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EL PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas sus decisiones comerciales. Todos los empresarios -hasta
los ms pequeos- emplean alguna clase de pronstico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como punto
de partida para todos los planes de una empresa.
En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de produccin. Para cumplir con los pedidos de los
clientes, se requiere un programa de produccin mnimo. Esto a su vez obliga a disponer de cierta cantidad mnima de
materias primas, insumos, maquinarias y partes, y cierta dotacin de personal.
Si se subestiman las ventas futuras, no se podr cumplir con los pedidos de los clientes. Si se las sobreestima se incurrir en
diversos

sobrecostos

por

stock,

exceso

de

personal,

etctera.

Adems la empresa debe prever el flujo de efectivo -cash flow- para poder hacer frente a sus obligaciones. En sntesis, el
pronstico de ventas es el medio por el cual la empresa organiza sus metas especficas y sus planes de operacin.
INFLUENCIAS SOBRE LAS VENTAS
Las

ventas

de

una

empresa

pueden

ser

afectadas

por

mltiples

variables

externas

internas.

Algunas de las variables externas se relacionan con la evolucin econmica general, cambios imprevistos en la demanda,
acciones de los competidores, aparicin o desaparicin de sustitutos, etctera. A su vez cada una de estas grandes variables
pueden ser afectadas por mltiples factores econmicos, polticos, sociales, legales, culturales e incluso ecolgicos.
Las variables internas pueden relacionarse con la estrategia general de la empresa, factores y procesos de produccin,
canales comerciales, manejo de la mezcla de marketing, cantidad y calidad de su fuerza de ventas, etctera. Las variables
internas tambin pueden ser afectadas por mltiples factores y restricciones. Todo pronstico de ventas debe reflejas la
influencia de todas estas variables.
LAS DEFINICIONES BSICAS
Potencial de mercado es la mxima venta posible de un producto o servicio (P/S), en cierto territorio en un cierto perodo
de tiempo, por todos los competidores posibles.
Potencial de ventas es la mxima venta posible de un producto o servicio, en cierto territorio en un cierto perodo de
tiempo, por una empresa en particular.
Pronstico de ventas es la estimacin real de ventas que se realizarn, en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en
un cierto perodo de tiempo por una empresa, empleando supuestos sobre las variables externas e internas que imperarn.
Cuota de ventas es la meta de ventas en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto perodo de tiempo para
un individuo particular o para una parte del personal de ventas.
Por ejemplo:
La empresa Ford supone, a partir de un anlisis de todas las variables que afectan el negocio, que durante el ao prximo se
vendern en nuestro pas
475,000

automviles

de

todas

las

marcas

modelos

(potencial

de

mercado).

Supone que su cuota de mercado en ese ao ser del 28 %, es decir 133,000 automviles (potencial de ventas).
Estima que el 27 % de su potencial de ventas corresponder a la lnea Focus (35,910 vehculos), del cual a su vez el 24 %
corresponder

vehculos

tipo

sedan

(8618

vehculos).

A partir de esta estimacin, y asumiendo una venta estacional similar a la histrica, calcula que durante el mes de marzo se
vender

el

11

del

potencial

de

ventas

estimado,

948

vehculos

(pronstico

de

ventas).

A partir de aqu fija objetivos de venta de sedanes marca Ford Modelo Focus para cada concesionario para marzo del ao

prximo (cuotas de venta) y programa la produccin de los 948 vehculos -lo que a su vez afectar la planificacin de
produccin

de

cientos

de

autopartistas

en

Argentina,

Brasil

Europa-.

La meta de todo pronstico de ventas es hacer la mejor estimacin posible de las ventas futuras de la empresa, sobre la
base del conocimiento que se tiene hoy.
Realizar un pronstico de ventas ajustado a la realidad es de enorme importancia, ya que sobre la base de ste pronstico
se deber tomar decisiones que luego resulta muy difcil o caro modificar: toma de financiamiento a largo plazo,
incorporacin o desvinculacin de personal, incorporacin de nuevas lneas de produccin, etctera.
COMO SE REALIZA EL PRONSTICO
1. Fijar los objetivos del pronstico.
Se lo puede usar para estimar el potencial de un mercado al que se piensa ingresar, para mostrar el cash flow
presupuestado, etctera. Distintos objetivos requieren tcnicas diferentes.
2. Determinar la exactitud que se precisa.
sta a su vez depende de la variabilidad de los datos, de la complejidad de lnea de productos involucrada, del perodo de
tiempo considerado y del estado de madurez del mercado considerado. Cuanta mayor exactitud se necesite, y cuanto ms
varen las variables, ms caro ser el presupuesto en trminos de dinero, tiempo y trabajo.
3. Hacer un pronstico preliminar.
Se parte de lo conocido (ventas histricas) proyectndolo hacia el futuro.
4. Modificar el pronstico preliminar en base a los cambios internos, de la propia empresa.
Qu cambios se van a introducir? Van a cambiar los precios? Se har una nueva campaa de publicidad? Se
incorporarn ms vendedores?
5. Modificarlo en base a los cambios externos.
Qu pasa con la economa? Qu est haciendo la competencia? Incorporaron ms vendedores? Hay nuevos productos?
Hay cambios de tecnologa?
6. Ajustarlo.
Y compararlo con los objetivos de ventas y ganancias de la empresa. Las ventas son suficientes? Se obtendrn las
ganancias esperadas? Si ambas cosas no concuerdan, se debern reducir los objetivos de la gerencia o se deber planificar
el modo de mejorar los resultados.
7. Revisar y evaluar.
El pronstico no es un elemento esttico, y las condiciones bajo las cuales se lo prepar cambian continuamente. Cuando
varan las condiciones internas o externas a la empresa, se debe ajustar el pronstico o modificar el plan de trabajo.

Sin un pronstico de ventas confiable no se podr realizar


un presupuesto de ventas ajustado, no se podr dar la
calidad de servicio adecuada a los clientes, y se
provocar grandes prdidas a la organizacin.

Prepara un presupuesto de ventas


Con un buen plan estructurado es ms fcil realizar transacciones que incrementen los
ingresos y conocer el perfil de los compradores potenciales.

Un presupuesto de ventas debe llevar el pronstico de ventas; plan de mercadotecnia; presupuesto de


promocin; y presupuesto de gastos de ventas.

@altonivel

POR: ALTONIVEL

Para toda empresa es importante tener una estimacin programada de sus ventas, en trminos cuntitativos.
Organizarse es primodial, por lo que un presupuesto de ventas es la solucin.

Para quien no tiene conocimiento en este aspecto, vale destacar que este tipo de presupuesto incluye
bsicamente cuatro pasos: el pronstico de ventas; el plan de mercadotecnia; el presupuesto de promocin; y
el presupuesto de gastos de ventas.
El encargado en preparar dicho presupuesto es el gerente de ventas, asesorado por el director de
presupuestos. En tanto, estos cuatro procesos estn interrelacionados, donde el pronstico de ventas expresa
el potencial de demanda. Para convertirlo en un plan de mercadotecnia, la gerencia debe tomar decisiones de
polticas como precio, participacin en el mercado, fuerza de ventas, etc. Adems, el plan de mercadotecnia
se basa en ciertos supuestos en relacin con el nivel de gastos de publicidad y gastos de venta.

Pronstico de ventas
El pronstico de ventas est formado por las ventas de productos actuales a los clientes actuales, a los
nuevos, y por las ventas de nuevos productos a esos clientes.
Para realizar un pronstico de ventas es necesario cumplir los siguientes pasos:
1. Establecimiento de las suposiciones bsicas que deben ser usadas en el desarrollo del pronstico
(tendencias econmicas, cambios en la lnea de productos, en la distribucin, etc.)
2. Ejecucin de estudios de investigacin y simulacin de mercado.
3. Distribucin de la informacin necesaria al personal de ventas para un mejor anlisis de las necesidades de
los clientes.
4. Recoleccin de las encuestas a clientes importantes.
5. Refinamiento de las suposiciones bsicas sobre la base de nuevos estudios y objetivos de la
administracin.
6. Ejecucin de proyecciones estadsticas
7. Consolidacin en un pronstico combinado.
Plan de mercadotecnia
Las metas de un plan de mercadotecnia deben ser reales. Por ello, el plan se prepara sobre una base mucho
ms centralizada que el pronstico de ventas.Todo comienza con una comparacin de los pronsticos externo
e interno de ventas.
Tambin se deben considerar otros datos como: objetivos generales de venta, estrategias de la competencia,
caractersticas de los productos y relacin esperada entre promocin y volumen de venta.
Los presupuestos de promocin y de gastos de ventas
El plan de mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo publicitario. El presupuesto de
gastos de ventas incluye todos los gastos del departamento de ventas y sus subdivisiones, excepto los de
promocin.
Existen cinco factores que afectan el esfuerzo de ventas: la concentracin de la clientela, magnitud del cliente,
rendimiento del producto, popularidad del producto y condiciones econmicas generales.
Informes presupuestarios de ventas
Los informes presupuestarios de venta deben proporcionar una base de control y esta base existe en el
sistema de contabilidad por reas de responsabilidad. Por eso, los informes de mercado y ventas deben
preparase para reflejar la forma como la organizacin asigna dichas responsabilidades.

La informacin presupuestaria debe proporcionar tambin la base para hacer la planeacin. Por ello, la
informacin presupuestaria debe facilitar el control y la replaneacin. La clave para lograr esto es una buena
estructura en trminos de informar por reas de responsabilidad, y un buen anlisis de variacin para explicar
las desviaciones del desempeo planeado.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS


marzo 5, 2012 por Juan Carlos Valda

6 Votes

porhttp://www.mailxm
ail.com

Elaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de decisiones que implica una serie de pasos
ordenados, los cuales aparecen en la figura 2, que se relacionan estrechamente con las etapas de la planeacin en
administracin de ventas. Adems, incluye la secuencia de hechos inherentes al mtodo de objetivo y tarea del presupuesto
de ventas.

Pasos en la aprobacin del presupuesto


Anlisis de la situacin

Como primer paso, los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas tienen que conocer los hechos. Querrn dar
un vistazo a la magnitud de las diferencias presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las cifras reales y
establecer las razones de esas diferencias. La experiencia fruto de los errores de aos anteriores permite pulir los aspectos
procedimental y conceptual del presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden, cambiarse.

Ajustar con precisin los presupuestos de ventas y de gastos de ventas es un arte cuya prctica se beneficia con los errores
del pasado.

Identificacin de problemas y oportunidades

Los problemas y las oportunidades que se presentan en la administracin de ventas surgen del anlisis de la situacin. Estas
amenazas y desafos potenciales y reales tienen que evaluarse y dirigirse a determinar qu probabilidad tienen de ocurrir y
cul ser la gravedad de su impacto.

Aquello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puede parecerle un desafo fascinante. Cualquiera que sea
el caso, este segundo paso del presupuesto de venta es real: enfrentar los hechos.
Elaboracin del pronstico de ventas

En este punto, la gerencia de ventas est lista para hacer el pronstico de ventas: el tercer paso en la elaboracin del
presupuesto. Como se mencionaba anteriormente, los mtodos para pronosticar difieren entre s. De hecho, una misma
firma puede utilizar varios mtodos y no es poco comn hacer un esfuerzo combinado.

Las proyecciones se hacen con respecto a los niveles de ventas anticipados por territorio, producto y tipo de cuenta, con
base en los supuestos de planeacin acerca de las condiciones futuras del ambiente.

El pronstico de ventas que surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha suministrado el sistema de informacin de
marketing y los estimativos hechos por los vendedores. Se expresa en unidades y en dinero, de manera que las ltimas
comparaciones frente a los resultados reales pueden ayudar a los gerentes a analizar si las varianzas que se observan se
deben a diferencias de cantidad o de precio.

El pronstico de ventas es la parte central del procedimiento del presupuesto de ventas porque no slo determina las
utilidades de ventas presupuestadas sino tambin el nivel que se requiere en el esfuerzo de ventas.

Formulacin de los objetivos de ventas

Una vez que se ha desarrollado el pronstico de ventas, los vendedores deben conocer cules metas buscar y cules
objetivos lograr. Estos objetivos de ventas deben desarrollarse de manera satisfactoria, que d a los individuos afectados la
oportunidad de participar y ser escuchados.

Sin embargo, estar de acuerdo con estos objetivos no es suficiente para tener xito. Los objetivos tienen que ser
prioritarios, vlidos y contar con los recursos adecuados. Ser prioritarios significa que debe establecerse un ndice de
necesidad segn el orden de importancia en el cual deben lograrse los diferentes objetivos. Esto incluye examinar sus
posibles consecuencias en las utilidades.

Cuando se miran desde una perspectiva de costo / beneficio, tienen que descartarse muchos objetivos que, en principio, se
consideraron muy importantes. La validez se refiere a una investigacin sobre la posibilidad de lograr los objetivos que
subsistan, los cuales pueden producir objetivos adicionales inaceptables.

Al final de este cuarto paso del proceso del presupuesto, slo quedan los objetivos que se consideren valiosos, tiles o
factibles

Presupuesto de Ventas
Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en trminos cuantitativos,
realizado por una organizacin.
IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda
la planificacin.
Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos
siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para
elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS
A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin
embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del
negocio y de las habilidades de la administracin.
1. Preparar Pronsticos de Ventas
Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o
materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en
que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado,
modificado o rechazado por la administracin.
El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, as que si ste ha sido preparado
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables.
Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el desarrollo de estrategias y compromisos de
recursos por parte de la administracin superior, as que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas
probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la que
pertenece la compaa y el sector en donde est ubicada y otro de la propia empresa.
Pronsticos de ventas del sector
Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que
constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten
detectar las situaciones siguientes:

Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante
estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin.

Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin de


productos, la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de precios que conduzcan al
desplazamiento de competidores.
Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel
de empleo, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la intencin de ampliar su oferta mediante proyectos de
inversin. Es muy importante mantener sistemas de informacin fidedigna y actualizada.
Pronsticos de ventas de la empresa
Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el mercado. La gerencia debe establecer si
es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin de
la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que puedan implementarse.
2. Compilar Otros Datos Pertinentes
Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dems informacin relevante. Esta informacin debe
relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son:

Capacidad de fabricacin; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda
producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta ms all de su capacidad econmica.

Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.

Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las
ventas y en la produccin.

Disponibilidad de capital; para financiar la produccin.

Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de antiguos productos, introduccin de


nuevos productos, as como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como
las acciones esperadas en los posibles competidores.
3. Desarrollo de una Planificacin de las Ventas
Utilizando la informacin provista en los pasos anteriores, la administracin desarrolla un plan de ventas
Los principales propsitos de un plan de ventas son:
a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes de comercializacin.
c) Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y el plan tctico de ventas.
Plan estratgico de ventas
Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez aos y en l se establecen las alternativas de rumbos de
accin para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un anlisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como
cambios en la poblacin, el estado general de la economa, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compaa.
Las estrategias a largo plazo de la administracin afectarn a reas tales como la poltica de los precios a largo plazo, el
desarrollo de nuevos productos e innovacin de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercializacin, la
expansin o los cambios en los canales de comercializacin y los patrones de costos.
Plan tctico de ventas
Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para
el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se
modifica aadiendo un perodo futuro, a la vez que se quita el perodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes
tcticos de ventas estn sujetos a revisin y modificacin sobre una base trimestral. Adems, debe ser detallado; por
productos, por reas de comercializacin.
LNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS
La determinacin del nmero y la variedad de productos que planee vender una compaa, es crucial en el desarrollo de un
presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratgico como en el tctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las
nuevas lneas de productos que hayan de introducirse, las lneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las
innovaciones y la mezcla de los productos.

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Elaboracin Presupuesto de Ventas


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ELABORAR PRESUPUESTO DE VENTAS. PROCEDIMIENTO (1/5)

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE VENTAS


Elaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de
decisiones que implica una serie de pasos ordenados, los cuales aparecen en la
figura 2, que se relacionan estrechamente con las etapas de la planeacin en
administracin de ventas. Adems, incluye la secuencia de hechos inherentes
al mtodo de objetivo y tarea del presupuesto de ventas.
Pasos en la aprobacin del presupuesto
Anlisis de la situacin
Como primer paso, los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas
tienen que conocer los hechos. Querrn dar un vistazo a la magnitud de las
diferencias presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las
cifras reales y establecer las razones de esas diferencias. La experiencia fruto
de los errores de aos anteriores permite pulir los aspectos procedimental y
conceptual del presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden, cambiarse.
Ajustar con precisin los presupuestos de ventas y de gastos de ventas es un
arte cuya prctica se beneficia con los errores del pasado.

Identificacin de problemas y oportunidades

Los problemas y las oportunidades que se presentan en la administracin de


ventas surgen del anlisis de la situacin. Estas amenazas y desafos

potenciales y reales tienen que evaluarse y dirigirse a determinar qu


probabilidad tienen de ocurrir y cul ser la gravedad de su impacto.
Aquello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puede
parecerle un desafo fascinante. Cualquiera que sea el caso, este segundo paso
del presupuesto de venta es real: enfrentar los hechos.

Elaboracin del pronstico de ventas

En este punto, la gerencia de ventas est lista para hacer el pronstico de


ventas: el tercer paso en la elaboracin del presupuesto. Como se mencionaba
anteriormente, los mtodos para pronosticar difieren entre s. De hecho, una
misma firma puede utilizar varios mtodos y no es poco comn hacer un
esfuerzo combinado.
Las proyecciones se hacen con respecto a los niveles de ventas anticipados por
territorio, producto y tipo de cuenta, con base en los supuestos de planeacin
acerca de las condiciones futuras del ambiente.
El pronstico de ventas que surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha
suministrado el sistema de informacin de marketing y los estimativos hechos
por los vendedores. Se expresa en unidades y en dinero, de manera que las
ltimas comparaciones frente a los resultados reales pueden ayudar a los
gerentes a analizar si las varianzas que se observan se deben a diferencias de
cantidad o de precio.
El pronstico de ventas es la parte central del procedimiento del presupuesto
de ventas porque no slo determina las utilidades de ventas presupuestadas
sino tambin el nivel que se requiere en el esfuerzo de ventas.

Formulacin de los objetivos de ventas

Una vez que se ha desarrollado el pronstico de ventas, los vendedores deben


conocer cules metas buscar y cules objetivos lograr. Estos objetivos de
ventas deben
desarrollarse de manera satisfactoria, que d a los individuos afectados la
oportunidad de participar y ser escuchados.

Sin embargo, estar de acuerdo con estos objetivos no es suficiente para tener
xito. Los objetivos tienen que ser prioritarios, vlidos y contar con los recursos
adecuados. Ser prioritarios significa que debe establecerse un ndice de
necesidad segn el orden de importancia en el cual deben lograrse los
diferentes objetivos. Esto incluye examinar sus posibles consecuencias en las
utilidades.
Cuando se miran desde una perspectiva de costo / beneficio, tienen que
descartarse muchos objetivos que, en principio, se consideraron muy
importantes. La validez se refiere a una investigacin sobre la posibilidad de
lograr los objetivos que subsistan, los cuales pueden producir objetivos
adicionales inaceptables.
Al final de este cuarto paso del proceso del presupuesto, slo quedan los
objetivos que se consideren valiosos, tiles o factibles.

Administracin de ventas en la prctica


MlD-STATES TECHNICAL
STAFFING SERVICES

Entre las ventas y el flujo de dinero yace una funcin muy importante el cobro
de la cartera. Por tradicin, las compaas han desarrollado actividades de
cobro a travs de sus departamentos de contabilidad. Sin embargo, desde hace
poco han trasladado esa responsabilidad a sus vendedores.

Mid-States Technical Staffing Services, una empresa dedicada a servicios de


ingeniera, ha hecho los cobros a travs de su fuerza de ventas desde cuando
la empresa inici en 1986. Las ganancias de
Mid-States han aumentado a razn de USS4 millones por ao. La compaa
tiene un ciclo de cobro medio de 20 das y slo ha dejado de cobrar dos
facturas.

Mid-States enva las facturas una vez a la semana y los vendedores reciben
copia de todas las facturas que se envan a sus clientes por correo. Se espera

que los vendedores conozcan las condiciones especiales de pago de sus


clientes, de manera que tengan una buena idea acerca de dnde pueden
presentarse los "cuellos de botella" para los pagos.

Adems de las facturas, cada vendedor recibe un reporte semanal del estado
de sus cuentas. Las comisiones se afectan segn la rapidez con que se reciban
los pagos, de manera que los vendedores estn muy atentos a esos estados.

Mid-States y otras compaas han encontrado que muchos vendedores y


gerentes de ventas prefieren que los vendedores se vinculen al proceso de
cobro. Si un vendedor ha establecido una buena relacin con el cliente, no
quiere que esa relacin armoniosa se vea amenazada por el personal de
contabilidad que puede ser sensible o no ante determinada situacin de un
cliente.

La diplomacia relacionada con el proceso de ventas resulta til ante la difcil


situacin de cobro de facturas atrasadas. Los vendedores estn calificados de
manera excepcional para desarrollar esta funcin de control del presupuesto,
sin poner en peligro futuros negocios.

Determinacin de las tareas de ventas

La gerencia de ventas y los vendedores tienen que llevar a cabo una amplia
gama de actividades de
ventas que van desde reclutamiento hasta evaluacin, y desde la consecucin
de clientes potenciales hasta el servicio posventa. El propsito del quinto paso
del proceso del presupuesto de ventas es identificar las tareas tcticas.
Esta responsabilidad representa un reto significativo porque saber dnde se
quiere estar y cmo llegar all son dos asuntos diferentes.
Tienen que examinarse las opciones, proyectarse los impactos de ventas y
ganancias, y considerarse su probabilidad.
Especificacin de los recursos necesarios

El sexto paso del proceso de presupuesto de ventas es determinar los recursos


que se necesitarn para implementar las actividades proyectadas y lograr los
objetivos deseados.
Estos recursos incluyen contratar vendedores, de manera temporal o
indefinida, y contar con los elementos necesarios para apoyarlos, como
automviles, Laptops y ayudas audiovisuales de ventas para fbricas e
inventarios.
Los objetivos de ventas no se alcanzarn a menos que la firma se encuentre en
una posicin que brinde suficiente apoyo. Si ese no es el caso, tendr que
revisarse el programa.

Realizacin de las proyecciones

En este nivel pueden reunirse los objetivos, las tareas y los recursos de ventas
en un todo coherente. Las entradas y peticiones de las diferentes unidades de
la funcin de ventas se unen e integran en un paquete completo.
En el proceso del presupuesto de ventas, este sptimo paso es el ltimo que se
realiza en el interior de la organizacin de ventas.
Para lograr un producto final slido, se
requieren una coordinacin y una revisin cuidadosas de los aspectos que
integran el presupuesto de gastos de ventas y el presupuesto total.
Presentacin y revisin
En el paso 8, la gerencia de ventas tiene que presentar y defender su
propuesta de presupuesto ante la gerencia general. Tiene que justificar su
solicitud basada en el argumento de fondos insuficientes, para competir con
otras partes de la organizacin.
Los ejecutivos de alto nivel faltaran a sus obligaciones si no enfrentaran la
propuesta presupuestal de la gerencia de ventas. Algunos gerentes de ventas
piden, de manera deliberada, ms fondos de los que esperan recibir; aunque la
tica de esta actitud es cuestionable, hacer peticiones iniciales infladas puede
ser una necesidad en algunas firmas.
En cualquier caso, los presupuestos de ventas y de gastos de ventas tienen
que ajustarse al presupuesto corporativo general y estar en coordinacin con

sus otros componentes: los presupuestos de produccin y de compras. En la


tabla 2 se hacen algunas sugerencias especficas para presentar el
presupuesto de ventas ante la gerencia general.
Sugerencias para ganar las guerras de los presupuestos
1. Enfrentar los hechos
- Si un proyecto, campaa u otro programa es un instrumento para el
departamento, hay que probarlo.
- Preparar cifras para demostrar cmo funcionaron las anteriores campaas de
publicidad.
- Aportar documentacin sobre el aumento de las ventas debido a la
participacin en exhibiciones comerciales.
- Investigar y justificar el exceso en los
gastos.
2. Dejar todo en firme
- No incluir en el presupuesto proyectos e inversiones durante un periodo de
negocios lento.
- No tratar programas nuevos y sin probar.
- Establecer prioridades y ajustarse a ellas.
3. Ser realista
- Si es necesario recortar el presupuesto, hacerlo.
- Demostrar a la gerencia

Presupuesto USM
EJERCICIOS : Presupuesto de Ventas
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EJERCICIOS : Presupuesto de Ventas

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EJERCICIOS DE PRESUPUESTO DE VENTAS

Ejercicio 1.

La empresa VARGAS C.A., nos pide un anlisis del c


reales para el ao 2003, y aos anteriores. La prepar
ao 2004, y la tendencia y sus proyecciones hasta e
siguientes datos:

AO / VENTA UND.
1997 / 63.200
1998 / 69.500
1999 / 72.600
2000 / 74.500
2001 / 78.700
2002 / 81.400

AO 2.003
VENTA EN Bs.
1ER. TRIM. 421.000,00
2DO. TRIM. 464.000,00
3ER. TRIM. 440.000,00
4TO. TRIM. 465.000,00

De igual manera podemos conocer la informacin d


pasado que pudieran afectar nuestro presupuesto:

1.- En el ao 1998 como consecuencia de los proces


disminucin de las ventas de 6.200 unidades.

2.- En el ao 1999 por fallas en el proceso de produc


unidades.

3.- En el ao 2001 un competidor nuestro nos compr


sus ventas, por fallas en su produccin.

4.- En el ao 2002 producto del proceso electoral de


unidades.

Hechos que ocurrieron durante el 2.003, que afectar


ventas:
1.- En el primer trimestre una huelga nos impidi la
entregaron las unidades en el segundo trimestre.

2.- Durante el segundo trimestre se donaron 1.500 u

ventas.

3.- En el tercer trimestre dejamos de vender a un clie


por cierre temporal de su empresa. En el trimestre s
operaciones.

4.- Durante el cuarto trimestre como consecuencia d


dejamos de vender 6.000 unidades. La empresa don
unidades.

Analizados los pormenores de los perodos anterior


siguiente para la realizacin de los planes futuros:
1.- El Gerente de Crdito, implementar una nueva p
incrementar las ventas en un 5%, adicional sobre lo

2.- Se estima un decrecimiento general de la industr


semestre y un 6% para el segundo semestre del ao

3.- La actual recesin econmica por la que atravies


en un 10%.

4.- La Gerencia de la empresa lanzar una fuerte cam


una recuperacin del 80% sobre el estimado que se
de la recesin econmica.

5.- El precio de ventas durante todo el ao 2003 fue


se mantendr durante el primer semestre del ao 20
para el segundo semestre del ao 2004.

6.- Los productos son consumidos por un nivel de p


que se detalla a continuacin:
AO / HABITANTES
1997 / 122.000
1998 / 129.000
1999 / 133.000
2000 / 150.000
2001 / 172.000
2002 / 190.000
2003 / 230.000
2004 / 290.000
2005 / 330.000
2006 / 380.000
2007 / 425.000

Ejercicio 2.
La empresa MIRANDA C.A., nos pide un anlisis del
reales para el ao 1999, y aos anteriores. La prepar
ao 2000 y la tendencia y sus proyecciones hasta el
siguientes datos:

AO / VENTA UNID.
1993 / 115.200
1994 / 121.500
1995 / 131.500
1996 / 108.500
1997 / 168.800
1998 / 182.400

AO 1999
VENTA EN Bs.
1ER. TRIM. 2.125.000
2DO. TRIM. 2.390.000
3ER. TRIM 2.894.650
4TO. TRIM. 3.859.350

De igual manera podemos conocer la informacin d


pasado que pudieran afectar nuestro presupuesto:

1.- En el ao 1993 nos robaron el equipo de reparto


estaban entregando a un cliente en Ciudad Bolvar, e
mercanca, y el departamento de contabilidad nunca
correspondiente.

2.- En el ao 1994 una huelga nos impidi la venta d

3.- En el ao 1995 cautivamos un mercado que finali


abandon y vendimos 3.800 unidades.

4.- En el ao 1996 un incendio en nuestros almacene


unidades. En ese mismo ao se tuvo que cerrar la s
remodelacin dejando de vender 8.000 unidades.

5.- En el ao 1998 se nos otorg una Licencia de Exp


ao vendiendo 4.200 unidades.

Hechos que ocurrieron durante el ao 1999, que afe


ventas:

1.- En el primer trimestre por falta de vendedores de


unidades. En ese mismo trimestre se realizaron ven
unidades.

2.- Durante el segundo trimestre se vendieron 22.000


desde hace aos son consideradas normales.

3.- El 01 de Julio de ese ao se increment el precio


incidi en las ventas de ese trimestre en una dismin

4.- Durante el cuarto trimestre como consecuencia d


Estado Miranda, perdimos las tiendas ubicadas en e
promedio de 3.000 unidades trimestrales, se acondic
Uchire vendindose en esa zona del 50% de las que
empresa don para ayuda solidaria 12.000 unidades

Analizados los pormenores de los perodos anterior


siguiente para la realizacin de los planes futuros:

1.- Para el ao 2.000 se cambiar el empaque del pro


incremento en las ventas a partir del segundo trimes
unidades respectivamente.

2.- Se estima un decrecimiento general en la industr


consecuencia de los desastres de lluvia.

3.- La actual recesin econmica por la que atravies


en un 15%.

4.- La Gerencia de la empresa lanzar una fuerte cam


una recuperacin del 80% sobre el estimado que se
de las fuerzas econmicas.

5.- El precio de venta al 01/01/1999 era de Bs. 50,00 p


incremento a partir del 01/01/2000 de un 8% trimestr
trimestre.

6.- Los productos son consumidos por un nivel de p


que se detalla a continuacin:
AO / HABITANTES
1993 / 280.000
1994 / 310.000
1995 / 350.000
1996 / 400.000
1997 / 550.000
1998 / 610.000
1999 / 720.000
2000 / 900.000
2001 / 1.120.000
2002 / 1.250.000
2003 / 1.300.000

Ejercicio 3.

La empresa VARGAS, C.A. nos pide un anlisis del c


reales para el ao 1.999, y aos anteriores. La prepa
ao 2.000 y la tendencia y sus proyecciones hasta e
los siguientes datos:

AO / VENTA UND
1.993 / 63.200
1.994 / 69.500
1.995 / 72.600
1.996 / 74.500
1.997 / 78.700
1.998 / 81.400
AO 1.999
VENTA EN BS.
1er. Trim. 421.000,00
2do.Trim. 464.000,00
3er. Trim. 440.000,00
4to. Trim. 465.000,00

De igual manera podemos conocer la informacin d


pasado que pudieran afectar nuestro presupuesto:
1) En el ao 1.993 como consecuencias de los proce
disminucin en las ventas de 6.200 unidades.
2) En el ao 1.995 por fallas en el proceso de produc
unidades.
3) En el ao 1.997 un competidor nuestro nos compr
sus ventas, por fallas en su produccin.
4) En el ao 1.998 producto del proceso electoral de
unidades.

Hechos que ocurrieron durante el ao 1.999, que afe


ventas:

1) En el primer trimestre una Huelga nos impidi la e


entregaron las unidades en el segundo trimestre.
2) Durante el segundo trimestre se donaron 1.500 un
ventas.
3) En el tercer trimestre dejamos de vender a un clie
por cierre temporal de su empresa. En el trimestre s
operaciones.
4) Durante el cuarto trimestre como consecuencia d
dejamos de vender 6.000 unidades. La empresa don
unidades.

Analizados los pormenores de los perodos anterior


siguiente para la realizacin de los planes futuros:

1) El Gerente de crdito, implementar una nueva po


incrementaran las ventas en un 5%. Adicional sobre
2) Se estima un decrecimiento general en la industri
y un 6% para el segundo semestre del ao.
3) La actual recensin econmica por la que atravies
en un 10%.
4) La Gerencia de la empresa lanzar una fuerte cam
una recuperacin del 80% en las ventas por los efec
5) El precio de ventas durante todo el ao 1.999 fue
se mantendr durante el primer semestre del ao 2.0
para el segundo semestre del ao 2.000.
6) Los productos son consumidos por un nivel de po
que se detalla a continuacin:

AO / HABITANTES
1.993 / 122.000
1.994 / 129.000
1.995 / 133.000
1.996 / 150.000
1.997 / 172.000
1.998 / 190.000
1.999 / 230.000
2.000 / 290.000
2.001 / 330.000
2.002 / 380.000
2.003 / 425.000

Ejercicio 4.

La empresa MIRANDA, C.A., nos pide un anlisis de


reales para el ao 1.999, y aos anteriores. La prepa
ao 2.000 y la tendencia y sus proyecciones hasta e
los siguientes datos:

AO / VENTA UND
1.993 / 125.200
1.994 / 129.500
1.995 / 139.500
1.996 / 118.500
1.997 / 178.800
1.998 / 192.400
AO 1.999
VENTA EN BS.
1er. Trim. 2.625.000,00
2do.Trim. 2.890.000,00
3er. Trim. 3.394.650,00
4to. Trim. 4.359.350,00

De igual manera podemos conocer la informacin d

pasado que pudieran afectar nuestro presupuesto:

1) En el ao 1.993 nos robaron el equipo de reparto


estaban entregando a un cliente de Ciudad Bolvar, e
el departamento de contabilidad nunca realiz opera
2) En el ao 1.994 una huelga nos impidi la entrega
3) En el ao 1.995 cautivamos un mercado que finali
abandon y vendimos 3.800 unidades.
4) En el ao 1.996 un incendio en nuestros almacene
unidades. En ese mismo ao se tuvo que cerrar la s
remodelacin dejando de vender 8.000 unidades.
5) En el ao 1.998 se nos otorgo una licencia de imp
ao adquiriendo 4.200 unidades de materia prima.

Hechos que ocurrieron durante el ao 1.999, que afe


ventas:
1) En el primer trimestre por falta de vendedores dej
unidades. En ese mismo trimestre se realizaron ven
unidades.
2) Durante el segundo trimestre se vendieron 22.000
hace aos son consideradas normales.
3) El 01 de Julio de ese ao se increment el precio
incidi en las ventas de ese trimestre en una dismin
4) Durante el cuarto trimestre como consecuencia d
estado Miranda, perdimos las tiendas ubicadas en e
promedio de 3.000 unidades mensuales, se acondic
Uchire vendindose en esa zona el 55% de las que s
empresa don para ayuda solidaria 12.000 unidades

Analizados los pormenores de los perodos anterior


siguiente para la realizacin de los planes futuros:
1) Para el ao 2.000 se cambiar el empaque del pro
incremento en las ventas a partir del segundo trimes
unidades respectivamente.
2) En el ao 99 se registr una contraccin en el sec
una desaceleracin de la demanda de consumo. El s
de los casos se producir una recuperacin del 50%
3) La actual secesin econmica por la que atravies
un 5%.
4) La Gerencia de la empresa lanzar una fuerte cam
una recuperacin del 30% en las contracciones de la
cualquier causa durante el ao 2.000.
5) El precio de venta al 01/01/99 era de Bs. 50,00 por
incremento a partir del 01/01/2.000 de un 8% Trimest

trimestre.
6) Los productos son consumidos por un nivel de po
que se detalla a continuacin:
AO / HABITANTES
1.993 / 280.000
1.994 / 310.000
1.995 / 350.000
1.996 / 400.000
1.997 / 550.000
1.998 / 610.000
1.999 / 720.000
2.000 / 1.050.000
2.001 / 1.120.000
2.002 / 1.250.000
2.003 / 1.300.000