SandovalLeonardo2012 PDF

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE
ADMINISTRACION DE PROYECTOS (PMO) EN LA EMPRESA BRINSA S.A.
LEONARDO SANDOVAL SANCHEZ

Ingeniero Industrial
HERNANDO RICARDO AVILA
Ingeniero Mecnico
NESTOR ANDRES VARGAS LOPEZ
Ingeniero Mecnico
UNIVERSIDAD EAN
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
FACULTAD DE POSTGRADOS
BOGOTA
2012

LEONARDO SANDOVAL SNCHEZ

Ingeniero Industrial
HERNANDO RAFAEL RICARDO AVILA
Ingeniero Mecnico
NSTOR ANDRS VARGAS LPEZ
Ingeniero Mecnico
IFI
INFORME FINAL DE INVESTIGACIN
Trabajo de Grado para optar por el ttulo de:
Especialista en Gerencia de Proyectos
TUTOR DEL IFI

Jorge Luis Segura Rodrguez, Economista-M-Ed
Docente Gerencia de Proyectos
Universidad - EAN
UNIVERSIDAD EAN
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
FACULTAD DE POSTGRADOS
BOGOTA
2012
2
Nota de aceptacin
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
___________________________________
Firma del Presidente del Jurado
___________________________________
Firma del Jurado
___________________________________
Firma del Jurado
Bogot 10 de marzo de 2012

3
DEDICATORIA
A Jehov Dios Todopoderoso, por permitirme vivir felizmente para acompaar a

mis padres, compartir con mis hermanos, ver crecer a mis hijos y amar al tesoro
que l puso a mi lado
Leonardo Sandoval Snchez
A Dios, que me ha dado salud, fortaleza y sabidura

A mi familia, que me han brindado apoyo incondicional
A la vida Por las oportunidades y enseanzas
Hernando Rafael Ricardo Avila
A Dios, por todo lo que me ha dado

A mis seres queridos por su comprensin y compaa
A mis padres y mi esposa por su cario y amor
Nstor Andrs Vargas Lpez
AGRADECIMIENTOS
A Dios como primera medida por darnos la posibilidad de vivir
A cada uno de nuestros familiares y amigos que con su compaa y aprecio
permitieron llevar a fin y con gran xito este Informe Final de Investigacin
A todos aquellos que nos ayudaron de forma desinteresada al logro de este
objetivo.
A la empresa BRINSA S.A. en especial a sus colaboradores y compaeros, por
compartir con nosotros tanto conocimiento.
Al Ingeniero Jorge Luis Segura Rodrguez, por su apoyo incondicional en la tutora
de este IFI.
CONTENIDO
pg.
INTRODUCCIN ...................................................................................................21
1
GENERALIDADES.........................................................................................22
1.1
DESCRIPCIN Y ANALISIS DE ANTECEDENTES ...................................22
1.2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................25
1.3
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO ............................................................26
1.4
OBJETIVOS DEL PROYECTO ...................................................................27

1.4.1
Objetivos especficos........................................................................27
MARCO REFERENCIAL BRINSA S.A. .........................................................28
2.1
MISION .......................................................................................................28
2.2
VISION ........................................................................................................29
2.3
ENTORNO SOCIO-ECONOMICO REFERENCIAL BRINSA S.A. ..............29

2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
2.3.6
2.3.7
2.3.8
2.4
DESCRIPCION DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE BRINSA S.A...35

2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.5
3
3.1
Segmentacin...................................................................................29
Demanda y oferta .............................................................................29
Factores sociales culturales .............................................................30
Demografa.......................................................................................31
Poltica..............................................................................................32
Leyes y regulaciones........................................................................32
Condiciones de la competencia........................................................33
Experiencia.......................................................................................35
Sal Refinada Yodada y Fluorada......................................................35
Derivados Qumicos. ........................................................................35
Blanclox............................................................................................35
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GERENCIA DE PLANTAS .....................36

MARCO TEORICO DE LOS PROYECTOS ...................................................37
DEFINICIN DE PROYECTO ....................................................................37
3.1.1
Qu es un Proyecto?......................................................................37
6
3.1.2
Ciclo de vida de los Proyectos..........................................................38
3.2
GRUPOS DE INTERS EN LOS PROYECTOS.........................................39
3.3
ENFOQUE DE PROYECTOS SEGN PMI ................................................41
3.4
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN....................................................42
MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS......................47
4.1
MODELO DE MADUREZ DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
OPM3 47
4.2
MODELO DE MADUREZ DE KERZNER ....................................................50
4.3
MODELO DE MADUREZ CMM (CAPABILITY MATURITY MODEL) .........52
5
5.1
OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO)..........................55

DEFINICIN DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
55
5.1.1
Qu es una PMO?..........................................................................55
5.2
ESTRUCTURA, CARACTERSTICAS Y OPERATIBILIDAD DE UNA PMO

56
5.3
TIPOS DE PMO A IMPLEMENTAR ............................................................57

5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.3.6
PMO tipo Operativa. .........................................................................57

PMO tipo Tctica ..............................................................................58
PMO tipo Estratgica........................................................................58
Weather Station (Estacin meteorolgica). ......................................59
Control Tower (Torre de control). .....................................................60
Resource Pool (Pool de Recursos). .................................................60
6 LISTA DE HITOS PROPUESTA IMPLEMENTACION DE UNA PMO EN

BRINSA S.A. .........................................................................................................64
6.1
DEFINICIN DE LOS FACTORES DE XITO DEL PROYECTO
PROPUESTA PMO PARA BRINSA S.A. ...............................................................64
7 DIAGNOSTICO SITUACIN ACTUAL DEL NIVEL DE MADUREZ EN
GESTION DE PROYECTOS DE BRINSA S.A. .....................................................67
7.1
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL ............................................67
7.2
POBLACION OBJETO DE ESTUDIO .........................................................67
7.3
ENCUESTA Y RECOLECCIN DE DATOS...............................................68
7.4
METODOLOGIA Y DISEO .......................................................................68

7.4.1
7.4.2
Metodologa de la investigacin. ......................................................69

Ficha Tcnica de la Encuesta ..........................................................70
7.5
ANLISIS DE DATOS Y DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA
CUESTIONARIO DE MADUREZ BRINSA S.A. .....................................................73
7.6
S.A.
ANALISIS DE LAS VARIABLES CUESTIONARIO DE MADUREZ BRINSA

75
7.6.1
7.6.2
7.6.3
7.6.4
7.6.5
7.6.6
General de la organizacin...............................................................76
Gerencial ..........................................................................................76
Capacitacin.....................................................................................77
Metodologa y recursos ....................................................................81
Autonoma ........................................................................................88
Benchmarking...................................................................................89
7.7
DIAGRAMA DE REDES, CONSOLIDACIN DE VARIABLES PARA
ANAILISIS DE MADUREZ EN PROYECTOS BRINSA S.A...................................91
7.8
PROBLEMAS ORGANIZACIONALES IDENTIFICADOS EN EL NIVEL DE
MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS DE BRINSA S.A..............................93
7.9
PROBLEMAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS IDENTIFICADOS

94
7.9.1
7.9.2
7.9.3
Procesos de administracin de proyectos. .......................................94

Herramientas de aplicativos (software) ............................................95
Capacitacin y adiestramiento .........................................................95
8 MODELO DE OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO)

PROPUESTO PARA BRINSA S.A........................................................................98
8.1
MISIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. ...........................98
8.2
VISIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.............................98
8.3
OBJETIVOS DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. ....................99
8.4
UBICACIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. ....................99
8.5
GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO DE LA PMO
PROPUESTA PARA BRINSA S.A. ......................................................................100
8.5.1
Identificacin de los interesados principales del proyecto PMO .....100
8.6
FUNCIONES, DIMENSIONES Y STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.........................................................................................................102
8.6.1
8.6.2
8.7
S.A.
COMPETENCIAS DEL STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA

108
8.7.1
8.7.2
8.8
Funciones de la PMO. ....................................................................102

Dimensiones de la PMO................................................................. 106
Director de la PMO. ........................................................................108

Competencias del personal especialista en gerencia de proyectos.
108
PATROCINADOR DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. .........109
8.9
BENEFICIOS QUE SE PUEDEN OBTENER DE LA PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A. .............................................................................................109
8.9.1
8.9.2
8.9.3
Perspectiva de los accionistas (financiera).....................................110

Perspectiva de los clientes (de la Empresa)...................................110
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento .....................................110
8.10 PLAN DE GESTION DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA

PMO EN BRINSA S.A..........................................................................................111
8.10.1
Definicin del alcance del proyecto ................................................111
8.11 CRONOGRAMA PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN PMO EN

BRINSA S.A.........................................................................................................111
8.12 WBS PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UNA PMO EN
BRINSA S.A.........................................................................................................112
8.13 DIAGRAMA PERT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UNA
PMO EN BRINSA S.A..........................................................................................112
8.14
S.A.
MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA

112
8.14.1
Indicadores. ....................................................................................112
8.15 ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE LA PMO PROPUESTA PARA

BRINSA S.A.........................................................................................................113
8.15.1
Resumen de los procesos y esquema de implementacin de la PMO.

113
8.16 ORGANIZACIN INICIAL DEL PROYECTO PMO PROPUESTA PARA

BRINSA S.A.........................................................................................................114
8.16.1
8.16.2
8.16.3
8.16.4
8.16.5
8.16.6
8.16.7
8.16.8
8.16.9
8.17
PROPUESTA PLAN DE EJECUCIN PMO PARA BRINSA S.A. ............120

8.17.1
8.17.2
8.17.3
8.17.4
8.17.5
8.17.6
9
10
Relacin al Sistema de Gestin de la calidad ................................ 114

Principales hitos del plan de implementacin .................................116
Estimado del costo del proyecto.....................................................117
Especificaciones de la PMO ...........................................................118
Aprobacin del proyecto.................................................................118
Bases del diseo de la dimensin y tiempo de formacin de la PMO
118
Recursos iniciales...........................................................................119
Ingreso progresivo de recursos adicionales ...................................119
Programa de trabajo.......................................................................120
Proceso de inicio ............................................................................120
Organizacin y operacin inicial de la PMO. ..................................121
Puesta en marcha del sistema de administracin de proyectos .....123
Gestin de herramientas ................................................................ 123
Capacitacin...................................................................................123
Implementacin del centro de conocimiento ..................................124
CONCLUSIONES .........................................................................................125
RECOMENDACIONES .............................................................................127
10
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................128
BIBLIOGRAFA ELECTRNICA ........................................................................130
ANEXOS..............................................................................................................131
11
LISTA DE TABLAS
pg.
Tabla 1. Proyectos Capex Brinsa S.A. (2006-2011) ..............................................24
Tabla 2. Influencia de la estructura de la organizacin en los proyectos ...............44
Tabla 3. Niveles de Madurez de Kerzner ...............................................................51
Tabla 4. Niveles de Madurez Modelo CMM ........................................................53
Tabla 5. Listado de Participantes en encuesta funciones y dependencias ............72
Tabla 6. Total Datos Cuestionario de madurez aplicado BRINSA S.A. ..............74
Tabla 7. Hitos del Proyecto Plan de Implementacin de una PMO para BRINSA
S.A. ......................................................................................................................116
Tabla 8: Estimado del costo del proyecto de Implementacin PMO Brinsa S.A. 117
Tabla 9: Estimacin de costos proyeccin a dos aos. .......................................118
12
LISTA DE FIGURAS
pg.
Figura 1. Indicador de Inversin en proyectos capex Brinsa (2006-2010) .............24
Figura 2. Estructura Organizacional BRINSA S.A. (Gerencia de Plantas).............36
Figura 3. Niveles tpicos de costo durante el ciclo de vida del proyecto ................39
Figura 4. Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos ....................................41
Figura 5. Organizacin Funcional ..........................................................................45
Figura 6. Organizacin Orientada a Proyectos ......................................................45
Figura 7. Organizacin Matricial ............................................................................46
Figura 8. Elementos del OPM3 ..............................................................................49
Figura 9. Ciclo del Modelo OPM3 ..........................................................................50
Figura 10. Estructura de los niveles de Madurez del PMMM .................................52
Figura 11. Concepto Oficina de Proyectos ............................................................57
Figura 12. Niveles y Tipos de Oficinas de Gerencia de Proyectos ........................59
Figura 13. Modelos de Oficinas de Direccin de Proyectos...................................61
Figura 14. Distribucin de frecuencias Madurez Admon Proyectos BRINSA S.A..75
Figura 15. Cuestionario M.G.P.B.- Grfico Respuesta Pregunta #1 ......................76
13

Figura 24. Cuestionario M.G.P.B.- Grfico Respuesta Pregunta #10 ....................83
Figura 35. Consolidado de Variables _ Grfico de redes M.G.P.B. .......................92
Figura 36. Organizacin Combinada (Funcional y Matricial) BRINSA S.A. ...........93
Figura 37. Ubicacin de la PMO en BRINSA S.A. ...............................................100
Figura 38: Flujograma Funciones de la PMO en BRINSA S.A.............................102
Figura 39: Flujograma Procedimientos de Gestin de Proyectos PMO Brinsa S.A.
.............................................................................................................................115
14
LISTA DE ANEXOS
pg.
Anexo A. MATRIZ DOFA BRINSA S.A. ..128
Anexo B. MODELO DE ENCUESTA...129
Anexo C. GANTT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACION PMO.....130
Anexo D. EDT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN PMO (WBS)..131
Anexo E. PERT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN PMO.132
Anexo F. MAPA DE PROCESOS (SGI)..133
Anexo G.PROJECT CHARTER IFI PROPUESTA PMO BRINSA.....134
Anexo H. GANTT IFI PROPUESTA IMPLEMENTACION PMO.135
Anexo I. WBS IFI PROPUESTA IMPLEMENTACION PMO..136
Anexo J. PERT IFI PROPUESTA IMPLEMENTACIN PMO.137
15
LISTA DE ABREVIATURAS
CMM
Siglas en ingls del Modelo de Madurez de Capacidades

(Capability Maturity Model)
CSMS
Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional
EDT
Estructura de Desglose de Trabajo
EVM
Siglas en ingls de Gerencia de Valor Ganado (Earned Value

Management)
OPM3
Siglas en ingls del Modelo de Madurez de Administracin de

Proyectos Organizacional (Organizacional Project Management
Maturity Model)
IFI
Informe Final de Investigacin
PMBOK
Siglas en ingls de la Gua de Fundamentos de la Direccin de

Proyectos (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge)
PMI
Siglas en ingls del Instituto de Administracin de Proyectos

(Project Management Institute)
PMO
Siglas en ingls de Oficina de Administracin de Proyectos (Project

Management Office)
PMP
Siglas en ingls de Profesional en Administracin de Proyectos

(Project Management Professional)
RRHH
Gerencia de Gestin Humana
TI
Tecnologa de la Informacin
WBS
Siglas en ingls de Estructura de Desglose de Trabajo (Work

Breakdown Structure)
MGPB
Madurez Gerencia de Proyectos BRINSA S.A.
16
RESUMEN EJECUTIVO
Brinsa S.A. es una empresa del Sector Qumicos productos bsicos, de origen
privado Colombiano que opera activamente en el mercado nacional e internacional
de la refinacin de la sal y sus derivados. Realiza actividades que van desde la
explotacin de minas de sal, transporte, produccin, refinacin, comercializacin
de distribucin de sal, hasta la generacin de sus derivados, transporte y
distribucin de estos mismos. BRINSA cuenta con activos, oficinas y sucursales
en 4 pases latinoamericanos.
Como toda empresa trasnacional, la poltica de expansin de BRINSA se
desarrolla con base en proyectos. Es as como en su Unidad Estratgica de
Negocios (UEN) y la Divisin de Proyectos, la cantidad de estos mismos
ejecutados ha ido en franco ascenso en los ltimos 4 aos. No obstante, si bien
BRINSA S.A. desarrolla y finalmente concluye sus proyectos, se han hecho
evidentes problemas que surgen durante la ejecucin de los mismos, y que
requieren que soluciones de gerencia de proyectos efectivas y modernas sean
aplicadas en la organizacin. Es por ello la necesidad de la creacin de una
Oficina de Gerencia de Proyectos (Project Management Office, PMO) en BRINSA
S.A., a fin de lograr una gestin de proyectos estandarizada bajo los parmetros
del Project Management Institute (PMI).
En este sentido, el objetivo principal de este trabajo es elaborar una propuesta de
implementacin de una Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO) en BRINSA S.A..
A tal efecto se describi la situacin actual de la empresa en el mbito de la
administracin de proyectos, se evalu las metodologas, herramientas y
estndares utilizados; as mismo se determin el modelo de PMO que ms se
adapta a las caractersticas de la organizacin de BRINSA en Colombia, de
acuerdo al nivel actual de madurez en Gerencia de Proyectos; se defini los roles
y funciones que realizar la PMO; igualmente se establecieron los perfiles,
responsabilidades y competencias de cada uno de los integrantes de la Oficina de
Gerencia de Proyectos, finalizando con un plan de implementacin.
En el desarrollo de los objetivos propuestos de este trabajo, se realiz la
recoleccin de datos mediante investigacin documental con la revisin de
publicaciones especializadas, textos y revistas; y a travs de investigacin de
campo con la aplicacin de un cuestionario que sirvi para la evaluar el status de
BRINSA S.A. en Gerencia de Proyectos. As mismo, se llev adelante una
investigacin de carcter descriptivo y explicativo sobre el tema, lo cual facilit la
identificacin del nivel de madurez en Gerencia de Proyectos existente en la
organizacin, determinndose posteriormente el modelo y caractersticas de la
Oficina de Administracin de Proyectos acorde con las particularidades de la
organizacin y de acuerdo a su nivel de madurez en proyectos.
17
Del anlisis de madurez en Gerencia de Proyectos realizado a la empresa

BRINSA S.A., se determin que se encuentra en el nivel 1 Lenguaje Comn de
madurez en administracin de proyectos pero con diversas caractersticas del
nivel inmediatamente superior, segn el modelo de madurez de Kerzner. Por lo
que se estableci que el modelo de PMO ms adecuado a las carencias crticas
de la empresa es el de Operativa Bsica; ya que se observ la gran
necesidad del desarrollo y manejo de una metodologa nica que gue
uniformemente la ejecucin de los proyectos.
Se consider como la ubicacin ptima de la PMO dentro de la organizacin de la
empresa, el mismo nivel jerrquico de las Jefaturas de Divisin dentro de la
estructura de la gerencia de plantas, lo cual favorecer la comunicacin entre los
lderes de proyecto y el equipo de la PMO.
La creacin de la PMO en BRINSA S.A., permitir la elaboracin de metodologas,
as como la definicin, seleccin y desarrollo del staff de proyectos, para ello se
dimension el personal inicial de la PMO y su ubicacin en la estructura
organizacional de BRINSA; igualmente facilitar la definicin de planes de
capacitacin en gestin de proyectos, el aprovechamiento de las herramientas
existentes y la definicin de nuevos sistemas de informacin y control; as como
tambin los planes de tutora y la documentacin y comunicacin de lecciones
aprendidas.
El beneficio principal de la PMO es el soporte que obtendr la Divisin de
Proyectos. Esta operacin se traducir automticamente en mltiples beneficios y
valor agregado para la empresa, as como el logro de un control de proyectos
claro y transparente; orden y efectividad en los proyectos, utilizacin metdica de
herramientas y tcnicas de Gerencia de Proyectos, y la reduccin del riesgo en los
proyectos de la Empresa.
18
ABSTRACT
PROPOSAL FOR THE IMPLEMENTATION OF A PROJECT MANAGEMENT
OFFICE OF (PMO) FROM THE COMPANY BRINSA S.A.
Brinsa S.A. is a company of the Chemical commodities sector, of Colombian
private origin actively operating at the national and international market of the
refining of salt and its derivatives. Carries out activities ranging from the
exploitation of salt mines, transportation, production, refining and marketing of
distribution of salt, until the generation of derivatives, transportation and distribution
of these same. BRINSA has assets, offices and branches in 4 Latin American
countries.
As all transnational company, the policy of expansion of BRINSA develops based
on projects. This is how its strategic business unit (SBU) and the Division of
projects, the amount of these same executed has been frank emerging in the last 4
years. However, while BRINSA S.A. develops and finally concludes their projects,
have become evident problems that arise during the execution of the same, and
which require effective and modern project management solutions are
implemented in the organization. It is why the need for the creation of a project
management office PMO (Project Management Office) in BRINSA S.A., in order to
achieve a project management standardized under the parameters of the Project
Management Institute (PMI).
In this sense, the main objective of this work is to develop a proposal for the
implementation of a project management office (PMO) in BRINSA S.A. For the
purpose described the current situation of the company in the field of project
management, assessed the methodologies, tools and standards used; Likewise
found the PMO model the best suited to the characteristics of the Organization of
BRINSA in Colombia, according to the current level of maturity in project
management; defined roles and functions that will make the PMO; equally settled
profiles, responsibilities and competences of each of the members of the project
management office, ending with a deployment plan.
In the development of the objectives of this work was carried out data collection
through documentary research with reviewing publications specialist, texts and
magazines; and through field research with the application of a questionnaire that
served to evaluate the status of BRINSA S.A. in project management. Likewise,
was later a research of a descriptive and explanatory nature on the subject, which
facilitated the identification of the level of maturity in project management in the
Organization, then determining the model and characteristics of the project
management office in accordance with the particularities of the Organization and
according to their level of maturity in projects.
19
Of the analysis of maturity in project management to BRINSA S.A., was

determined that it was in the level 1 - common language of maturity in
administration of projects but with various characteristics of the immediately higher
level, according to the model of maturity of Kerzner. So it was established that the
model of PMO better suited to critical deficiencies in the company is the
"operational basic"; because that was the great need for the development and
management of a single methodology to guide the implementation of the projects
uniformly.
It was considered as the optimal location of the PMO within the Organization of the
company, the same hierarchical level of the headquarters of Division within the
structure of the management of plants, which will promote communication between
project leaders and the PMO team.
The creation of the PMO at BRINSA S.A., it will allow the development of
methodologies, as well as the definition, selection and development of the staff of
projects, so the initial staff of the PMO was relocated in the organizational structure
of BRINSA; It will also facilitate the definition of training plans in project
management, the use of existing tools and the definition of new information and
control systems; as well as also the plans of mentoring and the documentation and
communication of lessons learned.
The main benefit of the PMO is the support that will get the Projects Division. This
operation will automatically translate into multiple benefits and added value for the
company, as well as the achievement of projects clear and transparent scrutiny;
order and effectiveness in projects, methodical use of tools and techniques of
project management, and reducing the risk in projects of the company.
20
INTRODUCCIN
Las compaas hoy en da presentan mayor demanda en el desarrollo de
proyectos tanto al interior de la organizacin como hacia el exterior de las mismas,
razn tal que los profesionales y tcnicos que las conforman requieren de una
formacin adecuada y competente en Direccin de Proyectos. La gerencia de
proyectos ya es reconocida y existen guas, metodologas basadas en las buenas
prcticas y lecciones aprendidas de la gerencia de proyectos.
Muchas
organizaciones han implementado las Oficinas de Gerencia de Proyectos PMO y
operan actualmente, asegurando el cumplimiento de los objetivos estratgicos de
las compaas. Por eso el inters de presentar un estudio formal para la creacin
de una PMO para BRINSA S.A.
La Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO-Project Management Office) es una
entidad organizacional (Centro de Competencia) que crea valor, manteniendo un
sano (alcance, tiempo, costo y calidad) del portafolio de proyectos (Proyectos y
Programas) y proveer visibilidad, transparencia y control sobre el estado y el
desempeo del mismo.1
En el primer captulo de este Informe Final de Investigacin se expone todo lo
referente a las generalidades describiendo los antecedentes, planteamiento del
problema, justificacin del proyecto y sus objetivos. En el segundo captulo se
presenta el marco referencial de BRINSA S.A. en donde vemos una resea socioeconmica de la compaa. El Captulo tercero, cuarto y quinto se da a conocer
los diferentes marcos tericos conceptuales de Proyectos, madurez en la gestin
de proyectos y las definiciones propias y tipos de la oficina de gerencia de
proyectos PMO bajo diferentes perspectivas.
La metodologa, el diseo y el diagnostico del nivel de madurez de la PMO en
BRINSA S.A. se presentan en los captulos 6 y 7 al igual que el plan de gestin del
proyecto de forma general donde se identifican las fases, la WBS, los entregables
y los factores crticos de xito y a los problemas organizacionales. En el Octavo
captulo, se propone el modelo ideal de oficina de administracin de proyectos
basado en su nivel de madurez, evaluado previamente en los captulos anteriores,
para la compaa.
En el noveno y decimo las conclusiones y recomendaciones, finalizando con la
Bibliografa y los anexos citados en el IFI.
SNCHEZ,
Macas
Sal.
PMO
http://www.bogeconsultores.com/TRN07.pdf
Implementation:
21
practical
case
2006.
1
1.1
GENERALIDADES
DESCRIPCIN Y ANALISIS DE ANTECEDENTES
BRINSA S.A. anteriormente REFISAL es una compaa fundada en marzo de

1994 por un grupo de inversionistas, quienes compraron la antigua ALCALIS DE
COLOMBIA LTDA. propiedad del gobierno por medio del Instituto de Fomento
Industrial IFI, el cual era propietario de las plantas ubicadas en la regin de
Betania, municipio de Cajic Cundinamarca y la planta de Mamonal en Cartagena,
Atlntico.
La planta est dedicada a la refinacin de sal para consumo humano, adems de
la produccin de qumicos derivados de la sal como el cido clorhdrico, soda
custica, hipoclorito de sodio, cloro gaseoso y su lnea de productos de aseo
Blancox siendo estos productos materias primas bsicas en gran parte de las
industrias nacionales, atendiendo sectores como el textilero, papelero,
metalmecnico, qumico, farmacutico, acueductos, petrleo, alimentos y
cemento.
Los estados financieros dicen que el capital suscrito y pagado fue de cerca de
5.730 millones de pesos y el resto se financio con crditos en moneda extranjera. 2
Arranc operaciones como REFISAL en marzo de 1994 con la produccin de sal
yodada y fluorada para consumo humano y en junio de 1995 puso su planta de
derivados de la sal, llamada planta de cloro-soda y comenz la produccin de
soda, cido clorhdrico, cloro e hipoclorito de sodio, demoliendo la planta de
produccin de carbonato de sodio.
En respuesta a esta nueva realidad, la empresa pas por un rigoroso proceso de
planificacin estratgica, con la revisin de sus objetivos y misin, acompaado de
una amplia restructuracin que introdujo en la compaa el concepto de Unidad
Estratgica de Negocio, autnoma, con presupuesto y estrategias propias,
alineadas a la estrategia corporativa y aplicadas a las reas de actuacin.
La gestin y el control de los proyectos es local y no existe una gestin
centralizada de todos los proyectos en ejecucin ni una asesora tcnica en
direccin de proyectos. La problemtica principal es que el control de los egresos
Costos operativos y Gastos de los proyectos se conocen posteriormente en la
fase de cierre de cada proyecto, y no en lnea progresivamente. Adicionalmente,
no se tiene estandarizado el control de costos ni existe una poltica o un
lineamiento especfico, solo se cuenta con lo establecido por el departamento de
2
Notas a los Estados Financieros, Aos terminados al 31 de Diciembre de 1995-1994, Cmara y

comercio de Bogot Refisal S.A. 19 de junio de 2001.
22
contabilidad siendo la nica fuente de informacin que se tiene para la toma de

decisiones por parte de la gerencia en la ejecucin de los proyectos. Por tal razn,
este indicador que hace parte de la rentabilidad de cada proyecto es indispensable
monitorearlo continuamente y de manera estandarizada para todos los proyectos
que se estn ejecutando a nivel nacional e internacional por la organizacin.
Cada proyecto de ingeniera est a cargo de un Jefe de Divisin un Asistente de
Proyecto (Project Manager) vinculado temporalmente para dicho trabajo, sin
embargo recurrentemente se toman malas decisiones, informalismo en el manejo
de documentacin como reportes y registros, baja calidad en los trabajos,
conflictos por falta de comunicacin entre el equipo de proyecto, desinformacin y
mala administracin de los recursos del proyecto especfico. Finalmente, la
carencia de habilidades por parte de los involucrados y los procesos dbiles
evidenciados en la administracin se refleja en los sobrecostos y no cumplimento
de cronogramas y presupuestos estimados.
Sin embargo, la gestin de la calidad en el proyecto puede adoptar las polticas y
procesos que tiene implementado BRINSA S.A mediante su Sistema de Gestin
Integrado (SGI) certificado, siendo compatible con las normas ISO que rigen
actualmente la compaa el cual se expondr en el capitulo 8.16.1 (Relacin al
sistema de gestin de la calidad en brinsa) del presente propuesta de
implementacin de una PMO en BRINSA S.A.
Se hace un diagnstico inicial mediante el uso de una Matriz DOFA. (Ver ANEXO
A. MATRIZ DOFA BRINSA S.A). En esa se identifican las Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas el cual afronta la compaa. La estructura
organizacional de la empresa es COMBINADA entre Funcional y Matricial
Equilibrada, y vara el nmero de trabajadores de acuerdo a volumen de
proyectos que se ejecuten en un periodo determinado de tiempo. Adems se
cuenta con Jefes de Divisin (gerentes funcionales) en las reas QUIMICOS, SAL,
TERMICA, SESQUILE, ASEO, HSEQ, FINANCIERO Y ADMINISTRATIVO.
23
Actualmente, BRINSA S.A est ejecutando los siguientes proyectos de ingeniera:

Figura 1. Indicador de Inversin en proyectos capex Brinsa (2006-2010)
Fuente: Brinsa S.A.

Tabla 1. Proyectos Capex Brinsa S.A. (2006-2011)
xx
Fuente: Brinsa S.A.
24
1.2
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En un ambiente de continuos cambios, las empresas para permanecer

competitivas necesitan responder rpidamente a nuevos desafos y oportunidades
que surgen en el mercado. Siendo as que las empresas utilizan los proyectos
como un vehculo por medio del cual realizan cambios en sus procesos, productos
y servicios. En este contexto, la gestin de proyectos pasa a ser fundamental.
El tipo de Industria como BRINSA S.A. se caracteriza por la cuanta de sus
inversiones, siendo tpicamente desarrollada en base a proyectos de inversin de
capital. Estos proyectos estn relacionados con la implantacin de nuevas
unidades de proceso, ampliacin de la capacidad de unidades existentes,
extensin de la vida til de equipos o unidades en operacin, reduccin de costos
de plantas, proyectos de infraestructura, adquisicin de nuevos activos, etc.
Es as como sobre la base de experiencias y de un anlisis cualitativo de una
muestra de proyectos importante, se observ que si bien la gestin de proyectos
de la unidad estratgica de negocios y de la divisin de proyectos de BRINSA
S.A., cuenta con algunos xitos significativos, en general, la calidad de dicha
gestin no es uniforme ni constante y adolece de desviaciones de tiempo y costos
mayores. Esto indica que hay campo para poder incrementar la eficiencia y por
ende, mejorar esos costos y tiempos de ejecucin, sin poner de lado la calidad
requerida en la gestin de proyectos, por estos motivos se cuestiona el:
Cmo Implementar una PMO en BRINSA S.A. para la Administracin de
sus proyectos?
La solucin se planteara a lo largo de este trabajo para el problema citado
anteriormente, es por ello que se requiere de una propuesta para la
implementacin de una Oficina de Gerencia de Proyectos o tambin conocida
como Project Management Office (PMO) en BRINSA S.A., que constituya una
solucin sistemtica, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la organizacin
de proyectos en la Divisin de Proyectos; y en segundo lugar para asegurar que
los proyectos estn alineados con los objetivos de la mega de negocios de la
Empresa.
25
1.3
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
Los proyectos son medios necesarios para los cambios organizacionales, llevados
adelante con el fin de competir en un mundo de permanentes desafos y de
nuevas oportunidades. La implementacin de la Gerencia de Proyectos en la
empresa, requiere el reconocimiento de la disciplina como algo que demanda de
quien la ejerce, habilidades, actitudes y comportamientos especficos. Es as como
la Gerencia de Proyectos necesita de una amplitud profesional, ya que el gerente
de proyectos necesitar conocer y saber usar las herramientas de gestin de
tiempo, costo, alcance y otras.
Con el fin de argumentar y justificar el proyecto de la implementacin de la Oficina
de Direccin de Proyectos PMO en BRINSA S.A, se citan las causas que
impiden que se cumplan los objetivos estratgicos de la empresa cuando se
ejecutan los proyectos:
Usualmente los costos de los proyectos ejecutados son consistentemente
ms altos a los previstos.
Existen conflictos en el cumplimiento de planes y cronogramas de cada
proyecto.
Se presentan procesos dbiles de manejo de proyectos, ausencia de
reportes formales especficamente de control y seguimiento en los
proyectos.
Los problemas generados en los proyectos son recurrentes, son tratados de
manera individual situacin que impide tener una visin global de la
situacin del proyecto.
Carencia de homogeneidad en la calidad de los proyectos y dificultades
para operar de forma eficiente entre las reas relacionadas.
La PMO es una entidad que crea valor, esta radica en asegurar que tanto los
clientes internos de manera directa (empleados, equipos de proyecto) como los
clientes externos de manera indirecta perciban la importancia de las bondades de
la Oficina de Gerencia de Proyectos. Dentro de la organizacin la PMO da
soporte a los proyectos y asegura que stos se mantengan dentro de los
parmetros establecidos, buscando el logro de los beneficios esperados, fuera de
la organizacin es co-facilitador para que el mercado y la industria reciba de la
organizacin productos o servicios de calidad y confiabilidad.
La vida de la compaa depende de los negocios constantes y sus clientes,
teniendo como tareas no solo la bsqueda de nuevos clientes, sino el
mantenimiento de los clientes actuales. Asegurar la calidad de los productos o
servicios que la compaa presta mediante la ejecucin de los contratos de
ingeniera genera una ventaja competitiva y adicionalmente mayor lealtad, nuevos
26
negocios, vulnerabilidad a la guerra de precios, costos de mercados inferiores y

crecimiento en la participacin del mercado. 3
La PMO permitira introducir mejoras continuas y sustanciales en todo el mbito de
gestin de proyectos, o sea en el inicio, planificacin, ejecucin, control y
seguimiento y cierre de los proyectos de la empresa, con dos resultados bien
tangibles. En primer lugar para la empresa, ya que permitira mejorar sus activos
internos, incrementando su rentabilidad y mejorando su imagen y competitividad
ante terceros. En segundo lugar para el staff de proyectos, quienes recibiran
soluciones de soporte, que contribuiran a incrementar el desempeo de los
gerentes y equipos de proyecto, con menor esfuerzo personal.
1.4
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Elaborar una propuesta para la implementacin de una Oficina de Gerencia de

Proyectos en la empresa BRINSA S.A. en su Unidad Estratgica de Negocios
como para la Divisin de Proyectos, a fin de alcanzar el desarrollo de una
metodologa nica de Gerencia de Proyectos en la organizacin.
1.4.1 Objetivos especficos.
Adelantar el diagnostico de la situacin actual de madurez en Gerencia de
Proyectos para BRINSA S.A.
Determinar el modelo de PMO que ms se adapta a las caractersticas de la
organizacin, de acuerdo al nivel actual de madurez en Gerencia de
Proyectos; para as delimitar el campo de accin e influencia de la PMO en
la Compaa.
Definir los roles y funciones que realizar la Oficina de Gerencia de
Proyectos en BRINSA S.A. Establecer los perfiles, responsabilidades y
competencias de los integrantes del equipo; a fin de definir la orientacin
que seguir la PMO desde sus inicios.
Generar un Plan de Gestin de Proyecto estndar, que permita establecer
las polticas y las reglas para la direccin de los proyectos de BRINSA S.A.
Proponer las mejores prcticas en gerencia de proyectos durante el diseo,
implementacin y puesta en servicio de la PMO en la compaa.
Establecer los estndares necesarios para la direccin de los proyectos y
dar servicio de soporte tcnico a todos los directores y equipos de proyecto.
Realizar el estudio de factibilidad y viabilidad de la Oficina de Direccin de
Proyectos en BRINSA S.A y de su operatividad.
SNCHEZ,
Macas
Sal.
PMO
Implementation:
27
practical
case
2006.
MARCO REFERENCIAL BRINSA S.A.
La historia de BRINSA S.A. dice que un grupo de inversionistas antioqueos,

dentro de los que se cuenta firmas como COLFA S.A., PAPELES FAMILIA S.A,
COLORQUIMICA S.A. y otros 34 accionistas minoritarios decidieron adquirir la
planta de Alcalis ubicada en Cajic municipio de Cundinamarca, transformndola
en lo que es hoy en da como monopolio de la sal en Colombia BRINSA S.A.
Brinsa S.A. tiene como objeto social la refinacin de la sal, y la fabricacin de
productos derivados del cloruro de sodio y afines; la exploracin, explotacin,
beneficio transporte y comercializacin y aprovechamiento de toda clase de
minerales; la generacin, transporte y comercializacin de energa elctrica y
trmica, y adems el comercio de todos sus productos y de materiales e insumos
de terceros dentro y fuera del territorio nacional. Adicionalmente, podr realizar
todas aquellas actividades que tengas como finalidad la explotacin y el
aprovechamiento econmico de los bienes de la compaa. 4
2.1
MISION
Ofrecer Productos y Servicios en los cuales la experiencia de uso es nica y

superior para nuestros clientes y consumidores.
Las innovaciones de BRINSA hacen la diferencia cuando el mecanismo de
entrega es diferente (empaques, servicios, asociados), cuando crean fascinacin
perdurable en los Clientes (Sabor perdurable, mezclas, aromas, desempeo
superior, suministro sin fallas), cuando la innovacin y el mejoramiento continuo de
nuestros productos y servicios sern el camino y para que nuestros Clientes nos
prefieran siempre.
Por esta va lograremos tanto la rentabilidad que nuestros accionistas esperan,
como el crecimiento que nos permita garantizar el Bienestar de todos los
empleados de la compaa y nuestro compromiso con la comunidad y el medio
ambiente.5
BRINSA S.A. pretende entregar productos innovadores, crecimiento en sus
procesos productivos, actualizacin tecnolgica e infraestructural. Esto nos
permite evidenciar la necesidad de una PMO para el control de sus proyectos y la
gerencia pertinente.
4
5
Cmara y comercio de Bogot, Brinsa S.A.

Misin institucional Brinsa S.A.
28
2.2
VISION
En el ao 2016 Brinsa ser una corporacin de negocios con ingresos superiores

a 250 millones de dlares, de los cuales el 40 % sern facturados fuera de
Colombia, construyendo posiciones corporativas propias (internacionalizando) en
5 pases para todos sus negocios, capitalizando su posicin competitiva en el
mundo de la sal de consumo humano para construir un vibrante negocio alrededor
del sabor (mesa, snacking, etc.).
Liderando la industria del aseo, reinventndola alrededor de ocasiones de
consumo a la vez que mejora su posicin relativa en ella y servitizando el negocio
de insumos qumicos que son crticos para los procesos de sus clientes
industriales.6
Al igual que la misin, su visin pretende un crecimiento exponencial y que cautive
a sus clientes industriales en una proyeccin mega al ao 2016 liderando la
industria respectiva; esto sigue evidenciando la necesidad de proyectos y de una
correcta administracin, por consiguiente la necesidad de la PMO que administre
los mismos.
2.3
ENTORNO SOCIO-ECONOMICO REFERENCIAL BRINSA S.A.
2.3.1 Segmentacin
Debido a que la sal su consumo es bsico, est dirigido a todos los niveles de
segmentacin del mercado para el consumo humano pero dentro del mercado
nacional hay tres segmentos grandes que lo dividen como son:
Consumo Humano con el 18%

Ganadero con el 17%
Industrial con el 64%
2.3.2 Demanda y oferta

En el mercado de los productos qumicos derivados de la sal, experiment un
cambio estructural en 1995. El mercado de cloro, cido clorhdrico e hipoclorito de
sodio viva un exceso de demanda que mantena los precios de stos a un nivel
alto, por encima de los precios internacionales. Con la entrada de BRINSA S.A. al
negocio, el mercado qued con exceso de oferta. Esto llev a una fuerte
competencia a lo largo del ao que se tradujo en una cada de los precios de estos
productos. En Colombia los nicos dos productores que poseen planta de cloro6
BRINSA S.A. Visin Institucional.
29
soda son PRODESAL en Yumbo y BRINSA S.A., a los anteriores, se suman para
hipoclorito de sodio ELF ATOCHEM en Cajic, PQP en Barranquilla y otros
pequeos productores y para cido clorhdrico SULFIDER en Barranquilla.
En soda custica la situacin es otra, la produccin domstica es muy baja
respecto a la demanda y por lo tanto el precio de venta de los productos locales
toma como base el precio al que los grandes importadores venden su soda, el cual
bsicamente se rige por la situacin del mercado mundial. Los volmenes
producidos por BRINSA S.A. apenas pueden cubrir parte de la demanda del
centro del pas y esta es la razn por la cual la totalidad de su soda se
comercializa en el interior del pas.
2.3.3 Factores sociales culturales
Con la entrada al mercado de la lnea de productos para el aseo BLANCOX tiene
un fenmeno en este momento un tanto atpico en lo que respecta a hipoclorito de
sodio, por cuanto se viene librando una guerra sin cuartel entre los dos grandes
productores de blanqueadores: CLOROX de TECNOCLOR (Tecnoqumicas) y
AJAX BLANQUEADOR de Colgate-Palmolive, los cuales aumentaron sus
volmenes de ventas ms no las utilidades con la promocin pague uno y lleve
dos. Las consecuencias han sido funestas para los pequeos productores de
blanqueador, los cuales estn quebrando, por no aguantar una competencia tan
fuerte y adicionalmente las amas de casa que antes se fijaban en el precio al
comprar un blanqueador, ahora se fijan en la promocin ms atractiva.
Hacia la costa atlntica, existe una fuerte fijacin de marca con el producto
LIMPIDO, que desde septiembre de 1996 es propiedad de Tecnoqumicas.
Existe gran cantidad de zonas dentro del territorio nacional para las cuales el
tratamiento de aguas no se realiza con cloro, bsicamente por la falta de
tecnologa y en las cuales se usa el hipoclorito de sodio. Adicionalmente existen
varias zonas dentro del pas donde no existe ningn tipo de programa social y que
viven de las aguas sin ningn tipo de tratamiento.
Se podra decir que el hipoclorito de sodio es un producto que se usa en mayor o
menor cantidad dependiendo del estrato social, pero que es usado en casi todos
los hogares de Colombia. Culturalmente el uso de este producto es tradicional por
higiene.
Para productos como soda custica, se viene presentando un hecho de alguna
manera similar, en el sentido en que las compaas que importan soda del golfo
de Mxico, se han sobre almacenado porque el precio internacional est bajando
dramticamente. Este es un mercado muy elstico y a la vez est sometido a la
oferta y demanda, por lo que los grandes consumidores de soda en el pas, como
son las embotelladoras de gaseosa, cerveza y lcteos, la industria textilera, la
30
industria jabonera y qumica estn aprovechando esta circunstancia para manejar

a sus proveedores con la posibilidad de comprar a mejores precios.
Respecto al manejo de cidos, especialmente de los precursores qumicos para
narcticos como el cido clorhdrico, el gobierno Colombiano ha establecido un
severo control para los productores, se debe tener un control interno de la
produccin y de la salida, se debe contar con un permiso expedido por la
Comisin de Estupefacientes para la produccin, permiso para el transporte,
permiso para la distribucin o la transformacin o el consumo, toda esta cantidad
de trmites administrativos hace que el potencial de clientes se vea afectado
notablemente.
2.3.4 Demografa
En Bogot est el mercado ms grande del pas, BRINSA S.A. tiene una ventaja
competitiva ya que se encuentra en el principal centro de consumo de la mayora
de sus productos. El acueducto de Bogot es el acueducto ms grande del pas.
La cervecera Leona-Bavaria, Bavaria Techo y Tibasosa son las plantas ms
grandes de productos de cerveza y son igualmente las embotelladoras de
gaseosas.
Sin embargo, las compaas del sector industrial se encuentran diseminadas a lo
largo y ancho del pas encontrando grandes industrias del sector metalmecnico y
de la construccin en la Costa Atlntica, grandes industrias qumicas en la zona
del Viejo Caldas, al igual que en el Valle del Cauca y algunas industrias
importantes en los Santanderes, las petroleras que son grandes consumidores de
estos productos, estn en los sitios ms lejanos a los centros urbanos, industriales
y residenciales.
Podemos apreciar como BIRNSA tiene cubrimiento de hipoclorito de sodio o cloro
en ciudades donde existe gran cantidad de poblacin o son zonas tursticas. Esto
con el fin de poder aprovechar el consumo de blanqueadores usado en el aseo de
piscinas, en acueductos y sector hotelero.
La gran parte de los consumidores finales de hipoclorito de sodio, son amas de
casa, empleadas de servicio domstico o personas a las que se les encomienda la
labor de compra de los productos para el hogar.
Las cantidades a consumir de hipoclorito de sodio y cloro dependen en gran
proporcin del estrato socioeconmico de los consumidores. Los usos que se le
dan a estos productos son diferentes muchas veces del estrato que lo utilice.
31
2.3.5 Poltica
El pas se ha visto afectado por el fenmeno inflacionario consecuencia del alto
gasto en el sector pblico consecuente con esto, se han generado medidas
tributarias y polticas macroeconmicas tendientes a controlar y compensar este
desfase del dficit fiscal. Las fluctuaciones de las tasas de inters han provocado
una disminucin del consumo de todo tipo de productos y han estimulado la
entrada de productos importados y de contrabando.
En cuanto a la poltica de libre comercio, se han visto afectados los productores y
transportadores de materia prima dentro del pas. Para el sector de este estudio,
se han visto afectados los textiles, el papel y varias empresas que antes eran del
sector pblico que ahora han sido privatizadas y que han sido compradas por
empresas extranjeras como ACUACAR (Acueducto de Cartagena) y Empresas
Pblicas de Santa Marta.
Otra decisin poltica que ha contribuido al cambio, fue la privatizacin de varias
de las empresas del sector pblico, que han logrado que los procesos de
contratacin se conviertan en actividades ms transparentes en beneficio de
proveedores y consumidores del producto final, aumentando la productividad.
El anterior y presente gobierno se ha caracterizado por dar estabilidad en el
campo econmico.
La conversin de empresas pblicas del pas hacia un concepto de eficiencia ha
contribuido a una disminucin de la corrupcin administrativa pblica, reflejndose
en un cambio de proveedores en beneficio de la competitividad. En ciertas
empresas de servicios del pas, an existe este fenmeno, lo cual disminuye el
potencial y anula cualquier posibilidad de competir.
2.3.6 Leyes y regulaciones
Siendo BRINSA S.A. una compaa que produce bienes para consumo masivo
que afecta el costo de la canasta familiar, est de alguna manera regulada en sus
precios de venta de sal, as como de la calidad de la misma, en procura de
preservar la calidad dental y eliminar el bocio en la poblacin colombiana.
Con respecto a los derivados de la sal, tienen restricciones por un lado con el
Consejo Nacional de Estupefacientes para la produccin y comercializacin de
cido clorhdrico. Por el lado de cloro para la potabilizacin de aguas se tiene la
vigilancia del INVIMA (Instituto Nacional para la Vigilancia de Medicamentos y
Alimentos), la AWA (American Water Association) y el ACI (American Cloryne
Institute).
Finalmente, al ser consumidores de materiales provenientes de la explotacin del
subsuelo, se debe llevar un control estricto de la sal que se produce en las minas
32
propias para su manejo de reservas probables y probadas en las minas de

Sesquile.
2.3.7 Condiciones de la competencia
Los principales competidores de BRINSA S.A. son PRODESAL, ELF ATOCHEM y
CONSALMINAS todos fuertemente respaldados por cada uno de sus
inversionistas.
Los inversionistas de PRODESAL son Propal S.A., Smurfit Cartn de Colombia y
La Corporacin Financiera del Valle CORFIVALLE.
La tecnologa que usan las compaas PRODESAL y ELF ATOCHEM, son de
ltima generacin, que estn libres en un alto porcentaje de contaminantes de
metales pesados como hierro, cobalto, mercurio, etc. lo que las hace ms
competitivas en el escenario ambiental en Bogot. Sin embargo, no por esta razn
producen unos derivados de la sal ms baratos, ni de mayor calidad. La fuente de
la materia prima para PRODESAL es importada y para ELF ATOCHEN la fuente
principal son las minas de la Concesin Salinas.
ELF ATOCHEM antigua PENWALT DE COLOMBIA, lleva en el mercado del
hipoclorito cerca de 30 aos, lo que le brinda un muy buen conocimiento de las
tecnologas existentes y el mercado atendido. Actualmente produce el hipoclorito a
partir de la electrlisis de la sal con una planta de tecnologa tipo diafragma, se
considera moderna dentro del espectro de tecnologas de plantas de cloro-soda.
PRODESAL es una compaa nueva que naci de la necesidad de la industria
papelera por garantizar la disponibilidad de los insumos de cloro e hipoclorito,
usado como blanqueador de la pulpa de papel, en ese momento, la dependencia
del proveedor a ALCALIS DE COLOMBIA con toda su burocracia y arrogancia del
mercado propio de un monopolio, generaba un alto riesgo e inestabilidad para el
negocio.
La tecnologa de PRODESAL es de tipo membrana, montada por ICI Inc.,
compaa inglesa y principal proveedor de plantas de cloro-soda en el mundo.
Esta tecnologa tiene unos grandes costos de mantenimiento los cuales afectan el
precio del producto. La fuente de sal que utilizan para su produccin, es la sal
marina evaporada al sol proveniente de Manaure y Galera zamba o importada
desde Per.
La competencia de BRINSA S.A. es una competencia formal por cuanto las dos
compaas tienen estructuras formales, presencia, reconocimiento y solidez en el
mercado Colombiano, ELF ATOCHEM una compaa multinacional FrancoAmericana y PRODESAL compaa Colombiana con participacin de reconocidos
accionistas en el mbito de la industria nacional.
33
El ingreso al mercado de nuevas empresas en un negocio que genera ventas

anuales por 350 mil millones de pesos, producirn cambios significativos en la
distribucin del mercado que tradicionalmente ha sido dominado por BRINSA S.A.
con una participacin del 60% de la produccin; seguida por Disalmar con 15%,
Indusalca, Prodesal y las restantes poseen el 25%, segn especialistas del sector.
A esto se suma que, la Superintendencia de Industria y Comercio aprob a la
firma Mexichem la adquisicin de Prodesal, operacin que haba sido negada en
julio de 2010 debido a que no permita la competencia en hipoclorito de sodio,
pero que finalmente recibi el visto bueno por parte de la entidad de control.
A juicio de los expertos, la entrada al mercado de Colsalminas, que explotar la
mina de Zipaquir y la de Nemocn, puede generar la salida del negocio de las
pequeas empresas, pues se estima que en cinco aos BRINSA S.A. y esta
nueva empresa controlarn el mercado.
Sin embargo tambin afirman que, esto permitir que la calidad de la sal aumente
en beneficio de los consumidores. En cuanto al volumen de la materia prima, la
participacin del mercado salinero est liderada por Manaure en La Guajira con 50
por ciento; Zipaquir con 45 por ciento y el restante cinco por ciento corresponde
al resto de minas.
En cuanto a la generacin de ingresos, 70% corresponde a Zipaquir, 25% a
Manaure y 5% es aportado por Upn, Galera Zamba y Nemocn. La produccin
mundial de sal supera los 230 millones de toneladas anuales, repartidos entre
Norteamrica, la Unin Europea, China, India y Latinoamrica.
Colombia ocupa el puesto 34 en la produccin de este recurso, con un volumen
cercano a las 500.000 toneladas, de las cuales 60 por ciento son destinadas a la
industria qumica bsica, 20 por ciento al consumo humano y 20 por ciento al
consumo animal.
En el mbito mundial, los precios de la sal son heterogneos, pues estn
determinados por factores relacionados con las estructuras oligoplicas de
comercializacin y distribucin, limitadas por los altos costos del transporte.
La sal tiene una tendencia de crecimiento directamente relacionada con la
poblacin humana y vacuna. En Colombia, el consumo humano diario de sal se
ubica entre 8 y 12 gramos y en el consumo animal llega a los 50 gramos por cada
vacuno al da para una poblacin aproximada de 27 millones de vacunos en el
pas.
34
Las importaciones de sal se ubican en 70 mil toneladas al ao, provenientes de

Per y Chile. Las exportaciones del producto, segn los expertos del sector, no
son significativas.
2.3.8 Experiencia
El conocimiento prctico y la destreza para producir, probar en fbrica, envasar y
suministrar cloro lquido en la planta de cloro-soda se traducen en una experiencia
de ms de 35 aos. Esta planta que inicio sus labores en el ao de 1959 con la
ltima tecnologa disponible del momento, trabaj ininterrumpidamente, a
excepcin de las huelgas sindicales, hasta el ao de 1993, fecha en la cual se
inici la privatizacin.
2.4
DESCRIPCION DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE BRINSA S.A.
2.4.1 Sal Refinada Yodada y Fluorada.

Se obtiene mediante la evaporacin de la salmuera proveniente de las minas de
Zipaquir y Nemocn, luego se le elimina el agua por centrifugado y se obtiene la
sal hmeda en donde se le dosifican yoduro de potasio y fluoruro de potasio segn
especificaciones del Ministerio de Salud, luego es secada, almacenada, empacada
y despachada en varias presentaciones.
2.4.2 Derivados Qumicos.
Se produce mediante una electrlisis de la salmuera en donde se desprenden el
CL2 -cloro, el H2 -hidrgeno y la NaOH -soda caustica. El cloro es un gas
altamente txico el cual exige las ms rigurosas medidas de seguridad tanto para
la produccin como para el almacenamiento, el envasado y el transporte. El cloro
se manipula de manera lquida a altas presiones por lo que lo hace altamente
reactivo al contacto con el agua, formando el cido clorhdrico. Adicionalmente
este producto es altamente corrosivo.
2.4.3 Blanclox.
Se fabrica mediante el burbujeo de cloro sobre una solucin de soda caustica,
obteniendo un producto ligeramente diluido. Este se utilizado como agente
blanqueador, desinfectante y dems aplicaciones de asepsia.
35
2.5
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GERENCIA DE PLANTAS
Figura 2. Estructura Organizacional BRINSA S.A. (Gerencia de Plantas)
Fuente: BRINSA S.A.
36
MARCO TEORICO DE LOS PROYECTOS
En este captulo se describir la definicin de proyecto, ciclo de vida de los

proyectos, grupos de inters de los proyectos, enfoque de los proyectos segn el
PMI y las estructuras organizacionales de las empresas en cuanto a la gestin de
los proyectos.
Considerando que esta investigacin es de carcter descriptivo y explicativo segn
se define en el captulo 6.4.1 Metodologa de la Investigacin, el proyecto se
conducir en primera instancia a la definicin de que es un proyecto y en qu
consiste su administracin, basndose en los grupos de procesos y reas de
conocimiento descritos en el PMBOK. Tambin se explicar los tipos de
organizacin existentes, el modelo de maduracin en administracin de proyectos;
as como los principales fundamentos y caractersticas de las Oficinas de
Administracin de Proyectos
3.1
DEFINICIN DE PROYECTO
3.1.1 Qu es un Proyecto?.
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos.7
Un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el
presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeo y que se disea
para cumplir las necesidades del cliente. 8
Este concepto ha venido siendo perfeccionado a lo largo de los aos; un proyecto
puede ser considerado como una serie de actividades o tareas multifuncionales,
con un objetivo especifico a ser completado, dentro de un tiempo definido, con
plazos y recursos limitados (Kerzner, 2001a)9.
(PMI, 2008). En forma similar, Palacios (1998) define un proyecto como un trabajo
que realiza la organizacin con el objetivo de dirigirse hacia una situacin
deseada. Entre sus caractersticas fundamentales se debe mencionar que es un
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBOK 4 Edicin. 2008

Cliford F. Gray. Administracin de Proyectos. Mc Graw Hill. Cuarta Edicin. 2009
9
KERZNER, Harold. (2001a). Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling
and Controlling (7ma ed.), New York: John Wiley & Sons, Inc.
8
37
trabajo temporal, su resultado es un producto o servicio nico y es ejecutado por

un conjunto de recursos y personas con habilidades multidisciplinarias.10
De todas estas definiciones de lo que es un proyecto se destacan algunas
caractersticas esenciales: posee un alcance definido, crea un producto de
caractersticas diferentes a cualquier, tiene un inicio y un fin establecido, y adems
tiene restricciones de tiempo y recursos humanos, materiales y monetarios.
3.1.2 Ciclo de vida de los Proyectos.
Considerando que un proyecto consiste en un grupo de actividades coordinadas,
que para alcanzar los objetivos definidos ocurren en un orden determinado; es
posible afirmar que las actividades de un proyecto estn enmarcadas en un ciclo
de vida que puede ser dividido en diversas fases.
Es as como el PMI (2008) define el ciclo de vida del proyecto como un conjunto
de fases, generalmente secuenciales, cuyo nombre y nmero est determinada
por las necesidades de gestin y control de la organizacin duea del proyecto,
por la naturaleza del proyecto y su rea de aplicacin.11 En algunos casos, el
proyecto podra no llegar a ejecutarse y ser cancelado durante su trayectoria hacia
la materializacin, porque en algn momento de esta se pudo determinar que no
genera suficiente valor.
Aun cuando muchos ciclos de vida de proyectos tienen nombres de fases
similares y requieren productos similares, muy pocos ciclos de vida son idnticos.
10
PALACIOS, Luis. (1998). Principios Esenciales para Realizar Proyectos. Caracas. Publicaciones
UCAB.
11
38
Figura 3. Niveles tpicos de costo durante el ciclo de vida del proyecto
Fuente: PMI (2008)

La ejecucin de un proyecto si se quiere es un proceso genrico y universal,
aunque cada compaa en su ambiente de trabajo es diferente y emplea
estrategias de ejecucin distintas que se adaptan de la mejor manera al tamao,
tipo, complejidad, entorno, exigencias del dueo y del momento.
3.2
GRUPOS DE INTERS EN LOS PROYECTOS.
Tradicionalmente, el xito de los proyectos es alcanzar los objetivos establecidos,

en el tiempo programado, al costo definido y con la calidad deseada; sin embargo,
tambin puede definirse el xito de proyecto como alcanzar las metas de cada uno
de los involucrados en el proyecto, para lo cual es preciso definir quines son esos
involucrados, que quieren, como pueden ellos impactar en el xito del proyecto,
como ellos pueden estar satisfechos. Con esto en cuenta es posible afirmar que el
xito de los proyectos est determinado por el poder e influencia de los
involucrados, las dificultades y riesgos incluidos en las metas de los involucrados,
el talento y recurso disponible para llevar a cabo esas metas.
Los interesados en los proyectos son personas y organizaciones que participan de
forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como
39
resultado de la ejecucin del proyecto o de su conclusin; tambin pueden influir

sobre los objetivos y resultados del proyecto (PMI,2008). Es as como los
participantes claves son todos aquellos que se ven afectados de alguna forma por
el resultado del proyecto, o dicho de otra forma, son la gente que tienen algn
impacto en el xito del proyecto, sea positivo o negativo; o que pueden contribuir o
desfavorecer la ejecucin del mismo. Tal como se menciona en el PMBOK (PMI,
2008), los tpicos participantes involucrados en todo proyecto son:
Cliente/usuario: Persona u organizacin que utilizara el producto del
proyecto.
Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursos
financieros, monetarios o en especie para el proyecto.
Directores de portafolio: Son responsables de la gobernabilidad de alto nivel
de un conjunto de proyectos o programas.
Directores del programa: Son responsables de la gestin coordinada de
proyectos relacionados.
Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO): es una entidad dentro de una
organizacin cuyas responsabilidades van desde el suministro de funciones
de soporte para la direccin de proyectos hasta la direccin directa de un
proyecto.
Director del proyecto: Persona responsable por dirigir el proyecto.
Equipo de direccin del proyecto: Los miembros del equipo de proyecto que
participan directamente en las actividades de direccin de direccin del
proyecto.
Gerentes funcionales: Son personas claves que actan como gestores
dentro de un rea administrativa o funcional de la empresa.
Gerentes de operaciones: Son personas que desempean una funcin de
gestor en un rea medular de la empresa.
Vendedores/Socios: Son compaas externas que proveen algn bien o
servicio para el proyecto12.
12
40
3.3
ENFOQUE DE PROYECTOS SEGN PMI
Una oficina de direccin de proyectos (PMO) es un cuerpo o entidad dentro de la

organizacin que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la
direccin centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentren bajo
su jurisdiccin. Las responsabilidades de una oficina de direccin de proyectos
pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la direccin de
proyectos hasta la responsabilidad de la direccin directa de un proyecto. La
PMO puede ser un interesado si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta
en el resultado del proyecto.
Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En
muchas organizaciones, esos proyectos estn agrupados o relacionados de
alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir
esos proyectos. La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, la
priorizacin y la ejecucin de proyectos y sub-proyectos vinculados con los
objetivos de negocio generales de la organizacin matriz o del cliente.
Es decir que la gestin o administracin de proyectos, comprende un grupo de
herramientas, tcnicas, y conocimientos gerenciales que al ser aplicados en la
ejecucin del mismo contribuyen a producir mejores resultados, ayudando a
cumplir las metas de calidad, tiempo y costo de la manera ms eficiente posible.
As mismo el PMI (2008) destaca que la gestin de proyectos puede representarse
en un conjunto de procesos que son definidos como una serie de acciones para
obtenerse un resultado. Estos grupos de procesos son los siguientes: Iniciacin,
Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre.
Figura 4. Grupos de Procesos de Direccin de Proyectos
Fuente: PMI (2008)

41
Los procesos de iniciacin definen restricciones, pre-requisitos y otras

informaciones para el inicio de los procesos de planificacin y ejecucin. Durante
los procesos de iniciacin, todas las informaciones relevantes para la planificacin
deben ser levantadas, analizadas y relacionadas; tales como costo, calidad,
tiempo y alcance del proyecto.
Los procesos de planificacin definen y afinan los objetivos del proceso principal,
adems de confeccionar el plan de trabajo para alcanzar esos objetivos. Estos
procesos utilizan como base las informaciones recolectadas y compiladas por los
procesos de iniciacin, manejando esos mismos datos de manera de planificar el
trabajo a ser realizado durante los procesos de ejecucin. Esta es la fase ms
crtica del proyecto, porque es en la planificacin que las decisiones son tomadas
acerca quin har que y como, a fin de asegurar que el esfuerzo del equipo brinde
los resultados esperados.
Los procesos de ejecucin coordinan personas y otros recursos para encaminar la
realizacin del proyecto. Esos procesos siguen el plan generado por los procesos
de planificacin y tienen como producto el propio resultado del proyecto o parte de
l.
Los procesos de control aseguran que los objetivos del proyecto sern alcanzados
y que el plan del proyecto sea seguido y/o actualizado. El objetivo de esta fase es
acompaar la ejecucin del proyecto a fin de asegurar que sea realizado dentro de
los parmetros de alcance, costo, tiempo y calidad definidos. Se realizan las
mediciones de la ejecucin del proyecto haciendo los ajustes que sean necesarios
para mantener el proyecto dentro del curso planificado.
Los procesos de cierre formalizan el trmino del proyecto, bien sea porque se han
logrado exitosamente los objetivos planteados o porque se ha determinado que los
objetivos no se podrn alcanzar por lo que el proyecto es cancelado por sus
patrocinadores. En esta fase, el equipo del proyecto valora el producto/servicio
entregado y la gestin realizada, evaluando la satisfaccin del cliente, del
patrocinador, de los usuarios y del equipo de proyecto como tal.
3.4
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Los proyectos se ejecutan bajo factores ambientales de la empresa, los cuales

influyen directamente en el xito de cada proyecto. Uno de los factores ms
influyentes es la estructura de la organizacin, debido a que no solo pauta la
disponibilidad de los recursos, sino que tambin influye en las actitudes de los
participantes y en general sobre la cultura de administracin de proyectos de la
organizacin.
42
Existen varios tipos de estructura organizacional que van desde funcional a

orientadas a proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio.
La estructura funcional tradicional es una jerarqua donde los participantes de los
proyectos se encuentran distribuidos en varios departamentos de la empresa,
agrupados segn la especialidad y reportan a su supervisor y/o jefe de
departamento.
En una empresa orientada a proyectos, los miembros del equipo estn
frecuentemente ubicados en un mismo lugar. Los directores de proyectos cuentan
con una gran independencia y autoridad para operar. Las organizaciones
orientadas a proyectos muchas veces tienen unidades organizacionales llamadas
departamentos, pero estos grupos o reportan directamente al director de proyecto
o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.
Las organizaciones matriciales son una mezcla de caractersticas funcionales y
proyectizadas. Las matrices dbiles mantienen muchas caractersticas de las
organizaciones funcionales, y el rol del director de proyecto, es ms el de un
coordinador que el de un administrador. De forma similar, en las matrices fuertes
el director de proyecto est a tiempo completo con considerable autoridad y
rodeado de un grupo de encargados de proyectos tambin a tiempo completo. La
ejecucin de los proyectos se realiza, mediante la canalizacin de recursos que
aportan cada uno de los departamentos, esta asignacin se ejecuta de acuerdo a
las necesidades de cada lder o director de proyecto.
La mayora de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a
diferentes niveles. En las empresas que se dedican a la ejecucin de proyectos
existe una relacin directa entre el nivel de madurez en la direccin de proyectos y
la tendencia a cambiar sus estructuras tradicionales hacia una ms cercana a la
proyectizada.
43
Tabla 2. Influencia de la estructura de la organizacin en los proyectos

ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
MATRICIAL
ORIENTADA A
PROYECTOS
FUNCIONAL
CARACTERISTICAS DEL
PROYECTOS
Matricial
Dbil
Matricial
Equilibrada
Matricial Fuerte
Autoridad del director

Poca o Ninguna
del proyecto
Limitada
Baja o
Moderada
Moderada a Alta
Alta a casi total
disponibilidad de
recursos
Poca o Ninguna
Limitada
Baja o
Moderada
Moderada a Alta
Alta a casi total
Quin controla el
presupuesto del
proyecto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Combinacin
Director del
Proyecto
Director de
Proyecto
Rol del director del

proyecto
Dedicacin
Parcial
Dedicacin
Parcial
Dedicacin
completa
Dedicacin
completa
Dedicacin
completa
Personal
Administrativo de la
direccin de
proyectos
Dedicacin
Parcial
Dedicacin
Parcial
Dedicacin
Parcial
Dedicacin
completa
Dedicacin
completa
Fuente: PMI (2008)
44
Figura 5. Organizacin Funcional
Fuente: PMI (2008)
Figura 6. Organizacin Orientada a Proyectos
Fuente: PMI (2008)
45
Figura 7. Organizacin Matricial
Fuente: PMI (2008)
46
4
4.1
MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS
MODELO DE MADUREZ DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

OPM3
En 1998 el PMI inici el programa Organization Project Management Maturity

Model (OPM3) con el objetivo de crear un modelo de madurez de gerencia de
proyectos que sirviera como referencia y ayudara a las organizaciones a alinear
diversos aspectos de sus operaciones con sus estrategias de negocio. De acuerdo
al PMI, la aplicacin del OPM3 ayuda a las empresas a establecer polticas y
procesos estndar para asegurar que sus operaciones sean consistentes con sus
objetivos estratgicos.
El modelo OPM3 fue intencionalmente proyectado sin un sistema de niveles de
madurez existente en otros modelos. La progresin de aumento de madurez
dentro del OPM3 consiste de varias dimensiones o diferentes maneras de
observarse la de madurez de una organizacin. Para el PMI, mltiples
perspectivas para evaluar la madurez permiten flexibilidad en aplicarse el modelo
a las unidades de una organizacin. El modelo OPM3 tiene tres dimensiones a
saber: el dominio de la gerencia, la prctica de los procesos de perfeccionamiento
y los procesos de Gerencia de Proyectos.
El modelo OPM3 es la gerencia sistemtica de Portafolios, Programas y Proyectos
alineados con el Plan Estratgico de la Empresa o en su defecto y para algunas
organizaciones su Plan de Desarrollo. El Objetivo de OPM3 es suministrar a las
empresas un set de pasos, estndares y mejores prcticas, que permita medir la
madurez organizacional en Gerencia de Proyectos.
El dominio de la gerencia se refiere al nivel de gestin de proyectos de una
organizacin, sta puede ocurrir en tres niveles: Proyecto, Programa o Portafolio.
De acuerdo al PMI, programa es definido como un grupo de proyectos
relacionados y gestionados de una forma coordinada para obtener beneficios y
controles que no estaran disponibles si se manejaran individualmente. Portafolio,
en el contexto de administracin de proyectos, es definido como una coleccin de
Programas, Proyectos y otros trabajos, que son agrupados para facilitar la
gerencia efectiva que asegure el logro de los objetivos estratgicos. Estas
iniciativas no necesariamente deben estar relacionadas.
La madurez organizacional en gerenciamiento de proyectos es descrita por el
OPM3 a travs de la existencia de Mejores Prcticas (Best Practices). De acuerdo
al PMI, una mejor prctica es definida en el modelo OPM3 como un modo ideal
47
actualmente reconocido en la tarea de alcanzar una determinada meta u objetivo.

Estas abarcan una amplia gama de categoras, entre las que se encuentran:
Estandarizacin e integracin de mtodos y procesos,
Desempeo y mtricas enfatizando en los aspectos de costo, plazo y
calidad,
Compromiso con los procedimientos de gerencia de proyectos,
Priorizacin de proyectos y alineamiento estratgico,
Mejoramiento continuo,
Establecimiento de criterios de xito para la continuacin o culminacin de
proyectos,
Desarrollo de competencia en Gerencia de Proyectos,
Ubicacin adecuada de los recursos en los proyectos, respetando aquellos
prioritarios,
Apoyo organizacional para proyectos,
Perfeccionamiento del trabajo en equipo.
En el modelo OPM3, adems de la nocin de Mejores Prcticas, tambin se
mencionan los conceptos de Capacidades, Resultados e Indicadores clave de
Desempeo. Segn el PMI, una Capacidad es una competencia especfica que
debe existir en la organizacin para ejecutar procesos de gestin de proyectos y
crear productos y servicios asociados. Por otra parte, se definen Resultados como
consecuencias tangibles o intangibles de la aplicacin de una Capacidad. Y los
Indicadores Llave de Desempeo, son definidos por el modelo como criterios a
travs de los cuales una organizacin puede determinar cualitativa o
cuantitativamente si existe un Resultado asociado a una Capacidad y en qu
grado lo hace.
El modelo OPM3 es dividido en tres elementos interrelacionados:
Conocimiento: Relacionado con un entendimiento bsico del modelo OPM3
y sus componentes y operacin.
Evaluacin: Definicin de mtodos de evaluacin de las mejores prcticas y
capacidades, a fin de determinar la madurez de la organizacin.
48
Mejora: Define el alcance y la secuencia de los esfuerzo de mejora en pro

de alcanzar un mayor nivel de madurez en la organizacin.
Figura 8. Elementos del OPM3
Fuente: PMI
El ciclo de aplicacin del modelo en una organizacin es compuesto por cinco

pasos: Preparacin para la evaluacin, Evaluacin, Planificacin de mejoras,
Ejecucin de las mejoras y Repeticin del proceso. En la siguiente figura se
muestra como estos pasos se insertan dentro de los tres elementos del modelo
antes mencionados.
49
Figura 9. Ciclo del Modelo OPM3
Fuente: PMI
4.2
MODELO DE MADUREZ DE KERZNER
La conquista de la excelencia en gerencia de proyectos solo se logra como el

reconocimiento por parte de las empresas de que la planificacin estratgica para
la gestin de proyectos es esencial y que los gerentes de nivel medio son los
principales responsables por la ejecucin de la estrategia planificada (Kerzner,
2001b).13 El autor resalta que estos deben ser auxiliados por la alta gerencia de
forma de garantizar que no ocurran cambios indeseados en la cultura corporativa.
13
Kerzner, Harold. (2001b). Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for
Project Management (2da ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc.
50
Los cinco niveles del modelo de madurez de Kerzner son presentados en la

siguiente tabla:
Tabla 3. Niveles de Madurez de Kerzner

NIVEL
DEFINICIN
1.- Lenguaje comn
La empresa reconoce la importancia y necesidad de

utilizar y conocer las tcnicas de gerencia de proyectos
para llegar a una base comn.
2.- Proceso comn
La organizacin reconoce que los procesos comunes

necesitan ser definidos y desarrollados para que el
xito alcanzado en un proyecto se repita en los otros.
3.- Metodologa nica
La organizacin reconoce el efecto de la sinergia en la

combinacin de todas las metodologas corporativas
en una metodologa nica centrada en la
administracin de proyectos.
4.- Benchmarking
La empresa reconoce que es necesario ir

perfeccionando los procesos para mantener una
ventaja competitiva. Para eso la empresa define quin
y qu deber ser monitoreado para la realizacin de
anlisis comparativos.
5.- Mejora continua
La organizacin evala la informacin obtenida a

travs del benchmarking para decidir si sta podra o
no mejorar la metodologa nica definida.
Fuente: Kerzner
51
Figura 10. Estructura de los niveles de Madurez del PMMM
Fuente: Niveles de Madurez en PM (H. Kernzer-2001) 14

Kerzner destaca que cuando se habla de niveles de madurez normalmente se
piensa que el proceso debe ser realizado secuencialmente aunque esto no es
necesariamente cierto ya que algunos niveles pueden superponerse, dependiendo
de los riesgos que la organizacin desea llevar.
Existen riesgos en cada nivel del modelo; siendo la criticidad del riesgo
frecuentemente asociado al impacto en la cultura corporativa. Es por ello que el
nivel 3 del modelo es el que presente ms dificultades de ser alcanzado, ya que
requiere mayores cambios en la cultura corporativa (Kerzner)15.
4.3
MODELO DE MADUREZ CMM (CAPABILITY MATURITY MODEL)
En el ao de 1986, el Instituto de Ingeniera de Software (SEI, Software

Engineering Institute) publica el modelo CMM con el auspicio del Departamento de
Defensa Americano. Es un modelo orientado a la mejora de los procesos
relacionados con el desarrollo de software, para lo cual incluye las consideradas
14
Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model.
Kerzner, Harold, John Willey and Sons.2002
15
KERZNER, Harold. (2001a). Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling
and Controlling (7ma ed.), New York: John Wiley & Sons, Inc.
52
mejores prcticas de ingeniera de software y de gestin, convirtindose

rpidamente en un estndar dentro del mundo de los proyectos de IT.
CMM est constituido por cinco niveles de madurez de procesos de software.
Cada nivel de madurez provee un conjunto de elementos bsicos para continuos
procesos de mejora; a su vez, cada nivel constituye un grupo de objetivos, que al
ser satisfechos, se establecen como importantes componentes de software (Paulk,
1993)16
Los cinco niveles que constituyen el CMM son:
Tabla 4. Niveles de Madurez Modelo CMM

Nivel
Definicin
1.- Inicio
La estabilidad del proceso es incierta, pudiendo ser catica.

Existen pocos procesos definidos y el xito depende de
esfuerzos individuales.
2.- Repeticin
Establecidos procesos bsicos de gerencia principalmente los

relativos a costo, tiempo y funcionalidad. La disciplina del
proceso permite que xitos anteriores sean repetidos en nuevos
proyectos similares.
3.- Definicin
Los procesos de gerencia y los de ingeniera de software son

documentados, estandarizados e integrados a un proceso
estndar para el desarrollo y mantenimiento de software.
4.- Gerencia
Se recolecta informacin acerca del proceso del software y de la

calidad del producto, siendo estos datos entendidos y
controlados.
5.- Optimizacin
Un proceso de mejora continua es posible a partir de

informaciones empricas de los procesos y de las tecnologas e
ideas innovadoras.
Fuente: Paulk (1993)

16
Paulk, Mark. (1993). Capability Maturity Model, Version 1.1. Software Engineering Institute.
Pittsburg: Carnegie Mellon University.
53
CMM es un modelo para la mejora de procesos que proporciona a las

organizaciones los elementos esenciales para procesos eficaces. As es como el
modelo CMM establece una medida del progreso, conforme al avance en niveles
de madurez. Cada nivel a su vez cuenta con un nmero de reas de proceso que
deben lograrse. El alcanzar estas reas o estadios se detecta mediante la
satisfaccin o insatisfaccin de varias metas claras y cuantificables. Con la
excepcin del primer nivel, cada uno de los restantes Niveles de Madurez est
compuesto por un cierto nmero de reas Claves de Proceso, conocidas a travs
de la documentacin del CMM por su sigla inglesa: KPA.
Cada KPA identifica un conjunto de actividades y prcticas interrelacionadas, las
cuales cuando son realizadas en forma colectiva permiten alcanzar las metas
fundamentales del proceso. Las KPAs pueden clasificarse en 3 tipos de proceso:
Gestin, Organizacional e Ingeniera.
Las prcticas que deben ser realizadas por cada Area Clave de Proceso estn
organizadas en 5 Caractersticas Comunes, las cuales constituyen propiedades
que indican si la implementacin y la institucionalizacin de un proceso clave es
efectivo, repetible y duradero.
Estas 5 caractersticas son: i)Compromiso de la realizacin, ii) La capacidad de
realizacin, iii) Las actividades realizadas, iv) Las mediciones y el anlisis, v) La
verificacin de la implementacin.
Las organizaciones que utilizan CMM para mejorar sus procesos disponen de una
gua til para orientar sus esfuerzos. Adems, el SEI proporciona formacin a
evaluadores certificados (Lead Assesors) capacitados para evaluar y certificar el
nivel CMM en el que se encuentra una organizacin.
Se considera tpico que una organizacin dedique unos 18 meses para progresar
un nivel, aunque algunas consiguen mejorarlo. En cualquier caso requiere un
amplio esfuerzo y un compromiso intenso de la direccin.
Como consecuencia, muchas organizaciones que realizan funciones de factora de
software o, en general, outsourcing de procesos de software, adoptan el modelo
CMM y se certifican en alguno de sus niveles. Esto explica que uno de los pases
en el que ms organizaciones certificadas exista sea India, donde han florecido las
factoras de software que trabajan para clientes estadounidenses y europeos. 17
17
http://www.globales.es/imagen/internet/Informaci%C3%B3n%20General%20CMMI.pdf
54
OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO)
Con el desarrollo de la Gerencia de Proyectos y la diseminacin de

procedimientos y procesos, con el tiempo se volvi necesario principalmente en
las grandes empresas, concentrar la elaboracin de estndares, reunir las
actividades de evaluacin de proyectos y consolidacin de los resultados de los
mismos en una nica estructura organizacional, la cual es conocida como Oficina
de Administracin de Proyectos o Project Management Office (PMO)
5.1
5.1.1 Qu es una PMO?.

Una Oficina de Gestin Administracin de proyectos, tambin conocida por sus
siglas OGP o PMO (del ingls Project management office), es un departamento o
grupo que define y mantiene estndares de procesos, generalmente relacionados
a la gestin de proyectos, dentro de una organizacin.
La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repeticin de
aspectos en la ejecucin de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la
documentacin, direccin y mtrica en la prctica de la gestin y de la ejecucin
de proyectos.
Una PMO puede basar sus principios de gestin de proyectos en metodologas y
estndares en la industria, tales como PMI, ISO 9000 y requisitos reguladores de
algunos gobiernos como el Acta Sarbanes-Oxley en los Estados Unidos, han
propulsado a las organizaciones a estandarizar sus procesos.
Organizaciones alrededor del mundo estn definiendo, compartiendo y recogiendo
buenas prcticas en la gestin de procesos y proyectos. Cada vez ms, se est
asignando a las PMO la responsabilidad de ejercer una influencia total sobre ellas,
y de lograr una evolucin de pensamiento que lleve hacia la continua mejora de la
organizacin.
Las PMO pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones
de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de formacin, software,
polticas estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad
directas en s mismas para lograr los objetivos del proyecto. 18
18
Enciclopedia Wikipedia.
Definicin PMO (Oficina de
http://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos
55
Direccin
de
Proyectos)
El PMI (2008) define la PMO como una unidad de la organizacin que tiene como
responsabilidad la direccin centralizada y coordinada de aquellos proyectos que
estn bajo su gestin. Crawford (2000) a su vez, define PMO como un proveedor
de servicios y procesos completos para gestin de proyectos, los necesarios para
que la empresa logre realizar con xito la administracin de sus proyectos; es
decir, que involucren por lo menos la planificacin, organizacin, direccin y
control de alcance, plazo, costo y riesgo. 19
El Project Management Institute (2008), menciona como funciones claves de una
PMO, las siguientes:
Servicio de apoyo administrativo, tales como la definicin de polticas,
metodologas y plantillas.
Capacitacin, mentora y asesora a los directores de proyectos.
Apoyo a los proyectos y establecimiento de lineamientos y capacitacin
sobre la Gerencia de Proyectos y el uso de herramientas.
Alineacin del recurso humano del proyecto.
Centralizacin de la comunicacin entre directores
patrocinadores, gerentes y otros grupos de inters.
5.2
de
proyecto,
ESTRUCTURA, CARACTERSTICAS Y OPERATIBILIDAD DE UNA PMO
La implementacin de una oficina de proyectos PMO trae dentro de sus objetivos

el de proporcionar una direccin de proyectos eficaz, con un plan detallado y
coordinado, logrando como resultado un flujo de trabajo y una coordinacin
horizontal, distinto a la cadena jerrquica tradicional. Para lograr estos objetivos se
exige una demanda en habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos
especficos en Gerencia de Proyectos. Esencialmente, una PMO es una
organizacin centralizada, dedicada a fomentar y mejorar las prcticas y
resultados en Gerencia de Proyectos. 20
19
Crawford, J. Kent. (2000). Improving Organizational Productivity with a Project

Office. Project Management Inc. v40, nmero 6.
20
Melgin, Ernesto Sebastin. Organizacin de una PMO, A la defensa de buenas prcticas.

ERMES Consulting (2005-2006).
56
Figura 11. Concepto Oficina de Proyectos
Fuente: Bernstein
5.3
TIPOS DE PMO A IMPLEMENTAR
Dependiendo de las necesidades especficas de la organizacin y del nivel de

madurez en Gerencia de proyectos se puede implementar tres tipos:
5.3.1 PMO tipo Operativa.
Facilita la alineacin, planeacin, ejecucin, monitoreo y control de todos los
proyectos individuales. Reporta actividades del proyecto que no influencian su
ejecucin.
Prepara la gua esencial para la utilizacin de los recursos.
Establece los procedimientos bsicos para la
recursos.
solicitud y asignacin de
Monitorea le rendimiento de los recursos y el compromiso de la gerencia.

Prepara una rutina para la generacin de reportes de asignacin y
utilizacin
57
5.3.2 PMO tipo Tctica

Provee estndares, herramientas y formatos para el manejo de los proyectos. La
PMO sirve como un mecanismo de coordinacin entre las diferentes iniciativas
pero no tiene ningn tipo de autoridad. Es un intermediario que trabaja con los
lderes de equipo y de proyecto para coordinar el proyecto y asegurar que la
sincronizacin, riesgos, imprevistos, requerimientos de recursos, etc., sean
dinmicamente manejados a lo largo de todos los proyectos.
5.3.3 PMO tipo Estratgica.
La PMO gobierna y dirige los proyectos. Define la direccin para iniciativas
individuales, aprueba: presupuestos, planes de proyectos, requerimientos de
personal, etc., y tiene autoridad sobre los gerentes de proyecto e iniciativas. La
PMO provee el liderazgo y lleva la responsabilidad de los resultados del programa
o proyecto. Se espera que los gerentes de proyecto sigan las directrices dadas por
la oficina de proyectos. 21
21
Itera,
IT
and
Business
process.
Administracin
de
Proyectos.
http://www.iteraprocess.com/index.php?option=com_content&task=view&id=17&Itemid=40&limit=1
&limitstart=3
58
Figura 12. Niveles y Tipos de Oficinas de Gerencia de Proyectos
Fuente: Javier Valbuena (Instructor EAN)

Casey y Peck (2001) plantean tres modelos fundamentales de PMO. Ellos son:
5.3.4 Weather Station (Estacin meteorolgica).
Una especie de PMO cuya misin esencial es emitir informes y mtricas
relacionada con los proyectos y el programa de la PMO.
La PMO del tipo Estacin Meteorolgica atiende la necesidad de la Alta Gerencia
de saber acerca de la inversin realizada en los diferentes proyectos de la
organizacin, al no tener certeza de lo que ocurre en cada uno de ellos. Se avoca
a resolver los problemas de confusin causados por distintos tipos de informes
elaborados por los diferentes gerentes de proyectos, manejando lenguajes
particulares y enfoques diversos. Este tipo de PMO solo informa la evolucin de
los proyectos, no intenta influenciarlos; no opina a los gerentes de proyectos y a
sus clientes acerca cmo y qu hacer para el xito del proyecto; no obstante, es
responsable por mantener una base de datos con documentos histricos de
proyectos y lecciones aprendidas.
59
5.3.5 Control Tower (Torre de control).

Ejerce un poco ms de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes
etapas del ciclo de vida de stos. Incluso estandariza polticas y procedimientos
para gobernar planificacin, ejecucin y gerencia de proyectos. Igualmente sugiere
la creacin de un comit para seleccionar y definir estndares sobre los proyectos.
Surge en organizaciones en las que a pesar de que la gerencia de proyectos es un
activo vital, no es posible mejorar el desempeo en esta rea. Las organizaciones
con estas dolencias poseen metodologas con un alto costo de desarrollo y an
as son poco utilizadas; altos ejecutivos con poca comprensin o visin
equivocada sobre la gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en
nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier mtodo y herramientas.
Este tipo de PMO ejerce un poco ms de control sobre los proyectos, apoyando en
las diferentes etapas del ciclo de vida de stos, dando direccin a los gerentes de
proyectos. Incluso estandariza polticas y procedimientos para gobernar
planificacin, ejecucin y gerencia de proyectos. Igualmente sugiere la creacin de
un comit interno para seleccionar y definir estndares sobre los proyectos.
5.3.6 Resource Pool (Pool de Recursos).
Corresponde con un inventario de recursos disponibles a los jefes y gerentes de
proyectos en su desarrollo y ciclo de vida.
La PMO del tipo Pool de Recursos tiene cabida en organizaciones cuyo negocio
es hacer proyectos y necesitan estar permanentemente atentas a la capacitacin
de su personal en gerencia de proyectos. En general, la persona que contrata y
trata con los gerentes de proyectos sabe muy poco sobre la funcin. Sin embargo,
es fundamental para la empresa que los gerentes de proyectos sean bien
seleccionados, entrenados y que permanezcan en la empresa. Este tipo de PMO
corresponde con un inventario de recursos disponibles a los jefes y gerentes de
proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. El Director de la PMO es evaluado por
el desempeo del pool de recursos. Un Pool de Recursos puede ofrecer un
conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias para administrar los
diferentes tipos de proyectos para los cuales fueron designados, as como
supervisin adecuada para garantizar que estas habilidades sern efectivamente
aplicadas.22
22
Casey, William; Peck, Wendy. (2001). Choosing the Right PMO Setup. PM Network, v15 n2.
60
Figura 13. Modelos de Oficinas de Direccin de Proyectos
Fuente: Casey y Peck

Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar
las funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de
formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin
y responsabilidad directas en s mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se
puede delegar a una PMO especfica la autoridad para actuar como interesada
integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin
de cada proyecto; tambin puede estar autorizada para hacer recomendaciones o
concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Adems,
la PMO puede participar en la seleccin, direccin y reubicacin, si fuera
necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal
dedicado de los proyectos.
Entre las caractersticas clave de una PMO se incluyen, entre otras:
Recursos compartidos y
administrados por la PMO.
coordinados
entre
todos
los
proyectos
Identificacin y desarrollo de la metodologa de direccin de proyectos, de

las mejores prcticas y de las normas.
Oficina de informacin y administracin de polticas, procedimientos y
plantillas de proyectos, y de otra documentacin compartida.
61
Direccin de configuracin
administrados por la PMO.
centralizada
para
todos
los
proyectos
Repositorio y gestin centralizados para riesgos compartidos y nicos para

todos los proyectos.
Oficina central para la operacin y gestin de herramientas del proyecto,
como el software para la direccin de proyectos en toda la empresa.
Coordinacin central de la gestin de las comunicaciones entre proyectos.
Una plataforma gua para directores del proyecto.
Supervisin central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos
de la PMO, normalmente en el mbito empresarial.
Coordinacin de los estndares generales de calidad del proyecto entre el
director del proyecto y cualquier organizacin de evaluacin de calidad de
personal o de estndares interna o externa.
Las diferencias entre los directores del proyecto y una PMO pueden incluir lo
siguiente:
Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo
tanto, estn sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin
embargo, estn alineados con las necesidades estratgicas de la
organizacin.
Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos
especficos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras
que una PMO es una estructura de la organizacin con lineamientos
especficos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa.
El director del proyecto se centra en los objetivos especficos del proyecto,
mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del
programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir
mejor con los objetivos de negocio.
El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para
cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza
el uso de recursos compartidos de la organizacin en todos los proyectos.
El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la
calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO
62
gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias

entre proyectos.
El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre
otros aspectos especficos del proyecto, mientras que la PMO proporciona
informacin consolidada y una visin empresarial de los proyectos que se
desarrollan en su mbito. 23
Respecto a las principales actividades que desarrollan las PMO se tienen:
Relacionar los Objetivos del proyecto con la estrategia de la organizacin,
objetivos y programas estratgicos.
Coordinar los proyectos para aprovechar sinergias, evitando duplicacin de
esfuerzos.
Proveer los procedimientos, estndares, formatos y mecanismos requeridos
para gestionar eficiente el Proyecto de manera que sea un potenciador en
el logro de los objetivos.
Asegurar la elaboracin y consistencia de los reportes de avance, plan de
trabajo y entregables.
Identificar imprevistos / riesgos y hacer seguimiento a la solucin. Prever y
controlar riesgos.
Asegurar la alineacin de los equipos de trabajo en la ejecucin del
proyecto y coordinar las actividades relacionadas con la Administracin del
Cambio del proyecto.
Respecto a la puesta en operacin de la PMO en la organizacin, es necesario
tener en cuenta que a medida de que la empresa va logrando los objetivos del
negocio va subiendo el nivel de madurez. En la bibliografa sobre el tema, se tiene
el estndar OPM3 del PMI, el cual proporciona un marco para que las
organizaciones examinen el alcance de los objetivos estratgicos a travs de las
mejores prcticas en la Gerencia de Proyectos organizativos. Este estndar
establece cuatro (4) niveles:
Nivel 1: Estandarizado.
Nivel 2: Medible.
Nivel 3: Controlado.
Nivel 4: De mejora continua.
23
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos PMBOK 4 Edicin. 2008.
63
LISTA DE HITOS PROPUESTA IMPLEMENTACION DE UNA PMO EN

BRINSA S.A.
A continuacin se listan los hitos o entregables basados en el alcance, la WBS y el

cronograma propuesto de implementacin de una Oficina de Administracin de
Proyectos en BRINSA S.A. Dicha propuesta contendr:
Project Charter (VER ANEXO.G- PROJECT CHARTER).
Diagnstico de la situacin actual de la empresa en Gerencia de Proyectos.
Estudio para la formacin bsica de la oficina de Gerencia de Proyectos.
Identificacin de los grupos de inters del proyecto.
Descripcin de las funciones que realizar la oficina de Gerencia de
Proyectos.
Detalle de los perfiles, responsabilidades y competencias del equipo de la
oficina de administracin de proyectos.
Cronograma, estructura de desglose de trabajo (EDT) y PERT de las
actividades requeridas para la implementacin de la oficina de
6.1
DEFINICIN DE LOS FACTORES DE XITO DEL PROYECTO

PROPUESTA PMO PARA BRINSA S.A.
En muchas organizaciones donde se disea, se planea y se ejecutan proyectos de

metodologas para la direccin de proyectos y de naturaleza de tipo organizacional
no logran que el funcionamiento de un ente tcnico y sus estndares sean
aplicados por los directores de proyectos y los miembros de los equipos de
proyecto. La causa de fondo es que la administracin de los proyectos por parte
de los empleados de la compaa requiere que se hagan las cosas de forma
diferente. Se requiere que se manejen los proyectos cada vez ms grandes y
complejos de manera proactiva, consistente y disciplinada. Por lo tanto, se
describen los siguientes criterios de xito para implementar una cultura de
direccin de proyectos en la compaa:
64
Enfoque multifactico: este tipo de implementacin de una disciplina de

direccin de proyectos no solo basta con la introduccin de un conjunto de
plantillas y capacitacin inicial, finalmente requiere de un enfoque ms
integral que incluya los siguientes aspectos:
Definicin de una estrategia de cambio: cultural que ayude a identificar
en donde est parada la organizacin con respecto a este tema, identifique
el nivel de conocimiento que tiene cada individuo y genere conciencia
alrededor de por qu cambiar, que siempre el deseo de hacer las cosas
distintas en todos los niveles de la organizacin.
Creacin de un Plan de Comunicacin: a mediano y largo plazo, que
mantenga informada a toda la organizacin acerca del cambio en sus
distintas etapas. Este a su vez debe estar informando y celebrando los
avances, evaluando y proponiendo alternativas preventivas y correctivas
habilitando a la gerencia y a todos sus colaboradores a lo largo del proceso.
Un protocolo de trabajo comn: que permita que los actores principales
de los proyectos, entiendan su rol y lo que se espera de ellos de acuerdo a
su participacin especfica en los proyectos de la organizacin. En la
segunda derivada de este protocolo, se debe establecer un marco de
referencia que permita que los colaboradores tengan elementos para
priorizar y seleccionar los proyectos que determinarn el futuro de la
empresa.
Una metodologa de trabajo comn: que defina rigurosa y
exhaustivamente qu se tiene que hacer y cmo tiene que hacerse, pero
que a la vez tenga guas de actuacin y aplicacin flexible y escalable, de
manera que pueda ajustarse a las necesidades especficas de cada
proyecto.
Un plan de formacin: que alcance a todos los niveles de la organizacin:
directivos, usuarios, gerentes funcionales, miembros del equipo y por
supuesto gerentes de proyecto. Este puede ser el inicio, pero en el mediano
plazo, ser necesario tomar en cuenta la creacin de un plan de carrera en
esta importante disciplina.
Visin a largo plazo: se debe desarrollar una visin, voluntad y poder de
permanencia a largo plazo. Esta es recomendable establecerla con
expectativas realistas ya que el cambio de cultura de trabajo requiere
tiempo y un esfuerzo sostenido en varios frentes y en todas las etapas.
Patrocinio y apoyo de la Alta Direccin: contar con varios patrocinadores
en la alta direccin es obligatorio. Si se tiene solo el patrocinio y apoyo de
65
un solo patrocinador y este es cambiado o removido el proyecto puede

perder fuerza y quedar en el olvido. Por ende, se debe crear una masa de
patrocinadores para el proyecto, continuarlo hasta que se produzca el
cambio cultural con el cual se inici en primer trmino.
Direccin y monitoreo del proyecto: El plan de implantacin de este
cambio, debe ser enfocado como un proyecto en s mismo, de ese modo
aseguraremos que tiene un responsable dedicado, de preferencia, de
tiempo completo y que est preocupado por planear el trabajo, programar
las actividades, hacer un buen uso del presupuesto, y por supuesto dirigir el
proyecto completo con todo lo que esto implica: Planes subsidiarios,
administracin de riesgos, manejo de conflictos, toma de decisiones, etc.
Escalabilidad: Una buena forma de asegurar el xito del cambio cultural,
es dosificar el cambio. Esto quiere decir bsicamente dos cosas:
o Enfoque de pasos de bebe: Enfocarse en lograr un cambio gradual
en uno o dos aspectos concernientes a la forma de trabajar. Una vez
alcanzados estos aspectos, dar el siguiente paso.
o Enfoque de Segn el sapo: Es decir, usar las herramientas
adecuadas a las caractersticas de complejidad, riesgo e importancia
relativa de cada proyecto.
Aplicar demasiado rigor metodolgico a proyectos pequeos, es una de las causas
ms frecuentes para que la gente de la organizacin se rehus a adoptar una
nueva forma de trabajo.24
24
VALDEZ, Jorge. Articulo Cinco criterios de xito para implementar una cultura de direccin de
proyectos dentro de la organizacin. http://jorgevaldex.wordpress.com/2010/02/17/cinco-criteriosde-exito-para-implementar-una-cultura-de-direccion-de-proyectos-en-tu-organizacion/
66
DIAGNOSTICO SITUACIN ACTUAL DEL NIVEL DE MADUREZ EN

GESTION DE PROYECTOS DE BRINSA S.A.
En este captulo, se hace el diagnostico de la empresa frente a la direccin de los

proyectos, el estudio de la pertinencia del proyecto PMO mediante una encuesta
a entes encargados de la gestin de proyectos, los resultados obtenidos,
conclusiones y finalmente una evaluacin de los recursos actuales con que cuenta
la organizacin.
7.1
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL
Con el panorama expuesto de la empresa en el captulo primero de anlisis de

antecedentes y justificacin del proyecto, de su objeto principal y otras lneas de
negocios se concluye que BRINSA S.A requiere de una PMO (Oficina de Gerencia
de Proyectos) para garantizar el xito de sus proyectos respecto a la direccin,
coordinacin, supervisin y manejo de recursos que stos requieran.
Se cuenta con una fortaleza sobresaliente que es una empresa certificada en
sistemas ISO 9001 contando con un personal entrenado en sistemas de gestin
integrado, que permite que la implementacin y puesta en funcionamiento de una
PMO sea viable e impacto de rechazo al cambio organizacional ser menor. Las
debilidades como productividad, eficiencia, cumplimiento del cronograma y el
costo de cada proyecto especfico podrn ser controladas adecuadamente por el
equipo de proyecto con este cambio organizacional.
7.2
POBLACION OBJETO DE ESTUDIO
Dentro de una investigacin es importante establecer cul es la poblacin objeto

de estudio, siendo la misma definida como cualquier conjunto de elementos de los
cuales se pretende indagar y conocer sus caractersticas, y para el cual sern
vlidas las conclusiones obtenidas en la investigacin (Arias, 1999).25
En este estudio la poblacin est compuesta por aquellas personas que se
desempean como Jefes de Divisin, coordinadores, asistentes de proyectos o de
actividades especficas en los proyectos que se ejecutan en BRINSA S.A.
La seleccin de esta poblacin se realiz considerando aquellas personas de la
organizacin que poseen conocimientos empricos y/o formales en Gerencia de
Proyectos, demostrados en las actividades que realizan en forma rutinaria en los
25
Arias, Fidias. (1999). El Proyecto de Investigacin (3ra ed.). Caracas: Orial Ediciones.
67
proyectos ejecutados por la gerencia a la que pertenecen, asegurndose as la

efectiva contribucin a la investigacin con informaciones y opiniones vlidas y
pertinentes
7.3
ENCUESTA Y RECOLECCIN DE DATOS
Como metodologa de estudio para la aplicacin de la propuesta de

Implementacin de una PMO para la empresa BRINSA S.A. se hace una
encuesta, estudio observacional a una muestra representativa de los empleados
de BRINSA S.A con el objetivo de medir las variables crticas respecto a este tipo
proyecto el cual se ve impactado la cultura organizacional de la compaa. Un total
de doce (12) personas encuestadas fue la poblacin estadstica en estudio.
La estrategia utilizada fue formulando preguntas estandarizadas y dirigidas a la
Gestin de Proyectos, la estructura organizacional y los posibles impactos que
traera la implementacin de una oficina de direccin de proyectos (PMO) en la
empresa. La plantilla utilizada se puede ver en el ANEXO B - MODELO
ENCUESTA.
7.4
METODOLOGIA Y DISEO
La metodologa y diseo establecido para la propuesta del proyecto de la PMO

(Project Management Office) en BRINSA S.A, en que se basa la presente
propuesta de implementacin, es de investigacin tipo descriptiva. Este tipo de
investigacin de estudios descriptivos sirven para analizar cmo es y cmo se
manifiesta un fenmeno y sus componentes. Permiten detallar el fenmeno
estudiado bsicamente a travs de la medicin de uno o ms de sus atributos.
Identifica caractersticas del universo de investigacin, seala formas de conducta
y actitudes del universo investigado, establece comportamientos concretos y
descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin.
Se recurri a tcnicas especificas en la recoleccin de informacin como la
revisin bibliogrfica, consulta externa, entrevistas y la aplicacin de instrumentos
tipo cuestionarios. La informacin posteriormente fue sometida a un proceso de
codificacin, tabulacin y anlisis estadstico.
Metodolgicamente estudios similares a la presente propuesta de implementacin
de la PMO en BRINSA S.A. pueden ser abordados de tres formas diferentes, a
saber: de acuerdo a los procesos de la administracin de proyectos, de acuerdo a
las nueve reas del conocimiento y de acuerdo a los objetivos o los entregables de
68
la investigacin. Para efectos de esta investigacin el marco metodolgico ha sido

elaborado de acuerdo los objetivos.
As mismo puede clasificarse esta investigacin como de tipo explicativo, ya que
persigue determinar el modelo de Oficina de Administracin de Proyectos acorde
con las particularidades de la organizacin y de acuerdo a su nivel de madurez en
proyectos; incluyendo la definicin de los roles y funciones de la Oficina. De igual
forma se establecern los perfiles, responsabilidades y competencias de cada uno
de los integrantes de la PMO.
7.4.1 Metodologa de la investigacin.
El desarrollo de una propuesta para la implementacin de una Oficina de
Administracin de Proyectos en BRINSA S.A. se considera un proyecto factible, en
cuanto responde a una necesidad especfica, representando una solucin de
manera metodolgica.
La recoleccin de datos para la realizacin de esta investigacin se bas en
investigacin documental y de campo. La investigacin documental consisti en la
revisin de publicaciones impresas y electrnicas, destacndose la consulta de
libros, ensayos, artculos de revistas y peridicos, encuestas y conferencias
escritas, entre otros. La informacin obtenida se clasific de acuerdo a su
naturaleza y contenido, se utilizaron tcnicas de anlisis y sntesis documental
para la revisin crtica de la informacin con el objetivo de organizar, integrar y
analizar los datos relevantes.
Para llevar a cabo la investigacin de campo, se realizaron varias reuniones tipo
entrevista con cuestionarios estructurados, con preguntas relacionadas con las
organizaciones de proyectos de BRINSA S.A., desempeo en las distintas reas
de conocimientos, competencias en gerencia de proyectos, naturaleza de las fallas
en los proyectos y otros tpicos relacionados.
A fin de elaborar una propuesta para la implementacin de una Oficina de
Gerencia de Proyectos en BRINSA S.A., se realizar el diagnstico del nivel de
madurez en gestin de proyectos que actualmente tiene la empresa. A tal efecto
se aplicaron cuestionarios a los doce (12) lderes de proyectos que conforman la
poblacin en estudio; estas personas dirigen alguna o todas las reas de
conocimiento en gestin de proyectos dentro de la organizacin.
El cuestionario contiene preguntas relacionadas con los mbitos de la Gerencia de
Proyectos utilizndose la Escala Likert para su valoracin. Para cada una de las
preguntas fue presentada una afirmacin el tema a ser investigado, siendo
solicitada su respuesta segn las siguientes opciones: 1) Total Desacuerdo, 2)
Desacuerdo, 3) Ni de acuerdo ni en desacuerdo, 4) Acuerdo y 5) Total Acuerdo.
69
Las preguntas del cuestionario fueron formuladas tomando como base el modelo
de madurez de Kerzner. El cuestionario fue dividido por secciones para identificar
el grado de madurez de la organizacin en gestin de proyectos. Las secciones
fueron las siguientes:
Organizacional: Seccin compuesta por la pregunta #1, busca identificar el
reconocimiento de la organizacin de la importancia que tiene la Gerencia
de Proyectos.
Gerencial: Seccin compuesta por la pregunta #2 y #3, evala el
reconocimiento por parte del cuerpo gerencial de la importancia de la
Gerencia de Proyectos para la organizacin y su nivel de conocimiento de
los principios de gerencia de proyectos.
Capacitacin: Seccin compuesta por las preguntas #4 a #8; examina el
grado de reconocimiento de la carrera de gerencia de proyectos, la
existencia de un programa de entrenamiento formal en la empresa, y el
grado de conocimiento en Gerencia de Proyectos de las personas que
actan como gerentes de proyectos.
Metodologa y Recursos: Seccin compuesta por las preguntas #9 a #17,
examina el grado de adecuacin de la organizacin a los principios de
Gerencia de Proyectos, evaluando procesos y metodologas existentes.
Autonoma: Seccin compuesta por la pregunta #18, evala si el gerente de
proyecto tiene autoridad suficiente para ejercer su rol. Autoridad y
responsabilidad son los principios bsicos para que el gerente de proyecto
pueda desempear correctamente su papel de administrar todos los
recursos del proyecto.
Benchmarking: Seccin compuesta por las preguntas #19 y #20, evala si
la empresa realiza comparaciones entre sus proyectos y con proyectos de
otras de la organizacin o de otras empresas.
7.4.2 Ficha Tcnica de la Encuesta
Por medio de la ficha tcnica se busca constatar previamente que la recogida de
datos de esta investigacin ha comportado la utilizacin de la tcnica de
investigacin. La encuesta ha representado la herramienta ms potente en la fase
de obtencin de datos.
DISEO Y REALIZACIN
La encuesta ha sido desarrollada por el grupo asesor de la presente propuesta de
implementacin de la PMO para Brinsa S.A.
70
UNIVERSO:
Los Jefes de Divisin de las diferentes plantas productivas de Brinsa S.A. que
hacen parte de la ejecucin de los proyectos y del grupo del departamento de
proyectos actual en la compaa.
TAMAO DE LA MUESTRA
5 Jefes de Divisin de las Plantas de Produccin.
2 Jefes de Divisin de reas de servicios (Proyectos y Electricidad)
1 Coordinador de Compras
4 Asistentes de Proyectos
MUESTREO
Estratificado por jerarqua y montos de aprobacin
NIVEL DE CONFIANZA
Nivel de confianza del 95% y error 5% para el anlisis global y con un error de
10% en el caso de los datos especficos de los asistentes de proyectos sean
subvalorados por la empresa.
TIPO DE ENCUESTA
Entrevista personal
SUPERVISIN, PROCESAMIENTO E INFORME
Grupo asesor de la presente propuesta de implementacin de una PMO para
BRINSA S.A.
DIRECCIN Y COORDINACIN DE LA INVESTIGACIN
Leonardo Sandoval S. (Coordinador de Ingeniera Brinsa S.A.)
Andrs Vargas L. (Jefe de Divisin Minas Brinsa S.A.)
Hernando Ricardo (Jefe de Mantenimiento Planta de sal Brinsa S.A.)
DISEO DE LA MUESTRA
Para definir el grado de madurez de la organizacin objeto del estudio, se dise
un cuestionario que pretende medir en seis (6) dimensiones los principales tpicos
de la Gerencia de Proyectos. Este cuestionario, se aplic en entrevistas
individuales a doce (12) colaboradores que se desempean dentro del mbito de
la Gerencia de Proyectos en BRINSA S.A. Estas personas ejercen actividades de
coordinacin, planificacin, estimacin de costos y tiempos, control y seguimiento
de los proyectos; y pertenecen a diferentes Jefaturas de Divisin funcionales y
participan en distintas disciplinas profesionales.
71
DISTRIBUCIN POR CARGOS

A continuacin se presenta a los participantes de la encuesta:
PARTI
CIPAN
TES
1
2
3
4
5
Tabla 5. Listado de Participantes en encuesta funciones y dependencias

CARGO
Jefe de Divisin Planta Sal
Jefe de Divisin Planta
Qumicos
Central Trmica y Servicios
Aseo
Jefe de Divisin Minas
Sesquile
RESUMEN ACTIVIDADES
Lidera y supervisa los proyectos de los Activos
para la Planta de Sal
de la Planta de Qumicos
de la Planta de CT&S
para la Planta de Aseo
para la Planta de sesquile
Lidera las ingenieras conceptual, bsica y
detalle de los proyectos de instalaciones nuevas
o existentes
DEPENDENCIA
Gerencia de Plantas
Gerencia de Plantas
Gerencia de Plantas
Gerencia de Plantas
Gerencia de Plantas
Jefe de Divisin Proyectos e

Ingeniera
Ingeniero de Proyectos - I
Participa en las ingenieras conceptual, bsica

y detalle de los proyectos de instalaciones
nuevas o existentes
Divisin de
Proyectos
Ingeniero de Proyectos - II
Participa en las ingenieras conceptual, bsica

y detalle de los proyectos de instalaciones
nuevas o existentes
Divisin de
Proyectos
Supervisa la construccin y puesta en marcha

Divisin de
Ingeniero de Construccin I de los proyectos de instalaciones nuevas o
Proyectos
existentes
10
Ingeniero de Construccin
II
Supervisa la construccin y puesta en marcha

Divisin de
de los proyectos de instalaciones nuevas o
Proyectos
existentes
11
Jefe de Divisin Elctrica
Lidera las ingenieras conceptual, bsica y

detalle de los proyectos elctricos.
Gerencia de Plantas
12
Coordinador de Compras
Lidera y supervisa la adquisicin de bienes
Compras y
Contrataciones
Gerencia de Plantas
Fuente: Propio (IFI PROPUESTA PMO BRINSA S.A.).

La presentacin del cuestionario se hizo de manera personalizada con cada
participante bajo la modalidad de entrevista/encuesta, por lo que se obtuvo 100%
de participacin de los involucrados.
En el cuestionario aplicado se evaluaron las reas referentes al apoyo
Organizacional, soporte gerencial, capacitacin y desarrollo de carrera,
metodologas y procesos, autonoma; y finalmente, benchmarking interno y
externo.
72
7.5
ANLISIS DE DATOS Y DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA

CUESTIONARIO DE MADUREZ BRINSA S.A.
Luego de hacer la encuesta a los empleados de BRINSA S.A, tanto personal del
staff principal como de los equipos de proyecto de las dems jefaturas de divisin,
se tabul los datos obtenidos mostrados a continuacin.
Se presenta en la siguiente tabla los nmeros de observaciones obtenidas para
cada variable.
73
Tabla 6. Total Datos Cuestionario de madurez aplicado BRINSA S.A.
FRECUENCIA DE RESPUESTAS
ITEM
PREGUNTA
Es importante crear un sistema de asesora tcnica para garantizar la buena

ejecucin de los proyectos en la empresa
La necesidad de la administracin de proyectos es reconocida en todos los

niveles gerenciales, incluyendo la gerencia adminsitrativa y financiera.
ORGANIZACIN
TOTAL
DESACU
DESACUE ERDO
RDO
NI
ACUERDO
NI
ACUER
DO
TOTAL
ACUERDO
TOTAL
12
12
12
GERENCIAL
Su gerente / coordinador conoce los principios de la administracin de

proyectos.
Existe una carrera especfica para gerente de proyecto en BRINSA S.A.
12
Existe en la compaa un programa de capacitacin en administracin de

proyectos accesible a todos los colaboradores.
12
BRINSA S.A. incentiva la participacin de sus colaboradores en el

programa de adiestramiento en administracin de proyectos.
12
Ha recibido adiestramiento en administracin de proyectos.
12
Los lderes de proyecto demuestran tener conocimiento adecuado para

ejercer su rol.
12
Existe una metodologa nica de administracin de proyectos, conocida por

todos y efectivamente utilizada.
12
10
La infraestructura Tecnolgica actual de la empresa como puestos de

trabajo, software, equipos y otros es suficiente para tener un rendimiento
ptimo en los procesos de los grupos funcionales como administracin,
contabilidad, licitaciones, nomina, control proyecto en BRINSA S.A
12
11
Conoce usted los Riesgos que tiene actualmente los proyectos que ejecuta
la compaa
12
12
12
10
12
12
12
12
12
CAPACITACIN
METODOLOGIA Y RECURSOS
12
13
14
15
16
17
En BRINSA S.A. se preparan planes de comunicaciones antes de realizar un

proyecto.
Existe un proceso formal de control de cambios, siendo el mismo utilizado y
respetado.
En BRINSA S.A. se utilizan software o herramientas que facilitan la gestin
de proyectos.
Cundo Inicia un proyecto, tiene usted claro el alcance, el tiempo y el costo
que requiere el proyecto
Al final de cada proyecto, las lecciones aprendidas son discutidas y
documentadas.
En BRINSA S.A. se necesita implantar una oficina de administracin de
proyectos (PMO).
AUTONOMIA
18
Los lderes de proyecto poseen plena autonoma en la conduccin de sus

proyectos, incluyendo equipo, recursos materiales, etc.
19
Los proyectos de su rea son medidos, controlados y comparados con los

dems proyectos de la gerencia a la que pertenece.
12
20
Los proyectos de su rea son medidos, controlados y comparados con otros

proyectos de otras reas en BRINSA S.A. o con otras empresas.
12
BENCHMARKING
Fuente: Propio (IFI PROPUESTA PMO BRINSA S.A.)
74
El siguiente grfico tiene como base los valores presentados en Tabla Nro 6 y
presenta la distribucin de frecuencias de cada interrogante del cuestionario
Figura 14. Distribucin de frecuencias Madurez Admon Proyectos BRINSA
S.A.

7.6
ANALISIS DE LAS VARIABLES CUESTIONARIO DE MADUREZ BRINSA

S.A.
A continuacin se analizarn las respuestas que se obtuvieron de la aplicacin del

cuestionario de madurez en Gerencia de Proyectos a los colaboradores que
ejercen la funcin de lder de proyecto en BRINSA S.A., de acuerdo a las
secciones en las que fue dividido dicho cuestionario.
75
7.6.1 General de la organizacin.

1. Es importante crear un sistema de asesora tcnica para garantizar la
buena ejecucin de los proyectos en la empresa
Figura 15. Cuestionario M.G.P.B.- Grfico Respuesta Pregunta #1

ANALISIS: Un alto porcentaje (58%) de respuestas positivas (De acuerdo y De
acuerdo totalmente) en la variable Reconocimiento de la Organizacin, indica una
clara percepcin de la importancia de la Gerencia de Proyectos para BRINSA.
7.6.2 Gerencial
2. La necesidad de la Gerencia de Proyectos es reconocida en todos los
niveles gerenciales, incluyendo la gerencia administrativa y financiera.
76
ANALISIS: La mayora de las respuestas positivas indica la percepcin de la

importancia de la Gerencia de Proyectos en todos los niveles gerenciales BRINSA
S.A. Este resultado va en concordancia no solo con el reconocimiento de la
organizacin evaluado en la pregunta anterior; sino con la cultura de proyectos
adquirida por una parte del personal de BRINSA S.A. en otras empresas con un
notable nivel de madurez en proyectos.
3. Su gerente / coordinador conoce los principios de la Gerencia de Proyectos.

ANALISIS: El 75% de respuestas positivas en esta variable, indica que el cuerpo
gerencial de BRINSA S.A. conoce los conceptos de la Gerencia de Proyectos.
Es importante destacar que el trabajo de concientizacin de la gerencia de plantas
de BRINSA S.A. y el rea de capacitacin, en relacin a la importancia de la
Gerencia de Proyectos an no est completo, siendo ste un punto de atencin
para la empresa.
7.6.3 Capacitacin
4. Existe una carrera especfica para gerente de proyecto en BRINSA S.A.
77

ANALISIS: El alto porcentaje (67%) de respuestas negativas muestra la
apreciacin de que no existe una carrera particular para gerente de proyecto en
BRINSA S.A.; es decir, no existe un plan de carrera especfico con beneficios,
salarios y capacitaciones exclusivos para esta carrera.
En el caso de los colaboradores que ejercen el cargo, pueden ser incluidas en sus
metas a ser alcanzadas durante el ao, objetivos especficos relacionados con su
desempeo como lder de proyecto. El resultado del cumplimiento de las metas es
uno de los factores que abren paso el empleado para competir para promociones
de cargo y de nivel
Se puede inferir que el alto ndice de respuestas neutras o negativas muestra que
los encuestados, a pesar de ejercer en la organizacin el cargo de lder de
proyecto, no se sienten reconocidos como tal o no ven la existencia de una carrera
especfica.
5. Existe en la compaa un programa de capacitacin en Gerencia de
Proyectos accesible a todos los colaboradores.
78

ANALISIS: Las respuestas a la pregunta #5 indican una tendencia negativa en el
reconocimiento por parte de los colaboradores de la existencia de un programa de
capacitacin en Gerencia de Proyectos. El grupo de trabajo de este Informe Final
de Investigacin evidencio un programa de capacitacin llevado adelante por
Gestin Humana (RRHH) en el 2008, llamado (DIPLOMADO EN GERENCIA DE
PROYECTOS PMI); este programa abarc todas las reas de conocimientos
desarrolladas en el PMBOK y en el particip algunos de los integrantes de la
gerencia de plantas.
6. BRINSA S.A. incentiva la participacin de sus colaboradores en el
programa de capacitacin en Gerencia de Proyectos.
79
ANALISIS: La mayora de los entrevistados tienen una opinin positiva, lo cual

indica que todos concluyen que se debe volver a implementar el plan de
capacitacin de Gerencia de Proyectos. Este es un importante punto de atencin
para la empresa, ya que la no percepcin por el empleado de la importancia para
la gerencia de su participacin en los entrenamientos puede ocasionar resistencia
al uso de las buenas prcticas en gestin de proyectos.
7. Ha recibido capacitacin en Gerencia de Proyectos.

ANALISIS: La mayora de las respuestas fueron positivas; es decir, que
efectivamente un alto porcentaje del personal de proyectos de BRINSA S.A. ha
participado algn tipo de capacitacin en gerencia de proyectos.
Sin embargo, se observa un importante porcentaje de respuestas dudosas, lo cual
denota que an existe personal que ejerce la funcin de lder de proyecto que
siente no ha recibido capacitacin formal en gestin de proyectos.
8. Los lderes de proyecto demuestran tener conocimiento adecuado para
ejercer su rol.
80

ANALISIS: La gran mayora de los entrevistados considera que los lderes de
proyectos ejercen su funcin demostrando conocimiento de gestin de proyectos.
Esto muestra que el mbito en donde ellos se mueven y los que lograron participar
llamado (DIPLOMADO EN GERENCIA DE PROYECTOS PMI) del 2008 y su
capacitacin universitaria, en administracin de proyectos, pese al dbil incentivo
por parte de la empresa han logrado ser parte de su academia. Los lderes de
proyecto se sienten con conocimiento suficiente para ejercer este cargo; aunque
en gran medida por la cultura de proyectos desarrollada a lo largo de su vida
profesional en otras empresas, y no precisamente por la Capacitacin recibido en
BRINSA S.A. hasta el momento.
7.6.4 Metodologa y recursos
9. Existe una metodologa nica de Gerencia de Proyectos, conocida por
todos y efectivamente utilizada.
81

ANALISIS: El alto porcentaje de respuestas positivas muestra la apreciacin de
que existe una metodologa nica para la Gerencia de los Proyectos pero no
efectivamente utilizada. As mismo, tambin se observa un significativo nmero de
respuestas neutras, lo cual denota la percepcin de muchos de una metodologa
dbil, sin estndares consolidados y respetados, y sin procedimientos conocidos
por todos.
10.La infraestructura Tecnolgica actual de la empresa como puestos de
trabajo, software, equipos y otros es suficiente para tener un rendimiento
ptimo en los procesos de los grupos funcionales como administracin,
contabilidad, licitaciones, nomina, control proyecto en BRINSA S.A
82

ANALISIS: El alto porcentaje (83%) de respuestas negativas muestra la
apreciacin de que no existe una infraestructura adecuada o los recursos
adecuados para los grupos funcionales de las diferentes reas que participen en la
gestin de la gerencia de proyectos.
11.Conoce usted los Riesgos que tiene actualmente los proyectos que ejecuta
la compaa
83
ANALISIS: La evaluacin de esta pregunta muestra una totalidad de respuestas

negativas, lo cual evidencia que no se han definidos procesos ni procedimientos
que apoyen la gestin de riesgos de los proyectos en BRINSA S.A. Esto se debe a
que no hay personas capacitadas en gerencia de riesgo ni las herramientas
necesarias para hacer esa gestin; lo cual no permite la previsin de eventos
adversos a los objetivos del proyecto ni la mitigacin de su impacto en caso de
ocurrencia; siendo probablemente afectado el cumplimiento de los objetivos en
cuanto a calidad, alcance, tiempo y costo.
12.En BRINSA S.A. se preparan planes de comunicaciones antes de realizar
un proyecto.

ANALISIS: El alto porcentaje de respuestas negativas muestra que los
encuestados consideran que en los proyectos ejecutados en BRINSA S.A. no se
realizan planes de comunicaciones.
De igual forma, tampoco existe normas ni prcticas acerca de la informacin que
debe suministrarse a los involucrados en el proyecto, que tipo de informacin debe
darse, con qu frecuencia, a quien deben dirigrselas comunicaciones formales e
informales y a travs de cuales medios; as como cuales sern las reuniones
peridicas de seguimiento del proyecto, cada cuanto se realizaran, quienes
participaran y donde se efectuara.
84
13.Existe un proceso formal de control de cambios, siendo el mismo utilizado y

respetado.

ANALISIS: La mayora de las respuestas negativas indica la percepcin de que no
se utiliza algn procedimiento para gestionar los cambios en los proyectos; lo cual
ratifica la falta de definicin de procesos y procedimientos en cuanto a una
metodologa nica de Gerencia de los proyectos en BRINSA S.A. Es por ello que
en algunos proyectos se van incorporando actividades inicialmente no
consideradas en el alcance, sin que quede registrado o documentado dicho
cambio en la bitcora del proyecto.
14.En BRINSA S.A. se utilizan software o herramientas que facilitan la gestin
de proyectos.
85

ANALISIS: La mayora de los entrevistados tienen una opinin positiva en esta
pregunta, lo cual indica que tienen conocimiento de la existencia de software o
herramientas que ayuden a la gestin de los proyectos en BRINSA S.A.;
principalmente se utilizan algunas aplicaciones de Microsoft Office System tales
como Excel, Word, Power Point, Project y Visio.
15.Cundo Inicia un proyecto, tiene usted claro el alcance, el tiempo y el costo
que requiere el proyecto.

86
ANALISIS: El resultado del anlisis de esta variable permite ver que existe una
apreciacin difusa, esto debido a que los mismos conceptos nos son conocidos en
su aplicabilidad segn el PMBOK. El alcance, tiempo y costo se mantienen con
criterios variados y poco controlados, modificando los mismos en el transcurso del
proyecto.
16.Al final de cada proyecto, las lecciones aprendidas son discutidas y
documentadas.

ANALISIS: La mayora de las respuestas con tendencias negativas corresponden
con el resultado esperado, ya que actualmente no existe en BRINSA S.A. la
obligatoriedad de documentar las lecciones aprendidas al final de cada proyecto,
al no existir una metodologa nica que defina las actividades necesarias para el
desarrollo exitoso de los proyectos.
17.En BRINSA S.A. se necesita implantar una oficina de Gerencia de
Proyectos (PMO).
87

ANALISIS: Existe una relevante percepcin positiva de los lderes de proyectos en
cuanto a la necesidad de implantar una Oficina de Administracin de Proyectos en
BRINSA S.A.; que consolide una metodologa nica para la ejecucin de
proyectos en la organizacin, que elabore estndares y prcticas de gestin de
proyectos y vele por su correcta aplicacin, que monitoree el performance de los
proyectos, que eduquen a los lderes de proyectos, etc.
7.6.5 Autonoma
18.Los lderes de proyecto poseen plena autonoma en la conduccin de sus
proyectos, incluyendo equipo, recursos materiales, etc.
88

ANALISIS: Existe una opinin diversa entre los entrevistados, lo cual muestra que
no es percibida con claridad autonoma de los lderes de proyectos en la
conduccin de sus proyectos. Una de las principales funciones del gerente de
proyecto es coordinar el equipo del proyecto para que los objetivos establecidos
sean alcanzados. Sin no existe la posibilidad que el lder de proyecto pueda
disponer de los recursos necesarios que sern utilizados en las actividades del
proyecto, el lder no conseguir planificar adecuadamente los costos y plazos en
los que ser ejecutado el proyecto, perjudicando as la realizacin del mismo,
pudiendo incluso comprometer su resultado final.
7.6.6 Benchmarking
19.Los proyectos de su rea son medidos, controlados y comparados con los
dems proyectos de la gerencia a la que pertenece.
89

ANALISIS: El alto porcentaje de respuestas positivas indican la realizacin de
comparaciones entre los proyectos desarrollados por las diversas jefaturas de
divisin en la gerencia de Plantas, pero nicamente en los comits de gerencia
como seguimientos al presupuesto fijado en el Capex de la compaa. Este
resultado va en lnea con los resultados de la pregunta #16, la cual informa la falta
de discusin y documentacin de las lecciones aprendidas. Es importante
destacar, que documentar las lecciones aprendidas de los proyectos realizados es
uno de los elementos necesarios para realizar la comparacin entre los mismos.
Otro factor que dificulta la realizacin de benchmarking interno es la inexistencia
de indicadores de gestin aplicados a todos los proyectos realizados. No es
eficiente la comparacin que se hace en las reuniones de gerencia.
20.Los proyectos de su rea son medidos, controlados y comparados con otros
proyectos de otras reas en BRINSA S.A. o con otras empresas.
90

La respuesta en cuanto a la inexistencia de comparacin entre los proyectos
realizados por la gerencia de plantas y los proyectos ejecutados por otras reas o
unidades de negocio de BRINSA S.A. o por otras empresas, es esperada al
verificarse en la pregunta anterior que no son realizadas comparaciones interna
adecuadamente. Cabe destacar que la realizacin de comparaciones tanto
internas como externas ocurre en empresas con un alto nivel de madurez en
7.7
DIAGRAMA DE REDES, CONSOLIDACIN DE VARIABLES PARA

ANAILISIS DE MADUREZ EN PROYECTOS BRINSA S.A.
Siguiendo lo establecido en el diseo de esta investigacin, el anlisis de madurez

efectuado a la empresa BRINSA S.A. fue dividido en secciones para identificar el
grado de madurez de la organizacin en gestin de proyectos. Una vez realizada
la evaluacin por pregunta de cada seccin, se consolid una visin global el
status del nivel de madurez en que se encuentra BRINSA S.A., tal como se
muestra en el siguiente grfico:
91
Figura 35. Consolidado de Variables _ Grfico de redes M.G.P.B.

Se observa que las dimensiones con mayor potencial de optimizacin y
crecimiento son las correspondientes a metodologa y recursos, capacitacin,
autonoma de los lderes de proyectos y benchmarking. Por otro lado, si bien el
apoyo organizacional y gerencial en todos sus niveles es percibido por los
colaboradores, es un aspecto que puede mejorar y de esta forma impulsar el
desarrollo de la madurez en administracin de proyectos en BRINSA S.A.
El estudio nos arroja conclusiones importantes, el cual da viabilidad a que la
implementacin de una oficina de direccin de proyectos (PMO) solucionara los
problemas evidenciados en la encuesta, los impactos en la cultura organizacional
se pueden mitigar mediante entrenamiento a los empleados de las buenas
prcticas en gestin de los proyectos y del negocio.
92
7.8
PROBLEMAS ORGANIZACIONALES IDENTIFICADOS EN EL NIVEL DE

MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS DE BRINSA S.A.
Las respuestas a las preguntas del cuestionario de madurez, unido al

conocimiento propio de 12 aos de la organizacin, permitieron identificar una
serie de problemas de tipo organizacional en BRINSA S.A., algunos de los cuales,
deberan ser resueltos en paralelo a la formacin de la Oficina de Gerencia de
Proyectos.
Actualmente el Gerente de Plantas asigna los proyectos segn las necesidades
operativas que identifique. La responsabilidad de la ejecucin de un proyecto,
segn su alcance, es transferida a uno o varias de los Jefes de Divisin de las seis
plantas con Jefaturas Funcionales: Planta de sal, qumicos, CT&S, aseo, sesquile,
Mamonal a las Jefaturas de Divisin de apoyo como son Electricidad e
Instrumentos, Ingeniera y a la Jefatura de Proyectos que especficamente se
encarga de la ejecucin de obras infraestructurales. El Jefe de Divisin de
Proyectos se apoya en un grupo de Lderes (Asistentes) de Proyectos, que estn
a su disposicin para llevar adelante los proyectos.
El sistema organizativo corresponde a un sistema matricial Equilibrado para la
Jefatura de Divisin de Proyectos y un sistemas organizativo funcional para las
dems Divisiones, dando como resultado que la compaa mantiene una tipo de
organizacin Combinada.
Figura 36. Organizacin Combinada (Funcional y Matricial) BRINSA S.A.
Fuente: PMI (2008)
93
que en teora responde adecuadamente a la asignacin de recursos a los

proyectos. Pero en la prctica los proyectos son organizados, planificados y
ejecutados por el Coordinadores de Infraestructura y los asistentes de Proyectos,
directamente dependiendo de las Jefaturas Funcionales, y el Jefe de Divisin.
Dado el flujo de responsabilidades y autoridad asignada, as como el grado de
capacitacin elemental en Gerencia de Proyectos de los Jefes de Divisin en este
momento, los Asistentes y el Coordinador son de hecho los verdaderos gerentes
de proyecto dentro de la organizacin, siendo responsables por la planificacin,
ejecucin y control de proyectos. El levantamiento de la informacin obtenida a
travs del cuestionario aplicado y de observacin propia de la organizacin, indica
que los Asistentes y el Coordinador aun cuando tienen en general buenas
competencias tcnicas ( produccin, ingeniera y construccin), en realidad tienen
competencias bastante deficientes de gestin de proyectos, producindose fallas
tpicas en los proyectos, debidas a cambios de alcance, en cierta forma
desordenados, con los consiguientes retrasos e incrementos del presupuesto base
(sobre costo).
Cuando hay problemas en un proyecto, los Asistentes de Proyectos y el
Coordinador no tienen la autoridad ni la responsabilidad para resolver los
problemas y tomar las decisiones necesarias, sino solamente para ejercer una
funcin de facilitador ms que de coordinador, y como tal informan al Jefe de
Divisin, a quien reportan. Este a su vez busca explicaciones para solucionar los
problemas, a travs del Jefe de Divisin de Proyectos o de Ingeniera.
Uno de los problemas clave para lograr que los Asistentes de Proyectos y el
Coordinador puedan tomar el rol de verdaderos gerentes de proyectos, es el grado
de capacitacin en administracin de proyectos que tienen. Otro problema es la
manera como estn vinculados los Jefes de Divisin a la organizacin y otra por
supuesto es la falta de apoyo que estos tienen en cuanto a aplicacin de
metodologas validadas de Gestin de Proyectos, lo cual se podr corregir con la
instalacin de la PMO.
7.9
Referente a asuntos relacionados con procesos o mtodos de gerencia de

proyectos, se detectaron los siguientes problemas:
7.9.1 Procesos de administracin de proyectos.
No hay procedimiento formal de inicio de proyectos, tal como la elaboracin
de un Project Charter.
94
No hay procedimientos rigurosos de control de cambios de alcance; se

observa que muchos de estos cambios de alcance aparecen como
resultado de un anlisis deficiente de los requerimientos de alcance.
Las competencias de estimacin de costos y tiempo en la empresa son
tambin bastante deficientes. No hay un banco de datos organizado para
estimaciones detalladas en la empresa. Tampoco hay un control sobre los
estimados que hacen los subcontratistas.
El tipo de programacin es con grficas Gantt sin uso de relaciones lgicas,
no se usan tcnicas de CPM o redes PERT.
Los Asistentes y el Coordinador de Proyecto no suelen participar
activamente con Compras y Contrataciones en la procura de equipos y
materiales.
No existe la figura de administrador de contratos en la empresa.
En las Jefaturas de Divisin existe un banco de proveedores y
subcontratistas emprico solo basado en documentos histricos, el cual se
usa a veces para la bsqueda y seleccin de proveedores y
subcontratistas.
La falta de un sistema riguroso de aseguramiento de calidad aade
problemas de fallas a los proyectos.
7.9.2 Herramientas de aplicativos (software)
Algunas personas tienen instalado Ms-Project. Se usa tambin Ms-Excel como
herramienta para distintas aplicaciones.
7.9.3 Capacitacin y adiestramiento
En general el personal clave de proyectos tiene buenas competencias
tcnicas especializadas en el rea de mantenimiento y construccin, pero
no as de conocimientos de Gerencia de Proyectos. Se observ que el
personal de BRINSA S.A. tiene competencias aprendidas con la
experiencia de trabajar en proyectos a lo largo de los aos, con otras
personas con experiencia, con muy poca o sin formacin acadmica
gerencial y/o de extensin profesional en gerencia de proyectos.
Una buena parte de este personal ha participado en el programa de
capacitacin de fundamentos de proyectos, impartido como parte del
diplomado dictado en el 2008 y auspiciado por la Gerencia de Gestin
95
Humana. Este programa no ha logrado todava imponer un estilo de

lenguaje similar en gestin de proyectos entre los diferentes coordinadores
y lideres de proyectos que integran.
El personal presenta problemas de competencia en la mayora de las reas
de conocimiento de administracin de proyectos. Existe un conjunto de
deficiencias en la organizacin, referentes a planificacin de las tres
variables principales: gerencia de alcance, tiempo y estimacin / control de
costos. En los proyectos no se prepara un plan detallado acorde con
estndares mundialmente aceptados internacionales, como el PMBOK del
PMI. Nunca se genera un plan de comunicaciones ni se le presta atencin a
la construccin de equipos de trabajo de alto desempeo en gerencia de
proyectos. La gerencia de riesgos es totalmente inexistente. El liderazgo es
limitado y existe, sin ningn rigor, en algunos de los Coordinadores de
Proyectos, como algo innato de algunos individuos.
No existe un sistema formal de lecciones aprendidas en la organizacin.
Algunas personas estn realizando, sin embargo, esfuerzos personales en
este sentido, por lo que se ha identificado la necesidad por tal sistema.
Al comparar los resultados obtenidos con el modelo de madurez de Kerzner
utilizado como base para la investigacin, es posible concluir que BRINSA S.A.
posee caractersticas identificadas por el modelo como pertenecientes al nivel 2
Procesos Comunes; al presentar el reconocimiento de la administracin de
proyectos tanto por la organizacin como por todos los niveles gerenciales, y al
percibirse la necesidad de desarrollar procesos estndares para el efectivo uso de
la gestin de proyectos. Sin embargo, a pesar de poseer BRINSA S.A.
caractersticas del nivel 2 del modelo de Kerzner, an se encuentra en la empresa
una gran resistencia a los conceptos de gestin de proyectos en los niveles
operacionales. Esto al tenerse en cuenta la falta de autonoma de los Asistentes
de Proyectos y el Coordinador en la conduccin de sus proyectos, la falta de
planificacin de los proyectos, la percepcin de la falta de conocimiento adecuado
para ejercer el cargo del lder de proyecto..
Kerzner destaca que el nivel 2 del modelo puede y debe sobreponerse al nivel 1.
Para el autor, una organizacin puede presentar caractersticas de un nivel
especfico sin obligatoriamente presentar todas las caractersticas del nivel inferior;
es as como no existe razn para esperar adiestrar a todos aquellos involucrados
en la administracin de proyectos para despus desarrollar procesos y
metodologas; adems resalta que una organizacin solamente puede ser
evaluada como perteneciente a un nivel determinado si presenta todas las
caractersticas del nivel inferior.
96
Es posible concluir que BRINSA S.A. se encuentra en el nivel 1 LENGUAJE

COMN de madurez en administracin de proyectos pero con diversas
caractersticas del nivel inmediatamente superior.
97
MODELO DE OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO)

PROPUESTO PARA BRINSA S.A.
De acuerdo a lo indicado en el captulo del Marco Terico de este documento,

para implantarse una Oficina de Administracin de Proyectos adecuada a una
organizacin, se debe inicialmente evaluar el nivel de madurez en administracin
de proyectos de la misma.
La Oficina de Administracin de Proyectos seleccionada deber considerar tanto
la estructura organizacional como el nivel de madurez de la organizacin en
gestin de proyectos. Sin embargo, los resultados del cuestionario aplicado dan
una buena orientacin acerca de cules son las funciones que la PMO debe
inicialmente ejercer.
En el caso de BRINSA S.A., el modelo de oficina de proyectos debe entregar a la
organizacin la definicin de los estndares del proceso de proyectos, planes de
capacitacin, identificar y documentar las mejores prcticas, acompaamiento de
los proyectos, coaching y mentoring a los lderes de proyecto. Es por ello que se
establece como modelo de Oficina de Administracin de Proyectos a implementar
en BRINSA S.A. el de TIPO OPERATIVA BASICA-, considerando que BRINSA
S.A. requiere el desarrollo de una metodologa nica para la realizacin de
proyectos, incluyendo gestin del alcance, de riesgos, de comunicaciones;
definicin de roles y funciones, gestin de lecciones aprendidas, seleccin y
utilizacin de herramientas de apoyo a la administracin de proyectos, as como el
monitoreo y mejora constante de los procesos.
8.1
MISIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
Dar soporte a las Jefaturas de Divisin funcionales y a los lderes de proyectos,

con el fin de mejorar el desempeo de los proyectos y contribuir con el logro de los
objetivos de negocios de la Empresa.
8.2
VISIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
Lograr un alto grado de desempeo y un buen nivel de madurez en los proyectos

de la empresa, con la bsqueda permanente de la excelencia en Gerencia de
Proyectos, convirtindonos en un ejemplo a seguir en el sector Industrial.
98
8.3
OBJETIVOS DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.

Mejorar drsticamente el desempeo de los proyectos de BRINSA S.A.
Disminuir la frecuencia de fallas en los proyectos.
Disminuir el costo total debido a las fallas, tanto en costos directos como
costos de oportunidad (Ej.: reduccin de ingresos por atraso en la entrega
de un proyecto).
Crear equipos de trabajo de alto desempeo, mejorando su motivacin.
Disminuir la incertidumbre y por lo tanto el riesgo negativo en los proyectos.
8.4
UBICACIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
Se identific como una posible ubicacin de la PMO, la dependencia directa de la

Gerencia de Plantas. Es conveniente que la PMO pertenezca a la misma gerencia
de los Jefes de Divisin, por la fuerte interaccin que sin duda habr entre los
lderes y la PMO. Geogrficamente hablando, el staff de la PMO debera ubicarse
cerca de los lderes de proyecto.
La propuesta establece la inclusin de una Direccin de Proyectos Snior, que
centralice y gue las actividades de los lderes de proyecto.
Es as como la PMO quedara organizacionalmente igualada con las Jefaturas de
Divisin funcionales, dentro de la estructura de la Gerencia de Plantas; colocando
en relevancia que la responsabilidad de ejecucin de los proyectos continua en
manos de los lderes de proyecto, actuando en consecuencia la PMO en carcter
de soporte, asesora e implantacin de mejores prcticas de administracin de
proyectos a fin de elevar su porcentaje de xitos.
99
Figura 37. Ubicacin de la PMO en BRINSA S.A.

8.5
GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO DE LA PMO

PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
Ya que la implementacin y operacin contina de la PMO es un proyecto sin

lmite de tiempo, pero con ciertos hitos establecidos, es preciso identificar a los
interesados o actores del proyecto y fijar las bases para manejar sus expectativas
y las interrelaciones entre la PMO y ellos.
8.5.1 Identificacin de los interesados principales del proyecto PMO
Principales:
Sern aquellos que integran el personal de la PMO y sus clientes, o sea aquellos
miembros de la organizacin de Proyectos a quienes la PMO les de servicio. Cabe
mencionar los siguientes:
100
El lder del proyecto de implementacin de la PMO, solamente en caso de

que el Director de la PMO sea otra persona diferente.
El Director de la PMO, quien tomar gran parte de las decisiones tcnicas
de la PMO. Deber tener una fuerte dosis de liderazgo para lograr los
objetivos propuestos.
El Gerente de Plantas, influir en las polticas de la PMO
El personal del equipo de la PMO, son las personas que harn posible la
existencia y operacin de la PMO. Cuanto mejor sean las competencias de
administracin de proyectos de estos recursos, mejor ser el resultado
obtenido.
Los lderes de proyecto, sern los principales beneficiados de la PMO, e
interactuarn continuamente con ellos, para resolver problemas en los
proyectos de los cuales sern responsables.
Los colaboradores de proyectos, ellos tambin sern beneficiados por la
PMO.
Los Jefes de Divisin funcionales, son solo principales en lo que se refiere a
la asignacin de recursos. Afectan a los Proyectos con sus decisiones de
capacitacin tcnico de los coordinadores y otros de sus recursos.
El personal staff debajo de los coordinadores con funciones de tcnicas de
administracin de proyectos, requerirn apoyo y transferencia de
conocimiento al igual que los lderes o coordinadores.
Secundarios:
Sern todos aquellos que de alguna manera interactuarn con la PMO, tales como
los responsables de los negocios de la compaa y los proveedores externos de
servicios y bienes de la PMO. En este caso, destacan los siguientes:
Los equipos tcnicos de trabajo a cargo de los colaboradores, son los que
verdaderamente hacen los proyectos y como tal podrn requerir ciertos
servicios de apoyo de la PMO.
Los Jefes de Divisin de Proyectos e Ingeniera, son los principales
beneficiados con una gestin de proyectos exitosa, influirn en las polticas
de la PMO.
Jefe de Divisin de TI, principalmente para soporte tcnico de herramientas
de software. Puede convertirse en actor principal cuando haya proyectos de
TI que requieran soporte de la PMO.
Gerente de RRHH, interactuar con la PMO en capacitacin y en
decisiones sobre asuntos de asignacin de recursos.
Jefe de Divisin de Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud
Ocupacional, interactuar con la PMO en asuntos principalmente de
metodologas de Calidad y aplicacin del sistema de aseguramiento de
calidad a Gerencia de Proyectos.
Posibles proveedores de adiestramiento, herramientas y servicios de
consultora, sern actores principales a su momento, dentro del ciclo de
101
vida de la PMO y algunos se convertirn en aliados de BRINSA S.A. para

este propsito.
8.6
FUNCIONES, DIMENSIONES Y STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA

BRINSA S.A.
8.6.1 Funciones de la PMO.

Las funciones principales de la PMO sern las siguientes:
Figura 38: Flujograma Funciones de la PMO en BRINSA S.A.
FUNCIONES DE LA PMO BRINSA S.A.
1. Creacin y organizacin de metodologas

2. Capacitacin en competencias de Gerencia de Proyectos
3. Gestin de herramientas
4. Centro de Conocimiento en Gerencia de Proyectos (CCGP)
5. Desarrollo de equipos de proyectos
6. Control de proyectos
7. Soporte en los procesos de Inicio
8. Soporte en los procesos de Planificacin
9. Soporte en los procesos de Ejecucin y Control
10. Soporte en los procesos de Cierre
102
1. Creacin y organizacin de metodologas:

Escribir las metodologas detalladas diseando los procesos
necesarios.
Elaboracin de plantillas, check-list, herramientas de anlisis y otros
elementos de trabajo.
Crear un sistema de publicacin de los elementos de la metodologa
nica, mediante un sistema de archivo y bsqueda.
Procedimientos de distribucin e induccin de metodologas al
personal staff.
Evaluacin y mejoramiento contino de metodologas.
Establecer los procedimientos de auditora de proyectos para el uso
correcto de la metodologa nica.
Organizacin de la documentacin. Sistema de archivo y codificacin
2. Capacitacin en competencias de Gerencia de Proyectos
Establecer planes inciales de capacitacin para los lderes de
proyecto, el personal de gestin y el staff de proyectos.
Interactuar con el departamento de RRHH para la bsqueda y
seleccin de cursos de capacitacin, tanto de fuentes locales como
en el extranjero.
Bsqueda local de eventos tales como charlas, encuentros y
congresos relacionados con gerencia de proyectos y alineados con
el PMI.
Organizar cursos y charlas dictadas por instructores internos de la
organizacin ubicadas dentro del plan UB (Universidad Brinsa).
Coordinar charlas, presentaciones educativas dentro de la oficina
para tpicos especficos de gestin de proyectos.
Producir y mantener continuamente un catlogo de cursos.
Elaborar el presupuesto de capacitacin en conjunto con RRHH.
Incentivar al personal para certificarse como PMP o CAPM, mediante
procesos de informacin de los beneficios respectivos.
Organizar tempranamente en el proyecto, un curso de capacitacin
para patrocinadores y miembros de la alta gerencia que se
relacionen con proyectos.
Contribuir a travs de RRHH con los planes de carrera del personal
de Proyectos.
3. Gestin de herramientas
Bsqueda en el mercado de herramientas de software de gerencia
de proyectos.
103
Administracin y control de las herramientas de software de

administracin de proyectos, en coordinacin con el departamento
de TI.
Identificar y contactar a los proveedores de herramientas, para que
hagan demostraciones sobre herramientas a personal de Proyectos
y de la PMO.
Adiestrar en el uso de herramientas al personal de proyectos, a ser
posible a nivel avanzado.
Diseo de herramientas en programas Ms-Excel (plantillas).
Implementacin de la herramienta de EVM usada para el sistema de
control de proyectos.
Implementacin de herramientas independientes de gerencia de
riesgos.
Implementacin de herramientas de estimacin de costos.
Implementacin de un Sistema de Informacin de Gerencia de
Proyectos.
4. Centro de Conocimiento en Gerencia de Proyectos (CCGP)
Sistema de informacin en Gerencia de Proyectos
Organizacin de un sistema de lecciones aprendidas.
Administracin central del sistema de lecciones aprendidas.
Mantenimiento de una documentacin estandarizada sobre
diagnostico de problemas, soluciones recomendadas y soluciones
aplicadas definitivamente.
Mantenimiento de documentacin estandarizada sobre diagnostico
de problemas, soluciones recomendadas y soluciones aplicadas
definitivamente
Organizar eventos con facilitacin, para diseminacin y capacitacin
en nuevas metodologas
Crear y mantener una biblioteca de plantillas y tcnicas especiales
para procesos de administracin de proyectos
Organizar y administrar una biblioteca de publicaciones (libros,
artculos, ponencias de congresos, estndares, etc.)
Crear y mantener una base de datos de consultores externos y
compaas de capacitacin en administracin de proyectos
Crear y mantener un banco de datos de conocimientos y
competencias de los integrantes de los equipos de proyectos
Seleccin y adiestramiento de tutores y consultores internos
Consultora interna en situaciones de problemas en algn proyecto,
manejo de crisis, etc.
104
5. Desarrollo de equipos de proyectos

Adiestrar a los tutores, lderes de proyectos y lderes tcnicos en
materias de destrezas de recursos humanos y liderazgo.
Dar induccin en temas de construccin de equipos de alto
desempeo en coordinacin con la Gerencia de Plantas.
Incentivar a los lderes de proyectos para que ellos guen actividades
de mejoramiento de los equipos de proyectos.
Vigilancia del uso del pool de recursos.
Polticas de motivacin de individuos y equipos de trabajo. Manejo
conjunto con las Jefaturas de Divisin funcionales y el Director de
Proyectos Snior (supervisor de los lderes de proyectos).
6. Control de proyectos
Diseo de la arquitectura del sistema y su implementacin en el
sistema de administracin de proyectos.
Diseo de formatos de entrada y reportes.
Diseo de reportes para el patrocinador y la alta gerencia.
Centralizar la recoleccin de reportes de control.
Asegurar que la alta y media gerencia reciban la informacin a
tiempo.
Realizar auditoras para asegurar que se cumplan las metodologas
de control.
Anlisis de los problemas en algunos casos en conjunto con los
lderes de proyecto, activacin de alarmas por desviaciones y
emisin de comunicaciones con recomendaciones.
7. Soporte en los procesos de Inicio
Participacin en la preparacin del documento de inicio (Project
Charter) por las Jefaturas de Proyectos e Ingeniera.
Participacin en la reunin de arranque del proyecto (kick-off
meeting)
Vigilar que se cumplan los procedimientos y metodologas de
arranque de proyectos.
8. Soporte en los procesos de Planificacin
Soporte en materia de planificacin a equipos de proyectos que lo
requieran, mediante mentores y asesores
Auditar algunos planes de proyectos para revisar conformidad con
las metodologas establecidas al respecto
Promover lecciones aprendidas a este nivel
105
9. Soporte en los procesos de Ejecucin y Control

Funciones de control de proyectos
Vigilar que los cambios de alcance importantes sean debidamente
autorizados y se sigan los procedimientos para su implementacin
Promover lecciones aprendidas a este nivel
10. Soporte en los procesos de Cierre
Revisiones de cumplimiento de metodologas y procedimientos
Supervisar el informe final de cierre de cada proyecto, siendo
responsable del mismo el lder/gerente de proyecto
Intervenir en situaciones complejas de cierre de contratos con
subcontratistas y proveedores
Promover lecciones aprendidas
8.6.2 Dimensiones de la PMO.
La cantidad adecuada de personas asignadas a la PMO depender de las
funciones que realice y el grado de dedicacin de cada funcin. Es obvio que al
principio, si la PMO es aceptada adecuadamente por la cultura de la organizacin
de proyectos, la demanda de su tiempo ser muy intensa.
Para iniciar las actividades de la PMO, se considera la siguiente lista de seis (6)
personas para los primeros meses de implementacin:
1. Director de la PMO (1)
2. Especialista en Gerencia de Proyectos para trabajar en metodologas (1)
3. Especialista en Gerencia de Proyectos que sirva de mentor (1)
4. Especialista en Gerencia de Proyectos para trabajar en gestin de
riesgos (1)
5. Especialista en Gerencia de Proyectos para trabajar en competencias y
capacitacin (1)
6. Especialista en Gerencia de Proyectos, encargado del centro de
conocimiento (1).
Se considera necesario que estos profesionales tengan buenos conocimientos en
Gerencia de Proyectos, con una experiencia de por lo menos 2 aos y
preferiblemente certificados como PMP.
106
La figura del especialista en riesgos se hace necesaria porque en BRINSA S.A. no

hay cultura alguna de gerencia de riesgos en proyectos, por lo que hace falta un
mentor especializado que acte tambin como facilitador en los procesos de
riesgos.
Para algunas funciones inciales puede requerirse colaboracin del personal de
proyectos. Este personal puede estar disponible segn su carga de trabajo en
proyectos. Algunas de estas funciones seran:
Elaboracin de las metodologas
Establecer otros procedimientos
Colaborar con asistencia al Equipo de proyectos menos capacitado.
Es importante considerar que aunque es muy posible de que los recursos actuales
de proyectos no tengan la disponibilidad o la experticia para establecer las
metodologas inciales de la PMO, es conveniente maximizar eficientemente las
capacidades del personal que actualmente labora en la organizacin, que pueda
realizar funciones de apoyo a la PMO. Por ejemplo, estos recursos adicionales
pueden venir de:
Lderes, Asistentes o coordinadores de proyectos que tienen baja
intensidad de trabajo
Personal de TI, en ayuda a la seleccin e implementacin de herramientas
de software de administracin de proyectos.
Personal de RRHH, en adiestramiento, competencia y desarrollo de equipos
Personal de Compras y Contrataciones para metodologas de procura y
para crear y adiestrar la figura de administrador de contratos y adiestrar a
los lderes y coordinadores en funciones de procura
Consultores externos para resolver problemas y otras tareas de alto nivel de
conocimiento
Por otro lado, se considera que la certificacin de los expertos en administracin
de proyectos de la PMO, como PMP o como CAPM, sera lo ms deseable;
garantizando as alta profesionalidad, el uso de un lenguaje comn de proyectos y
buen conocimiento de los procesos estandarizados de las nueve reas de
conocimiento del PMBOK.
107
8.7
COMPETENCIAS DEL STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA

S.A.
8.7.1 Director de la PMO.

El Director de la PMO debera tener las competencias de un Gerente de proyectos
snior, tales como se mencionan a continuacin:
Especializacin o Maestra en Gerencia de Proyectos
Competencias medias en las nueve reas de
especialidad snior en al menos una de las reas
conocimiento
con
Buen conocimiento del PMBOK, sera conveniente que fuese PMP o con
planes para lograr esta certificacin a corto plazo
Conocimientos de sistemas de administracin de proyectos:
o Oficinas de gerencia de proyectos
o Modelos de madurez tal como OPM3
o Conocimientos de gerencia de portafolios de proyectos
o Conocimientos de control de proyectos mediante tcnicas de EVM
(earned value management)
Destrezas gerenciales y de negocios, tales como liderazgo, solucin de
problemas, negociacin, gerencia del cambio, formacin bsica en
finanzas, estrategia corporativa, etc.
Habilidades interpersonales: presentaciones, relaciones con clientes y
colegas, manejo del tiempo, etc.
8.7.2 Competencias del personal especialista en gerencia de proyectos.
Los requerimientos bsicos que este personal, son:
Especializacin o Maestra en Gerencia de Proyectos
Experiencia en administracin de proyectos de al menos cinco (2) aos.
Competencias a nivel medio-avanzado en las nueve reas de conocimiento
de la administracin de proyectos. Cada quien debe ser experto en al
108
menos uno de los temas (planificacin, riesgos, recursos humanos, algunas

herramientas, etc.)
Conocimientos de dinmica de grupos, al menos en algunos de los
miembros del staff.
Los tutores deberan tener algunas destrezas naturales como instructores,
no solo para ejercer sus funciones sino para dictar algn curso
especializado.
8.8
PATROCINADOR DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
Como todo proyecto importante, la PMO debe tener un patrocinador, adiestrado

para tal fin. Este profesional, puede ser un miembro de la gerencia alta o media de
la Empresa. Considerando que se propone la dependencia de la PMO con la
Gerencia de Plantas, es preferible que ste gerente fuese tambin el patrocinador
de la PMO.
El patrocinador debe ayudar al Director de la PMO en actividades tales como:
Resolver problemas de interrelacin con el resto de la organizacin
Resolver problemas serios de la PMO
Ayudar a traspasar barreras culturales en la Empresa
Contribuir con la promocin y la visibilidad de la PMO
Ayudar a influenciar a otros altos gerentes en decisiones que sea necesario
tomar referente a la PMO
Usar su poder para que se adopten las funciones de la PMO de carcter
obligatorio para el staff de proyectos
8.9
BENEFICIOS QUE SE PUEDEN OBTENER DE LA PMO PROPUESTA

PARA BRINSA S.A.
El beneficio principal de la PMO es el soporte que obtendr la organizacin de

proyectos. Esta operacin se traducir automticamente en mltiples beneficios y
valor agregado para la Empresa. Se presenta a continuacin los beneficios que se
pueden lograr con la PMO:
109
8.9.1 Perspectiva de los accionistas (financiera)

Incremento del retorno sobre la inversin
Una mejora de los resultados de la Empresa
Disminucin de los tiempos de ejecucin de los proyectos
Reduccin de costos de produccin o incremento de volmenes nominales
de la produccin
Reduccin del costo de los proyectos
8.9.2 Perspectiva de los clientes (de la Empresa)
Un mayor respeto por parte del cliente, socios, subcontratistas y
proveedores de la Empresa, quienes observarn una organizacin de
proyectos altamente competitiva, transparente y efectiva.
Perspectiva de los procesos internos
Incremento de la frecuencia de los proyectos sin fallas
Control de proyectos claro y transparente
Orden y efectividad en los proyectos
Utilizacin metdica de herramientas y tcnicas de administracin de
proyectos
Reduccin del riesgo negativo e incremento del positivo en los proyectos y
negocios de la Empresa.
8.9.3 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
Cambio de cultura hacia una Gerencia de Proyectos moderna, slida y
efectiva
Mejoramiento organizacional
110
Alto profesionalismo en el staff de proyectos

Recursos del staff de proyectos altamente motivados
Los resultados debidos al desempeo de la PMO, deberan ser notables durante el
primer y segundo aos, y posteriormente su valor debera incrementarse
ligeramente cada ao, debido al mejoramiento continuo de los procesos de la
PMO y de la organizacin de Proyectos.
8.10 PLAN DE GESTION DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA
PMO EN BRINSA S.A.
8.10.1 Definicin del alcance del proyecto
El proyecto tiene como alcance la propuesta para la implementacin de una
Oficina de Direccin de Proyectos (PMO), bajo el enfoque de la gua de los
fundamentos para la direccin de proyectos (PMBOK) del PMI, conforme los
procesos sugeridos en la gua y el marco de referencia actual del Sistema de
Gestin Integrado (SGI) de la compaa.
El diseo de la PMO est orientado a la principal lnea de negocios de BRINSA
S.A que es Proyectos de Ingeniera, donde se determinar las polticas de
Gerencia de Proyectos, la documentacin estndar, los indicadores y registros, los
recursos de personal y equipos, la infraestructura fsica y los servicios que
prestar la oficina cuando entre en operacin en la compaa.
8.11 CRONOGRAMA PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN PMO EN
BRINSA S.A.
El tiempo es una de las variables ms significativas, de mayor impacto y sensible
en la ejecucin de los proyectos. En el ANEXO C GANTT PROPUESTA PLAN
DE IMPLEMENTACION PMO BRINSA S.A., se presenta este plan de gestin el
cual fundamenta el clculo adecuado de las actividades, los tiempos necesarios
requeridos en las tareas, los recursos en personal, materiales y equipos, los hitos
y entregables de la propuesta proyecto de una PMO para Brinsa S.A..
111
8.12 WBS PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UNA PMO EN

BRINSA S.A.
La estructura de descomposicin de trabajo (EDT) est basada en el alcance del
proyecto, los requisitos y los activos de la organizacin.
La estructura se compone por las fases del ciclo de vida de un proyecto
(Iniciacin, planificacin, ejecucin_control y cierre). En el ANEXO D EDT
PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN PMO BRINSA S.A. se puede ver la
estructura de desglose del proyecto.
8.13 DIAGRAMA PERT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UNA
PMO EN BRINSA S.A.
En este punto se muestra una representacin grafica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que fueron establecidas en el plan de gestin del cronograma
con la respectiva lgica de ejecucin. En el ANEXO E DIAGRAMA PERT
PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UNA PMO EN BRINSA S.A. se
encuentra el diagrama de red PERT del proyecto de la PMO para BRINSA S.A.
8.14 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA
S.A.
Para demostrar el valor de los beneficios de la PMO a los accionistas y la alta
gerencia, se debern tomar ciertas mediciones. Desafortunadamente en este
momento no hay en la Empresa una estadstica de proyectos que permita tener
una base para hacer comparaciones en el futuro. Sin embargo, al establecerse un
sistema de mediciones permitir observar la evolucin continua de la organizacin
de proyectos, desde el momento en que la PMO empiece a operar.
8.14.1 Indicadores.
Nmero de proyectos sin fallas / Nmero total de proyectos
Nmero de proyectos terminados / Nmero total de proyectos
Estas son unas mtricas tiles para medir valor en el desempeo de los proyectos
ya que evidencian un mejor manejo de recursos.
112
Duracin real del o los proyectos / Duracin estimada del o los proyectos
Esta es una mtrica que ayuda a mostrar la disminucin de los tiempos de
ejecucin de proyectos en la Empresa.
8.15 ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE LA PMO PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
8.15.1 Resumen de los procesos y esquema de implementacin de la PMO.
El proyecto incluye las actividades para la instalacin progresiva de las diferentes
funciones o servicios necesarios para instalar una PMO, para lo cual la empresa
tendr necesariamente que evolucionar en materia de gerencia y desarrollo de
proyectos, cambiar la manera de pensar y hacer las cosas de todos sus recursos
humanos, trabajar muy duro para evolucionar hacia un nivel mucho mayor de
madurez en administracin de proyectos que el actual, y particularmente
repensarse en la forma de dirigir los procesos de los sistemas de la empresa.
La PMO deber ser capaz de ofrecer soluciones de soporte a la organizacin, que
incluya:
Un conjunto de procesos y planes de capacitacin en gerencia de proyectos
para los lderes y dems personal de proyectos, en donde habr que invertir
una cantidad de fondos bastante importante.
Una metodologa nica de gerencia de proyectos y que sea de orden
obligatorio para la planificacin, ejecucin y control de todos los proyectos
de la empresa, con procedimientos, procesos, mtodos, plantillas, listas de
revisin (check-list) y otras herramientas.
Herramientas de software para poder llevar a cabo varios de los necesarios
procesos del punto anterior.
Crear un sistema unificado de control total de proyectos, basado en el
mtodo de valor ganado (EVM o Earned Value Management).
Crear un centro de conocimiento de gerencia de proyectos, con el fin de
permitir al personal de proyectos buscar y consultar informacin til para
sus proyectos y para enriquecer su conocimiento. Este centro debe incluir
las metodologas, estndares, documentos de los proyectos, publicaciones,
sistema de lecciones aprendidas, etc. Este sistema puede evolucionar
posteriormente a un sistema de informacin de gerencia de proyectos.
113
8.16 ORGANIZACIN INICIAL DEL PROYECTO PMO PROPUESTA PARA

BRINSA S.A.
8.16.1 Relacin al Sistema de Gestin de la calidad
La Gestin de la Calidad de un proyecto est enfocada a procesos que incluyen
todas las actividades de la organizacin. La gua del PMBOK recomienda tres (3)
procesos para la gestin de la calidad: Planificacin de la Calidad, realizar
aseguramiento de la calidad y realizar control de calidad. Sin embargo, la gestin
de la calidad en el proyecto puede adoptar las polticas y procesos que tiene
implementado BRINSA S.A mediante su Sistema de Gestin Integrado (SGI)
certificado, siendo compatible con las normas ISO que rigen actualmente la
compaa.
La gestin de calidad abordara la gestin del proyecto y el producto y/o servicios
del mismo. Para el caso de la implementacin de la oficina de proyectos, la
estructura y los lineamientos de la documentacin estarn basados en lo
establecido por el SGI, su caracterizacin, codificacin y la PMO como ente
tcnico har parte de un proceso de la cadena de valor, DPDMP001
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS
PROYECTOS Y PRODUCTOS DE INNOVACIN, como se puede ver en el
ANEXO F MAPA DE PROCESOS (SGI). As mismo, la gestin de la calidad
propuesta para el proyecto de la oficina de direccin de proyectos quedara
alineada y enmarcada dentro del sistema de calidad actual.
La metodologa general consiste en un conjunto de procedimientos para llevar a
cabo los procesos que forman parte de la gestin de proyectos del SGI. Constituye
el ncleo del conocimiento principal de gestin de proyectos de la empresa.
La metodologa no solo incluye procedimientos sino plantillas, lista de revisin y
otras herramientas para trabajar en proyectos. Los procedimientos de la
metodologa deben escribirse en plena concordancia con el trabajo que hay que
realizar a nivel de estas herramientas de procesos.
Los procedimientos de la metodologa deben revisarse y mejorarse continuamente
con el tiempo, y con la introduccin y mejora de nuevos procesos y sistemas, y se
alimentan de nuevas versiones de estndares y publicaciones, as como de
propuestas y comentarios del propio personal de proyectos.
El proceso se deber iniciar escribiendo al inicio un grupo esencial de unos 15 a
20 procedimientos de gestin de proyectos, que permita empezar a trabajar,
particularmente dentro del marco referencial de la empresa. Sin embargo, esto
obligar a una revisin de los procedimientos incluidos a medida que se vaya
114
construyendo la metodologa nica. Estos procedimientos pueden ser los

siguientes:
Figura 39: Flujograma Procedimientos de Gestin de Proyectos PMO Brinsa
S.A.
1. Terminologa bsica de proyectos
PROCEDIMIENTOS DE GESTION DE PROYECTOS PARA LA PMO EN

BRINSA
2. Project Charter (acta de constitucin del proyecto)

3. Plan del proyecto
4. Plan de comunicaciones
5. Identificacin de requerimientos
6. Enunciado del alcance del proyecto
7. Definicin de alcance. EDT
8. Cambios de alcance
9. Elaboracin del programa de trabajo
10. Estimacin de duraciones de las actividades
11. Estimacin de recursos necesarios
12. Procedimiento para estimacin de costos
13. Procedimiento para realizar el presupuesto del proyecto
14. Procedimiento general de gestin de riesgos
15. Procedimiento para reportar horas-hombre
16. Procedimiento para preparar el plan de control del proyecto
17. Procedimiento para administrar el contrato
18. Procedimiento para cerrar un proyecto
115
Los procedimientos deben ser publicadas y distribuidas a medida que estas vayan
siendo elaboradas. La distribucin requiere un proceso de induccin y
presentaciones educativas o sesiones facilitadas sobre cmo usar los
procedimientos.
Durante la elaboracin de los procedimientos ser necesario realizar algunas
reuniones peridicas con diferentes participantes del proyecto provenientes de
distintos departamentos de la empresa, para asegurar que lo que se escribe no
contradice procedimientos ya existentes.
8.16.2 Principales hitos del plan de implementacin
Tabla 7. Hitos del Proyecto Plan de Implementacin de una PMO para BRINSA S.A.
Descripcin
Tipo
Producto Servicio
Fase
Fechas
Estudio de Factibilidad aprobado
Iniciacin
11-11-11
Trminos y Referencias aprobado
Iniciacin
11-11-23
Equipo de proyecto asignado
Iniciacin
11-11-22
Oficina de proyecto establecida
Iniciacin
12-01-20
Plan de Proyecto Aprobado
Planificacin
12-02-01
Plan de Recursos Aprobado
Planificacin
12-02-08
Plan de Costos Aprobado
Planificacin
12-02-16
Plan de Calidad Aprobado
Planificacin
12-02-02
Plan de Riesgos Aprobado
Planificacin
12-02-15
Plan de aceptacin Aprobado
Planificacin
12-02-21
Plan de Comunicaciones Aprobado
Planificacin
12-02-29
Plan de Adquisiciones Aprobado
Planificacin
12-03-13
Entregables
completados
Ejecucin,
Monitoreo y
Control
Ejecucin,
12-05-30
del
Proyecto completado
proyecto
116
12-05-30
X
X
X
X
Monitoreo y
Control
Cierre
Cierre del Proyecto
12-06-22
Fuente: Propia (IFI PROYECTO PMO BRINSA).

8.16.3 Estimado del costo del proyecto
Para la implementacin de una PMO operativa se requiere invertir bsicamente
en personal, equipos de cmputo, puestos de trabajo y archivo.
Tabla 8: Estimado del costo del proyecto de Implementacin PMO Brinsa S.A.
Categora Requerimiento
_Sueldo de
Personal
ingeniero de
proyectos por ao.
_Sueldo de
ingeniero de apoyo
por ao.
_Sueldo de auxiliar
de archivo por ao.
_Capacitacin del
personal por ao.
Valor
$ 33.600.000
$ 17.400.000
$ 21.600.000
$ 11.232.000
$ 11.400.000
$ 5.930.000
$ 12.000.000
$ 78.860.000
Totales
Fsicos
Prestacion
es
_Oficinas
para
el
equipo de proyecto y
archivo.
_Equipos de computo
y servidor
$ 34.562.000
$ 65.000.000
$ 8.000.000
$ 73.000.000
Total Fsicos
Pese a que se estima que la PMO deber estar arrojando resultados al

ao y medio de su aprobacin, que estima al igual que finalizando el segundo
ao ya deber estar obteniendo los objetivos propuestos en un 100%, por
tanto la proyeccin se calcula en dos aos.
117
Tabla 9: Estimacin de costos proyeccin a dos aos.

Ao
1
2
Personal
$ 119.867.200
$ 127.059.232
Fsicos
Capacitacin
Total ao
$ 73.000.000
$ 8.000.000
$ 12.000.000
$ 12.960.000
Total
$ 204.867.200
$ 148.019.232
$ 352.886.432
8.16.4 Especificaciones de la PMO

El diseo de la PMO estar basado en las prcticas y procesos mencionados en el
PMBOK publicado por el Project Management Institute. Finalmente, est basado
tambin en conceptos de diferentes publicaciones sobre PMO.
8.16.5 Aprobacin del proyecto
Para que la implementacin de la PMO sea iniciada ser necesario aprobarlo
mediante un acta de constitucin del proyecto, firmada por el patrocinador del
proyecto.
8.16.6 Bases del diseo de la dimensin y tiempo de formacin de la PMO
La implementacin de la PMO tendr un plazo de aproximadamente un ao de
duracin basado en el Gantt del Anexo C.
Durante el perodo de inicio, o sea durante la formacin de la PMO, ser necesario
crear una serie de subsistemas como las metodologas, el sistema de control,
centro de conocimiento, etc., que una vez instalados, solo ser necesario
mantenerlos y exponerlos a procesos de mejoramiento continuo, que debieran
requerir un esfuerzo menor al inicial.
A partir del momento en que la PMO entre en operaciones plenas, el trabajo
consistir mayormente en capacitacin, coaching y tutora, o sea en soporte
directo al personal que participe proyectos, en el mantenimiento de los sistemas
existentes y en la incorporacin de nuevas versiones debido a la evolucin de
sistemas, estndares y herramientas de gestin de proyectos.
En resumen, el trabajo fuerte de la PMO ocurrir el primer ao, y los resultados
mostrados incorporados a la empresa, vendrn de una manera paulatina y lenta, y
su consolidacin depender de la recepcin de sus usuarios y de la Gerencia de la
empresa segn sea su nivel de inters en los procesos de proyectos.
118
8.16.7 Recursos iniciales

Se ha considerado la siguiente base inicial de recursos humanos para la PMO:
El Director de la PMO quin tomar las decisiones necesarias de formacin
segn los lineamientos de la Gerencia de plantas y las decisiones de
operacin del da a da, una vez hayan funciones en marcha. Esta persona
proceder del equipo actual de BRINSA S.A., y se debe desvincular
totalmente de sus actividades cotidianas actuales de trabajo y dedicarse
100% al trabajo programado en este proyecto. La falta de dedicacin de
esta persona a tareas de la PMO, retrasar su instalacin, demorando el
servicio de entrega de soluciones de soporte a los Lderes y al staff de
proyectos. Hay que considerar tambin que esta persona debe tener un
conocimiento profundo de procesos de administracin de proyectos, por lo
que debe ser adiestrada intensamente en temas especficos y convertirse el
mismo, en un especialista y en un consultor interno.
Para acompaar al Director de la PMO al inicio del proyecto, har falta un
especialista en gerencia de proyectos incorporado en la nmina o
contratado como consultor externo, el cual participar en las decisiones
tcnicas de formacin inicial de los diferentes subsistemas y
particularmente contribuir con la creacin de la mayor parte de los
elementos de la metodologa nica estandarizada en gestin de proyectos.
Durante la evaluacin de la organizacin de proyectos se identificaron
algunas gerencias que necesariamente debern contribuir puntualmente en
la creacin de procesos y procedimientos para la metodologa nica y
actividades relacionadas con capacitacin y soporte de conocimiento. Estas
incluyen: Abastecimiento, sistemas y Gestin Humana.
8.16.8 Ingreso progresivo de recursos adicionales
Se ha considerado el ingreso de otros cuatro profesionales de la administracin de
proyectos en el curso del ao de implementacin, adicionales a los dos indicados
en la seccin anterior. El otro factor que hay que considerar es que inicialmente el
personal de proyectos al estar menos adiestrado, requerir ms servicios de
tutora y asistencia.
Los cuatro recursos seran incorporados de la siguiente manera:
Uno a los dos meses de iniciado el proyecto de implementacin, para
participar en tareas de creacin del sistema de control, en algunas de las
metodologas y en los inicios de servicios de tutora y coaching.
119
Uno a los cuatro meses de iniciado el proyecto de implementacin,

particularmente para participar en capacitacin, coaching y especialmente
en tutora, con nfasis en gestin del riesgo.
Dos (2) al inicio del segundo semestre de instalacin de la PMO, tambin
mayormente para capacitacin, asistencia, coaching y tutora.
8.16.9 Programa de trabajo
El perodo seleccionado para realizar el plan completo es de 179 das. La fecha de
inicio ha sido programada para el da 18 de Octubre de 2011. El programa del
proyecto se presenta en Gantt del Anexo C, mostrando las actividades por cada
grupo/funcin del plan de implementacin.
Acompaando al programa, se incluye una estructura desglosada de trabajo
(WBS) ANEXO D mostrando solo dos niveles de detalle (o sea, funciones macro).
Las duraciones de las actividades son estimadas y dependern del grado de
dedicacin, conocimiento y eficiencia del personal a cargo de la PMO.
8.17 PROPUESTA PLAN DE EJECUCIN PMO PARA BRINSA S.A.
Esta parte del documento describir la manera en que se sugiere realizar la
ejecucin del plan del proyecto de implementacin de la PMO.
8.17.1 Proceso de inicio
El proyecto se iniciar con una revisin rpida del plan (o sea, este documento de
IFI) y particularmente de su Gantt, WBS y Pert. A continuacin se preparar un
proceso y el respectivo documento de autorizacin del inicio oficial del proyecto.
La Gerencia nombrar el patrocinador de la PMO y con este se nombrar al lder o
Director de la PMO. Todos estos pasos deben hacerse de una manera formal y
quedar registrados por escrito, mediante los procedimientos ya estandarizados en
BRINSA S.A.
El patrocinador con asistencia del Director de la PMO, preparar un charter que
debe incluir:
El titulo del proyecto
El nombre y cargo del lder del proyecto
El nombre y cargo del patrocinador
120
Una breve descripcin del proyecto y su contenido

Los hitos principales del proyecto
Los entregables principales del proyecto
Las actividades macro
Los recursos inciales
Explicar brevemente como se reportar el progreso de implementacin y
quienes recibirn tales reportes
Indicar de qu manera se autoriza al lder del proyecto, de que tiene la
potestad de decidir y de que no la tiene.
El charter debe ser firmado por el patrocinador y el lder del proyecto.
8.17.2 Organizacin y operacin inicial de la PMO.
Una vez obtenida la autorizacin hay que iniciar las actividades escribiendo los
procedimientos de funcionamiento de la PMO. Hay que aprovechar estos primeros
das para revisar de nuevo la misin, funciones y los problemas que se vislumbran
para poder poner cada una en marcha.
Simultneamente y con la colaboracin del departamento de Administracin y
Contabilidad y eventualmente Compras y Contrataciones y Gestin Humana, se
realizar un presupuesto inicial de operacin de la PMO, el cual puede incluir, los
gastos inciales de capacitacin del personal de la organizacin de proyectos.
Una vez realizado el presupuesto debe ser llevado a las instancias
correspondientes para su discusin y autorizacin y para la puesta a disposicin
de los primeros fondos para gastos.
El Director de la PMO debe identificar a los interesados en el proyecto de la PMO
y comenzar un proceso continuo de manejo de sus expectativas. A partir de esta
informacin se construye y formaliza el plan de comunicaciones de la PMO.
Se deben escribir y oficializar los perfiles del personal de la PMO y del personal de
proyectos para reclutamiento de personal y para crear la capacitacin del personal
existente. En esta etapa inicial deben escribirse todos los procedimientos
relacionados con la PMO, comenzando con tutora a usuarios de proyectos.
121
Cuatro meses despus aproximadamente de iniciada esta parte, la PMO debera

comenzar operaciones de soporte a proyectos, mediante tutora y coaching, dentro
de las posibilidades de los recursos disponibles en ese momento.
Las operaciones rutinarias de operacin de la PMO incluirn entre otras, las
siguientes actividades:
Funciones de administracin de la PMO
Reportes de funciones y desempeo de la PMO
Realizar la bsqueda, identificacin y reclutamiento de recursos humanos
para la PMO
Capacitacin de recursos de la PMO
Contribuir con la bsqueda de los lderes de proyectos y personal de
asistencia en gestin de proyectos
Desarrollar planes de capacitacin para ese personal y para los miembros
de equipos de proyectos
Auditorias de procesos de gerencia de proyectos (con calidad)
Revisin y discusin de reportes de proyectos
Servicios de transferencia de conocimiento y de animacin de los equipos
de proyectos (consultora, tutora y coaching)
Proveer fuentes y planes de capacitacin
Mejoramiento continuo de los procesos de la metodologa nica
Introduccin de nuevos procesos y sistemas que
mejoramiento continuo de la organizacin de proyectos
contribuyan
al
Bsqueda de herramientas para su estudio y posible adquisicin e

implementacin
Facilitar actividades de mejoramiento de los equipos de proyectos cuya
responsabilidad descansa en el lder de proyecto.
122
8.17.3 Puesta en marcha del sistema de administracin de proyectos

Esta actividad que debe ser iniciada prontamente en el proyecto, permitir la
seleccin e instalacin de esta necesaria herramienta para realizar proyectos y
publicar sus reportes y otros documentos.
Una fase de esta funcin requerir el diseo de un conjunto de reportes y
plantillas, que habr que ir construyendo de una manera continua con el tiempo.
Una alternativa sera el software en gerencia de proyectos conocido como el
sistema Enterprise Project Management (Gerencia de Proyectos Empresarial) o
EPM, que tpicamente requiere ser una herramienta de planificacin de alcance,
tiempos y costos, centro de manejo de costos, gestionar riesgos, ofrecer
capacidad multi-proyecto, gerencia de portafolio de proyectos y sistema de control
por EVM. Si se considera la implementacin de la Ms-EPM en la empresa, se
puede afirmar que la herramienta es lo suficientemente adecuada para la mayora
de las funciones, requeridas para un control total de proyectos.
Existen herramientas ms poderosas en el mercado como el sistema Enterprise
Primavera, Artemis Views, Plan View y PacificEdge; pero requieren mdulos
extras para poder manejar ciertas funciones como EVM y riesgos. Estas son
herramientas verdaderamente capaces de manejar proyectos altamente
complejos, de una categora que no forma parte del portafolio actual de proyectos
de BRINSA S.A.. El costo final es bastante ms alto que la combinacin de MsEPM y otras las herramientas desarrolladas internamente en la organizacin.
8.17.4 Gestin de herramientas
El trabajo de la PMO consiste en explorar el mercado de software gestin de
proyectos para identificar herramientas que resulten de inters para el
mejoramiento continuo de los proyectos de la empresa. Una fuente importante,
para obtener esta informacin son los congresos anuales del PMI.
Una vez identificada una herramienta hay que someterla a la consideracin de la
alta gerencia para la aprobacin de adquisicin, proceder a la implementacin,
capacitacin, pruebas, etc.
8.17.5 Capacitacin
Aproximadamente a los cuatro meses de iniciado el proyecto de implementacin
debe iniciarse la funcin de capacitacin. La Capacitacin del personal de la PMO
es responsabilidad de la PMO; as mismo, la Capacitacin del personal de
proyectos es responsabilidad de la Gerencia respectiva, pero con ciertas funciones
y facilitado por la PMO.
123
Todas las actividades de capacitacin deben ser coordinadas estrechamente con

el departamento de Gestin Humana de la empresa. La contribucin de la PMO
est en la bsqueda e identificacin de cursos y talleres de capacitacin en
administracin de proyectos con el apoyo de Compras y Contrataciones y RRHH;
tambin en la creacin de planes de capacitacin en gerencia de proyectos por
categoras, para su personal (PMO) as como para todo el personal de proyectos
que sea elegible para ello. Particularmente habr que crear los planes inciales
que requerirn un esfuerzo muy intenso durante el primer ao de actividad de la
PMO.
Igualmente, deber la PMO crear un calendario de capacitacin, basado en la
informacin de disponibilidad de tiempo del personal, siguiendo lo indicado por su
gerente directo. Tambin deber hacer y presentar un presupuesto de
capacitacin para su discusin y autorizacin.
8.17.6 Implementacin del centro de conocimiento
El centro de conocimiento es una funcin de la PMO para crear un subsistema
cuyo objetivo es mantener una base de datos de conocimiento sobre temas
referentes a gerencia de proyectos, para su consulta o para procesos de
aprendizaje por el personal staff de proyectos y de la PMO. Sin embargo, el
objetivo estratgico es contribuir con el crecimiento de una cultura de gerencia de
proyectos, muy necesaria en los trminos actuales de la empresa.
Inicialmente se debe implementar el centro de conocimiento en algn software
existente o en la intranet de la compaa o uno nuevo que se adquiera, y
configurar la manera de almacenar documentos, de navegar y realizar una
bsqueda.
Es importante tener presente que el objetivo primordial de este sistema es
informar, comunicar, adiestrar y educar; y debe esencialmente contener la
metodologa nica definida, los estndares del PMI y otras fuentes, que den lugar
a la metodologa; el subsistema de lecciones aprendidas de la organizacin de
proyectos, bien catalogado e indexado; la base de datos de costos actuales e
histricos y de duraciones; publicaciones adquiridas en papel y medios
electrnicos, as como las revistas especializadas en administracin de proyectos.
La unin de los documentos educativos del centro de conocimiento y todo el
conjunto de documentos de todos los proyectos constituye el Sistema de
Informacin de Gerencia de Proyectos.
124
CONCLUSIONES
1. La iniciativa que conlleva la propuesta y la puesta en marcha de la Oficina de

Administracin de Proyectos en la unidad de negocios de BRINSA S.A.,
representa una valor agregado que contribuir a la mejora del desempeo de los
proyectos y es garanta de xito de los mismos, con el fin de optimizar el resultado
de los negocios de la empresa.
2. Se elabora una propuesta para la implementacin de una PMO para la
empresa BRINSA S.A. cuyo nivel de madurez en administracin de proyectos que
se clasifica, de acuerdo al modelo de madurez de Kerzner, como NIVEL 1
LENGUAJE COMN, pero con diversas caractersticas del nivel inmediatamente
superior.
3. El estudio mediante la encuesta permite tener un panorama claro de la
madurez y el posible impacto organizacional que tendra el proyecto PMO, de su
viabilidad y su aceptacin por los empleados.
4. El modelo de PMO que sea adecua mejor a las necesidades actuales de
BRINSA S.A. es el de TIPO OPERATIVA BASICA-, ya que se requiere la
conceptualizacin de una metodologa nica que establezca un leguaje comn en
toda la organizacin para la realizacin de proyectos, incluyendo el desarrollo de
estndares que permitan normalizar la documentacin asociada a los planes de
ejecucin de proyectos, abarcando las reas de conocimiento descritas en el
PMBOK; as mismo es menester definir la gestin de lecciones aprendidas,
seleccin y utilizacin de herramientas de apoyo a la administracin de proyectos,
as como el monitoreo y mejora constante de los procesos.
5. A pesar de que todos los niveles gerenciales reconocen la necesidad e
importancia de la administracin de proyectos en la empresa, los intentos hechos
por capacitar a los colaboradores en fundamentos de proyectos no han sido
exitosos, ni se ha desarrollado en la empresa la carrera de Gerente de Proyectos;
por lo que an hoy en da el personal clave no tiene buenas competencias en
gestin de proyectos, principalmente a falta de una metodologa nica que
estandarice los procesos y procedimientos para la ejecucin de proyectos en
BRINSA S.A., por este motivo se definir mtricas de capacitacin, los roles y
funciones que realizar la Oficina de Gerencia de Proyectos en BRINSA S.A.
Estableciendo perfiles, responsabilidades y competencias de los integrantes del
equipo; a fin de definir la orientacin que seguir la PMO desde sus inicios.
6. La implementacin de una PMO en BRINSA S.A., ayudar a hacer ms slida
la calidad en la gestin de proyectos de la empresa, incrementando su eficiencia
disminuyendo las desviaciones de tiempo y costos. Adicionalmente, ser un ente
dedicado a monitorear el comportamiento de los proyectos, minimizando as
125
riesgos de fracaso; tambin lograr estandarizar procesos y mtricas para todos

los proyectos, centralizar las herramientas tecnolgicas que soporten la gestin de
los mismos; y coordinar la gerencia de riesgos y comunicaciones de los proyectos,
as como establecer una gua para la buena prctica de administracin de
proyectos dentro de la empresa.
7. La oficina de direccin de proyectos PMO permite un lenguaje comn y una
estandarizacin respecto a cmo deben enfrentar los proyectos los directores de
las obras, que herramientas y tcnicas cuentan para afrontar el reto de cumplir con
todos los objetivos propuestos.
8. La integracin y el control centralizado de los proyectos en la compaa
mediante la implementacin de la oficina de proyectos, permite enfocar los
esfuerzos de todos los miembros de los proyectos y de la organizacin para el
logro de la visin y los objetivos estratgicos de la empresa.
9. La formacin en BRINSA S.A. de una PMO completamente operativa, junto
con algunos cambios organizacionales identificados en el anlisis de madurez
realizado, requerir de un cambio de cultura en la Empresa y especialmente en la
organizacin de proyectos. Ser necesario construir una nueva cultura en
Gerencia de Proyectos con una madurez slida.
126
10 RECOMENDACIONES
1. En la implementacin de la PMO en BRINSA S.A., con toda seguridad habr

cierto grado de resistencia al cambio, y pudiera necesitarse ciertas intervenciones
de personal especializado (consultores externos) en gerencia del cambio. Esto
ser mucho ms evidente si la formacin de la PMO no es apoyada con resolucin
por la alta gerencia de la Empresa, o si la PMO es implementada con escasos
recursos.
2. Es necesario promover a la PMO en todos los niveles de la Empresa: a nivel
gerencial, en las reas de apoyo, en produccin y por supuesto en la Divisin de
proyectos. Hay que hacer la PMO altamente visible dentro de la Empresa y con los
subcontratistas y proveedores que participen en los proyectos. Esta visibilidad hay
que incrementarla paulatinamente, a medida que la PMO se haga ms slida. Si la
PMO no opera correctamente y si no es capaz de agregar valor a la organizacin
de Proyectos y a los Negocios de la Empresa la visibilidad buscada tender a
diluirse, y con el tiempo, estar propensa a desvanecerse y desaparecer de la
organizacin.
3. Sera de gran valor la diseminacin de reportes y en el boletn informativo
BRINSALDIA mencionar sobre las actividades de la PMO, eventos de
administracin de proyectos y sobre eventos relacionados con la organizacin de
Proyectos de la Empresa. As mismo, que la Intranet sirva como centro de difusin
de conocimiento (la metodologa de gestin de proyectos, artculos, enlaces
relacionados con administracin de proyectos, promocin de eventos de gerencia
de proyectos) y noticias sobre la organizacin de Proyectos y su staff.
4. Es vital para el xito de la Oficina de Administracin de Proyectos en BRINSA
S.A. ganarse la confianza progresiva de la alta gerencia, demostrndoles valor
tangible. As como tambin lograr la participacin del personal de proyectos en el
da a da de la PMO, para que contribuyan con las polticas y con el contenido del
centro de conocimiento.
5. Para poder garantizar el xito de la operatividad de la PMO en BRINSA S.A, se
recomienda mejorar el sistema de informacin actual de la compaa,
implementando una solucin de software ms robusto y hacer un mejor control y
seguimiento de los costos en lnea durante la ejecucin de los proyectos.
6. Es importante contar con un profesional externo o una empresa consultora de
oficinas de direccin de proyectos, durante el proceso de la implementacin de la
oficina en la compaa con el fin garantizar el proceso y el mtodo utilizado para
este fin.
127
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http://www.pmimexico.org/.../DOWNLOAD?...Estructura%20y%20funci%F3n%20d
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direccin
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http://jorgevaldex.wordpress.com/2010/02/17/cinco-criterios-de-exito-paraimplementar-una-cultura-de-direccion-de-proyectos-en-tu-organizacion/
130
ANEXOS
131
ANEXO A. MATRIZ DOFA BRINSA S.A
132
MATRIZ DOFA
PROYECTO: PROPUESTA PMO BRINSA S.A.
FORTALEZAS: F
DEBILIDADES: D
1. Formacion del Personal en HSEQ
1. Coordinacin Logstica, Velocidad llegada materiales y suministros a los frentes de Obra.
2. Creacion de Nuevas lineas de Negocio (Aseo y Minas)
2. Capacidad el Parque Automotor
3. Experiencia de 17 aos certificada en el Sector
3. Productividad, eficiencia en Ejecucion de Obras.
4. Capacitacion continua del Personal
4. Cumplimiento con el Tiempo contractual de Obras
5. Varias sedes en diferentes paises
5. Generacion de Nuevas Oportunidades de Negocio en otras zonas del Pas.
6. Atencion oportuna a Clientes y Proveedores
6. Infraestructura Fisica
7. Capacidad Financiera y de endeudamiento
7. Maquinaria apropida
8. Equipos de computo, adecuada infraestructura
8. Infraestructura Tecnolgica bsica
9. Sistema de Gestion Integrado (ISO, BASC, BPM Y BPF)
9. Inversin
10. Certificacin de calidad ISO 9001
10. Proceso de Vincualcion del Recurso Humano
11. Excelente asesora Jurdica, contable y tributaria.
11. Inyeccin de Capital
12. Divisin de proyectos y UEN de proyectos Industriales
12. Altos costos directos y de Sostenimiento del personal de planta.

13. Personal idneo y exclusivo para cada proyecto
OPORTUNIDADES: O
AMENAZAS: A
1. Proyecciones de Inversion importantes en Proyectos de ingeniera
1. Relaciones Burocrticas con Clientes-Competidores
2. Buenas Relaciones con Entidades Financieras
2. Precios Altos en Materias Primas y suministros para las obras
3. Incremento del Good Will y Know How
3. Baja penetracin en Nuevos Mercados
4. Precios estables
4. Proveedores Incumplidos e ineficaces
5. La expectativa de empleo es buena
5. El valor del Dlar es inestable
6. Mejor Seguridad Nacional y Orden Pblico
6. Nuevos Competidores
7. Buena Aceptacion de productos Aseo y Minero
7. Alta rotacin de personal, crea conflictos en los puestos de trabajo y funciones
8. Alianzas y Consorcios con Empresas del Sector, para as ampliar el alcance de los proyectos y mayor probabilidad de
ganancia
8. Falta de garantias al contratar con empresas de experiencia

9. Altos Riesgos en los proyectos respecto a Seguridad Industrial, Medio Ambiente, Riesgo econmico, aspectos jurdicos y legales.
ELABOR: LEONARDO SANDOVAL - ANDRES VARGAS - HERNANDO RICARDO

CARGO: PROJECT MANAGER - CONTROL Y SEGUIMIENTO - INGENIERO DE PROYECTOS
APROB:
CARGO:
JEFE DE DIVISIN DE PROYECTOS BRINSA S.A
ANEXO B. MODELO DE ENCUESTA
133
Nombre:__________________________________ Gerencia:__________________________
Cargo:___________________________________ Divisin:___________________________
ENCUESTA SOBRE MADUREZ ADMON PROYECTOS EN BRINSA S.A.
ITEM
PREGUNTA
Es importante crear un sistema de asesora tcnica para garantizar la buena ejecucin de

los proyectos en la empresa
La necesidad de la administracin de proyectos es reconocida en todos los niveles

gerenciales, incluyendo la gerencia adminsitrativa y financiera.
3
4
Su gerente / coordinador conoce los principios de la administracin de proyectos.

Existe una carrera especfica para gerente de proyecto en BRINSA S.A.
Existe en la compaa un programa de capacitacin en administracin de proyectos

accesible a todos los colaboradores.
BRINSA S.A. incentiva la participacin de sus colaboradores en el programa de

adiestramiento en administracin de proyectos.
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ha recibido adiestramiento en administracin de proyectos.

Los lderes de proyecto demuestran tener conocimiento adecuado para ejercer su rol.
Existe una metodologa nica de administracin de proyectos, conocida por todos y
efectivamente utilizada.
La infraestructura Tecnolgica actual de la empresa como puestos de trabajo, software,
equipos y otros es suficiente para tener un rendimiento ptimo en los procesos de los
grupos funcionales como administracin, contabilidad, licitaciones, nomina, control
proyecto en BRINSA S.A
Conoce usted los Riesgos que tiene actualmente los proyectos que ejecuta la compaa
En BRINSA S.A. se preparan planes de comunicaciones antes de realizar un proyecto.
Existe un proceso formal de control de cambios, siendo el mismo utilizado y respetado.
En BRINSA S.A. se utilizan software o herramientas que facilitan la gestin de proyectos.
Cundo Inicia un proyecto, tiene usted claro el alcance, el tiempo y el costo que requiere el
proyecto
Al final de cada proyecto, las lecciones aprendidas son discutidas y documentadas.
En BRINSA S.A. se necesita implantar una oficina de administracin de proyectos (PMO).
Los lderes de proyecto poseen plena autonoma en la conduccin de sus proyectos,
incluyendo equipo, recursos materiales, etc.
Los proyectos de su rea son medidos, controlados y comparados con los dems
proyectos de la gerencia a la que pertenece.
Los proyectos de su rea son medidos, controlados y comparados con otros proyectos de
otras reas en BRINSA S.A. o con otras empresas.
OBSERVACIONES:
TOTAL
DESACUER
DESACUERDO
DO
NI
ACUERDO
NI
ACUERDO
TOTAL
ACUERDO
ANEXO C. GANTT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACION PMO BRINSA

S.A.
134
Id
1
2
Nombre de tarea
Duracin
PROPUESTA PLAN IMPLEMENTACION PMO BRINSA S.A.

INICIACIN
Comienzo
179 das
mar 11-10-18
70 das
mar 11-10-18
19 das
mar 11-10-18
Estudio de Factibilidad con IFI
Anlisis del Problema
3 das
mar 11-10-18
Anlisis de los Requerimientos
3 das
vie 11-10-21
Estudio de Factibilidad
5 das
mi 11-10-26
Resultados de Factibilidad
2 das
mi 11-11-02
Documentar Estudio de Factibilidad IFI
5 das
vie 11-11-04
Estudio de Factibilidad Aprobado Gerencia de Plantas
1 da
vie 11-11-11
8 das
lun 11-11-14
10
Establecer Trminos y Referencias
11
Identificar Alcance del Proyecto
2 das
lun 11-11-14
12
Identificar Estructura del Proyecto
2 das
mi 11-11-16
13
Identificar Procesos del Proyecto
2 das
vie 11-11-18
14
Documentar Trminos y Referencias
2 das
mar 11-11-22
15
Trminos y Referencias Aprobado
0 das
mi 11-11-23
16
Designar Equipo de Trabajo Brinsa S.A.
7 das
lun 11-11-14
17
Identificar Patrocinador del Proyecto
2 das
lun 11-11-14
18
Asignar Director de Proyecto
2 das
mi 11-11-16
19
Asignar Equipo de Proyecto
2 das
vie 11-11-18
20
Equipo del Proyecto Asignado
1 da
mar 11-11-22
43 das
mi 11-11-23
2 das
mi 11-11-23
21
Establecer Oficina de Proyecto Sede Betania
22
Definir Premisas de la Oficina de Proyecto
23
Adquirir Activos del Proyecto
16 das
vie 11-11-25
24
Construir Oficina de Proyecto
25 das
lun 11-12-19
25
26
27
Oficina de Proyecto Establecida

Revisin de Cierre de Fase
PLANIFICACIN
0 das
vie 12-01-20
1 da
lun 12-01-23
37 das
mar 12-01-24
28
Definicin del Alcance Detallado del Proyecto
3 das
mar 12-01-24
29
Creacin de Plan de Proyecto
4 das
vie 12-01-27
30
Identificar Hitos
1 da
vie 12-01-27
31
Identificar Fases
1 da
lun 12-01-30
32
Identificar Actividades
1 da
mar 12-01-31
33
Documentar Plan de Proyecto
1 da
mi 12-02-01
34
Plan de Proyecto Aprobado
0 das
mi 12-02-01
35
Creacin de Plan de Recursos
5 das
jue 12-02-02
36
Listar Personal y Roles requeridos
2 das
jue 12-02-02
37
Listar Equipos requeridos
1 da
lun 12-02-06
38
Listar Materiales requeridos
1 da
mar 12-02-07
39
Documentar Plan de Recursos
1 da
mi 12-02-08
40
Plan de Recursos Aprobado
0 das
mi 12-02-08
6 das
jue 12-02-09
41
Creacin de Plan de Costos
42
Desagregar Costos de Personal
1 da
jue 12-02-09
43
Desagregar Costos de Equipos
1 da
vie 12-02-10
44
Desagregar Costos de Materiales
1 da
lun 12-02-13
45
Cronograma de Costos
1 da
mar 12-02-14
46
Documentar Plan de Costos
1 da
mi 12-02-15
47
Plan de Costos Aprobado
1 da
jue 12-02-16
48
Creacin de Plan de Calidad
5 das
vie 12-01-27
49
Identificar Objetivos de Calidad
1 da
vie 12-01-27
50
Identificar Tcnicas de Aseguramiento de Calidad
1 da
lun 12-01-30
51
Identificar Tcnicas de Control de Calidad
1 da
mar 12-01-31
52
Documentar Plan de Calidad
1 da
mi 12-02-01
53
Plan de Calidad Aprobado
1 da
jue 12-02-02
54
Creacin de Plan de Riesgos
9 das
vie 12-02-03
55
Identificar Potenciales Riesgos
2 das
56
vie 12-02-03
Identificar Probabilidad de los Riesgos
1 da
mar 12-02-07
57
Cuantificar Impacto de los Riesgos
1 da
mi 12-02-08
58
Determinar Prioridad de los Riesgos
1 da
jue 12-02-09
59
Identificar Acciones de Mitigacin/Contingencia de
2 das
vie 12-02-10
60
Documentar Plan de Riesgos
2 das
mar 12-02-14
61
Plan de Riesgos Aprobado
0 das
mi 12-02-15
4 das
jue 12-02-16
62
Creacin de Plan de Aceptacin
63
Identificar Hitos de Aceptacin
1 da
jue 12-02-16
64
Identificar Criterios de Aceptacin
1 da
vie 12-02-17
65
Identificar Cronograma de Aceptacin
1 da
lun 12-02-20
66
Documentar Plan de Aceptacin
1 da
mar 12-02-21
67
68
Plan de Aceptacin Aprobado

Creacin de Plan de Comunicacin
69
Identificar requerimientos de Comunicacin
70
Listar Actividades de Comunicacin
71
Identificar Cronograma de Comunicaciones
72
Documentar Plan de Comunicacin
0 das
mar 12-02-21
6 das
mi 12-02-22
2 das
mi 12-02-22
1 da
vie 12-02-24
1 da
lun 12-02-27
2 das
mar 12-02-28
73
Plan de Comunicacin Aprobado
0 das
mi 12-02-29
74
Creacin de Plan de Adquisiciones
9 das
jue 12-03-01
Proyecto: GANTT PROPUESTA P

Fecha: vie 11-11-11
octubre
P
noviembre
P
10-18
10-20
10-21
diciembre
P
enero
P
febrero
P
marzo
P
abril
P
10-25
10-26
11-01
11-02
11-04
11-03
11-10
11-11
11-14
11-15
11-16
11-17
11-18
11-21
11-22
11-23
11-23
11-14
11-15
11-16
11-17
11-18
11-21
11-22
11-23
11-24
11-25
12-16
12-19
01-20
01-20
01-23
01-23
01-24
01-26
01-27
01-27
01-30
01-30
01-31
01-31
02-01
02-01
02-01
02-02
02-03
02-06
02-06
02-07
02-07
02-08
02-08
02-08
02-09
02-09
02-10
02-10
02-13
02-13
02-14
02-14
02-15
02-15
02-16
01-27
01-27
01-30
01-30
01-31
01-31
02-01
02-01
02-02
02-03
02-06
02-07
02-07
02-08
02-08
02-09
02-09
02-10
02-13
02-14
02-15
02-15
02-16
02-16
02-17
02-17
02-20
02-20
02-21
02-21
02-21
02-22
02-23
02-24
02-24
02-27
02-28
02-27
02-29
02-29
Tarea
Progreso
Resumen
Tarea crtica resumida
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Resumen del proyecto
Fecha lmite
Pgina 1
mayo
P
junio
P
julio
P
Id
Nombre de tarea
Duracin
Comienzo
75
Identificar Productos requeridos
2 das
jue 12-03-01
76
Ejecutar Investigacin de Mercado
3 das
lun 12-03-05
77
Identificar Cronograma de Adquisiciones
2 das
jue 12-03-08
78
Documentar Plan de Adquisiciones
2 das
lun 12-03-12
79
Plan de Adquisiciones Aprobado
0 das
mar 12-03-13
1 da
mi 12-03-14
56 das
jue 12-03-15
55 das
jue 12-03-15
80
81
82

EJECUCIN Y CONTROL
Construccin de Entregables
83
Construccin de Entregables del Proyecto
30 das
jue 12-03-15
84
Pruebas de Entregables del Proyecto
15 das
jue 12-04-26
85
Implementacin de Entregables del Proyecto
10 das
jue 12-05-17
86
Entregables del Proyecto Completados
0 das
mi 12-05-30
55 das
jue 12-03-15
87
Monitoreo y Control del Proyecto
octubre
P
noviembre
P
diciembre
P
enero
P
febrero
P
F
03-01
marzo
P
03-02
03-05
abril
P
mayo
P
junio
P
03-09
03-12
03-13
03-13
03-14
03-14
03-15
04-25
04-26
05-16
05-17
05-30
05-30
Monitorear y Controlar Cronograma
50 das
jue 12-03-15
03-15
05-23
89
Monitorear y Controlar Costo del Proyecto
50 das
jue 12-03-15
03-15
05-23
90
Monitorear y Controlar Calidad del Proyecto
50 das
jue 12-03-15
03-15
05-23
91
Monitorear y Controlar Cambios en el Proyecto
50 das
jue 12-03-15
03-15
05-23
92
Monitorear y Controlar Riesgos del Proyecto
50 das
jue 12-03-15
03-15
05-23
93
Monitorear y Controlar Documentacin del Proyect
50 das
jue 12-03-15
03-15
05-23
94
Proyecto Completado
0 das
mi 12-05-30
96
97

CIERRE
Ejecutar Cierre del Proyecto
1 da
jue 12-05-31
16 das
vie 12-06-01
12 das
vie 12-06-01
98
Cierre Financiero del Proyecto
2 das
vie 12-06-01
99
Firma de Cierre del Cliente
2 das
mar 12-06-05
100
Liberacin de Documentacin y Equipamiento
2 das
jue 12-06-07
101
Liberacin de Recursos del Proyecto
2 das
lun 12-06-11
102
Cierre de Contrato con Proveedores
2 das
mi 12-06-13
103
Informe de Cierre del Proyecto
2 das
vie 12-06-15
4 das
mar 12-06-19
4 das
mar 12-06-19
0 das
vie 12-06-22
124 das
lun 12-01-02
104
105
106
107
Revisin Final del Proyecto

Revisin Post-Implementacin
Cierre del Proyecto
CREACIN E IMPLEMENTACION DEL CENTRO DE CONOCIMIENTO
Proyecto: GANTT PROPUESTA P

Fecha: vie 11-11-11
03-07
03-08
88
95
05-30
05-31
05-31
06-01
06-04
06-05
06-06
06-07
06-08
06-11
06-12
06-13
06-14
06-15
06-19
06-18
06-22
06-22
01-02
06-21
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 2
julio
P
ANEXO D. EDT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN PMO BRINSA

S.A.
135
GANTT PROPUESTA PLAN DE IMPLE
65
1.2.4.4
Cronograma de
Costos
1 da
0%
12-02-14 12-02-14
1.2.6.4
Determinar Prioridad
de los Riesgos
1 da
0%
12-02-09
12-02-09
1.2.7.4
Documentar Plan de
Aceptacin
1 da
0%
12-02-21
12-02-21
1.2.3.5
Plan de Recursos
Aprobado
0 das
0%
12-02-08 12-02-08
1.2.4.5
Documentar Plan de
Costos
1 da
0%
12-02-15
12-02-15
1.2.6.5
Identificar Acciones de
Mitigacin/Contingencia
de
2 das
0%
12-02-10
12-02-13
1.2.7.5
Plan de Aceptacin
Aprobado
0 das
0%
12-02-21 12-02-21
Name
% Complete
Finish
Critical Task
Critical Milestone
Critical Summary
Noncritical Task
Noncritical Milestone
Noncritical Summary
64
71
1.2.8.3
Identificar
Cronograma de
Comunicaciones
1 da
0%
12-02-27 12-02-27
1.2.8.4
Documentar Plan de
Comunicacin
2 das
0%
12-02-28
12-02-29
72
66
1.2.8.5
73
57
58
1.2.6.6
Documentar Plan de
Riesgos
2 das
0%
12-02-14
12-02-15
Identificar
Cronograma de
Aceptacin
1 da
0%
12-02-20 12-02-20
Plan de
Comunicacin
Aprobado
0 das
0%
12-02-29 12-02-29
1.2.9
C
74
68
1.2.8.2
Listar Actividades de
Comunicacin
1 da
0%
12-02-24
12-02-24
67
1.2.5.5
Plan de Calidad
Aprobado
1 da
0%
12-02-02 12-02-02
59
51
1.2.5.4
Documentar Plan de
Calidad
1 da
0%
12-02-01
12-02-01
61
ID
Duration
Start
Identificar
requerimientos de
Comunicacin
2 das
0%
12-02-22 12-02-23
1.2.7.3
52
43
44
45
47
Fields
1.2.8.1
69
1.2.6.3
Cuantificar Impacto
de los Riesgos
1 da
0%
12-02-08 12-02-08
1.2.3.4
Documentar Plan de
Recursos
1 da
0%
12-02-08
12-02-08
1.2.5.3
Identificar Tcnicas
de Control de
Calidad
1 da
0%
12-01-31 12-01-31
1.2.7.2
Identificar Criterios
de Aceptacin
1 da
0%
12-02-17 12-02-17
1.2.8
Creacin de Plan de
Comunicacin
6 das
0%
12-02-22
12-02-29
70
1.2.4.3
Desagregar Costos
de Materiales
1 da
0%
12-02-13 12-02-13
Identificar
Probabilidad de los
Riesgos
1 da
0%
12-02-07 12-02-07
1.2.7.1
Identificar Hitos de
Aceptacin
1 da
0%
12-02-16 12-02-16
63
1.2.3.3
Listar Materiales
requeridos
1 da
0%
12-02-07 12-02-07
Identificar
Potenciales Riesgos
2 das
0%
12-02-03
12-02-06
1.2.6.7
Plan de Riesgos
Aprobado
0 das
0%
12-02-15 12-02-15
WBS
62
55
56
54
27
49
1.2.6.2
42
1.2.5.2
Identificar Tcnicas
de Aseguramiento
de Calidad
1 da
0%
12-01-30 12-01-30
38
1.2.4.2
Desagregar Costos
de Equipos
1 da
0%
12-02-10 12-02-10
1.2.4.6
Plan de Costos
Aprobado
1 da
0%
12-02-16 12-02-16
Estudio de
Factibilidad
Aprobado Gerencia
de Plantas
1 da
0%
11-11-11 11-11-11
48
41
35
1.2.3.2
Listar Equipos
requeridos
1 da
0%
12-02-06 12-02-06
50
Trminos y
Referencias
Aprobado
0 das
0%
11-11-23 11-11-23
1.2.6.1
53
1.2.2.5
Plan de Proyecto
Aprobado
0 das
0%
12-02-01 12-02-01
1.2.5.1
Identificar Objetivos
de Calidad
1 da
0%
12-01-27
12-01-27
46
1.1.4.4
Oficina de Proyecto
Establecida
0 das
0%
12-01-20 12-01-20
1.2.7
Creacin de Plan de
Aceptacin
4 das
0%
12-02-16
12-02-21
36
1.2.2.4
Documentar Plan de
Proyecto
1 da
0%
12-02-01
12-02-01
1.2.6
Creacin de Plan de
Riesgos
9 das
0%
12-02-03
12-02-15
1.2.4.1
Desagregar Costos
de Personal
1 da
0%
12-02-09 12-02-09
39
1.1.4.3
Construir Oficina de
Proyecto
25 das
0%
11-12-19
12-01-20
Identificar
Actividades
1 da
0%
12-01-31 12-01-31
1.2.5
Creacin de Plan de
Calidad
5 das
0%
12-01-27
12-02-02
1.2.3.1
Listar Personal y
Roles requeridos
2 das
0%
12-02-02 12-02-03
40
31
32
17
30
22
23
1.2.2.3
1.2.4
Creacin de Plan de
Costos
6 das
0%
12-02-09
12-02-16
37
15
29
28
26
16
1.1.3.4
Equipo del Proyecto
Asignado
1 da
0%
11-11-22
11-11-22
1.1.4.2
Adquirir Activos del
Proyecto
16 das
0%
11-11-25
11-12-16
33
13
1.1.3.3
Asignar Equipo de
Proyecto
2 das
0%
11-11-18 11-11-21
1.2.2.2
Identificar Fases
1 da
0%
12-01-30 12-01-30
1.2.3
Creacin de Plan de
Recursos
5 das
0%
12-02-02
12-02-08
PLANIFICACIN
37 das
0%
12-01-24 12-03-14
60
1.1.1.6
1.1.3.2
Asignar Director de
Proyecto
2 das
0%
11-11-16 11-11-17
1.2.2
Creacin de Plan de
Proyecto
4 das
0%
12-01-27
12-02-01
1.2.2.1
Identificar Hitos
1 da
0%
12-01-27 12-01-27
1.1.4.1
Definir Premisas de
la Oficina de
Proyecto
2 das
0%
11-11-23 11-11-24
1.1.2.5
1.1.1.5
Documentar Estudio
de Factibilidad IFI
5 das
100%
11-11-04
11-11-10
Identificar
Patrocinador del
Proyecto
2 das
0%
11-11-14 11-11-15
1.1.2.4
Documentar
Trminos y
Referencias
2 das
0%
11-11-22 11-11-23
Definicin del
Alcance Detallado
del Proyecto
3 das
0%
12-01-24 12-01-26
34
1.1.1.4
Resultados de
Factibilidad
2 das
100%
11-11-02 11-11-03
14
Estudio de
Factibilidad
5 das
100%
11-10-26 11-11-01
1.2.1
24
1.1.2.3
Identificar Procesos
del Proyecto
2 das
0%
11-11-18
11-11-21
1.1.5
Revisin de Cierre
de Fase
1 da
0%
12-01-23 12-01-23
25
1.1.1.3
12
1.1.2.2
Identificar Estructura
del Proyecto
2 das
0%
11-11-16
11-11-17
1.1.1.2
Anlisis de los
Requerimientos
3 das
100%
11-10-21 11-10-25
1.1.4
Establecer Oficina
de Proyecto Sede
Betania
43 das
0%
11-11-23 12-01-20
1.1.3.1
18
1.1.2.1
Identificar Alcance
del Proyecto
2 das
0%
11-11-14 11-11-15
19
Anlisis del
Problema
3 das
100%
11-10-18 11-10-20
1.1.3
Designar Equipo de
Trabajo Brinsa S.A.
7 das
0%
11-11-14 11-11-22
20
1.1.1.1
1.1.2
Establecer Trminos
y Referencias
8 das
0%
11-11-14
11-11-23
11
Estudio de
Factibilidad con IFI
19 das
95%
11-10-18 11-11-11
10
1.1.1
1.2
INICIACIN
70 das
23%
11-10-18 12-01-23
21
1.1
PROPUESTA PLAN
IMPLEMENTACION
PMO BRINSA S.A.
179 das
4%
11-10-18 12-06-22
EMENTACION PMO BRINSA S.A. 2011
107
2
CREACIN E
IMPLEMENTACION
DEL CENTRO DE
CONOCIMIENTO
124 das
12-01-02
55 das
12-03-15
0%
12-05-30
1.2.9.1
0%
12-04-25
50 das
12-03-15
15 das
12-04-26
0%
12-05-16
1.3.2.2
50 das
12-03-15
Implementacin de
Entregables del
Proyecto
10 das
12-05-17
0%
12-05-30
1.3.2.3
90
0%
12-03-09
Entregables del
Proyecto
Completados
0 das
12-05-30
1.2.9.5
Plan de
Adquisiciones
Aprobado
Monitorear y
Controlar Cambios
en el Proyecto
50 das
12-03-15
0%
12-05-23
92
0%
12-03-13
Monitorear y
Controlar Riesgos
del Proyecto
50 das
12-03-15
0%
12-05-23
93
1.3.2.6
Monitorear y
Controlar
Documentacin del
Proyect
50 das
12-03-15
0%
12-05-23
1.3.2.7
Proyecto
Completado
0 das
12-05-30
0%
12-05-30
2 das
12-06-01
0%
12-06-04
Firma de Cierre del

Cliente
2 das
12-06-05
0%
12-06-06
1.4.1.3
Liberacin de
Documentacin y
Equipamiento
2 das
12-06-07
0%
12-06-08
1.4.1.4
Liberacin de
Recursos del
Proyecto
2 das
12-06-11
0%
12-06-12
1.4.1.5
97
1.3.2.5
94
0 das
12-03-13
0%
12-05-30
1.3.2.4
91
0%
12-03-13
0%
12-05-23
1.3.1.4
86
78
2 das
12-03-12
Monitorear y
Controlar Calidad
del Proyecto
50 das
12-03-15
1.2.9.4
Documentar Plan de
Adquisiciones
0%
12-05-23
1.3.1.3
85
77
2 das
12-03-08
Monitorear y
Controlar Costo del
Proyecto
1.4.3
Revisin Final del
Proyecto
4 das
12-06-19
0%
12-06-22
1.4.2.1
Cierre Financiero
del Proyecto
1.4.1.2
99
Pruebas de
Entregables del
Proyecto
1.2.9.3
Identificar
Cronograma de
Adquisiciones
0%
12-05-23
1.3.1.2
89
0%
12-03-07
Monitorear y
Controlar
Cronograma
98
1.3.2.1
0%
12-06-18
1.4.1.1
100
30 das
12-03-15
84
76
3 das
12-03-05
12 das
12-06-01
101
Construccin de
Entregables del
Proyecto
1.2.9.2
Ejecutar
Investigacin de
Mercado
0%
12-05-31
102
0%
12-03-02
0%
12-05-30
1 da
12-05-31
Cierre de Contrato
con Proveedores
2 das
12-06-13
0%
12-06-14
1.4.1.6
103
2 das
12-03-01
55 das
12-03-15
Revisin de Cierre de
Fase
1.4.2
Ejecutar Cierre del
Proyecto
1.3.1.1
83
75
Identificar
Productos
requeridos
Monitoreo y Control
del Proyecto
95
Construccin de
Entregables
1.3.3
88
0%
12-03-14
1.3.2
87
1 da
12-03-14
1.3.1
82
0%
12-03-13
80
9 das
12-03-01
1.4.1
Revisin de Cierre de
Fase
0%
12-06-22
Informe de Cierre
del Proyecto
2 das
12-06-15
0%
12-06-18
Revisin
Post-Implementacin
4 das
12-06-19
0%
12-06-22
Cierre del Proyecto

106
96
0%
12-05-31
16 das
12-06-01
105
56 das
12-03-15
CIERRE
1.2.10
Creacin de Plan de
Adquisiciones
79
74
1.2.9
1.4
EJECUCIN Y
CONTROL
104
81
1.3
0%
12-06-21
0 das
12-06-22
0%
12-06-22
ANEXO E. PERT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UNA PMO

EN BRINSA S.A
136
2011-10-17
2011-10-24
GANTT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACION PMO BRINSA S.A. 2011
2011-10-31
2011-11-07
2011-11-14
2011-11-21
2011-11-28 2011-12-05 2011-12-12
2011-12
Equipo del Proyecto

Asignado
1 da
0%
11-11-22 11-11-22
15
Estudio de
Factibilidad
Aprobado Gerencia
de Plantas
1 da
0%
11-11-11 11-11-11
20
Milestones
Trminos y
Referencias
Aprobado
0 das
0%
11-11-23 11-11-23
PROPUESTA PLAN IMPLEMENTACION PMO BRINSA S.A.

INICIACIN
Resultados de
Factibilidad
2 das
100%
11-11-02 11-11-03
Estudio de
Factibilidad
5 das
100%
11-10-26 11-11-01
Anlisis de los
Requerimientos
3 das
100%
11-10-21 11-10-25
Anlisis del
Problema
3 das
100%
11-10-18 11-10-20
Estudio de Factibilidad con IFI

Documentar Estudio
de Factibilidad IFI
5 das
100%
11-11-04 11-11-10
Identificar Procesos
del Proyecto
2 das
0%
11-11-18 11-11-21
14
Asignar Director de
Proyecto
2 das
0%
11-11-16 11-11-17
13
12
Identificar
Patrocinador del
Proyecto
2 das
0%
11-11-14 11-11-15
Identificar Estructura
del Proyecto
2 das
0%
11-11-16 11-11-17
18
11
Identificar Alcance
del Proyecto
2 das
0%
11-11-14 11-11-15
17
Establecer Trminos y Referencias

Documentar
Trminos y
Referencias
2 das
0%
11-11-22 11-11-23
19
Designar Equipo de Trabajo Brinsa S.A.

Asignar Equipo de
Proyecto
2 das
0%
11-11-18 11-11-21
Adquirir Activos del

Proyecto
16 das
0%
11-11-25 11-12-16
24
Definir Premisas de
la Oficina de
Proyecto
2 das
0%
11-11-23 11-11-24
23
22
Establecer Oficina de Proyecto Sede Betania
Construir O
Proy
25 das
11-12-19
PLANIFICACIN
Creacin de Plan de Proyecto
Creacin de Plan de Recursos
Creacin de Plan de Costos
Creacin de Plan de Calidad
Creacin de Plan de Riesgos
Creacin de Plan de Aceptacin
Creacin de Plan de Comunicacin
Creacin de Plan de Adquisiciones
EJECUCIN Y CONTROL
Construccin de Entregables
Monitoreo y Control del Proyecto
CIERRE
Ejecutar Cierre del Proyecto
Revisin Final del Proyecto
ID
2011-10-17
Fields
Name
Resource Names
Duration % Complete
Start
Finish
Critical Task
2011-10-24
Critical Milestone
Noncritical Task
2011-10-31
2011-11-07
2011-11-14
2011-11-21
2011-11-28 2011-12-05 2011-12-12
2011-12
2012-01-02
2012-01-09
2012-01-16
2012-01-23
2012-01-30
34
Oficina de Proyecto
Establecida
0 das
0%
12-01-20 12-01-20
26
25
CREACIN E
IMPLEMENTACION
DEL CENTRO DE
CONOCIMIENTO
124 das
0%
12-01-02 12-06-21
Plan de Proyecto
Aprobado
0 das
0%
12-02-01 12-02-01
53
2011-12-26
107
2-19
Plan de Calidad
Aprobado
1 da
0%
12-02-02 12-02-02
Revisin de Cierre
de Fase
1 da
0%
12-01-23 12-01-23
2-19
2011-12-26
2012-01-02
2012-01-09
2012-01-16
2012-01-23
39
Listar Materiales
requeridos
1 da
0%
12-02-07 12-02-07
Documentar Plan d
Recursos
1 da
0%
12-02-08 12-02-0
58
38
Listar Equipos
requeridos
1 da
0%
12-02-06 12-02-06
Determinar Priorida
de los Riesgos
1 da
0%
12-02-09 12-02-0
2012-01-30
Identificar
Probabilidad de los
Riesgos
1 da
0%
12-02-07 12-02-07
57
Identificar
Potenciales Riesgos
2 das
0%
12-02-03 12-02-06
56
Documentar Plan de
Calidad
1 da
0%
12-02-01 12-02-01
55
Identificar Tcnicas
de Control de
Calidad
1 da
0%
12-01-31 12-01-31
52
Identificar Tcnicas
de Aseguramiento
de Calidad
1 da
0%
12-01-30 12-01-30
51
50
49
Identificar Objetivos
de Calidad
1 da
0%
12-01-27 12-01-27
Listar Personal y
Roles requeridos
2 das
0%
12-02-02 12-02-03
37
Documentar Plan de
Proyecto
1 da
0%
12-02-01 12-02-01
36
Identificar
Actividades
1 da
0%
12-01-31 12-01-31
33
Identificar Fases
1 da
0%
12-01-30 12-01-30
32
Identificar Hitos
1 da
0%
12-01-27 12-01-27
31
Definicin del
Alcance Detallado
del Proyecto
3 das
0%
12-01-24 12-01-26
30
28
Oficina de
yecto
0%
12-01-20
Cuantificar Impacto
de los Riesgos
1 da
0%
12-02-08 12-02-08
GANTT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACION PMO BRINSA S.A. 2011
Cronograma de
Costos
1 da
0%
12-02-14 12-02-14
Plan de Costos
Aprobado
1 da
0%
12-02-16 12-02-16
67
Plan de Riesgos
Aprobado
0 das
0%
12-02-15 12-02-15
2012-02-20
47
Plan de Recursos
Aprobado
0 das
0%
12-02-08 12-02-08
61
2012-02-13
45
40
2012-02-06
2012-
Plan de Aceptacin
Aprobado
0 das
0%
12-02-21 12-02-21
de
2012-02-06
2012-02-13
2012-02-20
Listar Actividades de
Comunicacin
1 da
0%
12-02-24 12-02-24
Identificar
Cronograma de
Comunicaciones
1 da
0%
12-02-27 12-02-27
72
Identificar
requerimientos de
Comunicacin
2 das
0%
12-02-22 12-02-23
71
Documentar Plan de
Aceptacin
1 da
0%
12-02-21 12-02-21
70
Identificar
Cronograma de
Aceptacin
1 da
0%
12-02-20 12-02-20
69
Identificar Criterios
de Aceptacin
1 da
0%
12-02-17 12-02-17
66
Identificar Hitos de
Aceptacin
1 da
0%
12-02-16 12-02-16
65
Documentar Plan de
Costos
1 da
0%
12-02-15 12-02-15
64
Documentar Plan de
Riesgos
2 das
0%
12-02-14 12-02-15
46
Desagregar Costos
de Materiales
1 da
0%
12-02-13 12-02-13
63
44
09
Identificar Acciones de
Mitigacin/Contingencia
de
2 das
0%
12-02-10
12-02-13
Desagregar Costos
de Equipos
1 da
0%
12-02-10 12-02-10
60
59
ad
Desagregar Costos
de Personal
1 da
0%
12-02-09 12-02-09
43
42
08
Documentar Plan de
Comunicacin
2 das
0%
12-02-28 12-02-29
2012-
-02-27
2012-03-12
2012-05-14
2012-05-21
Revisin de Cierre
de Fase
1 da
0%
12-03-14 12-03-14
2012-03-12
Pruebas de
Entregables del
Proyecto
15 das
0%
12-04-26 12-05-16
85
Monitorear y
Controlar
Cronograma
50 das
0%
12-03-15 12-05-23
84
83
Construccin de
Entregables del
Proyecto
30 das
0%
12-03-15 12-04-25
88
Documentar Plan de
Adquisiciones
2 das
0%
12-03-12 12-03-13
Implementacin de
Entregables del
Proyecto
10 das
0%
12-05-17 12-05-30
Monitorear y
Controlar Costo del
Proyecto
50 das
0%
12-03-15 12-05-23
91
Monitorear y
Controlar Cambios
en el Proyecto
50 das
0%
12-03-15 12-05-23
92
Monitorear y
Controlar Calidad
del Proyecto
50 das
0%
12-03-15 12-05-23
Monitorear y
Controlar Riesgos
del Proyecto
50 das
0%
12-03-15 12-05-23
93
90
2012-03-05
2012-04-30 2012-05-07
89
Identificar
Cronograma de
Adquisiciones
2 das
0%
12-03-08 12-03-09
78
Ejecutar
Investigacin de
Mercado
3 das
0%
12-03-05 12-03-07
77
76
Identificar Productos
requeridos
2 das
0%
12-03-01 12-03-02
2012-04-23
Plan de
Adquisiciones
Aprobado
0 das
0%
12-03-13 12-03-13
80
79
Plan de
Comunicacin
Aprobado
0 das
0%
12-02-29 12-02-29
2012-03-19 2012-03-26 2012-04-02 2012-04-09 2012-04-16
86
2012-03-05
75
73
-02-27
Monitorear y
Controlar
Documentacin del
Proyect
50 das
0%
12-03-15 12-05-23
2012-03-19 2012-03-26 2012-04-02 2012-04-09 2012-04-16
2012-04-23
2012-04-30 2012-05-07
2012-05-14
2012-05-21
2012-05-28
2012-06-04
2012-06-11
2012-06-18
106
Proyecto
Completado
0 das
0%
12-05-30 12-05-30
Cierre de Contrato
con Proveedores
2 das
0%
12-06-13 12-06-14
103
Liberacin de
Recursos del
Proyecto
2 das
0%
12-06-11 12-06-12
102
Liberacin de
Documentacin y
Equipamiento
2 das
0%
12-06-07 12-06-08
101
Firma de Cierre del

Cliente
2 das
0%
12-06-05 12-06-06
100
99
Cierre Financiero del

Proyecto
2 das
0%
12-06-01 12-06-04
Informe de Cierre del

Proyecto
2 das
0%
12-06-15 12-06-18
105
2012-05-28
Cierre del Proyecto

0 das
0%
12-06-22 12-06-22
Revisin de Cierre
de Fase
1 da
0%
12-05-31 12-05-31
98
95
94
Entregables del
Proyecto
Completados
0 das
0%
12-05-30 12-05-30
2012-06-04
2012-06-11
Revisin
Post-Implementacin
4 das
0%
12-06-19 12-06-22
2012-06-18
ANEXO F. MAPA DE PROCESOS (SGI).
137
PMO
(Project Management Office)
ANEXO G. PROJECT CHARTER

IMPLEMENTACION PMO BRINSA S.A.
138
IFI
PROPUESTA
PLAN
DE
HOJA DE CONTROL DE DOCUMENTO

ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO
CDIGO
FECHA
REVISIN
2011_10_18
REALIZADO POR
FECHA
LEONARDO SANDOVAL HERNANDO

RICARDO NESTOR ANDRES VARGAS
2010_10_18
REVISADO POR
FECHA
OSCAR IGNACIO GOMEZ
2010_10_18
APROBADO POR
FECHA
OSCAR IGNACIO GOMEZ
2011_11_11
FIRMA
FIRMA
FIRMA
PROJECT CHARTER
Gerencia Responsable:
Gerencia de Plantas
Project Manager Designado:
Leonardo Sandoval _ Coordinador de Ingeniera
1.- Necesidad de Negocio u Organizacional a resolver:

BRINSA S.A. como empresa innovadora de productos recurre al constante cambio
tecnolgico y el aumento de lneas de produccin caracterizando la cuanta de
sus inversiones, siendo tpicamente desarrollada en base a proyectos de
inversin de capital. Estos proyectos estn relacionados con la implantacin de
nuevas unidades de proceso, ampliacin de la capacidad de unidades
existentes, extensin de la vida til de equipos o unidades en operacin, reduccin
de costos de plantas, proyectos de infraestructura, instalacin de bases o
terminales, etc.
Es as como sobre la base de experiencias y de un anlisis cualitativo de
una muestra de proyectos importante del Capex, se observ que si bien la
gestin de proyectos de la Divisin de Proyectos y de la unidad estratgica de
negocios de la compaa, cuenta con algunos xitos significativos, en general, la
calidad de dicha gestin no es uniforme ni constante y adolece de desviaciones de
tiempo y costos mayores. As mismo, si bien BRINSA S.A. desarrolla y finalmente
concluye sus proyectos, se han identificado problemas que surgen durante la
ejecucin de los mismos, y que requieren que soluciones de gerencia de
proyectos efectivas y modernas sean aplicadas en la organizacin.
La solucin que se considera ms adecuada a la realidad de BRINSA S.A., es la
adopcin de una gestin de proyectos estandarizada segn los conceptos
establecidos por el Project Management Institute (PMI). Es por ello que se
requiere la implantacin de una Oficina de Gerencia de Proyectos o tambin
conocida como Project Management Office (PMO) en Brinsa, que constituya
una solucin sistemtica, en primer lugar, para dar soporte efectivo a la
organizacin de proyectos; y en segundo lugar para asegurar que los proyectos
estn alineados con los objetivos de negocios de la Empresa.
2.- Alcance del Proyecto:

_Realizacin de un diagnstico de la organizacin de Proyectos de BRINSA S.A.
_Establecimiento de la PMO, su misin, visin, objetivos, sus funciones,
dimensin y ubicacin preferible.
_Elaboracin de metodologas y estndares de administracin de proyectos
_Seleccin de herramientas de apoyo a la gestin de proyectos
_Definicin de mtricas para control de proyectos.
_Definicin de roles y responsabilidades del personal clave.
_Establecimiento del sistema de lecciones aprendidas
3.- Objetivos del Proyectos:
General
Elaborar una propuesta para la implementacin de una Oficina de Gerencia de
Proyectos en la empresa BRINSA S.A. en su Unidad Estratgica de Negocios
como para la Divisin de Proyectos, a fin de alcanzar el desarrollo de una
metodologa nica de Gerencia de Proyectos en la organizacin.
Objetivos especficos:
1. Realizar el estudio de factibilidad y viabilidad de la Oficina de Direccin de
Proyectos en BRINSA S.A y de su operatividad.
2. Determinar el modelo de PMO que ms se adapta a las caractersticas de la
organizacin, de acuerdo al nivel actual de madurez en Gerencia de Proyectos;
para as delimitar el campo de accin e influencia de la PMO en la Compaa.
3. Definir los roles y funciones que realizar la Oficina de Gerencia de Proyectos
en BRINSA S.A. Establecer los perfiles, responsabilidades y competencias de los
integrantes del equipo; a fin de definir la orientacin que seguir la PMO desde
sus inicios.
4. Generar un Plan de Gestin de Proyecto estndar, que permita establecer las
polticas y las reglas para la direccin de los proyectos de BRINSA S.A.
5. Proponer las mejores prcticas en gerencia de proyectos durante el diseo,
implementacin y puesta en servicio de la PMO en la compaa.
6. Establecer los estndares necesarios para la direccin de los proyectos y dar
servicio de soporte tcnico a todos los directores y equipos de proyecto.
4.- Beneficios:
Perspectiva de los accionistas (financiera)

_ Incremento del retorno sobre la inversin
_ Una mejora de los resultados de la Empresa
_ Disminucin de los tiempos de ejecucin de los proyectos
_ Reduccin de costos de produccin o incremento de volmenes nominales de la
produccin
_ Reduccin del costo de los proyectos
Perspectiva de los clientes (de la Empresa)
_ Un mayor respeto por parte del cliente, socios, subcontratistas y proveedores de
la Empresa, quienes observarn una organizacin de proyectos altamente
competitiva, transparente y efectiva.
_ Perspectiva de los procesos internos
_ Incremento de la frecuencia de los proyectos sin fallas
_ Control de proyectos claro y transparente
_ Orden y efectividad en los proyectos
_ Utilizacin metdica de herramientas y tcnicas de administracin de proyectos
_ Reduccin del riesgo negativo e incremento del positivo en los proyectos y
negocios de la Empresa.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
_ Cambio de cultura hacia una Gerencia de Proyectos moderna, slida y efectiva
_ Mejoramiento organizacional
_ Alto profesionalismo en el staff de proyectos
_ Recursos del staff de proyectos altamente motivados
5.- Descripcin del Proyecto: WBS IFI PROPUESTA PMO BRINSA
Este proyecto IFI comprende la propuesta de implementacin de una Oficina de

Gerencia de Proyectos (PMO) en la compaa, en donde se diagnosticara la
situacin actual de la empresa en el mbito de la administracin de proyectos, se
evaluara las metodologas, herramientas y estndares a utilizar; as mismo se
determina el modelo de PMO que ms se adapta a las caractersticas de la
organizacin de BRINSA en Colombia, de acuerdo al nivel actual de madurez en
Gerencia de Proyectos; se definir los roles y funciones que realizar la PMO;
igualmente se establecer los perfiles, responsabilidades y competencias de cada
uno de los integrantes de la Oficina de Gerencia de Proyectos, finalizando con un
plan de implementacin.
En la primer fase de este Informe Final de Investigacin se expone todo lo
referente a las generalidades describiendo los antecedentes, planteamiento del
problema, justificacin del proyecto y sus objetivos. En la segunda fase se
presenta el marco referencial de BRINSA S.A. en donde vemos una resea socioeconmica de la compaa. En la fase tercera, cuarta y quinta se da a conocer los
diferentes marcos tericos conceptuales de Proyectos, madurez en la gestin de
proyectos y las definiciones propias y tipos de la oficina de gerencia de proyectos
PMO bajo diferentes perspectivas; en la fase seis hitos del IFI.
La metodologa, el diseo y el diagnostico del nivel de madurez de la PMO en

BRINSA S.A. se presentan en las fases 7 y 8 al igual que el plan de gestin del
proyecto de forma general donde se identifican las fases, la WBS, los entregables
y los factores crticos de xito y a los problemas organizacionales. En las fases
finales, se propone el modelo ideal de oficina de administracin de proyectos
basado en su nivel de madures para la compaa.
Las conclusiones y recomendaciones, finalizan junto con la Bibliografa y los
anexos citados en el IFI proyecto en cuestin.
6.- Riesgos identificados:
_ Dificultad para conseguir personal apropiado, interna o externamente.
_ Escasez de apoyo de la alta gerencia para implementacin, operacin y soporte
de la PMO
_ Recursos necesarios escasos
_ Carencia de apoyo corporativo para implementacin y operacin
_ Cancelacin o suspensin del proyecto de la PMO
_ Asimilacin lenta por parte del personal de proyectos de los beneficios de la
PMO
_ Bloqueo por parte de una o varias gerencias funcionales de la intervencin de la
PMO con su personal y en el manejo de los recursos.
7.- Restricciones:
_ Alta resistencia al cambio por parte de la organizacin
_ Falta de apoyo de la alta gerencia
_ Indisponibilidad de infraestructura adecuada para el funcionamiento de la PMO
_ Escaso presupuesto para la creacin de la Oficina de Proyectos
8. Aprobacin del Acta:
Cargo
Nombre
Representante del Sponsor Ing. Francisco Gmez

Program Manager Senior
Ing. Francisco Gmez
Project Manager
Ing. Leonardo Sandoval
Program Manager Junior
Ing. Hernando Ricardo
Firma
Fecha
ANEXO H. - GANTT IFI PROPUESTA IMPLEMENTACION PMO
139
Id
1
2
Nombre de tarea
Duracin
IFI PROPUESTA IMPLEMENTACIN DE UNA PMO BRINSA S.A.

PRESENTACION DE PROJECT CHATER Y GENERALIDADES
Comienzo
Fin
320 das
mi 10-07-28
mar 11-10-18
172 das
mi 10-07-28
jue 11-03-24
19 das
mi 10-07-28
lun 10-08-23
Predecesoras
PRESENTACIN PROJECT CHARTER INS. OSCAR GOMEZ
MODIFICACION DE PROJECT CHARTER
2 das
mar 10-08-24
mi 10-08-25 3
DESCRIPCIN Y ANALISIS DE ANTECEDENTES
2 das
mar 11-03-15
mi 11-03-16 4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1 da
jue 11-03-17
jue 11-03-17 5
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
OBJETIVOS DEL PROYECTO
9
10
11
Objetivos especficos.
vie 11-03-18
lun 11-03-21 6
1 da
mar 11-03-22
mar 11-03-22 7
2 das
mi 11-03-23
jue 11-03-24 8
20 das
vie 11-03-25
jue 11-04-21
15 das
vie 11-03-25
jue 11-04-14
12
Segmentacin
2 das
vie 11-03-25
lun 11-03-28 9
13
Demanda y oferta
2 das
mar 11-03-29
mi 11-03-30 12
14
Factores sociales culturales
2 das
jue 11-03-31
vie 11-04-01 13
15
Demografa
2 das
lun 11-04-04
mar 11-04-05 14
16
Poltica
2 das
mi 11-04-06
jue 11-04-07 15
17
Leyes y regulaciones
2 das
vie 11-04-08
lun 11-04-11 16
18
Condiciones de la competencia
2 das
mar 11-04-12
mi 11-04-13 17
19
20
2 das
Experiencia
1 da
jue 11-04-14
3 das
vie 11-04-15
Sal Refinada Yodada y Fluorada.
1 da
vie 11-04-15
vie 11-04-15 19
Derivados Qumicos.
1 da
lun 11-04-18
lun 11-04-18 21
25
26
27
28
Blanclox.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GERENCIA DE PLANTAS
Qu es un Proyecto?.
Ciclo de vida de los Proyectos.
mar 11-04-19
mar 11-04-19 22
mi 11-04-20
jue 11-04-21 23
6 das
vie 11-04-22
vie 11-04-29
2 das
vie 11-04-22
lun 11-04-25
1 da
vie 11-04-22
vie 11-04-22 24
1 da
lun 11-04-25
lun 11-04-25 27
mar 11-04-26
mi 11-04-27 28
ENFOQUE DE PROYECTOS SEGN PMI
1 da
jue 11-04-28
jue 11-04-28 29
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
1 da
vie 11-04-29
vie 11-04-29 30
GRUPOS DE INTERS EN LOS PROYECTOS.
30
31
32
1 da
2 das
2 das
29
9 das
lun 11-05-02
jue 11-05-12
33
MODELO DE MADUREZ DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE OPM3 3 das
lun 11-05-02
mi 11-05-04 31
34
MODELO DE MADUREZ DE KERZNER
3 das
jue 11-05-05
lun 11-05-09 33
35
MODELO DE MADUREZ CMM (CAPABILITY MATURITY MODEL)
3 das
mar 11-05-10
jue 11-05-12 34
13 das
vie 11-05-13
mar 11-05-31
13 das
vie 11-05-13
mar 11-05-31
36
37

38
Qu es una PMO?.
1 da
vie 11-05-13
vie 11-05-13 35
39
ESTRUCTURA, CARACTERSTICAS Y OPERATIBILIDAD DE UNA PMO 3 das
lun 11-05-16
mi 11-05-18 38
40
mar 11-05-31
9 das
jue 11-05-19
41
PMO tipo Operativa.
2 das
jue 11-05-19
vie 11-05-20 39
42
PMO tipo Tctica
2 das
lun 11-05-23
mar 11-05-24 41
43
PMO tipo Estratgica.
2 das
mi 11-05-25
jue 11-05-26 42
44
Weather Station (Estacin meteorolgica).
1 da
vie 11-05-27
vie 11-05-27 43
45
Control Tower (Torre de control).
1 da
lun 11-05-30
lun 11-05-30 44
Resource Pool (Pool de Recursos).
46
1 da
mar 11-05-31
mar 11-05-31 45
47
LISTA DE HITOS IFI PROPUESTA IMPLEMENTACION DE UNA PMO EN BRINSA S.A.

2 das
mi 11-06-01
jue 11-06-02 46
48
DEFINICIN DE LOS FACTORES DE XITO DEL PROYECTO PROPUESTA PMO 2PARA

das BRINSA vie
S.A.11-06-03
lun 11-06-06 47
49
DIAGNOSTICO SITUACIN ACTUAL DEL NIVEL DE MADUREZ EN GESTION DE

35PROYECTOS
das
mar
DE BRINSA
11-06-07S.A.
lun 11-07-25
50
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL
2 das
mar 11-06-07
51
POBLACION OBJETO DE ESTUDIO
2 das
jue 11-06-09
vie 11-06-10 50
52
ENCUESTA Y RECOLECCIN DE DATOS
8 das
lun 11-06-13
mi 11-06-22 51
53
METODOLOGIA Y DISEO
1 da
jue 11-06-23
jue 11-06-23
1 da
jue 11-06-23
jue 11-06-23 52
54
Metodologa de la investigacin.
RESULTADOS Y ANLISIS DEL NIVEL DE MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS

4 das
DE BRINSA
vie 11-06-24
S.A.
mi 11-06-29 54
56
ANLISIS DE DATOS Y DISTRIBUCIN DE FRECUENCIA CUESTIONARIO DE

4 das
MADUREZ BRINSA
jue 11-06-30
S.A.
mar 11-07-05 55
57
ANALISIS DE LAS VARIABLES CUESTIONARIO DE MADUREZ BRINSA S.A.6 das
mi 11-07-06
mi 11-07-13
58
General de la organizacin.
1 da
mi 11-07-06
mi 11-07-06 56
59
Gerencial
1 da
jue 11-07-07
jue 11-07-07 58
60
Capacitacin
1 da
vie 11-07-08
vie 11-07-08 59
61
Metodologa y recursos
1 da
lun 11-07-11
lun 11-07-11 60
62
Autonoma
1 da
mar 11-07-12
mar 11-07-12 61
Benchmarking
1 da
mi 11-07-13
mi 11-07-13 62
64
DIAGRAMA DE REDES, CONSOLIDACIN DE VARIABLES PARA ANAILISIS 2DE

das
MADUREZ EN
jue PROYECTOS
11-07-14
BRINSA
vie 11-07-15
S.A.
63
65
PROBLEMAS ORGANIZACIONALES IDENTIFICADOS EN EL NIVEL DE MADUREZ

2 das EN GESTION
lun 11-07-18
DE PROYECTOS
mar
DE11-07-19
BRINSA S.A.
64
66
4 das
mi 11-07-20
lun 11-07-25
67
Procesos de administracin de proyectos.
2 das
mi 11-07-20
jue 11-07-21 65
68
Herramientas de aplicativos (software)
1 da
vie 11-07-22
vie 11-07-22 67
Capacitacin y adiestramiento
1 da
lun 11-07-25
69
70
MODELO DE OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO) PROPUESTO

13 das
PARA BRINSA
mar 11-07-26
S.A.
'10 ago 02
L M X
'10 ago 09
L M X
'10 ago 16
L M X
07-28
'10 ago 23
L M X
'10 ago 30
L M X
08-23
08-24
lun 11-07-25 68
jue 11-08-11
71
MISIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
1 da
mar 11-07-26
mar 11-07-26 69
72
VISIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
1 da
mi 11-07-27
mi 11-07-27 71
73
OBJETIVOS DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
1 da
jue 11-07-28
jue 11-07-28 72
74
UBICACIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
1 da
vie 11-07-29
vie 11-07-29 73
Proyecto: WBS IFI PROPUESTA P

Fecha: vie 11-11-11
mi 11-06-08 48
55
63
jue 11-04-14 18
22
24
mar 11-04-19
21
23
'10 jul 26
L M X
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 1
'10 sep 06
L M X
'10 sep 13
L M X
'10 sep 20
L M X
Id
75
76
77
78
79
80
Nombre de tarea
Duracin
GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO DE LA PMO PROPUESTA

2 das
PARA BRINSA
lunS.A.
11-08-01
Identificacin de los interesados principales del proyecto PMO
Funciones de la PMO.
1 da
Dimensiones de la PMO.
lun 11-08-01
Fin
Predecesoras
mi 11-08-03
vie 11-08-05
mi 11-08-03
mi 11-08-03 76
jue 11-08-04
lun 11-08-08
mi 11-08-10
2 das
lun 11-08-08
mar 11-08-09 79
1 da
mi 11-08-10
mi 11-08-10 81
Competencias del personal especialista en gerencia de proyectos.

PATROCINADOR DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
1 da
BENEFICIOS QUE SE PUEDEN OBTENER DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA

5 das
S.A.
jue 11-08-11
jue 11-08-11 82
vie 11-08-12
jue 11-08-18
Perspectiva de los accionistas (financiera)
2 das
vie 11-08-12
lun 11-08-15 83
86
Perspectiva de los clientes (de la Empresa)
2 das
mar 11-08-16
mi 11-08-17 85
1 da
jue 11-08-18
88
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento
PLAN DE GESTION DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA PMO EN

31 das
BRINSA S.A. vie 11-08-19
Definicin del alcance del proyecto
2 das
vie 11-08-19
lun 11-08-22 87
CRONOGRAMA PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN PMO EN BRINSA

3 S.A.
das
mar 11-08-23
jue 11-08-25 89
91
WBS PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UNA PMO EN BRINSA S.A.

3 das
vie 11-08-26
mar 11-08-30 90
92
DIAGRAMA PERT PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN DE UNA PMO 3EN

das
BRINSA S.A.
mi 11-08-31
vie 11-09-02 91
93
MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. 2 das
lun 11-09-05
mar 11-09-06 92
94
Indicadores.
2 das
mi 11-09-07
jue 11-09-08 93
95
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA2S.A.

das
97
vie 11-09-09
lun 11-09-12
2 das
vie 11-09-09
lun 11-09-12 94
ORGANIZACIN INICIAL DEL PROYECTO PMO PROPUESTA PARA BRINSA

14 das
S.A.
mar 11-09-13
Relacin al Sistema de Gestin de la calidad
1 da
mar 11-09-13
mar 11-09-13 96
99
Principales hitos del plan de implementacin
1 da
mi 11-09-14
mi 11-09-14 98
100
Estimado del costo del proyecto
1 da
jue 11-09-15
jue 11-09-15 99
101
Especificaciones de la PMO
2 das
vie 11-09-16
lun 11-09-19 100
102
Aprobacin del proyecto
1 da
mar 11-09-20
mar 11-09-20 101
103
Bases del diseo de la dimensin y tiempo de formacin de la PMO
2 das
mi 11-09-21
jue 11-09-22 102
104
Recursos iniciales
2 das
vie 11-09-23
lun 11-09-26 103
105
Ingreso progresivo de recursos adicionales
2 das
mar 11-09-27
mi 11-09-28 104
107
Programa de trabajo
PROPUESTA PLAN DE EJECUCIN PMO PARA BRINSA S.A.
2 das
jue 11-09-29
vie 11-09-30 105
10 das
lun 11-10-03
vie 11-10-14
108
Proceso de inicio
2 das
lun 11-10-03
mar 11-10-04 106
109
Organizacin y operacin inicial de la PMO.
2 das
mi 11-10-05
jue 11-10-06 108
110
Puesta en marcha del sistema de administracin de proyectos
2 das
vie 11-10-07
lun 11-10-10 109
111
Gestin de herramientas
1 da
mar 11-10-11
mar 11-10-11 110
112
Capacitacin
1 da
mi 11-10-12
mi 11-10-12 111
113
Implementacin del centro de conocimiento
2 das
jue 11-10-13
vie 11-10-14 112
114
CONCLUSIONES
1 da
lun 11-10-17
lun 11-10-17 113
115
RECOMENDACIONES
1 da
mar 11-10-18
mar 11-10-18 114

Fecha: vie 11-11-11
'10 ago 02
L M X
'10 ago 09
L M X
'10 ago 16
L M X
'10 ago 23
L M X
'10 ago 30
L M X
vie 11-09-30
98
106
jue 11-08-18 86
90
Resumen de los procesos y esquema de implementacin de la PMO.
vie 11-09-30
89
96
vie 11-08-05 78
85
87
mar 11-08-02 74
2 das
Director de la PMO.
'10 jul 26
L M X
mar 11-08-02
COMPETENCIAS DEL STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.3 das
82
84
2 das
FUNCIONES, DIMENSIONES Y STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA

3 das
S.A.
81
83
Comienzo
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 2
'10 sep 06
L M X
'10 sep 13
L M X
'10 sep 20
L M X
'10 sep 27
L M X

Fecha: vie 11-11-11
'10 oct 04
L M X
'10 oct 11
L M X
'10 oct 18
L M X
'10 oct 25
L M X
'10 nov 01
L M X
'10 nov 08
L M X
'10 nov 15
L M X
'10 nov 22
L M X
'10 nov 29
L M X
'10 dic 06
L M X
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 3
'10 dic 13
L M X
'10 dic 20
L M X
'10 dic 27
L M X
'10 sep 27
L M X

Fecha: vie 11-11-11
'10 oct 04
L M X
'10 oct 11
L M X
'10 oct 18
L M X
'10 oct 25
L M X
'10 nov 01
L M X
'10 nov 08
L M X
'10 nov 15
L M X
'10 nov 22
L M X
'10 nov 29
L M X
'10 dic 06
L M X
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 4
'10 dic 13
L M X
'10 dic 20
L M X
'10 dic 27
L M X
'11 ene 03
L M X
'11 ene 10
L M X
'11 ene 17
L M X
'11 ene 24
L M X
'11 ene 31
L M X
'11 feb 07
L M X
'11 feb 14
L M X
'11 feb 21
L M X
'11 feb 28
L M X
'11 mar 07
L M X
'11 mar 14
L M X
03-15
'11 mar 21
L M X
'11 mar 28
L M X
'11 abr 04
L M X
03-16
03-17
03-17
03-18
03-21
03-22
03-22
03-23
03-24
03-25
03-28
03-29
03-30
03-31
04-01
04-04
04-05
04-06
0404-08

Fecha: vie 11-11-11
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 5
'11 ene 03
L M X

Fecha: vie 11-11-11
'11 ene 10
L M X
'11 ene 17
L M X
'11 ene 24
L M X
'11 ene 31
L M X
'11 feb 07
L M X
'11 feb 14
L M X
'11 feb 21
L M X
'11 feb 28
L M X
'11 mar 07
L M X
'11 mar 14
L M X
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 6
'11 mar 21
L M X
'11 mar 28
L M X
'11 abr 04
L M X
'11 abr 11
L M X
'11 abr 18
L M X
'11 abr 25
L M X
'11 may 02
L M X
'11 may 09
L M X
'11 may 16
L M X
'11 may 23
L M X
'11 may 30
L M X
'11 jun 06
L M X
'11 jun 13
L M X
'11 jun 20
L M X
'11 jun 27
L M X
'11 jul 04
L M X
'11 jul 11
L M X
-07
04-11
04-12
04-13
04-14
04-15
04-14
04-15
04-18
04-18
04-19
04-19
04-20
04-21
04-22
04-22
04-25
04-25
04-26
04-27
04-28
04-28
04-29
04-29
05-02
05-04
05-05
05-09
05-10
05-12
05-13
05-13
05-16
05-18
05-19
05-20
05-23
05-24
05-25
05-26
05-27
05-27
05-30
05-30
05-31
05-31
06-01
06-02
06-03
06-06
06-07
06-07
06-09
06-10
06-13
06-22
06-23
06-23
06-24
06-29
06-30
07-05
07-06
07-06
07-07
07-08
07-07
07-08
07-11
07-11
07-12
07-12
07-13
07-14
07-13
070

Fecha: vie 11-11-11
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 7
'11 abr 11
L M X

Fecha: vie 11-11-11
'11 abr 18
L M X
'11 abr 25
L M X
'11 may 02
L M X
'11 may 09
L M X
'11 may 16
L M X
'11 may 23
L M X
'11 may 30
L M X
'11 jun 06
L M X
'11 jun 13
L M X
'11 jun 20
L M X
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 8
'11 jun 27
L M X
'11 jul 04
L M X
'11 jul 11
L M X
'11 jul 18
L M X
'11 jul 25
L M X
'11 ago 01
L M X
'11 ago 08
L M X
'11 ago 15
L M X
'11 ago 22
L M X
'11 ago 29
L M X
'11 sep 05
L M X
'11 sep 12
L M X
'11 sep 19
L M X
'11 sep 26
L M X
-15
7-18
07-19
07-20
07-21
07-22
07-22
07-25
07-25
07-26
07-26
07-26
07-27
07-27
07-28
07-28
07-29

Fecha: vie 11-11-11
07-29
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 9
'11 oct 03
L M X
'11 oct 10
L M X
'11 oct 17
L M X
'11 jul 18
L M X
'11 jul 25
L M X
'11 ago 01
L M X
'11 ago 08
L M X
'11 ago 15
L M X
'11 ago 22
L M X
'11 ago 29
L M X
'11 sep 05
L M X
'11 sep 12
L M X
'11 sep 19
L M X
'11 sep 26
L M X
'11 oct 03
L M X
'11 oct 10
L M X
'11 oct 17
L M X
08-01
08-03
08-03
08-04
08-03
08-05
08-08
08-08
08-09
08-10
08-10
08-11
08-11
08-12
08-15
08-16
08-17
08-18
08-18
08-19
08-22
08-23
08-26
08-31
09-05
09-06
09-07
09-08
09-09
09-12
09-13
09-13
09-14
09-14
09-15
09-15
09-16
09-19
09-20
09-20
09-21
09-22
09-23
09-26
09-27
09-28
09-29
09-30
10-03
10-04
10-05
10-06
10-07
10-10
10-11
10-11
10-12
10-13
10-12
10-14
10-17
10-18

Fecha: vie 11-11-11
Tarea
Progreso
Resumen
Progreso resumido
Tareas externas
Agrupar por sntesis
Tarea crtica
Hito
Tarea resumida
Hito resumido
Divisin
Fecha lmite
Pgina 10
10-17
10-18
ANEXO I. - WBS IFI PROPUESTA IMPLEMENTACION PMO
140
1.5.1.3.5
Control Tower (Torre
de control).
1 da
100%
11-05-30
11-05-30
45
1.2.1.7
Condiciones de la
competencia
2 das
100%
11-04-12 11-04-13
1.5.1.3.6
Resource Pool (Pool
de Recursos).
1 da
100%
11-05-31
11-05-31
46
19
Experiencia
1 da
100%
11-04-14 11-04-14
Noncritical Task
Noncritical Summary
49
55
1.8.7
ANALISIS
VARIAB
CUESTION
MADUREZ
S.A
6 das
11-07-06
58
1.8.7.1
1.8.6
ANLISIS DE DATOS
Y DISTRIBUCIN DE
FRECUENCIA
CUESTIONARIO DE
MADUREZ BRINSA
S.A.
4 das
100%
11-06-30
11-07-05
Gen
org
1 da
11-07-
1.8.7.2
59
ENCUESTA Y
RECOLECCIN DE
DATOS
8 das
100%
11-06-13 11-06-22
RESULTADOS Y
ANLISIS DEL NIVEL
DE MADUREZ EN
GESTION DE
PROYECTOS DE
BRINSA S.A.
4 das
100%
11-06-24
11-06-29
G
1 da
11-07-
1.8.7.3
60
1.8.3
1.8.4.1
Metodologa de la
investigacin.
1 da
100%
11-06-23 11-06-23
54
POBLACION
OBJETO DE
ESTUDIO
2 das
100%
11-06-09 11-06-10
1.8.5
53
50
1.8.2
1.8.4
METODOLOGIA Y
DISEO
1 da
100%
11-06-23 11-06-23
Cap
1 da
11-07-
1.8.7.4
61
PMO tipo
Estratgica.
2 das
100%
11-05-25 11-05-26
1.8.1
DESCRIPCIN DE
LA SITUACIN
ACTUAL
2 das
100%
11-06-07 11-06-08
51
40
1.5.1.3.2
PMO tipo Tctica
2 das
100%
11-05-23 11-05-24
DEFINICIN DE LOS
FACTORES DE
XITO DEL
PROYECTO
PROPUESTA PMO
PARA BRINSA S.A.
2 das
100%
11-06-03
11-06-06
56
MODELO DE
MADUREZ CMM
(CAPABILITY
MATURITY MODEL)
3 das
100%
11-05-10 11-05-12
1.5.1.3.1
PMO tipo Operativa.
2 das
100%
11-05-19 11-05-20
41
1.4.3
ESTRUCTURA,
CARACTERSTICAS
Y OPERATIBILIDAD
DE UNA PMO
3 das
100%
11-05-16
11-05-18
1.5.1.3
TIPOS DE PMO A
IMPLEMENTAR
9 das
100%
11-05-19 11-05-31
48
37
1.5.1.2
39
ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIN
1 da
100%
11-04-29 11-04-29
1.5.1.1
Qu es una PMO?.
1 da
100%
11-05-13 11-05-13
38
33
34
26
29
30
31
27
28
1.3.4
MODELO DE
MADUREZ DE
KERZNER
3 das
100%
11-05-05 11-05-09
44
1.2.1.6
Leyes y regulaciones
2 das
100%
11-04-08
11-04-11
Fields
ID
1.4.2
1.5.1.3.4
Weather Station
(Estacin
meteorolgica).
1 da
100%
11-05-27 11-05-27
WBS
Name
% Complete
Finish
ENFOQUE DE
PROYECTOS
SEGN PMI
1 da
100%
11-04-28 11-04-28
1.7
Met
r
1 da
11-07-
1.8.7.5
62
Poltica
2 das
100%
11-04-06 11-04-07
1.2.1.8
Duration
Start
1.3.1.2
Ciclo de vida de los
Proyectos.
1 da
100%
11-04-25 11-04-25
1.3.3
1.2.1.5
16
Objetivos
especficos.
2 das
100%
11-03-23 11-03-24
Qu es un
Proyecto?.
1 da
100%
11-04-22 11-04-22
1.5.1
DEFINICIN DE UNA
OFICINA DE
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
13 das
100%
11-05-13
11-05-31
MODELO DE
MADUREZ DEL
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE OPM3
3 das
100%
11-05-02 11-05-04
1.5.1.3.3
18
1.1.7
9
Demografa
2 das
100%
11-04-04 11-04-05
1.4.1
DIAGNOSTICO
SITUACIN ACTUAL
DEL NIVEL DE
MADUREZ EN
GESTION DE
PROYECTOS DE
BRINSA S.A.
35 das
100%
11-06-07
11-07-25
Au
1 da
11-07-
1.8.7.6
Ben
1 da
11-0763
Blanclox.
1 da
100%
11-04-19 11-04-19
GRUPOS DE
INTERS EN LOS
PROYECTOS.
2 das
100%
11-04-26 11-04-27
1.3.1.1
21
1.2.2.3
17
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
1 da
100%
11-03-22 11-03-22
1.3.2
DEFINICIN DE
PROYECTO
2 das
100%
11-04-22 11-04-25
43
15
7
8
1.1.6
24
20
1.2.2.2
Derivados Qumicos.
1 da
100%
11-04-18
11-04-18
1.2.1.4
1.1.5
JUSTIFICACIN DEL
PROYECTO
2 das
100%
11-03-18
11-03-21
1.3.1
35
1.2.1.3
Factores sociales
culturales
2 das
100%
11-03-31 11-04-01
1.2.2.1
Sal Refinada Yodada
y Fluorada.
1 da
100%
11-04-15
11-04-15
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
GERENCIA DE
PLANTAS
2 das
100%
11-04-20 11-04-21
42
1.1.4
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
1 da
100%
11-03-17 11-03-17
1.2.1.2
Demanda y oferta
2 das
100%
11-03-29 11-03-30
1.2.3
22
DESCRIPCIN Y
ANALISIS DE
ANTECEDENTES
2 das
100%
11-03-15 11-03-16
1.2.2
DESCRIPCION DEL
PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS DE
BRINSA S.A.
3 das
100%
11-04-15 11-04-19
23
1.1.3
1.2.1.1
Segmentacin
2 das
100%
11-03-25 11-03-28
12
MODIFICACION DE
PROJECT CHARTER
2 das
100%
10-08-24
10-08-25
ENTORNO
SOCIO-ECONOMICO
REFERENCIAL
BRINSA S.A.
15 das
100%
11-03-25
11-04-14
13
1.1.2
1.2.1
14
PRESENTACIN
PROJECT CHARTER
INS. OSCAR GOMEZ
19 das
100%
10-07-28
10-08-23
11
1.1.1
1.8
LISTA DE HITOS IFI
PROPUESTA
IMPLEMENTACION
DE UNA PMO EN
BRINSA S.A.
2 das
100%
11-06-01 11-06-02
57
1.6
OFICINA DE
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
(PMO)
13 das
100%
11-05-13 11-05-31
52
1.5
MODELOS DE
MADUREZ EN
GERENCIA DE
PROYECTOS
9 das
100%
11-05-02 11-05-12
47
25
1.4
MARCO TEORICO
DE LOS
PROYECTOS
6 das
100%
11-04-22 11-04-29
36
1.3
MARCO
REFERENCIAL
BRINSA S.A.
20 das
100%
11-03-25 11-04-21
32
1.2
PRESENTACION DE
PROJECT CHATER Y
GENERALIDADES
172 das
100%
10-07-28
11-03-24
10
1.1
IFI P
IMPLE
DE
BR
320 da
10-07-
WBS IFI PROPUESTA PMO BRINSA
PROPUESTA
EMENTACIN
E UNA PMO
RINSA S.A.
as
100%
-28 11-10-18
1.11.6
Indicadores.
2 das
100%
11-09-07 11-09-08
101
109
110
111
1.12.4
1.11.8.5
Aprobacin del
proyecto
1 da
100%
11-09-20 11-09-20
1.11.8.6
Bases del diseo de
la dimensin y
tiempo de formacin
de la PMO
2 das
100%
11-09-21
11-09-22
1.11.8.7
Recursos iniciales
2 das
100%
11-09-23 11-09-26
1.11.8.8
Ingreso progresivo
de recursos
adicionales
2 das
100%
11-09-27 11-09-28
1.11.8.9
Programa de trabajo
2 das
100%
11-09-29
11-09-30
Gestin de
herramientas
1 da
100%
11-10-11 11-10-11
1.12.5
Capacitacin
1 da
100%
11-10-12 11-10-12
1.12.6
Implementacin del
centro de
conocimiento
2 das
100%
11-10-13 11-10-14
113
1.11.8.4
Especificaciones de
la PMO
2 das
100%
11-09-16
11-09-19
Organizacin y
operacin inicial de
la PMO.
2 das
100%
11-10-05 11-10-06
1.12.3
Puesta en marcha
del sistema de
administracin de
proyectos
2 das
100%
11-10-07 11-10-10
112
98
99
1.12.2
114
CONCLUSIONES
1 da
100%
11-10-17 11-10-17
1.14
RECOMENDACIONES
1 da
100%
11-10-18
11-10-18
115
1.12.1
Proceso de inicio
2 das
100%
11-10-03 11-10-04
108
107
1.13
PROPUESTA PLAN
DE EJECUCIN PMO
PARA BRINSA S.A.
10 das
100%
11-10-03
11-10-14
100
1.11.8.3
Estimado del costo
del proyecto
1 da
100%
11-09-15 11-09-15
102
MEDICIN DEL
DESEMPEO DE LA
PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A.
2 das
100%
11-09-05
11-09-06
1.11.8.2
Principales hitos del
plan de
implementacin
1 da
100%
11-09-14
11-09-14
103
1.11.5
1.11.8.1
Relacin al Sistema
de Gestin de la
calidad
1 da
100%
11-09-13 11-09-13
104
92
1.11.4
DIAGRAMA PERT
PROPUESTA PLAN
DE
IMPLEMENTACIN
DE UNA PMO EN
BRINSA S.A.
3 das
100%
11-08-31 11-09-02
1.11.7.1
Resumen de los
procesos y esquema
de implementacin
de la PMO.
2 das
100%
11-09-09
11-09-12
1.11.8
ORGANIZACIN
INICIAL DEL
PROYECTO PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
14 das
100%
11-09-13 11-09-30
105
1.11.3
WBS PROPUESTA
PLAN DE
IMPLEMENTACIN
DE UNA PMO EN
BRINSA S.A.
3 das
100%
11-08-26 11-08-30
ESQUEMA DE
IMPLEMENTACION
DE LA PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
2 das
100%
11-09-09 11-09-12
97
88
90
CRONOGRAMA
PROPUESTA PLAN
DE
IMPLEMENTACIN
PMO EN BRINSA
S.A.
3 das
100%
11-08-23 11-08-25
1.11.7
95
89
85
1.10.3
Perspectiva del
aprendizaje y
crecimiento
1 da
100%
11-08-18 11-08-18
Definicin del
alcance del proyecto
2 das
100%
11-08-19
11-08-22
1.11.2
86
83
1.11.1
96
1.9.7.2
Competencias del
personal
especialista en
gerencia de
proyectos.
1 da
100%
11-08-10 11-08-10
1.10.2
Perspectiva de los
clientes (de la
Empresa)
2 das
100%
11-08-16 11-08-17
87
84
81
1.9.7.1
Director de la PMO.
2 das
100%
11-08-08 11-08-09
1.9.8
PATROCINADOR DE
LA PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
1 da
100%
11-08-11
11-08-11
91
79
1.9.6.2
Dimensiones de la
PMO.
2 das
100%
11-08-04 11-08-05
COMPETENCIAS
DEL STAFF DE LA
PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A.
3 das
100%
11-08-08 11-08-10
82
78
1.9.6.1
Funciones de la
PMO.
1 da
100%
11-08-03 11-08-03
80
70
77
75
71
1.9.4
UBICACIN DE LA
PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A.
1 da
100%
11-07-29 11-07-29
76
64
66
67
72
73
1.9.3
OBJETIVOS DE LA
PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A.
1 da
100%
11-07-28 11-07-28
1.9.5.1
Identificacin de los
interesados
principales del
proyecto PMO
2 das
100%
11-08-01
11-08-02
1.9.7
FUNCIONES,
DIMENSIONES Y
STAFF DE LA PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
3 das
100%
11-08-03 11-08-05
1.12
PLAN DE GESTION
DE LA PROPUESTA
DE
IMPLEMENTACION
DE UNA PMO EN
BRINSA S.A.
31 das
100%
11-08-19
11-09-30
106
nchmarking
a
100%
-13 11-07-13
1.8.10.3
Capacitacin y
adiestramiento
1 da
100%
11-07-25 11-07-25
1.9.2
VISIN DE LA PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
1 da
100%
11-07-27 11-07-27
1.9.6
GESTIN DE LOS
INTERESADOS DEL
PROYECTO DE LA
PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A.
2 das
100%
11-08-01
11-08-02
1.10.1
Perspectiva de los
accionistas
(financiera)
2 das
100%
11-08-12 11-08-15
93
utonoma
a
100%
-12 11-07-12
1.8.10.2
Herramientas de
aplicativos
(software)
1 da
100%
11-07-22 11-07-22
1.9.5
1.11
BENEFICIOS QUE
SE PUEDEN
OBTENER DE LA
PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A.
5 das
100%
11-08-12 11-08-18
94
todologa y
recursos
a
100%
-11 11-07-11
PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES
IDENTIFICADOS EN
EL NIVEL DE
MADUREZ EN
GESTION DE
PROYECTOS DE
BRINSA S.A.
2 das
100%
11-07-18
11-07-19
1.9.1
MISIN DE LA PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
1 da
100%
11-07-26 11-07-26
1.10
MODELO DE
OFICINA DE
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
(PMO) PROPUESTO
PARA BRINSA S.A.
13 das
100%
11-07-26
11-08-11
74
pacitacin
a
100%
-08 11-07-08
1.8.9
1.8.10.1
Procesos de
administracin de
proyectos.
2 das
100%
11-07-20 11-07-21
68
Gerencial
a
100%
-07 11-07-07
DIAGRAMA DE
REDES,
CONSOLIDACIN DE
VARIABLES PARA
ANAILISIS DE
MADUREZ EN
PROYECTOS
BRINSA S.A.
2 das
100%
11-07-14
11-07-15
1.8.10
PROBLEMAS DE
ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
IDENTIFICADOS
4 das
100%
11-07-20 11-07-25
69
neral de la
ganizacin.
a
100%
-06 11-07-06
1.8.8
65
DE LAS
BLES
NARIO DE
Z BRINSA
A.
100%
11-07-13
1.9
ANEXO J. - PERT IFI PROPUESTA IMPLEMENTACIN PMO
141
2010-08-23
2010-07-26
2010-08-02 2010-08-09 2010-08-16
WBS IFI PROPUESTA PMO BRINSA
Milestones
2010-08-30 2010-09-06 2010-09-13 2010-09-20 2010-09-27 2010-10-04 2010-10-11 2010-10-18 2010-10-25 2010-11-01 2010-11-08 2010-11-15 2010-11-22 2010-11-29 2010-12-06 2010-12-13 2010-12-20 2010-12-27 2011-01-03 2011-01-10 2
MODIFICACION DE
PROJECT CHARTER
2 das
100%
10-08-24 10-08-25
IFI PROPUESTA IMPLEMENTACIN DE UNA PMO BRINSA S.A.
PRESENTACION DE PROJECT CHATER Y GENERALIDADES

PRESENTACIN
PROJECT CHARTER
INS. OSCAR GOMEZ
19 das
100%
10-07-28 10-08-23

DIAGNOSTICO SITUACIN ACTUAL DEL NIVEL DE MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS DE BRINSA S.A.
METODOLOGIA Y DISEO
2011-03-28
2011-04-04
Poltica
2 das
100%
11-04-06 11-04-07
17
Demografa
2 das
100%
11-04-04 11-04-05
16
Factores sociales
culturales
2 das
100%
11-03-31 11-04-01
15
Demanda y oferta
2 das
100%
11-03-29 11-03-30
14
Segmentacin
2 das
100%
11-03-25 11-03-28
13
Objetivos
especficos.
2 das
100%
11-03-23 11-03-24
12
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
1 da
100%
11-03-22 11-03-22
JUSTIFICACIN DEL
PROYECTO
2 das
100%
11-03-18 11-03-21
PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA
1 da
100%
11-03-17 11-03-17
2011-03-21
DESCRIPCIN Y
ANALISIS DE
ANTECEDENTES
2 das
100%
11-03-15 11-03-16
2011-03-14
2011-01-17 2011-01-24 2011-01-31 2011-02-07 2011-02-14 2011-02-21 2011-02-28 2011-03-07
Leyes y regula
2 das
1
11-04-08 11
2011-04-18
2011-04-25
2011-05-02
2011-05-09
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
GERENCIA DE
PLANTAS
2 das
100%
11-04-20 11-04-21
ENFOQUE DE
PROYECTOS
SEGN PMI
1 da
100%
11-04-28 11-04-28
31
30
GRUPOS DE
INTERS EN LOS
PROYECTOS.
2 das
100%
11-04-26 11-04-27
ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIN
1 da
100%
11-04-29 11-04-29
MODELO DE
MADUREZ CMM
(CAPABILITY
MATURITY MODEL)
3 das
100%
11-05-10 11-05-12
38
MODELO DE
MADUREZ DE
KERZNER
3 das
100%
11-05-05 11-05-09
35
MODELO DE
MADUREZ DEL
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE OPM3
3 das
100%
11-05-02 11-05-04
34
Ciclo de vida de los

Proyectos.
1 da
100%
11-04-25 11-04-25
33
Qu es un
Proyecto?.
1 da
100%
11-04-22 11-04-22
28
29
Blanclox.
1 da
100%
11-04-19 11-04-19
27
Derivados Qumicos.
1 da
100%
11-04-18 11-04-18
23
Sal Refinada Yodada

y Fluorada.
1 da
100%
11-04-15 11-04-15
22
Experiencia
1 da
100%
11-04-14 11-04-14
21
Condiciones de la
competencia
2 das
100%
11-04-12 11-04-13
19
24
2011-04-11
18
aciones
100%
1-04-11
Q
1
11-
WBS IFI PROPUES

2011-05-23
2011-05-30
2011-06-06
LISTA DE HITOS IFI

PROPUESTA
IMPLEMENTACION
DE UNA PMO EN
BRINSA S.A.
2 das
100%
11-06-01 11-06-02
48
47
50
2011-05-16
2011-06-13
2011-06-20
DESCRIPCIN DE
LA SITUACIN
ACTUAL
2 das
100%
11-06-07 11-06-08
DEFINICIN DE LOS
FACTORES DE
XITO DEL
PROYECTO
PROPUESTA PMO
PARA BRINSA S.A.
2 das
100%
11-06-03 11-06-06
ENCUESTA Y
RECOLECCIN DE
DATOS
8 das
100%
11-06-13 11-06-22
55
POBLACION
OBJETO DE
ESTUDIO
2 das
100%
11-06-09 11-06-10
52
Resource Pool (Pool

de Recursos).
1 da
100%
11-05-31 11-05-31
51
Control Tower (Torre

de control).
1 da
100%
11-05-30 11-05-30
46
Weather Station
(Estacin
meteorolgica).
1 da
100%
11-05-27 11-05-27
45
PMO tipo
Estratgica.
2 das
100%
11-05-25 11-05-26
44
PMO tipo Tctica

2 das
100%
11-05-23 11-05-24
43
PMO tipo Operativa.

2 das
100%
11-05-19 11-05-20
42
ESTRUCTURA,
CARACTERSTICAS
Y OPERATIBILIDAD
DE UNA PMO
3 das
100%
11-05-16 11-05-18
41
39
Qu es una PMO?.
1 da
100%
-05-13 11-05-13
Metodologa de la
RESULTADOS
ANLISIS DEL NI
DE MADUREZ E
GESTION DE
PROYECTOS D
BRINSA S.A.
4 das
100%
11-06-24 11-06
STA PMO BRINSA
0%
6-29
2011-07-11
2011-07-18
DIAGRAMA DE
REDES,
CONSOLIDACIN DE
VARIABLES PARA
ANAILISIS DE
MADUREZ EN
PROYECTOS
BRINSA S.A.
2 das
100%
11-07-14 11-07-15
65
ANLISIS DE DATOS
Y DISTRIBUCIN DE
FRECUENCIA
CUESTIONARIO DE
MADUREZ BRINSA
S.A.
4 das
100%
11-06-30 11-07-05
2011-07-04
64
56
Y
IVEL
EN
E
DE
2011-06-27
PROBLEMAS
ORGANIZACIONALES
IDENTIFICADOS EN
EL NIVEL DE
MADUREZ EN
GESTION DE
PROYECTOS DE
BRINSA S.A.
2 das
100%
11-07-18
11-07-19
2011-07-25
2011-08-22
CRONOGRAMA
PROPUESTA PLAN
DE
IMPLEMENTACIN
PMO EN BRINSA
S.A.
3 das
100%
11-08-23 11-08-25
2011-08-29
WBS PROPUESTA
PLAN DE
IMPLEMENTACIN
DE UNA PMO EN
BRINSA S.A.
3 das
100%
11-08-26 11-08-30
92
2011-08-15
91
Identificacin de los
interesados
principales del
proyecto PMO
2 das
100%
11-08-01 11-08-02
2011-08-08
90
76
2011-08-01
DIAGRAMA PERT
PROPUESTA PLAN
DE
IMPLEMENTACIN
DE UNA PMO EN
BRINSA S.A.
3 das
100%
11-08-31 11-09-02
2011-09-05
2011-09-12
2011-09-19
2011-09-26
2011-10-03
CONCLUSIONES
1 da
100%
11-10-17 11-10-17
115
2011-10-17
114
2011-10-10
RECOMENDACIONES
1 da
100%
11-10-18
11-10-18
ANALISIS DE LAS VARIABLES CUESTIONARIO DE MADUREZ BRINSA S.A.
MODELO DE OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO) PROPUESTO PARA BRINSA S.A.
GESTIN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
FUNCIONES, DIMENSIONES Y STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
COMPETENCIAS DEL STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
BENEFICIOS QUE SE PUEDEN OBTENER DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
PLAN DE GESTION DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA PMO EN BRINSA S.A.
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
ORGANIZACIN INICIAL DEL PROYECTO PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.
PROPUESTA PLAN DE EJECUCIN PMO PARA BRINSA S.A.
2010-07-26
2010-08-02 2010-08-09 2010-08-16
ID
Fields
Name
Resource Names
Duration % Complete
Start
Finish
Noncritical Task
2010-08-23
2010-08-30 2010-09-06 2010-09-13 2010-09-20 2010-09-27 2010-10-04 2010-10-11 2010-10-18 2010-10-25 2010-11-01 2010-11-08 2010-11-15 2010-11-22 2010-11-29 2010-12-06 2010-12-13 2010-12-20 2010-12-27 2011-01-03 2011-01-10 2
2011-01-17 2011-01-24 2011-01-31 2011-02-07 2011-02-14 2011-02-21 2011-02-28 2011-03-07
10
2011-03-14
2011-03-21
2011-03-28
2011-04-04
11
2011-04-11
2011-04-18
2011-04-25
2011-05-02
2011-05-09
54
2011-05-16
2011-05-23
2011-05-30
2011-06-06
2011-06-13
investigacin.
1 da
100%
11-06-23 11-06-23
2011-06-20
12
2011-06-27
2011-07-04
2011-07-11
2011-07-18
VISIN DE LA PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
1 da
100%
11-07-27 11-07-27
2011-07-25
73
MISIN DE LA PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
1 da
100%
11-07-26 11-07-26
72
Capacitacin y
adiestramiento
1 da
100%
11-07-25 11-07-25
71
Herramientas de
aplicativos
(software)
1 da
100%
11-07-22 11-07-22
69
Procesos de
administracin de
proyectos.
2 das
100%
11-07-20 11-07-21
68
Benchmarking
1 da
100%
11-07-13 11-07-13
67
Autonoma
1 da
100%
11-07-12 11-07-12
63
Metodologa y
recursos
1 da
100%
11-07-11 11-07-11
62
Capacitacin
1 da
100%
11-07-08 11-07-08
61
Gerencial
1 da
100%
11-07-07 11-07-07
60
General de la
organizacin.
1 da
100%
11-07-06 11-07-06
59
58
13
OBJE
PMO
PARA
1 d
11-07
PATROCINADOR DE
LA PMO
PROPUESTA PARA
BRINSA S.A.
1 da
100%
11-08-11 11-08-11
Perspectiva del
aprendizaje y
crecimiento
1 da
100%
11-08-18 11-08-18
89
Perspectiva de los
clientes (de la
Empresa)
2 das
100%
11-08-16 11-08-17
87
Perspectiva de los
accionistas
(financiera)
2 das
100%
11-08-12 11-08-15
86
Competencias del
personal
especialista en
gerencia de
proyectos.
1 da
100%
11-08-10 11-08-10
85
Director de la PMO.
2 das
100%
11-08-08 11-08-09
82
Dimensiones de la
PMO.
2 das
100%
11-08-04 11-08-05
81
Funciones de la
PMO.
1 da
100%
11-08-03 11-08-03
79
83
UBICACIN DE LA
PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A.
1 da
100%
11-07-29 11-07-29
78
74
ETIVOS DE LA
O PROPUESTA
A BRINSA S.A.
a
100%
7-28 11-07-28
14
2011-08-01
2011-08-08
2011-08-15
Definicin del
alcance del proyecto
2 das
100%
11-08-19 11-08-22
2011-08-22
2011-08-29
Indicadores.
2 das
100%
11-09-07 11-09-08
2011-09-05
2011-09-12
2011-09-19
2011-09-26
Organizacin y
operacin inicial de
la PMO.
2 das
100%
11-10-05 11-10-06
2011-10-03
110
Proceso de inicio
2 das
100%
11-10-03 11-10-04
109
Programa de trabajo
2 das
100%
11-09-29 11-09-30
108
Ingreso progresivo
de recursos
adicionales
2 das
100%
11-09-27 11-09-28
106
Recursos iniciales
2 das
100%
11-09-23 11-09-26
105
Bases del diseo de

la dimensin y
tiempo de formacin
de la PMO
2 das
100%
11-09-21 11-09-22
104
Aprobacin del
proyecto
1 da
100%
11-09-20 11-09-20
103
Especificaciones de
la PMO
2 das
100%
11-09-16 11-09-19
102
Estimado del costo

del proyecto
1 da
100%
11-09-15 11-09-15
101
Principales hitos del

plan de
implementacin
1 da
100%
11-09-14 11-09-14
100
Relacin al Sistema
de Gestin de la
calidad
1 da
100%
11-09-13 11-09-13
99
Resumen de los
procesos y esquema
de implementacin
de la PMO.
2 das
100%
11-09-09 11-09-12
98
96
MEDICIN DEL
DESEMPEO DE LA
PMO PROPUESTA
PARA BRINSA S.A.
2 das
100%
11-09-05 11-09-06
94
93
15
Capacitacin
1 da
100%
11-10-12 11-10-12
2011-10-10
113
Gestin de
herramientas
1 da
100%
11-10-11 11-10-11
112
Puesta en marcha
del sistema de
administracin de
proyectos
2 das
100%
11-10-07 11-10-10
111
16
Implementacin del
centro de
conocimiento
2 das
100%
11-10-13 11-10-14
2011-10-17

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PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE

ADMINISTRACION DE PROYECTOS (PMO) EN LA EMPRESA BRINSA S.A.

LEONARDO SANDOVAL SANCHEZ

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA OFICINA DE

LEONARDO SANDOVAL SNCHEZ

TUTOR DEL IFI

Bogot 10 de marzo de 2012

A Jehov Dios Todopoderoso, por permitirme vivir felizmente para acompaar a

A Dios, que me ha dado salud, fortaleza y sabidura

A Dios, por todo lo que me ha dado

DESCRIPCIN Y ANALISIS DE ANTECEDENTES ...................................22

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................25

JUSTIFICACIN DEL PROYECTO ............................................................26

OBJETIVOS DEL PROYECTO ...................................................................27

MARCO REFERENCIAL BRINSA S.A. .........................................................28

ENTORNO SOCIO-ECONOMICO REFERENCIAL BRINSA S.A. ..............29

DESCRIPCION DEL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE BRINSA S.A...35

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA GERENCIA DE PLANTAS .....................36

Ciclo de vida de los Proyectos..........................................................38

GRUPOS DE INTERS EN LOS PROYECTOS.........................................39

ENFOQUE DE PROYECTOS SEGN PMI ................................................41

MODELOS DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS......................47

MODELO DE MADUREZ DE KERZNER ....................................................50

MODELO DE MADUREZ CMM (CAPABILITY MATURITY MODEL) .........52

OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO)..........................55

ESTRUCTURA, CARACTERSTICAS Y OPERATIBILIDAD DE UNA PMO

TIPOS DE PMO A IMPLEMENTAR ............................................................57

PMO tipo Operativa. .........................................................................57

6 LISTA DE HITOS PROPUESTA IMPLEMENTACION DE UNA PMO EN

DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL ............................................67

POBLACION OBJETO DE ESTUDIO .........................................................67

ENCUESTA Y RECOLECCIN DE DATOS...............................................68

METODOLOGIA Y DISEO .......................................................................68

Metodologa de la investigacin. ......................................................69

ANALISIS DE LAS VARIABLES CUESTIONARIO DE MADUREZ BRINSA

PROBLEMAS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS IDENTIFICADOS

Procesos de administracin de proyectos. .......................................94

8 MODELO DE OFICINA DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (PMO)

MISIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. ...........................98

VISIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A.............................98

OBJETIVOS DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. ....................99

UBICACIN DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. ....................99

Identificacin de los interesados principales del proyecto PMO .....100

COMPETENCIAS DEL STAFF DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA

Funciones de la PMO. ....................................................................102

Director de la PMO. ........................................................................108

PATROCINADOR DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA S.A. .........109

Perspectiva de los accionistas (financiera).....................................110

8.10 PLAN DE GESTION DE LA PROPUESTA DE IMPLEMENTACION DE UNA

Definicin del alcance del proyecto ................................................111

8.11 CRONOGRAMA PROPUESTA PLAN DE IMPLEMENTACIN PMO EN

MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA PMO PROPUESTA PARA BRINSA

8.15 ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE LA PMO PROPUESTA PARA

Resumen de los procesos y esquema de implementacin de la PMO.

8.16 ORGANIZACIN INICIAL DEL PROYECTO PMO PROPUESTA PARA

PROPUESTA PLAN DE EJECUCIN PMO PARA BRINSA S.A. ............120

Relacin al Sistema de Gestin de la calidad ................................ 114

Figura 21. Cuestionario M.G.P.B.- Grfico Respuesta Pregunta #7 ......................80

Siglas en ingls del Modelo de Madurez de Capacidades

Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional

Estructura de Desglose de Trabajo

Siglas en ingls de Gerencia de Valor Ganado (Earned Value

Siglas en ingls del Modelo de Madurez de Administracin de