Innovando #67 PDF

Ao 9 N 67
15 de marzo de 2011
EDITORIAL
El 14 de marzo de 2011, Susana Villarn, Alcaldesa de Lima que inici sus
funciones en enero pasado, present un informe de auditora de la gestin de su
antecesor, Luis Castaeda Lossio, aspirante a Presidente de la Repblica.
Se trata de un excelente informe que adjunto en esta edicin, en el cual la
Alcaldesa afirma haber encontrado un municipio sin planes y con instituciones
debilitadas, refiriendo, entre otras cosas, que Durante los ltimos ocho aos la
Municipalidad ha utilizado a la Organizacin Internacional para las Migraciones
(OIM) para la ejecucin de obras de gran envergadura. Entre 2003 y 2010 se
han ejecutado un total de S/.1,211 millones a travs de esta modalidad, lo que
representa un 48% de la inversin total de la Municipalidad en obras de
infraestructura. Esto equivale a 178 obras, de las cuales, al inicio de mi gestin,
recibimos 33 sin terminar. De estas, 21 ya han sido entregadas y estn en
proceso de liquidacin, mientras que 12 se encuentran an en ejecucin. ()
Es importante que la ciudadana conozca cul era el rol real de OIM. Por ello,
quiero dejar sentado que ella no supervis ninguna obra para la Municipalidad.
La OIM fue un service, uno de los tres services que us la Municipalidad para
tercerizar sus obras y sus compras, sin tener que rendir cuentas posteriores.
Para ese fin, la Municipalidad le cedi a la OIM sus competencias, la titularidad
de sus contratos y la territorialidad de su jurisdiccin legal. De acuerdo a lo
pactado con la OIM, la nica funcin que tuvo la Municipalidad durante las obras
fue la de una mesa de partes: verificar que la OIM y los contratistas cumplieran
las formalidades de sus contratos.
El Informe Villarn menciona muchas otras irregularidades. Pero sta, en
particular, es una modalidad adoptada no slo por el Municipio, sino tambin
por el Poder Ejecutivo en sus diferentes ministerios que usan a los Organismos
Internacionales para ejecutar obras que luego no sern fiscalizadas porque
estos organismos estn exentos de auditoras.
Si en educacin como en toda la administracin pblica adoptamos el ejemplo
de Susana Villarn de auditar a la gestin anterior y tomar las medidas
pertinentes para erradicar el cncer de la corrupcin, la ineficiencia y la falta de
planificacin, el Per puede crecer mucho ms an. Necesitamos lderes que
hagan esto posible en toda institucin del estado, desde la ms pequea hasta
la ms grande, para devolverles la credibilidad, la confianza, la eficiencia y la
transparencia.
Revista Pedaggica INNOVANDO N 67 15 de marzo de 2011 Editor: Wilfredo
Rimari Arias
Wilfredo Rimari Arias

wrimari@yahoo.es

Rimari Arias
CONTENIDO INNOVANDO N 67
1. Sierra Productiva del Per - 2da del mundo!

Por: Manuel Ruiz Huidobro . . . . . . . . . . . . . . . #Pg_3
2. Innovacin Educativa
Por: Wilfredo Rimari Arias . . . . . . . . . . . . . . . #Pg_5
3. Mejores docentes a travs del Coaching

Por: Amilcar Concha Ayquipa, Dayana Del guila Brea, Zulay
Orihuela Lozano y Elizabeth Ubills Ramrez . . . #Pg_16
4. El secreto de la felicidad
Por: Jos Alvarez Alonso . . . . . . . . . . . . . . . . #Pg_28
5. Informe de Susana Villarn sobre gestin de Castaeda #Pg_32
INNOVANDO es un espacio creado y sostenido por iniciativa personal de

Wilfredo Rimari Arias. Se nutre del aporte de amigos que al compartir sus
experiencias, reflexiones y lecturas enriquecen a colegas de nuestro querido
Per. Para continuar con este esfuerzo, lo invitamos a enviar sus artculos a
esta direccin: wrimari@yahoo.es

Rimari Arias
SIERRA PRODUCTIVA DEL PERU 2da. DEL MUNDO!

Concurso de la BBC de Londres, Newsweek y la Shell
http://www.carabayllo.net/temas/nacionales/4081-sierra-productiva-del-perui2o-del-mundo.html
World Challenge es una competencia

mundial con miras a encontrar los
mejores proyectos para combatir la
pobreza. Ha sido convocada por la BBC
de Londres y la revista Newsweek, en
asociacin con Shell.
De los miles de proyectos que se

presentaron, fueron aceptados ms de
800, entre ellos Sierra Productiva del
Per. Nuestro proyecto rural andino,
creado y dirigido por el economista
cusqueo Carlos Paredes Gonzales, tambin logr estar entre los doce finalistas
el sbado 4 de diciembre, en Centro de Convenciones Flix Meritis de
Amsterdam se le otorg el segundo puesto a nivel mundial.
Sierra Productiva, el mejor proyecto peruano de nuestro tiempo, es una
revolucin productiva, econmica y social, sostenible en el tiempo, que est
permitiendo el desarrollo rural andino, la zona ms pobre del Per. Ha permitido
[sin apoyo del Gobierno Central, y hasta con la incomprensin de ste],
incrementar el ingreso entre 10 y 25 veces a 44 mil familias [ms de 200 mil
peruanos], mediante la utilizacin de las potencialidades del campesino y la
incorporacin de 18 tecnologas (adaptadas a la sierra peruana) que les permite
a los campesinos dar grandes saltos.
Sierra Productiva, por ejemplo, almacena la escasa agua y riega por aspersin y
goteo; cada familia crea ocho miniparcelas con los que se alimenta en mayor
cantidad y diversidad y comercializa los excedentes; con fitotoldos ha logrado
producir plantas tropicales, y hasta legumbres en la puna; con los pastos
naturales de 5 cm. los campesinos tenan que caminar todo el da para que
comiera el ganado, ahora tienen pastos de un metro, sus animales estn en
corrales, producen 11 veces ms de leche, fabrican yogur, y ellos pueden
dedicar la mayor parte del da para otras labores productivas. A travs de los
yachachiq [campesinos transmisores de conocimiento] se ha extendido el
programa por diferentes regiones del pas.
El primer puesto mundial fue ganado por una experiencia en Filipinas, donde se
ha instalando bomba de ariete para elevar agua de una fuente que est por
debajo de donde habita una poblacin. Pero Sierra Productiva del Per, que
logr el 2 puesto mundial tambin tiene la bomba de ariete, como accesoria

Rimari Arias
a las 18 tecnologas bsicas, ya que solo se implementa cuando el terreno de

una familia est encima del nivel en que se encuentra el agua.
Gan Filipinas porque recibi ms votos por Internet que Sierra Productiva.
Lamentablemente, el gobierno no promovi la votacin por este proyecto, como
lo hizo por Machu Picchu. Sin embargo, muchos opinaban que se debi mejorar
la calificacin, agregando a la votacin por Internet un puntaje por la calidad del
proyecto, ya que es ilgico que si en Sierra Productiva usa la bomba de ariete
junto a 18 tecnologas; puede recibir el primer puesto un proyecto que solo
tiene una bomba de ariete. Pero esto no es lo importante, sino que con el apoyo
de las empresas privada [las primeras en incorporarse han sido la minera
Barrick y la empresa de Camisea] y del futuro gobierno, se logre incorporar cien
mil familias al ao y lleguemos al Bicentenario de la Independencia en el 2021,
sin pobreza en la sierra rural del Per.
Manuel Ruiz Huidobro

Instituto del Per
U. de San Martn de Porres
#CONTENIDO

Rimari Arias
INNOVACIN EDUCATIVA
Wilfredo Rimari Arias
PRESENTACIN
El cambio es una de las caractersticas de la sociedad del conocimiento, sociedad

que se hace cada da ms presente en nuestro medio. En el sector educacin es
posible dirigir el cambio a travs de proyectos y procesos de innovacin orientados
a generar la calidad con equidad que tanto se reclama.
La innovacin educativa, entendida como el proceso sistemtico y solidario de
adoptar y adaptar teoras, modelos, propuestas y experiencias pedaggicas
exitosas, as como de recrearlas y reformularlas, con el propsito de mejorar la
calidad de los aprendizajes, la calidad del desempeo docente y la calidad de la
gestin de la escuela, constituye una excelente estrategia de transformacin
educativa desde las bases del sistema educativo.
Las diversas y ricas experiencias de innovacin a travs de las cuales se viene
mejorando la educacin en nuestro pas gracias al impulso de las Organizaciones
No Gubernamentales de Desarrollo, los centros de formacin docente, el estado en
sus distintos niveles de gobierno, las empresas privadas y, sobre todo, los docentes
innovadores, son una prueba palpable de que la innovacin s ofrece resultados
cualitativos y cuantitativos que superan largamente a las escuelas que no impulsan
el cambio innovador. La innovacin es un valor agregado que diferencia a la
escuela innovadora de las dems. De ah la importancia de contar en cada escuela
con equipos que promuevan y gestionen la innovacin, que asuman el reto de
transformar sus escuelas a partir de una clara deteccin de los problemas que
afectan a la educacin y que formulen e implementen proyectos innovadores
pertinentes, consistentes y realizables.
En este articulo se desarrollan algunos conceptos bsicos de lo que es innovacin
educativa, sus objetivos, tipos, caractersticas y los factores que condicionan el
xito de la innovacin.
Esperamos contribuir con estas pginas en despertar el inters y el compromiso de
los docentes peruanos por impulsar iniciativas de gestin del cambio en sus
escuelas a fin de convertirlas en autnticos centros de desarrollo humano mediante
los proyectos de innovacin.

Rimari Arias
I.
INNOVACIN EDUCATIVA
"A la manera que el ro hace sus propias riberas, as toda

idea legtima hace sus propios caminos y conductos."
Ralph Waldo Emerson
I.1 DEFINICIN DE INNOVACIN EDUCATIVA
Qu es Innovacin?
La palabra innovacin proviene del sustantivo latino innovatio. Su timo es novus,
que constituye la base de un extenso campo lxico: novo, novitas, novius, renovo,
renovatio, renovator, innovo e innovatio. Es interesante resaltar la existencia en
latn del verbo novo (novare), sin prefijo, cuyo significado equivale al de los verbos
innovar y renovar (RIVAS, 2000).
Segn el criterio de la Academia, el prefijo in-, de origen latino, en su primera
acepcin equivale a en, adentro, dentro de, al interior. Por consiguiente, el prefijo
in- aporta al lexema base nov- un sentido de interioridad, sea como introduccin
de algo nuevo proveniente del exterior; sea como obtencin o extraccin de algo,
que resulta nuevo, a partir del interior de una realidad determinada. Innovacin
sera, entonces, tanto el ingreso de algo nuevo, dentro de una realidad
preexistente, cuanto la extraccin o emergencia de algo, que resulta nuevo, del
interior de una realidad preexistente.
Podemos afirmar entonces que la innovacin es una realizacin motivada desde
fuera o dentro de la escuela que tiene la intencin de cambio, transformacin o
mejora de la realidad existente en la cual la actividad creativa entra en juego.
RIOS y REINOSO (2008: 12) afirman que el concepto de innovacin se relaciona
con la introduccin de algo nuevo con el propsito de producir una mejora. Dichos
autores sostienen que en sentido estricto, lo nuevo sera algo que nunca antes fue
inventado, conocido o realizado y que, ms bien, se presenta por primera vez;
siguiendo este razonamiento, las innovaciones seran muy escasas, pues sera
muy difcil generar algo completamente nuevo. De all que se entienda la
innovacin bajo una visin ms amplia, asocindolo a formas o maneras nuevas de
hacer o utilizar algo. En esa lgica, se admite como nuevo algo que ya fue conocido
o utilizado en otras circunstancias o tiempos, pero que ahora se utiliza en nuevas
circunstancias, con distintos objetivos, en combinacin con otros elementos y bajo
distintas forma de organizacin.
Qu es Innovacin Educativa?
Innovacin educativa es un trmino polismico, encontrndose definiciones desde
las ms restringidas hasta las ms amplias. Para nuestro caso, asumimos los
aportes de Ortega, Carbonell, Imbernn y Escudero.

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ORTEGA y otros (2007: 6) sostienen que la innovacin es

Un cambio con mejora (), el cambio se puede referir a una idea, un
material, una prctica, un contenido, alguna metodologa, un patrn
cultural, una relacin entre las personas o instancias que participan en
el hecho educativo, la forma de aplicar una norma, un procedimiento
administrativo, un artefacto organizacional o una creencia o valor, sin
nimo de ser exhaustivos, pues hay una gran diversidad de
experiencias que pueden ostentar el ttulo de innovacin educativa.
Carbonell (CAAL DE LEN, 2002: 11-12), entiende la innovacin educativa como:

(un) conjunto de ideas, procesos y estrategias, ms o menos
sistematizados, mediante los cuales se trata de introducir y provocar
cambios en las prcticas educativas vigentes. La innovacin no es
una actividad puntual sino un proceso, un largo viaje o trayecto que
se detiene a contemplar la vida en las aulas, la organizacin de los
centros, la dinmica de la comunidad educativa y la cultura
profesional del profesorado. Su propsito es alterar la realidad
vigente, modificando concepciones y actitudes, alterando mtodos e
intervenciones y mejorando o transformando, segn los casos, los
procesos de enseanza y aprendizaje. La innovacin, por tanto, va
asociada al cambio y tiene un componente explcito u ocultoideolgico, cognitivo, tico y afectivo.
Por su parte, Francisco Imbernn (1996: 64) afirma que:
la innovacin educativa es la actitud y el proceso de indagacin
de nuevas ideas, propuestas y aportaciones, efectuadas de
manera colectiva, para la solucin de situaciones problemticas
de la prctica, lo que comportar un cambio en los contextos y en
la prctica institucional de la educacin.
De otro lado, Juan Escudero (PASCUAL, 1988: 86) seala que:
Innovacin educativa significa una batalla a la realidad tal cual es, a
lo mecnico, rutinario y usual, a la fuerza de los hechos y al peso de
la inercia. Supone, pues, una apuesta por lo colectivamente
construido como deseable, por la imaginacin creadora, por la
transformacin de lo existente. Reclama, en suma, la apertura de una
rendija utpica en el seno de un sistema que, como el educativo,
disfruta de un exceso de tradicin, perpetuacin y conservacin del
pasado. (...) innovacin equivale, ha de equivaler, a un determinado
clima en todo el sistema educativo que, desde la Administracin a los
profesores y alumnos, propicie la disposicin a indagar, descubrir,
reflexionar, criticar... cambiar.
Escudero concluye afirmando que hablar de innovacin educativa significa referirse
a proyectos socioeducativos de transformacin de nuestras ideas y prcticas
educativas en una direccin social e ideolgicamente legitimada, y que esa
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transformacin merece ser analizada a la luz de criterios de eficacia, funcionalidad,

calidad y justicia y libertad social.
I.2 OBJETIVOS DE LA INNOVACIN EDUCATIVA
a)
Promover actitudes positivas de toda la comunidad educativa hacia el

cambio y sus implicaciones, con vistas a lograr calidad y equidad.
b)
Crear en las escuelas equipos y mecanismos para identificar, valorar,

aplicar, sistematizar y difundir las experiencias novedosas que contribuyan a
la solucin de problemas educativos que estn afectando la calidad de los
aprendizajes de los estudiantes y la gestin escolar.
c)
Impulsar el desarrollo de propuestas educativas que respondan a la

realidad de nuestro pas y que rescaten la creatividad, la riqueza del talento
humano y los recursos naturales y culturales que provee nuestro pas.
d)
Promover transformaciones curriculares, metodolgicas y de gestin

escolar, hacindolas flexibles, creativas y participativas, acordes con las
necesidades de los sujetos y de sus comunidades, procurando una
educacin de calidad y de aprendizajes significativos.
e)
Implementar teoras, procesos, mtodos y tcnicas pedaggicas y de

gestin escolar, reconocidamente vlidas, congruentes con las necesidades
de la escuela y la comunidad, a fin de lograr una mejor calidad de la
educacin.
f)
Estimular la investigacin como elemento cotidiano determinante de la

formacin profesional continua de los docentes a partir de su propia prctica
educativa.
g)
Transferir a otras escuelas y docentes las experiencias educativas

innovadoras validadas y sistematizadas para ampliar y generalizar la
experiencia.
h)
Formular estrategias para que las experiencias innovadoras se

conviertan en una prctica institucionalizada, es decir, en cultural
organizacional.
I.3 TIPOS DE INNOVACIN
Las innovaciones educativas que se aplican en nuestro pas y en otras latitudes no

son todas iguales. Sus intenciones, sus contenidos, sus temas preferidos, sus
procesos y sus propsitos son diferentes. De otro lado, no es fcil establecer
distinciones ntidas y lmites precisos entre los diversos tipos y modalidades de la
innovacin educativa. RIVAS (2000) ha elaborado una variada tipologa de la

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innovacin educativa que parte de la naturaleza misma de sta y del anlisis de sus
propiedades.
Para nuestro propsito, haremos una clasificacin muy sencilla entre dos tipos de
innovaciones: innovacin pedaggica e innovacin en la gestin escolar.
INNOVACIN PEDAGGICA
INNOVACIN EN LA
GESTIN ESCOLAR
Espacio en el
que se
desarrolla
El aula y los mbitos de

aprendizaje que utiliza el
docente.
La escuela
mbito de
innovacin
La prctica pedaggica.
Los procesos de gestin

administrativa e institucional
Promotores
Docentes
Directivos y docentes
Finalidad
Mejorar los aprendizajes de

los estudiantes y la prctica
pedaggica de los docentes:
Metodologa, estrategias y
procesos de aprendizaje
(Aprendizaje Basado en
Problemas, estrategias para
pensar de Edward de Bono,
Programa de Enriquecimiento
Instrumental de Reuven
Feuerstein, etc.); Estilos y
ritmos de aprendizaje,
Inteligencias mltiples;
Medios y materiales (Radio,
periodismo, blogs, Web Quest,
videojuegos didcticos, etc.);
Evaluacin (tcnicas,
materiales, juegos, etc.); Clima
de aula (Inteligencia emocional,
afectividad, etc.); Desarrollo de
capacidades (pensamiento
crtico, creatividad, autoestima,
autonoma, capacidades
comunicativas, pensamiento
lgico matemtico, etc.)
Mejorar los aprendizajes

de los estudiantes a partir
de la mejora de los
procesos de gestin:
Liderazgo; Clima
Institucional; Cultura
organizacional; Desempeo
docente Coaching
Acompaamiento
pedaggico; Educacin en
valores; Gestin participativa
(Municipio escolar, APAFA,
etc.); Formacin y
organizacin de PPFF;
Escuela y comunidad
(Ecologa, desarrollo
sostenible, microempresas,
turismo, etc.); Evaluacin
institucional; Soporte a la
gestin (Periodismo,
informtica), Participacin y
compromiso de los actores
educativos, etc.
Beneficiarios
Docentes y estudiantes
Directivos, docentes,
estudiantes, padres de
familia y apoderados.

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I.4 CARACTERISTICAS DE LA INNOVACIN EDUCATIVA
Ortega y otros (2007: 28-30) en la formulacin del Modelo de Innovacin Educativa

del Instituto Politcnico Nacional de Mxico identifican doce criterios para
caracterizar una innovacin educativa. Estos criterios se basan en los de la Red
Innovemos de la UNESCO y en los que proponen Blanco y Messina (2000) en su
Estado del arte en Amrica Latina, publicado por la UNESCO y el Convenio Andrs
Bello. Resulta muy til para nuestro caso conocer tales criterios y caractersticas.
Novedad
Una innovacin introduce algo nuevo en una situacin dada, algo nuevo que
propicia una mejora con respecto a una situacin bien definida. No es
necesario que sea una invencin pero conlleva una manera diferente de
configurar y vincular los elementos que son objeto de la innovacin. La
innovacin es una creacin relativa a un contexto, a una situacin con una
tradicin y unos hbitos. La innovacin generalmente tiene precedentes que
se aprovechan como palanca para transformar la situacin dada.
Intencionalidad
DESCRIPCIN
La innovacin tiene un carcter intencional, es un cambio que

deliberadamente se propone lograr una mejora. Una intencin congruente
con el marco institucional. Los cambios que ocurren sin una intencin y una
planeacin explcitas no se pueden considerar como innovaciones. Innovar
es un proceso que puede tomar cursos muy diferentes que difcilmente
pueden predecirse de antemano. En este sentido, la planeacin ha de
considerarse tambin como un proceso constante, e irse modificando en
funcin de la dinmica que acontece en la prctica.
Interiorizacin
CRITE
RIO
La innovacin implica aceptacin y apropiacin del cambio por parte de las

personas que han de llevarlo a cabo. Como punto de partida, es necesario un
acuerdo entre los responsables de la innovacin en cuanto a los objetivos
que se persiguen.
La mejora que representa la innovacin ha de responder a los intereses de
todos los involucrados para que su impacto sea significativo y los cambios
que produzca tengan cierta permanencia. La apropiacin ser mayor en la
medida en que la participacin se reconozca como valiosa.
Las personas, individualmente o en grupo, no pueden ser ejecutores neutros.
Hay una interaccin entre personas, ideas y otros factores, que redefine la
innovacin en funcin de las percepciones inmediatas con respecto a un
marco de conocimientos y creencias. En trminos individuales, los cambios
corresponden a un desarrollo de la personalidad, en el ser, el saber y el
hacer, en un proceso de interiorizacin de la innovacin. Para la institucin,
se traduce en cambios en la cultura organizacional.

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Creatividad
Considera explcitamente el surgimiento de iniciativas y la disposicin para

identificar y definir problemas resolubles en todo el proceso. Nisbet (De la
Torre, 1997) define la creatividad de una escuela como la capacidad para
adoptar, adaptar, generar o rechazar las innovaciones. La creatividad se
refleja en la capacidad para identificar mejoras, fijar metas y disear
estrategias que aprovechen los recursos disponibles para lograrlas.
Sistematizacin
La innovacin es una accin planeada y sistemtica que involucra procesos

de evaluacin y reflexin crtica acerca de la prctica y la innovacin misma.
La sistematizacin del proceso de innovacin permite generar informacin
contextualizada que sirve de base para la toma de decisiones
fundamentadas. A pesar de que no es posible replicar las innovaciones sin
modificarlas porque cada escenario es irrepetible, hay que aprovechar, sin
desnaturalizar las experiencias, los aprendizajes que dejan. Una
sistematizacin bien articulada con respecto a marcos explcitos brinda la
oportunidad de generar teora acerca de la prctica y mantener actualizada
la informacin sobre las innovaciones.
Profundidad
El carcter complejo de las innovaciones educativas hace que, en ocasiones,

en la realizacin de un proyecto de innovacin surjan, en la prctica,
innovaciones distintas dependiendo de las particularidades del contexto, que
constituye un escenario nico. As, debido a su complejidad, las innovaciones
requieren de innovaciones dentro de la misma innovacin.
La innovacin genera cambios en las concepciones, las actitudes y las

prcticas educativas.
La innovacin implica una autntica transformacin. Una ruptura de los
equilibrios aceptados en las estructuras, que constituyen el funcionamiento
rutinario, la situacin que se quiere cambiar. Cuando no se altera este
funcionamiento rutinario, slo se puede hablar de ajustes, no de innovacin.
Pertinencia
La innovacin no slo produce cambios profundos en las instituciones, sus

procedimientos y sus materiales, tambin transforma a los actores
educativos, sean stos personas o sujetos colectivos.
La innovacin es pertinente al contexto socioeducativo. El contexto se
reconoce como uno de los factores ms importantes en el xito de las
innovaciones, por lo que se deben tomar en cuenta sus caractersticas,
haciendo de la innovacin una solucin a una problemtica bien definida.
El contexto es tan determinante que lo que en uno puede ser innovador, en
otro, no lo es, determinando el carcter mismo de innovacin de una
experiencia. La tentacin de importar innovaciones de manera simplista es
un riesgo si los contextos no son similares en aquellos aspectos que tienen
relacin con el proceso de innovacin. La innovacin misma puede cambiar
significativamente cuando cambia el contexto, obligando a una redefinicin
de aspectos sustantivos de la innovacin pues los problemas no suelen ser
los mismos ni se resuelven de la misma manera en contextos distintos.

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Orientada a resultados
La innovacin no es un fin en s misma, sino un medio para lograr mejor los

fines de la educacin. Los resultados de un sistema educativo son diversos
pero se pueden destacar la formacin, la generacin de conocimiento y la
vinculacin con la sociedad. Las innovaciones entonces producirn una
mejora en los aprendizajes de los alumnos, en la gestin del conocimiento y
en los proyectos conjuntos y en los convenios concretos que se establecen
entre las escuelas y las industrias, el gobierno y las organizaciones sociales.
Permanencia
Se ha mantenido durante el tiempo necesario para convertirse en la nueva

normalidad. La complejidad de la innovacin implica cambios en distintos
niveles que requieren de tiempos diversos para que ocurran y se consoliden.
Para que estos cambios se constituyan en la nueva normalidad,
interiorizndose en las personas e institucionalizndose en el sistema, hay
una relacin no lineal entre la consolidacin de los cambios y el tiempo
transcurrido. Sin embargo, la institucionalizacin de una innovacin no
constituye una garanta de su permanencia porque los procesos no son
irreversibles.
Anticipacin
En una innovacin educativa se vislumbra claramente cules son las

caractersticas de la situacin que se quiere lograr. Sin embargo, hay que
considerar que las innovaciones educativas, como resultado de un proceso
interactivo en el que pueden surgir imprevistos, suelen seguir caminos
diferentes en la prctica. Cuando los objetivos son claros, se pueden definir
problemas nuevos en el trayecto y resolverlos para seguir, de manera
flexible, tratando de lograr el cambio deseado pero con la disposicin de
modificar los trminos de la innovacin cuando los cambios en el contexto
as lo exigen.
Cultura
La innovacin produce cambios tanto en las concepciones como en la

prctica. Estos cambios contribuyen a formar una actitud abierta a nuevos
cambios, una actitud que no permita que la innovacin se vuelva rgida. Las
reformas no siempre logran transformar realmente la cultura de las escuelas.
El discurso del cambio que aporta la reforma requiere del complemento de
las acciones efectivas que aportan las innovaciones.
La innovacin ha de servir para mejorar la calidad y la equidad del sistema

educativo. En cuanto a la calidad, se trata de evaluar, con un sistema de
indicadores autnticos, vlidos y confiables, los resultados de la innovacin.
La equidad no se limita a la igualdad de oportunidades, incluye tambin la
atencin que se debe prestar a la diversidad en el cumplimiento de las
funciones sustantivas de los sistemas educativos.
Los cambios y la incertidumbre que conllevan son parte de la normalidad en

un sistema complejo. As como la reflexin sistemtica sobre qu cambios
realizar para mejorar el funcionamiento del sistema y cmo hacerlo
aprovechando la sinergia de los subsistemas.
Otras caractersticas importantes de esta cultura son la colaboracin, como
individuos y como parte de distintas redes, y la capacidad de administrar los
conflictos que inevitablemente surgen en los procesos de innovacin. As
mismo, la capacidad para diagnosticar su situacin, disear y poner en
movimiento planes de accin, y evaluar tanto su instrumentacin como sus
resultados. Por el carcter nico de las innovaciones, no se puede perder de
vista la importancia de fortalecer la capacidad de innovar. Cuando no se
considera explcitamente el difcil objetivo de formar y desarrollar una
cultura de la innovacin se corre el riesgo de que cuando desaparezcan los
innovadores se acaben las innovaciones.

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Diversidad de agentes
La diversidad de los agentes que participan en la red responsable de la

innovacin permite la articulacin de los esfuerzos en las diversas
dimensiones que ataen a la innovacin. La colaboracin de agentes
diversos en la red responsable es compleja y tiene que resolver los conflictos
que surgen por el contraste de perspectivas distintas, pero tambin potencia
la capacidad de la red para enfrentar problemas multidimensionales que no
se pueden reducir a las perspectivas particulares de los individuos. Las
innovaciones suelen requerir el acceso a bases de datos y fuentes
especializadas que los investigadores y directivos pueden conseguir ms
fcilmente. Adems, la inclusin de directivos en las redes responsables de
las innovaciones contribuye a fortalecer liderazgos acadmicos en las figuras
directivas.
I.5 FACTORES QUE CONDICIONAN EL XITO DE LOS PROYECTOS DE

INNOVACIN
Qu condiciones o requisitos son necesarios para que los proyectos de

innovacin tengan xito?, qu se requiere para que logren su sostenibilidad hasta
institucionalizarse, es decir, hasta convertirse en prctica comn y cotidiana en la
institucin escolar?
Para que los proyectos de innovacin puedan ejecutarse y sostenerse hasta lograr
su institucionalizacin, necesitan tres requisitos indispensables, los que desarrollo a
continuacin.
a) Aceptacin/apropiacin del proyecto por los beneficiarios

Muchos proyectos fracasan, se debilitan o sufren limitaciones en la ejecucin de
sus actividades y el logro de sus objetivos por una sencilla razn: no son conocidos
suficientemente o no son aceptados por los beneficiarios (Estudiantes, docentes y
sus familias) como propuestas provechosas para ellos. En otras palabras, los
beneficiarios no ven los beneficios ni estn dispuestos a comprometerse ni
apropiarse del proyecto.
Mientras el proyecto de innovacin no sea reconocido o aceptado como una
propuesta que servir para mejorar lo que pretende mejorar y mientras los
beneficiarios no se hayan apropiado del mismo, corre el peligro de fracasar o lograr
escasamente los resultados deseados.
Todo proyecto constituye una visin de futuro construido por un grupo que espera y
aspira a mejorar la situacin presente. Para tener xito en la conquista de esta
visin, debe dejar de ser la visin de un grupo y convertirse en la visin de futuro de
la comunidad educativa. Si la comunidad educativa se apropia y hace suya esta
visin, la mitad del camino est recorrido porque harn hasta lo imposible para
hacerlo realidad.
Para hacer posible que la comunidad se apropie del proyecto hay algunas
estrategias que pueden ser muy tiles:

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Comprometer la participacin de representantes de la poblacin beneficiaria

(estudiantes, docentes y padres de familia) a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto, es decir, desde su diseo y ejecucin hasta la evaluacin de salida.
La inclusin y el compromiso solidario tienen que ser los sellos de la innovacin.
Asegurar que la participacin, los acuerdos, la asignacin de
responsabilidades por las actividades del proyecto, as como la revisin y la
evaluacin de las mismas, se d en un ambiente de confianza, dilogo y
horizontalidad. Mientras ms participacin haya, ms identificacin y
compromiso con el proyecto se lograr.
Organizar actividades y campaas de sensibilizacin dirigidas a la poblacin
beneficiaria y a la comunidad local con el propsito de informarles sobre los
beneficios que se esperan alcanzar a travs del proyecto en trmino de
desarrollo de competencias, capacidades, conocimientos, actitudes y valores.
b) Asesora especializada y acompaamiento pedaggico

La buena voluntad y el entusiasmo no son suficientes para asegurar el xito y la
buena conduccin de los proyectos de innovacin. Se requiere de equipos de
trabajo que cuenten con habilidades para la gestin de proyectos y con dominio de
los aspectos tericos y prcticos propios de la innovacin. Por ejemplo, si la
innovacin busca el desarrollo de habilidades comunicativas a travs de la radio
escolar, se requiere de docentes que dominen estrategias innovadoras para el
desarrollo de la expresin oral as como para el uso creativo de la radio escolar.
Esto obviamente no se tiene desde el principio del proyecto, sino que se va
conquistando y consolidando a lo largo de todo el proyecto.
Algunos proyectos cuentan con algn docente o docentes que dominan los
aspectos terico-prcticos de la innovacin. Enhorabuena. Sin embargo, la idea es
que todos los docentes se apropien progresivamente de estas habilidades a fin de
que la innovacin pueda sostenerse hasta lograr su institucionalizacin. Para
conseguir este propsito se requiere:
Capacitacin, asesora y acompaamiento permanente de especialistas en
los aspectos terico-prcticos de la innovacin, a los docentes, a fin de asegurar
que desarrollen y dominen las habilidades que les permita empoderarse de la
innovacin. Esta asesora y acompaamiento podra venir de docentes de la
misma institucin cuando tienen dominio del tema, puede ser externa, o una
combinacin de ambas, como ocurre en muchos procesos de innovacin.
Crear equipos docentes con dominio de las estrategias de innovacin que
requieren sus proyectos y con capacidad para revisar crticamente su prctica
pedaggica, entrando en un crculo virtuoso de: planificacin de estrategias de
innovacin, aplicacin, revisin y evaluacin de la prctica pedaggica
innovadora, planificacin de estrategias de innovacin mejoradas... Es decir, se
trata de que los docentes se apropien de la metodologa de la investigacinaccin a fin de mejorar constantemente su prctica pedaggica a partir de una
revisin autocrtica y responsable de su trabajo.

Rimari Arias
15
Consolidar al Comit de Gestin del Proyecto como un equipo de trabajo

que comparte las tareas y responsabilidades con responsabilidad, generosidad
y compromiso solidario. En este proceso se lograrn desarrollar capacidades de
gestin exitosa del proyecto.
Comprometer el acompaamiento pedaggico permanente de los
especialistas de las UGEL, quienes adems del asesoramiento y la motivacin
que ofrezcan para la mejor marcha del proyecto, pueden facilitar un fluido
intercambio de experiencias de innovacin a nivel local y regional.
c) Financiamiento oportuno, suficiente y bien empleado

Todo proyecto demanda la inversin en bienes y servicios para llevar a cabo las
actividades que permitan lograr los objetivos y resultados esperados. Si el
financiamiento no es oportuno ni suficiente impedir la ejecucin de las actividades
y puede poner en riesgo el proyecto. Pero, si el presupuesto no es adecuadamente
empleado o no se informa detallada, correcta y oportunamente, puede generar
desconfianza, rechazo, y hasta conflictos internos. Esto tambin puede ocurrir
cuando los bienes adquiridos no son usados para los fines por los que se
consiguieron o cuando simplemente no se usan.
Si el financiamiento es importante, mucho ms lo es una gestin tica, democrtica
y transparente de los recursos. La gestin de recursos econmicos, constituye una
excelente oportunidad para hacer crecer a la comunidad educativa en honestidad,
en tica y en transparencia.
Si es as, el proyecto de innovacin traer como beneficio adicional la conformacin
de equipos de gestin responsables de recursos que no slo administran bien lo
que reciben sino que logran incrementar y darle valor agregado a sus recursos
como ocurre muchas veces en las que dichos equipos han conseguido el apoyo
tcnico, profesional y econmico de ONGs, gobiernos locales y regionales,
universidades, rganos sectoriales de salud, agricultura, turismo, etc.
Por tanto, se requiere contar con un equipo de gestin de recursos econmicos que
asegure la adquisicin oportuna y suficiente de los bienes y servicios
presupuestados, que rinda cuentas permanentes de su gestin, y que escuche con
atencin los aportes y las crticas a su gestin para mejorar este servicio.
En conclusin, el adecuado manejo de las estrategias para lograr
involucramiento y el compromiso de los beneficiarios del proyecto,
asesoramiento tcnico y pedaggico ms el acompaamiento especializado,
como una ejecucin responsable y transparente del presupuesto harn posible
mejores condiciones para que el proyecto tenga xito y se institucionalice.
el
el
as
las
No vayas por donde el camino te lleve. Ve en cambio

por donde no hay camino y deja rastro.
Ralph Waldo Emerson
Rimari Arias
16
BIBLIOGRAFA
BLANCO, Rosa, y MESSINA, Graciela (2000). Estado del Arte sobre las Innovaciones
Educativas en Amrica Latina. Convenio Andrs Bello, Santiago de Chile.
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CARBONELL, Jaume (2001). La aventura de innovar. Ed. Morata. Espaa.
CONVENIO ANDRES BELLO (2000). IX Encuentro de Innovadores e Investigadores en

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e Instituto Tecnolgico de Monterrey Mxico.
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FONDEP Ministerio de Educacin (2007). Gua para la elaboracin de Proyectos de

Innovacin para la mejora de la Calidad de la Educacin. Lima Per.
FONDEP Ministerio de Educacin (2007). Gua para la gestin de Proyectos de

Innovacin Pedaggica. Lima Per.
VIA, Vernica, y OCAMPO, Ada (2004). Breve Gua. Conceptos clave de seguimiento
y evaluacin de programas y proyectos. Programa para el Fortalecimiento de la
Capacidad de Seguimiento y Evaluacin de los Proyectos FIDA en Amrica Latina y el
Caribe (PREVAL).
#CONTENIDO

Rimari Arias
17
MEJORES DOCENTES A TRAVS DEL COACHING

El IPAE ofrece todos los aos, a travs de la Escuela de Directores y Gestin
Educativa-EDYGE,
el Diplomado En Gestin Empresarial Aplicada a la
Educacin, que tiene una duracin de 10 meses y se dan en sus sedes de Surco
y Pueblo Libre. Al trmino del Diplomado los participantes deben sustentar un
Trabajo Integrador que es fruto de su investigacin y constituye una propuesta
de intervencin para mejorar la calidad del servicio educativo en sus
respectivas instituciones. Uno de esos trabajos fue titulado Mejores Docentes a
travs del Coaching y fue presentado por los siguientes participantes de la
Promocin 2009-I: Amilcar Concha Ayquipa, Dayana Del guila Brea,
Zulay Orihuela Lozano, y Elizabeth Ubills Ramrez, de la sede Surco. En
esta edicin de INNOVANDO slo incluyo el Marco de Referencia que constituy
dicho documento porque considero que puede ser muy til para los educadores
peruanos.
MARCO DE REFERENCIA
4.1. Definicin de Coaching
La raz de la palabra Coaching es COACH. El significado ms antiguo de la
palabra COACH quiere decir CARRUAJE, y COACHMAN es el conductor del
carruaje, que tambin por extensin se llam COACH. Entonces se entendera
como gua que lleva a la persona de un lugar a otro. Luego en la dcada de los
70, un entrenador deportivo (coach) slo se preocupaba de la parte fsica y
tcnica de los deportistas; sin embargo despus se toma en cuenta otros
aspectos de la vida. De esa manera se obtuvieron mejores resultados al
considerar a los deportistas como personas integrales con necesidades y
objetivos en las diferentes facetas de su vida.
El coaching permite a la persona interesada obtener ayuda y asesoramiento
oportuno en un determinado momento, no la exime de la responsabilidad de la
toma de decisiones y el desarrollo de las actividades requeridas para asegurar
el xito pues su finalidad como lo seala Whintmore (2003) es mejorar el
rendimiento de las personas, para lo cual busca liberar su potencial y as
incrementar sus posibilidades de xito a travs de los factores que pueden
potenciarlo y del estmulo de su capacidad de aprender a aprender.
Dicho proceso por su naturaleza educativa se sustenta en una serie de
principios y valores que aplicados de manera conveniente, podran ayudar a
incrementar el xito de los participantes en situaciones de enseanza y
aprendizaje. En este orden de ideas Ravier (2005) sostiene que el coaching se
sustenta en las teoras socrticas y en la aplicacin de la mayutica (pregunta
sistemtica) y dialctica como mtodos para poder buscar y descubrir las
respuestas por s mismos.
Rimari Arias
18
En este sentido, el Coach tiene claro que el conocimiento no est en l, sino en

sus coachees (personas que reciben la gua del Coach). Es por ello que la
tcnica del coaching se fundamenta, segn Ravier, en la paradoja socrtica en
la cual entran en aparente contradiccin dos elementos fundamentales, ya que
por una parte: no podemos confiar en nuestro propios conocimientos, pues
muchos de ellos no tienen base racional (fundamento o razn de ser) y, por la
otra, el conocimiento verdadero se encuentra en nosotros, si lo buscamos
mediante las preguntas correctas.
El coaching es el proceso metodolgico mediante el cual un coach sirve a su
coachee como impulsor para trazar un plan de vida a travs de la identificacin
y priorizacin de objetivos y actividades; y el acompaamiento para la
realizacin de dicho plan.
4.2 Pilares fundamentales del coaching

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien
recibe el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor informacin
para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el
entrenador facilita al coachee a que aprenda de s mismo. En este sentido, el
proceso requiere bsicamente de los siguientes pasos:
Observar
La observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A

travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los
paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir
entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca.
Toma de conciencia
La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro

poder de eleccin. El coach centrar al pupilo (coachee) en las elecciones que
toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas
para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente.
Determinacin de objetivos
Es esencial para todo proceso de coaching contar con objetivos claramente

definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de
gua para la toma de decisiones y acciones.
Actuar
Una vez reunida toda la informacin hay que actuar de una forma sostenida en
el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las
dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica.
Medir
En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos

alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as
contribuir a la obtencin de los logros buscados.
Accin comprometida.

Rimari Arias
19
Todo proceso de coaching concluye con una accin comprometida alineada con
el plan de accin establecida previamente entre el entrenador y el cliente.
Motivar al mximo a tus oyentes.
4.3 Definicin del coaching educativo

El coaching educativo puede ser entendido como un proceso de aprendizaje
interpersonal entre docente y alumno de aplicacin individual cuyo objetivo es
el desarrollo de conocimientos y conductas adaptativas.
Entonces, podramos definir el coaching educativo como una metodologa de
trabajo en la que participan dos elementos: el coach (experto) y el coachee,
(docente) en la cual el coach ayuda, gua y orienta al coachee durante el
proceso formativo para conseguir, desarrollar el potencial de ste ltimo. En el
coaching educativo se tendrn en cuenta tres conceptos clave:
La palabra o el lenguaje, porque se basa en un dilogo entre el coach y el

coachee, donde el coach mediante preguntas inteligentes intenta que el
coachee se d cuenta, sea consciente de sus desequilibrios actuales y
pueda superarlos alcanzando los objetivos que se propone.
El aprendizaje, porque el coaching es el arte de aprender a aprender, ms

que de ensear.
El cambio, porque el coaching es la disciplina que trata del cambio, de cmo

facilitar cambios en nosotros mismos, en nuestros comportamientos,
actitudes, destrezas, habilidades y competencias y en la de los dems. Sin
cambio no hay solucin.
Asumimos que el docente cumple un rol importante en la educacin, por lo

tanto, puede convertirse posteriormente en un coach por s mismo luego del
acompaamiento de un coach experto que le ayude a desarrollar todo el
potencial que lleva en su interior, para ponerlo en prctica en el aula.
Asimismo el coaching educativo es una estrategia til para favorecer desde la
tutora la satisfaccin en cuatro mbitos, en los que los educandos pueden
experimentar el: saber ser, saber hacer, saber conocer y saber convivir
con otros. Estas necesidades del tutor como educador y formador pueden ser
satisfechas en base a un proceso vital del coaching educativo, e impulsadas
como generalizadas en su labor de liderazgo: necesidad de productividad,
necesidad de gestionar y promover el conocimiento, necesidad de impulsar
personas y equipos y la necesidad de renovar organizaciones, en este caso,
como instituciones educativas.
Cuando se entiende la pedagoga como un ejercicio de autonoma y libertad, el
enfoque de coaching encuentra un escenario adecuado para contribuir en el
proceso de enseanza - aprendizaje. O'Connor (O'Connor, Joseph, 2004)
considera que el coaching es un proceso de lucha por la libertad, en el amplio
sentido de liberarse de algo que impide lograr las metas de la persona y libertad
de hacer lo que la persona anhela.
Teniendo en cuenta que a travs del coaching el docente se convierte en un
lder de cambio, igualmente buscar volcar toda esta experiencia en sus
alumnos, convirtindolos as en lderes de cambio, lo que le permitir enfrentar
los retos que se le presenten en la vida.
Rimari Arias
20
El coaching educativo se centra en que el orientador (Coach) ayude al desarrollo

y mejora de las competencias, actitudes y habilidades del docente en el aula
(coachee), de forma que mediante un aprendizaje eficaz, pueda obtener el
mximo rendimiento en su trabajo y una mayor capacidad de liderazgo entre
sus alumnos. Adems, en el dominio de una serie de habilidades personales y
sociales que forman parte de la inteligencia emocional y que ayudan a
establecer y construir de una manera ms adecuada la relacin docentealumno.
El coaching es una tcnica de crecimiento personal que tiene como objetivo
principal ayudar a conseguir las metas que se proponen los coachees y facilitar
mejoras en sus competencias, conductas, habilidades y actitudes, aportndole
una mejor calidad de vida, as como una satisfaccin con la prctica de su
actividad personal diaria.
Si a travs del coaching todos podemos cambiar, dentro del mbito educativo,
debemos ser capaces de establecer y desarrollar una sociedad colaborativa y de
aprendizaje, capacitando a todos en el reconocimiento y la reflexin cognitiva,
en la definicin de objetivos y pasos especficos para la accin en el desarrollo
de la inteligencia emocional y la bsqueda de resultados extraordinarios tan
necesarios en nuestros espacios educativos en la perspectiva del desarrollo de
competencias y talentos.
Siguiendo a Wolf (2004), ms que un entrenamiento es entendido como una
disciplina, un arte, un procedimiento, una tcnica y tambin un estilo de
liderazgo y conduccin. Es decir, es un procedimiento constructivo y resiliente
de aprendizaje, que desde esta ptica puede ser ms efectiva, til y real
promoverla en los ambientes educativos. En esa lnea, el Coaching Educativo
puede tener como coaches a tutores, directivos, docentes de aula,
coordinadores de rea, padres y especialmente a los alumnos.
Concluyendo, podemos decir que los docentes somos los responsables de
educar, por lo tanto, debemos transmitir la enseanza de una manera que
ilusione, que motive, que seamos autnticos gestores del talento. Ahora es el
momento de aprender de una forma sensorial, a travs de los sentidos,
percibiendo y descubriendo cada cosa desde el respeto y la motivacin
Ana Embid, experta en coach, nos hace reflexionar, que si esta estrategia del
coaching es una herramienta para conseguir los mejores resultados a sus
empresas, por qu no ponerla al alcance de los ms pequeos para que
aprendan a desarrollarse plenamente, satisfaciendo sus curiosidades y
aprendiendo de una forma diferente. Es decir, sin prejuzgar, sino escuchando y
preguntando, sin imponer, sino conversando, sin intentar, sino consiguiendo, es
decir, creyendo en ellos y dndoles fortalezas para que se desarrollen en un
ambiente motivador
Ana Embid, nos dice: Todos podemos conseguir lo que queramos, slo tenemos
que creer en nosotros y empezar para llegar al final. (Entrevista del 24 de
febrero 2010)
4.4 Objetivos del coaching educativo en los maestros
Desarrollar la autoconfianza del coachee para que sea capaz de tomar

decisiones y asumir responsabilidades, para que a partir de ello alcance los
objetivos o metas propuestos.

Rimari Arias
21
La concrecin del proyecto de vida en los educandos, as como tambin

crear hbitos de estudios, aprobar un curso, descubrir y desarrollar
habilidades.
Apoyar un aprendizaje individualizado que haga posible orientar, trasmitir y

ensear un nuevo modelo de educacin a alumnos, maestros y padres,
pilares de la comunidad educativa y adaptarlo al modelo pedaggico de la
institucin.
Descubrir talentos en los directivos, la plana docente, los educandos, la

familia y el personal de apoyo.
Ayudar a adaptarse a nuevas demandas y necesidades educativas.
Mejorar la contribucin de los agentes formativos en el proceso de

enseanza aprendizaje.
Propiciar una mayor identificacin institucional.
Generar logros y sistemas de xito en la tarea formativa.
Colaborar para el mejor desempeo y rendimiento de educandos y

educadores.
Ayudar a definir la visin, misin, valores y estrategias curriculares en el PEI.
4.5 Beneficios que se pueden lograr a travs del coaching en las

escuelas
Generar el mejoramiento continuo en el servicio educativo.
Facilitar procesos de direccin y liderazgo efectivos y confiables.
Propiciar la comprensin global de situaciones y problemas a nivel

educativo.
Motivar y generalizar el aprendizaje transformacional.
Estimular el desarrollo personal y la identificacin de talentos.
Generar una cultura de liderazgo basado en el desarrollo de equipos y

proyectos educativos.
La motivacin del docente. Un docente motivado transmite este mismo

sentimiento a sus alumnos, esas ganas de superarse y de ser excelente en lo
que hace.
La imaginacin y creacin de nuevos mtodos de trabajo para el grupo

concreto de alumnos con los que trabaja. Gracias al dilogo que se establece
con el coach y al espacio de reflexin, la mente se abre a nuevas
posibilidades, nuevas acciones, se rompe con creencias limitantes dando
lugar a innovaciones en beneficio del aula.
Ayuda a reconocer y afrontar posibles reas de mejora en su prctica

profesional. El coach hace de espejo de su actuacin dentro del aula, de esta
manera, se tienen en cuenta dos aspectos, uno objetivo de lo que est
pasando en el aula y otro subjetivo de cmo lo est viviendo el docente.
La mejora de las relaciones interpersonales entre los miembros de la

comunidad educativa, adems de la relacin con las familias de los alumnos.

Rimari Arias
22
La adaptacin al cambio, que es una necesidad general. La plana docente es

un sector que no queda exento de ese proceso. Los cambios tecnolgicos y
los nuevos retos de las escuelas hace conveniente el estar preparado para
ello.
Indirectamente el educando se beneficia en los siguientes aspectos:
Mayor satisfaccin personal para el alumno que aprende a reconocer sus

habilidades, respetarse y respetar a de los dems.
Mayor autoestima, por ser reconocido como ente individual, nico e

irrepetible.
Mejores relaciones con sus compaeros y docentes, por el aprendizaje del

respeto hacia los dems y a las diferencias individuales.
Incremento de la motivacin en el aprendizaje que podra redundar en una

mejora del rendimiento acadmico.
4.6 Funciones del coach educativo

Un coach educativo debe cumplir las siguientes funciones:
Ayudar a formar estructuras externas e internas para poder enfocar

prioridades, ensear tcnicas de organizacin, ayuda crear proyectos de vida
bien planteados y as lograr resultados ptimos.
Definir objetivos. Ayudar en la definicin clara y concisa de objetivos a incluir

en el proyecto de vida.
Apoyar al estudiante a desarrollar una comprensin del problema y de cmo

este afecta a su calidad de vida, a crear habilidades y estrategias para
enfrentarlos.
Trabajar la autoconciencia y habilidades para auto observacin, usando

estos recursos con el fin de mejorar la toma de decisiones. La
autoobservacin ayudar al aprendiz a autorregular su proceso de
aprendizaje.
Ayudar a sus asistidos a ser conscientes de su manera de aprender y estilos

de procesar para poder ser ms eficiente en aprender y entender
informacin y situaciones nuevas.
Motivar al coachee. La motivacin ser el motor que impulse al coachee, a

trabajar de forma eficaz y orientada hacia los objetivos. Ya en las teoras
constructivistas se considera que el ltimo responsable del proceso de
aprendizaje es el alumno. Para ello el coach tendr que conocer los
esquemas previos de los que parte su asistido, para que ste pueda
encontrar una significatividad lgica entre lo ya conocido y el nuevo
material, requisito necesario junto la motivacin para la obtencin de
aprendizajes significativos (Teora del aprendizaje significativo de Ausubel) y
poder as construir nuevos conocimientos.
Servir de modelo. Bandura, desde las teoras del procesamiento de la

informacin, afirma que la mejor forma de aprendizaje es a travs de la
observacin; como consecuencia de las caractersticas y competencias del
modelo que se tenga de referencia, el aprendiz obtendr aprendizajes ms o
menos eficaces.

Rimari Arias
23
Acompaamiento y seguimiento. Una vez reunida toda la informacin, hay

que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar
de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la
puesta en prctica. En todo momento ser imprescindible comprobar si nos
acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar
acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados.
Estamos hablando de una evaluacin continua, la cual nos permitir incluir
modificaciones a lo largo de todo el proceso.
4.7 Cualidades de un coach docente
Saber escuchar y atender. Esta es una de las cualidades principales que

debe tener el coach-docente/tutor , es decir motivando y creando un clima
confianza entre ambos
Ofrecer una disponibilidad, de manera tal que el participante pueda acceder

a la ayuda a hacerse consciente de las pistas que posee para alcanzar los
objetivos y metas que se ha trazado.
Saber hacer su trabajo, el cual es en definitiva trabajar un problema

presente, bien delimitado y con un objetivo a la vista suficientemente
atractivo y realista.
Ser competente, lo cual requiere un conocimiento del entorno y de la tarea

que realiza el participante.
Tener buen nimo y una actitud mental positiva, pues en definitiva un coach
es un lder y como lo seala OConnor y Lages (Ob.cit.) debe tener tres
atributos principales: habilidad, conocimiento y servir de ejemplo.
Tener una metodologa de trabajo precisa que le permita alcanzar una visin
clara del problema planteado por el participante.
Ser resiliente: A pesar de las dificultades se sobrepone frente a los

problemas o adversidades
Proactivo: Significa que somos capaces de llevar las riendas de nuestra vida.
Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Emptico: Ponerse en la situacin de los dems.
Lder, es la persona que piensa, reflexiona, dialoga, comparte, busca la

integracin del grupo.
Los docentes son una pieza muy importante y se convierten en facilitadores

del aprendizaje de sus alumnos, respetando su individualidad y apoyndolos
en el desarrollo de su potencial.
4.8. Valores del coach docente

El coach o tutor debe tener claro que el ejercicio del coaching requiere de su
parte, de la adhesin a una serie de valores fundamentales que hagan posible el
avance de los coachees. Dichos valores se relacionan con lo que sera:
La honestidad

Rimari Arias
24
El respeto a las ideas ajenas.
La tolerancia.
La paciencia.
La solidaridad.
La comprensin.
La humildad, entre otros.
4.9 Perfil del coach docente

Como dicen OConnor y Lages:
Si eres coach eres tambin lder y el lder tiene tres atributos principales:
habilidad, conocimiento y sirve de ejemplo. La habilidad como la dimensin que
le permite saber hacer es capaz de actuar, de cambiar las cosas. El
conocimiento como la dimensin que le permite conocer, tiene capacidad de
aprendizaje y una gran curiosidad por todo lo que le rodea, y por ltimo es
modelo para otras personas, desarrolla la dimensin del ser. Se convierte
cada vez ms en la persona que quiere ser, se siente cmodo consigo mismo,
tiene sus sueos, sus objetivos y sus valores y trabaja todo los das en ellos
(OConnor, Joseph; Lages, Andrea Coaching con PNL Ed. Urbano Barcelona,
2005, Pg. 199-200)
4.10 Capacidades del coach docente

Las capacidades que debe poseer el docente para convertirse en coach eficaz
son las siguientes:
Capacidad de inspirar confianza en el coachee. Es fundamental que el coach

muestre confianza en dos cuestiones: confianza en el sentido de compromiso
y guardar discrecin sobre la problemtica o cuestin a tratar y en segundo
lugar en trasmitirle al coachee la capacidad de ayudarle en la situacin
problemtica.
Capacidad para realizar una escucha activa. El coach deber tener una
escucha activa, comprendiendo la situacin en la que se encuentra el
coachee (alumno/a) y las consecuencias de dicha situacin.
Capacidad de ser flexible. El coach) junto con el alumno/a (coachee)

establecern el camino a seguir, de manera que dicho plan de accin sea
flexible y se vaya adaptando a las necesidades del coachee.
Capacidad de comunicarse. El coach deber empatizar con el coachee,

demostrarle aprecio y comprensin, formulndole preguntas que susciten a
ste una reflexin.
Capacidad para diagnosticar situaciones. Es fundamental que el coach

conozca las necesidades del coachee, as como su situacin personal,
acadmica y social, slo desde el conocimiento del entorno del alumno/a, el
coach podr asesorar y orientarle.

Rimari Arias
25
Capacidad de prever el futuro. El coach deber tener ciertos recursos y

herramientas para saber qu vas va a emprender el coachee, para as
ofrecerle otras vas nuevas e informacin al respecto.
4.11 Competencias del coach docente

4.11.1
Competencias aptitudinales
Visin: Permite comprender profundamente toda la complejidad de la

situacin y as poder ayudar al alumno en la creacin de alternativas
realistas y superadoras de su situacin problemtica.
Sabidura: Combinacin de inteligencia, conocimiento y experiencia
4.11.2
Competencias de personalidad
Humildad: Es una persona realista que tiene los pies en la Tierra y no hace
alarde de sus virtudes
Curiosidad: Es el deseo de conocer lo que no se sabe, el inters por aprender

y lograr un conocimiento amplio sobre todas las cosas y circunstancias
Flexibilidad: desaprender lo que ha aprendido para volver a aprender.
Seguridad en s mismo: Es la condicin que nos permite conducirnos con

espontaneidad frente a las dificultades, pues somos conscientes de nuestras
capacidades como de nuestros lmites.
Paciencia: Es una cualidad indicadora de fortaleza
Consistencia: Cuando existe una intima relacin entre lo que una persona
dice y lo que hace.
Coherencia: Ser consecuente con los propios valores y demostrando con los
hechos permanentemente.
Conviccin: Son las creencias y los valores
Proactividad: Tener iniciativa y responsabilidad de hacer que las cosas

sucedan.
4.11.2
Competencias Relacionales
Inteligencia emocional: Se podra definir como la capacidad de poder

conocer nuestros propios sentimientos, as como los dems, y gestionarlos
en forma beneficiosa para ambos. Es la capacidad para que toda esta fuerza
que despliegan nuestras emociones no vaya a la deriva y se maneje en pos
de nuestros objetivos.
4.11.3
Competencias Tcnicas:
Herramientas que se utilizan en el proceso del coaching
4.11.3.1
Herramientas Internas
Calibracin: Es la mxima expresin de la observacin. Habilidad para captar
las sutilezas de la comunicacin
Escucha activa: Or, Escuchar a, Escuchar para, Escucha consciente y activa,
es el cuarto nivel donde el docente analiza profundamente las palabras del
alumno con un mnimo de juicio.

Rimari Arias
26
Comunicacin Verbal: Recoge todos aquellos eventos comunicativos donde

predomina el uso de la palabra hablada o escrita
4.11.3.2
Tcnicas directivas de intervencin verbal
Sondeo: Pregunta directa para conseguir alguna informacin del alumno
Informacin: Dar informacin durante una clase consiste en transmitir al

alumno, datos referidos a hechos, situaciones, fechas.. con el objeto de
identificar distintas posibilidades, evaluar alternativas o/y disipar dudas.
Afirmacin de la capacidad: El docente pone de manifiesto, a travs de un

enunciado verbal, la capacidad habitual de un alumno para realizar una
actividad determinada
Confrontacin: Intervencin verbal donde el docente describe algunas

discrepancias o distorsiones que aparecen en los mensajes y/o conductas del
alumno.
Interpretacin: El docente a travs de un enunciado verbal quiere transmitir

al alumno, una perspectiva diferente de ver su problema o una forma
distinta de explicar sus conductas y actitudes.
Instrucciones: Esta tcnica consiste en uno o ms enunciados a travs de los

cuales el docente pretende instruir, dirigir o indicar los que deben hacer
individualmente o grupalmente.
Encuadre: Intervencin del docente donde trata de predisponer al alumno,

para que considere una situacin o suceso desde una perspectiva
determinada
4.11.3.3
Tcnicas no directivas de intervencin verbal
Clarificacin: Ayudar a que el alumno transmita su mensaje de manera
elaborada.
Parfrasis: Roji Menchaca expresa: los contenidos cognitivos de un mensaje

se identifican con facilidad porque hacen referencia a situaciones, sucesos,
personas, objetos o ideas (Roji Menchaca, Ma Begoa, entrevista
teraputica. ED UNED, Madrid 1994, Pg. 120)
Reflejo: Aquellas intervenciones en las que el docente recoge la parte

afectiva del mensaje del alumno, incluyendo el tono emocional empleado por
ste durante la comunicacin.
Resumen: consiste en elaborar y transmitir al alumno dos o ms parfrasis

y/o reflejos en los que se sinteticen algunos de sus mensajes.
Tipos de comunicacin no verbal:

Quinestsica: Tipo de movimientos
expresiones faciales, posturas.
corporales
como
gestos,
Paralingstica: calidad de voz, vocalizaciones, silencios, fluidez de la

pronunciacin errores del habla
Proxmica: conductas asociadas a la utilizacin del espacio personal y
social
Repeticin: El mensaje verbal y no verbal comunican la misma informacin,

decir si y mover la cabeza simultneamente de arriba hacia abajo.
Contradiccin: El mensaje no verbal contradice al verbal, decir si y mover

la cabeza de derecha a izquierda

Rimari Arias
27
Sustitucin: Una conducta no verbal sustituye en mensaje verbal, sonre para

indicar conformidad.
Complementacin: Utilizar una conducta no verbal, terminar o elaborar de

algn modo una comunicacin verbal previa, esta complementndola.
Acentuacin: habitualmente durante la conversacin utilizamos registros no

verbales, aspavientos, movimientos de cabeza expresiones faciales, que
sirven para enfatizar nuestras palabras.
Regulacin: la conducta no verbal, en muchos casos sirve para regular el

flujo de la conversacin.
4.11.3.4
Herramientas internas que ayudan mejorar la comunicacin

con sus alumnos
Rapport, capacidad de escuchar con todo el cuerpo, crear un clima de
confianza y entendimiento entre el docente y alumno.
Preguntas: Como dijimos anteriormente, el coaching se basa en los
postulados de la filosofa socrtica, donde el arte de preguntar se convierte
en una tarea vital para poder desempear esta disciplina
4.12 Caractersticas de una buena pregunta:

En general, en el terreno de la comunicacin se considera que, para que un
mensaje llegue bien al destinatario las preguntas tienen que ser:
Cortas
Claras
Precisas
Adaptadas
4.12.1
Cmo formular preguntas poderosas:
Como explican OConnor y Lager en su libro, coaching con PNL "las preguntas
poderosas del coaching comparten cinco caractersticas bsicas
Suelen comenzar con la palabra qu
Conducen a la accin
Estn ms orientadas a los objetivos que a los problemas
Llevan al coachee hacia el futuro, ms que centrarse en el pasado
Contienen presuposiciones poderosas que ayudan al coachee
4.12.1.1
Tipos de preguntas
Abiertas, animan al alumno a contestar de manera extensa, son preguntas
de Scrates.
Quin, Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Cunto, Cul, Cules
Cerradas
Feedback, o realimentacin, es una informacin que se le da a la otra

persona relativa a su forma de hacer las cosas o a su comportamiento, y que
tiene por finalidad, mejorar actitudes, habilidades, competencias o
comportamientos.

Rimari Arias
28
4.13. Estrategias del coaching

La herramienta principal del coach son las preguntas poderosas, que en
educacin llamaramos "peguntas generadoras" que formula al coachee para
que ste descubra sus posibilidades y realice acciones de cambio que le
acerquen a sus metas. El coach no dice qu hacer, no receta frmulas ni
soluciona problemas; slo hace preguntas. Con estas preguntas, el coach:
1) muestra el camino en el que el coachee se halla;
2) ayuda a descubrir las opciones posibles y a tomar una nueva direccin;
3) ayuda a persistir en el cambio. (O'Connor, Joseph, 2004).
El coaching es, pues, una metodologa para el cambio y el coach un facilitador
de procesos de cambio en las personas. Es la persona la que decide el camino a
seguir. El coach es tan solo un facilitador pedaggico del proceso de cambio.
4.13.1
Las tcnicas del coaching
Se dice que el proceso de coaching est soportado en tres ideas bsicas, como
las tres patas de un taburete: objetivos, valores y creencias.
Objetivos, el coaching se centra en lo que el cliente desea y en cmo

conseguirlo;
Valores, el coach estimula al cliente a conocer sus valores y vivirlos en el

logro de sus objetivos;
Creencias, el coach cuestiona las creencias limitadoras que impiden al

cliente a conseguir sus objetivos y a vivir sus valores.
Una gama de herramientas simples pero efectivas ayudan a llevar al cliente a

travs de un proceso de introspeccin, mediante el cual descubrir los valores y
creencias que estn detrs de sus objetivos. La rueda de la vida, la rueda de
valores, las metas increblemente poderosas, entre otras, son los utensilios
tpicos de un coach experimentado

Rimari Arias
29
Bibliografa
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Rimari Arias
30
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International
School
of
Coaching,
Barcelona
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www.internationalschoolofcoaching.
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28. www.eafit.edu.co
29. www.coachinghallinternational.com
#CONTENIDO

Rimari Arias
31
EL SECRETO DE LA FELICIDAD
Jos lvarez Alonso
Dnde est la clave de la felicidad? Es una pregunta que se ha hecho el

hombre desde el inicio de los tiempos, aunque cada da parece que la hace con
renovada insistencia. En este mundo cada vez ms rico materialmente, pero
ms pobre espiritualmente, con ms gente deprimida, angustiada y estresada,
muchos siquiatras, consejeros, gures y lderes de sectas se estn haciendo
millonarios con supuestas recetas para la felicidad. El antiguo cuento del
hombre feliz que no tena camisa (creo que de Las mil y una noches) nos
demostraba ya que la riqueza no es precisamente la mejor aliada de la felicidad.
Pero el cuento no nos daba muchas pistas sobre lo que s origina la felicidad.
Tanta incertidumbre sobre un tema de tanto inters para el ser humano
despert a la vetusta Royal Society, una de las sociedades cientficas ms
respetadas del planeta, que anunci que estudiara el secreto de la felicidad,
para sorpresa de los sesudos hombres de ciencia. Para ello, auspici
recientemente un seminario sobre lo que llam "la ciencia del bienestar".
Claro que no cualquiera fue elegido como panelista: los ms prestigiosos
cientficos de la psicologa, la neurobiologa y las ciencias sociales desplegaron
sus ideas y propuestas frente a un pblico hipnotizado que desbord las
previsiones de los organizadores.
Entre los cientficos invitados a tan extraa conferencia haba neurobilogos,
socilogos, y psiclogos, que reconocieron que la ciencia siempre ha ignorado el
tema de la felicidad, aunque la filosofa y la religin s le han dado un espacio
importante. Y el tema es importante, ciertamente. Como deca un experto: "Si
alguien es feliz, es ms popular, ms saludable, vive ms tiempo y es incluso
ms productivo en el trabajo. Vale la pena, no?"
La ciencia de la felicidad
El profesor y siclogo Martin Seligman, de la Universidad de Pennsylvania, ha
dedicado aos a impulsar lo que l llama la ciencia de la felicidad. En
resumen, Seligman ha dedicado 30 aos al estudio de las causas de la
depresin y, en contraste, las claves de la felicidad, y cre un cuestionario para
detectar nuestros "talentos" para ser felices (que puede ser revisado en
www.authentichappiness.com ). Como resultado de su estudio, el profesor
identific tres principales tipos de felicidad.
1) Al primer tipo de felicidad lo bautiz con el nombre de "la vida agradable"
(pleasant life): se trata del bienestar que nos invade al disfrutar de la comida,
del sexo, de la bebida, de diversiones cotidianas como el juego, el deporte o la
televisin. Seligman menosprecia este tipo de "felicidad", que l identifica con el
estilo de vida de las pelculas de Hollywood o de la publicidad televisiva (en
realidad, estrellas con sonrisas perfectas y expresiones alegres, que luego
consumen antidepresivos, somnferos o drogas). "El efecto de esta felicidad
dura poco", afirma el profesor, recalcando algo que es obvio.
2) Al segundo tipo de felicidad lo llama Seligman "la buena vida" (good life).
Es
la
felicidad que brota cuando cada uno hace lo que le gusta hacer, sobre todo en
Rimari Arias
32
aquello para lo que es bueno, para lo que tiene cualidades o talento. La persona
que descubre sus valores y los pone a trabajar, se siente importante y siente
que ocupa un lugar en el mundo. Esta es una felicidad ms duradera que la
anterior, ms profunda, pero no es todava la felicidad perfecta.
3) Al estadio superior de la felicidad lo llama Seligman lo llama la "vida con
sentido" ("meaningful life"). Es la felicidad ms autntica porque es la que ms
dura. Se trata de encontrar aquello en lo que realmente creemos, dedicarnos a
ello con cuerpo y alma, y de poner todas nuestras fuerzas a su servicio. Esta
felicidad tiene que ver mucho con el altruismo, con el idealismo y la solidaridad.
Las obras de caridad, la militancia poltica por un ideal de sociedad, el
compromiso con una causa social, y hasta el sonrer al vecino, son algunos de
los ejemplos de actitudes de este tipo de felicidad. Algo que por cierto nos
suena al Evangelio no les parece? Al final, la gran paradoja de Jess (quien
quiera ganar su vida la perder, pero aqul que la pierda ... etc.) est
confirmada por la psicologa agnstica: el que busca su propia felicidad
egostamente, la pierde, pero si busca la del otro, gana las dos, la propia y la
ajena...
El siclogo Seligman promete, cual Psico-mesas del siglo XXI: Si alcanzamos la
"vida con sentido" y la "buena vida", con algn toque de vida placentera,
podemos tener algo as como la frmula de la felicidad (no les suena al reino
de los cielos?).
Al mal tiempo buena cara
Otro de los participantes en la conferencia de la Royal Society, el Dr. Richard
Davidson, del laboratorio de "neurociencia afectiva" de la Universidad de
Wisconsin-Madison, trat el tema de la depresin y el pesimismo. Las recetas
para combatirlos son, por supuesto, una buena ayuda en la incesante bsqueda
de la esquiva felicidad. La idea, segn la psicologa positiva, es invertir la causa
de la depresin, que por lo general nace de dar vueltas, masticar
incesantemente en nuestra mente sobre un hecho negativo del pasado. En
lugar de preguntarnos en todo momento "qu hice?" cmo fui tan tonto?" y
otros pensamientos poco estimulantes, deberamos acordarnos, a cada
momento, de lo positivo. "Estoy sano, sal a andar en bicicleta y no llovi",
seran algunas ideas (en el lluvioso medioambiente londinense, por supuesto)
que recomienda Davidson para comenzar en cambio de mentalidad.
Sin embargo, segn la doctora Brbara Maughan, del Instituto de Psiquiatra del
Kings College de Londres, no todo depende de la voluntad de la persona. Los
genes tambin tienen su responsabilidad, tanto como la forma en que cada
persona
fue
criada.
En un estudio sobre la vida de 17,500 personas, Maughan lleg a la conclusin
de que los ms felices son los que nacieron en medio de familias optimistas, se
llevaron bien con sus padres y supieron planificar con tiempo su futuro.
"La mayora de los adultos felices no dejaron sus hogares por causas negativas",
explica. Y asegura que los que tienen una pareja con quien poder compartir sus
problemas la pasan mucho mejor.

Rimari Arias
33
Sal de ti mismo
Hace poco tuve la oportunidad de participar como panelista en una conferencia
sobre la felicidad, el sentido de la vida y esas cosas. El conferencista era el
famoso psiclogo espaol Bernab Tierno, experto en temas de autoayuda y
autor de casi medio centenar de libros.
Como casi todo los que han enfocado su trabajo en las enfermedades
espirituales modernas, el Dr. Tierno pone mucho nfasis en recetas como
aprender a quererse a uno mismo, saber disfrutar del momento y de las cosas
cotidianas, vivir cada da como si fuese el ltimo, aprender a ver el lado positivo
de cada cosa y de la vida en general, a vivir con optimismo dejando las
obsesiones por los propios males y desgracias Consejos que estn muy bien,
qu duda cabe, y ayudan a muchsima gente a mejorar la calidad de su vida. Sin
embargo, ech en falta en su discurso un componente fundamental que, a mi
juicio, debilita todo el mensaje, una falla que suele aquejar a la mayora de los
grandes gures de la autoayuda: la dimensin altruista, solidaria.
En mi participacin como panelista en dicho evento me dieron ganas aunque
me contuve, por no aguar la fiesta al conferencista- de gritar a todas las
gentes que escuchaban esperanzadas el mensaje del psiclogo: Dejen de
mirarse el ombligo, salgan de s mismos, empiecen a preocuparse un poco ms
de los dems, a hacer la vida un poco ms alegre y llevadera a quienes les
rodean, y vern cmo su propia vida comienza a cobrar sentido. Mirndose todo
el da al espejo no encontrarn la felicidad, la paz interior, la solucin a sus
angustias vitales.
Por si acaso: cuando digo sal de ti mismo no estoy contradiciendo a la famosa
frase de San Agustn (noli foras ire, in te redi: no vayas fuera, vuelve a ti
mismo, en el interior del hombre habita la verdad). Por supuesto que dentro de
nosotros est la respuesta a muchos de los interrogantes que aquejan a las
sociedades modernas. Pero el volver a uno mismo buscando la verdad no quiere
decir volver sobre uno mismo, en el sentido de olvidarse egostamente del
mundo y de los dems.
Narciso vs. Yahv
Esto es Evangelio puro, pero muchas de esas gentes ya no creen ms en el
supremo, imperecedero, dramticamente moderno mensaje de Jess de
Nazaret, ya no acuden al vetusto confesionario buscando paz y consejo, acuden
al siquiatra, al consejero espiritual, a los grupos o libros de autoayuda O, peor
an, se sumergen en la vorgine de la bsqueda desesperada y nunca
satisfecha de placer, de diversin, de xito y de acumulacin de dinero. Han
sustituido al Dios de la Biblia por el pagano Narciso, el que se ahog en una
fuente al mirar extasiado su propia imagen reflejada en el espejo del agua.
Recordemos que deca Jess: quien quiera salvar su vida, la perder, pero
quien pierda su vida por m, la encontrar. Pues de qu le servir al hombre
ganar el mundo entero, si arruina su vida? (Mateo 16,24-28). Hay mayor
felicidad en dar que en recibir, segn Hechos de los Apstoles (Hch 20,35), un
mensaje muy Cristiano
Ah est encerrado uno de los para m- ms grandes mensajes de todo el
Evangelio, una de las paradojas de la vida: quienes hallan la paz interior, la
felicidad plena y definitiva, no son quienes la buscan desesperada y
Rimari Arias
34
egostamente, compitiendo agresivamente con los otros, pasando por encima

muchas veces de otros, y haciendo frecuentemente tropela y media a los otros
para conseguir sus propios fines, sino quienes trabajan y se dedican a buscar la
felicidad de los otros.
No creo que alguien ponga en duda que el rostro de la Madre Teresa de Calcuta,
por poner un ejemplo conocido por todos, y con una vida dedicada totalmente al
prjimo, transmita ms felicidad y paz interior que el de la de la mayora, sino
todos, de esos grandes y famosos personajes triunfadores, artistas, deportistas
y millonarios dedicados en general a buscar su propio xito, que la gente toma
como dolos modernos, y a los que ansa imitar. Por supuesto que no todos, ni
mucho menos, podemos llegar al nivel de desapego, generosidad y altruismo
heroico de la Madre Teresa, y es legtimo buscar el propio progreso y bienestar,
pero siempre dentro de los lmites establecidos por los derechos de los otros, la
responsabilidad social, el contexto donde uno vive y la propia conciencia bien
formada, claro-.
No hace mucho escuch al gran actor Robin Williams decir en una de sus
pelculas, hablando de su experiencia en un hospital: Por primera vez dej de
pensar en mis problemas. Ayudar a solucionar los problemas de otros enfermos
mentales en el hospital, me ayud a solucionar mis propios problemas. Yo me
pregunto: no radicar ah gran parte del problema de quienes hoy acuden en
masa al psiquiatra al consejero-siclogo a buscar solucin a sus problemas de
angustia, depresin, insatisfaccin y dems males modernos? No hay cosa ms
pattica que escuchar a esas personas obsesionadas con su salud, su aspecto
fsico y su bienestar, hablando todo el da de sus achaques, de su cuerpo, de sus
posesiones o de sus problemas, gente que slo piensa en s mismo. El ensayista
y filsofo Michel Cioran cuenta en uno de sus libros que decidi no volver jams
a una consulta mdica luego de escuchar por ms de media hora en la sala de
espera el recuento de los males de todos los supuestos enfermos que
esperaban la atencin del galeno, gentes para los que el mayor problema en el
mundo era su propia salud.
El culto al yo egolatra-, la obsesin por el propio bienestar y salud, por el
propio placer y disfrute, por la satisfaccin de todos los gustos y antojos por
encima de todo y, peor an, la obsesin por querer llenar el vaco existencial
con cosas materiales, con el cuidado por el propio cuerpo en detrimento del
aspecto espiritual, con la acumulacin de dinero, xitos y fama, es una de las
caractersticas ms saltantes de la individualista, narcisista, competitiva y poco
solidaria cultura occidental, y probablemente una de las causas del gran,
tremendo avance de las enfermedades modernas tanto enfermo mental,
tantos deprimidos, estresados y suicidas- en las sociedades ms desarrolladas,
no por casualidad, las ms laicas y, finalmente, deshumanizadas.
Quienes se dejan llevar por la corriente, por el turbulento remolino de la vida
occidental y moderna, ya saben lo que les espera.
#CONTENIDO

Rimari Arias
35
INFORME DE SUSANA VILLARN SOBRE GESTIN DE

CASTAEDA
PRESENTACIN
Hace poco ms de 60 das asum la Alcalda de Lima y hoy vengo a cumplir con
el compromiso que adquir con todos los vecinos y vecinas, de informarles cmo
recib esta enorme ciudad y qu es lo que he encontrado en la Municipalidad.
Vamos a gobernar 48 meses, y solo han pasado dos. A estas alturas no se
puede tener obras pero s las primeras decisiones de gobierno, medidas de
gestin, y cambios que hoy compartir con ustedes.
Mi compromiso con la ciudad ha sido, es, y ser siempre decir la verdad, y eso
es lo que har tambin ahora.
LOS CONTRASTES Y DESAFOS DE NUESTRA CIUDAD

Lima es una metrpoli de dimensiones y desafos gigantescos que requiere
dotarse de un gobierno municipal fuerte y coordinado, que fortalezca la relacin
de la municipalidad provincial con sus distritos, que cuente con un Plan
concertado de mediano plazo, que ordene su desarrollo mirando el futuro y que
se asuma como Gobierno Regional para decidir sobre la marcha de la ciudad y
la solucin a sus problemas.
Lima crece econmicamente, es optimista, cada vez ms visitada por turistas
nacionales y extranjeros, que se va convirtiendo en la capital de la gastronoma,
y con signos evidentes de modernizacin que nos hacen sentir orgullosos. Es
una ciudad de hombres y mujeres de la costa, la sierra y la selva, que en medio
del desierto, en los distritos ms antiguos y en los conos, hemos creado este
espacio urbano nico y comn, vital y con empuje. Hoy muchas limeas y
limeos tienen un mejor acceso a servicios de salud gracias, en buena parte, a
los Hospitales de la Solidaridad. Asimismo, los pobladores de las laderas de la
ciudad tienen un mejor acceso a sus hogares gracias a las nuevas escaleras.
Estos son logros que hay que reconocer y mejorar.
Pero Lima tambin es catica, desordenada, con violencias y desconfianzas, con
calles enrejadas, con desigualdades y hondos problemas irresueltos.
Nada muestra mejor este contraste, que en medio del crecimiento econmico e
inmobiliario, Lima ocupe el primer puesto entre ciudades de Amrica Latina al
tener el mayor nmero de personas con TBC, TBC Resistente y TBC
Extremadamente Resistente (la forma virtualmente incurable de TBC): una tasa
de 170 por 100,000 habitantes. No importa quin sea el responsable de esta
situacin, esta gestin quiere resolver este problema, y para ello, en
coordinacin con el Ministerio de Salud, estamos iniciando el Plan TBC CERO,
que en una primera etapa se aplicar en el Cercado de Lima, La Victoria y El
Agustino. Estos tres distritos concentran el 90% de los casos de TBC
multidrogoresistente.
En Lima coexisten el crecimiento econmico, pujanza, emprendedores, con
enormes problemas pendientes, desigualdad, pobreza y deterioro de la vida
Rimari Arias
36
social. Esta gestin quiere fortalecer las tendencias positivas, pero no rehuir,
como se ha hecho tantas veces, afrontar los dolorosos problemas como el que
acabo de sealar.
LA GESTIN QUE REQUERIMOS

Deca que requeramos un gobierno metropolitano de instituciones fuertes,
orientado por un Plan de desarrollo concertado, y nos hemos encontrado una
ciudad sin Plan y con instituciones municipales muy debilitadas. El ltimo Plan
que tuvo Lima se inici en los aos 80, en las pocas de Eduardo Orrego y
Alfonso Barrantes, es decir, cuando la ciudad era otra. Ese viejo plan fue para
una ciudad diferente a la de hoy y solamente llegaba al ao 2010.
Desafortunadamente, incumpliendo las disposiciones legales vigentes, no se
prest atencin a la elaboracin de ese instrumento indispensable para que
Lima cuente con un plan de desarrollo.
Pero adems este es un Municipio que ha abdicado de su responsabilidad como
verdadera autoridad metropolitana y regional. Por ello no puede hacerse cargo
de asuntos cruciales como: el agua, el transporte, la plena gestin de su
territorio, la vivienda, la educacin y la salud, el empleo, temas cruciales para la
vida y el futuro de los habitantes de la ciudad.
Lima requiere plan, competencia, presupuesto, para no estar a merced de los
caprichos del gobierno de turno.
Por eso, estamos concertando, y a veces exigiendo, la plena transferencia de
competencias regionales. As hemos logrado acuerdos importantes con el
Ministerio de Salud y con el Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social, y a fin de
este ao habremos logrado la transferencia de funciones y la MML ejercer sus
responsabilidades de gobierno regional en las materias de Desarrollo social e
igualdad de oportunidades, Poblacin, Turismo, Artesana, Defensa civil,
Comercio, Ordenamiento territorial, y una parte de las funciones en salud, las
del primer nivel de atencin.
En su rol municipal, la MML ya ha cumplido con los requisitos para la
transferencia de la Sociedad de Beneficencia Pblica de Lima. Asimismo, se han
iniciado las acciones para efectivizar la transferencia a la MML del Programa de
Complementacin Alimentaria, Servicios de Proteccin Social, y el Programa
Integral Nutricional.
A un mes de las elecciones presidenciales, requerimos que todos los candidatos
expresen un firme compromiso con Lima, con su Plan, con la transferencia
efectiva de todas sus competencias y el adecuado financiamiento para hacer de
Lima, la gran capital del Pacfico.
INFORME DE GESTIN
Como anunci el da de mi juramentacin, esta gestin marcar una nueva
forma de gobernar, basada en cinco principios: inclusin, autoridad, eficiencia
con resultados, concertacin y transparencia. El que sigue es un ejercicio de
transparencia. Es mi deber hablarles a ustedes con la verdad, y no callar por
clculo poltico, cuesteme lo que me cueste.

Rimari Arias
37
Primero, he decidido no seguir entregando a organismos internacionales la

administracin del presupuesto de inversiones de la Municipalidad, porque ello
sustrae el dinero de todos de la fiscalizacin pblica, evita la transparencia, abre
el paso a la sospecha, y debilita la capacidad de gestin municipal.
Durante los ltimos ocho aos la Municipalidad ha utilizado a la Organizacin
Internacional para las Migraciones (OIM) para la ejecucin de obras de gran
envergadura. Entre 2003 y 2010 se han ejecutado un total de S/.1,211 millones
a travs de esta modalidad, lo que representa un 48% de la inversin total de la
Municipalidad en obras de infraestructura. Esto equivale a 178 obras, de las
cuales, al inicio de mi gestin, recibimos 33 sin terminar. De estas, 21 ya han
sido entregadas y estn en proceso de liquidacin, mientras que 12 se
encuentran an en ejecucin. Solo unael tnel Santa Rosaha sido paralizada
parcialmente, por razones que detallar ms adelante. El resto no se ha
detenido ni por un instante.
Es importante que la ciudadana conozca cul era el rol real de OIM. Por ello,
quiero dejar sentado que ella no supervis ninguna obra para la Municipalidad.
La OIM fue un service, uno de los tres services que us la Municipalidad para
tercerizar sus obras y sus compras, sin tener que rendir cuentas posteriores.
Para ese fin, la Municipalidad le cedi a la OIM sus competencias, la titularidad
de sus contratos y la territorialidad de su jurisdiccin legal. De acuerdo a lo
pactado con la OIM, la nica funcin que tuvo la Municipalidad durante las obras
fue la de una mesa de partes: verificar que la OIM y los contratistas cumplieran
las formalidades de sus contratos.
La Municipalidad decidi no participar en ninguno de los asuntos de fondo. La
OIM se encarg de seleccionar y contratar a los consultores que disearon las
obras, de dar la conformidad a los trabajos realizados por ellos y de pagar sus
servicios. Lo mismo sucedi con los contratistas. La OIM los escogi, los
contrat, dio la conformidad a sus trabajos y les pag sus facturas. La
Municipalidad no se reserv siquiera el ms elemental de los derechos del
propietario de una obra: efectuar la recepcin final de las obras. Fueron
comisiones de la OIM las que recibieron las obras, sustituyendo a la Ciudad de
Lima en la funcin de darles conformidad. La MML solo apareca en la foto o el
microondas, el da de la inauguracin.
Y cuando se tuvo que nombrar a los supervisores de las obras, para verificar
que se realizaran con los costos, plazos y calidad requeridos, fue nuevamente la
OIM la encargada de hacerlo.
Por qu la MML tena que contratar a una entidad especializada en migraciones
para hacer sus inversiones en infraestructura? Una entidad que recientemente
sali a aclarar pblicamente que haba recibido pagos de la MML por solo S/.
27 millones, cuando en nuestros registros oficiales tenemos pagos efectuados a
la OIM por S/. 42 millones, adems de pagos pendientes por otros S/.6 millones.
Una entidad cuyos funcionarios asignados a la Municipalidad renunciaron en
masapor mesa de partesel da en que les pedimos informacin detallada y
formalmente firmada de sus actividades.
No tiene sentido gastar cerca de S/. 50 millones en comisiones para un trabajo
que la MML podra haber hecho perfectamente. Con ese dinero, se hubieran
podido construir, por ejemplo, 1.000 wawawasis, 400 lozas deportivas de uso
mltiple, y muchos de los muros de contencin que urgentemente necesitan los
pobladores de las partes altas de los asentamientos humanos de la ciudad.

Rimari Arias
38
Consideramos adems, que el mecanismo de utilizar a un organismo

internacional como OIM para llevar a cabo procesos de seleccin y contratacin
de proveedores y constructores, genera un grave problema de falta de
transparencia y fiscalizacin en el gasto municipal. Lo que es ms grave, bajo el
argumento de que se trata de un organismo internacional, la administracin
anterior ni solicit ni permiti que la Contralora de la Repblica pudiera auditar
y fiscalizar estos procesos, tal y como lo ha sealado esta institucin a la
opinin pblica. De las 178 obras realizadas por OIM, ni una sola ha sido
auditadaalgo que va a cambiar radicalmente a partir de ahora: ya he
solicitado a la Contralora que realice un examen especial a la ejecucin del
Convenio firmado con la OIM, lo que comprende los procesos de seleccin
desarrollados y la administracin de los contratos hasta la liquidacin final de
las obras.
Esta falta de transparencia se expresa tambin en una falta de eficiencia, que
ha podido poner en grave riesgo la vida de los ciudadanos.
Debo informarle a la ciudadana que el tnel Santa Rosa, una obra que cost S/.
79 millones y que unir los Distritos del Rmac y San Juan de Lurigancho, sufri
un importante desprendimiento de rocas que ha obligado a paralizar
temporalmente las obras del tnel. El desprendimiento ocurri el da 1 de
febrero de este ao, del cual la municipalidad solo tuvo conocimiento una
semana despus. Por qu? Porque la empresa supervisora de la obra reporta
directamente a la OIM, no a la Municipalidad. Lo delicado del caso es que existe
un informe de una consultora espaola presentado a la empresa supervisora de
la obra el 28 de abril del ao pasadoinforme que est hoy a disposicin de
todos ustedes en el cual se recomienda reforzar la estructura de soporte del
tnel considerada en el expediente tcnico original. Esta recomendacin fue
desestimada, y ahora vemos las consecuencias. No quiero imaginar lo que esto
hubiera significado de haber ocurrido una vez que la obra estuviera en usocon
un trfico estimado de ms de 40.000 vehculos por da.
Por el momento, nos hemos visto obligados a suspender parcialmente el
contrato y paralizar las obras del tnelaunque la construccin de vas de
acceso contina sin problemas. Ahora se est trabajando simultneamente en la
solucin de la zona afectada, el reforzamiento estructural del conjunto y en la
determinacin de responsabilidades. Hemos contratado un perito tcnico que
presentar un informe detallado sobre las causas del deslizamiento en unas
semanas. El informe ser de dominio pblico, como debe ocurrir siempre en
estos casos.
Otro tipo de problemas encontrados en las obras encargadas por la MML es que
en varios casos se han dado por terminadas obras que en realidad estaban
incompletas. Un ejemplo clarsimo es el de la Av. Salvador Allende, o Pista
Nueva, que atraviesa los distritos de Surco, San Juan de Miraflores y Villa Mara
del Triunfo. Como pueden comprobar todos los das los vecinos y vecinas que
transitan por la avenida, se hizo la pista, pero el proyecto no consider la
construccin de veredas, la sealizacin de las vas, cruceros peatonales, ni
semforos, con lo que se compromete seriamente la seguridad de peatones y
pasajeros. Por qu se contrat a OIM para ejecutar solo una parte de la obra?
Eso es algo que informaremos en los prximos meses.
Lamentablemente, hemos encontrado obras mal hechas, y obras que cuestan
mucho ms de lo presupuestado inicialmente.

Rimari Arias
39
Entre las primeras encontramos al complejo deportivo Pedro Huillca, ubicado en

El Agustino, cuya obra fue por cerca de S/. 800 mil y se finaliz en diciembre del
2010. Sin embargo, no ha podido ser entregada debido a su psima y peligrosa
condicin. Esta obra fue construida sobre un relleno sanitario, el piso de las
canchas deportivas est agrietndose, los baos no cuentan con desages y
una serie de problemas ms que ya han sido revisados por Defensa Civil y
personal tcnico.
Entre las obras de presupuestos multiplicados, tenemos el Teatro Municipal, que
increment su presupuesto de S/. 42 millones a S/. 67 millones, sin que exista
una rendicin detallada de los gastos. En esta obra, por cierto, nuestra gestin
est poniendo cerca de S/. 8 millones adicionales, a pesar de que la obra ya fue
inaugurada en octubre pasado.
Otra obra cuyos costos se incrementan es el Intercambio vial Av. Primavera-Av.
Caminos del Inca, que tiene un aumento de 80% del presupuesto inicial
aprobado por el SNIP.
Pero el caso ms grave de inflacin presupuestal, por todos conocido, es el del
Metropolitano, una obra que todos apreciamos, pero que fue gestionada
psimamente. Aunque el presupuesto de las obras ms que se duplic en los
ocho aos que dur su ejecucin, pasando de poco ms de 400 millones a 1.000
millones de soles, el tramo construido se acort en 8 Km. Y aun as, con tanto
tiempo y tanta inversin, ser preciso invertir 60 millones ms para subsanar
fallas de diseo que afectan seriamente la accesibilidad y seguridad del
sistema. Actualmente estamos en proceso de licitacin y contratacin de
proyectos especficos por S/. 16 millones, a la vez que diseamos el resto de
obras de subsanacin del Metropolitano.
Veamos otro tipo de problemas, por ejemplo, el caso del Mercado Mayorista de
Santa Anita. En los ltimos tres aos se concentraron todos los esfuerzos en
concluir una parte de la infraestructura que albergar a los comerciantes que
hoy atiborran La Parada. Pues bien, tras mltiples retrasos, se est entregando
en estos das la primera fase de las obras del nuevo mercado, que incluye un
grupo de pabellones nuevos con 640 puestos. El problema es que solo al interior
de La Parada hay 770 puestos, sin contar con varios cientos ms de comercios
mayoristas que funcionan en sus alrededores. Es decir, los comerciantes
mayoristas no entran, ni apretados, en la flamante nueva infraestructura.
Pero eso no es lo ms grave. El principal problema es que no se ha hecho
ningn esfuerzo significativo para empadronar a los comerciantes, definir un
plan y un esquema de funcionamiento racional en el nuevo mercado, y
organizar el traslado. Es decir, estamos recibiendo una infraestructura que no
tiene cmo funcionar, por insuficiente, y porque no se ha discutido un plan
operativo. Sin este planeamiento indispensable, se corre el riesgo de que Santa
Anita se convierta en pocos aos en una nueva Parada.
Es como construir aulas escolares y olvidar que se necesita una currcula,
maestros, director, materiales pedaggicos, etc. Y encima todos los alumnos no
entran!
He dispuesto que se tomen cartas en el
posibilidad de recuperar rpidamente
gestin de Ricardo Belmont, los cuales
aos, para solucionar en unos meses
Segundo, estamos concertando con los
asunto. Primero, se est analizando la

los galpones construidos durante la
han estado abandonados todos estos
el problema de la falta de puestos.
comerciantes un traslado ordenado y

Rimari Arias
40
eficiente en el menor plazo posible -es decir-, mientras se termina la refaccin

de la nueva infraestructura. Esto nos va a tomar unos meses, porque estamos
iniciando el proceso. Pero espero inaugurar el nuevo Gran Mercado Mayorista de
Lima, de todas maneras, este ao 2011.
Sobre el transporte y la situacin del Metropolitano.
Se construy una lnea de pistas y estaciones modernas, pero no se complet la
labor de reordenar las rutas de buses y combis que compiten con el nuevo
sistema. Esta deficiencia, sumada a las fallas de acceso e infraestructura ya
mencionadas anteriormente, significa que El Metropolitano viene transportando
en la actualidad menos del 40% de los pasajeros que debera tener, lo que
resulta en un dficit operativo de ms de S/. 15 millones para este ao, y en 300
buses nuevos que an no entran en funcionamiento. Por ello hay momentos del
da en el que viajar en El Metropolitano es como meterse en una lata de
sardinas. Por si esto fuera poco, en los ltimos aos hubo errores serios de
gestin que han resultado en que la Municipalidad ha perdido cada uno de los
16 arbitrajes a los que se ha visto sometido por problemas con proveedores y
concesionarioslo que ha generado una deuda adicional de 5,5 millones de
dlares.
Ante esta situacin crtica, he dispuesto que se proceda inmediatamente a
reordenar las rutas superpuestas al Metropolitano, y se realicen las inversiones
necesarias ascendentes a S/. 60 millonespara subsanar las fallas de diseo
del sistema. Asimismo, se est mejorando la competitividad de las lneas
alimentadoras del sistema, y se est trabajando la programacin de buses,
incluyendo la creacin de la nueva ruta C, para que las limeas y limeos
puedan viajar con ms comodidad y velocidad.
El Metropolitano es un primer paso importante en la misin de brindar
transporte pblico de calidad a todas los ciudadanos de esta ciudad, y por ello
vamos a arreglarlo todo. En octubre tendremos circulando los 300 buses que
hoy estn parados, en diciembre habremos solucionado los principales
problemas de acceso, sealizacin y seguridad del sistema. Esos son los plazos
reales.
Pero si todo esto funcionara bien, aun as no sera suficiente. Solo se
transportara all el 7% de los viajes realizados en la ciudad. Lo que Lima
necesita es un sistema integrado de transporte pblico. Es por ello que estamos
trabajando para preparar y licitar cinco corredores complementarios por los que
circularan alrededor de 4.000 buses nuevos. Estos corredores estaran
funcionando en el segundo semestre del 2012, y formaran parte del Sistema
Integrado de Transporte que permite transbordos con un mismo boleto. Esta
tarea, este diseo de sistema, requiere negociacin y concertacin con decenas
de actores, intervenciones en cientos de kilmetros de vas, diseo de modelos
empresariales nuevos, y el diseo de sistemas de recaudo integrado. Al final de
este esfuerzo, sin embargo, habremos mejorado substancialmente los viajes
que realizan las limeas y limeos cada da. Este esquema ser complementado
con la construccin de la segunda lnea del Metropolitano, que unir Ate con el
Callao y cuyos estudios estamos terminando y que esperamos concretar con el
nuevo gobierno.
Sin embargo, ni este ni ningn otro esfuerzo de solucin al problema de la
movilidad en Lima Metropolitana ser posible si es que la ciudad no asume el
control real del transporte urbano. En los ltimos 50 aos la ciudad ha logrado
tener un trozo de va expresa, un trozo de Metropolitano y un trozo de tren
Rimari Arias
41
elctrico, ninguno de los cuales fue pensado como complementario del otro.
Lima, el Callao, Huarochir, y el gobierno central imponen reglas y soluciones
distintas para un mismo problema.
En estos das, de hecho, hay una grave situacin que grafica lo absurdo de esta
realidad. Mientras nosotros proponemos una nueva lnea del Metropolitano, el
gobierno nacional propone construir un tren en la misma ruta. Un tren que
cuesta diez veces ms, y demora varios aos adicionales de construccin, para
transportar prcticamente al mismo nmero de gente.
La movilidad de Lima no puede estar sujeta a caprichos o improvisaciones de
tinte poltico. Necesitamos una Autoridad nica del Transporte para la ciudad.
Todos debemos comprender esto, esa ser nuestra lucha.
Antes de concluir, quiero referirme a tres problemas finales: la seguridad
ciudadana, el bienestar social y el orden de la ciudad.
El hecho de que ms del 91% de los limeos considere que Lima Metropolitana
es insegura o muy insegura es la mejor prueba de que la seguridad ciudadana
no ha sido prioridad para las autoridades. El serenazgo no coordina sus acciones
con la Polica Nacional, el Cuerpo de Bomberos Voluntarios, el Sistema de
Defensa Civil ni con los servicios de serenazgo de otros distritos. Los ms de
850 serenos del Cercado son los peores pagados de Lima Metropolitana: un
sereno de a pie recibe en promedio S/. 750 al mes, y no cuenta con un plan de
capacitacin ni instruccin.
En el Cercado, la situacin de la tecnologa de soporte para la seguridad
ciudadana no es la mejor, y evidencia una muy mala gestin de los recursos.
Las cmaras de video vigilancia se han ubicado donde ha sido fcil colocarlas y
no donde se necesitan, por eso no hay un sistema que permita utilizar las
decenas de cmaras que tienen las empresas municipales con fines de
seguridad. Se utilizan dos empresas de telefona, lo que encarece y dificulta las
comunicaciones, y se cuenta con tres sistemas incompatibles entre s de GPS,
por eso no podemos saber dnde estn nuestros efectivos para ser eficientes en
el uso de nuestros recursos humanos y logsticos de seguridad.
La Municipalidad Metropolitana no ha generado ningn proyecto especfico para
comprometer a los vecinos y delinear un plan conjunto para la recuperacin de
cuadras y calles, desperdiciando la energa de cientos de organizaciones
sociales vinculadas a la seguridad ciudadana.
Con el argumento de que la seguridad es un asunto de la Polica Nacional, no se
ha ejercido liderazgo en la conduccin de la poltica de seguridad de la ciudad.
En los ltimos ocho aos los alcaldes distritales nunca fueron convocados para
discutir y plantear proyectos comunes en materia de seguridad ciudadana. Hoy,
en 60 das, nos hemos reunido cuatro veces con los alcaldes distritales y hemos
aprobado implementar un observatorio del delito para Lima Metropolitana,
impulsar la primera encuesta metropolitana de percepcin y victimizacin,
regular la venta y consumo de bebidas alcohlicas, y que los alcaldes puedan
tomar decisiones importantes en la evaluacin de los comisarios y su tiempo de
permanencia en los distritos, as como la dotacin equitativa de efectivos
policiales en los distintos distritos de la ciudad. Estas son medidas
indispensables para dotar de seguridad a nuestra ciudad y sus habitantes,
porque la seguridad es tarea de todos y de todas, y una responsabilidad que
tampoco habremos de rehuir.

Rimari Arias
42
Y as como la seguridad ciudadana fue ignorada, tambin se prefiri voltear la

cara ante el tema del comercio ambulatorio. Al final del plan de reubicacin
llevado a cabo en la gestin del alcalde Alberto Andrade, quedaron en el
Cercado de Lima aproximadamente 1.300 ambulantes cuyos giros serviran de
soporte a la actividad turstica en el Centro de Lima. Mi administracin ha
encontrado que durante la gestin saliente ha crecido la actividad de comercio
en la va pblica en el Centro Histrico de Lima. Actualmente se calcula la
existencia de 7.000 ambulantes en el Cercado de Lima, de estos 3.091 tienen
regulacin municipal. Para nuestra sorpresa, ms de 15 asociaciones de
ambulantes renovaron sus permisos el 30 de diciembre del 2010, un da antes
de que la gestin anterior concluya su mandato. Esto es una bomba de tiempo,
que tambin tendremos que desactivar.
Como han podido observar en las ltimas semanas, esta gestin no permitir
que se quiebre la ley bajo ninguna circunstancia, en particular en lo que a
espacios pblicos se refiere. Pero as como haremos valer la autoridad
municipal, tambin favoreceremos siempre el dilogo y la concertacin. A la
fecha hemos retirado el comercio ambulatorio en dos de los puntos ms crticos
del Cercado, la Plaza Gastaeta y el Jr. Montevideo, haciendo cumplir la ley, y
seguiremos en este empeo.
Hemos hablado de las brechas sociales, de las grandes desigualdades que an
existen en nuestra ciudad. Mi gestin est diseando la Estrategia Igualdad.
Esta estrategia busca acercar los servicios bsicos que la Municipalidad brinda y
facilitar los que brinda el gobierno central a los vecinos y vecinas. As como
seal en la campaa, se trata de lograr que la ciudad y sus beneficios lleguen a
todos y todas. El eje ser la construccin de los Centros de Servicios
Comunitarios Igualdad. Estos centros contarn con servicios de salud, puesto de
seguridad ciudadana, talleres de capacitacin productiva y espacio de reunin
para actividades comunitarias. Aadirn servicios especialmente destinados a
poblacin en riesgo. Programas particulares para adolescentes, adultos mayores
y, de manera especial, para la primera infancia. Lo particular es que estos sern
centros de los barrios. Este ao lanzaremos los primeros pilotos en el cercado
de Lima y luego, en coordinacin con los alcaldes distritales, los llevaremos a las
zonas perifricas de la ciudad.
Y, en este sentido, quiero hacer un anuncio especial, dirigido a las madres que
cran a sus hijos solas. Quiero decirles que no estarn ms solas, que la MML
pondr en marcha este semestre el Bono Familia, para ayudarlas a sostener a
sus nios y nias en estos momentos en que la inflacin comienza a golpear la
economa de sus hogares. El Programa se iniciar con un piloto en el Cercado, y
ser liderado por nuestro Teniente Alcalde. Posteriormente, ser expandido al
resto de la ciudad en coordinacin con el gobierno central, como ocurri en su
momento con el Vaso de Leche.
Esta gestin pone en el centro de sus preocupaciones y su gobierno a lo
principal: los seres humanos. Los programas de seguridad, promocin del
empleo, y bienestar social son, por ello, nuestra prioridad, sin descuidar las
obras de infraestructura vial y desarrollo urbano. En mi gestin se invertirn S/.
2.200 millones en obras de primersima importancia para el desarrollo de Lima:
desde los grandes espacios pblicos de la costa verde y el ro verde, que incluye
la recuperacin del centro histrico y la construccin del nuevo teatro Blanca
Varela; hasta las grandes obras viales, como la ampliacin de la Panamericana
Norte, la culminacin de la carretera Ramiro Prial, la ampliacin de la
Panamericana Sur y el puente Alipio Ponce, el viaducto de salida de SJL, entre
Rimari Arias
43
otras; adems de intervenciones puntuales como la construccin de muros de

contencin por un total de S/. 11 millones. Asimismo, he dispuesto la creacin
de un fondo especial que permita invertir S/. 35 millones anuales en el
mantenimiento de nuestras vas metropolitanas, las cuales han sido totalmente
descuidadas durante estos aos.
Todas estas inversiones se realizarn de manera absolutamente transparente.
Quiero que todas las ciudadanas y ciudadanos puedan saber, con un click en
nuestra pgina web, qu se construye, cunto cuesta, cules son los plazos,
quines son los contratistas y cmo fueron seleccionados. Quiero que todas y
todos tengan la seguridad de que en la MML las cosas se manejan de acuerdo a
ley. No solo con transparencia, sino con total honradez.
Por eso, hemos pedido al rgano de control exmenes especiales para las
principales gerencias y empresas de la corporacin municipal. Adems respecto
a los graves temas Comunicore y Relima, estamos trabajando en dos niveles:
por un lado tenemos la comisin investigadora del Concejo Municipal, la cual
presentar un informe de avance en las prximas semanas; a su vez, mi
administracin est realizando una evaluacin exhaustiva de estos casos, cuyos
resultados estarn listos muy pronto.
Lejos de lo que se ha pensado, la transparencia nos vuelve ms eficientes y, sin
duda, reduce la corrupcin.
Estoy trabajando para cumplir mis compromisos. Y por ello convoco a los
ciudadanos y ciudadanas de a pie, a las fuerzas polticas y a la sociedad civil, a
los candidatos al Congreso por Lima, a los alcaldes distritales, y a los miembros
del Consejo Metropolitano, a que distantes de todo clculo poltico, de toda
poltica de rencor e inquina, construyamos, impulsemos y finalmente firmemos
un Acuerdo por Lima, que nos d el rumbo de largo plazo para orientar nuestro
trabajo cotidiano y solucionar los problemas de la ciudad.
#CONTENIDO

Rimari Arias
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