Gestion de projet

Jean-Charles Rgin
Licence Informatique 3me anne - MIAGE

Gestion de projet : Mise en uvre

Jean-Charles Rgin
Licence Informatique 3me anne - MIAGE

Gestion de Projet : Mise en oeuvre

Les Acteurs
Les Principes
p
Analyse des risques
M
Mauvaise
i G
Gestion
ti

Gestion de Projet : Mise en oeuvre

Les Acteurs
Les Principes
p
Analyse des risques
M
Mauvaise
i G
Gestion
ti

Les acteurs concerns

Le chef de projet
La structure de pilotage
p
g
Lquipe

Les acteurs concerns

Concrtisons...
Directeur
C it d
Comit
de P
Projets
j t

Maire
C
Conseil
il municipal
i i l

Comit de pilotage
Pilote

Section urbanisme
Conducteur des TVX

Chef de projet

Architecte

Equipe projet

Artisans

Le chef de projet

Chef de projet : Vous tes vir !

Employ : Aaaaargh!
Chef de projet : Pas vraiment, . Mais maintenant ces
2% daugmentation ne vont pas vous semblez si mauvais

Les acteurs : le chef de projet

U animateur
Un
i t

Un Communicateur

Il est en mesure tous les stades

d'informer le comit de pilotage
Il informe galement
g
ses partenaires
p

Un responsable

Il fdre l'quipe projet

Il dispose de moyens et d'obligations

Il d
doitit tenir
t i ses objectifs
bj tif

Il ne porte pas tout sur ses paules

Il ne fait pas rien
Il nest pas non plus un dictateur

Les acteurs : le chef de projet

Les missions du Chef

C f de projet
Dfinition

du projet

Planification
Pilotage

du projet

du projet

Ngociations

internes et externes au projet

Animation

des quipes
q p

Reporting

interne et externe

Les qualits d'un

d un chef de projet

La perle rare
Comprendre

Qualit s d'un chef de projet

Obtenir l'adh sion

Savoir produire

Vaincre les obstacles

Imagination

Communication

Efficacit

Confiance

Raisonnement

Relationnel

Dlgation

Crativit

S i f i
Savoir-faire

M ti ti
Motivation

Di ti
Direction

Mth d l i
Mthodologie

Expertise

Influence

Mobilisation

Initiative

Curiosit

Solidarit

Autonomie

Sensibilit

Responsabilit

Capacit dfendre
une ide

Ecoute

Synthse

Capacit d'interpellation

Ouverture d'esprit

Les acteurs : la structure de pilotage

U l
Un
lmentt indispensable
i di
bl au d
droulement
l
t du
d processus

Un lment indispensable la prennisation de la

dmarche

Sollicitation de la Direction
Facilitation auprs des autres services (transversalits)
Soutien au chef de projet ou Recadrage

Un garant

Prises de dcisions
Arbitrage

De la cohrence du projet avec la stratgie et les objectifs de

l' i
l'entit

Souvent cest le chef du chef de projet

Les acteurs : ll'quipe

quipe projet

Respect du cahier des charges doit rester un souci

permanent
Communication avec les partenaires
En

considrant le projet dans sa globalit et non

exclusivement au niveau de la tche

La transparence
Par

la communication
Plus
Pl tt une d
drive
i estt connue, mieux
i
elle
ll se gre

Gestion de Projet : Mise en oeuvre

Les Acteurs
Les Principes
p
Analyse des risques
M
Mauvaise
i G
Gestion
ti

Gestion de projet : rappels

T
Tourne
vers l'atteinte
l' tt i t d'
d'un objectif
bj tif clair
l i ett quantifi
tifi

Non rptitive

Mise en place d'une structure temporaire

Ractive

Essentiellement prvisionnel
Transversal par rapport aux techniques

Alas de la ralisation, rarbitrages...

Modification du cahier des charges, volution de l'environnement...

Personnalise si possible par un chef de projet ayant une obligation

de rsultat
Soumise des contraintes

Contraintes de dlais, de ressources

Gestion d
d'un
un projet

L dix
Les
di commandements
d
t du
d fonctionnement
f ti
t en projet
j t

1 Le matre d'ouvrage (client) fixe les orientations gnrales du projet et

avalise toute modification de ses objectifs

2 Le matre d'ouvrage est garant de la conformit du projet aux

objectifs stratgiques et de sa rentabilit

3 La matrise d'ouvrage et la matrise d'oeuvre doivent tre spares

4 Le matre d'oeuvre est garant de la tenue des objectifs du projet

(dlais, cots, qualit)

5 Le matre d'oeuvre (le ralisateur) dtermine le dcoupage de son

projet en sous-projets avec des rsultats intermdiaires et des dates-cls

Gestion d
d'un
un projet

L dix
Les
di commandements
d
t (suite...)
( it )

6 Le matre d'oeuvre fait rsoudre les problmes tous les niveaux

7 Chaque service contributeur est responsable vis--vis du matre

d'oeuvre des objectifs de cots, dlais, performance

8 Chaque contributeur informe systmatiquement le matre d'oeuvre

9 Chaque contributeur communique sans contrainte avec les autres

contributeurs du projet

10 Chaque responsable de centre de comptences garantit ll'efficacit

efficacit
des moyens qu'il engage sur les projets

Les Principes

S fi
Se
fixer un rfrentiel
f ti l

Comparer priodiquement la ralisation et le rfrentiel

Technique
Financier

Evaluer priodiquement la ralisation

Comparer ralisation et rfrentiel
Dclencher des actions correctives
S fi
Se
fixer un nouveau rfrentiel
f
i l

Effectuer des bilans

Bilan de ralisation
Bilan d'exploitation

Les Principes

SSe fi
fixer un rfrentiel
f ti l
Identifier les contraintes (dlais, cots...)
Elaborer les spcifications
p
du projet
p j
Prparer le plan de dveloppement

Effectuer des prvisions

p

Dcomposer le projet en tches lmentaires

Id ifi tous lles contributeurs
Identifier
ib
Dfinir le squencement des tches
Dure
Cot

Optimiser la rfrence

Identifier les tches dterminantes

Veiller ce qu'elles prsentent le moins de risque de drapage

Les Principes

EEvaluer
l
priodiquement
i di
la
l ralisation
li i
Remonte des informations sur :

Ce qui est fait

Qualit de ce qui est ralis
Cots liquids
Temps pass

Ce q
qui reste faire
Modification du cahier des charges
Cots prvisionnels
Temps restant allouer

Consolidation au niveau du projet

Les Principes

Comparer ralisation
C
li i et rfrentiel
f
i l
Mise en vidence des carts constats
Qualit technique
Dlais
Cots
C

Analyse de la cause de ces carts

Drive constate
Drive prvisionnelle en fin de projet

PProposition
i i d'
d'actions
i
correctives
i
Informer le comit de pilotage

Les Principes

FFaire
i des
d bilans
bil
Des bilans intermdiaires et de fin de ralisation
Mesurer les carts par rapport aux prvisions initiales
Analyser ces carts
Cap
Capitaliser
a se pou
pour les
es futures
u u es ralisations
a sa o s

Des bilans d'exploitation

Mesurer les retours oprationnels et financiers obtenus
Comparer l'tude de justification
Capitaliser
C i li pour lles ffutures
ralisations

La finalit des bilans

L bilans
Les
bil
intermdiaires
i t
di i

Le bilan de fin de ralisation

Vrifier que les jalons sont respects

Analyser les causes de drapage
Aider la prise de dcision
Tirer les enseignements du projet
Faciliter la capitalisation pour des expriences futures
Prparer les modalits de transfert la maitrise d'ouvrage
d ouvrage

Le ou les bilans d'exploitation

Vrifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a t lanc

(notion de retour sur investissement)

Il peut s'agir d'analyse de produits, de rduction de cots ou de

charges, d'amlioration du climat social, des conditions de travail...

Un bilan, quand, pour qui, par qui ?...

A chaque
h
jalon
j l d'tape
d't

A chaque livrable

Par le contributeur responsable pour le chef de projet

A la fin de ralisation

Par le matre d'oeuvre pour le matre d'ouvrage

Par le matre d'oeuvre et l'quipe projet pour la matrise d'ouvrage et la

structure
t t
de
d pilotage
il t

Aprs une premire tape d'exploitation

Par le contrleur de gestion pour la structure de pilotage de l'entit

La communication est essentielle

A li ti de
Application
d la
l rgle
l d
des 5 W

Communiquer vers qui ?

Communiquer pourquoi ?

Les objectifs, les enjeux, les risques, les rsultats intermdiaires,

ll'organisation,
i ti le
l planning,
l i l'l avancement...
t

Communiquer quand ?

Fdrer, mobiliser l'quipe projet

Associer les utilisateurs finaux

Communiquer quoi ?

Utilisateurs finaux,, quipe

q p projet,
p j , Direction du projet
p j

Au lancement, aux chances annonces, lors de tout vnement

Communiquer comment ?

Tous les moyens sont bons, mais l'implication du chef de projet et de

l'quipe est primordiale...

Gestion de Projet : Mise en oeuvre

Les Acteurs
Les Principes
p
Analyse des risques
M
Mauvaise
i G
Gestion
ti

Analyse des risques

Id tifi ttoute
Identifiez
t fforme d
de risque
i

Organisationnel

Techniques

Nature, Cohrence des specs (ex site Web)

Humains

Objectifs peu clairs, cahier des charges mal faits

Formation, comptences, disponibilit, personnalits

Sous-traitance
Scurit
Financiers

Certains risques sont mentionns dans les projets. Cela nempche

pas de se prmunir contre eux (bien au contraire !)

Analyse des risques

Causes classiques de retard :

Dures

des tches irralistes, imposes par des

lments externes
Changement de besoins non rpercuts dans la
planification
Sous-estimation de leffort ncessaire
Minimisation de risques naturels
Manque de communication
Le chef de projet ne voit pas les signes

Analyse des risques

Effectuer un classement des risques

Gravit :
Evaluer

la criticit des risques en terme dimpact

Probabilit :
Malchance

que lvnement se produise

Si un de vos partenaires ne fait rien, cela ne

justifie pas que vous ne fassiez rien !

Analyse des risques

F i attention
Faire
tt ti aux Dpendances
D
d
d
dans lles 2 sens

Dpendances

Vous vis--vis des autres

Des autres vis
vis--vis
vis de vous

pour les livrables

Pour la continuit du projet

Ex : vous attendez une spcification du critre optimiser

La spcification na pas t livre temps : vous allez prendre

du retard
La spcification ne vous convient pas : vous ne savez pas rsoudre
ce problme
p

Analyse des risques

Rduire les problmes dues aux dpendances :

Minimisez

les dpendances.

Attention

: un ensemble de tches parallles indpendantes

nest plus un projet

Impliquez

vous dans les parties dont vous dpendez

Trs difficile de justifier certains retards (pourtant

bien rels) dus aux dpendances : ex le cas du
barrage

Analyse des risques

Se poser les questions suivantes :

Peut-on

liminer le risque (cot ?)

Peut-on limiter ses effets ?
Doit-on modifier le droulement du p
projet
j de faon

prventive ?

Identifier les points critiques

Au
A

dbut
db t du
d projet
j t
Lors de son volution (les risques changent)

Analyse des risques

C t ti d
Construction
dun b
barrage au Maroc
M

On ne sait p
pas construire dans leau donc

Bton = g
granulats, sable, ciment, eau
On ne peut pas tout transporter

On dtourne la rivire
On construit le barrage sec
On rtablit la rivire

Barrage Hoover aux USA (1934) : 1 million de tonnes de bton

1 camion = 40 tonnes

On utilise les matriaux sur place (sable, granulats etc))

Analyse des risques

C
Construction
d
dun b
barrage au Maroc
M

O ne peut pas construire nimporte

On

quand
d dans
d
la
l journe

Le bton se fait 25C

Au Maroc : la nuit en t
On arrose les cailloux le jour

On ne peut pas construire nimporte quand dans lanne

En automne/hiver : crues de la rivires

On doit grer les crues duodcennales, mais pas cinquantenaires
ni centenaires.

Analyse des risques

C t ti dun
Construction
d barrage
b
au Maroc
M

Mi hhors eau :
Mise
On dtourne la rivire
On construit un barrage en terre rsistant une hauteur
max pour lt
On peut faire les fondations du barrage

On est hors-eau :
On sonde
O
d pour lles ffondations
d ti
: risque
i
derreur
d
Problme poches de sable : on ne peut pas construire

Analyse des risques

C t ti dun
Construction
d barrage
b
au Maroc
M

Construction des fondations

Temps limit avant lhiver

Retardement possibles : poches de sable; roche friable
Problmes de matriaux
Autres problmes

Un dlai de 2 semaines peut se transformer en dlai de plusieurs mois :

Soit on finit avant lhiver, soit on ne commence pas.

Si on ne finit pas, on ne construit pas quelque chose qui peut tre emport par
l eau
leau
Soit le barrage atteint une certaine hauteur, soit on arrte la construction
Trs difficile expliquer

Analyse des risques

La finalit de la gestion de projet cest la matrise

des risques
Le chef de projet nest pas l uniquement pour faire
un p
planning,
g, mais aussi pour
p
Prendre

des mesures prventives

Dclencher des actions correctives

Analyse des risques

Prvention de certains risques

Faire

des runions, plutt que des emails

Contrler le travail fait par les gens
Faire un p
planning
g de disponibilit
p
des ressources

Analyse des risques

Actions correctives :
Raffectation

de moyens
Affectations de nouvelles ressources
N
Nouveau dcoupage
p g des tches
Modifications du planning
Arrt du projet

Analyse des risques

Complexit du problme :
Une

planification excessive entrane des planning

complexe qui vont causer de problmes
On ne peut pas commencer tant quon na pas un plan
dimplmentation complet conduit la mort par
planification intensive

Gestion de Projet : Mise en oeuvre

Les Acteurs
Les Principes
p
Analyse des risques
Ma aise Gestion
Mauvaise

Mauvaise Gestion

Dcisions demandant de la comptence prises la

lgre :
Dcisions

technologiques influences par dminentes

personnes (la direction, le marketing), des magazines

I d i i permanente
Indcision
On

va demander lavis de : la direction, du marketing,

des vendeurs
ende rs avant
a ant de commencer

Le management tte de cochon

Saccroche
S
h

son ide
d et refuse
f
de
d voir quil
l va dans
d
le
l
mur (ex : box constraint)

Mauvaise Gestion

Le roi du prototype :
On va 100km/h sans trop rflchir dans une direction
vendue la hirarchie. On vend la lune (la hirarchie adore
acheter du rve : la ralit est tellement triste. (ex Quinsai
et le chercheur est-il
est il dconnect de la ralit ou alors
beaucoup trop au courant de la ralit ?)
On prototype trs vite : ca ne marche pas bien mais ca va
vite samliorer
Le mur arrive : on refile le bb q
quelquun
q
et on va sur le
nouveau projet qui est une variante du premier et qui lui va
marcher (cest sr).

Mauvaise Gestion

La perfection
f
On

recherche la perfection dans la phase danalyse :

ralentissement
l i
d
du projet
j .
Ds quil y a un problme on propose de refaire les
tudes afin damliorer
d amliorer le projet

Conflit permanent
Les
L

gens difficiles
diffi il ralentissent
l ti
t ett font
f t diverger
di
lle b
butt d
du
projet
Conflits entre personnes (ex Rococo)
Intimidation des autres membres du projet