilit peut la conduire
faire un choix diffrent : un fondeur industriel (secteur en perte de
vitesse) avait dcid de rpartir diffremment son effort de vente en
sadressant davantage certains clients (cherchant mieux connatre
leurs problmes, proposer des solutions plus adaptes, ) et en
choisissant de ne pas fabriquer tous les produits de grande masse
(sur lesquels il ne gagnait rien), mais dapprofondir son impact chez
50 clients environ dont chacun faisait entre 1 et 4 % du volume, tous
dune bonne rentabilit : rduisant le volume, il rduisait le risque
aussi bien pour le vendeur que pour lentreprise. Un tel choix nest
possible que pour des entreprises visant une faible part de march
(figure 4.15).
Mthodes de classement ABC, ABCD, ABCDE
Au lieu de pratiquer lanalyse 20/80 ou ABC, des entreprises ne
retiennent que des mthodes de classement : trs gros, gros, moyen +,
moyen , petit, par exemple pour ABCDE. Dans ce cas, il ny a pas de
vrification dun lien possible avec la courbe thorique de Pareto. Il ne
sagit l que de catgories de classement.
Mthode de comparaison des classements du potentiel, du chiffre
daffaires et de la marge
Lorsque lentreprise possde trois types dinformation : bonne estimation du potentiel dachat du client, chiffre daffaires et marge raliss
avec ce client, elle peut dresser un intressant tableau de classement
des 20 ou 30 premiers comptes, en tablissant pour chaque client son
classement par critre. En reliant pour chaque client les numros de
classement, on obtient des lignes qui, si beaucoup sont parallles, traduisent la cohrence de notre dmarche. Si la plupart des lignes sont
brises et se coupent, il y a vraisemblablement des incohrences chez
nous. Cela permet notamment de reprer les clients qui profitent un
peu plus de nous, etc.
Une telle mthode est conseiller aux vendeurs qui ont des clients
locaux ; ils peuvent ainsi matriser leur systme.
ditions dOrganisation

145

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

Mthode ABC sur clientle et sur march ou ABC croise

Si lentreprise connat la courbe du march, elle lutilisera comme la
courbe thorique. Il ny a videmment plus dhypothse, donc plus dinterprtation hasardeuse ; on ne retiendra que la notion de hirarchisation et de classe ABC : cest la situation la plus souhaitable, qui revient
utiliser la dmarche de Courties en la compltant par une ligne de
prospects, ou plusieurs prospects cl ou A, prospects significatifs ou B,
petits prospects ou C. Ltude de linvestissement associ est indispensable (figure 4.16).

Nos clients
classs par
ordre croissant
du C.A. ralis
avec eux.

Groupe
des
clients

Situation de lentreprise

Part de march importante

pour nous.

Fort potentiel.

Vulnrabilit,
gros enjeu.

Surveiller trs
attentivement.

Fournisseur probablement
quasi exclusif

Gros C.A., mais

potentiel faible;

Fidlit.

soigner.

Fournisseur occasionnel
de petits clients

Potentiel lev.

Incertaines.

dvelopper
peut-tre avec
dautres produits

Fournisseur de petits
clients avec petit C.A.
et petit potentiel.

Sans vritable
possibilit

Cot vraisemblablement lev

pour une faible
rentabilit.

Trouver dautres
moyens
pour le servir.

Intrt du client
pour lentreprise

Consquences
vraisemblables
pour lentreprise

Fig. 4.16. Mthode ABC croise

(Daprs A. Courties, Pour que la force de vente fasse (galement)
de la marge brute, Conqurir, n 19.

ditions dOrganisation

Action

146

FORCE DE VENTE

4.7.3. Apports de lABC aux forces de vente et ses limites

Lanalyse ABC comporte certaines limites que nous avons signales
mais elles sont souvent sans commune mesure avec lutilisation errone de cette analyse ; en effet, sous prtexte de clarification et de simplication, beaucoup dentreprises ne retiennent que la taille sur un seul
critre comme lment de catgorisation, et trs souvent cest le chiffre
daffaires ralis avec le client. Frquemment, ces entreprises ont
construit un systme de reprsentation de leffort en allouant un nombre
de visites par catgorie. Dans une telle vision sommaire, les clients de
la catgorie A devenaient les bons clients soigner, ceux de la catgorie C les mauvais, certaines entreprises nhsitant pas prconiser leur
abandon. Le critre retenu pour structurer tait un message fort pour les
vendeurs puisqu la base de lorganisation de leur vie professionnelle.
Le bon sens veut quon ne fasse pas lanalyse de la clientle selon un
seul critre, do lintroduction dune deuxime voire dune troisime
variable. Prenons, pour le moment, le potentiel et la marge cela
permet de montrer que si on classait par taille chiffre daffaires chez
nous et potentiel du client (cf. prcdemment ABC crois) dune
part, ou chiffre daffaires chez nous et marge ralise avec le
client dautre part, les catgories deviennent plus riches et permettent
aux entreprises de mieux moduler leurs rponses. Ce sont les raisons
pour lesquelles les mthodes de classement, donc ABC, taient le principe de base dune structuration des forces de vente ces dernires
annes, et toutes fondes sur la taille quels que fussent les critres.
Pour enrichir lanalyse, dautres mthodes sont couramment utilises.

4.7.4. Les mthodes drives de lanalyse de portefeuille

Les mthodes drives du BCG
Une analyse des portefeuilles de produits (figure 4.17) a t dveloppe par le Boston Consulting Group 4 :

4. Boston Consulting Group, Perspectives sur la stratgie de lentreprise, Hommes et

Techniques d., Paris 1970. BCG, Les mcanismes fondamentaux de la comptitivit,
H & T d., Paris, 1981 ; Strategor, Interditions, 2e d. 1994.
ditions dOrganisation

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

147

Il sagit
dans un segment
stratgique,

constitu par un domaine dactivit naturel de lentreprise (cest--dire ensemble de biens et services destins un march spcifique, ayant des concurrents
dtermins, et pour lesquels il est possible de formuler
une stratgie),

dexaminer la part relative

de march,

part du march de lentreprise rapporte celle du

leader (= mesure de comptitivit),

en fonction du taux
de croissance du march

par rapport des grandeurs comme le produit

national brut, le taux de croissance du secteur ou le
cycle de vie des marchs.

Parts de march dans le domaine dactivit stratgique

Forte
VEDETTES
Forte Rapportent de largent
et sautofinancent,
Croissance
contribuent la
du domaine
croissance
dactivit
stratgique
VACHES LAIT
Contribuent peu
Faible
la croissance,
rapportent
de largent.

Faible
DILEMMES
Cotent de largent
mais contribuent
la croissance
POIDS MORTS
Ne rapportent pas
dargent, ne
contribuent pas
la croissance.

Utilisation
de liquidits

Gnration de liquidits.

Fig. 4.17. Le portefeuille dactivits selon le BCG

Comme dans lanalyse du BCG, lentreprise peut tre tributaire de

quelques produits vache lait ou vedette ; et la force de vente (un
vendeur) peut tre dpendante de quelques clients. La prsentation dynamique du BCG est adapte la force de vente en introduisant les notions :
de croissance des ventes chez les clients A et B
de prsence chez ces clients 5 (figure 4.18).

5. Lessing/Grger, Fhren mit Strategischen Geschftseinheiten, Handelsblatt Verlag,

Dsseldorf, Francfort, 1982.
ditions dOrganisation

148

FORCE DE VENTE

Portefeuille de produits

Croissance
du march

lev
6

Faible
5

4
Faible

Accroissement
des ventes
chez les clients
(A et B)

leve

Part relative
du march
(par rapport
au leader)

Portefeuille de produits

lev

Faible

Faible

leve

Prsence
chez le client
(par rapport
la concurrence)

Fig. 4.18. Passage du portefeuille de produits au portefeuille de clients

Les mthodes drives de lapproche de Mac Kinsey

Dans certains cas, loutil B.C.G. est considr comme trop limitatif.
Cest pourquoi dautres mthodes danalyse de portefeuille se sont
dveloppes dont celle de Mac Kinsey, qui fait ressortir la fois lattrait
du secteur et les atouts de lentreprise. On obtient un tableau 9 cases,

ditions dOrganisation

;;
ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

149

avec en abscisse lintrt du secteur pour lentreprise et en ordonne la

position concurrentielle de la firme.
100 %

Attractivit
du client
pour nous

49,3 %

CH

ER

ER/CH

ER

ER/CH

82,8 % 100 %
NOTRE POSITION CHEZ LE CLIENT

Fig. 4.19. Affectation de leffort en fonction de lattractivit du client

et de notre position chez lui
On distingue plusieurs zones :
I des clients (ou catgories de clients) pour lesquels il faut investir.
CH des clients pour lesquels il faut choisir,
soit un dveloppement, investir,
soit un arrt car linvestissement est trop important,
ER des clients pour lesquels il faut travailler avec un effort rduit, cest--dire
optimiser,
R des clients inintressants.

Contrairement au B.C.G. qui se limite 2 variables quantitatives (part

relative du leader et croissance du march) ce modle permet dans
chaque dimension de dterminer une liste de critres et de leur donner
un poids, puis de noter le produit (ou le client, ou) selon ces mmes
critres, et enfin de calculer une note totale pondre pour la dimension.
La mthose Kaltenbach prsente plus loin, dans une approche diffrente (matrice de dpendance) permet dillustrer certains critres et de
voir comment on parvient les quantifier.
Les critres dattrait et de position de notre entreprise chez le client
sont dfinir cas par cas. Par rapport ceux de lexemple ci-dessous,
on pourrait encore ajouter :
lattrait : potentiel du client (achats par priode, conditions commerciales, habitudes de commande, possibilits de coopration, prise
de dcision, etc.),
position chez le client : contacts, perception de nos produits, coopration effective, etc.

ditions dOrganisation

150

FORCE DE VENTE

4.7.5. Les mthodes drives de la thorie de la dcision

Le dveloppement de linformatique a rendu accessibles de nombreux
modles de la thorie de la dcision, qui deviennent des outils courants
et faciles utiliser, mme pour des questions relevant de la force de
vente. Nous retiendrons quelques mthodes drives ne faisant pas
appel des notions de probabilit, de statistiques ou dinformatique :
Le choix des possibles par la mthode des avantages et des inconvnients
Cette mthode PSAI 6 examine les avantages et inconvnients des
diffrentes solutions envisageables. Elle nest en fait quune forme verbalise dun arbre de dcision : un problme complexe comprend une
suite de dcisions prendre, avec chaque fois un certain nombre dlments alatoires intercals, ignors du dcideur au moment du choix.
Les mthodes de notation
Le choix entre diffrentes solutions dpend souvent de plusieurs critres (mthodes danalyse multicritres). Une mthode trs simple
consiste tenir compte de tous les critres et valuer chacune des
solutions selon un ensemble de notes (la plus faible correspondant
une apprciation ngative, la plus forte une apprciation positive).
A) Matrice de dpendance ; il sagit dune application de lapproche
Nous/Lui avec une notation simple.
Voici par exemple une mthode danalyse et de choix de clientle 7
pour laffectation de leffort entre diffrents clients (le mme raisonnement est applicable diffrentes catgories de clients). On commence
par retenir (figure 4.20. et 4.21) six critres pour valuer :
ce que reprsente le client pour lentreprise, cest--dire son attractivit (Lui/Nous) ;
la position quoccupe lentreprise chez le client (cest--dire lattractivit de lentreprise en tant que fournisseur) (Nous/Lui) ; pour
chaque critre on attribue une note allant de un (trs mauvais)
cinq (trs bon).
Pour chaque examen, on fait le total des notes, et le total relatif en
divisant cette somme par trente (6 critres de 1 5). On arrive ainsi
une grille dinterprtation (figure 4.19) qui combine les situations de deux
examens (attractivit du client et notre position en tant que fournisseur).
6. PSAI = Problme, Solutions, Avantages, Inconvnients, comme lappelle le Groupe B.
Julhiet.
7. H. G. KALTENBACH, Verkaufenaber marketingorientiert , Absatzwirtschaft, 1. 82.
ditions dOrganisation

151

ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

Cette mthode est rapprocher de la variante ABC sur clientle

actuelle avec achats et potentiel , mais contrairement elle, nintroduit
pas la notion de potentiel. Elle a un autre point faible : tous les critres
ont la mme importance.
Note

Critres/client
Situation commerciale globale de ce client
Volume C.A. pour produits intressants
Dveloppement affaires du client sur les
produits intressants
Attractivit du march de ces produits
Pression sur les prix
Organisation du client
Total

Total
(max. 30)

12 %
13 %

X
X

12 %
11 %
13 %
13 %

X
X

Sur 30

14 %

Relatif

47 %

Fig. 4.20. Attractivit du client pour notre entreprise

(1 trs ngatif, 2 insuffisant, 3 acceptable, 4 bon, 5 trs bon).

Note

Critres/client
Part dans les achats du client
Dveloppement de notre C.A.
Position vis--vis concurrence chez ce client
Emploi objectif des produits chez ce client
Potentiel dinnovation et de dveloppement
Contribution la marge
Total

X
X
X
X
X
X

Total
(max. 30)
04 %
02 %
05 %
05 %
05 %
04 %

Sur 30

25 %

Relatif

83 %

Fig. 4.21. Position de notre entreprise chez ce client

B) Variantes de cette matrice de dpendance

Le principe consiste noter sur chaque axe lintrt du produit (banal,
important, stratgique) pour les deux partenaires (le producteur et le
distributeur).
Ces grilles de dpendance peuvent tre calcules pour diffrents
types de variable : produits, clients, exprims en diffrentes units :
volume, C.A., marge et deviennent des outils importants pour la prparation des ngociations avec les centrales dachat.
Les mthodes de notation pondre
On peut aussi tablir une variante plus labore en introduisant une
pondration des diffrents critres.

ditions dOrganisation

152

FORCE DE VENTE

Dans lexemple de la notation simple, il serait parfaitement possible

par exemple de donner un poids double la rubrique volume C.A.
pour produits intressants (fig. 4.20.) (ce qui aurait conduit 17/35,
soit 48,5 % pour lattractivit du client pour notre entreprise) ou un poids
double la rubrique part dans les achats du client (fig. 4.21.) (ce qui
aurait conduit 29/35, soit 82,8 % pour la position de notre entreprise
chez ce client cf figure 4.19).
Ce type dapproche permet de mesurer le degr de dpendance rciproque et cest une illustration de lextension de la matrice Mac Kinsey.
ct de ces mthodes drives de lanalyse stratgique, toutes les
mthodes drives du contrle de gestion sont naturellement utilisables
et utiliser.

4.7.6. Lanalyse de la structure de la clientle actuelle et

potentielle
Les outils que nous venons de voir sont assez faciles utiliser pour
mettre en place un systme.
Et il existe dj dans beaucoup dentreprise des analyses des ventes
systmatiques qui cherchent gnralement rpondre des questions
du type :
Quel est le profil de notre clientle ?
Quelle est sa rpartition gographique ?
Quelle est la contribution de tel type de clientle au C.A., la
marge ?
Quelle est la contribution de tel type de produits ?
Quels sont les clients perdus, gagner ?
Ces analyses sont faciles obtenir partir de la facturation pour le
clients existants, en partant de transactions de base que sont les
commandes :
Une certaine commande, dun certain client, dune certaine quantit
de produits, un certain vendeur, une certaine date, certaines
conditions financires.
Chaque variable est introduite par certain et peut mme tre
dcompose en sous-variables (par exemple : client-tablissement, conditions financires : 3 R (Remise, Ristourne, Rabais) + dlai de paiement).
De plus, la possibilit de faire des croisements entre ces diffrentes
variables fait que lon a gnralement trop dlments et beaucoup

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ASSURER COHRENCE ET EFFICACIT AU SYSTME FORCE DE VENTE

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dentreprises remettent leurs vendeurs des dizaines de pages de listings par mois, ce qui au lieu daider, embarrasse tout le monde.
Le plus difficile dans lanalyse des ventes est de faire ressortir les lments fondamentaux et seulement ceux dont on a besoin.
Dans certaines industries, il est particulirement important dtudier la
valeur du client en fonction de la dure de la relation avec lui (cf.
F. Reichheld, Leffet Loyaut, Dunod, 1996). Une telle approche est
possible si on dispose dun systme dinformation marketing et commercial (cf. figure 17.2).
Dans le cas de lorganisation (rorganisation) de la force de vente, il
faut tudier :
la structure de la vente par catgorie de clientle (importance,
contribution, temps pass) ;
la rentabilit de la vente par catgorie ;
la rpartition par rgion.

4.8. POURQUOI

LES CONDITIONS POUR ASSURER COHRENCE ET EFFI-

CACIT NE SONT QUE NCESSAIRES

Lobjectif de la structuration dune force de vente est de crer de la

valeur. Les classifications, notamment selon la marge dgage, ont
pour objectif de crer de la valeur en rduisant les cots. Cependant, si
on examine les variables auxquelles sintressent les diffrentes
mthodes, elles sont soit ralises par lentreprise (CA ralis avec le
client, marge ralise), soit estimes (potentiel, position concurrentielle),
soit lies aux ventes passes ou au niveau du march (part chez le
client, part relative par rapport au leader, dveloppement du CA, etc.).
Une constatation fondamentale : elles omettent ce que le client attend
de nous. Cela explique que soient apparues des approches tenant
compte, pour la premire, de la connaissance des produits (high tech)
et de la demande de contact (high touch) ; pour la seconde, des efforts
rciproques dinvestissement du client et du fournisseur. Lapproche
que nous avons dveloppe, fonction des niveaux dattente du client en
termes de vente, respecte davantage lesprit de marketing. (Cf. les
dveloppements dans le chap. liminaire).

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