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Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial,

exigiendo una nueva postura por parte de las


organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar
que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede
acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia
organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un
huracn y no pide permiso para entrar, provocando una
rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente
para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar
con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible
de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de
privatizacin, el cual generalmente su decisin no es
compartida por todos los funcionarios, encontrando
muchas opiniones totalmente contrarias a su ejecucin.

Cambio Organizacional : Es la capacidad de


adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin
sera: el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un
nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas


se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la
organizacin, surgen del anlisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de
ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la
organizacin, creando la necesidad de cambios de orden
interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto fsico como econmico.

El Aprendizaje involucra cambios.


Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo
haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad
de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en
otro mucho ms provechoso financieramente hablando, en
este proceso de transformacin en un principio como ya se
dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organizacin se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interaccin de fuerzas.

Fuerzas externas:
1. Caractersticas demogrficas:
Edad, educacin, nivel de habilidad, genero,
inmigracin.
2. Progresos tecnolgicos:
Automatizacin de la fabricacin. Nuevos sistemas.
3.Cambios del mercado:
Fusiones y adquisiciones, recesin. Competencia
nacional e internacional
4.Presion social y poltica:
Guerra, valores, liderazgo

Fuerzas internas:
Problemas- expectativas de recursos humanos.
Necesidades no satisfechas
Insatisfaccin en el trabajo
Ausentismo y giro laboral
Productividad
Participacin/sugerencias
Conducta-decisiones directivas
Conflicto liderazgo
Reorganizacin estructural
Sistemas de compensacin

ASPECTOS TECNICOS

ASPECTOS HUMANOS

-Metodologa

-Medicin de

la propensin

-BEST PRACTICES
-Efectivo gerenciamiento de
proyectos
-Experiencia en tecnologa y
procesos.
-Experiencia en la industria
-Experiencia funcional

al cambio.
-Alineamiento cultural del
cambio.
-Compromiso de los lideres.
-Participacin del personal
-Comunicacin abierta
-Capacidad individual y
grupal.

MAGNITUD DEL CAMBIO

Nmeros de interesados
Tiempo para implementar el cambio
Cantidad de personas impactadas
Grado de colaboracin interfuncional
requerido
Impacto en las competencias centrales
Aspectos que requieren cambios
simultneos
(tecnologia,cultura,organizacion, entre
otros)

PROPENSION AL CAMBIO

Entendimiento de la necesidad del


cambio
Grado de consenso del management
Apoyo de los interesados
Historia pasada de cambios
Necesidad de transformaciones
culturales
Recursos dedicados al cambio
Numero de iniciativas de cambio
simultaneas.

Cambiar no es muy fcil, primero por que ni


todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aun que estn
dispuestas es muy fcil volver a los antiguos
patrones de funcionamiento. Kurt Lewin
estructuro un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero.
Bsicamente, la idea es de descongelar
valores antiguos, cambiar y, re congelar estos
nuevos valores.

1.Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de


cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando,
que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la
organizacin durante el proceso. En el recorrer de este
proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros
de la organizacin irn a identificarse con los valores,
aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el
desempeo.

3. Re congelar significa transformar en regla general un


nuevo patrn de comportamiento, usando para esto
mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una
nueva norma.

El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que


intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin
inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,
ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el
de la transicin.
La transicin es esa especie de situacin intermedia donde
notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio y
donde, desafortunadamente, no hemos an abandonado
completamente las desventajas originales ni hemos
obtenido todava los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es ms frgil.

Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del cambio


resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no registran
integralmente este tipo de situaciones y mucho menos los costes
de oportunidad de las malas decisiones o de las inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del
proceso de cambio son muy altos:
1. Resultados finales negativos (peores que los que existan en
el punto de partida) o beneficios slo marginales,
2. Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso,
3. Retrocesos a viejas prcticas luego de cierto tiempo, con el
descrdito que ello trae aparejado para los procesos de
cambios futuros,
4. Efectos desfavorables en el clima de la organizacin,
desmotivacin, excesiva rotacin de personal, o
5. El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa
y el pago de costes polticos internos, entre otros posibles.

LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS


Lo interesante de esta investigacin es que la mayora
de las causas expuestas tienen que ver con aspectos
humanos del cambio y que, de entre todas ellas, slo
las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar
relacionada con los aspectos tcnicos
Ideas correctas y tecnologa adecuada no bastan por
s solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de que
sobre estos componentes las empresas invierten el
90% de sus recursos para el cambio. Es necesario
profundizar mucho ms en cuanto a los enfoques ms
efectivos para encarar cualquier tipo de proyectos de
cambio.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
1. En primer lugar, en la base de la pirmide, nos
encontramos con que las personas que no conocen lo
suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es
percibido como cierta forma de resistencia. Esta
ignorancia esta generalmente ocasionada por:
2. La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se
conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual
es su impacto en trminos personales;
3. La visin demasiado parcializada del cambio. En
numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que
sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo,
su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.

Algunos factores que contribuyen son:


1. El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente
el error.
2. La falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto.
3. Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para
revisar todo el esquema de interacciones que propone el
cambio.
4. La percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios
econmicos o humanos;
5. La sensacin de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que estn
atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.
6. Por ltimo, si las personas conocen lo suficiente sobre el
cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza
a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar

En algunos casos, el cambio despierta sentimientos


negativos en las personas y stas sencillamente no
quieren cambiar; ya que consideran que no les
conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como:

a)

El desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo


en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el
cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy
cerrados o tienen dificultades para abandonar hbitos muy arraigados.

b)

La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente


predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados.

c)

La prdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre


lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas.

d)

La necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben


encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

e)

En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y


en alguna medida los sentimientos mencionados, pero tambin es cierto
que pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo
por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del
viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal.

De acuerdo con William Bridges, tal como ha sido


planteado para el caso de las organizaciones, a nivel
personal el cambio tambin implica pasar
por tres estados muy importantes.
1. El primero tiene que ver con la finalizacin del
viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".
2. El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos
referimos al mencionar el concepto de transicin.
Es el proceso psicolgico por el que las personas
deben pasar para encontrarse en sintona con la
nueva situacin. Es importante entender que el
cambio no sucede sin este proceso.
3. El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos
dentro de la nueva realidad.

Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen


presentar algunos de los siguientes efectos:
1. Algunos de ellos perciben que pierden: y otros que ganan con
el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:
2. Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor
cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una
visin, Eventualmente es imprescindible remover los
obstculos que dificultan la concrecin de la visin.
3. Generar sentido de urgencia
4. Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer
momento. Formar un grupo que sustente el cambio.
Incrementar permanentemente el numero de personas que
se suman para responder por el cambio;
5. Comprender la medida de las prdidas que sienten las
personas, de una manera tal que nos permita encontrar
formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un
trato lo ms personalizado posible;

1.
2.

3.

4.
5.
6.
7.

Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios


personales que les deparar el cambio.
Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en
la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario:
dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia.
En la mayora de los casos, es necesario redundar en la
informacin.
Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin
anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a
toda la organizacin;
Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicacin;
Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de
individuos afectados. Crear energa en torno del cambio.
La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el
proceso del cambio.

La zona neutral
En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares:
1.
Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.
2. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen
recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de
confusin. Es el momento en que se continua por inercia con
tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco
de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma
tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii)
brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas
formas de operar.
3. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.
4. Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da
se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para
definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el
mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay
avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

9.
10.

Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia


de definiciones;
Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir
informacin. Generar solidaridad;
Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;
Usar equipos de trabajo como implementos del cambio. Verdaderos
action teams
Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a
la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser
indulgente.
Se pierde foco
La urgencia oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se
incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta
necesario:
Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y
direccionar las acciones
Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
departamento
Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento
continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transicin es una etapa de dudas y de


improductividad.
EL NUEVO INICIO
Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a
operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen
suceder algunas de las cosas que siguen:
1. Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos
2. . Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas,
las necesidades de consulta, el desaliento, cuando se
pensaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:
Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los
individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con
la primera mejora
Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar
todo lo hecho y compartir experiencias

Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes

del cambio
Comunicar, comunicar, comunicar.
Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la
organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras
de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al
formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es
necesario:
Definir claramente quien est a cargo y de qu
Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con
el poder
Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos;
Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y
a travs de los lmites
Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para
asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.


La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de
Retar el Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u
otra forma, decidimos que la forma actual de hacerla no es
la mejor.
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar,
de Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo
pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos
nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas
actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de
Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa
donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos
que nuestra gente no piensa que es otro "Programa del
Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin.

Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza


y disponibilidad de los datos necesarios y de los
mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la
organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir
el sistema organizacional, las relaciones entre sus
elementos y las maneras de identificar problemas y
asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos
tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se
trata de identificar preocupaciones, problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Accin de intervencin: se selecciona cul es la
intervencin ms adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase
final del proceso de cambio, ya que este es continuo y
una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base
de continuidad.
1.

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente


equivalentes a lo esperado. El mismo opera a travs del cambio en las
personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y
valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran
medida su reaccin.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser
que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres
dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de
organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre
su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una
organizacin con necesidades de cambio.
Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin
y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas que
la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso
continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del
desarrollo de una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir
una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento
de la cultura existente de la organizacin.

Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa;


adems, determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten
realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del
liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas,
donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la
gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de
cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema
de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura
organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez
ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las
organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el
espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En
sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una
actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el
control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite
mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes
o servicios que se ofrecen.

La autogestin implica:
1.
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.
2. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
3. Convertir a la empresa en una organizacin que aprende
continuamente.
4. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
5. Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
6. Que cada uno de los empleados acte como un empresario
creativo y auto motivado.
7. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez
ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren
su permanencia en el mercado.
8. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la
Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales
y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar
que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que
sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del


mundo contemporneo determinan los cambios, es
decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como:
la globalizacin de la economa, la conciencia
ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las
alianzas estratgicas y el avance tecnolgico,
conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones.
La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante
las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante
se resume en competitividad.

El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno


de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la
historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor
permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Las organizaciones se plantean retos y han demostrado que
el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a
las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables
cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en
un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafan el cambio,


ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas
tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y
habilidades de los individuos.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es
visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organizacin, y
lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer
esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y
tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta
complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero
ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el
cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta
un reto sin precedentes.

.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta
gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican
costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de
trauma y turbulencia en la organizacin.
Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a
invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves
para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere
una dinmica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean coincidentes a lo planificado
inicialmente.

Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido


no coincida por completo. Este fenmeno es motivado,
entre otras cosas, al hecho de que una vez que se
desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie
de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y
efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y
controlados por completo por quienes gerencia el
cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento,
costoso, confuso y conflictivo, que normalmente
ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.

Ante un proceso de cambio organizacional o de


reconversin de actitudes, el papel del gerente debe
ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un
visionario, un estratega y un excelente comunicador e
inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a
la organizacin, toda vez que dicho proceso, por su
magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo
gerencial y de toda la organizacin en su conjunto,
siendo cada vez ms importante pensar en reconvertir
primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo
su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente
comprometido con l, dicho cambio no se dar por
efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se
apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de
ellos).

ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL
1.

2.
3.

La asignacin de la autoridad para tomar decisiones.


Los sistemas para evaluar el desempeo tanto de los
individuos como de las unidades de negocio.
Los mtodos para compensar los individuos.

Estos son las tres patas de un banquillo, que como ellas


estos tres elementos son independientes, pero que a su
vez son dependientes, pues no se puede cambiar una
pata sin que el banquillo no se caiga.

Entorno de Negocios
Tecnologa
Mercados
Computadores.
Competidores.
Telecomunicaciones.
Clientes.
Mtodos de Produccin Proveedores.

Regulacin
Impuestos.
Antimonopolios.
internacional

Estrategia
Eleccin de Industrias.
Bases para competir (precio, calidad, servicio)
Arquitectura Organizacional
Asignacin de autoridad para tomar decisiones.
Sistema de compensaciones.
Sistema de medicin de desempeo.

Incentivos y acciones.

Valor Accionario

1.

Darwinismo Econmico: la supervivencia del mas


apto. La competencia elimina las organizaciones con
un diseo mediocre y que no logren adaptarse. La
competencia en el mercado crea fuertes presiones
para que se tomen decisiones eficaces.
No siempre una arquitectura organizacional bien
elaborada contribuye al xito de una compaa, esta
no contribuye a su xito, sino tiene una estrategia de
negocios creble Con una estrategia de negocios
sustentable la eleccin de una arquitectura
Organizacional puede tener un importante impacto en
la rentabilidad y en el valor de la compaa.

1.

2.

3.

La eleccin de una Arquitectura Organizacional, dada


una estrategia de negocios sostenible, puede tener un
importante impacto en la rentabilidad y en el valor
de las compaas.
Las compaas que sobreviven en el mercado tienden
a poseer estrategias y arquitecturas que se adaptan a
su entorno.
Una Arquitectura apropiada, reduce los costos al
promover la produccin eficiente, lo cual tambin,
aumenta los precios que los clientes estann
dispuestos a pagar, para, de esta manera, contribuir a
una produccin de alta calidad, una entrega confiable
y un servicio seguro.

2 . Benchmarking ( Estndares Comparativos)Es estudiar a las


compaas que estn haciendo bien las cosas para luego imitarlas.
Ejemplo, el caso de la Pepsi Cola con la Coca Cola.
Las compaas que sobreviven en el mercado tienden a poseer
estrategias y arquitecturas que se adaptan a su entorno, y el
estudio de dichas compaas, suele producir ideas valiosas.

a.
b.

CONSECUENCIAS DEL ENFOQUE DE BENCHMARKING:


Arquitecturas diferentes son apropiadas para entornos diferentes.
Resulta importante observar la arquitectura de otra compaa
como un sistema de complementos. Estudiar un rasgo aislado de
la arquitectura Organizacional de otra compaa sin considerar
como se ajusta este rasgo a los dems elemento de la arquitectura
organizacional puede dar pie a malas conclusiones.

En estos ltimos aos de la dcada de los


noventa y la primera de los dosmil son cada
vez mayores las presiones que deben
soportar las empresas y las condiciones que
permiten alcanzar el xito cada da se tornan
ms difciles.
El liderazgo de las organizaciones
norteamericanas han pasado, y las nuevas
condiciones reclaman de los gerentes que
utilicen todas las estrategias posibles para
crear y mantener organizaciones eficientes.
Por tal motivo es necesario disear nuevas
arquitecturas organizacionales.

a)Tecnologa: la rapidez con que ocurren los


cambios, constituye una amenaza para los
empresarios y por supuesto para las
inversiones.
b) Competencia: cada vez hay ms
competidores eficaces en las principales
industrias.
c) Exceso de produccin: la capacidad para
proveer muchos productos y servicios
excede la demanda.
d) Mundialismo: ahora la competencia se
lleva a cabo a nivel internacional;

e) Expectativas de los clientes: al ampliarse


la gama de opciones los clientes se tornan
ms exigentes.
f) Participacin de los gobiernos: han
adoptado una posicin ms activa apoyando
las industrias de sus respectivos pases.
g) Propiedad: al cambiar los modelos de
propiedad corporativa se manifiestan c.
on ms fuerza los requisitos de los dueos y
h) Los cambios en las estructuras sociales:
estn creando un potencial de mano de obra
muy diferente a la que habia en el pasado.

Cuando los lideres empresariales hablan de la


Arquitectura de las organizaciones consideran los
elementos de diseo, o los sistemas que crean para
ejecutar estrategias.
. Los tratadistas han dejado de lado los detalles
estructurales, para dedicarse a un concepto ms
amplio denominado arquitectura de la organizacin.
Cuando se utiliza este trmino se refiere a una visin
mucho ms global de los sistemas sociales y laborales
que constituyen una organizacin amplia y compleja.
Por tales motivos la palabra "arquitectura" se relaciona
con la estructura formal, la administracin de las
polticas laborales y la naturaleza de la organizacin
informal, as como tambin los procesos de
reclutamiento, seleccin y empleo, sociabilizacin y el
crecimiento personal.

1.
2.
3.
4.

5.

6.

7.

Un aumento de la competencia.
Grandes cambios sociales y tecnolgicos,.
El desarrollo de los mercados internacionales y de la
velocidad de los cambios.
En consecuencia las organizaciones con categora
mundial deben reafirmar su capacidad para enfrentar y
administrar la incertidumbre.
La calidad exigida por los clientes hace que las empresas
reconozcan la necesidad de estimular a los trabajadores,
dndole un mayor sentido a los puestos de trabajo.
La obligacin de cambiar con la rutina, ha hecho que
muchas organizaciones decidan otorgar un mayor grado
de responsabilidad a su personal.
Ante el reto de la economa globalizada, las empresas
deben transformarse en organizaciones verdaderamente
competitivas, a travs de la ampliacin de su radio de
accin.

Aunque resulte difcil y tal vez muy arriesgado


predecirlo, es posible identificar algunas de las
formas estructurales que habrn de venir:
a) Equipos de trabajo autnomo: los equipos
auto dirigidos, responsable de un trabajo
completo o del segmento entero;.
b) Sistemas laborales de alto rendimiento: este
es un trmino que describe un diseo de
organizacin donde se subraya la integracin de
los sistemas laborales, sociales y tcnicos. c)
Alianzas y "joint venture": un nmero creciente
de compaas descubrirn que no pueden
hacerlo solas.

d) Satlites: al liberar la creatividad humana tratando


de promover los cambios, muchas organizaciones se
encontrarn con ms oportunidades de las que
pueden enfrentar.
e) Redes: aquellas empresas que se tornen
particularmente expertas en enfrentar la
incertidumbre se transformarn en una combinacin
de operaciones con un slo propietario.
f) Organizaciones auto diseadas: a medida que se
incrementen los cambios, las organizaciones
necesitarn volver a ser diseadas.
g) Lmites difusos: los lmites que definirn a las
organizaciones se mostrarn menos claros .
h)Trabajo en equipo a nivel Directivo: a medida que
evolucionen todas estas nuevas formas, tiene que
producirse un cambio en la cspide organizacional.

Un viaje arquitectnico
Arquitectura: El arte de dar

forma al
espacio conforme a las necesidades y
aspiraciones humanas. Limita el espacio de
tal modo que podamos habitar en l,
creando un marco en torno a nuestras vidas.
Los arquitectos convencionales trabajan en
el espacio tridimensional, dentro del cual
las personas se mueven. De un modo
similar, los arquitectos de organizaciones
trabajan en el espacio conductista, dentro
del cual las personas actan. Crean
oportunidades y restricciones para la
accin.

Los

arquitectos fsicos disean con luz. sta


configura el espacio, modela formas y
revela texturas. En forma anloga, el
arquitecto de organizaciones puede
disear el espacio de informacin.
La informacin ilumina a la organizacin
revelando el estado actual de sus
actividades, decisiones, eventos, etc., y
tambin puede contener los conocimientos
y experiencias de la organizacin.

Los

arquitectos deben disear la


organizacin informal. Esto puede ser
denominado el espacio de valoracin
en el diseo de organizaciones.

La

relacin de una compaa con sus


clientes, sus posturas hacia la
excelencia, la innovacin, la calidad y
la autonoma de los empleados.

1.

Predominio del Objetivo: La forma acompaa a la


funcin. Cuando un diseo arquitectnico satisface las
necesidades para las cuales fue creado, perdura por
muchas generaciones. Cuando los managers intentan
hacer que sus organizaciones cumplan funciones para las
cuales no fueron diseadas se arriesgan a enfrentar la
frustracin y el fracaso. Slo mediante un diseo
completamente nuevo puede lograrse un verdadero
cambio.

2.

Al buscar la forma adecuada para sus organizaciones, es


muy importante que los directivos evalen objetivamente
el propsito estratgico de las mismas y la gestin
primordial. Cualquier cambio producido puede indicar
que las formas que ha funcionado bien durante tantos aos
estn necesitando una transformacin

3. Afinidad arquitectnica: tener un estilo


arquitectnico capaz de satisfacer las expectativas
del arquitecto, los requisitos de la situacin y las
necesidades de las personas que viven all.
4. La forma internacional surgi poco despus de
finalizada la Segunda Guerra Mundial con la
expansin de las compaas norteamericanas en el
exterior. El principal cometido de la forma
internacional es la transferencia de conocimientos.
Proporciona a las subsidiarias una mayor libertad en
lo que se refiere a las prcticas directivas y mtodos
de informacin.

Entre los componentes de estas arquitecturas existen


desigualdades crticas con respecto a las culturas, los
valores, y competencias requeridas, y los procesos de
construccin en las sedes y sucursales.
Las fuerzas polticas, econmicas y competitivas, la
cultura nacional y la personalidad de los fundadores,
desempean un papel clave en determinar el tipo de
arquitectura que se esta siendo creada.
El uso de materiales estructurales capaces de
sostener la arquitectura: Los nuevos materiales
posibilitan crear nuevas arquitecturas.
En trminos de organizacin, el papel de la jerarqua
como mtodo principal para coordinar, controlar y
facilitar la comunicacin, ha recibido un dramtico
impacto con la tecnologa de informacin, la cual
vendr a ocupar el puesto de un material estructural.

Tecnologa de la informacin como material


estructural
Para emplear cualquier material estructural, uno
debe comprender sus capacidades. Los avances
tecnolgicos amplan los lmites de las posibilidades
actuales.
Comunicaciones: En toda la organizacin, las
comunicaciones constituyen una de las finalidades
bsicas.
Transmitir sonidos, imgenes a cualquier persona en
cualquier momento y parte del mundo permitir
concebir organizaciones libres de las limitaciones
creadas por las distancias geogrficas y las
diferencias horarias.

Vnculo: Desde

principio de los 80, se


han documentado las ventajas de utilizar
la tecnologa de la informacin para
crear una mayor integracin o vnculo
entre las distintas partes de una
organizacin. , o entre ella y sus clientes
o proveedores.
Adems, un enriquecimiento de los
vnculos servir para desdibujar los
lmites externos y facilitar las alianzas
entre compaas.

Desarrollo de conocimientos: Una de las reas


ms apasionantes de la tecnologa de la
informacin es la de inteligencia artificial.
Debido a que las expectativas de la gente creca
ms rpido de lo que era posible obtener en
trmino de resultados, se han hecho grandes
adelantos en el campo de la robtica.
Adems, los sistemas que buscan incorporar los
conocimientos humanos al software de los
ordenadores se encuentran entre los ms
importantes para la organizacin.

Tecnologas complementarias: requisitos que son crticos para la


organizacin pero que no resultan vitales ni para su arquitectura
bsica ni para su gestin
.
Enumeracin de varias tecnologas complementarias
compatibles con los requisitos de nuevas arquitecturas de
organizaciones:
*Mtodos de seleccin de personal acordes a las necesidades de
los nuevos diseos laborales
*Educacin y sistemas de entrenamiento compatibles con la
nueva forma de trabajo
*Sistemas de feedback, evaluacin y recompensa compatibles, en
particular aquellos que se refieren a estructuras de trabajo
grupales y emplean altos niveles de automatizacin
*Mtodos y tecnologa que permitan la intimidad y seguridad
necesarias para emplear sistemas ms automatizados
*Diseo de instrumentos para crear, observar y modificar
procesos laborales automatizados.

Arquitectura

de la organizacin en el
siglo XXI: Hacia dnde nos dirigimos?

El
La

problema del diseo.

raz de cada nuevo proyecto debera


encontrarse en las funciones que deben
cumplirse (Problema de diseo)

1.

2.
3.
4.

5.

Ser competitivo con los costes de los productores ms


eficientes abasteciendo productos que superen los
requisitos de los clientes
Satisfacer las necesidades cambiantes de los
mercados locales
Aprender tanto de los xitos como de los fracasos
Aprovechar las innovaciones, ya sea de ideas
provenientes del interior de la compaa como del
exterior
Alcanzar compatibilidad con los principales valores
y culturas dela comunidad

1.
2.

3.

4.

5.

Los bienes materiales e intelectuales residen


en mltiples sitios
Los recursos no estn concentrados en el
centro ni tampoco se distribuyen en unidades
comerciales
No todos los comercios o unidades
desempean el mismo papel en la
organizacin
La interdependencia entre unidades esta dada
a travs de objetivos comunes, procesos de
conduccin e incentivos conjuntos
Los modelos de interaccin son dinmicos y
se establecen por necesidad ms que por un
pan estricto

No se emplea la jerarqua como forma


principal de comunicacin, coordinacin o
inicio de las acciones
7. El sistema de valores esta caracterizado por la
cooperacin, la confianza, la autoridad del
conocimiento y el valor del aprendizaje
8. Su amplio alcance y conocimientos tcnicos
pueden ser desplegados rpidamente para
enfrentar problemas y oportunidades.
9. La red debe ser cultivada y sus posibilidades
de xito dependen en gran medida de la
gente que la integra.

Organizacin

Plataforma: esta diseada


para redistribuir sus recursos rpidamente
segn los cambios requeridos en la gestin
y en la estrategia bsica. Su principal virtud
es el cambio inherente.

Diseo

a nivel de unidad: se ocupa de


conducir el flujo de trabajo y configurar los
grupos laborales dentro de la organizacin,
es decir, las pautas que sirven para dar
forma a la arquitectura de organizaciones a
nivel de unidad.

1.

2.

3.

Para que las innovadoras organizaciones


alcancen el xito, deber existir armona entre
las actitudes de la gente y las nuevas
estructuras, procesos y tecnologas.
Como los valores cambian muy lentamente,
las arquitecturas de las organizaciones
evolucionarn de forma gradual.
A diferencia de lo que ocurre con la tecnologa,
la cual puede efectuar adelantos que dejen
atrs generaciones anteriores, la arquitectura
de la organizacin es una forma de arte social
que se mantiene ligada a las necesidades de
sus consumidores y las personas que trabajan
en ella.

Qu requisitos debe tener presente un arquitecto


de organizaciones?
1. Por un lado, debe crear una arquitectura que
permita a la organizacin ejecutar sus diversas
estrategias y realizar las tareas requeridas. Las
mismas son simples dispositivos creados para
cumplir con el trabajo, para ejecutar
estrategias, crear beneficios favoreciendo a
clientes, accionistas, sociedad en general.
2.

Por otro lado debe considerar el modo en que


la arquitectura se adaptar a los individuos
que trabajar para la organizacin ya que la
misma es creada para satisfacer necesidades,
deseos y aspiraciones de sus accionistas.

Muchos tericos han afirmado que sera ms fcil comprender


a las organizaciones si se las considera como sistemas
sociales abiertos.
Sistema: Conjunto de elementos vinculados entre s donde
un cambio en cualquier de los elementos afecta a todos los
dems. Un sistema abierto interacta con su entorno.

Las organizaciones muestran las caractersticas bsicas


de los sistemas. Es por eso que resulta sencillo concebir a
las organizaciones como sistemas.
1. Independencia Interna
Los cambios en un componente de la organizacin suelen
tener repercusin sobre los dems porque las partes se
encuentran conectadas entre s.
2. Capacidad de Feedback
El sistema puede ser controlado mediante la informacin
sobre el rendimiento. Las organizaciones pueden corregir
errores, efectuar cambios e incluso realizar mejoras a travs
de este feedback.

3. Equilibrio
Cuando un incidente causa un
desequilibrio en el sistema, ste
reacciona volviendo a la estabilidad.
4. Adaptacin
Cualquier sistema necesita adaptarse a
los cambios externos para sobrevivir. La
organizacin debe mantener un
equilibrio favorable de transacciones
insumo / produccin con el exterior.

Este modelo considera que las organizaciones estn


construidas por componentes que interactan.
Estos componentes existen en un estado de relativo
equilibrio y estabilidad, se adaptan entre s.
Este modelo de congruencia para la conducta de las
organizaciones se basa en lo bien que los
componentes se amoldan entre s, en la congruencia
de los componentes.
La eficacia de la organizacin refleja la congruencia
de sus componentes.

Insumos (Input)
En el modelo de congruencia, los insumos incluyen
elementos que integran el contexto de la
organizacin.

Entorno: Impone exigencias a la organizacin, puede


aplicar restricciones sobre las actividades
(Limitaciones por falta de capital o tecnologa y
prohibiciones aplicadas por reglamentos del
gobierno.) y ofrecer oportunidades para la
organizacin.
Recursos: Activos de la organizacin (empleados,
tecnologa, capital, informacin, posicin de la
organizacin en el mercado)
Historia de la Organizacin: El funcionamiento
actual de una organizacin se encuentra influenciado
por los acontecimientos pasados
Claridad en el objetivo
Rendimiento (output)
El rendimiento es lo que la organizacin produce,
cmo se desempea y cun efectiva resulta.

1. La capacidad de la organizacin para


cumplir sus objetivos.

2. El empleo de los recursos (si la


organizacin es consciente de su
potencial y si lo utiliza para alcanzar sus
objetivos)
3. Flexibilidad (si la organizacin es capaz
de adaptarse a los cambios en su
entorno)

En este modelo, la organizacin y sus principales


componentes son el medio fundamental para transformar la
energa y la informacin de insumo en rendimiento.
Componentes de la organizacin:

Trabajo: constituye la actividad bsica de la organizacin


que debe ser compatible con la estrategia.
Las personas que realizan las tareas: La cuestin en este
punto es identificar las caractersticas de los empleados, sus
conocimientos, aptitudes individuales, necesidades,
preferencia, percepciones o expectativas que los mismos
tienen. Tambin se deben tener en cuenta los factores
demogrficos como el sexo y la edad.

Organizacin formal: Las estructuras y


procedimientos que se elaboran en forma explcita
para que los individuos desempeen tareas
compatibles con la estrategia de la organizacin.
Organizacin Informal: medidas o disposiciones
tcitas, que a pesar de no estar escritas en ningn
lado, pueden ejercer una influencia considerable
sobre el comportamiento.
En consecuencia, una organizacin puede ser
considerada un conjunto de componentes: la tarea,
los individuos, la organizacin formal, y la
organizacin informal.

En

una organizacin, existe un relativo


grado de congruencia entre cada pareja
de sus componentes. La congruencia
entre dos componentes se define como
el grado en el cual las necesidades,
exigencias, objetivos y estructuras de un
componente son compatibles con las
necesidades, exigencias, objetivos y
estructuras del otro. Por lo tanto, la
congruencia permite determinar lo bien
que cada pareja de componentes se
adapta entre s.

Cuanto

mayor sea el grado de


congruencia entre los componentes ms
efectiva ser la organizacin, es decir,
mas cerca de cumplir su estrategia.

Una

organizacin alcanza un mximo de


efectividad cuando su estrategia es
compatible con el medio y cuando los
componentes son congruentes con la
tarea necesaria para aplicar esta
estrategia.

Diseo

de organizaciones:
A nivel Empresa: Se ocupa de la forma
general de la organizacin. Esta seccin
se ocupa en gran medida de cuestiones
relacionadas con el empleo de
adquisiciones y empresas conjuntas
como vehculo para aplicar la estrategia.
A

nivel Unidad: Se ocupa de proyectar


unidades comerciales, divisiones, platas,
grupos de trabajo y puestos individuales.

Adquisicin: cuando

una empresa (la matriz)


obtiene el control sobre otra (la adquirida) con
intencin de conservarla y gobernar sus
operaciones.
La combinacin de dos compaas puede
proporcionar una ventaja estratgica
significativa debido a sus fuerzas
complementarias, sus capacidades, sus
posiciones en el mercado, sus activos, sus
productos, y su tecnologa. Sin embargo, los
resultados de las adquisiciones han sido algo
frustrantes.

1.

2.

Debido a estrategias mal combinadas,


diferencias industriales, que no permiten
la transmisin de conocimientos, mala
eleccin del momento, falta de recursos,
sobreestimacin de los activos.
Se presentan problemas de
incompatibilidad cultural, resistencia de
los empleados y dificultad para combinar
diferentes funciones, unidades y
actividades.

1.

2.

3.

Perspectiva estratgica: la mira se encuentra


en la decisin de adquirir y en la eleccin de
qu adquirir. Este aspecto se concentra
fundamentalmente en los asuntos financieros.
Perspectiva de los Recursos Humanos: La mira
se encuentra en los problemas de integracin
que surgen despus de la adquisicin, el
impacto de la misma sobre los individuos y
cmo stos responden a esa experiencia
traumtica de cambio (sndrome de fusin)
Perspectiva de la dinmica en la
organizacin: Se ocupa del vnculo entre las
cuestiones estratgica y el impacto sobre los
recursos humanos. Concibe a la adquisicin
como un cambio en la organizacin.

Estado

Actual, Estado de transicin y Estado


Futuro Ideal
Los cambios en las organizaciones pueden
verse como unos movimientos que parten de
un cierto estado para llegar a un estado futuro
ideal.
El estado de transicin es el perodo mediante
el cual se produce la transicin. El mismo,
resulta crtico y resulta efectivo cuando se
alcanza ese estado futuro, cuando se cumplen
las expectativas que movilizaron la adquisicin
y cuando se minimizan los costes asociados a
la misma.

Se considera que hay cuatro fases en toda


adquisicin:
1. Etapa previa: En general en la primera se
priorizar lo financiero
2.

Negociacin: en la segunda la
planificacin de la integracin.

3.

Control de daos.

4.

Etapa Posterior.

LOS FACTORES A CONSIDERAR A LA HORA DE APLICAR UNA


ESTRATEGIA DE INTEGRACION SERIAN:
1.
2.

El contexto y la historia
Caracterstica de la empresa matriz
La integracin se ve influenciada por la
identidad de la empresa matriz, las
motivaciones de la misma para efectuar su
adquisicin, por el modo en que la adquisicin
se adapta a los objetivos de la matriz, por los
motivos por los cuales se decidi adquirir la
compaa., la historia de la empresa matriz, su
estado financiero, su situacin de liquidez,
recursos y estilo de management.

La

integracin se ve influenciada por


el estado general de la empresa, su
historia previa con las adquisiciones,
sus expectativas y fantasas, su
historia reciente y los factores que
motivaron a la empresa a realizar el
trato.

Grado

de compatibilidad entre la
empresa matriz y la adquirida, sus
similitudes y diferencias en trmino de
managements , sus culturas, aptitudes,
orientaciones, sistemas de operacin,
etc.
Estas diferencias pueden conducir a
conflictos.

Constan de tres componentes:


1. Influencia estratgica: Se realiza una
adquisicin por la expectativa de que las dos
entidades combinadas crearn una nueva
entidad ms valiosa que las anteriores a fin de
beneficiarse con la combinacin. La
adquisicin est motivada por la creacin de un
valor que tender beneficiar a las dos partes y
a lograr un mejor aprovechamiento de recursos
de una o ambas partes.
Esta influencia estratgica motiva, justifica y
recompensa la inversin efectuada al adquirir la
compaa.
La empresa adquirida puede tener recursos o
capacidades que acrecientan aciertos valores de
la matriz .

Acceso

al mercado
Productos o servicios
Acceso al capital
Tecnologa
Redes de distribucin
Recursos de management
Gente
Nombre y reputacin
Economas de escala
Diversificacin

2. Factores crticos para el xito: Aspectos de la


integracin que resultan a la vez necesarios y
suficientes para el xito.
3. Grado y ritmo de integracin: Grado de integracin
necesario entre la matriz y la adquirida, y el ritmo al
cual debe ser efectuada.

Ante cada adquisicin la empresa matriz debe decidir


cun intensiva ser la integracin.

1.

2.

3.

Integracin Acoplada: Algunas actividades y


funciones de la compaa adquirida se integran
con la matriz, y otras permanecen
independientes.
Integracin de Acoplamiento Libre: Aquellas
en las cuales se integra un mnimo de
actividades para alcanzar influencia
estratgica, pero en su mayora la empresa
adquirida contina funcionando como entidad
independiente.
Integracin Operativa: No estn consolidadas
por completo, todava pueden ser identificadas
como entidades, pero todos los principales
procedimientos y operaciones se encuentran
estrechamente unidos a la matriz.

Existen tres problemas tpicos en el cambio de


management:
1. Poder: Debido al choque de culturas y estilos
operativos entre las dos organizaciones, se
debe reformar la topografa poltica de la
empresa adquirida con claros ganadores y
perdedores
2. Ansiedad: el cambio significativo provoca
ansiedad t estrs en la gente ya que significa
una incertidumbre y temores. La adquisicin
lleva consigo una carga psicolgica.
3. Control: Durante ese perodo se suspende el
control de piso y el sistema de recompensas en
la empresa adquirida.

1.
2.

3.

4.

Accin estratgica: los pasos necesarios para


obtener la influencia estratgica buscada.
Restauracin y mantenimiento comercial:
medidas necesarias para corregir cualquier
problema inmediato
Management de Transaccin: Instrumentos y
conceptos que den forma a la dinmica poltica de
la empresa adquirida, que motiven la conducta
constructiva y que administren el estado para
entender el control (comunicacin intensiva,
recopilacin de datos, feedback, smbolos y
lenguaje y una conducta directiva orquestada).
Respaldo personal: es necesario que los
individuos reciban asesoramiento psicolgico y
otros mecanismos de apoyo en el proceso de
integracin debido al impacto que estos pueden
llegar a sufrir.

1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.

Combinar los planes de integracin con los


trminos del acuerdo
Efectuar un diagnostico antes de la adquisicin
Identificar los puntos de influencia estratgica
y los factores crticos de xito
Definir cual ser el grado y ritmo de
integracin
Tener planificada las etapas inciales del
proceso de integracin antes de notificar el
acuerdo
Emplear conceptos que pertenecen al manejo
de la transicin
Crear sistemas para aprender y modificar
sobre la marcha.

Muchas

compaas ven a las empresas


conjuntas como un instrumento
accesible para obtener nuevas
tecnologas y mercados, o como una
forma de cobrar impulso dentro de la
industria uniendo sus fuerzas a la de un
grupo exitoso.

1. Las empresas conjuntas son alianzas comerciales


estratgicas que las compaas han comenzado a formar
como respuesta a los rpidos cambios en la estructura
empresarial. La lucha por ganar posicin competitiva ha
dado origen a las alianzas como fusiones, adquisiciones de
influencia, privatizaciones y empresas conjuntas.
2. El mundo se ha vuelto demasiado complicado como para
que una organizacin ingrese a nuevos mercados o cree
nuevas empresas por su cuenta. Las empresas conjuntas
proporcionan una forma efectiva de influencia. En los
prximos aos la mayora de las compaas sern
miembros de grupos que compiten unos contra otros
tratando de controlar los mercados. A las compaas
individuales les resultar cada vez ms difcil seguir
adelante.

3. Las compaas que desean introducir nuevos


productos encuentran atractivas a las empresas
conjuntas, puesto que el porcentaje de xito
para un producto nuevo es mas alto cuando el
producto es introducido en un mercado
existente con tecnologa conocida.
Las posibilidades de xito son
considerablemente bajas si el producto es
presentado en un mercado nuevo o con una
nueva tecnologa.

Etapa 1: Evaluacin.

Durante esta fase una organizacin debera


recopilar y evaluar tres clases de informacin:
A.
B.
C.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Evaluacin de la organizacin.
Plan estratgico.
Requisitos de management en la E.C.
Disposicin para el cambio
Evaluacin de las oportunidades
Productos
Tecnologa
Mercados
Personas
Capital

D.

Evaluacin de los Socios Potenciales.


Organizacin A.
Organizacin B.
Organizacin C.

Evaluacin de Actividades. Juntas, todas estas actividades


se realizan durante el periodo en el que se realiza el
acuerdo.
F. Evaluacin de la organizacin.

Plan estratgico. Es particularmente importante alcanzar


un acuerdo sobre los objetivos a largo plazo. Esto
proporcionar orientacin y estabilidad para superar
cualquier dificultad que se presente a corto plazo.

Una clara comprensin estratgica tambin proporciona


la ocasin de evaluar la compatibilidad con un socio
potencial. Los posibles socios comparten una serie de
objetivos complementarios cuando se proponen iniciar una
E.C.
E.

Primero los objetivos convergentes sirven como


base a la organizacin entre las tres entidades
(es comn a las tres).
Estos son los objetivos y actividades comunes
que suelen recibir la mayor atencin al iniciarse
la E.C., puesto que representan las principales
razones por las cuales ha sido creada. Adems
cada organizacin tiene otro conjunto de
objetivos que le pertenecen exclusivamente y
son compatibles con las otras dos. Estos no
interfieren con el desempeo de los socios en la
empresa conjunta. El tercer conjunto de
objetivos contiene el potencial de conflicto

1.

2.

3.

Reconocer y comprender estos objetivos posibilita


un discernimiento mas preciso de las posibles reas
problemticas antes de que se forme la E.C.
Requisitos en la conduccin de una empresa
conjunta.
Los socios deben cooperar, ser flexibles y con
frecuencia compartir responsabilidades en la
conducta de la empresa.
En esta etapa lo que debe ser evaluado es la
disposicin de la organizacin a aceptar las
condiciones impuestas por estos requisitos
internos.
Preparacin para el cambio. Los inconvenientes
pueden presentarse en las organizaciones
asociadas o en la E.C.

4. Los problemas asociados con la introduccin de cambios

se manejan mejor desarrollando un plan especfico para


administrar la aplicacin de este cambio. No es suficiente
evaluar y decidir el contenido apropiado para la empresa,
es decir su estructura, su diseo, su personal, etc. El
proceso de crear y aplicar ese contenido tambin es muy
importante.
5. E valuacin de la oportunidad comercial
Una mala interpretacin de la oportunidad comercial es
la principal causa de descontento con el proyecto. Es
evidente que para tomar la decisin de embarcarse en una
E.C. resulta fundamental comprender a fondo la
oportunidad que se busca y sus lmites.
7. Evaluacin de los posibles socios

1.

Al escoger un socio, las firmas a una organizacin


que ofrezca las aptitudes, los recursos y los
atributos que satisfagan los requisitos de la
oportunidad comercial que desean.

2.

Cuando no existe historia de haber trabajado junto


a un posible socio, las firmas suelen pasar por un
largo perodo de cortejo durante el cual llegan a
conocerse y a desarrollar una base emprica. Con
socios nuevos, lo mejor es proceder en forma
sucesiva. Antes de comprometerse con una E.C.
grande y ambiciosa, primero gestione un pequeo
proyecto y evale sus resultados. Esto permitir
que ambos socios se conozcan mejor. La ausencia
de confianza crear una relacin muy difcil entre
los socios, lo cual afectar la conduccin de la E.C.

3. La importancia de evaluar con precisin cosas


tales como el estilo de management y la
cooperacin es fundamental. Con estilos culturales
incompatibles resulta muy difcil para los socios
conciliar sus diferencias sobre la forma de
conducir la E.C..
4. Tambin es importante que los socios tengan
opiniones similares sobre algunas de las
cuestiones crticas. Los socios tambin deben estar
dispuestos a dedicar el tiempo que sea necesario
a la E.C..
5. Tambin es conveniente que ambos socios
atribuyan el mismo nivel de confianza a la E.C..

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Ofrece los recursos necesarios


Es financieramente slido
Es confiable y respetado
Su estilo de management y su cultura son
compatibles
Es capaz de resolver conflictos y diferencias
Es colaborador y flexible
Es experimentado en E.C.
Comparte la necesidad de crecimiento
Concuerda con los objetivos a largo plazo de la
E.C.
Est dispuesto a comprometerse
Atribuye similar nivel de importancia a la E.C.
Aporta una contribucin comparable
Comprende el negocio de la E.C.

Un

ltimo tema a tener en cuenta es el


contrato formal de la empresa. El
convenio documenta la comprensin, la
responsabilidad y los compromisos de
los socios. Un acuerdo claro y completo
evitar muchas de las sorpresas,
malentendidos y conflictos que pueden
surgir cuando la empresa ha sido
iniciada formalmente.

Este

trabajo se efecta antes y despus


de cerrar el trato en forma legal.
Un elemento importante de esta segunda
etapa es la provisin de personal y la
estructura de management

Existe

un porcentaje de fracaso mucho


mayor cuando ambos socios se implican
ejecutivamente en la E.C. que cuando
solo uno de ellos tiene el dominio. Las
probabilidades de supervivencia
aumentan cuando uno de los socios
administra la empresa conjunta como si
fuese una subsidiaria. Tambin el xito
de la E.C. aumenta con la autonoma del
gerente general.

En

este caso, el gerente general de E.C.


presenta sus informes a una junta
directiva compuesta por gerentes de
ambas organizaciones asociadas. El
gerente y el personal de la E.C. suelen
provenir de una de las empresas
asociadas o de ambas.

Cualquier organizacin nueva puede fracasar


rpidamente si su puesta en marcha no recibe la
atencin directiva adecuada. Por lo tanto el eje
de la etapa 3 es asegurar la puesta en marcha y
la ejecucin exitosa de la E.C. (buen manejo del
cambio).
La previsin del cambio y la incertidumbre
asociada con l crearn problemas que debern
ser manejados en forma adecuada.
Un buen manejo del cambio implica lograr una
buena comprensin del cambio imperante,
desarrollar una imagen del estado futuro
ambicionado y llevar a la organizacin a un
perodo de transicin que enlace a uno con otro.

Los

problemas que surgen en los inicios


de una E.C. son los mismos que aparecen
con cualquier cambio importante en la
organizacin:

1.

Problemas de poder.

2.

Problemas de ansiedad.

3.

Problemas de control.

Una organizacin es un sistema poltico compuesto


por diferentes individuos, grupos o coaliciones que
compiten por el poder.
Si la E.C. es vista como un xito, los managers
pueden competir por los mejores cargos y prometer
puestos a sus subordinados. Asi, el personal es
elegido segn las ambiciones personales y no en
base a los requisitos laborales.
Por otro lado, si la E.C. es considerada demasiado
riesgosa. Por temor a ser reclutado para el nuevo
proyecto, los managers pueden actuar de un modo
poltico y hacer acuerdos para protegerse. Lo peor
de esta estrategia es que si los managers consideran
que la E.C. constituir un fracaso su conducta
colaborar para que esto se vuelva realidad.

2. Ansiedad
A medida que aumenta la incertidumbre sobre
el futuro, lo mismo ocurre con la ansiedad.
La ansiedad creada por los cambios suele traer
como resultado problemas en la conducta y el
desempeo. Es posible que la gente se resista a
los cambios que perciben.
3.Control Es sencillo perder el control durante
los perodos de cambio. A medida que se
realizan transformaciones fundamentales en la
estrategia, se torna cada vez ms difcil vigilar el
desempeo e impulsar a la organizacin hacia
los objetivos adecuados. La redistribucin de
personas, tareas, materiales y sistemas puede
resultar en una prdida de control directivo.

Despus

del perodo inicial, el gerente


general debe continuar reforzando la
identidad e independencia de la
empresa conjunta. Aqu la empresa debe
establecer su identidad aparte de las
organizaciones matrices. Instaurar esta
independencia implica la creacin de
una actitud mental en la cual la E.C. es
vista como algo diferente de las
organizaciones asociadas. Debe
generarse la lealtad de los empleados
hacia la E.C..

Resultar

muy difcil motivarlos para que


apoyen a la E.C. si estos creen que
pueden regresar a sus organizaciones de
origen cuando lo deseen, o si sienten
que las cosas no funcionan bien. La gente
debe estar comprometida con la
empresa y con su xito. Ese compromiso
no puede lograrse cuando los empleados
se encuentran psicolgicamente
identificados con otra organizacin y otro
trabajo.

1.

Modelo Cientfico: A principios de


siglo 20, un norteamericano llamado
F.W. Taylor desarroll un modelo
"cientfico de organizacin utilizando
como pautas las mquinas de la Rev.
Industrial. Taylor crea en un amplio
anlisis del sistema laboral, y en la
eliminacin de cualquier posible causa
de cambio.

2. Burocracia: para la misma poca, Max Weber


articul un modelo de management llamado
burocracia, el cual era una teora coherente de
organizacin que contena los siguientes
elementos:
A. Las organizaciones deben ser creadas en torno
a un sistema claro de relaciones jerrquicas,
con una cadena establecida de mando como
mecanismo fundamental de coordinacin
B. Las organizaciones deben ser gobernadas por
un sistema claro y consistente de reglas
escritas y procedimientos
C. Los operarios deben estar capacitados para
cumplir con sus tareas.

3. La burocracia mecnica que surgi con


la fusin de las ideas de Taylor y Weber
mejor el desempeo individual y la
coordinacin entre unidades de la
organizacin. A medida que fue
madurando este modelo de
organizacin como una mquina
estableci un modelo industrial que
persiste hasta nuestros das.

4. Relaciones

Humanas: A pesar del


dramtico xito obtenido por el modelo de
organizacin como una mquina, la
productividad se produjo a costes enormes.
Las empresas carecan de la motivacin y la
creatividad de la gente, las cuales no podan
ser aprovechadas. La coordinacin entre las
unidades era difcil.

Transformacin de los Modelos:


El modelo de burocracia mecnica termin por sufrir
tres problemas:
1.

2.

3.

A medida que fue creciendo el ritmo de los


cambios, las organizaciones basadas en este
modelo se tornaron menos eficientes.
Cuando los trabajadores comenzaron a ser persona
mas educadas, con mayor movilidad y el deseo de
recibir retribuciones mas all de lo econmico, las
organizaciones construidas en base a este modelo
tuvieron mayores dificultades para motivar y
satisfacer a los trabajadores.
Con el correr del tiempo, las organizaciones
basadas en este modelo tendieron a tornarse mas
complejas, menos sensibles y mas difciles de
manejar.

Los sistemas laborales de alto rendimiento se


remontan a una serie de experimentos
realizados a fines de los '40.
Las investigaciones revelaron que el alto
rendimiento resultaba cuando el diseo del
sistema tcnico y el de los sistemas sociales de
trabajo eran congruentes; es decir, que el alto
rendimiento exiga que las necesidades del
sistema social de la organizacin y las del
sistema tcnico fuesen consideradas por igual y
en forma simultnea durante el proceso de
diseo. En lugar de adaptar trabajos y personas
al sistema tcnico ptimo, era necesario el
perfeccionamiento conjunto de ambos sistemas
(el social y el tcnico).

Las investigaciones condujeron al desarrollo de


un sistema laboral denominados sistemas socio
tcnicos. En el ncleo del modelo socio tcnico
se encuentra el concepto de dos elementos del
sistema laboral (el social y el tcnico) diseados
para adaptarse el uno al otro. Cuando se
alcanzaba un nivel mas alto de adaptacin socio
tcnica, se incrementaba el rendimiento.
En la prctica, el diseo socio tcnico tambin
condujo a la formacin de equipos autorizados
para dirigir sus propios procesos y flujos
laborales. Fueron conocidos como equipos de
trabajo autnomos(dcada de los '70).

Definicin
Los

sistemas laborales de alto


rendimiento (SLAR) son una arquitectura
de la organizacin que rene al trabajo,
la gente, la tecnologa y la informacin
perfeccionando la congruencia o
adaptacin entre ellos.

1.

2.

3.

4.

Una forma de pensar acerca de las organizaciones: En


lugar de adaptar personas a los requisitos del sistema
tcnico, los SLAR acentan la adaptacin entre trabajo,
gente, tecnologa e informacin.
Un conjunto de principios para disear organizaciones:
Los SLAR comprenden principios de diseo muy
especficos que orientan al diseador.
Un proceso para aplicar este principio de diseo: Los
SLAR tambin incluyen una serie de pasos genricos para
el diseo de sistemas laborales y organizaciones.
Una variedad de caractersticas de diseo especficas de
la organizacin: Se emplean mecanismos muy especficos
como equipos de trabajo autnomos, enriquecimiento del
trabajo y jerarquas planas.

Los SLAR son un conjunto de principios de diseo que se


aplican a situaciones particulares de las organizaciones. Se
diferencian DIEZ PRINCIPIOS:
1.
Diseo concentrado en el cliente y el entorno. El diseo
debe estar determinado por los requisitos y condiciones
del entorno. El diseo se inicia afuera de la organizacin,
comenzando con los requisitos, para luego regresar al
trabajo y los procesos de la organizacin. El principal
propsito del diseo de SLAR es permitir que grupos de
personas trabajen juntas para elaborar productos y
servicios que satisfagan los requisitos de los clientes en un
entorno cambiante.
2.
Unidades autnomas capacitadas. Las unidades de una
organizacin deben ser diseadas en torno a partes
completas del trabajo. El objetivo es alcanzar la mxima
interdependencia dentro de la unidad de trabajo. Para
esto se necesita de cierta coordinacin entre las unidades.

3. Rumbo y objetivos claros. Es importante que exista claridad


sobre los requisitos de la produccin total. Las unidades
autnomas capacitadas deben tener una misin clara, requisitos
de produccin definidos y una forma de evaluar el rendimiento,
lo que proporcionar a la unidad la informacin necesaria para
disear y administrar su propia estructura laboral.
4. Control de errores. Esto implica que la unidad posea la
informacin y las herramientas que le permiten detectar y
prevenir los errores.
5. Integracin socio tcnica. En lugar de disear el sistema tcnico
para las personas, o de elegir a las personas con respecto al
sistema tcnico, el objetivo es alcanzar un perfeccionamiento
conjunto para crear un sistema de trabajo integrado, capaz de
responder a los requisitos de los clientes y del entorno.
6. Acceso a la informacin. El flujo de informacin debe ser
diseado de tal forma que los miembros de la unidad puedan
crear, recibir y transmitir la informacin necesaria.
7. Trabajos enriquecidos y compartidos. La competencia de la
unidad autnoma capacitada aumenta si las personas que la
componen estn adiestradas en varias capacidades. Los trabajos
mas amplios incrementan la autonoma individual, el
aprendizaje y la motivacin interna.

8. Recursos humanos capacitados. Dentro de una


organizacin, muchas de las polticas y prcticas en
recursos humanos reflejan el modelo de burocracia
mecnica. El diseo de SLAR implica la necesidad de crear
prcticas de recursos humanos coherentes con las unidades
autnomas capacitadas como la seleccin local, la
retribucin basada en la aptitud, el feedback entre pares,
las bonificaciones, la reduccin al mnimo de rangos y
jerarquas, y la distribucin de ganancias.
9. Capacitar estructuras de management, procesos y cultura.
El principio de diseo procura que el sistema anfitrin sea
compatible con la unidad autnoma capacitada y acte en
su apoyo. En las primeras etapas del diseo de SLAR esto
puede significar el diseo de un padrinazgo protector, pero
al fin requerir que el sistema sea rediseado: distintas
formas de estructura y coordinacin, distintos modos de
planificar y presupuestar, distintos tipos de sistemas de
informacin, y procesos de management radicalmente
diferentes.

10. Capacidad para volver a configurarse. ste es,


de alguna forma, un resultado de la aplicacin
de los otros principios. La unidad de trabajo (o
unidades) debe tener la capacidad para volver a
configurarse segn las necesidades. Se supone
que las organizaciones estn diseadas para
anticipar o responder a los requisitos y cambios
del entorno. Si este se modifica a un ritmo cada
vez mayor, existe una ventaja competitiva para
aquellos que pueden anticipar y responder mas
rpido a estos cambios. Esto implica la creacin
de unidades capaces de aprender: de reunir
informacin, de comprender las consecuencias
de sus acciones y de ganar discernimiento.
Al combinar estos diez principios, el diseador
crea organizaciones muy distintas al modelo
tradicional de burocracia mecnica.

TRADICIONAL
1. Diseo de impulso interno
2. Unidades fraccionadas y altamente controladas
3. Requisitos ambiguos
4. Inspeccin de errores
5. Predominio del sistema tcnico
6. Flujo de informacin limitado
7. Trabajos limitados y fraccionados
8. Recursos humanos controlados y restringidos
9. Control sobre la estructura de management, los
procesos y las culturas
10. Diseos estticos que dependen de los
directivos superiores

SLAR
1. Diseo con eje en los clientes y el entorno
2. Unidades autnomas capacitadas
3. Orientacin y objetivos claros
4. Control de errores en su origen
5. Integracin socio tcnica
6. Acceso a la informacin
7. Trabajos enriquecidos y compartidos
8. Recursos humanos capacitados
9. Estructura de management, procesos y
cultura capacitados
10. Capacidad para reconfigurarse
11. Comparacin entre el sistema tradicional y
el de alto rendimiento

Los datos que arrojan las investigaciones y


experiencias sugieren que las unidades de SLAR
producen los siguientes resultados:
1. Costes reducidos. Las unidades de SLAR han
demostrado ser capaces de producir artculos
comparables, con la misma tecnologa bsica, a un
coste significativamente menor que sus anlogos
tradicionales (en general de un 40 a un 50%
menos).
2. Mayor calidad. Muchos de los principios de SLAR
son compatibles con los de la calidad total. Por lo
tanto o resulta sorprendente que las unidades de
SLAR tengan menos porcentaje de error y mas
calidad en el servicio o producto.
3. Mayor motivacin interna. Al sentir que el trabajo,
el producto y el proceso les pertenece, los
empleados experimentan un mayor nivel de
compromiso y motivacin interna.

4.Menos ausentismo y cambio de personal. Los


sentimientos de compromiso y pertenencia al
equipo parecen conducir a permanencias mas
largas, junto con menores niveles de ausentismo y
tardanzas.
5.Incremento en el aprendizaje. El nfasis puesto en
la adquisicin de aptitudes individuales conduce a
una mejor recepcin de las nuevas ideas y una
mayor valoracin del aprendizaje.
6.Mayor capacidad de adaptacin. Como los que se
encuentran implicados en el trabajo tienen la
capacidad de reconfigurarse o redisear el proceso
laboral, estas unidades parecen ser capaces de
responder mas rpido a los cambios y adaptarse a
las modificaciones del entorno, la tecnologa o las
necesidades de los clientes. Esto conduce a una
ventaja competitiva importante.

ENFOQUE
El enfoque de SLAR es ms que un simple conjunto de principios de
diseo. En l esta presente una forma de pensar en el proceso de
diseo.
Hay varias hiptesis que sustentan este proceso:
1.
El proceso de diseo debe estar impulsado por un diagnstico.
Los SLAR no son una solucin universal; ms bien son un modo
de emplear el diseo para mejorar el desempeo de la
organizacin o resolver problemas empresarios. No en todas las
situaciones constituyen la mejor alternativa; por lo tanto, el
proceso de diseo debe incluir una fase de diagnstico en el
cual se examinen el sistema imperante, su desempeo y sus
problemas.
2.
El proceso de diseo debe incluir una recopilacin de datos,
tanto del sistema tcnico como del social.
3.
El proceso de diseo debe ser participativo. Quienes suelen
poseer los datos mas precisos y completos sobre la verdadera
naturaleza de los sistemas sociales y tcnicos son aquellos que
trabajan en ellos. Por esto resulta difcil, si no imposible, que
personas de afuera elaboren diseos de SLAR efectivos.

Los diseadores de sistemas laborales de alto rendimiento


han desarrollado varios procesos de diseo diferentes, pero
la mayora de ellos sigue una lgica relativamente uniforme
tal como se muestra en la figura.
1.
El proceso se inicia con un anlisis de los requisitos del
entorno, de los clientes y de la tecnologa.
2.
La segunda etapa es un anlisis del proceso laboral. Esto
incluye un examen y una descripcin del flujo laborar, de
los elementos del sistema tcnico, y de los procesos y
estructuras que rigen el trabajo en la organizacin formal
imperante.
3.
La tercera etapa consiste en el anlisis del sistema social.
Esto comprende recopilacin de datos sobre patrones de
comunicacin, valores, prcticas laborales, modelos
informales de conduccin, normas y otros tem.

4. La cuarta etapa es disear la nueva organizacin.


Esto comprende la aplicacin de 10 principios
de diseo (mencionados anteriormente) a la
unidad particular.
5. La quinta y sexta etapa comprenden la
ejecucin. En la etapa 5 se elabora un plan de
transicin para las cuestiones tcnicas y sociales
de la organizacin. La estratgia de cambio
necesita comprender, explicar y administrar las
cuestiones previsibles como el poder, la
ansiedad y el control, las cuales siempre surgen
cuando se efecta un cambio sustancial en la
organizacin. En la etapa 6 son ejecutados los
planes de transicin.

Una caracterstica importante del proceso


de diseo es una sptima etapa, la cual
es continua. Debe existir una forma de
evaluacin que determine si el sistema
est funcionando bien.
Una evaluacin peridica puede servir
como catalizador de la renovacin. La
evaluacin, la reflexin, el aprendizaje y
el perfeccionamiento proporcionan a las
unidades de SLAR la capacidad para
rehacerse con el tiempo.

Aunque

se emplean los mismos procesos


bsicos en el diseo de organizaciones
nuevas o existentes, deben destacarse
algunas diferencias significativas:
Resulta ms sencillo disear una instalacin
nueva que redisear un sistema laboral
existente. Aquellos que tienen intereses
creados en la organizacin muestran una
resistencia natural a los cambios. Adems
existen costes asociados con el rediseo, los
cuales incluyen inversin de capital e nter
Durante la etapa de rediseo, las cuestiones
relacionadas con el cambio de management
requieren una atencin adicional.

Los sistemas laborales de alto rendimiento son una


entre varias estrategias de perfeccionamiento
que se han hecho populares en aos recientes.
Por supuesto que se estn descubriendo muchos
otras estrategias, y para evitar confusiones
puede resultar til examinar brevemente la
relacin entre los SLAR y algunas de estas otras
tendencias.
Probablemente, los sistemas laborales de alto
rendimiento estn ligados en forma ms directa
con lo que podra darse en llamar Diseo
estratgico de la organizacin, o el diseo de
las organizaciones complejas empezando desde
arriba hacia abajo.

1.

2.

Los nuevos diseos estratgicos han comenzado a


orientarse hacia nuevas formas de estructurar y vincular a
los grupos mediante organizaciones en red, empresas
conjuntas, alianzas, jerarquas planas, etc. Por el contrario,
los SLAR son un proceso de diseo de abajo hacia arriba
, comenzando con el trabajo y los requisitos externos. Los
SLAR y el diseo estratgico de la organizacin son
complementarios. Las unidades de SLAR tienen ms
posibilidades de xito cuando el diseo de la
organizacin global es compatible con los principios de
SLAR. En forma similar los diseos estratgicos tienen ms
probabilidades de xito cuando conducen a consecutivas
reconsideraciones de trabajo.
Otra estrategia de perfeccionamiento, la participacin de
los empleados se basa en el descubrimiento de que
cuando los empleados participan, se sienten mas
motivados, se comprometen mas con la organizacin, la
calidad aumenta y se toman decisiones mas acertadas.

3.En muchas organizaciones, se han iniciado


importantes avances hacia el management
de calidad total. Esta estrategia se basa en
los conceptos del perfeccionamiento de la
calidad, incluyendo la satisfaccin de los
requisitos de los clientes, los procesos de
control estadsticos, el management por
prevencin y el perfeccionamiento
continuo.
Los SLAR son altamente compatibles con la
calidad total; de hecho gran parte de sus
principios son idnticos a los de la calidad
total, no obstante, los SLAR cubran ciertos
vacos en la estrategia de la calidad total.

Etapa

1: Evaluacin.
Etapa 2: Planificacin Y diseo
Etapa 3: Establecimiento
Etapa 4: Desarrollo
a. Analizar requisitos de los clientes,
b. el entorno y la estrategia.
c. Analizar el proceso laboral.
d. Analizar el sistema social
e. Disear una nueva organizacin/sistema
f. Evaluar, reflexionar, aprender y
perfeccionar
g. Establecer Plan de transicin.

MECANISMOS COORDINADORES EN EL DISEO ORGANIZATIVO

Hay cinco mecanismos coordinadores que parecen explicar

las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan


su trabajo.
ELEMENTOS BASICOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

El ajuste mutuo: logra la coordinacin de trabajo (en


manos de los que lo Efectuaban), por el simple proceso de
comunicacin informal. Es utilizado en las organizaciones
simples como tambin en las complicadas, como por ejemplo
los que resuelven problemas sofisticados al enfrentar
situaciones complicadas deben comunicarse informalmente
si quieren llevar a cabo su trabajo.
b) Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una
persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones.
a)

c) Estandarizacin de procesos de trabajo: Los

procesos de trabajo .Son estandarizados cuando los


contenidos del trabajo estn especificados o
programados. Ejemplo: los cirujanos del hospital
en la sala de operaciones , saben que esperar
exactamente de sus colegas y proceden de acuerdo.
d) Estandarizacin de producciones de trabajo:
las producciones son estandarizadas cuando el
resultado del trabajo est especificado. Ejemplo: a
los conductores de taxis no se les dice como
conducir, se le informa solamente donde dejar a sus
pasajeros.

e) Estandarizacin de destreza de trabajadores: cuando


estn especificando el tipo de capacitacin que se requiere
para efectuar el trabajo (Perfil del cargo). La
estandarizacin de destreza logra indirectamente lo que la
estandarizacin de procesos de trabajo hace directamente:
controla y coordina el trabajo.
El ncleo operativo
Abarca aquellos miembros que realizan el trabajo bsico
relacionado directamente con la produccin de productos y
servicios; realizan 4 funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin
Transforman los insumos en produccin
Distribuyen las producciones
Proveen apoyo directo

Las organizaciones estn estructuradas para captar o dirigir sistemas de


flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos
flujos e interrelaciones no son de forma lineal. Sin embargo, las
palabras deben tomar esta forma lineal. Por eso se describe a la
organizacin con imgenes.
Podemos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes
que componen la organizacin y la gente que contiene cada una.
f) La cumbre estratgica: esta encargada de asegurar que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva y tambin que
satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra
forma tengan poder sobre la organizacin, se encuentran personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin (director
general), aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia
(secretarios asistentes), comit ejecutivo, oficina del director general.

Hay una Supervisin directa, los gerentes asignan


recursos, emiten rdenes de trabajo, autorizan
decisiones importantes, etc.
La administracin de las condiciones fronterizas de
la organizacin y sus relaciones con su ambiente. Se
relaciona con el desarrollo de la estrategia de la
organizacin, debe ser vista como una fuerza
mediadora entre la organizacin y su ambiente.
El trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de
repeticin y estandarizacin. El ajuste mutuo es el
mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de
la misma cumbre estratgica.
1.

La lnea media: la cumbre estratgica esta unida al ncleo


operativo por la Cadena de gerentes de lnea media con
autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los
supervisores de contacto, quienes tienen autoridad Directa
sobre los operarios, y abarca el mecanismo coordinador que
Hemos llamado supervisin directa.
Las organizaciones pequeas pueden trabajar con un
gerente (en la cumbre Estratgica): las mayores requieren
ms (en la lnea media). El gerente de lnea media recoge
informacin retroalimentada en el desempeo de su propia
unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima
de el. El gerente de la lnea media, como el gerente superior,
se encarga de formular la estrategia de su unidad. Pero las
tareas administrativas cambian de orientacin a medida
que descienden en la cadena de autoridad.

La Tecno estructura: encontramos a los analistas que


sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros. Estos
analistas estn fuera del trabajo operacional, pero pueden
disearla., planearla, cambiarla o entrenan genta para que
lo haga pero no lo hacen ellos mismos. Estos analistas
sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin
en la organizacin bajo su supervisin.
3. El staff de apoyo: existen para suministrar apoyo a la
organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional.
Ejemplo: en una universidad encontramos los fondos de la
universidad, la prensa de la universidad, etc. (muchas
conforman mini organizaciones), pueden ser encontradas
en varios niveles de la jerarqua dependiendo de los
receptores.
2.

ETAPA N 1: DIFERENCIACIN E INTEGRACIN


Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los
dominios de las ciencias se encuentran referencias a lo
diverso, lo mltiple, lo variado y, como contrapartida
necesaria, lo nico, lo integrado, lo perteneciente.
Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la
base de los procesos explicativos de integracin y
diferenciacin. Estas categoras son las que nos
permitirn distinguir un sistema de su entorno en un acto
de distincin en que surgen, al mismo tiempo, el sistema y
su entorno. No se puede entender una organizacin si no es
con referencia directa, constituyente, al entorno en que la
organizacin est inserta. La sociedad es el entorno de las
organizaciones.

Desde este punto de vista adquiere relevancia la relacin


entre la organizacin y el entorno.
Con la diferenciacin se hace posible dividir el trabajo
para abarcarlo en una mayor cantidad de facetas y
enfrentarlo en su complejidad.
Ante la diferenciacin aparece el reto de desintegracin
cuya respuesta es el proceso de integracin el cual
implica coordinacin y control. Este proceso lleva a que
los distintos subsistemas de la organizacin mantengan
siempre presente su pertenencia a sta. Como cada
organizacin es diferente cada una requiere de una
estructura distinta.
El problema de la integracin puede plantearse como un
tema del diseo organizacional. Es posible, adems, definir
roles para cumplir esta labor integradora.

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

Esta depende del tamao de la organizacin y del


ambiente, de ste solo tomar el problema que le
compete.
Un sistema social es complejo cuando un elemento
cualquiera no puede relacionarse directamente con cada
uno de los dems elementos de dicho sistema.
La construccin misma del sistema organizacional tiene
la funcin de reducir la complejidad. Un sistema es
siempre menos complejo que su ambiente. Cuanto ms
compleja sea una organizacin ms serio sern los
problemas de coordinacin y control.

Diferenciacin horizontal, es la forma en que las tareas


realizadas por la organizacin se subdividen entre sus miembros,
bien sea dando a especialistas una gama extensa de actividades a
realizar, lo cual puede traer problemas de coordinacin, y
subdividir minuciosamente las tareas de manera que los no
especializados puedan realizarlas (tpico de la burocracia).
Es la forma predominante de divisin de trabajo, lo dividen
especializando sus tareas y as permite el aumento de la productividad.
RAZONES PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.

La mejor destreza del trabajador al especializarse en una tarea.


El ahorro del tiempo perdido en cambiar tareas, y
E l desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que provienen de la
especializacin.
Permite aumentar la repeticin en el trabajo, centra la atencin del
trabajador, permite que el individuo corresponda al trabajo.
Ejemplo: un hombre retira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo
corta, un cuarto lo agudiza y as hasta llegar al producto terminado.
a)
b)
c)

2. La diferenciacin vertical es jerrquica (se trata del tpico


organigrama) y puede medirse por el recuento del nmero
de posiciones entre el ejecutivo principal y los empleados
que trabajan en los puestos inferiores.
Algunas Organizaciones mantienen el poder en el nivel ms
alto, dejando prcticamente sin poder los escalones intermedios.
Estas dos diferenciaciones presentan a las organizaciones
problemas de control, de comunicacin y de coordinacin.
Esta diferenciacin separa el desempeo del trabajo de la
administracin de este.
Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical
en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para
determinar como debe hacerse el trabajo, ya que en la horizontal
se estrecha mas la perspectiva del trabajador, haciendo difcil
relacionar su trabajo con el de otros.

3. La dispersin espacial.- Representacin de la


organizacin en distintos lugares, puede ser una forma
de diferenciacin horizontal o vertical, o sea, las
actividades y el personal pueden ser dispersados
fsicamente segn las funciones horizontales o
verticales por medio de la separacin de centros de
poder o de labores.
. La organizacin tiende a volverse ms compleja a medida
que el medio que la rodea se hace ms complejo.
La especializacin de tareas crea una cantidad de
problemas propios especialmente de comunicacin y
coordinacin. Ejemplo: pocos mdicos tratan el cuerpo
como un sistema integrado.

En la ampliacin horizontal de tarea el trabajador


se ocupa de una amplia variedad de tareas
asociadas con la produccin de productos y
servicios.
Cuando una tarea es verticalmente ampliada, el
trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que
tambin gana ms control sobre ellas.

Los resultados de la dispersin espacial dependen


claramente de la tarea en cuestin.
Las tareas pueden ser demasiado grandes tanto como
demasiado estrechas.
As que el xito de cualquier rediseo de tarea depende
claramente de la tarea en cuestin y de cuan
especializada sea esta en primer lugar la dispersin
espacial vale la pena hasta el punto en que las
ganancias de trabajadores mejor motivados en una
tarea particular neutralicen las perdidas de la
especializacin tcnica menos que optima.

Con respecto al trabajador algunos prefieren tareas


estrechamente especializadas y reiterativas.
En el diseo de tarea la gente funciona con el extremo inferior
de la escala de Maslow, la mayora preocupados por
necesidades de seguridad y otras parecidas, prefieren las tareas
especializadas, mientras que aquellos en el extremo superior,
especialmente en el nivel de autorrealizacin responden mas
favorablemente a tareas ampliadas.
La Especializacin de tareas por parte de una organizacin: la
productividad es mas importante en el ncleo operativo, y all
es donde el trabajo es ms repetitivo. Es por eso que se espera
encontrar las tareas ms especializadas all, especialmente en la
dimensin horizontal. En la dimensin vertical, esperaramos
encontrar mas variacin. Muchos operadores ejecutan las
tareas mas estrechas tanto en amplitud como en profundidad.
Estos son los trabajadores no calificados.
1.

2. Pero otros operarios, a causa de que sus tareas


especializadas son ms complejas, retienen el control sobre
ellas (sus tareas son especializadas horizontal pero no
verticalmente).
Las tareas complejas, especializadas horizontal pero no
verticalmente, son llamadas profesionales.
Las tareas del staff de apoyo tienden a ser altamente
especializadas en la dimensin horizontal.
Cuan especializadas son en la dimensin vertical depende de
cuan complejas o profesionales son.
En cuanto a los analistas de tecno estructura, ellos son
profesionales, pero en el sentido de que su trabajo requiere
considerables conocimientos y destreza. Los empleados
tecnocrticos tenderan a ser menos especializados y por lo
tanto tener tareas especializadas en ambas dimensiones.

3. Los gerentes en todos los niveles parecen desempear


un grupo bsico de papeles interpersonales,
informativos y determinantes; en ese sentido, su trabajo
es especializado horizontalmente. Pero en un sentido
ms fundamental, ninguna tarea realmente
administrativa es especializada en la dimensin
horizontal. Las tareas de gerentes son tpicamente las
menos especializadas en la organizacin. Las tareas
gerenciales pueden diferir en la especializacin
vertical por nivel en la jerarqua.

Se llama FORMALIZACIN a las normas y procedimientos diseados


para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin.
Mientras ms recurrente y rutinario es un procedimiento, ms
formalizado puede encontrarse.
Formalizacin no significa necesariamente anotacin escrita, porque
puede haber normas formalizadas no escritas tambin.
Algunas organizaciones cuyas decisiones son adoptadas por unas pocas
personas en la cumbre, se apoyan en normas y supervisin estricta
como una forma de asegurar un desempeo consistente por parte de los
trabajadores.
Se caracterizan, adems estas organizaciones por contar con personal
no profesional. Es decir, la presencia de personal bien entrenado se
relaciona con una necesidad menor de normas y de formulacin, pero
la extrema formalizacin puede provocar inseguridad en el individuo,
que se aferra a las mismas normas para evitar equivocarse en las
decisiones.

La formalizacin es un proceso por el cual la organizacin


establece las normas y los procedimientos as como los medios para
asegurarse de que tipos e instancias de relacin interinstitucional.
Elaborar:
Manual de Objetivos y Polticas
Manual de Organizacin y Funciones,
Manual de Procesos.
Diseo de los procesos, resultados e indicadores
Se identificarn y establecern los procesos por los cuales se
generan Los servicios que satisfacen las necesidades de los usuarios.
El diseo de los procesos ser formalizado en el Manual de
Procedimientos.
Se proceder aal diseo de los procesos en forma general o de las
actividades, de acuerdo con los requerimientos de la entidad: Los
procesos descritos en forma general, seguirn las etapas
determinadas en el Reglamento Especfico del Sistema de
Organizacin Administrativa.

Los procesos seleccionados para ser descritos hasta el nivel


de procedimientos, seguirn al menos, las siguientes
etapas:
1.Definicin del objetivo del proceso.
2.Ordenamiento lgico y secuencial de tareas necesarias,
como tambin su descripcin.
3.Identificacin de los insumos que requieren los
procedimientos y sus especificaciones.
4.Identificacin de la unidad responsable de la ejecucin de
cada tarea, o del cargo respectivo.
5.Descripcin de los registros, formularios u otros impresos
a utilizar. Identificacin de los resultados verificables.

6.Definicin de periodos de seguimiento y ajustes.


7.Identificacin y conformacin de reas y unidades
organizacionales Una vez definidos los usuarios, los
servicios y los procesos de la entidad, se
identificarn y conformarn sobre la base de estos, las
unidades organizacionales, las que tendrn objetivos
organizacionales especficos.
8.Posteriormente, se conformarn las reas agrupando
unidades que requieren estar relacionadas entre s, y se
determinar su mbito de competencia.
9.Formalizacin del diseo organizacional

I. Manual de Organizacin y Funciones


QUE INCLUIR:
1. Las disposiciones legales que regulan la estructura.
2. Los objetivos institucionales.
3. El organigrama.
4. La disposicin legal interna de aprobacin.
5. Manual de Funciones para las unidades de nivel
superior:
6. Los objetivos
7. El nivel jerrquico y relaciones de dependencia.
8. Las funciones.
9. Las relaciones de coordinacin interna y externa.

II. Manual de Funciones para las otras unidades:


1. Los objetivos.
2. La relacin de dependencia.
3. Las funciones
III. Manual de Procedimientos
1. Denominacin del proceso.
2. Objetivo del proceso.
3. Normas de operacin.
4. Descripcin del proceso y sus procedimientos
debidamente detallados.
5. Diagramas de flujo.
6. Formularios y otras formas utilizadas.
7. Fecha de vigencia.
8. mbito de aplicacin.

IV.Diagrama de Flujo
Es una representacin grfica de los pasos en un
proceso til para determinar como funciona..
Sirve para examinar los diferentes pasos.
Ayuda a descubrir causas de problemas, cuellos de
botella, pasos innecesarios, crculos de duplicacin
para lograr mejoras. stos sean cumplidos. El problema
de la formalizacin suele agravarse si las funciones
diseadas por ella son ambiguas o contradictorias:
conflicto de roles.

Dimensiones del diseo organizacional


Las organizaciones jvenes y pequeas pueden
funcionar con un diseo organizacional
relativamente simple e indiferenciado pero cuando se
desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad
determinado se hacen inmanejables con esa escasa
complejidad de diseo.
El proceso de diseo organizacional corresponde a
una manera de orientar la adecuacin de la
organizacin con su entorno y con sus propios
procesos de crecimiento.

La divisin del trabajo en actividades y Sub actividades


elementales reconoce DIMENSIONES CRTICAS tales
como:
1.Funciones, cumplimiento de aquellas funciones
necesarias para la consecucin de la misin planteada por
la organizacin (funciones de apoyo y funciones de
operacin); productos; mercado, etc.
2.En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan
roles ms especializados y se definen departamentos
formados tambin por el criterio de especializacin.
3.La decisin de estructurar una organizacin segn sus
unidades estratgicas de negocios, debe basarse en un
anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de
las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de
la misin del negocio.

4.De esta manera se produce indefectiblemente la


segmentacin de las actividades de la organizacin,
segn los criterios que se consideren relevantes. Una
consecuencia necesaria de la segmentacin es la
especializacin de las actividades de acuerdo a las
dimensiones y criterios usados para segmentar.
5. En trminos generales, la especializacin est
referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la
ejecucin de un trabajo dado. Los miembros de las
diferentes unidades se transforman en especialistas.
Esto implica que adquieren una mirada particular, que
les permite visualizar los problemas de una manera
compartida con otros miembros de su misma
especialidad.

Si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la


tendencia centrfuga podra transformar a la organizacin en un
conjunto inorgnico de especialidades o departamentos
especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo
. Los mecanismos ms usados para lograr la INTEGRACIN son los
siguientes:
1. Roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comits de
integracin. Liderazgo).
2. Estructura formal (organigrama).
3. Comunicacin.
4. Planificacin .
5. Asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten
esta demanda) Y
6. Cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias
que desarrolla la organizacin, a lo largo del tiempo y le da
identidad)

Comprender la organizacin como un sistema de


decisiones significa que en la definicin del devenir
organizacional ,las premisas de decisin tienen peculiar
importancia lo mismo que el entorno institucional, de ah
la importancia de reflexionar sobre cules son las premisas
que guan el decidir: de dnde provienen, quin las
impone, cules son las demandas, etc. A partir de estas
premisas se establece un diseo de organizacin dado
bajo la condicin de que se debe estructurar la organizacin
de acuerdo a las necesidades de una estrategia.
Likert defini cuatro modos de organizacin que describen
modelos posibles de estructuracin de actividades
organizacionales: El autoritario, Paternalista, Consultivo y
el Participativo de acuerdo a cinco variables: estilo de
liderazgo, motivacin, comunicacin, toma de decisiones y
control.

De acuerdo a cmo se inserten las organizaciones en su


ambiente y a cmo lo puedan definir.
1. Descentralizadas: las estructuras que adoptan pueden
ser ms orgnicas o ms mecnicas (Burns y Stalker).
Segn este concepto la organizacin orgnica es la que
tiene pocas reglas y procedimientos, es
descentralizada, tiene una divisin poco precisa del
trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es
amplio y la coordinacin es personalizada (coincide con
el modelo participativo de Likert y con los postulados
de la Escuela de Relaciones Humanas). Este modelo
opera ms efectivamente en ambientes cambiantes que
requieren mayor flexibilidad y capacidad de
adaptabilidad.

2. La mecnica, por el contrario, es centralizada,


cuenta con muchas reglas y procedimientos
establecidos, divisin precisa del trabajo, l mbito
que controla cada ejecutivo es estrecho y limitado y
la coordinacin se da en forma impersonal y
altamente formalizada (parecida al modelo
burocrtico weberiano). Este diseo es propio de
ambientes ms estables y predecibles. La
comunicacin es una variable que circula de una
manera muy diferente, segn el diseo del que se
trate. No obstante, todas las organizaciones
combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes
dimensiones.

3.

Lawrence y Lorsch, llevaron a cabo diversos estudios


e investigaciones en las que enfatizan el enfoque de
contingencias, lo cual significa que no hay una mejor
forma de estructurar la propia organizacin, sino
que la estructura debe responder a las demandas
ambientales. Contingencia, en el diseo organizacional
se refiere al hecho de que no hay una forma mejor para
estructurar las organizaciones.

Diferencias en orientacin temporal: los horizontes de


planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a
largo plazo, cual dificulta el trabajo en conjunto.

Diferenciacin.
Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de
Diferenciacin que pueden ser utilizadas para
entender y dirigir las diferencias entre subunidades
organizacionales:
1. Diferencias en orientacin temporal: los

horizontes de planificacin y de accin de los


ejecutivos varan de corto a largo plazo, cual dificulta
el trabajo en conjunto.

2. Diferencias en la orientacin a metas: las tareas


especficas asignadas a una subunidad pueden resultar
en que el personal se dedique a objetivos operacionales
diferentes y, eventualmente contradictorios. Esto hace
difcil a los ejecutivos de diferentes subunidades llegar
a soluciones para los problemas comunes.

3.

Diferencias en la orientacin interpersonal:


ser difcil que personal de diferentes subunidades
trabaje unido si varan las pautas de comunicacin,
toma de decisiones e interaccin social.

4. Diferencias en la estructura: la estructura de los


subsistemas en la especializacin del trabajo as
como en sus tendencias generales hacia una
configuracin mecnica u orgnica. La estructura
afecta el comportamiento y las expectativas del
personal de la unidad.
Las organizaciones enfrentadas a entornos ms
inciertos requieren de una mayor diferenciacin
interna entre subsistemas, que
organizaciones ubicadas en ambientes externos ms
estables.

A mayor diferenciacin se requiere mayor


coordinacin la cual a su vez sta se hace
ms difcil, a medida que crece la diferenciacin, la
Integracin en el Diseo Organizacional
con este concepto se representa el nivel de
coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una
organizacin.
para GALBRAITH, entre los mecanismos
utilizados para lograr integracin mediante
relaciones laterales afectivas estn los siguientes:

1. Reglas y procedimientos: las actividades requeridas se .


especifican claramente. Las personas de las distintas
unidades saben que cuando ciertas situaciones se
producen, hay que seguir reglas especficas.
2. Jerarqua: cuando las reglas y procedimientos son
inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados
al superior comn.
3. Planificacin: metas y objetivos son puestos para que
todo el personal se dirija en la misma direccin.
4. Contacto directo entre ejecutivos: los ejecutivos de
unidades separadas trabajan directamente para coordinar
actividades
5. Roles de enlace: se asignan a ciertas personas para
conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades.

Fuerzas de tareas: la gente de diferentes unidades es ubicada en una


fuerza de tarea para coordinar actividades para un periodo d Antigedad
de la organizacin, al tamao, a la tecnologa que emplea, al modo de
control que se ejerce sobre ella, etc.
LAS ESTRUCTURAS DE HENRY MITZBERG
1.
LA ESTRUCTURA SIMPLE. CARACTERISTICAS
a) Mecanismo coordinador principal: supervisin directa.
b) Parte Clave: cumbre estratgica
c) Principales parmetros de diseo: centralizacin ,estructura orgnica
d) Factores situacionales: joven, pequea, sistema
tcnico no sofisticado, ambiente simple, dinmico; posible hostilidad extrema
o fuertes necesidades de poder del gerente general; fuera de moda.
e) Descripcin de la Estructura Bsica: Se caracteriza, por sobre todo,
por lo que no es elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco
staff de apoyo, divisin del trabajo floja, mnima diferenciacin entre sus
unidades y una pequea jerarqua gerencial.
6.

f) Poco de su comportamiento esta formalizado y hace


uso mnimo del planeamiento, la capacitacin y los
dispositivos de enlace.
g) Es por sobre todo orgnica. Es la no estructura; evita
usar todos los dispositivos formales de la estructura y
minimiza la dependencia de los especialistas de staff.
h) La coordinacin es efectuada en su mayor parte por
supervisin directa.
i) El poder de todas las decisiones importantes tiende a
estar centralizado en el director general.

.
j) As, la cumbre estratgica pasa a ser la parte
clave de la estructura; en realidad la estructura a
menudo consiste en poco ms que una cumbre
estratgica de una persona y un ncleo operativo
orgnico.
k) El director general tiende a tener una amplia
extensin de control.
l) El agrupamiento en unidades, si existe ,es sobre una
base floja y la coordinacin entre unidades recae sobre
el director general.

CARATERISTICAS DE LA BUROCRACIA MECANICA


a) Mecanismo coordinador principal: estandarizacin
de procesos de trabajo Parte clave de la organizacin: la
tecno estructura.
b) Principales parmetros de diseo: formalizacin del
comportamiento, especializacin de la tarea vertical y
horizontal, unidad operativa grande, centralizacin
vertical y descentralizacin horizontal limitada.
Factores situacionales: antigua y grande.
c) Descripcin de la estructura bsica Mecnica:
Existen tareas operativas rutinarias, altamente
especializadas, procedimientos muy formalizados en el
ncleo operativo, hay una comunicacin formal en toda
la organizacin, la dimensin del ncleo operativo es
grande.

d) Ncleo operativo: Las tareas operativas son simples y


repetitivas. Hay una division del trabajo. La especializacin
es tanto vertical como horizontal.
e) Se estandarizan los procesos para coordinar.
La formalizacin del comportamiento es el parmetro de
diseo clave.
f) La supervisin directa es limitada porque la
estandarizacin maneja la mayor parte de la coordinacin,
por lo tanto las dimensiones del ncleo operativo pueden
ser muy grandes.
g) El componente administrativo: la lnea media esta
desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales:
una es manejar las perturbaciones entre los trabajadores
que son altamente especializados. Estos conflictos no se
pueden manejar fcilmente por el ajuste mutuo ya
que la comunicacin informal es inhibida por la
estandarizacin.

h) Otra de las tareas es trabajar en el rol de enlace con los


analistas de la tecno estructura, para incorporar las
normas hacia el ncleo operativo.
i) Y la ltima tarea de la lnea media es apoyar las
corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback
hacia arriba y elaborar los planes de accin que bajen.
j) La tecno estructura debe ser altamente elaborada. La
burocracia mecnica depende de la estandarizacin de
sus procesos para su coordinacin, la tecno estructura
hace la estandarizacin que es la parte clave de la
estructura.
k) En el nivel jerrquico el trabajo es formalizado.
Esta configuracin enfatiza con ms fuerza la divisin del
trabajo y la diferenciacin de unidades.

l) La obsesin por el control: una mentalidad de control


la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en los tres niveles
jerrquicos.
Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de
control permanece igual. Dicha obsesin refleja dos hechos
centrales acerca de estas estructuras: primero, se hacen
intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la
maquina burocrtica pueda correr suavemente, sin
interrupcin; Segundo, en virtud de su diseo, las
burocracias mecnicas son estructuras cargadas de
conflictos: se requieren sistemas de control para
contenerlos. El problema de la burocracia mecnica no
es desarrollar una atmosfera abierta, donde los individuos
puedan discutir los conflictos, sin imponer una atmosfera
cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda
ser hecho a pesar de ellos.

m) La cumbre estratgica: los gerentes se ocupan en


gran parte de afirmar sus maquinas burocrticas.
Hunt nota que estas son organizaciones de
desempeo, no de resolucin de problemas.
No todo es estrictamente mejoramiento del
desempeo.
Los gerentes de la cumbre estratgica deben intervenir
frecuentemente en las actividades de la lnea media
para efectuar all la coordinacin.
Los altos gerentes son los nicos con una perspectiva lo
suficientemente amplia para ver todas las funciones.

La burocracia mecnica reside considerable poder en


los gerentes de la cumbre estratgica. Los nicos que
comparten cualquier poder informal con los altos
gerentes son los analistas de la tecno estructura.
n) La Burocracia mecnica es centralizada en la
dimensin vertical y descentralizada solo en una
extensin limitada en horizontal.
) Estrategia: la estrategia emana de la cumbre
estratgica. El proceso de elaboracin de estrategia es
claramente un asunto de arriba-abajo, con
fuerte nfasis en el planeamiento de la accin.

o) En la elaboracin de la estrategia arriba-abajo,


toda la informacin relevante es ostensiblemente
enviada a la cumbre estratgica, donde es
formulada en una estrategia integrada.
Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena
de autoridad para su ejecucin, elaborada primero
en programas y luego en planes de accin.
p) La cumbre estratgica formula y la lnea media
y el ncleo operativo ejecutan.

La burocracia mecnica es altamente


racionalizada, siendo sus tareas simples y
repetitivas.
2. El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes
simples y estables. En los ambientes complejos no
puede ser racionalizado en tareas simples, y en los
ambientes dinmicos no puede predecirse.
1.

3. La burocracia mecnica se encuentra tpicamente en


la organizacin madura., grande como para tener el
volumen de trabajo operativo necesario para su
Burocracia Profesional.

a) Mecanismo coordinador: estandarizacin de


b)
c)

d)

e)

destrezas
Parte clave de la organizacin: ncleo operativo.
Principales parmetros de diseo: capacitacin,
especializacin horizontal de tarea, y
descentralizacin vertical y horizontal.
Factores situacionales: ambiente complejo y
estable, sistema tcnico no regulador, no
sofisticado, y de moda.
Burocracia profesional: comn en universidades,
hospitales, sistemas escolares, etc. Todos confan
en las destrezas y el conocimiento de sus
profesionales.

f) Estructura bsica El trabajo del ncleo operativo


g) La naturaleza burocrtica de la estructura : el proceso de
encasillamiento
h) Centralizacin en el ncleo operativo
i) La descentralizacin en la burocracia profesional
j) La estructura administrativa. Los roles del
administrador profesional
K) La formulacin de estrategias en la burocracia
profesional Condiciones de la burocracia profesional.
Cuestiones asociadas con la burocracia profesional:
a) Problemas de coordinacin
b) Problemas de discrecionalidad
c) Problemas de innovacin
d) Respuestas disfuncionales

l) El trabajo del ncleo operativo


La burocracia profesional confa es la estandarizacin
de destrezas y en la capacitacin y enseanza.
Contrata especialistas capacitados para el ncleo
operativo, y luego les da control sobre su trabajo.
Trabaja relativamente independiente de sus colegas,
pero estrechamente con los clientes a los que atiende.
La coordinacin necesaria entre los profesionales es
estandarizacin de destrezas y conocimiento.

m )Por mas estandarizados que estn los conocimientos y las

destrezas, la complejidad asegura que queda considerable libertad en


sus aplicaciones.
n) Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma
manera.
)L a capacitacin inicial se adquiere universidad. Aqu las destrezas y
el Conocimiento de la profesin son programados. Es el primer paso y
elmas importante.
o) Sigue un periodo largo de capacitacin en el cargo, durante el cul es
aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada.
p)La asociacin profesional examina al estudiante para determinar si
tiene el conocimiento, la destreza y las normas requeridas para entrar
en la profesin. Solo pone a prueba los requerimientos bsicos.

a) Mecanismo coordinador principal: Estandarizacin de productos. Parte


clave de la organizacin: Lnea media.
b) Principales parmetros de diseo: Grupo comercial, sistema de control
de desempeo, descentralizacin vertical limitada.
c) Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente
productos y servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los
gerentes intermedios, de moda.
d) La Forma Divisional no es tanto una organizacin integrada como un
grupo de entidades cuasi autnomas, unidas por una estructura
administrativa central; formada por unidades de la lnea media.
e) Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administracin
central, el cuartel general.
e) El flujo de poder es de arriba abajo.

g) No constituye una estructura completa desde la


cumbre estratgica hasta el ncleo operativo, sino
mas bien una estructura sobre impuesta atras. O
sea que cada divisin tiene su propia estructura.
h) La configuracin de la Forma Divisional misma
se centra en la relacin estructural entre le cuartel
general y las divisiones; en efecto entre la
cumbre estratgica y la cima de la lnea media.

LOS PARMETROS DE DISEO


1. La Forma Divisional confa en la base de mercados para
agrupar unidades en la cima de la lnea media. Las divisiones
son creadas de acuerdo con los mercados atendidos y luego
se les da control sobre las funciones operativas que se
requieren para atender a estos mercados.
La interdependencia entre divisiones est minimizada, por lo que
cada uno puede operar como una entidad autnoma, libre de la
necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su vez, permite
agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o
sea que la extensin del control en la cumbre estratgica de la
Forma Divisional puede ser bastante amplia.
Se produce una descentralizacin pronunciada desde el cuartel
general: a cada divisin se le delegan los poderes necesarios para
tomar las decisiones que conciernen a sus propias operaciones.

La Forma Divisional necesita una descentralizacin


vertical, paralela y limitada.
Los cuarteles generales conceden a las divisiones
autonoma casi totalpara tomar sus propias decisiones,
y luego controlan los resultados de estas decisiones.
Esto lo realiza a partir de un parmetro de diseo
especfico: el sistema de control de desempeo. El
mecanismo coordinador principal en la Forma
Divisional es la estandarizacin de productos, y un
parmetro de diseo clave es el sistema de control
de desempeo.

Este mecanismo coordinador y los tres parmetros de diseo


mencionados determinan la estructura bsica: las unidades basadas en el
mercado en la cima de la lnea media; la descentralizacin vertical
y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas); y la
confianza en la estandarizacin de los productos de estas unidades
mediante el uso de los sistemas de control de desempeo para efectuar
el control de la casa central de las divisiones.
La estandarizacin de procesos de trabajo no es usada por el cuartel
general porque eso interferir con la autonoma divisional.
El ajuste mutuo entre las divisiones, est excluida en esa estructura por
la ausencia de interdependencia entre las divisiones.

Existe, un rol limitado para los dos mecanismos

coordinadores que restan (la estandarizacin de destrezas y


la supervisin directa). La Forma Divisional depende para
su xito de la competencia de los gerentes divisionales, a
quienes es delegado mucho del poder de decisin.
La lnea media es la parte clave de esta estructura. El
cuartel general la responsabilidad de ensenar tan bien
como pueda a estos gerentes de divisin (estandarizacin
de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado
para asegurar que los gerentes de divisin persigan las
metas ms amplias del cuartel general en lugar de las metas
mas estrechas de sus divisiones. La supervisin directa sirve
como un mecanismo. coordinador de apoyo en la Forma
Divisional. Cuando una divisin tieneproblemas, el cuartel
general puede tener que intervenir.
Esta necesidad de supervisin directa reduce en algo la
amplitud de control de los gerentes del cuartel general.

La forma integrada
La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas
actividades de produccin forman una cadena integrada,
ininterrumpida. Solo el producto final es vendido a los
clientes.
2. La forma de subproducto .
A medida que la empresa integrada busca mercados ms
amplios puede elegir diversificar sus lneas de productos
finales y hacer todo el desplazamiento hacia la estructura
divisional pura. Una alternativa menos riesgosa sera
comenzar a comercializar sus productos intermedios en el
mercado abierto. Esto introduce pequeos cortes en sus
cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama cierta
divisionalizacion en su estructura, que puede llamarse la
forma de subproducto.
1.

3. La forma de producto relacionado


Algunas corporaciones continan diversificando sus
mercados de subproductos descomponiendo mas su
cadena de procesamiento hasta que lo que las di- visiones
venden en el mercado abierto se vuelve mas importante que
lo que se suministran entre ellas. La organizacin entonces
se mueve a la forma de producto relacionado.
4. La forma conglomerada
A medida que la empresa de producto relacionado se
expande en nuevos mercados o adquiere otras empresas,
con menos consideracin por un tema estratgico central,
la organizacin se mueve a la forma
conglomerada y adopta la estructura divisional pura
(estructura bsica).

DEFINICION DE ADHOCRACIA.
Es la ausencia de Jerarqua y por tanto lo opuesto de la
Burocracia
CARATERISTICAS
a) Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo Parte
clave de la organizacin: Staff de apoyo (en la Adhocracia
Administrativa; junto con el ncleo operativo en la
Adhocracia Operativa).
b) Principales parmetros de diseo: Dispositivos de enlace,
estructura orgnica, descentralizacin selectiva,
especializacin horizontal de cargos, capacitacin,
agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
c) Factores situacionales: Ambiente complejo, dinmico (a
veces dispar); joven (especialmente la Adhocracia
Operativa); sistema tcnico sofisticado y a menudo
automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.

d) Los parmetros de diseo


Es una estructura altamente orgnica, con poca
formalizacin de comportamiento; alta especializacin
horizontal de tarea basada en capacitacin formal; una
tendencia a agrupar los especialistas en unidades
funcionales para propsitos internos pero a distribuirlos en
pequeos grupos de proyecto basados en mercado para
hacer su trabajo.
e) Una confianza en los dispositivos de enlace para
alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador
clave, en y entre estos equipos; y descentralizacin
selectiva hacia y en estos equipos, que estn ubicados
en varios lugares en la organizacin e incluyen varias
mezclas de gerentes de lneas y expertos operativos y
staff.

c) Innovar significa romper con esquemas


establecidos. As la organizacin innovadora no puede
confiar en ninguna forma de estandarizacin para la
coordinacin. Debe evitar todas las trampas de la
estructura burocrtica, especialmente las agudas
divisiones de tarea, la extensiva diferenciacin de
unidades, los comportamientos altamente
formalizados, y el nfasis sobre los sistemas de
planeamiento y control. Debe permanecer
flexible.

d) La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios


clsicos de Administracin, especialmente por el de unidad de mando.
e)Los procesos de informacin y decisin fluyen flexible e
informalmente, adonde sea necesario para promover la innovacin. Y
eso significa sobrepasar la cadena de autoridad, si es necesario.
f) La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos (profesionales
cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente desarrollados en
programas de capacitacin). Pero a diferencia de la Burocracia
Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas
estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinacin, porque
eso conducira a estandarizacin en vez de innovacin.
En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en
grupos multidisciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto
de innovacin especfico.

g) Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para


agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en
unidades funcionales para propsitos internos pero luego son desplegados
en grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo bsico de innovacin.
h) El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia.
Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los
esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se
favorece la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez
funcional y de mercado.
i) La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a travs
de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y
gerenciales as como en el ncleo operativo.
J ) La centralizacin de la Adhocracia se denomina: selectiva, tanto en la
dimensin vertical como en la horizontal. El poder de decisin est distribuido
entre gerentes y no gerentes, en todos los niveles de la jerarqua, de acuerdo con
la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse.
j) En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.

La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas


directamente en nombre de sus clientes.
2. Sus especialistas deben interactuar informalmente por
ajuste mutuo en grupos de proyecto orgnicamente
estructurados.
3. Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus
trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse
en un solo esfuerzo.
4. La Adhocracia administrativa emprende proyectos para
servirse a si misma; y hace una aguda distincin entre
su componente administrativo y su ncleo operativo. El
ncleo operativo es truncado (separado del resto de la
organizacin) para que el componente administrativo
que queda pueda ser estructurado como una
Adhocracia.
1.

EL PENSAMIENTO SISTEMICO EN LAS ORGANIZACIONES- 2.015


INTRODUCCIN
EL PENSAMIENTO SISTMICO ES UNA DISCIPLINA QUE DATA DE VARIOS
SIGLOS Y CUENTA CON DIFUSIN EN EL MUNDO DE LA EMPRESA HACE
APROXIMADAMENTE CINCUENTA AOS, Y DE MANERA FUNDAMENTAL
DESDE PRINCIPIOS DE LA DCADA DEL 90 DEBIDO AL XITO EDITORIAL
DE LA OBRA DE PETER SENGE, LA QUINTA DISCIPLINA (PENSAMIENTO
SISTMICO, DOMINIO PERSONAL, MODELOS MENTALES, VISIN
COMPARTIDA, Y TRABAJO EN EQUIPO).

SISTEMA
SE DEFINE A SISTEMA COMO UN CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE
INTERACTAN EN FORMA DINMICA Y ESTN ORGANIZADOS CON
RELACIN A UNA FINALIDAD (ENTRE ELLOS LA EMPRESA).

EN TANTO QUE DISCIPLINA ES EL ESFUERZO QUE SE REALIZA PARA


ADQUIRIR APTITUDES O COMPETENCIAS (TIENE QUE VER CON LA
PERSONA, INDIVIDUAL Y COLECTIVAMENTE).

RELACIONES EN UN SISTEMA
El estudio de un sistema involucra a todas sus partes relacionndolas entre s, lo cual
equivale a decir que las propiedades de los sistemas no pueden describirse solo en trminos
de sus elementos por separado. Y ms an: los sistemas existen dentro de otros sistemas
(todo tiene que ver con todo):

En el cuerpo humano el sistema molecular existe dentro del sistema celular, las clulas
dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los rganos y as sucesivamente. El
funcionamiento coordinado de todos genera las condiciones para la preservacin de la vida.
Un auto es un claro ejemplo: todas sus partes mecnicas, hidrulicas, elctricas,
electrnicas- deben funcionar en forma correcta para generar movilidad, confort y seguridad.

Tambin lo es el avin, no vuelan las alas, ni las turbinas, ni la aparatologa de alto nivel,
tampoco el piloto ni las auxiliares de a bordo, lo que vuela es el avin en su conjunto: su
estructura y las interrelaciones entre sus partes.
El ecosistema tambin: el agua en la tierra se evaporiza y se convierte en nubes que
producen lluvia. Esta a su vez beneficia y permite el trabajo en los campos y la cosecha de
alimentos.

EJEMPLO DE UN SISTEMA NATURAL


En una pelcula reciente, El Centinela, interpretada por Michael Douglas, Kiefer
Sutherland y Kim Bassinger, se comenta un ejemplo de sistema que brinda la
naturaleza: en cierta zona inclemente de Canad se dan perodos en los cuales
existe superpoblacin de conejos, seguidos de otros en los cuales casi
desaparecen. Durante muchsimo tiempo se trat de dilucidar esos ciclos de
vida, sin encontrar respuesta, hasta que se lo observ desde una mirada
sistmica. Cul es la causa? Los conejos son el nico alimento de los zorros, y
ante el exceso de caza las colonias de conejos disminuyen.
Es entonces cuando los zorros casi no tienen qu comer y ante la falta de
alimento tambin ellos comienzan a disminuir en nmero. En esos momentos,
aprovechando la falta de su depredador natural, los conejos se reproducen
fcilmente hasta que su abundancia hace que los zorros tengan alimento y
crecimiento cuantitativo y vuelta a recomenzar el ciclo.

QU ES EL PENSAMIENTO SISTEMICO?

El pensamiento sistmico no es una teora en uso,


tampoco una moda organizacional, ni una herramienta
infalible para lograr resultados espectaculares de gestin.
Como su nombre lo indica el pensamiento sistmico es un
modelo de pensamiento, que tiene como finalidad la visin
totalizadora, en reemplazo de las miradas parcializadas
utilizadas habitualmente

EL PENSAMIENTO SISTEMICO Y LA EMPRESA


Toda empresa es una organizacin, un sistema, creado por personas, y
est integrada por diversas partes (sectores) que se relacionan entre s.
Esas partes suelen ser denominadas secciones, departamentos,
gerencias, unidades operativas, etc. En ellas se desempean personas
realizando actividades muchas veces repetitivas que se complementan
con las efectuadas por otras.
La empresa posee dependencia con su entorno, muchas veces complejo
en lo econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social, entorno que a
menudo cambia afectando de distintas maneras e intensidades, razn
por la cual las relaciones con l deben ser cuidadosas para asegurar la
continuidad.

LA GENTE EN LA EMPRESA
Y cmo se traslada la visin sistmica al mundo de la empresa? Para lograr metas y
objetivos (organizacionales y personales) cada uno de los empleados deber ser
seleccionado observando que sus competencias sean acordes a la cultura de la empresa, e
integrarse a sectores (partes de la empresa) que trabajen con armona en su ambiente
interno, y mantengan interacciones dinmicas con los dems sectores.
Al ser la empresa un sistema social, resulta de fundamental importancia establecer un
adecuado nivel de comunicacin y de transmisin de conocimientos, con el propsito de que
diferentes sectores se manejen en base a criterios similares de pensamiento y accin. Esto a
veces no se logra debido a la existencia de regulares relaciones interpersonales y a distintas
visiones sobre el accionar de la empresa o la marcha de los negocios.
A nivel de los lderes, las consecuencias son la sensacin de estar apagando incendios,
reiteradas quejas por falta de tiempo y peor an por los malos resultados de sus
colaboradores o de los trabajos con errores realizados en otros departamentos, situaciones
que no permiten un ordenado y eficiente trabajo en MI rea de gestin.

LOS EJECUTIVOS EN EL REA DE GESTIN

De esto deducimos que:


Los ejecutivos saben que algo pasa pero a veces desconocen la
causa.
Las justificaciones suelen estar dadas con sentido de excusa.
Las expresiones son con sentido de propiedad, no de integridad.
De la calidad del anlisis depende la calidad de las resoluciones.
Quizs sea necesario que esos ejecutivos cambien su forma de
pensar.

FORMAS DE PENSAMIENTO
Las formas de pensamiento determinan el diseo y la forma de gestionar la empresa. Todo
dirigente desea liderar una empresa exitosa integrada por los mejores profesionales en los
puestos claves. Algo as como ... en mi empresa no quiero tener vagones, todos deben ser
locomotoras. Pero... lo que queremos es lo que necesitamos?; ms an: tenemos definido
el perfil de una empresa ? puede tener los mejores productos, el mejor contador, el mejor
financista, el mejor vendedor, el mejor publicista, el mejor analista de sistema, el mejor
programa informtico, y sin embargo no obtener los resultados deseados.
Es que para que el equipo deportivo o empresario logre xitos, es necesario que su staff
no slo sea de alta capacidad tcnica, tambin debe serlo en lo humano, y trabajar en forma
coordinada, sistematizada e interrelacionada.
Investigadores en ciencias humanas afirman que tan importante como el talento es la
qumica entre sus miembros, y que en todo equipo debe haber personas que aporten al
entendimiento colectivo.

RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES


En la empresa textil T la RENTABILIDAD disminuye ao tras ao.

El director general afirma que todo el sector anda mal porque la poltica econmica
impulsada por el Ministerio de Economa de la Nacin es equivocada.

En Finanzas afirman que los crditos que pueden obtenerse en el circuito bancario y en el no
bancario son caros y que no es conveniente seguir tomndolos pues el endeudamiento
actual es muy alto.

En marketing se justifican afirmando que los consumidores prefieren los productos de diseo
moderno de la competencia, y que sus esfuerzos sern en vano si es que no se adopta una
poltica acorde a las tendencias del mercado.
En Costos afirman que stos son altos porque la tecnologa de la empresa es obsoleta,
demanda mucha mano de obra, y la capacidad productiva es baja.

Otros cuestionan a Compras porque las hacen a precios muy altos y a destiempo, y hay
sospechas sobre la honestidad del personal del sector.

RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES


Hay voces segn las cuales la gente de Ventas no sirve y que habra que despedirlos a todos,
quienes a su vez gritan a voz en cuello que Control de Calidad no tiene eficiencia.

Administracin de Personal que hay que prestar atencin a la excesiva rotacin de personal
por fallas en el liderazgo y que es necesario pagar sueldos a nivel de mercado, adems de
que la moral de los empleados est en niveles deplorables, lo que explica el ausentismo y el
bajo rendimiento.
Produccin no dice nada , pero sigue haciendo ms de lo mismo.

Muchos afirman que la empresa no tiene cultura competitiva, o que hay que comenzar a
disear y producir nuevos productos, o que se deben bajar los precios, y hasta que la
empresa debera ocuparse de hacer otra cosa o bajar la persiana.
Es posible que todos tengan parte de razn, y hasta que sea cierto que haya que hacer otra
cosa, pero no solo cambiar de rubro, tambin tratar de pensar en profundidad para
ENCONTRAR SOLUCIONES y no para brindar explicaciones parcializadas como si la empresa
fuera un sistema cerrado.

RESPUESTA A LOS PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES


Para verificar ese DIAGNSTICO se realiza una entrevista con la totalidad de jefes y
empleados en reuniones individuales, algunos se re entrevistan nuevamente luego de hablar
con sus compaeros.
La intencin es verificar la exactitud de los comentarios de los entrevistados, disear la
actividad y ajustar contenidos. Finalizado el anlisis, se define que la necesidad de la
empresa no era la expresada por sus ejecutivos.

En la primera etapa, se decide trabajar sobre Integracin, Participacin y Comunicacin,


programa que se implement con xito.

La segunda etapa fue, como forma de lograr visiones compartidas,


realizar reuniones grupales de trabajo y debatir problemas comunes.
Posteriormente se implement la rotacin de empleados por distintos sectores, y los nuevos
empleados, al ingresar, tomaron conocimiento cabal de las actividades de las empresas y de
la sucursal a travs de programas de induccin.

PROBLEMAS EN EMPRESAS CERRADAS SIN UN PENSAMIENTO SISTEMICO

1. La causa fundamental es que ejecutivos y empleados se


circunscriben en su rea, su departamento o sector, sin tener
visin generalista.
2. En la segunda, no existe firmeza en las decisiones para superar
una situacin que no debe existir ni tampoco ser tolerada.
3. Pero en ambas, las visiones parcializadas, ms la imprevisin de la
dirigencia, fueron responsables de prdida de tiempo, esfuerzos,
mala utilizacin de recursos econmicos y prdida de confianza
de los empleados en sus lderes.

TRABAJO EN CONJUNTO
Toda accin de colaboracin beneficia a los integrantes del equipo. Lo importante es que todos
trabajen juntos en pos del beneficio comn, no que sean los mejores por separado.
Cuando en el perodo de verano se produce algn incendio forestal, varias pueden ser las situaciones
que se presenten: insuficiente disponibilidad de agua, vientos intensos y de direcciones variables, zonas
de difcil acceso, los focos gneos pueden propagarse de manera acelerada y en sectores alejados entre
s.

Qu hacen entonces? Trabajan en forma coordinada y sinrgica con Defensa Civil, Polica,
Municipalidades, Hospitales y ONGs con acciones preventivas (difundiendo medidas para el alerta,
informando y aconsejando a la poblacin qu hacer y qu no), acciones activas (apagando algunos
focos, a veces desde el aire con aviones hidrantes), y proactivas (creando barreras provocando
incendios controlados con el fin de que cuando el fuego llegue a esos sectores, al no tener nada que
quemar, se extinga naturalmente).
Lo cual demuestra que una solucin lgica, obvia (en este caso tratar de apagar todo el incendio con
agua), puede empeorar la situacin y la solucin hallada a travs de la visin sistmica, con
aprovechamiento de recursos escasos da resultados efectivos, a pesar de ir contra el criterio lgico.

COORDINACIN DE ESFUERZOS
A la corta o a la larga, los inconvenientes se convierten en problemas, y la no resolucin de stos
genera conflictos con consecuencias muchas veces negativas para la empresa, cuando no de luchas
internas. El resultado? Ciclos de conejos vs. zorros, vastos incendios, o rotundos fracasos comerciales.
Es que con los avances tecnolgicos, lo que diferencia a una empresa de otra es la calidad de sus
interacciones.
El pensamiento sistmico promueve abandonar la tendencia a responsabilizar a los dems de todos
nuestros males, y a trabajar de manera coordinada. La existencia de buen clima de trabajo mejora la
eficiencia, y en consecuencia mejora la rentabilidad.
Ahora bien, nadie participa de lo que no conoce o no comprende, y pocos apoyan aquello de lo que
no participan.
La participacin se logra promoviendo una visin totalizadora, a travs de la cual es posible eliminar las
diferencias que puedan existir entre integrantes de los departamentos de la empresa. Esto puede verse
cuando se deciden medidas de cambio y la existencia de resistencias. Si bien stas no son totalmente
evitables, pueden disminuirse con acciones preventivas, activas y proactivas... pero la resistencia al
cambio es un tema fascinante y que debe verse a travs de la visin sistmica.

FORMAS PARA FACILITAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO


Para eliminar diferencias, los ejecutivos deben modificar modelos mentales, tener coherencia entre el
decir y el hacer, responsabilidad de que los empleados sepan cmo hacer su trabajo y de que lo hagan
muy bien, que conozcan de qu manera su trabajo facilita el trabajo de los dems, que adviertan la
forma en que interactan con otros, y de cmo colaboran con los propsitos de la empresa.
Cmo se logra? Mediante el dominio personal, con la persuasin y el ejemplo, con la realizacin de
trabajos grupales (cuando la gente aprende a trabajar junta, forma equipos que mediante la sinergia
generan resultados hasta entonces impensados), con capacitacin y mucha, pero mucha, mucha
comunicacin.
Toda empresa comienza con una conversacin, toda empresa se afianza con la comunicacin. Cuando
se buscan resultados eficientes y que los colaboradores posean sentido de pertenencia a la Empresa y
no slo al sector de trabajo, la comunicacin nunca es mucha.
Es entonces cuando se torna necesario elaborar una estrategia para que nos ocurra aquello que
queremos que nos ocurra, y no nos ocurra lo que no queremos que nos ocurra.

ESTRATEGIA PARA LOGRAR EL CAMBIO


"Una Visin de futuro sin accin es simplemente un sueo. Accin sin Visin de futuro carece
de sentido. Una visin de futuro puesta en prctica puede cambiar el mundo."
Joel A. Barker
El estado de la empresa en el da de hoy es consecuencia, para bien o para mal, de las
decisiones adoptadas aos atrs. El estado de la empresa dentro de algunos aos ser
consecuencia directa de las decisiones que se adopten hoy.

La planificacin estratgica se ocupa de definir un sistema flexible e integrado de objetivos y


de medios que contemplen visin y misin de la empresa y sus negocios.
El trmino estrategia se refiera a ajustar las actividades de la organizacin al entorno en el
que opera. En consecuencia, tiene que ver con el ajuste de las actividades de la organizacin
a su capacidad de recursos, para lo cual es necesario saber qu se hace, definir objetivos, y
establecer planes de accin.

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA


VISIN. Es la idealizacin del futuro de la empresa. Cul es el futuro deseado?, cmo
queremos estar y cmo queremos que nos vean en ese futuro?
MISIN. Se la puede definir como la gua de navegacin, los principios y los mecanismos que
se utilizarn para cumplir con los objetivos. A qu nos dedicamos hoy?, cul es el objeto
del negocio?, qu hacemos bien?
VALORES: conductas predeterminadas y habituales, consideradas positivas en la cultura de la
organizacin.
ACCIONES ESTRATGICAS: diseo de mtodos de control de gestin y de las actividades para
lograr los objetivos.
OBJETIVOS ESTRATGICOS: definiendo indicadores que definan cunto falta para lograr la
Visin.
Estos elementos son la base del plan estratgico. Las compaas ms exitosas son las que las
definen ms adecuadamente.

HERRAMIENTAS EN EL ANALISIS ESTRATEGICO


El anlisis estratgico estudia la comprensin de la posicin estratgica (competitividad) de
la empresa al preguntarse: qu cambios ocurren en el entorno?, qu efectos tendrn en la
organizacin y sus actividades?, a qu aspiran directivos, accionistas, ejecutivos, entidades
sindicales, polticas, sociales?
Para ese estudio se utilizan diversas herramientas. Entre ellas se encuentran el PEST, que
establece la importancia de las influencias polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas.
Otra es el Ciclo de Vida. Una de las ms conocidas es la matriz de crecimiento del
mercado/participacin de la empresa, de la Boston Consulting Group. Otra es el anlisis de
los factores claves de Porter. Y otra es el anlisis FODA, conocido como SWOT (strenghtsweaknesses-oportunities-threats) en pases de habla inglesa, y como DAFO en Espaa.
Luego de lo cual se llega a la formulacin de acciones (planeacin estratgica), que consiste
en disear tcticas para alcanzar los fines propuestos.
Se trata, entonces, de analizar los cambios reales y posibles en el entorno, las capacidades o
recursos con que cuenta la empresa, las expectativas de crecimiento y desarrollo de sus
directivos, y los objetivos que se plantean dentro del marco cultural, econmico, poltico,
que se define. Y de acuerdo a esos anlisis, definir los cambios y las modificaciones
necesarias en el seno de la empresa para ajustarse a las nuevas realidades.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO PROCESO


De la empresa como un todo (sistmico), no de sus partes ni de sus funciones;
de su continuidad, supervivencia y desarrollo;
de las decisiones que se tomen con visin de futuro;
del potencial de utilidades a lograr y no solo de los resultados obtenidos;

de la mejor combinacin de recursos y alternativas para lograr los objetivos.


Al respecto, es de fundamental importancia considerar que la Estrategia pertenece al campo de la
Planeacin Estratgica, en tanto que el Tablero de Comando viene despus de que la o las estrategias
han sido definidas.
Es ms fcil tener una buena idea que llevarla a la prctica tal como fue ideada. El xito del plan
estratgico no se deber a la calidad de su elaboracin, sino en la capacidad de llevarlo al terreno de
los hechos concretos, de la eficiencia de sus ejecutivos a travs de acciones de pensamiento y de
accin para obtener los objetivos o resultados esperados.
Teniendo en cuenta que colaboradores son todos empleados, jefes y ejecutivos, es vital que los
lderes formen un conjunto homogneo en cuanto a la calidad de sus interrelaciones. La visin de uno
no necesariamente es la de otro, pero s pueden analizar y respetando sus conocimientos, puntos de
vista, certezas y divergencias lograr consenso en la adopcin de medidas que hagan al fondo del
problema.

TABLERO DE COMANDO (BALANCE SCORE CARD . BSC )

El control de gestin es de fundamental importancia para orientar esfuerzos sistmicos


orientados al logro de los objetivos estratgicos.
Algunas empresas se ocupan casi de manera excluyente del proceso filosfico, cuando la
razn de su existencia no es la de tener ideas muy bien formuladas, sino acciones
estratgicas contundentes que se reflejen en xito, prosperidad y supervivencia.
Gestionar una empresa analizando solamente los resultados pasados es algo as como
conducir un auto mirando el espejo retrovisor. Algo parecido a la frase gestionar una
empresa en base solo a resultados financieros es un suicidio.
Es por ello que se hace necesario poseer informacin que refleje las relaciones existentes
entre objetivos financieros, operativos y organizacionales, que permita analizar tendencias y
hechos, tanto en lo interno como en lo externo.

TABLERO DE COMANDO (BALANCE SCORE CARD . BSC )


Una metodologa sistmica, fundamental para integrar distintas realidades,
es la implementacin del Tablero de Comando (tambin llamado control de
gestin, cuadro de mando, Balance Score Card - BSC) relacionando un
conjunto de indicadores (expresin fiel y cuantitativa del comportamiento o
desempeo de la organizacin) que, teniendo como norte la visin de la
empresa, permite ver cmo se traslada la estrategia a la accin y
monitorear en tiempo real, tomando decisiones que ayuden a conservar y/o
mejorar la gestin.
Al estar el tablero de comando orientado a lo estratgico, en los hechos
implica una nueva manera de analizar a la empresa a partir de grandes
dimensiones o perspectivas, vinculadas a travs de relaciones de causa y
efecto.

PERSPECTIVAS CONSIDERADAS EN EL TABLERO DE COMANDO


1. Financiera, contemplando la rentabilidad empresaria a corto y
largo plazo, control presupuestario, satisfaccin de propietarios
o accionistas, etc.;

2. Clientes, afianzando la relacin con los tradicionales, mejorando


ndices de satisfaccin y retencin;
3. Procesos internos, identificando procesos crticos con la
finalidad de asegurar la calidad, mejorar la eficiencia y reducir
costos; y
4. Crecimiento y aprendizaje, monitoreando el clima laboral,
aumentando las competencias estratgicas, logrando
satisfaccin del empleado como forma de reducir la rotacin y
aumentar la productividad.

PERSPECTIVAS CONSIDERADAS EN EL TABLERO DE COMANDO

La experiencia indica la necesidad de agregar otras perspectivas tales como:


Proveedores (ej.: en empresas de distribucin);
Comercios (en el caso de tarjetas de crdito), o
Ecologa, en la industria qumica.
El tablero de comando proporciona informacin en tiempo real a travs de las
pantallas de PC, razn por la cual gerentes, ejecutivos y mandos medios pueden
tomar decisiones giles y efectivas. Proporciona, adems, una medicin
objetiva del aporte de cada uno de los ejecutivos al logro de los objetivos
estratgicos de la empresa.

EL SERVICIO AL CLIENTE
En este orden, qu debera hacer el Departamento de Recursos Humanos? Hoy todas las empresas
son de servicios, razn por la cual en forma ineludible deben brindar calidad en servicio y atencin al
cliente. La Gestin de Recursos Humanos, dentro de su papel estratgico, tiene el desafo de inculcar el
concepto de servicio al cliente, tanto al interno como al externo, y mantener en forma permanente el
foco en el desarrollo del capital intelectual de la empresa, entendiendo como tal a la posesin de
conocimientos, experiencia en la prctica, relaciones con clientes, tecnologa empresarial, y destrezas
profesionales que dan a la empresa ventajas competitivas.
El xito de la gestin ser logrado al practicar liderazgo transformador, desarrollando las competencias
de todos los integrantes de la organizacin.
Los empleados deben contar con precisos sistemas de informacin sobre clientes, procesos y
consecuencias de su labor.

Los lderes deben contar con informacin en tiempo real sobre las capacidades de los empleados,
desarrollar su capacidad de liderazgo, practicar la delegacin de tareas, tener plena capacidad para
brindar capacitacin y, entre otras, estar orientado a resultados.
Y, de manera fundamental, todos jefes y empleados, deben querer y saber trabajar en equipo.

CONCLUSIONES

Siendo el pensamiento sistmico un modelo de


pensamiento que tiene como finalidad la visin
totalizadora, es necesario articular las competencias de
los empleados con el tablero de comando (Balance Score
Card), con el propsito de generar ideas innovadoras que
permitan a la empresa alcanzar y sostener ventajas
competitivas.