UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE SUCRE - CARPANO

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
GESTIN ADMINISTRATIVA

CASO PRCTICO N 5
El Caso de la Fundicin Ro Negro

PROFESORA:

BACHILLERES:

Tania Faras

Andrena Ramrez

CARPANO, ABRIL DE 2014

Introduccin
El presente caso corresponde al de la empresa fabricante de equipos
de fundicin de metales Fundicin Ro Negro, compaa brasilea que
enfrenta serias dificultades desde el punto de vista organizativo, debido a
que los directores, en primer lugar, toman decisiones sin consultar a los
dems socios, creando as un caos administrativo que ha puesto en peligro
la reputacin de la empresa, ya que los clientes han presentado quejas
repetidas veces por adquirir productos defectuosos que no cumplen con sus
expectativas.
El presente trabajo consta de los siguientes puntos:
El Planteamiento del Problema, en el que se formula la problemtica
que enfrenta la empresa, al coexistir dentro de la misma tres directores con
formas de pensamiento distintas, que no se ponen de acuerdo en cmo se
deben manejar las operaciones, que presentan muchos errores y que
requieren ser subsanados;
Los objetivos, generales y especficos, que constituyen propuestas
para resolver el problema existente en la empresa;
El anlisis del caso, en el que se hace una reflexin sobre el problema
planteado;
Y las conclusiones y recomendaciones, en las que se plantean las
posibles soluciones para el problema detallado en el caso.

Planteamiento del Problema

Fundicin Ro Negro es una empresa brasilea de tamao medio que
se dedica a la fabricacin y comercializacin de equipos para fundicin de
metales, cuya direccin est conformada por tres personas: el Director
Presidente Alberto Dos Santos Novaes, el director comercial Julio Siqueira
Campos, y el director industrial Marcos Roberto Magalhaes.
Dos Santos, el presidente, no se ha mostrado interesado en resolver
los problemas de la empresa, los cuales deben ser resueltos por los
directores; esto implica que no se involucra en el da a da de la fbrica, del
trabajo de su personal, y que por ser el accionista mayoritario, slo le
interesa cmo van las finanzas y conservar su prestigio social.
Por su parte, el seor Siqueira est a cargo de las ventas de la
empresa: controla el pago de comisiones a los vendedores y es muy diligente
en su trabajo, ya que est pendiente de la estructura de costos de la fbrica,
y mensualmente solicita presupuestos de los activos de produccin con el fin
de ajustar hacia arriba los ingresos de comisiones por ventas.
En cuanto al seor Magalhaes, ste controla el proceso productivo de
la fbrica, y est muy involucrado con el personal bajo su cargo, an cuando
esto implique en ocasiones desconocer la autoridad de los capataces para
hablar directamente con un obrero, en el caso que se presente un problema
de cierta gravedad.
Cada uno de los tres directores es autnomo en la toma de
decisiones. Cuando uno de ellos toma una decisin, suele suceder que no la
comunica a los otros dos, y no aceptan intromisiones en las reas que
controlan. Los tres tienen facultades para contratar o despedir personal.

Fundicin Ro Negro se especializa en la produccin de equipos

estndar para fundicin en serie, aunque tambin produce equipos por
encargo, con especificaciones particulares de acuerdo a los requerimientos
del cliente. La empresa es la nica de su ramo en Brasil.
Por su parte, el nivel de gerencia intermedia de la empresa presenta
irregularidades en cuanto a su funcionamiento. Por ejemplo, Luis Alves
Macedo, el gerente de compras, no planifica ni controla sus operaciones, y
ejecuta sus funciones en forma mecnica. Asimismo, no muestra mucho
inters en su trabajo y acta slo en caso de que se sienta muy presionado.
Tiene experiencia, pero acta descoordinadamente; no es debidamente
supervisado, y no maneja tcnicas de compra adecuadas. Trabaja en la
empresa gracias a su estrecha relacin con el director industrial.
El departamento tcnico de la empresa depende directamente de la
direccin industrial y tambin presenta irregularidades en cuanto a su
funcionamiento: los tcnicos cometen muchos errores en los clculos, en la
seleccin de materiales para la fabricacin de los equipos, entre otros
aspectos. El gerente del departamento, Manoel de Oliveira, no est
interesado en hacer las correcciones pertinentes a los errores de clculo, lo
que representa problemas para los departamentos de costos y produccin,
con el riesgo consecuente de fabricar equipos defectuosos. Se producen
entonces, quejas por parte de los clientes por adquirir equipos con defectos,
y en el mejor de los casos, retrasos en la entrega de equipos a otros clientes.
En ocasiones, la empresa ha tenido problemas con clientes
importantes debido a los defectos reportados en los equipos; por otra parte,
los retrasos en la produccin debido a los defectos, ha hecho que la empresa
haya tenido prdidas significativas.

Como consecuencia, se desencaden un conflicto dentro de la

empresa, en el cual cada departamento acusaba al otro de incompetencia.
Con el fin de resolver este problema, a continuacin se plantean las
siguientes interrogantes:

Cul es la situacin actual de la empresa Fundicin Ro Negro?

Cules son los principales problemas de comunicacin presentes en

la empresa?
Existe un manual de normas y procedimientos de fabricacin de

equipos de fundicin?
Existe un manual de normas y procedimientos de compras de

suministros?
Cules son las consecuencias derivadas de los problemas que
presenta la empresa?

Objetivos
Objetivo General

Analizar la situacin actual de la empresa Fundicin Ro Negro.

Objetivos Especficos

Diagnosticar los principales problemas de comunicacin presentes en

la empresa.
Verificar el cumplimiento de las normas y procedimientos de

fabricacin de equipos de fundicin.

Estudiar la elaboracin de un manual de normas y procedimientos de

compras de suministros.
Determinar las consecuencias derivadas de los problemas que
presenta la empresa.

Anlisis

La empresa Fundicin Ro Negro presenta una situacin catica,

debido a que no presenta una estructura coherente en cuanto a su
funcionamiento. Si bien los cargos estn bien definidos, la forma en que
funcionan las gerencias principales y las intermedias no es armnica, puesto
que no existe una estructura coordinada tanto vertical como horizontalmente.
La empresa necesita un presidente que realmente se interese en sus
problemas, ya que segn el diagnstico efectuado, el titular del cargo, que es
el accionista mayoritario, en el papel es un presidente nominal, pues slo
est pendiente de los beneficios econmicos que la fbrica genere. Con
todos los problemas juntos, la empresa va al borde de la quiebra, debido a
que cuenta con clientes insatisfechos que hacen reclamos permanentes
sobre los defectos de los equipos.
Tal como se seal anteriormente, existe descoordinacin entre las
direcciones y departamentos: cada uno de los directores son autnomos en
la toma de decisiones, y no ponen al pendiente a los otros dos por lo que
hacen, por lo que constantemente se producen disputas entre ellos, y de all
surge el caos comunicativo en el alto nivel de la empresa. Este mal tambin
se percibe en los niveles interiores, y en algunos de los empleados se nota
desinters en hacer las cosas bien.
La falta de estructura de la empresa se percibe en la manera
desordenada e improvisada con que se ejecutan las actividades cada da.
Por ejemplo, no hay procedimientos para las compras de suministros, y el
gerente del departamento carece de la debida preparacin profesional; por
su parte, en lo que respecta al departamento tcnico, constantemente se
cometen errores de diseo de los equipos de fundicin, producindose as
equipos que resultan presentar fallas en su funcionamiento debido a esta

condicin. Esto se debe a que no existe una supervisin estricta en las reas
de diseo y produccin.
Todos estos problemas que presenta la empresa, puede acarrear
consecuencias graves, como demandas por parte de los clientes por adquirir
equipos con defectos, retrasos en la produccin de los equipos, y la
permanencia dentro de la organizacin de personal con niveles de
profesionalismo inexistentes.

Conclusiones y Recomendaciones
En virtud del anlisis anterior, a continuacin se formulan las
siguientes conclusiones y recomendaciones:
Conclusin N 1: En cada uno de los niveles organizacionales de la
empresa, se presentan serios problemas internos de comunicacin. Es
importante que los gerentes sean autnomos en la toma de decisiones,
aunque deben consultar siempre lo que van a hacer con sus socios. De all,
que se produzcan tantos conflictos.
Recomendacin N 1: Se recomienda a los empleados de la
empresa, desde los cargos gerenciales hasta los cargos ms sencillos, que
asistan a talleres de comunicacin, para que el proceso de comunicacin
mejore en todos los niveles de la empresa. Asimismo, se sugiere que el
Departamento de Recursos Humanos detecte la necesidad de entrenamiento
del personal, con el fin de hacerlo ms profesional y menos tendiente a
cometer errores. Por otra parte, se sugiere al Presidente que participe ms
de los procesos internos de la empresa, o se designe a un gerente capaz y
comprometido a que asuma el cargo.
Conclusin N 2: No existe en realidad una estrecha vigilancia en los
procesos de fabricacin de los equipos de fundicin, por lo que se producen
constantemente fallas de diseo, y en consecuencia, de fabricacin.
Recomendacin N 2: Sugerir la elaboracin de un manual de
procedimientos general de fabricacin de equipos de fundicin, en el que se
especifiquen las medidas correspondientes de los equipos a fabricar, as
como los materiales y las acciones a tomar, con la debida supervisin de
personal altamente capacitado.

Conclusin N 3: El Departamento de Compras acta en forma

desordenada, debido al poco nivel de profesionalismo del gerente de la
divisin. No hay estructura, y las compras se efectan en forma
desordenada.
Recomendacin N 3: Sugerir la elaboracin de un manual de
compras de suministros, en el que se detallen los procedimientos para
realizar las adquisiciones que requiera la empresa, como los formatos para
requisiciones y archivo de documentacin pertinente en este departamento.
Asimismo, la empresa debe contratar a un gerente de compras con
experiencia en el rea, y con capacidad suficiente para conducir el
departamento con eficiencia y en conformidad con los objetivos del
departamento.
Conclusin N 4: Entre las consecuencias derivadas de esta
problemtica,

se

encuentran:

equipos

sin

las

especificaciones

correspondientes, defectos en su funcionamiento, quejas de los clientes y

pugnas internas entre los empleados.
Recomendacin N 4: Sugerir la realizacin peridica de reuniones
con el fin de resolver problemas y de establecer planes preventivos para
evitar en el futuro, la ocurrencia de los problemas que ha venido teniendo la
empresa. Asimismo, se sugiere la creacin de un Departamento de Atencin
al Cliente, que pueda canalizar las quejas de los clientes en relacin a los
equipos que pudiesen resultar defectuosos.