Gesti*n de Matsriales e Invenlarios

xnlcE
CAPITUT,O

T-

Y OBJETIVOS DE LOS INVNN"|ARIOS

ASPECTOS FINANCIEROS
FLTNCTONES

coMPoNENTE DEL

cosro t-ocsrlco

CAPT'T'ULO ?.
CLASIFTCACIONES

ABC
ANALISIS DE LA DEMANDA

CAPI?ULO 3
VARI.ABILIDAD DE LA DEMANDA Y LT
STOCKDE SECURIDAD
EL SERVICIO AL CLIENTE

CAPITULO 4
MODN[,OS
PUNTO

D[

T'EDIDO

i.O,fE ECONOMICO

IrgvrstoN pnnlntcn
CAT'ITULO 5
CENTRALIZACiON VS. LOCALIZACTONES MULTIPLES
COMPGRTAMIENTO DE LOS INVENTARIS
POSTPONEMENT

CAPITULO 6
ESTION DT MATFRIALIS Y LOGIS'IICA INI'ERNA
PLANIFICACION DE LA PRODUCC'N
GUSTION DE T"A CAPACIDAD

CAPITULO

Nu[vAs rn-osor'lqs
.IUST IN TIME

DBR
LEAN PRODUCTION

Dg GES'rioI{

Gestin de Maleriales e lnventa.os

CAPITUTO

ffinONE,S y OBJETIvOS Dr, LAcESTION

DE STOCK

Recorriendo los conceptos de las sesiones anteriores, podr usted recordar el

enfoque integrador que sustenta al moderno concepto de logstica. Esa lnea
de pensamiento sistmico estar presente tambin en cada discusin y
reflexin que pueda generarse respecto a los inventarios y su entorno, Estamos
convencidos de la necesidad de replantear los conceplos que frecuentemente
aplican los responsables de la gestin de stock * gobernados histricamente
por indicadores funcionales individuales- considerando el impacto de sus
decisiones dentro y fuera de la empresa. Este enfoque no surge de adOptar
ciegamente las "nuevas teoras", sino de una enriquecedora experiencia de
muchos aos que confirma la necesidad del cambio para enfrentar el futurs.
Esperamos que al finalizar este espacio, pueda usted interpretar el rol de los
inventarios en la cadena logstica, aplicar herramientas (muchas de eflas viejas
conocidas pero vigentes), comprender su alcance, decidir cules son
adecuadas (y por qu) y fundamentalmente, motivarlo a reflexionar sobre
estos temas en sl marco de un mutuo intercambio de experiencias
manteniendo presente la realidad de la Supply Chain Management.
Fundarne ntos

Suponga el siguiente planteo: el proveedor se ha atrasado varios das en las

dos ltimas entregas de un determinado articulo y se sugiere duplicar el stock.
Consrdera acertada la ProPuesta?
Are preguntas se le acurre a usfed realizar previamente?

Reflexione unos instantes y se sorprender de la cantidad de interrogantes que

pueden surgir, algunos tan elementales que probablemente ni los mencione'
Una de esas preguntas es de particular importancia para el logista y, sin

embargo, quizs

no Sea de las que aparecsn en forma inmediata. La

planteamos porque permitir introducirno$ en eltema:

Cunfas personas, secfores a funcianes de su ernpresa (a de olras empresasJ

Recordemos que la gestin operativa logstica est bsicamente referida al

rnovimiento y al almacenamiento de materiales desde el proveedor de materias
primas hasta el cliente del producto terminado. El inventario es uno de los
componentes esenciales en la cadena logistica y es necesario interpretar su
papet y alcance para poder elaborar una poltica efectiva que est en
concordancia con la estrategia definida por la srnpresa. No es un problema de
"mi seccin", ni tampoco el objetivo de la gestin es solamente evitar los
problemas del siguiente eslabn. El fundamento considera una mayor

Gestin ds Malerials e Invsntarios

puede resumir$e as: la ge$tin de inventarios debe abarcar la

planifiqpcin_v.
control de los mismos para asegurar que el
direccin,
sistema logstico global tenga la fluidez gue garantice el desempeo
planeado, manteniendo el sewicio al ctiente esablecido.
extensin

Gestin de stock
Seguramente usted particip en el "Juego de la cerueza". Cmo han quedado
posicionados los inventarios luego del desarrollo? Quizs haya concluido en
primer lugar que la responsabilidad de la gestin debera ir ms all de un
rea especfica y plantearse si debe quedar circunscripta en la empresa. La
realidad indica que en el mundo la competencia se est desarrollando entre
cadenas logsticas. Esto traspasa las barreras de nuestra smpresa y exige al
menos, una coordinacin {por no decir una re$ponsabilidad compartida) con
nuestros proveedores y clientes. Observemos la cadena logstica con mayor
amplitud: dnde se encuentran los nventarios que debemos gestionar?
Evocando el concepto de "pipeline"- el corredor logstico por donde fluyen
materiales " corriente abajo" y el retorno de informacin como flujo virtualnotamos un gran despliegue fsico de materiales en toda la cadena, algunos
detenidos en almacenes (nodos de la cadena), otros en movimiento'
sus materiales
Consideremos un grupo pequeo de productos terminados
componentes (materias primas o procesos necesarios para su elaboracin) Si
sacamos una "fotografa" en determinado momento de la situacin de esos
productos, obtendremos el siguiente esquema (los tringulos invertidos indican
material estacionado, y las flechas, material en movimiento):

Fuentes erterrn$
de materit"gg*l
iIt Fuentes intemes
I ce matena pnmn
Locrsfrc 'txgauxo'

i Otrns canales
,r/---

11
4r\\
//

toorsrr 'auYgauna-

n*].a

Vndor-/
>\/

Oesn de Materiales e lnvsntarios

Este despliegue resalta la importancia de desarrollar una adecuada gestin de

inventarios desde una perspectiva de operaciones loqsticas coqrdinadas. En tal
sentido nos planteamos: cmo planificar, dirigir y controlar el flujo de
materiales en una cadena tan extensa en nodos y eventos? Puede apreciarse
que el ftujo de materiales pasa eventualmente por la produccin. El desarrolla
focalizado de la gestin de stock a travs de la manufactura, intesrando el
aprovisionarryienlo .,lq Losstica lnterna en la alanta {}dltsJria{, los depsitos v
la distribuciSn. ca{tto{man la funcionalidad de la 6estin de Materiales.

Comenzaremos analizando la gestin de stock en un sentido amplio,

considerada para la totalidad del sistema logstico. En captulos posteriore$ no$
centraremo$ en la gestin de materiales y la logstica irterna dentro del mbito
industrial.

Sistema "Push" 0

"Pull"

La gestin de stock presenta varios problemas que no pueden ser resueltos pof
un nico mtodo. La capacidad de sistemas efectivos $e ve limitada por varios
factores de difcil control. La confianza antre actores y la variabilidad de los
eventos (por ejempla en a demanda o en el Lead Time de ah,asfecimionfo Json
los ms relevantes.

Por un lado podemos aplicar la filosofa "push" ( empujar), planificando en

forma centralizada y anticipada las entregas y niveles de stock de cada nodo
(generalmente desde la fbrica), considerando la cantidad de los lotes por
economa de produccin y transporte y en funcin de las necesidades de cada
nodo.

Por otro lado, la filosofa "pull" (tirar), independiza cada nodo

cuya$
que
$e
suceden.
las
variables
a
medida
necesidades se trasladan en la cadena
Cada nodo gestiona su propio nvel de exrsfenclas de acuerdo a su capacidad y
"tra" del nodo anterior para mantener la dispanibilidad'
Dejamos estas preguntas planteadas:
Qu sisfemas le parece mejor para gestionar el nivel de inventarios?
Cul de ellas considera que cumple mejor can los regursifos del cliente?
Qu infarmacin es necesaria?
Cul ha aplicado en el"iuego de la cerveza"?

Todo sistema requiere un anlisis de los trade offs correspondientes para

verificar su eficacia econmica. Comencemos por saber cunto cuesta
mantener inventarios.

-\
-T.ql

Cestin de Materiales e Inventaros

ASpECTOS FTNANCTEROS Y

OBJETMS

En los ltimos aos, las eetrategias empresariales se han dirigido hacia una
mayor rentabitidad a largo plazo, apartndose de la poltica de beneficio a corto
plazo. Minimizar la inversin se ha convertido en una premisa, especialmente
en inventarios. Pero en ssa contexto y por su extensin, toda decisin referida
a inventarios puede implicar uft gran riesgo econmico con alto impacto en el
resultado final de las operaciones. Recordernos que los inventarios no agregan
de por s ningn valor al producto (considerando el concepto de "calidad total").

Pero al mismo tiempo, hay una mayor exigencia en el nivel de servicio al

cliente, para el cual, los inventarios son un elemento clave de satisfaccin.
Corno conclusin, cualquiera sea la estrategia elegida para toda la cadena
logstica -incluyendo manufactura-, la poltica de inventarios tiene una
incidencia fundamental en los costoe y en el servicio al cliente a travs de las
alternativas de surtidos; niveles; y cantidad de centros de distribucin. Esto
define, igual que entre otros elementos de la cadena, una relacin tradE-off
entre varios componentes que justifica plenamente [a necesidad de un sistema
de gestin de inventarios.
Repasemos el rea del Cuadro de Lambert referida a inventarios:

Costos de
transporte
Coslos de
almacenar

Ccsto de
procesar pedidos
/ informacin
Cuadro de Larnberf

Recuerda los trade-offs entre estas reas funcionales y los inventarios?

La discusin concluye necesariamente en que la razn principal de una eficaz
gestin de inventarios es la reconciliacin y equilibrio de tres obietivos bsicos:
a

Mantener el Servicio al cliente especificado.

Mxima eficiencia global, en compras, depsitos, produccin,
distribucin y mantenimiento de la informacin
Minima inversin en inventarios

Gostin ds Materisle$ o lnventaltos

El mayor problema en equilibrar esfos objetivos es qus esfn bsicamente en

conflicto.

Reflexionando:.

Un alto nivel de servicio a clientes en trminos absolutos implica niveles de

existencias elevados para amortiguar las variaciones en los pronsticos de
ventas, los cambios en los pedidos de cliente y las alteraciones del suministro
evitando as los quiebres de stock. Es decir, con alta disponibilidad, no nos
preo{:ipamos de nada. Es nuestro cotidiano "con eso no$ cubrimos".

La mxima eficiencia desde el punto de vista de una disrninucin en los

costos se obtiene con: a) compras en lotes grandes; b) produccin en grandes
cantidades y una flexibilidad mnima en los programas; c) mayor volumen de
artculos por movimiento o transporte en los depsitos y la distribucin" En
todos los ca$o$, la tendencia es a un mayor nivel de inventarios.

La mnima inversin en inventarios como objetivo, en farma evidente se

contrapone a los dos primeros, adems de fomentar una disminucin en las
reas de almacenaje. Los inventarios utilizan recursos que pueden ser
asignados a otras reas del negocio u otras alternativas de inversin. Un
marcado exceso en los niveles de los mismos crea un flujo neEativo de caja (o
mayor necesidad de capital de trabajo) y genera reas de depsitos adicionales
junto a los costos asociados, esto agregado a otros costos ocultos. Un
incremento en las existencias disminuye tambin la rotacin de activos sobre
ventas, con el resultado de un menor retorno sobre los activos y sobre el
patrimonio neto. Adems, desde el enfoaue de la Calidad Total. los inventarios
lo tanto un

Sin entrar en el detalle de los costos logisticos de mantener los inventarios

{pues poco aporta la contabilidad tradicional para esclarecerlos), consideremos
una siluacin muy simplificada de una ernpresa industrial, con los siguientes
resultados financieros en un eiercicio:

Gestin de Materals e Invntanos

Ejemplo ds unu empresa industrialy distribuidora

Resuttados y'Situacin de un ejereicio { no se consideran irnpuestos}

n u$s millones

Ventas+
lngresos v*.
15
Beneficio bruto

3 l_
tl_

la.rrefkb-t"

rc
Flu"s.'*t I
I zo"n
lv""t*
l-l
Its lr-T.

I
Retorno s/ Act.

40%

(Y")

ACTIVOS

$upongamos que las variables econmicas para el ejercicio siguiente se

mantienen constantes (situacin irreal y a los efectos del ejemplo). Pero CA
impulsa con xito una poltica para reducir los inventarios a la mitad, La
situacin al finalizar el ao refleja los siguientes resultados:
VEntas+ lngresos
vs.

15,2
Cost6 de Vnts

9,8

ACTTVOS

Observe los cambios producidos e nfenle explicarls. Analice el impacto sobre

las i ndi cadare s f na ncieros.

Gestrn de Materiales

Jilverrtrtos

de inventarios (no
Una vez dcmostradg el impacto positivo en la rCIduccn
materia$ primas)' queda
consideramos aqu cualquier especulacin sobre
gestin de inventarios radica en
entonces como r*uu*n ue ta eiicacia de la
los objetivos expuestos'
conocimiento y equilibrio de los trade-off entre

la clave de una
El equilibrio entre servico, inversin y costos es
de inventarios adecuada.

politica -TO

COMPONH,\TTE DEL COSTO LOGSTICO

inventarios c0nsiderando lo antcs
la. empresa' Pero hasta ahora
mencionado surge de la politica estratgica de
los recursos necesarios
hemos visto que es relativamente t*n"tio determinar
cuentas de activo' asociando
para los niveles eitaniecOos que f'lgurarn en las
pregunta ms compleja es:
rp, *iSmou u"roill uJqui*iiOn. "to una
"r
nveles de stock?
Cuntocuesta mantsner esos
"costo efectivo total" analizado en las
Hagamos referencia al concepto de
los ir"lventarios es uno de los
sesiones anteriores. El costo de antener a los distintos tipos de empresa
y u3ria de acuerdo
principales
es mayor en proporcin
"ou*o=tigist"oi
en ef cnaf de istrlbucin. Generalmente
y su posicin
la misma' For ejemplo' en una
inversa al valor"i; ai ptou"to en
la mayor parte de los activos estn
empresa con *rciut-io-.,o un" distribuidora,

La decisin final en las niveles de

relacionadosconelinventario,portan-to,e|impactofinancieroeSmuy
un impacto menor'
impo*ante. En una industria puede tener

de informacin respecto a
buscar en los sistemas alguna c.lase
qu", t iguat que otros costos logsticos' no
estos costo$, veremos sln sorpres,
bisuettos en la simplicidad de
existen cuenras ni registros tiles
la contabilidad
pesar de
generalmente nos son "conocidos" a
comencemos con los costos que
los registros contables'

si intentamos

y;;;;;cen

,
e
.

en el almacn
rrlsyor necesidad de reas de esflba
y su cosfo
tTlsyor capital de trabaio inmovilizado
imPuesfo$, seguros
robo, detelriory obsolescencia de materiales'
transferenclas enfre dePsifos

llamarlos desperdicios'.no visibles

A $u ve, existen otros costos - deberamos
;*bajo" del exceso de inventario' Estos
y ms sutiles que permanecen otuo*
ineficiencias 'que emergen cuando
costos son operativos y .on.*.un"iu Ou
inmediatas son:
por diversos motivos el stock disminuye' Las ms

10

Ge

I
.

stn de l\'ialer

ilei

*a

Inventar,cs

La mala planificacin y aperetiva

La mala calidad y los rechazos

Discuta estas afirmaciones.

Una mala gestin e ineficiencias operativas se mantienen encubiertas

bajo el exceso de inventario.

ilculo

de los costos

Analicemos con algn detalle los costos logsticos conocidos por el

mantenimiento de inventarios. Habamos expresado que la contabilidad
generalmente brinda nformacin incorrecta y confusa. En el estado patrimonial
incrementan el activo corriente aumentando la liquidez, percibindose como
beneficioso. Al mismo tiempo, ningn gasto asignado a inventarios se ve
reflejado en el estado de resultado. $in embargo, el aumento de activos
disminuye el retorno respecto a las inversiones y los gastos afectan la utilidad
neta. Tener un correcto registro de los costos Ce inventarios es esencial para
los trade-off con el resto de las actividades logsticas. Los responsables del
stock deben identificar y registrar en forma correcta los costos que se generan
por este concepto, si fuera necesario, en un sisterna paralelo al contable o
cambiar a un sistema ABC costing.
Desde el punto de vista cuantitativo, partiremos de la siguiente premisa:

Los costos de mantener inyentarios deben expresar$e como

un

porcentaje del valor *nitario de adquisicin o del costo de produccin de

los artculos.
Este costo porcentual asignable a los artculos en inventario proviene de dividir
inventario
plgnggje.Fn algunos casos puede $er necesario diferenciar la tasa de costo
de mantenimiento segn familias de artlculos.

e/ fofa/ dq cosfos anuales asocados a rnvenfa{ios, respacto al

Determinar el costo anual asociado a los inventarios requiere un anlisis de la

contabilidad, una estimacin del promedio del stock y algunas evaluaciones
que dependen del grado de informacin que se disponga, particularmente con
referencia a las reas de uso en los depsitos si el despliegue de artculos es
extenso.

Los costos de acarrear inventario deben incluir los siguientes conceptos:

intereses de capital; seguros, obsolescencia y deterioro (llamados de
riesgo), almacenamiento e impuestos. Recordemo$ que todos estos valores
deben expresarse en porcentaje de un monto, a los efectos de facilitar los
clculos comparatvos y trade-off necesarios.

11

Gesn rie Materiates e Invenlarlos

a) Costo del capital inmovilizado- Invertir capital en inventarios es iqlcurrir

en costos de oportunidad. Disminuir existencias libera fondos que
podemos utitizar en otras actividades de mayor rentabilidad. Existen

diferentes criterios para calcular los costos de posesin del stock. En primer
lugar podemos tomar como base la tasa de inters referida a adquirir
capitat en el sistema bancario. Otro mecanismo es el de especificar ese
porcentaje sobre la base del retorno de inversin que pueda tener la
empresa con los fondos disponibles n un mercado d* resgo o en su propia
empresa. Todo fondo invertido en inventarios pierde su posibilidad de renta,

resiringe el capital disponible y limita otras inversiones. Uno de los

principlles objetivos de analizar y desarrollar un sistema de gestin de
nventarios es determinar claramente los niveles mnimos de inversin del
capital, y poder responder sin dudas sobre la pertinencia de esa inversin.
Como rsultado llegamos a un porcentaje sobre los montos a mantener, y
por tanto, podemos asociarlo al costo unitario de los aculos.

b)' $eguros- Es la tasa basada en el riesgo y ta exposicln de los artculos

almacenados. Estos factores dependen del tipo de producto. Los artculos

caros estn propen$os al hurto. Los artculos con riesgo de accidente, por
ejemplo los combustibles, o los productos frgiles, etc', tienen an mayor
costo de seguro. Las caractersticas de las instalaciones pueden variar las
primas (por seguridad, cmaras, etc). pero se deben considerar en la
inversin inicial de las mismas. Para asignar porcentajes respecto al costo
de los artculos, debemos conocer el inventario promedio mantenido.

base de los
c) lmpuestos- Los impuestos al capital se calculan sobre lapueden
variar
montos Contables en el momentro de cierre. Las cifras
industria' Aumenta
dependieno Juiiipo oe negocio, minorista, mayorista o
del stock
dependen
porcentajes
con el vator unitario o con el volumen. Los
mantenido.

no existe
d) Obsolescencia y deterioro- Se incurre en estos costos cuando
informacin
tener
vital
es
un seguro que iubra tos riesgos. tn este caso
de ssta
aceptable desde los depsits. Es comn que la informacin
de
prdida no sea contabilizada correctamente comCI un costo
gus h'?n
mantenimiento de inventario' Se inc!-ulen aqu los lrgductos
y los
moda
de
pa$?do5
terminado s.U cjcio ".dp .,vjd-A- o-- se encuentran
y
deterioros po. pronlgmas en fai instalaciqneg msnipUlacin igorrecta'
-"r-l.r*inA,lf,urto -etc. Es un conocido paradigma que estos valores

el
aumentan con [a cantidad de stock. Aqu tambin es necesario conocer
inventario Promedio.

del edificio e
e) Almacenamiento- Estos costos incluyen los gastos anuales
fjos,
instalaciones. Los mismos deben considerar: gastos generales

deben
amortizaciones, intereses pagados, etc. Estos costos anualizados por
mt
valor
un
dividirse por la Euoerficie til qa'atrlcpnar obteniendo
de
unidad
(tambin se puecle tomar comi-I" el uolumen o alguna

12

tiempo). Multiplicando este valor medio de rea o volumen por el indice cle
acupacin promedio anual de ese producta se obtiene el costo asignable a
cada unidad almacenada del artculo. La asignacin debe realizarse a
undades fsicas de producto almacenado, porque el valor de la superficie
no est relacionado con el valor rnonetario del artculo {probablemenie
productos de alto valor no requieran demasiado espacio). Luego,
conociendo el costo de adquisicin de cada unidad fsica, calculamos el
porcentaje de ese valor que signilica el costo de almacenamiento obtonido"
Reflexione sobre los siguientes planteos:
fos cosfos de la operativa, incluyenda eiemenfos de rnanipulacin, deben
formar parte del cosfo de almacenamiento cle los arculos?
Cama y que cosfos de un ap*rador /ogisfico le asignaria a los inttentariosT
Como dato genrico, estudios en EEUU demuestran que los costos de mantener
inventarios pueden oscila" entre el ZCI% y 4ATo de los costos de adquisicin {o
produccin). A modo de ejenrplo:

capital:
lmpuestcs
Seguros

Costo de

18.00
1.00

%
Ya

0.50 oA
Obsolescencia 1.20 olo
Almacenamiento 2,00 Yo
22.7A
anual sobre el monto del inventario medio mantenido.

o/o

Por ltinro, en decisiones de centralizacin o descentralizacin de inventarios,

localizacin de bases de operacin, etc. se deben tener en cuenta los costos
de mantenimiento de stock tal como los hemos calculado y su trade off con
otros costos logsticos como los de transporte por ejemplo.
Una disminucin en los costos de mantenimiento de stock alienta la creacin
de centros de distribucin al hacer que cCImparativamente los costos relativos
de transparte sean mayores.
Inversamente, si las costos de mantener invenlarios son altos, los costos de
transporte pasan a segundo plano y en los trade-off existe inclinacin hacia la
centralizacin. Ms adelante se desarrolla la interaccin de estos factores.

Resumiendo: el costo de mantenimiento del stock debe asignarse a cada

$KU -o familias compatibles- como un porcentaje de su valor de

adquisicin, segn el promedio anual en inventario. El valor totaf
obtenido debe evaluarse en un trade-off contra otras alternativas
logsticas, (como alquiler de depsitos, tsrcerizaciones, despliegue
geogrfico, etc.).

IJ

Gestrn de Malerales e Inventarios

LA FLJhICION DE LOS INVENTARIOS

Hasta ahora hemos reflexionado acerca del impacto financiero de

los

inventarios y de los fundamentos de una huena gestin. $in embargo, por una
aparente obviedad no nos hicimos la pregunta bsica: par gu es necesaria
mantener stocks? Esta simula ser una pregunta de lcil explicacin. Muchos
dirn: "para evitar los quiebres". Sin embargo, an tentendo sentido, esa no es
la respuesta correcta, es solamente parte de un objetivo. Las razones deben
expresarss en trminos ms concretos. Ou situacin sera ptima? Pues la
gestin de inventarios ideal consistira cn fabricar y ontregar rdenes contra
pedido. fste proceso no requiere manlener ms que un mnimo de stock y es
de fcil control. Sin embargo, e$ una gestin compleja o impracticable en la
mayora de las industrias o comercios porque depende del compofiamienta
particular de la demanda y del suministro. Fsto confiere a los inventarios
que
rnantenimiento
algunas funciones primarias quc justifican
constituyen su verdadera razn:

su

Desaccplar la demanda del suministro de los artculos.

del

la

demanda
sumtnistro signtfrca independizar los
procedimientos de entrega a clientes de d*terminado producto respecto a los
parmetros de suministro por cCImpra o manufactura def mismo. Permite que
los artculos puedan adquirirse o fabricarse en lotes ptimos mayores que Ia
clcmanda clel perodo. Fig. '1
Desacoplar

Anticipar la demanda.

El inventario permite compensar el tiempo entre suministro y la entrega de los

artculos, anticipando las estacionalidades o las promociones. Fi1.2Fig.2 - Anticipar

-Desacoplar D-S

TIEMPO

4A

G'str*n Co l.'lsl{1tlalLr e

lr,/rlni3'c'

inventarro, sustentada en la
realidad que el logista tiene por enemiga ciiari;:: el flujo de entrada al sistema
es de ritmo diferente al {lujo de salida.

[sta es una d* las funciones impodantes del

Amortiguar la incertidumbre de la demanda

del suministro.

Tanto la demanda como el sumrnrsfro pueden tener vartaciorres con referencia

a lo esperado o planificado. Esto justifica un componente de seguridad en el
siock que proteja o logre amo*iguar los efectos de la incertidurnbre. Fig. 3

Fig.3- S.Seguridad

Stocl de Seguridd

TIEMPO

La incertidumbre en la demanda (o consirmo) de un artculo junto a

la

variabilidad en la entrega cie proveedores conforman un capitulo especial en el

anlisis de los inventarios. Posteriormente haremos un desarrollo ms preciso
del terna que en surna es parte nredular de sste curso-

Balance de produccin.

Si el surninistro es por manufactura propia, los inventarios pernriten balancear

la capacidad de produccin y 1a mano de obra cuando estn en discordancia
ccn la demanda optimizando la utilizacin de la capacidad de produccin y los
Fg. 4-Balace Capacidad d Prodilccin

U nid0drs
Producds

TIElil

PO
i :')

Gesilon

ijt

|',1l.elajljs g

r'l

r/cnt

rl*5

equipos. Fig. 4-

Especulacionesfinancieras.

rjeterminados perodos los inventarios pueden mantenerse para oblener

beneficios, por cambio de precios previsible. o protegerse de la incertidumbre
financiera, como, devaluaciones, etc. fn cr-ralquier caso esto se har con Suma
cautela y en productos muy especificos'

[n

Desplieguegeogrfico.

Algunas industflas o distribuidores tienen necesidad de dar apertura a sus

inentarios en diferentes zonas geogrficas para mejorar su gestion, ya Sea
porque las fuentes de materias primas estn alejadas de los lugares de uso
tinbound), o por requenmtentos en la distrrbucln de estar ms cerca de los
punl.os cle consumo (outbaund). f l resultado dc esta estrategia es
gerreralmente un incremento del stock.

la inversin en inventarios necesaria para un

sistema que cumpla los objetivos establecidos, La gestin de inventarios no
nrr-rJrnnncehirse en forma aislada dentro del sistema por su influencia en el
Pv,,,vu
resto cJe las actividades, como en el diseo de las depsitos; en las redes de
cistribucin; transporte; etc., pcr lo qlje se deben establecer las relaciones con
cada rea constderando optimizar el sistema global.
[-as; funciones indrcadas ciefinen

Una vez definidas las principales funciones del stock y los obletivos de la
gestin, agrgaremos algunas cualidacJes necesarias a considerar al momento
de implenrentar un sistema de gestin de inventarios y previo a ello.

Se deben expresar las polticas de inventario en trminos cuantitativos de

fornla que se pueda evluar y lograr la consistencia entre dichas politicas y el
funcionamiento rlel sistema y que sean entendidas por todos' No slo
responder porqu mantenemos los inventarios, sino parqu manfenemos
"csas" canlidades.

Adoptar tcnicas matemticas sencillas y eficaces que faciliten los clculos

rutinarios.

proporcionar reglas de decisin tambirt en trminos cuantitativos para

qrre guen y pongan en marcha el sistema en forrna automtica..

Dar seales en ca$os de excepcin en situaciones especiales para permtir

actuar con rapidez y eventualmente superar o modificar las recomendaciones
formales del sistema.

Usar los sistemas de informacin en forma intensiva. El medio de lograr

una ptirna gestin es el aprovechamiento adecuado de la tntormacion

to

-f\J

Gestron de M*l*rrales e Inv*ili}ro$

disponible desde tocia la aden. Con mejor infarmacir, mefios /tctcsidad de

inventarios.

[n cuanto a la extensin y rcsponsabiliclad de la gestin, deber comprender

todo el flujo de materiales a lo largo de la cadena, desde el aprovisionamiento
(incluyendo materias primas en caso de manufactura), hasta los puntos de
consumo.

Abarca las decisiones que afectan los niveles de inventario medidos tanto en
unidades fsicas como financieras.
lncluye el control peridico y sistemiico de cada art[culo.

Responde

por las eficiencias operativas del

personal

instalaciones

relacionadas con el mantenimiento del stock.

Es responsable de la retroalimeniacin necesaria de informacin para

la

evaluacin nermanente de la efectividad del sistema.

Los inventarios y los niveles de planiiicacin

Si bien la gestin de inventarios est asociada a las decisiones a coilo plazo,
los inventarios tienen un papel importante en el desarrollo de los planes de una
organizacin a mediano y largo plazo. Por ello debe incluirse como parte
relevante en el ciclo de planificacin empresarial. Tratemos de interpretar cmo
influye el concepto de lnventarios en los tres niveles de planificacin:

Nivel estratgico. El sistema de gestin de inventarios debe ser compatible

con el desarrollo futuro de la empresa segn la estructura de produccin.
proveedores, clientes, etc. planificados a largo plazo. La direccin de gestin
debe cornprometerse en el proceso de seleccin de lneas de artculos a
almacenar, instalaciones y caractersticas de la red de distribucin. En suma,
debe cuantificar el impacto de los inventarios en los planes y prever las
acciones para satisfacer las necesidades estratgicas. Disear el sistema con
el cual voy a competir y planificar los recursos, incluyendo los niveles de stock.

Nivel tctico de Planificacin de la Gestin. Los ciclos de planificacn de

inventarios siguen en general a los ciclos de planificacin de la empresa a
rnediano plazo, que suele basarse en un horizonte temporal de un ao. En este

perodo deben considerarse

las

cantidades

a oraducir o camprar, las

estacionalidades, los plazos de reaprovisionamiento o manufactura, los niveles

de servicio requeridos, los costos de operaciones y artculos, promociones, etc.
Los cambios esperados en estos parmetros deben anticiparse para poder
adecuar el sistema de gestin. Decidir corno utilizar mejor el sistema
disponible, y sus nrejoras.

17

6*$lin d0

fv'latere$

e lnv{inlaflos

Nivel de operaciones- A esto nivel se entuentran los *lementos del proceso

que interaclan en el corto plazo. Se toman acciones inmediatas para poner en

prctica cambios en los niveles c|e inventarios u operaciones diarias a

mensuales. Hablamos sntonces de ta pr*grAmacin y lanzamiento de la
produccin, de las compras mensuales, semanales o diarias. Y ademS, de
mantener las acciones bajo control.

Control de Gestin. El control es responder la pregunta: se han logrado los

objetivos fijados en los niveles de existencias y servicio? Es comparar los
planes vs. la realidad. Estos sistemas no siempre son capaces de reaccionar
rpidamente a todas las desviaciones y variaciones imprevistas, por lo que se
complementan con un flujo rJe inforrnacin eficaz y dinmico que apoe los
datos necesarios a tiempo, y que permitan mantener la efectividad del sistema
en forma consistentg.

Conclusisnes:
Los inventarias cumplen un papel primordia! en el proceso /ogsflco integrado y su
gesfln imptica dirigr, ptanificar y controlar ios niveles para alcanzar las mefas
esfrafgicas eslab/ectdas.

baio
reattz,arss PaJa
ventarios deben realizarse
y estrafegras esfablecidas para los inventanos
/os
fodos
con
alternativa
cada
entre
frade-off
/os
un enfasue sistmbo natizando
aficiencia.
mayar
su
que
lograrn
no fodos
secfores nvolucrado,s acsplando

Gs

por'tcs

El logista debe tener la informacin y las herramientas adecuadas Para evaluar Y

cuanlificar las diferentes alternativas de invenfarbs que avalen /as decisiones
estratgicas.

tAS FUNC/ONFS DTt IA/YENIARIO

.
'.
'.
'

Desacoplar la demanda del suministro

Compensar lapso entre suminlsfro y demanda
AmoiEuar variacianes en suministro y demanda

Especu/acianesfinancieras
Salance en la capacidad de praduccin
Oesp/legue geogrfico

aBJETIVQ 8E LA GESTTON

.
t
.

Equilibrio entre:
Mximo serviclo a clienfes

Mxima eficiencia en Compras, Depso s, Praduccin y Dis{ribucian

Minima inversin en lnventarios

Cestln de f.(-'ertal.::. r. ln,,':nlart35

RI NCI PALES T RADE .AF F :

lnversion en inventarios vs. $ervicrb a Cli*nte establecida

Variacin

Lofes econmicos
I

n stal aci ane s

oP c ra

tiva

Transportc y d istribucin
Slstemas de informactn

MECANISMOS O

Paliticas en frmlnos cuantitativas

Tcnicas matemticas senc/las y eficaces
Criferlos cuantitatvos para toma de decisones
lnformacn y flexibilidad en la excepcin
Uso de los Sisfemas tnformtrcas como basc Ce /a geslln

"o
'n
'

GISI/ON

ARes pE REsporus,gluoo

.
.
.
,
.

En tada la cadena logstica

Sobre ontdades fsicas y financieras
Cantrolde /as operaciones diarias
Eficiencia operativa del p*rsonal e rnsfalaciones
Feedback

FL RISPON$ABLF DE LOS-I{VVfNIARIOS /NIRV/FNE EN;

.
.
,

La planificacn eslralgica
La planificacion a mediano plazo

La praqramactn de operaclones

La era de la informacin permite afirmar:

" El inventario es un actvo muy costo$o que puede ser

reemplazado por otro actvo ms econrnco Ilamado
'informacin'

'n.

-- J. David Viale

Gestin de liltnals$ s ilvcntar,s

CAPITULO
LOS INVENTARTOS Y

tA DT,MANDA

CLASIFICACTON DE LOS INYENTARIOS

A ia hora de racionalizar los inventarios, es decir, de buscar las formas que

hagan que et monto total inmoviliado por rnateriales diversos que so

enuentran en la empresa o bajo su control sea mnirno sin afectar el servicio,

nos encontramos con gran cantidad de referencias (artculos, items o SKU) que
dificulta el anlisis. Esto hace que lo primero sea la separacin en grupos de
ar1culos o referencias cue se estudiarn conjuntamente, por tener algunas
caractersticas en comn, a diferencia de otros grupos clasificados'
Surge entonces la necesidad de clasificar el total del inventario de producto$ en
unJempresa segn diversos criterios priorizados. No todos los artculos deben
tener el mismo sistema de gestin de inventarios.

Clasificacin por el uso.

printer criterio es tan obvio que muchas vece$ ni se menciona' No se
por
tratarn al mismo tiempo las materias primas y los productos de limpieza

fl

ejemplo.

Fs

necesario entonces seguir

alguna clasificacin

eventualmente

subclasificaciones por el uso' A modo de ejemplo:

r
.
.
r
r
'r

mayor
Artculos que integran el producto, que posiblemente se lleven el
en:
procesamiento.
grado
de
valor del inventari: denlro de ello segn el
(commodities)'
materias primas, producto en proceso, firoductos terminados
Artculos que apoyan a la produccin, aunque no integran el producto'
desengrasantes, d-esmoldantes, detergentes, embalajes intermedios o
finales.
Consumos de mantenimiento, como lubricantes'
Repuestos y accesorios de mantenimiento
Combustibies, muy importante en algunos casos'
Articulos de oficina o de escritorio, formlilarios impresos, etc'
Etc.

y que
Obviamente los primeros dos grupos suelen ser los de mayor rmportancia
puede
ser
requieren ms de nuestra atencin, aunque el grupo de repuestos
muy relevante y es tratado especialmenle en la Gestin del Mantenirniento'
producto'
Es significativa la separacin del grupo de materiales que integran el
por
seg su grado de procesamiento. Es tradicional que las responsabilidades

Gest;L\n Cc iu4atcrnleg p lnvert:]rlos

la necesidad de inventario en cada subgrupo $e vean como en distintas reas,

lo cual conduce tambin tradicionalmente a sub-optimizactones.

Clasificacin por

tl origen.

Este criterio es inrportante ya que dlstintos orgenes suelen implicar distintas

formas de gestin, con distintos costos asociados en cada caso. lmagine el
grupo de los productos terminados si se trata de una fbrica que solo vende lo
que produce, el origen es siempre e[ mismo: la produccin. Sin embargo, es

rs que comn que cualquier emprssa que fabrica algo lo venda

complementado con otro$ productos comprados a terceros. En el extremo est
el comercio que slo revende, En ese caso le interesar clasificar en pcr lo
meno$ cuatro grupos:

'
'.
r

Comprado en plaza desde stock del proveedor.

Comprado en plaza, fabricado a pedido por el proveedor.
f rnportado desde stock del prove edor.
lmportado y fabricado a pedido por el proveedor.

Obviamente caben ms su!:-clasificaciones ya que no es lo mismo muchas

veces importar de la regin o cjel sudeste asitico.
Esta clasificacin os relevante desde el momento que los costos y los tiempos
asociadog a pedir reposiciones varan fueemente segn esta clasifcacin,

Este criterio de clasificacin por origen tambin es aplicable a los insumos de

una fbrica, aunque estos luego se sometan a prCIesos de manufactura.

Clasificacin ABC segn el valor del movimientc. (PARETO)

Esta clasificacin es muy relevante y suele ser citada como la ms importanle
en los textos de Administracin de materiales. Se basa en la distribucin de
Pareto, uya caracterstica suele rssumirse en la frase: pocas cau$as vitales
Son responsables de la mayor parte de,los efectos, y por ctro lado muchas
causas triviales apodan muy poco a los efectos. Posiblemente el lector conoce
mltiples aplicaciones de esta "ley de Pareto", cn las ms diversas reas de la
Gesttn, de la economa, u olras disciplinas. En general se identifica Pareto con
una regla sencilla de priorizacin de problemas: identificar las causas
importantes.
En la gestin de inventarios la clasificacin ABC ms relevante se habe segn -{)
el valor del movimiento anual (VMA), de cada referencia. Es decir, se muftiplica la cantidad movida a travs clel inventario de cada tem y se lo multiplica par el
valor unitario, para luego ordenar todos los tem del grupo segn ese inciicador
VMA. Al principio de la lista se encontrarn relativamente pocas referencias
que acumulan en conjunto una parie muy importante del VMA total. En el otro

21

Gestn de fr{itleriales e lnventarlos

exlremo se encuentra un gran numero d* r*fersncia$ que agregan muy poco al

VMA total, inclusive una cola muchas vces importarrte de cdlgos que no han
movido nada en el ltimo ao. Estos son los tradic[onales "clavos", que habr
que analizar cuidadosamente para Ver si debe y se puede salir de ellos, en
muchos casos su valor contable ya no rsponde a la realidad y slo significan
una distorsin en la informacin de gestin y financiera.

Es mportante retener que la clasificacin ASC $e realiza segn el Valor de

Movimiento Anuat y no segn el valor inmovilizado, ya que en este ltimo caso
un clavo muy importante, que no mu*ve nada, podra quedar incluido en e[
grupo de la clase A de alto movimiento, Cuandg es obvio elus merece un
tratamiento muy distints al de estos. Para alguno$ u$o$ tambin puede ser til
clasificar segn otro indicador, por ejemplo la denranda en unidades.
La separacin de las referencias en tres clases se realiza arbitrariamente en
tres tramos de los efectos, en nuestro caso del VMA. Nosotros adoptamos
tradicionalmente los valores 75a/o, 208/a y a/a" Es decir, la* referencias de la
Ciase A son aquellas que en conjunto rnueven el 75% del VMA total del grupo
analizado, las referencias de la clase I agregan otro 20% de modo que entre
ambas clases acumulan el 95% del VMA, y el restante S% del movimiento es
atribuible a todos los tem de la clase C.
Es comn que las referencias de la clase A no superen el 15% del total de
referencias incluidas en el anlisis, asl como es frecuente que la clase C en su
conjunto supere el 50% del total de referencias incluidas. Ntese que interesa
no slo saber cuantas referencias hay en cada clase, sino cuales son, es decir,
a qu clase prtenece cada SKU.
Ahora es importante reconocer que, a diferencia de otras aplicaciones de la
clasificacin ABC (Pareto), en la gestin de inventarios la significacin va ms
all de la identificacin de los item. de la clase A "importantes".
Al crear una tabla de clasificacin, adems de el VMA y si se poseen los datos,
es importante agregar el inmovilizado en moneda, es decir, el inventario
promedio anual en valor monetario. Con ambos datos obtenemos la ratqciqn

de inventarios, gu surge de dividir el VMA entre el valor del inventario

promedio anual. La rotacin es uno de los indicadores de gestin ms
importantes dentro del mbito logstico.

Veamos un cuadro tpico:

Tenemos un total de, digamos, 4000 referencias que mueven en total unos
20:000.000, - de pe$os al ao, e inmovilizan en inventarios un promedio de $
5:000.000, -., en este caso vale 4, lo cual es malo o muy malO segn la
actividad de que se trate. Pero realizado el anlisis ABC obtenemo$'

22

CLASE

RTFERENCIAS
600
1

)n

Gestrn Ce l"'leltrt ralr:s e lrl

{,-'r11

VMA
15 000.000,00
4.000.000,00
1.000.000,00

Lh

/0
15/a

30%

uv

TOTAL

4000

1000,/o

20.000.00CI,00

Jrl?"r:

7SYt

2001

UUYt

INVENTARIO
1.600.000,00
1.500.000,00
1.900.00,00
5.000.000,00

ROTACION

32s/l

3B%

100'li

La clasificacin se define por los pCIrcentajes d*l VMA acumulado,

las
referencia$ que corresponden a ffida cla$e $on resultado de esa clasiftcacin.
Conocidas las clases se pueden saber los valores inmovilizados en cada una
obteniendo como resultado los valores de las ltimas columnas. Las cifras
obtenidas son a ttulo de ejemplo y seEn el caso varian, pero siempre ocurre
que
poco importante n
valCIr del movimienlo, es
clase
significativamente ms importante en el valor inmovilizado en inventario, y por
lo tanto deja de ser poco impoante para la gestn.

la

el

C,

Lo interesante de la clasificacin ABC es su capacidad de separar en grupo$

cuyo cornportamiento en la gestn de inventarios es netamente distinta:
Un tem de la clase A mejor Eestionado tiene un impacto sobre el total y lo tiene
rpidamente. En el otro extremo el efecto de cualquier mejCIra de la gestin en
una referencia de la clase C se perder en las variaciones de las denrs
referencias; y cualquier mejora en ta gestin de la clase como tal, por ejemplo
mediante el cambio de una regla de decisin en la reposicin, tendr efecto
muy lentamente, a los 2 aos en el ejemplo.

As como en la clase A es redituable afr'rar la gestin a nivel de cada

referencia, en la clase C es nece$ario prevenir con reglas simples, o cambios
de sistemas drsticos, la acumulacin de clavos, que de otfo modo sern
difciles de deshacer.
Normalmente el uso de la demanda anual suele ser considerado como
representativo, pero, para obtener un cuadfo realista, cuando se realiza un
anlisis ABC, ha de tenerse cuidado con el perodo de tiempo sobre el que se
han obtenido los datos cle demanda.

Por otro lado, los indicadores de rotacion de stock ofrecen infcrmacin

relevante para realizar un trade-off correcto entre el mantenimiento del siock y
otros costos logsticos. Considerando los valores de mantener stock del
captulo 3 (22 %), en la siguiente tabla se cJetalla la incidencia de la rotacin en
ei costo de mantenimiento de stock con los clatos del eiemplo

LJ

V.JU

30''/i

fiq2
4,0t)

Gestln de [.4*teriales e lnventartos

Rotacin

Stock promedio

20.000.000
10.000.00
b.olf,{].t)o/
5.000.000
4.000.0 00
3.333 333

2
"l

6
7

Costo anual de
mantener inve ntaric

lei. 22
4.400.000

f0

2.200.000
1,466.067
1 ,100 000

2.200.000

BB0 000

22CI.000

33,333
828.571

146.667

l.c/.14J

I
I

Ahorro anul

sl"l

2.500.000
2.222.222
2 .000.000

33.3 33

Jbo.oo

144.762
8 .571

s50"00CI

488.$89
440.000

61 ,111

48.889

Ntese la capaciriad de ahorro relatvo entre las diversas rotacione$: llevar la

rotacin de 1 a 2 produce una rsduccin de costos del 50 7o , *in embargo,
hacerlo de 5 a 1 tambin tiene un ahorro del 50 % pero el irnpacto monetario
es mucho menor" Los esfuerzos logsticos de aumentar la rotacin no d*lren
por
realizarse sin el correspondiente trade-off contra el ahorro real obtenido
n'lantenimiento de stock.

La grfica de ahorro en funcin de la rotacin, refleja el concepto:

C0slo de manlener
lnvenln en mtls

4.200
3.900
3.600
J,JUU

3.000
2 700

2,404
2.100
1.800

1.500
1,200
900

600
300
U

.A

_Go_'-t,3"

99!9]ftir"

J-!t:t!!g!-

Se desarrollan a cclntinuacin, las etapas bsicas da un&

correcta

clasificacin ABC:

1-

Lista de los artculos, sus demandas y valores

Tabla

A- Detalle de la demanda anual y su valor

Arteulo

Demanda anual

No

(unidades)

Costo Unitario

400
950
dn

000

140
12n

2A

tqu

2440

160

800

AN

l,

100

Costo Anual

28000
214500
4000
1 30000
2800
s4000
1 2800
48000
7000
4500

70
IIU

cn

10

53s600

2- Ordenarniento segn el ranking de la demanda por artculo. En este

ejemplo se clasifican como art[culos A ios que forinan el primer 20 o./, dc
los a11culos vendidos.
Tabla

Artculo
No

Yo

B- Detalle ordenado dc la demanda por artculo

Arumulado

Demanda anual
(unidades)

en unidades

Acumulado
en Porcentaje

Clasificacion
..l

?
4
B
1
7

9
10
s
5

10%

2400

20ia

2400
4350
5350

33%
03%

61 50

89%

Aqqn

95o/o

071 0
681 0

974/a

70%

100
100

800

JU

g0%

40

6860
6900

3Aa/o

40%
509'"
69a/o

950
1000
800
400

'100%

}A

774,/a

98%
99%
100o/o

100%

]B

lc

[n la Tabla B, segn el crterio utilizadn, el 20 % de los artculos en stock.

C0ffe$|}0nden al53 ?'o de fas unidad*s vi:rrdirfas.

25

Gtstr0n de fulateril: e inventriol

Ordenamiento segn el rankns cle valores de la demanda. donde

nuevaf"nente utilizamos el criterio del primer 2 % cle los ariculos vendidos'

3-

Tabla C- Detalle ordenado por el vafor de la demanda

Ac*mufadn

lasificaeion

en Porcentaje
214500
1 30000

q
10

7o%
80%
s09'o

100%

2800
7000
4500
4000
2800

97%
98%

524300
528800
532800
535000

99o/o

99%
1000/o

al 2a o/a de los
f n la Tabta c, el 64% del valor de la demanda corresponde en c6da tabla
seleccionados
ariiculos en $tgck. Ntese que los ar1culos A
son diferentes.
es el que se muestra
una representacin grfica de un modelo tpico ABC
en la ligura

ABC

At'lt5ls
% Oemanda

o/o

at

/g

Valor

eV
ma
al
no
dr

l
I

tl

il

40

60

% de art'i culos

.l

80

invenlario

Gest,n ri* iateriale$

Clasificacin

se

* Inventarros

gn elcadcterperecedcm

y/o riesgo cle absoiescencia.

Las reglas generales de optimizacin de gestin que se derivarn nrs

adelanie, pueden sufrir serias aiteraciones cuando se trata de un tem cuya

vida til est muy limitada. Una referencia cuya demanda est sujeta a la moda
puede perder la parte significativa de su velor al pasaf la lemporada, costo
significativamente mayor que el promedio del costo de acarrear inventario.

CLASIFICACIOI{ SEG{IN EL TIPO DE, NT,MAhIDA

Buena parte de nuestro xito en la gestin de inventarios se basa en l*
capacidad de pronosticar adecuadanrente los eventos futuros.
Recordemos que los ms importantes (entre otros) son la demanda y los Lead
Time. Consideremos por ahora la dcmanda. Cunto myor Ss;l nuestro
conocimiento del comportamiento de la demanda, tanto mejor ser el
desempeo de la gestin.

que podamas tener "rnenoros

Cree usfed que de eata afirmacln se infiere
inventarias mantenendo el servcio"? Por qu?
De manda Ilependiente

se define como demanda clependientc a

aquella cuya dimensin est

por
una decisin cierta y conocida,
determinada
totalmente o signifrcativamente
respscto de ese artculo, u otro relacionado.
Cuando la demanda de un artculo determina la demanda de otro o varios
diferentes se dice que stos ltimos que tienen demanda dependiente.

emanda dependiente vertical. Et pian de produccin de un producto

terminado, (por ejemplo un televisor), det*rmina la demanda dependiente de
una serie de componenles requeridos pafa Su armado. En la meqlida que el
plan de produccin est definido la demanda de los componentes es altamente
previsible. El producto ternrinado definido en el plan de produccin puede estar
sujeto a una demanda independiente que ha sido def:idamente pronosticada
para dar lugar a la elaboracin del plan de produccin. En otro caso el plan o
programa de produccin resulta de la acumulacin de pedidos La demanda de
todos IOS COmpOnentes o insumos requeridos para ese programa es demanda
dependiente., como por ejemplo, el ensamblado de una linea de auiomviles.

Demanda dependiente horizontal. Cuando un producto se adjunta como

promocin de otro pero no lo compcne. Ofertas de productos gratis cuancjo se
compra otro, etc. Tambin puede considerarse p. ej. los manuales de operacin
que se ofrecen junto a los adculos.

La clasiflcacin de denranda dependiente implica demanda normalmente

pfgyiSible. La administracin cje inventarios con d*manda depenivrtc ss

27

rO

6cstin dc hl;ilcrlale$ c irlvrr4trtio:i

Requirement
rcaliza con tcnicas automatizadas como lvlRP (Materiats
Planning) que sern vistas mas adeante'

Demanda IndePendient3

[s la demanda

du
que enlrentan articulos que dependen de decisiones futuras
gensral
no es conocida, per0 e$ en
por

*rO

tanto,
clientes o usuarios y,
de certeza, siempre limitado' Responde a
grado
ci|rto
con
ponosticable
generalmente las
siguen
facfores aleafonbs, impredecibles y mltipies aunque
dC ConsutTo
prodUCtOS
Les
nmeros.
grandes
leyes estadsticas de los
masivo son un ejemPlo.

para
clemanda presenta mayor dificultad
Por qu cree usted que esfe tipo de
mi n i mi zar i nv e ntario s?

es impredecible, existen en la
An aceptando que la demanda independiente"aleatoriedad"
que pueden ser
realidad, por as c'lecirlo, ciertos g*Oot cje
La clasificacin comnmente
diferenciados para estimar su comportamiento'
demanda independiente
aceptada separa dos grupos de comportamiento:
;t;il" o demanda de ovimiento lento ( slow moving)'
Se ilustra con algunos ejernPlos:
rprdq pn un perodo de 12 meses:
F.remplo dg artculos de mpvimiento

DemarrdaArtculoA-:1;3',2',2;1;0;1;2;3;0;1;2
DemandaArtculoB-:8;11',7ig;12;6;8;10;9;11''8i2''7
A: 1; 0; 0;
Demanda Articulo A -: 0; 0; 0; 1; 0; 0; 2;

Demanda Artcuto B

-:

150; 0; 0; 0; 120;

0; 40; 0; 30; 0; 28; 0; 0

cree que exisfe una

Rccuerde la casificacin AFjC vista anteriorrttente' se
vittculan?
rolaain"ntr* ou Jolpos ae "lu sificaciones? cmo
la
importante para la$ referencias de
clasificar la demanda es particularmente
clase A.

Exptique elfundamento de esfa frase'

los modelos de gestin que sern

Esta clasificacin es muy importante para
db demanda. Analicemos con ms dstalle.
diferentes segun

"itipo

28

Demanda independiente rpida

Los de demanda rpida tpicaments son artculos que en rnayor o menor

cantidac1 se demandan siempre. Cmo clecamos, representan a los artculos
de consurno masivo y con cierto grado de constan6ia en el tietnpo.

La particularidad es que pueden tipificarse por rna demanda media --'--{-)

I \*/
esperada {valor que puede camhiai con el tiempo), y una rn
aleatoria alrededor de ese promedio esperado.

Toda demanda se puede promediar, pero es muy importante tener presente

que ese valcr es realmente til y confiable si la demanda es rpida. De todos
modos se requiere algn anlisis previo del comporlamiento porque a pesar cle
que nos enfrentenros a una demanda masiva, puecien existir particularidades
que detallamos:

Demanda estable:

La demancla vara con el tlempo pero lo hace aleatoriamente alrededor de un

valor constante. No evidencia ninguna tendencia.
Demanda Establ*

.l

Demanda con Tendencia:

Es aquella en la cual el valor esperado de la demanda vara con

el

tiempo, mostrando una tendencia creciente o decreciente.

La tendencia se asume en general lineal (con un incremento 0

decrementg anual Cgnstante), para el corto pla7g; 0 exponencial (con un

faOlSr de Cregirniento constante), para series cle nrq l;rrgn plnzn I ln

29

Gestn cir, h'tterrales e h v*ntati(}s

ejemplo de este ltimcca$o*slademandaasociadaa|crecimienio

demogrfico,
Demnda con Tendencia

Decrrcionts

Crdcient0

nt

cuidado en el
cuando se analiza el modelo graficado ha de ponerse especial
tiempo establecido

-DemandaEstaciona|,oconvariacinperidicaocc|ica:
en

la

peridica e$ aquel que presenta una variacin

planificacin' Esta variacin
clemanda media en diferentes puntos dei ciclo de
que tienen
pucde relacionarse con determinados factores del mercado
variacin
cJe
periodo
el
influencia en el compo,tmiento de la demanda' Cuando
tpica para una gran cantidad de
es anual se habla d variacin estacional, muy
productos.

un rnodelo de demanda

.oemandaEstaciona|PeridicaCrecienteoDecreciente

Si consideramos para el anlisis un periodo lo

suficientemelrte exlenso,
que combina los tiPos
demanda
podemos comprobar el comportamiento de la
de variacin citados previamente.

aos' se
la grfica se representa la evolucin de la demanda en tres
y
mismo
al.
perodo
cada
aprecia la estacionatiaO anual sobre la mitad de
de
linea
la
tiempo un aumento constante de aprox. un 30% anual definiendo

fn

tgndeneia.

JU

Gr,$tin de Mterirls e Invenlafro(

Demanda Estacional con Tendencia

r'l

12345678S

?34$6789

T i e mFo

1 ? 3 .1 5 6 7 S S t0 1l

en

Me s e

I)crnanda lenta

Esta se caracteriza, como se dijo por su carcter espordico. No hay demanda

en todos los perodos. Su descripcin es ms adscuada en trminos dc veces
de demanda antes que en unidades demandadas, En partcular se trata de una
denranda riesgosa, casi todo el inventario disponible e$t para cubrir
incertidumbre. Es importante en este caso identificar claramente la$ unidades

de uso: una

existencia

de 200 Kg de un

producto que

es

usadCI

sisternticamente en bolsas de 50 Kg, cubre apenas 4 usos posibles, mientras

que otro producto con igual existencia en Kg, pero que se usa de a 5 Kg, est
disponible para ser usado del orden de 40 veces, lo cual puede significar otra
seguridad mayor y optimizar el stock.

- Valores atpicos
En el anlisis de la denranda es necesario identificar las demandas "atpicas"
para eliminarlas y evitar as una distorsin de fos datos al identificar los
aspectos de tendencia, estacionalidacl y variacin aleatoria.
Esta eliminacin de las demandas atpicas slo se puede realizar sobre la base
de la opinin de la direccin y ha de tenerse cuidado en no quitar datos del
madelo de demanda simplemente porque no se ajustan al comportamienlo que
se cree debera tener la dcmanda. La aceptacin de aleatoriedad significa que
las demandas inusuales deben ser incluidas en el anlisis, a no ser Que se
puedan identificar causas que justifiquen $u elinrinacin si son extre nrn.

Gestn de lllterales e Intenlilrios

La presencia de demandas atpicas pocCI frec*sntes tisnen un efecto mnimo

en ias poliicas globales de inventario y tambin en las tcnicas utilizadas para
prever demanda! futuras. s posible a vece$ eeparer para un mismo artculo,
una demanda atpica de otra tipificable con alguna de las clasificaciones vi$ta$,
la eliminacin del dato puede ser la solucin, sl se dentifica la causa de la
camponente de demanda atPica.
Otras 6lasificaciones.
pueden existir otros criterios de clasificacin cuya variedad depende del tipo de
empresa y artculos. Siempre tomando en consideracin su demanda
nodemos, adems, asociarles otros parmetros:
El volumen ( por restricciones en el espacia)

fl

peso ( por restricciones en los equipos o equipos especiales)

El valor unitario { gestin especfica segn su valor)
La variabilidad de la demanda (alta o baja variabilictad)
La acumulacin cle lotes / unidades de venta ( set-upsltranspoe)
Mas all de las categoras establecidas cabe tener prssente que el objeto de ia
clasificacin est e relacin con el controi de inventario que requiere el
sistema de gestion.

POSICIOhIAMIENTO DENTRO DEL CICLO

NE VIDA D[,L

PROT}UCTO.
tienen un
En general se suele admitir que toclos los productos qtre gestiona la empresa
funcin
en
vara
vida
de
del
ciclo
duracin
y
La
ciclo de vida, con un principio un final.
en
aos
varios
hasta
artic.ulos,
periodos
algunos
en
pequeos
de los productos, desde
demanda'
la
de
comportamiento
el
en
cambios
otros. El ciclo tiene mplitamente

y son
Estos cambios en el CompOrtamientO de la demanda Se denOminan "fases"
particularmente
en
fuente de impoantes variaciones en los requerimienios lcgsiicos,
la gestin de inventarios.
nelUe la ptica de costos logsticos, existe en el ciclo un punto de eqr'rilibrio
entre el volumen de la demand'a y los costos asociados al serviciq incluyendo el
mantenimiento de i nventarios.
En la figura se inclican las diferentes fases del ciclc de vida del producto represenladas
sobre una curva de distribucin normal' (ver cap 5)'
el
En la funcin del ejemplo, la forma de la curva es menos importante que identificar
en
punto de cambio de una fase a otra. Es precisamente sn $tos puntos de cambio

io" qu* las politicas de gestin y los mscanismos de control de inventario

necesitan ser revisados y corregidos.

32

lie_$

!q!

!_c-

,4-ajgial e$-ij

Ciclo da Vida de un

lnvcl

l{ro.c-_

Proclucto

t23d5
Las cinco fases identificadas 6n el clclo de vida del prCIducto son las siguientes:

1) Fase de lanzamiento- En esta fase suele $er necesario acumular stock antes del
lanzamiento, puesto que este es precisamente el momento en que la incertidunlbre err
le demanda es mayor. La tasa de crecimiento en la demanda del producto puede ser
tan grande que el stock inicial y los pedidos de reposicin de stock ssan incapaccs de
satisfacerla, pero se debe considerar que pueden existir ventas qus nunca se
materialicen. Se requiere, adsms, una importante flexibilidad logstica. Ha de
tener$e en cuenta que nCI existe historia donde basar las acciones. nn resumen, esta
primera fase es la de mayor costo logstico. Es de tener en cuenta el fenmeno de la
mortanclad rnlantrl de los produc{os: muchos no llegan a la siguiente fase.

2)

Fase de crecimiento: Esta fase va consolidando la demanda que se habia

proyectado en el lanzamiento del producto hacindola ms predecible La tasa de
crecimiento determinar los mtodos y tcnicas que se requieren para mantsner el
crecimrento de la demanda. La prosperidad comercial pernrite alcanzar rpdamente el
punto de equilibrio entre costo y servicio, momenlo en el cual los costos incurridos se
han cubierto por las ventas realizadas.

3) Fase de madurez: En esta ase ia mayoria de los sistemas de

control de

inventanos intentan lograr un equilibrio entre los objetivos de costo que supone ia

inversin en inventario y de nivel de servicio a cliente. Por lo general, ya existe

competencia en el mercado a travs de sustitutos que generan ajustes en el precio y
el servicio llevndolos a niveles estndar. En esta fase la demanda pu*de crecor y
disminuir poro no en una magnitud que sea necesario hacer revisiones drsticas en el
sistema de gestin de invsntsrlr]. En carnblo al acllicarse los mrgerres los costos
logsticos adqueren mayor importancia relatrva.

4)

Fase de declive: En esta fase es esencial un control de la tasa de disminucin

de la demanda, para aseguraf que se mantienen el nivel de stock estrictamente
necesario. El costo de quiebre de stock nuede no ser el de anies.

5)

Fase de retirada: La retirada cic productos del mercado requiere una revisin de
las polticas de inventaric y ha de mantenerse nicamente el stock que $e nece$ita
para curnplir los comprornisos teniendo presente la de restrinqir o discontinuar la

33

Gestin de [rlaterrsles

inu/ntarlos

venta. En esta fase la gesiid:n de stock ha de ser sntrralizada y el objetivo primario e$

prevenir los riesgos de obsolescenca$.

Para finalizar, ha de considerarse que en los ltimos aos la enirada al mercado de los
artculos es cada vo ms rprda. Las ciclos de vida sa acortan y slo unos pocs

se manttenen con exito. Esto reduse el tiempo para rseuperar las inversiones
realizadas en el producto. Se diagraman dos ejemplos de ciclo de vieJa en valores
monetanos para relacionar los costos.
El Cicto de vid de los Productos y os Cosios

'1-

Cicto e xtenso

Ingrego por Venta$

2- Ciclo Corto

Costos Totales

TI
La gestin de inventario$ es de particular incidoncia en los costos' por tanto' ha
dc enerse especiat cuidado y considerar los ciclos de vida como un parmetro
ms en ol momento de decidir las polticas a segur'

Ccstron Cr Vlcr.3lea .: l:r!t.:t.r:: .5

onclusiones

Un elemettr claue en la gxtn de inucfrlrio es /a c'or''e a clasfcacn de /os

articulos segn eI rnpactcs en l snry)t'eso, fff clcsytcacht ltor uso, origcn, ft;ro
cle demandaU ABC so pcurcs t henamenfas bsicas po? ef aiilisfs pleufr:.

EI

anIisis ABC clasifica los crlcrios cn sernenlos que sor obicto dc

tliferer-es prarcdniertfos, tr;cas l cortfrolc$, pnr{t haccr rns cfcrtz lu

g*tin

de si.stelrta, emplcandr los recur'.{os en /r:s grnl:o.s relpaanztes.

EI rcmpnr'farfertto de la dern*"nde es Ia hose parc estai:lecet eI pt'onsftco

futuro, parmetro esencial paru de.finir' :l tipo de gestfn. .[s rrfrlrcs
irnprescindible c/aslfcnr'lo.c arfcllos sarlim dclto crtntpartamfctlo'

La demanda puede cicsry9carsc en dos E]'{pos pr inpales, DEPEND I ENTE e

T/DP;,VDTENTE. Cnclct qruvr lierc i?e$rio,ls.s clc tu en t u'it cstrucl ttt' al me n t e
dfcrcntes.
btdeptnclfe rrte prescnlc c/ Tnuyr grudo de ttcertidurlhrc i/ .s
ctpt:r.Lttrtt cn cciegor as tlo pcrufc"s cualtutiurss de r'/f rrr. nda para Ia esfin.

La demanda

La posicn de los prarluctas tlentro dr .su ciclo d r",idu lrn de conside''r"qc

esp^ecalmente por tietu'mnar camportainfcnfosfuflros preuisibias y dc ah, cl
si.sfenrcr de rcstin que se adupte a cada fasc.

Gestn de lv{aterralag

lnvanarlo$

CAPTTLIIO

LA INCERTIDI,IMBRE Y

At

STOCK DE $EGURIDAD

LAVARTABILIDAD
Los componentes de la cadena logistica estn comprometidos con el futuro'
Los acontecimientos pasados esin fuera de control y son tiles slo como
feedback. Dentro de ese contexto, como habanros aclarado anteriormente, se
sustenta la necesidad del pronstico de tos eventcs futuros, confirmando
que, una de las principales causas de un servicio a cliente pobre {interno o
externoi, es la incertidumbre y un pronstico inadecuado'

No discutiremos aqu las tcnicas para pronosticar, pero s nos centraremo$ en

que no
las causas de su necesidad, que obviamente aplica a aquellos eventos
oodemos conocer con certeza

Repase mentalmenfe /cs eyenfos logisficos desarrallado's en las sesones

anferiores e intente enumerar a /os qu7 na es pos'rble predecir su
comportamiento can exactitud.
que
La lista debera ser extensa, pero indudairlemente los dos acontecimientos
time del
lideran en importancia son: la demanda {independiente) y el lead
proveedor.

casos acotados
Los Lead Tjmejq lOs proveedores son en la mayoria de los
la vida'
para
complicarnos
pero con suficienffi*mffii de variabilidad como
de
tiempos
sus
en
Algunos proveedore* pu-*d*n llegar a $er impredecibles
al
llegar
hasta
quizs no tanto'
arribo. padicularmente los de exierior- Otros
adelante)'
que voremos ms
ideal del logista: los suministros Just in Time (algo
adculo y su
Fn cuanto a la demanda, las variaciones dependen del tipo de
La
anteriormente'
anlisis surge Oe*G-ctasificacin que $e ha desarrollado
las
general
y
en
demanda dependiente no ofrece problemas de *speculacln
con demanda
Fero
anticipacin.
cantidades son conocidas con suficiente
anli$is' La
mayor
independiente la situacin de incertidumbre requiere
y con
rpido
demanda de leche en un supermercado, presenta un movimiento
de un
un grado de prediccin muy alto. En el otro extremo, la demanda
de aleatoriedad
repucsto pra maquinaria de produccin, plantea una situacin
muy marcada.
En resumen:

y el
La dificultad ms importante para planificar y controlar el yflujo
lead
del
inventario de los materiales es la urriablid"d de la dernanda
time de los proveedores'

Grstion ce ivialeabs c Invenlanc)9

Estas variabilidades, que para un misfiro artrculo pueden inrlus<l presentar$e

conjuntantente, nos lleva a reflexionar:
Cul es /a salucin de! respansable de los sfocks (ya soa para abastecer
c/ienfes exfernos o intgrnos, camo la fabrtcacion) frente a esfa situacin?
La respuesta es

obvia:

INVEF,ITARIOS

La incertidumbre en la demanda y *n el arribo de los prcveedores $e

compensa con el mantenimiento de inventarios. A maycr incertidumbre,
mayor niveles de stock para mantener al servicio al cliente.

Fs sr'empre valida esta regla?

MH

DIR LA INCE, RTIDTIMBRT.

fl

problema con la incertidumbre sera menos grave si fuera posible

cuantificarla, es decir, de alguna manera expresar con nmeros lo intangible.

Dicho de otra farma, es posible medir el grado de incertidumbre en

demanda y en los lead time?

la

La respuesta es: s. Con ayuda de algunas herramientas matemticas y

utilizando la historia, bajc la premisa que los eventos aleatorios tienden a
comportarse en forma similar al menos en un plazo suficientemente cercano en
el tiempo.
Realizaremos un anlisis con la demanda de un artculo pero recordancio que
el rnismo puede hacerse para el lead iime de un proveedor.
Hablamos dicho anteriormente que lgg-yAiQrc-Egue Puode adopta
independiente en los artculas de movimiento rpido, se centran alrededor del
promedio. Del mismo mod, intuitivamente podemos inferir que para la
nrayora de estos artculos, algunos valores estarn alejados del promedio
(pero sern pocos) y otros estarn muy cerca (la nrayoria).

Fxiste la tendencia, por comodiclad. a tomar ios valores medios de los datos
como base del sistema y como pronstico futuro. Pero el valor medio , carece
de aplicacin nrctica-qj sgle*considera asla
de los valores. Sera equivalente a disear la puerta de entrada a la casa
segn la altura promedio de los individuos que habitan en ella, la mitad de los
habitantes se golpeara la cabeza al entrar.

En el siguiente ejemplo pone de manifiesto la ambigedad de los valores

medios tomados aisladamente. en dos afiiculos con modelos de demarlda
eliferentes,

-r(J

Gestin dc h4.,lerale$ e llr!'*ntirirrs

Modelos de gual dcmanda mcdia { Dr:mands total /

Peri*do:

50

Demanda real dcula L

Dernanda real Artculo

100

No

de periodas ) dtr dos srticuos.

Total

50

5 105

10

Prom.

50

300

3U

20

300

50

En ambos artculos la demanda media es de 50 unidade$, $in ambargo,

para el prirner artculo

debemos planificar y gestionar con el mismo criterio? $i
ubisemos basado algunas decisiones en una venta de 50 unidades,
Seguramente fueron correcta$. Diferente en el ssgundo, cuya demanda vara
detro de un ranga de 100 unidade$ {entre 105 y 5}. An siendo 50 unidad*s el
promedio, este rango expresa lo que llamamos r/ispersron de los yalores
respectCI al \/aler medo. Algunos artculos como el A, no tiene ninguna
OsiOn, l rango vale 0. Existe entonces alguna forma de interpretar el
compCIrtamiento de ese tpo de demanda?

La frecuencia
Tomemos los datos del ltimo ano de algn articulo como el del ejemplo
siguiente (perodo en meses y dmanda en unidades):

1
Perioda
Demanda: 11
Promedio

aAq,
JT

a
v

ln
tv

6
-7

10

1 g

11

12

8.6 unidades

Notamos que la clemanda ha sido varlable, sin embargo, adopta algunos

valores con recurrencia en el tiempo. Unos se repiten ms que otros' Si
estamgs
Ordenamgs los valores para contar las veces que aparecen repetidps,
cuantificando

la "frecuencia" con que aparecen'

Definamos:

Frecuencia es la cantidad de veces que se repite un dato 0 grupo de datos

determinados, dentro del universo de variables objeto de nuestra obseruacin'
en nuestrO Caso la varable "clemanda". Frecuencia absOluta Se denomina al
nmero de veces que se repite un dato en particular'

Frecuencia relativa a la relacin entre nmero de veces que se repite un

datCI

@nocido.{FrecuenciaabsolutalCantidaddedatosiotales).
Puede expresarse en porcentaje,
En ef ejemplo:

?c

--O

Gestrr r]e

lltrriales e ln!rrllirics

FRECUETC|AS EN LA DEMANOA DE UN ARTI.t:l}g

Psdodo:
cantidad

11

rotteiatosi

Intervalo I valor d lor dato$

10

11

Total
103

10

10

pro*"ilo,

[g

tm
10

11

Frecusncia absoluiar

FrecuenEia Reltiva

Porcentaje dc Frecuencia

0,08 0,08 0,25 0,33 0,'t7 0,08 r I

9Yo 8% 75% 33o/o 17% 8% = 100 %

Las frecuencias dan pauta$ acerca de qu valore$ tienen mayor ponderacion

en el conjunto de datos de esta variable. El ejemplo considera cada valor en
forma individual, pero esto no OS prctico si tomamos un gran nmero de
perodos (o que e$ mejor para validar los resultados). Es ncccsario reducir los
datos de alguna manera que nos permita hacer el clculo mas filtrado al
tiempo de resaltar la$ caractersticas esenciales de [a variable, por ejemplo,
agrupar valores dentro de un rango, o intervalo, ( por eiemplo: valres iguales o
mayores a 11, Valores entre 10 y I, etc.) y contar los datos dentro de cada
intervalo.

Los resultados en decimales presentados en el ejerrplo muestran que valores

se repiten ms y cuales rara vez se dan y es lo que se clenomina d istri b u cin
de frecuencias.
Dado un nmero de perodos histricos lo suficientemente grande, por ejemplo,
la demanda dlara de los dos ltimos aos, en la.s .artculos dSL movimientg
rpido se cumple que los valores aleatoros que puede acloptar la variable
"demanda", son continuos ( puede adoptar cualquier valor entre dos extremos
mximo y mnimo o rango) y estables en el tempo {mantienen su dispersin).
Representamos grFicamente el resultado del ejempio pautando los valores que
aciOpta la demanda en el eje horizontal (abcisas) y en el eje vedical
(ordenadas) la frecuencia relativa de aparicin de esos valores.

-rL./

Ccstn de Mjterialcs c lr]vnlnrros

r
r

0,33
tJ

10

Valores de la demanda en unidadss

La figura obtenida se denomina Histopramq de Frec,uencias
La figura expresa visualmente clue la maycria de los datos estn cerca del valor
mecJio (8.6 unidades) y a medida que los valores se alejan del valor medio
disminuye la frecuencia. En trminos estadsticos significa que al alejarnos del
promedio, disminuye la probabilidacj de qus $e produzcan demandas con esos
valores.

En una situacin ideal donde fuera posible aunrentar la cantidad de perodos

(para aumentar los datos) indefinidamente o tomar otra oscala de perodo
**not para el mismo tiempo (dias en vez de meses), podramos reducir el
rango de los intervalos progresivanrente y en el lmite, el histograma se
transformara en una curva.

0,33

t
u
e

8,6
Valores de la demanda en unidades

Esta clase de curva se denonrina cuna de frecuencia' Es de $Uma

importancia desde el punto de vista estadstico, porque, con un nmero de
valores lo suficientemen{e grande' en gene ral, todos. los artculos de
Cu
similar
movimiento rpido
icas
tiene
na de
Normal f
de
la
demanda.
permiten
el
conportam'l-Qnlg
claridacl
interpretar sgn
UUe

40

-fC

Gestin de Maleriales e Inventarios

En la siguiente figura se representan tres curva$ de distribucin normal

diferentes segn las caractersticas de los valores que las generaron.
Qu canclusiones $e puede sacar?
Curvas de Distribucin Normal
Frecuenca R*Jadva

'?

:i.i

ti
li
rli

.|\ :
r\.
,
..
..:
r-\
....\
',0-\

Valor medio

VALORE

LA

DEMANDA

En algunos casos los histogramas y las curvas de distribucin nos muestran

peculiaridades de la demanda de un articulo que conviene analizar. Por
ejemplo sitenemos un artculo que tiene una demanda localy una demanda de
expoacin de comportamiento distinto, la curva nos muestra la necesidad de
scgmentar segn este criterio (no sera una curva normal, sino bimodal). El
fiistograma puede tambin mostrar las caracteristicas atpicas de una
demanda.
Como corolario y muy importante: los eventos que quedan representados por
una curva de distribucin normal son muy comuns en logstica. Todo lo
desarrolfado para la demanda es aplicable a /os Lead Time de proveedores (en
-,{-)
esfe caso, las variables son "los diferentes tiempos de arrba que ha enido un r \-/
proveedor'). Existen tambin mltiptes ejemplcls de este y otro tipo de curvs
(que no desarrollaremos) en el transpCIrte, los depsitos y t fabricacin.

A4
5l

Gestin de Materales e lnventrarios

CUANTIFTCAR LA DISPg NSION

Definida la demanda independiente de un anculo como una variable aleatoria,
hemos desarrollado, a partir del histograma, una forma de graficar el
comportamiento de la misma en una forma por dems ilustrativa. Ahora bien,
segn la ltima grfica, pueden existir varios articulos con el mismo promedio
pero una curva diferente. Intuitivamente deberamos poder medir al menos dos
valores que individualicen las curvas:

Un valor central o valor medio: para el cual podemos tomar por ejemplo
promedio.

el d&

Este es el promedio, cuya forma de clculo es conocida:

Vglor Medis da la demande

gs la madl arltmtlca de la dsmnda ronocida de cada ptdodo

SJ

los dtfo$ d la demanda

df
enlonces,

lt

'

g{rs cotrocntos son

d 2' d 3'

den anctaroda

i-

.....d
os

"

'

.'

fl

S-

dr+dr*d.*.-..d

dl

l!1

La diferencia entre el promedio y los valore$ de la demanda se denominan

desviaciones y como propedad se tiene que la $uma de todas las diferencias
entre los valores y el promedio es 0..

Una medida de dispersin que pueda cuantificar las diversa$ forma$ que
adoptan las curvas de distribucin. Conocer la dispersin en la demanda es
saber to atejados gue esfn /os dafos de /os va/ores csnfrale$, lo que se
evidencia en la curva de distribucin'
Las formas de medir como se dispersan los valores que toma una variable
aleatoria alrededor de su valor central pueden ser varias, consideraremos las
tres ms usadas:

Fl rango, ya definido, es una forma de cuantificar la dispersin, en especial

cuando se dispone de pocos datos. Es la diferencia entre extremos (el valor

mximo y el valor minimo).

A.)

AL

r@

Gestin de Materialos e Inventaflos

La varian za y la desviacin tpica son las medidas ms usadas para llt

ni"iu"u" probabilsticas. La desviacin tpica, tambin llamada desviacin
estndar, se representa can la tetra grega sgma {O}. Es la medida de
por
dispersin que define con exactitud la naturaleza de la funcin normal y,
El
(demanda
otras)u
tnio, las cracteristicas de la dispersin de la variable
clculo es algo engorrq$g pero, de todos modos, actualnrente muchas
calculadoras notsiito llamadas cientfican incluyen el clculo automtico de
estos vAlores, y lo que es ms interesante: las diversas medidas de valor
central y disperiin $e encuentran disponibles entre las funciones definidas de
cualquir pianilla electrnica como por ej. Excel, y su aplicacin es
recomendada para facilitar los clculos en todos los casos.
Desvacin tpica'

Es la raz cuadrada de: la media aritmtica de los cuadrados de todas las

desviaciones, incluyendo las nulas, medidas respecto al valor medio de los
datos. (La varianza e$ este mismo clsulo antes de reallzar la ra2, usada en
menor medida porque los valores elevados al cuadrado tienen menor impacto
intuitivo).
Frmula de la DESVIACION TPICA'

l,

-a2

/La,-o

o=J

J.Lu

'-

-\2r
D J*td

''

I
=.)2
-\t
D J*.....ld.'D
J

Dndo:

n =b

canlldad depen'odos.

= safr los valores de d*manda on cada poilad

( | , n)

6 .

es

el vator

msdia de

la domanda.

El coeficiente de variacin que relaciona la desviacin tpica con el valor

medio, fiof io tanto re la irportancia ielatv de dispersin con relacin al
promedi.

El coeficiente de variacin C.V, se define como el cociente entre la desviacin

estndar y el valor medio:

c.v. =

D
Obsrvese que el coeficiente de variacin es adimensionado (independiente de
las undades en que se mide l variable), y puetJe ser una herramienta de

43

fO

Gestin de Materiales e lnvenlarios

comparacin entre dos o ms articulos que nos brinda una idea significativa del
impacto de la dispersin respecto a la demanda promedio.

La desviacin media absoluta (MAD) es el promedio de las desviaciones

(diferencias entre el promedio y los valores) tomadas en valor absoluto (sin
signo). Es muy intuitiva de fcil clculo por lo cual era muy usada
trdicionalmente. Para los clculos en la gestin de inventarios puode il$rse
en lugar de la desviacin estndar aprovechando una interesante propiedad:

MAD

1.25

= o'

(desviacin estndar)

Tanto el valor esperado o medio, como la variabilidad en tomo al mismo son

muy tiles para la toma de decisiones en un mbito de incertidumbre.
Supongamos que se tiene la necesldad de decidir una compra entre dos
articulos de caractersticas similares para la venta al pblico. Suponemos
tarnbin que se tienen las frecuencias relativas (o probabilidades) de cada uno
en funcin de datos histricos o elementos subjetivos. Si se desea cuantificar
la probabilidad de menor riesgo, vale multiplicar cada valor por su probabilidad,
caicular la varianza y desviacin estndar y mmparar su magnitud.

6,

veamos ejemplos de clculo {expresado en unidades vendidas):

tjemplo 1- Demanda de artculos de movirniento rpido
Peodo:

r
Afro 2
Ao3
Afo 4
Ao

23456789',t0

69
94

97
91

77
68
89
71

78
75
88
81

]{,-_9_ql

Sg

58
79

Cantidad de perodos = 48
75.42 unidades
Promedio

gB

"'

11

85
68
93
55

81
7A
54
56

63
69
81
73

unidade

61
65
71
71

64
72
80
87

80 7A
68 ,. 52'
75 ?g
76 81

52 46
Surna de las diferencias con el promedio en valor absoluto: 475 unidades
MAD= 475148 = 9.90
12.1 unidades
Desviacin
12.4 unidades
X
1.25
9.90
MAD x 1.25
Coeficiente de variacin s/ Promedio = 12.1 175.42 = 0'16
Rango

estndar s=

.+q

12

60
91

97
70

Gestin de Materiales e Inventario{i

NIIrL DE SERVICIO AL CLIENTE YVARTABITIDAD

Disponibilidad - Demanda satisfecha

/ Demanda perrdida

Para todo sistema de gestin, es de vital impartancia tener el feedback del

desempeo, compararlo con el nivel de servicio preestablecido y realizar los
ajustes at modelo. Esto supone levantar informacin clave que indique cul es
la posicin actual con respecto a las medidas de desempeo estndar del
servicio. Estas medidas de desempeo se realizan sobre las operaciones ien
el mbits de fbrica, depsitos o transporte) o sobrs la disponibilidad de
inventarios. Consideramos las referidas a inventariCIs y su relacn con la
demanda:

La disponibilidad es la capacidad de tener stock suando un cliente lo

desee. Se logra conforme el nivelde servicio definido en elsistema de gestin.

La disponibilidad est basada al menos en tres medidas de desempeo o

indicadores de gestin:

Frecuencia de quiebre de stock.- Es la probabilidad de quedar sin stock

{o resgo de faltante) y n0 cumplir con los embarques. La frecuencia de
quiebre se obtiene contando las veces que la demanda excede la

1.

disponibilidad. No se considera en esta medicin la criticidad de los artculos en

defecto^

?.. ndice de cumplimiento o Fill Rate.- fs la magnitud o el grado def faltante

al no tener la totalidad del stock requerido por un cliente" Este ndice se obtiene
dividiendo la cantidad entregada sobre la cantidad pedida en porcentaje y la
evaluacin se reafiza en un periodo establecido, por adculo, por cliente o
segmentacin de mercado, etc. Los quiebres de stock y los ndices de

cumplimiento son directamente proporcionales

a las cantidades de

rdenes emitidas e inversamente a las cantidades pedidas por orden.

3.

Ordenes Completas u "Orden perfecta"- Es la cantidad de veces que se

carga una orden completa en un procedimiento estndar (la orden perfecta
incluye tarnbin el plazo estipulado y otros factores de valor agregado
logistico).

4. Otros.-

Pueden considerarse otros registros, como cantidad de lneas

cumplidas en un mismo pedido, atrasos, problemas de transporte, etc. Vale
recordar que una vez funcionando el sistema de registro, pueden luego hacerse
las agrupaciones convenientes, por zona, clientes, etc.
La intencin en describir estos parmetros se basa en destacar la importancia

de un correcto registro de la demanda. No gs _Le misrno rj"emancla nirp v,nra _r@:)

\tr'/
Para que stas mediciones tengan sentido, la demanda debe registrarse I

Gestrn de fdleriales e lnventarios

cuando se recbe el pedido, y considerar $u cumplimiento total, parcial, o si no

es cumplido. La demanda insatisfecha (en retraso) puede cumplirse cuando
exista disponibilidad o no, pero an siendo rechazado el saldo por el cliente, el
pedido original es de registro imprescindible para una evaluacin conecta de la
situacin.
No es aplicable este proceso a las rdenes contra pedido preestablecidas.
procedimientos empleados en una empresa, no es
posil* registrar los datos de esta forma, la direccin de inventarios deb'e
conocer los efectos o consecuencias que tienen las diferentes opciones de

$i por la tecnologa o

registro y de ser posible intentar su evaluacin.

que pretenden sor

cuantificadoras del comportamiento. Pero qu propiedades tienen? Por qu
aseguramos que algunas miden la incertidumbre? Entramos ahora en uno de
los temas ms importante en la gestin dn inventarios; el clculo del stock de
seguridad y la relacin con el nivel de servicio al clisnte. Para ello vamos a
utilizar las frmulas anteriores y entender la relacin fundamental entre tres
conceptos clave:

Tenemos entonces definidas algunas frmulas

- Variabilidad {incertidumbre en la demanda y el proveedor}

t{f

\A

- Desviacin
f-r

estndar (medir esa incsrtidumbre)

- Nivel de servicio al clisnte (la disponibilidad)

rff lculo del stock de seguridad e n funcin de la fitcuencia de

los

quiebres de stock.

Como se ha visto, desde el punto de vista de los inventaros, el nivel de servicio

al cliente va a estar en funcin de la disponbilidad de stock cuando surge la
demanda. Parte del stock debe manfenerse entonces para absorber /as
variaciones de /a demanda y tambin las del proveedar {que puede ser la
fbrica), y se identifca como $!ock de Qequridad { $S}.
Una opcin de clculo para los stock de seguridad es definir cuntas veces en
el ao estamos dispuesto a que alEn pedido no se cumpla (sin importar an
cunto no se cumple). Es decir: [a frecuencia de quiebres de stock. Existen

varios puntos de partida para esto. Nuesiro criterio ser el siguiente: si

consideramos periodos de demanda determinados {por ejemplo demanda
mensual. diaria, etc.), en principio calcularemos un stock de seguridad tal que,
al final de cada perodo, la probabilidad de hacer un quiebre sea una decisin
poltica. Ejemplo: sin baso los clculos en la demanda mensual, el stock de
seguridad ser tal que del total de meses en el ao solamente est dispuesto a
tener disponibilidad en 10 de ellos y a no tenerla en 2 restantes ( no importa
qu mes en particular). Es decir, aprox. ef 80 % de las veuub que flugu dl nrrdl

qo

6estn de Materiales e Inventsros

de un mes tengCI stock suficiente y el20

a/a

no tengo dieponibilidad suficiente

para cumplir los Pedidos.

Comencemss analizando es stock de seguridad necesario para absorber las

variaciones en la demanda. Luego verernos la interaccin del proveedor.

Una de las propiedades estadsticas importantes de las variables que se

comportan segn curvas de distribucin normal, es que ss cumple que el
ranqo relevante de la dispersin de los datos alrededor del valor mediq
es aproximada[Lente 3 veces l? desviacin,tpipa hacia cada lado delvalor
central. Vlido entonce$, en el caso de la demanda independiente, para
aculos de movimiento rpido y estable.

112 para el otro

12 x 3
En el ejemplo 1 el resultado ser aprox. 76
extremo 76 12 x 3 = 40. Esto representa una dispersin de 40 a 112, que
de hecho cubre el rango de 52 a 98 delejemplo.

La curva de dietribucin normaltiene las siguientes propiedades:

el

68 % de las veces el valor de la demanda estar en el

Aproximadamente
rango de la media - 1 cr y la media + 1 o,.
Aproximadamente

lamedia -

Za

el 95 o/o de las veces el valor de la demanda estar entre

ylamedia +2o.

el

99 % de las veces el valor de la demanda estar entre

Aproximadamente
la media - 3 oyla media ms + 3 cr.
Entonces, podemos calcular el stock de seguridad para absorber la
variacin de la demanda en un perodo determinada como u.n? prapor,cin
de Ia desvacn estndar calculada en base a los valores histricos de
esos mismos perodos.
Si llamamos (t a osa proporcin, entonces

-{

SS= x o
El stock de seqgfidad aumgntar
-A medida que se pretende un nivel de servicio mayor.
-Cuando aumenta la dispersin de la demanda, ya que con sta aumenta
la desviacin tpica.

Hl nivel de servicio al cliente, expresado en porcentaie! surge una vez

definidas la proporcin a desviaciones estndar para el clculo del SS.

A'|

-1{

Gesn de Materiales e Inventarios

Curva de Distribucn Normal

Promedio

O='J
Nivel de servicio a cliente:

r-50%

84,13 %

97J24h

99,87Y0

---+

Tipica
ubicacin de ta demanda y nivel de servicio segn la Desviacin

de la demanda que no$

A los efectos de la disponibilidad, losdelvalores
valor medio' Los valores inferiores
preocupan son lgs que sn por encima
no presentan dificultad para su cumplmiento'

para
presenta una tabla con los valores de la desvlacin tpica
-algunos
como riesaa de faltante'
definido
y
complemento
su
posibles
servicio
de
niveles

se

48

-r@

Gestin de Materiale$ e lnventarios

A
ldode

O=O
0,00
0,52

Incumplimiento

$ervicio

0,50
0,30

70

50

0,67
0,84

0.25

75

0,20

80

1,04

0,15

1,29

0,10

85
90

1,64

0,{15

s5

1,75

0,04

9S

1,88

0,03

97

3,0s
2,33
2,57
2,88

0,02

g8

0,01

0,005
0,003

99
99,5
99,7

3,09

0,00{

99,9

Tabla 5.4 - Columna

A; Nmero dn desviaciones

medo.

tpcas a partir del valor

Coeficiente 0.
Columna

B: Probabilidad de que una demanda determinada

exceda el valor medio ms la desviacin tpica:

probabilidad de ruptura o quiebre de stock o
riesgo de faltante.

Columna

C:

Porcentaje de proteccin que da

el nivel

de

Servicio.
E je

mplo

Tomando como base los valores del ejemplo 1, establezcamos diferentes

opciones de servicio al cliente y calculemos el stock a mantener par cumplir
con ase requsito. El mismo contendr el promedio ms el SS. podemos
establece r adems el nivel de servicio que se tiene segn el stock actual.
En elejemplo 1 de artculos de movimiento rpdo, para niveles de servico del
eovo' 950/o, 99,5 0/o (ver tabra) con una media aritmtica
de 7B unidades y una
desviacin tpica de 12 uniddes, se tsndr
una capacidad de satisfacer tas
siguienles demandas:

4q

Gesn de Materiales e lnvenl&nos

a"

% de Nivelde servcio r 76 ++ ( 12 x 1.28 ) ' 91 unidades

% " Nivelde seruicio - 70 (12 x 1.64) = S6 ''"
% ' Nivelde servicio = 76 + {12 x2.57) =t0

g0
95
99.5

Recprocamente, podemos determinar cul es nuestro nivel de servicio actual

cpnocendo el stock promedig que Se tiene acfualmenta para un periodo de
demanda.
Cobertura de stock adual = 80 unidades
Media aritmtica = 76
Variacin de la media = 80 - 76 = 4 unidades

que a
Estas 4 unidades, repre$entan una cierta fraccin de desviacin tpica,
su vez, cofrespondern a un valor a determinado.

cS

tr

s' = 41 12 = 0'33
x 12 =4
N" dedesviaciones =
Nivelde servicio para 0.33 o es entre 50% y 70 %

Cuando se fija un determinado nivel de servicio, aunqus est basado en

de
necesidades especificas de los clientes, ha de considefarso que el costo
mantener el stock aumenta con el nivel requerido'

En el siguiente grafico, se representa la relacin exponencial entre el stsck

necesari

los porcentajes de servicio requeridos'

TRANE.OFF E}TRE SERVICIO V CO8RTURA OE SlOCK

lsfac* en valat o ndades)

e.

70
N

Eo

lvel de Servco

90

en

Yo

o/a y deseamos llevar el

Vemos que, si estamos en Un nivel de servicio de 7Q
nivet a un 8oo/o, to podemos hacer con un pequeo incremento en el inventario.
pequena rre1ora srr
En cambiO, s estamos en un nivelde servicio de 95 ?, una
el porcentaje implica una gran cantidad de inventario adicional.

qn

Gestrn de Matenales e Inventanos

Fill rate
Los clculos anteriores determinan un stock de seguridad para que los
quiebres de stock no superen determinada cantidad de veces por perodoOtra posibilidad es fijar el nmero de faltantes admitido en un quiebre de stock.
p es lo mismo un quiebre de stock y no entregar una unidad, que un quiebre
donde la mitad de las 50 unidades pedidas no se pueden satisfacer.

Se define el Fill Rate como la proporcin de entrega real de un artculo

respecto a la demanda del miemo por parte del cliente. No se desarrolla la
forma de establecer el stock de seguridad para un nivel de servicio al cliente
que cumpla con una proporcin determinada de faltante cada vez que exista
riesgo de quiebre pero existe,abundante literatura que es sugerida-

Enores del prcnstico y stock de seguridad

desanollaremos en este curso, como decarnos anteriormente, los
diferentes sistemas de pronostico. Sin embargo, en muchas ernpresas la
necesidad de compra o fabricacin de productos no surge dir*ctamente de la
demanda, sino de pronsticos a satisfacer que provienen de otros sectores de
la empresa, generalmente ventas. Los pronsticos realiados a lo largo del
tiempo deben compararse con los resultados reales comCI forma de control de
responsabilidades y para las correcciones. An as, se puede calcular el stock
de seguridad a mantener en funcin de los errores de pronstico.

No

El_.gJrpr en el pronstico puede definirse como

demanda real v la nronosticada.

la difsrencia -entre la

Los pronsticos y sus errores, en una demanda estabte y de movimiento

rpido, tienen el comportamiento caracteristico de una curva de distribucin
normal.

$i el modelo de pronstico fue correctamente elegido se espera gue la variable

ERROR sea una variable aleatoria cn un valor central nulo, y una desviacin
estndar que se puede estimar.
Calcular la desviacin estndar del error permite calcular el stock de seguridad
para el artculo cuya demanda se ha pronosticado.
Son tres las etapas a seguir en el anlisis y uso de los errores de pronstico:

Gesn de Materiales e Inventafios

o evaluarse en forma
absoluta o en alguna base relativa" En la tabla siguiente se realizan algunas de
las comparaciones que pueden realizarse comCI medida del error en el
pronstico.

-Medicin del error- Los errores pueden medirse

Tabla
a
de an
anlisis : diferencia sntre al sronstica

la demanda real
rsal de
articulo
ce un anlcu

Perodo

Demanda

Pronstico

Error

frror Absoluto

109

1f0

-10

10

100

f10

90

20

20

400

90

90

130

124

10

10

{00

ra

90

-2

2B

400

(,

110

120

-10

t0

100

120

120

Error

I
I

90

110

-20

20

400

120

70

50

50

2500

10

s0

130

-40

40

1600

11

80

90

-10

JO

100

12

90

100

-10

10

100

200

$800

Total

1200

1244

-40

Media

100

103,3

-3,3

Desviacin estndar

:J

o
4

Porsentaie de Error
Desviacin Media Absoluta {MACI} -{promedro de la suma de la$ drrerencs en valorabsouto}

f_)

-) Error al cuadrado promedio

- {Varianza)

\ <y
= \r6;J
= 22 (oEsvtnctru srnruonRn I
{1
g
= MAo x 1,25 = 21 (oEsvncttq stenonRn ApRoxlMAoA]
/a\
{ Desviacin en % : error del pronstico medio respecto a la dernanda media
6] Desviacn en Yo : desviacin media absoluta respecto a la demanda media
(r

Coeficiente de variacin en "/a' { o f Demanda media)

Gestn de Matedalcs e lnvenlarios

olumna

4- Sumatoria de los enores del

perodo. Desventajas

al

compensarse los crrores, el porcentaje final es pequeo a pesar de que existen

diferencias importantes.

Colurnna 5* MAD, desviacin media absoluta: Para evitar la compensacin,

se consideran Nos valores absolutos de las diferencias. Desventaia : MAD
pondera por igual grandes y pequeas diferencias.

Columna 6- Prornedio del error al cuadrado. Penaliza los grandes errores con
mayor pe$o que los pequeos. Se parece a una desviacin estndar de la
variable ERROR.

% de error de la demanda meda- Para evaluar los enores mnsiderando la

magnitud de la demanda, se calculan los porcentajes de las medias de los
erores por el valor medio de la demanda, pue$ los promedios anteriores no
toman en cuenta el peso de la demanda. Los porcentajes altos $urgen del
mayor peso de las diferencias grandes.
Las medidas de enores relativos, son ndice$ comparativos, Las medidas con
el cuadrado de los errore$ identifican los SKUs con problemas.

-Nivel de agregacin- Los enores pueden medirse

totalizando

pCIr

nivel de SKU

grupos, localidades, total nacional, etc.

A mayor

agregacin
cantidad de registros.

totalizacin, menor error en

el pronstico y

menor

identificacin de los problemas y por lo tanto,

adecuada focalizacin de los esfuerzos correctivcs" Requiere mayor nmero de
regIstros.

A menor agregacin, mejor

Feedback- Para eslablecer los pronsticos apropiados, la retroalimentacin de

datos debe ser constante y de all surgen los elementos de anlisis para
determinar los efectos del error en el nivel de servicio,

Una vez calculada

la desvacin estndar, para el

clculo del stock de

seguridad se procede como en el caso de la demanda independiente.

Perodo de rcapravisionamiento o Lead Time

El perodo de reprovisionamiento o Lead Tirne se define corno el intervalo de
tiempo que transcurre desde el momento en que se decide que es necesario
pedir una reposicin hasta que la orden est fsicamente disponible en el
$tock.

Gestin de Msterales e Inventarios

Este perodo no debe confundirse con el plazo de entrega del proveedor, gue
cubre un perodo ms corto, ya que el perodo de reaprovisionamiento incluye,
adems, los procesos administrativos anterior y pouterior a la entrega, y
tambin las actividades fscas de recepcin y almacenamiento" Este perodo
se puede fijar mediante:

Un acuerdo cn el suministrador sobre el tiempo de entrega, al que se le

debe aadir el tiempo adicional que la empresa necesita para trstar y recibir
la orden.

Un anlisis histrico de los perodos de reaprovisionamiento anteriores

para obtener el valor ms probable. Una vez hecho esto, se puede utilizar
como perodo de reaprovisionamiento simplemente la media calculada. Un
valor arbitrario superior a esta media para cubrir la mayora de las
ocasiones en las que el perodo $ea mayor equivale a un criterio de stock
de seguridad por variaciones en el lead-time.

El perodo determinado por los ciclos de produccin especficos de

cada articulo en caso de que sean productos fabricados.

Llamaremos

P la Lead Tirne periodo de reaprovisionamiento.

Variabidad del periodo de rcaprovisionamiento:

SS

porLead Time

No es necesario decir que el stock de seguridad debe tener un componente

para cubrir la variabilidad del proveedor. A excepcin de una situacin especial
de entregas, tipo Just in Time o similar, los proveedores tiene un rango de
cumplimintb en sus plazos, Y la variabilidad nc est solamente en el plazo de
entrega, tambin tn los otros componentes del Lead Time (transporte,
documentacin etc. De[ mismo modo que sucede con [a dispersin de la
demanda, aqu tambin se puede asumir que la variabilidad de los perodos de
reaprovisionamlento sigue una funcin de distribucin normal. Por tanto, se
puede calcular el valor medio y la desviacin tpica de stas para llegar a
perodos de reaprovisionamiento ms seguros:
El clculo del perodo de aprovisionamiento

P et modelo es elsiguiente:

a) Se levantan los datos histricos de los reaprovisionamientcs

para

detenninar el periodo promedio: P

b)

Hatlar la desviacin tpica de la muestra: O0

54

anteriores

Se$tin de Materiale$ e lnventari$

de los valore$
Utilizar igual nivel de servicio al cliente que para el clculo
tpicas a
desviaciones
de demanda, por tanto, se utiliza el mismo No de
(factor a).
queda entonces en
El mximo perodo de reaprovisionamiento a cubrir

P*T*crox &

TC

{1)
cubrir Eon stock

X , " Ia cantdad de tiempa" gue decidimos

por|aprobabi|idaddequeelLeadTimesemayorporencimade|os
en el Lead

siendo

op

plazos promedio, Es el Siock de $eguridad por la. incertidumbre

en la demanda'
Time con igual pottica que la aplicada? la ince*idumbre

plazo
La cantidad de stock indudablemente es la demanda en ese

de

seguridad.
promedio
supongamos un periodo de reaprovisionamiento
Desviacin tpica oo del mismo ' 5 das
a = 't 'S4
Nivel del servicio al cliente de 95 ?o, por tanto'

Por tanto,

F=

21 das

P=21 +(5x1.64) +21 +8.2'29das

(6
.po|. es de 100 unidades y 5 das son 0'833 semanas
Si la demanda semanal
LT
,*rnuna), el stock de seguridad por variacin en e
das de demanda
sera:

0.833 x 1.64 = 1,37 SemAnas x 100 un/semana

137 unidades

La variabilidad de la demanda durante el perodo de reaprovisionamiento'

SS por incertidumbre en P.

partir de
Hasta ahora hemos calculado el ss por variabilidad en la demanda a
periodos
tiempos
de
de
valores
la desviacin estndar calculada segn los
estndar
La
desviacin
especficos, es decir, demanda mensual, sernanal, etc'
asi calculada refleja el comportamiento para e$os perodos especficos' Pero
de
una vez calculada podemos plantearnos la siguiente reflexin: si en lugar
la
bimensUalmente,
,es
tomar valores mensUales, agrupam6s lo3 valores
desviacin estndar el doble, es decir proporcional?
La respuesta es no. Debemos calcularla nuevamente para perodos diferentes'
La reatidacr indica que al doble de perodo tomado, es men0$ dgl dOblg ta
desviacin. Inversamente, a mitad de perodo tomado, la desviacjn.es..algo
mayor que la mitad. La fgica detrs de esto parte cle las loyes probabilsticas.

Gastin de Maleriales e lnvetarlos

medida que "agregamos" tiempo, los valores Se tornan ms estables. Y

viceversa. Lo mismo que para la cantidad de artculos agregados' A rnayor
cantidad de artculos, desviacin relativa msnor. Es por eso que ventas acierta
los pronsticos que agrupan todos los productos vendidos en conjunto pero
yerran en los productos individuales-

Existe un atajo para calcular la desviacn que corresponde a otros periodos

diferentes a los que se utilizaron originalmente y es multiplicanda la desviacin
estndar por la raz cuadrada de los nuevos perodos'
$upongamos que hemos calculado la desviacin estndar en base valores
mensules y deseamos saber cunto valdra para valores bimensuales'
enlonces

seria

${bimensuat)

= 6 lmensual)

$i por el contnario, deseamos saber cunto valdra para valores quncenales,

entonces

sera

squincenal)= olmensual)

.r;u'

de tiempo'
Como puede apreciarse, es muy importante respetar las unidades
sus fracciones o mltiPlos.
el comportamiento de
En los modelos de gestin, es muy necesario determinar
f'l mismo raramente
P'
la demanda durante"el periodo de reaprovisionamiento
de la desviacin' pnr lo tanto
coincide con los perods tomados para el clculo
hay que aPlicar [a frmula:
periodo de reaProvisionamiento

Desviacin tPica en un Periodo x

(promedio)

6 r\

Es decir

(2)

$crgsladesviacinde|ademanda.Pesel|eadtimedereaprovisionamiento
de variaciones de
promedio. Esta formula tiene en cuenta las compensaciones

demandaqu"puuoun,Ju,.,"ene|perodo'Note.quesi|osperodosde
entonces P = 1' (Ej': P es 1
reaprovisionamiento ydemanda son.equivalentes,
,**un, y D es la demanda semanal)'

de la demanda durante el
Entonces, el stock de seguridad por la variacin
periodo de reaprovisionamiento o Lead Time es:

SS,=

&

*d'6 ,

(3)

servisu rjsrsrlw'
dnde es el coeficente Para ef % de nlvel de

56

Cestin de Materiales e Inventdos

En elejemPlo:
Perodo de reaprovisionamiento = 21 dias ( 3 semanas)
Desviacin tpica del reaprovisionamiento = 5 dias ( 0.83 semanasi
20 unidades (calculada
Suponemos una desviacin tpica de la demanda
para demanda semanal)
Demanda semanal= 100 u
a= 1.64
Nivelde servicio =95

El stsck de seguridad en este ejemplo es:

$So

1.64

20 lr

SSp

1.64

0.83

\f
x

100

56.8 unidades

= 137 unidades

Totalde $tock de seguridad SS para mantener un servicio al cliente de 95o/o es:

56.8 + 137 = 193.8 unidades

Cmbinacin de rariabilidad - Integracin SSp +

SSD

puede suceder que la variabilidad en el Lead Time fuera muy significativa, por
ejemplo en las importaciones. En e$e ca$o, mantener stock de seguridad por
variacin del Lead Time pasa ser relevante. Plantearnos la siguiente
interrogante: ser muy probable que se de al msmo tiempo que cuando el
proveedor $e atrasa, la demanda aumente. Muchos dirn que s teniendo
presente las leyes de Murphy, que no san cientficas pero sorl comprobables.
Pero la realidad indica que no. No es probable que eso ocurra con frecuencia
puesto que las dos variables son independientes entre s. Por ese rnolivo es
necesario combinar la variabitidad del lead time con la variabilidad de la
demanda en el sistema de clculo de la desviacin estndar para alinearse con
la realidad" Repasemos las frmulas de clculo por stock de seguridad
Para el Lead time

SSp=

Para la demanda en P

6p x ;

ssD= a,

o.d.\*

Definiremos (sin demostrar en este espacio) la siguiente frmula combinada:

t_

uc =V Pxooz + D2* or2

t4t

-fO

Gestin de Material.s 6 lnventaros

Dande:

oc = desviacin estndar de probabilidades

combinadas de la

demanda durante el Perodo P-

perodo de reaprovisionamiento prom*dio

desviacin estndar del perodo de reaprovisionamiento

P
Op

demanda prornedio por unidad de tiempo.

desviacin estndar de la demanda

D
Oo

Fntonces, el stock de seguridad ser, segn {3}

SS = &x 1f -Proo' +Ezx

op?

(5)

El primer trmino en la raz es la varlanza de la demanda en el periodo de

reaprovisionamiento, y el segundo es la variana del periodo de
reaprovisionamiento convertida a unidades por la demanda media, para el
clculo del stock de seguridad en unidades. (La definicin de varianza es el
cuadrado de la desviacin tpica). Ntese que si la dernanda es muy variable
conviene buscar un lead time chico, y si la demanda es muy grande, un
proveedor confiable en los plazos, o un sistema que evita variaciones de P'

comparamos

el

resultado anterior con este nuovo mtodo. Previamente

que:
Ilevamos los valores de tiempo a la misma unidad ( semanas), de modo

p:
(fP=

+
5 das t

21 das

3.0 semanas

0.83 ssmanas

El nuevo clculo con los datos delejemplo es:

cfc F V 3 x 202 + 1002 x CI.832 = 90"2unidades

queda ahora:
El stock de segurid"O , p"* *L mismo nivel de servicio de 95 %
SS" = 1.64

90.2 =

58

148

unidades

Gesiin de Materiales e lnv*nlaris

Cantidad $en$iblemente menor que el clculo independiente {193.8 unidades).

Lo que est dentro de la raz es corno la suma segn Pitgaras de los lados de
un tringulo rectngulo, l0 cual significa que apna$ un riesgo es
preponde-rante sobre el otro, se puede tomar el cateta mayof en su.stitucin de
ia ipotenusa, tal como sugieren los clculos por separado realizados ms
arriba.
El uso de las opcionss depende del grado de precisin deseado, las facilidades
de clculo y los datos histricos disponibles. Ntese que ei la variacin en el
lead time es nula, la frmula (5) queda iguala {3}.

Conclusiones:
Etfeedbaek de infarmacin para medr eI desempeo de_lg gesrrn-de inuenfartos
ctibe cantener: r:egistro de|'pedda, de tra entl"ega, nfuel de cumplmiento {tatsl,
parcial) g el quie{re de stack de cada artcu\o demandada'
uza uariable
a una curuo de distribucin normal con sus

La demanda de artculos de moumento rpido es estadsficannente

algatora y

connua que responde

propeda.des.
El Srock d.e Seguridad. de un artculo de moumiento rpdo se calcul& enfunciort
de su desuiacin estnd.ar ta) V camo una praporcin (a) de lc misma ;
SS = tx, x ct a eleccn de s, deternzina el niuel de serutco en porcent.aje y
define el nesgo defaltante.

Los niueles de inuentaro aumentan : can Ia dfspersrn g uurahlidsd de Ia

rlenzatzda {parque su desuacn estndar cs moyor"), cort eI niuel de senseo
deseado u sn los arfculos de mouimento lento.
El cosfo de mantener nuentaros aumen ta xponencialmente can eI nue| de
sruicio deseado.

59

Geslin de Materilss e lnvenlanos

CAPITULO

MODELOS DE GESTION
Con las definiciones

y la base de clculo de los elementos

principales

de
expuestos hasta ahora, estamos en condiciones de desanollar la teora
inventarios que no5 permita realizar la gestin completa de control'
l_a gestin de inventarios debe

responder a las siguientss cuestiones:

para tbastecgr la
Cunto inventario mnimo es necesario tener la demanda y el
.emanda
y para cubrir las fluctuasiones de

reaprovisionamisnto? El SS.

los pedidos?
Cunto es la cantidad ptima de
pedidos?
Cundo es necesario realizar los

Modelacin
tomo todo estudio
El estudio de la teora de inventarios puede ser enarado'
la visin que se
de un tema complejo, de diversas manera$ segn cul sea
quiera tener.
para un cur$o como este es el de
,ntendemos.que la mejor aproximacin
denominada modelacin
presentar el tema encuadrado dentro de laque
este encuadre tiene las
podemos decir
matemtica..n modo d iustificacin
siguientes ventajas:

-Essistmico,esdecir,tomae|temaensuconjuntOypermiteanalizar
metodologa y aplicando las
situacione, ,uy Jiu*is siguiendo una misrna
evita
facilitar el aprendizaje'
mismas regtas de anlisis; esto, adems de

quelaexposicinde|temaseconviertaenuncCImpndiodecasos
modificar y aplicar a
particutare, qu*lu*go resultar muy difcil sintetizar,
situaciones reales'

-Muestralasinterrelacionesexistentesentrelosdistintoselementos'osto
variables y
Oet juego que existe enlre las distintas
facilita ru
fcil la
"o*pinsin
perrnitiendo iniernalizr la situacin al resultar ms
parmetros
ms importantes es
abstraccin de la misma. una de las consecuencias

y esto permite que acte

que el modeto es incorporado por nuestra mente
io*o soPorte Y gua de la intuicin'

gl uSO del
La consrruccin det modelo con todos sus elementos tericOs y
mismo nos permitir profundizar el estudio y captar lo esencial que resultar
sumamente til a la hora de tomar dectstones'

AN

Gestin

d* Mteriales e Inventarios

sistema real en estudio mediante la

Modelo Matemtico: es una representacin del
-pti.rti- e expresion*s o grficos de carcter matsmtico' bastara con que estn
al sisiema,
Esta representacion no tiene porque ser idntica
para
el tema que nos interesa' Un
relevantes
ms
manifestadas las caracterstics
dernasiado tiempo en resolverse y
modelo perfe cto seril-n- granoe que tardara
terminara siendo intil y muy caro'

de distribucin nos permitir anafizar

Por ejemplo: Un plano a escala del nuevo centro
en instalaciones' ett' una maqueta'
el Lay-out del mismo y calcular los gastosdel
nusvo centro de Distribucin pero'
tambin a escala, seria mejor representacin
y ms barato disponer del plano'
para otros fines, para clculos de costo ser mejor

Hiptesisysupuestosdetrabajo:sonaquel|osque.nospermitirnde|imitarel
que est contemplado y que no cst
sistema en estudio, es decir, dejar bien en claro
esto significa que genoralmente
incluido en el modelo que estamos realizando'
modelo ms compleio'
eiiminamos ciedas reitriccones que lraran el
condiciones' el reaprovisionamiento
Por ejemplo podemo$ suponer que, ?1 Ciertas
junto en
qu* *i pedido que hayamos hecho ingresa tocio
ser instantneo, *;;;it
chicos'
pedidos
de
trate
se
cuando
nuestro depsito, esto ser'clarament* ci'erto
esta
situacin'
la
simplificando
Lgicamente at hacei estas hiptesis estaremos
que
la
Debemos ser muy cuidadosos para
simplificacion no, pJ*itira-lranajar nrejor.
que invalide el mode|c que estamos construyendo,
simplificacin no sea tan grande
la cantidad
parmetros : son los datos con que contamos. La capacidad del depsito;
que
nos cobra
flete
el
hora;
en
una
ce paletas que puede mover nuestro autoelevador
para
que
de
{isponemos
la
tecnologa
el transportiut* poi ,n uluju out*rminado:
preparar Pedidos; etc.
operar. Nuestras decisiones

variables : Son los comandos sobre los cuales podremos

el va[or de las variables' Pcr ejemplo:
tomarn forma a partir de que determinemos
un determinado trabaio en 3 horas'
para
hacer
cuntos auto elevadores nece$ito
pedido' etc'
cuntas personas flacen falta para preparar un determinado

y coniugados mediante
Todos estos elementos cuidadosamente analizados
partiendo del supuesto que todas

herramientas matemticas constituirn un modelo,

entre ellas que puede ser
las variables son cuantitativas y que existe una interrelacin
el comportamiento del
expresada meCante relacions'o funciones que reflejan
sistema.

entre nrodelos
Es este el lugar adecuarJo para hacer una brgve di{erenciacin
generalizado' resultan

de uso
matemticos y planillas electrnicas' Estas ltimas son
de posibles decisiones
las
conseclencias
permiten
analizar
y
construir
muy fciles oe
El conccpto
adecuado'
ms
para ayudarnos en-nuesir eteccin del curso de accin
del
representacin
una
que
e$
este
del modelo es ms comprejo y ms rico, desde
en
le
oc.urran'
se
que
operador
al
sistsma. Las planillas sl'o evair.arn las alternativas
por el
imaginadas
sido
haber
o
no
que
pueden
cambio el modelo generar soluciones
usuariot-li>trr rtus tuvlwr quv vsJs "vr
En una prinrera instancfa repre$entarelllus lt,b r:fisos
que nos interese profundtzar
tt

estudiando mediante un sinrple grfico, en aquellos

o realizar clculos concretos utillzarenlos las frmulas correspondientes'

61

Gcstrn de Mateilalcs e lnvenlrios

Los modelos determinados que sirvan de base a los sistemas de informacin deben
ser consistentes con ei plan generalde la empresa y sus objetivos.

El ciclo de gestin y los componentes del inventario.

El ciclo de gestin o reaprovisionamiento T, ss el tiempo que transcurre
entre dos recepciones consecutivas de articulos ngresados a stock y

comprende el conjunto de procedimientos continuos para mantener el stock de

forma que cumpla con la dernanda segn la poltica de inventarios establecida.
Cada ciclo, recurrente en el tiempo, queda determinado segn los parmetros
lead time de
cantidad del pedido;
establecidos de: momento
para
y
promedio
el nivel de
stock de seguridad
reaprovisionamiento; stock
servicio al cliente establecido; y por los valores de demanda en el ciclo.

el

Los componentes bsicos del inventario de cualquier articulo en depsito

son los siguientes:

$tock de Ciclo:

Es el stock resultante de aplicar las distintas politicas de

pedidos y queda determinado por la frecuencia de pedidos y
por la cantidad ordenada. El stock de ciclo mnimo necesario
para evitar quiebres ser la demanda durante el ciclo de
reaprovisionamiento

T, es dscir T x D , en una situacin

simnlificada esta cantidad es la cantidad pedida Q'

Stock de $eguridad:

Es el stock que se mantiene como proteccin contra la

ingertidumbre en la dernanda y en el suministro'
En los modelos $e represente con SS

'

Stock de anticiPacin:
Es el stock acurnulado con anticipacin a una necesidad prevista (p.ej.:

necesidades planificadas

de

lanzamientos,

promociones,
estacionalidades, etc.), o tambin para conseguir ventajas en el mercado
(p.ej.: alza de precios, etc.).se realiza esla distincin porque puede
algo extraordinario o circunstancial y no corresponde incluirlo
"igniti""r
en los modelos.

Stock en trnsito:

Gcslin de fulateriales e Inventerios

Es el stock que est en trnsito entre proveedores y clientes en el caso

de artculos comprados. E$ tambin el stock en prgce$o en el caso que
sea sumnistro por fabricacin. Deben identificarse por separado, ya que
su dimensin depende de trade-offs distintos.

De ahora en adelante, se deben considerar como parte

del stock, y por lo tanto, necesariamente deben incluirse en los clculos
referidos a disponibilidad real , los siguientes elernentos:
CONCEpTCI CLAVE

a) Cantidad pedida a proveodores.

-Q

Son las compras (u rdenes

de
fabricacinj pedidas, pero que el proveedor an no ha entregado' Cuando
hablamos de stock total, deben incluirse'
b) Cantidad en transito. - $on las compras u rdenes de fabricacin que el
proveedor ya document que estn transito. lnclusin en el inventario.
'pedidos
pendientes de entrega a clientes. Material $CIbre el que existe
c)
pedido pero an no fue entregado al cliente" Debe excluirse cuando
consideramos inventario disponible para los clculos'
d) Material facturado en depsito o sn reserva. No incluir en inventario

disponible.

Sistemas de gestin de inventnrio

para lograr un equilibrio entre el costo y el servicio, el inventario se ha d:

gestionr adecuadamente a travs del contral que converge
fundamentalmente hacia tres preguntas clave:

Cunto mantener Por seguridad?

Cunto pedir?
Cundo pedir?.'

El stock de seguridad es calculado de acuerdo a lo de$arrollado en

el

captulo anterior.

La cantidad a solicitar depende de factores tales como:, lotes econmicos de

fabricacin, de transporte o de compra, otros crterios de acumulacin de lotes,
lead time del proveedor, ciclos de produccin (en caso de que sean rdenes de
fabricacin), etc.

El momento del pedido es

de las restricciones anteriores

en
concordancia con la demanda pronosticada y del sistema de control empleado
en la gestin.

resultado

inventario adquiere mayor eficiencia en la medida de su

automatizacin, por lo que en adelante, los sistemas que se desarrollan tienen
en general su base computarizada para un desempeo rpido, exacto y

El control del
econmico.

-fC

Geshn de Matenales e lnventatlfrs

M*delos de gestin de demanda independiente.

Los sistemas de control de inventario aumentan en importancia cuando la
demanda es independisnte por considerar los factores de incertidumbre.
Cuando la demanda s dependiente, los sistemas tienen caracteristicas
especiales y es ms senciflo gestionar los niveles de inventario, especialmente
con los sistemas MRP y DRp. La gestin de inventario segn demanda
dependiente se analiza ms adelante.

Loe sistemas de control de inventarios con demanda independiente $on

generalmente reactivos, es decir, responden a la demanda a travs del stock
cuando ste llega a determinados niveles. Las cantidades de las rdenes
pueden resultar de clculos de economa o por formulaciones relativas al
perodo de reaprovisionamiento.
Debe entenderse iguahnente, que estos sistemas usualmente no consideran
las diferencias entre diferentes productos, reas de mercado o clientes, ni su
contribucin al beneficio de la empresa, como tampoco las restricciones de
espacio o fuentes de abastecimiento.
La clasificacin de estos elementos por ABC puede ser conveniente antes de
seleccionar el sistema definitivo junto a [a evaluacin de recursos necesarios
para el mantenimiento de stock.

[n

general estos sistemas funcionan adecuadamente cuando la demanda es

estable y consistente en el tiempo y las fuentes de reaprovisionamiento son
constantes y confiables. Esto equivale a decir que el pronstico ms adecuado
es algn promedio simple, ponderado o suavizado, sin consideraciones de
tendencias, estacionalidad o otros ciclos"

Existen'

dos tipos de control de inventario bsicos para

demanda

independiente:

a) Modelo de revisin continua con cantidad de orden fija.

,!

de

sa

generan
los pedidos
cantidades
preestablecidos
y
parmetros
la
cantidad
es
en
funcin
de
automticamente
fija o acotada en cada ciclo de reaprovislonamiento.

Cuando

el

momento

b) Modelo de revisin peridica con cantidades variables.

procedimiento de control se realiza con un ciclo de

reaprovisionamiento fijo, definido por los parmetros de anteriores. Entre
los escenarios donde es factible que se use este tipo de control est: la

Cuando

el

variacin en los ciclos de produccin; lead time extensos (exportaciones); etc. y

el reaprovisionamiento contra objetivo de nivel de inventarios.

64

Ceshn de Materiles e lnven:anos

SXSTAMAS DE KE,ITSIN CONTII\{UA O RE,ACTIVO$

Punto de pedida (PP) en el ciclo de rtaprnvisionamie nto:
ROP por sus siglas en ingls (Repienishm*nt Order Point)
Para este sistema es nece$ario en primer lugar dofinir una canldad fiia a pedir
en cada reposicin, y luego determinar el nivel de existencias que dispara el
pedido. Los parmetros que pueden definir esta cantidad fija se vern ms
adelante.

Llamaremos

a la cantidad fija del pedido.

- Cundo pedir? -

el inventario cumple la funcin de satisfacer la

generalmente
desconocida, se puede eslimar por los
demanda que, aunque
mtodos de promedios o pronsticos vistos en el captulo anterior. Tambin se
ha visto cmo llegar al clculo de cantidades aclicionales a travs de las
rjesviaciones tpicas de la demanda o de los pronsticos para protegerse de las
variaciones. Fn los sisternas de revisin continua se mantiene fija la cantidad
solicitada y por lo tantc, Cebemos definir en qu momentc se debe realizar un
pedido paia.mantener la disponibilidad de stock estatuida por la poltica de
inventario.
Hemos establecido que

Punto de pedido es el nivet de inventario que indica cundo se debe lanzar

una orden de reaprovisionamiento de forma que ingrese al depsito en el
momento adecuado para evitar el quiebre de stock-

Para calcularlo clebemos

analizar los parmetros que lo

definen

separadamente:
a) Perodo de reaprovisionamiento o Lead Time

Llamaremos P al perodo de reaprovisionamiento promedio (recordemos que

la variabilidad de P est considerada en el SS)
b) Demanda durante el perodo de aprovisionamiento
Llanraremos

a la demanda promedio medida en unidarjes por tiempo

La demanda media *n l** calcula nruttiplicando la demanda media por la

duracin del periodo de aprovisionamiento determinado segn el clculo
anterior. Es importante tener en cuenta la unidad de tiempo utilizada.

-1C

Gcstion de Materiales c lnventancs

Dcmanda durante el perodo de aprovisionamiento:

D.;

(1)

Usando el ejemplo anterior, supongams una demanda media

semana.
Sabemos

que P * 21 das, *

21 17

D = 100 u

3 semanas

ntonces, la demanda media durante el periodo de reaprovisionamiento:

l0x

3=300unidades

c) - El punto de pedido PP t ROP

Una vez establecido

el stock de seguridad SS

para

el

perodo de
por cualquiera de los criLerios vistos, estamos en

reaprovisionamiento P
condiciones de determinar el Punto de pedido
Punto de peddo

ROP

A*F+s$

{2)

y es el nivel de inventario al cul ss necesario lanzar una nueva orden

de

aprovis@eingresealdepsitoantesdel|egara|qu-iebrede
y el perodo de

stock considerando las variacione$ en la demanda

reaprovisionamiento.

Si se cumplen estrctamente la demanda media prevista y el lead time.previsto,

justo antes de tlegar la nueva orden tendremos una cantidad en stock que es
igual al stock de eguridad calculado. Esto significa que el stock de seguridad
r por definicin, l stock mnimo en las condiciones planificadas, y slo se
consume si ocurren imPrevistos.
En el ejemplo , el punto de pedido en el caso $$o, Para un nivel de servicio de
q60'

; xT+$$o
-*

100

x3+

56.8

3s$.8unidades

de reaprovisionamiento es fazonablemente
"lperioOo
preponderante
es la variacin en la demanda.
y
constante, el riesgo
apticabte cuando

00

Ge$tin de MaterialEs e lnventarios

Por otro lado, considerando SS*, para igual nivcl se servicio de 95 Yo, ser;

D
100

x P+$Sc

x 3 +14s= 44Sunidades

punto de pedido e$ entonce$ 448 unidades, considera la variabilidad

combinada de la demanda en P junto a la variacin en el lead time'

Fl

67

Gs$trn de Matenaies e Inventarios

d)

La grfica de existencias : Funcin STOTK - TIEMPO

inventario y la
evalucin en los sucesivos ciclos de gestin en el tienrpo para un artculo
cualquiera. La grfica, del tipo dientes de sierra (aqu escalonada), se conoe
cmo funcin stock - tiempo.

$e pueden representar grficamente los componentes del

Evolucin del inventario

FUNCION STOCK-TIEMPO

{-

Ciclo de Gestin

----r

Punto de Pedido

gtock ds
sguridad por

I
I

sarlacln de la

demnda y el
lo&d tims dtl

plovseoof

I
I
I

{+--}

I
I
I

TIEMPO

Lead Time del Proveedor

= P (periodo

de reaprovisionamiento)

Ciclo reaprovisionamiento o de gestin: T

Pedido = Q
Punto de Pedido
= PP
Stock de Seguridad ' $$

Cantidad del

Vemos en la grfica como intcractan los componentes de la gestin de

inventarics. Ntse, adems, que elobjetivo de los clculos antsriore$ e$ evtar

el quiebre de stock que eventualmente puede $urgir en algunos de los cclo$
de gestin. El significado del nivel de servicio al cliente s* ilustra aqu en forma
clara, no cCItro un porcentaje del nivet de inventario disponible, sino como la
probabilidad de quiebre durante un ciclo de gestin.

68

Gesn de Matenalss 0 Invsntfros

e) - lnventario medio

La gestin definida por los parmetros anteriores determina nivsl promedio de

inventario a lo largo de los ciclos de reaprovisionamiento, La impartancia de
conocer la cantidad promedio mantenida en stock radica en que constituye la
base de clculo del costo de inmovilizacin y la inversin en inventarios de la
empresa, indicador de gestin de mxima relevancia.

Stock Pronedio

paa valores de dc*arda y pedidos co*stantes

Onria= Ql?

A :
to .
tl *

Catid:rldd
lrrcso

Pedld

clel podido Qr

PsdidoQrogrssado

'.*r,:i':\i.+r i.!,.,, .:t,

. ',
,i"',",,:, "rr,,;.
.Iurt,:+ ; . ';-," $tocfsPorsd.: a/1.

Ntsse que la entrada de la reposicn se ha graficado con una lnea vertical

ascendente que representa la hiptesis de reposicin instantnea de la
cantidad fija Q. Este es el sfock de cclo necesario para las actividades
normales. Si repre*entamos grficamente una funcin stock,tiempo constante,
que supone hpottcamente que no existe incertidumbre en la entrega ni en la
demanda, {por lo que el stock de seguridad es nulo), obtenemos una la grfica
dientes de sierra que demuestra la hiptesis anterior.
Pero esto es una situacin ideal sin incertidumbre. A ella se le debe agregar el
inventario mantendo durante el ao por la variabilidad.

El inventario medio se define como el 50 % de la cantidad

fijo, ms el stock de seguridad.

ov

e del pedido

-rC

Gestirr rle Mateilales e lnvcnla'os

Si existieran valore variables de Q, por ejemplo, Q1, Q2..., Qn durante el ao, el

ciculo debe ser el promedio de todos las cantidades QiZ

1+

+...n .;la

A esto se agrega el stock de seguridad.

rA CANTTDAD ORDENADA ( A.
- Cunto pedir? -

El tamao del lote de reaprovisionamiento del modelo simple desarrollado de

sistemas de revisin continua, tiende a sr fijo a consecuencia de algunas
particularidades relacionadas con su costo u otras restricciones, como
produccin o compra mnima, consolidaciones de carga, etc.

Al ser un objetivo principal de la gestin minimizar los costos de mantener

stock, se debe realizar un trade-off para analizar el impacto del tamao de lote
debemos con el costo de mantenimiento de inventario. La clave para
comprender la relacin es considerar la definicin dada anteriormente de stock
medio como la mitad de la cantidad pedida.

Fntonces, a mayor cantidad solicitada, mayor nivel de inventario medio.

Por otro lado, si es posible disminuir la cantidad pedida por vez, debe
recordarse que cada orden arrastra costos de emisin que se repiten.
Entonces, a menor cantidad por lote, mayor cantidad de ordenes y mayores
costos de emisin en el ao.

Antes de analizar los costos asociados a lo$ lotes, debemos definir el costo de
adquisicin anual :

cantidad comprada

x CU , donde D es la demanda anual (la

o fabricada) y CU es el costo unitario de la compra o

fabricacin.

i) - Costos.asociado a los lotes.

Los costos que intervienen cuando se analizan los lotes son los siguientes:

a)

Coeto de emisin -CE

IU

Grlstin de Mtcil;:le$ e lnventarios

Son los costos en ls que $c incurre al lanzar una CIrdcn.

Articulos comprados:

ldentificacin del punto

de pedido, incluyendo mano de obra y

equipos si no se dispone de sistema automtico.

Planificacin

de la orden,

seleccin

seguimiento y control.
Recepcin, inspeccin, almacenaje
natificacin.

de

proveedor, lanzamiento;

costos administrativos de

Artculos fabricados:

$etups de mquinas. Lucro cesante por mquina parada si

corresponde.
Preparacin de herramientas y materialesDesperdicio por defectos en materiales e insumos.

Estos costos aumentan con la cantidad de ordenes. La csntidad de rdenes

anuales queda determinada en funcin del lote Q :

Cantidad de rdsnes anuales

por
emisin de ordenes es entonces
costo
El
anual
Costo anual de emisin

CE

D/Q

DlQ

b) Costo de almacenaje - CA
Son los costos de mantener determinado nivel de stock que
desarrollado anteriormente

hemos

- Inters del capital inmovilizado

- lmpuestos y seguros
- lnstalaciones, reas ocupadas
- Deterioro, robo y obsolescencia, etc.
dsminuver" con la cantidad-de ordenes al baiar el nivel de
inventario. El inventario promedio anual queda tambin determinado por el lote

fstqs costos
r).

Inventario medio en el ao

= Ql2

El costo anual por emisin de ordcnes es entonces

tl

Geshn de Materile

Costo anualde emisin

c)

Costo medio de ruptura de stock.

lrlyentrlr;

CA

Q/2

- Cr.

Son beneficios no obtenidos por la venta no realizada al no tener disponibilidad

de stock

CI

por cliente perdido con sus ventas probables futuras.

En los casos donde el costo relevante de ruptura se puede determinar en $, se

plantea un trade off para calcular el nivel de servicio ms adecuado, pera no es
el caso ms frecuente. Cunto vale la buena voluntad clel cliente de volver a
comprar?

En general es un intangible difcil de determinar y aunque es importante su

incidencia en el desempeo de la gestin, generalmente no es con$iderado sn
los costos. Su pcnderacin se incluye en el nivel de servicio o el fill rate
deseado. Se sustituye una optimizacin econmica por una decisin de
poltica de stocks.
Conclusin:

Si el lote comprado o fabricado es Q , podemos calcular el costo total anual de

la gestin :

Cosfotatal anual=

El

DxCU + CEx DlQ + CAx

lotc cconmico { EOQ- E,conomic OrderQuantity- )

WZ

equitibrio {trade off) entre los costos por emisin de rdenes y los costos de
mantenimiento de inventario determinan una funcin quo identifica la cantidad a
la cul el costo total anual de emisin y mantenimiento es rnnimo, que ocurre
cuando ambos son iguales. La cantidad Q resultante es el lote de mayor
econonla EOQ. Se puede prescindir del trmino CU x D , en la hiptesis de
que no vare el valor del CU por aumentar el lote.

fl

El punto en el cul la $uma de los costos de mantener inventarios ( funcin

M(x)= CA x Q/2) y los costos de emitir rdenes ( funcin E(x)= CE x DiQ) que
definen la funcin C(x), e$ mnimo (derivada de la funcin C(x) = ),
corresponde nmero de ordenes que debe emitirse para que el costo total sea
mnimo. Et nmero de rdenes por ao es inversamente proporcional al
tamao de la orden. La totaliclad de la demanda anual entre el No de ordenes
as determinado es el lote econmico. Se representa grficamente la funcin
resultante en la Figura l.

72

Gestin de MJtenales e lnvenlncs

Se desarrolla el procedimiento completo psra calcular el lote econmico {EOa}

y se plantea la frmula matemtica que refleja la funcin C{x}. fn la tabla se vc
que cuando se igualan el costo de cmisin y el costo de almacenaje se obtiene
el costo total mnimo, correspondiente a un lote de 200 unidades, que debe ser
pedido 15 veces al ao. $i representamos grficamcnte los valores de la tabla,
obtenemos la Figura ll.
Lole connico de compra o labrisacin

osto lotal 6n Ino

d clrl i ox 0

CoslQ d mrnlonlmanto M{} CA

t
Coeto d
emln

,,/,

(x).E

LarE ffArEcoNdn4lco IOQ

"

rO

TAMAO DEL LOTE ff ( ON UNIdAd6}

Figura

Lots econmico dsl ejsmplo

c
o

Costo de mantenimiento

x'
LOTE OE ?00 unldades { 15 rdenes)

lamo
Figura ll

DEL LOTE Q ( *n untdadesl

Costo de
emisin

Gestron de Materales

Inventaflos

En las figuras se observa que la curv; de costo total, en los puntos csrcanCIs al
costo minimo, tiene forma aplanada. Esto indica que desviaciones del tamao
det lote relativamente importante$ con respecto sl tamao de lote que
proporciona un costo mnimo, tienen un efecto pequeo sobre el costo total.
Por ejemplo, un tamao de lote de 167 unidades, comparado con el ptimo de
200, representa una diferencia del 16.5 % en cantidad, rnientras que su costo
slo representa un incremento de 1.5 % sobre el costo total de gestin (emitir
ms mantener inventario), sin considerar el co*to de adquisicin.
Eiemolo:
Ocmanda

anual ( D)

Costo unitario {CU)

Costo rnedia de emisin {CE}
Co$to medio de almace naje {Cl!\')

Tabla.t.8

Pedidos
a

nuales

Tam*o

Stock

3000

$?0
25%

- Tabla de

untdsdes

dal costo do

ls unidgdos

clculo del lto econmico

n

Coslo

del Lole

Mado

(D/A)

{sr2}

tCExA)

500

do 0misrn

Valor Modro

Costo

Costo

dl rnventarlo

Al&ocsnajo

Total

(CU

C)

{CA

E}

(D+F)

?0

$ 18.000

$ 4.500

$4

1 500

750

d0

s?250

$ 2.290

r 000

50

60

$9000
s6000

$t500

$r560

750

315

s0

500

$11?5

600

300

100

$3600

500

?50

120

$ 3 0{i0

$ 900
$ 750

$ 1 .000

6
7

429

214

140

s 2.rr

$ 643

5 7S3

I
I

375

18&

333

107

180

5 300

$ ?3
s 680

10

300

150

200

$2250
52000
s1800

$ 450

$ 650

136

220

$ 615

,1

30c0

11

1?

1{

?50
?.

t4

15

.1

520

s 8?

t?5

?40

s1500

$ 49
$ 375

115

269

s1385

$ 346

$ 60s

10

280

,t 28$

$ 3?1

$ 601

5 281

r"sqg...
$ 60'l

) bgf

100

'300

1 6:16

si.eoo

16

188

94

17

175

s8

340

t67

A1

360

$1000

158

79

150

75

380
400

5 947

:.0
z1

143

71

4?0

$ &57

3 900

'F?90.'
?65

s 250
5 617
I 11
$ ?14

s 625
S 634

Para un anlisis de este tipo para cada artculo en inventario a principio de

siglo, F. W. Harris (1913), desarroll una frmula que simplifica el proceso. La
informacin que se necesita es la misma que la del ejempto, y la frmula de
lste economico EOQ es:

74

Ge$t'on de Materiales e lnventarros

lofe

ecanmfuo gOQ

Dnde;

CE
CU
CA

Demanda anual
Costo de emisin de un pedido
Costo unitario del artculo
Costo de almacenaje, en % de su valor.

Utilizando los datos del eiemplo anterior:

r 200 unidades

Lote econmico EOQ =

Analizando esta formula ss ve que cualquier aumento en la demanda anual y I

o en el costo de emisin, aumentar el tamao de lste recomendado, mientras
se mantenga el costo unitario y el de almacenaje. Recprocamente, cualquier
aumento en el costo unitario y / o en el costo de almacenaje reducir el tamao
del lote recomendado mientras se mantengan la demanda anual y el costo de
emisin. Sin embargo un aumento de la demanda anual aumenta el lote en
menor grado y por tanto aumenta la frecuencia de emisin de rdenes.

La cantidad de rdenes ptimas anuales es el cociente entre la demanda

anual y el lote econmico D/EOQ , y puede expre$arse tambin por la
siguiente frmula desarrollada a partir de EOO :

No

de ordenes pfimas anuales

DxCUxCA

al ser CA y CE dos valores constantes dentro de cierto intervalo.

75

Cte,

Gestron de Materiales c lnventarios

El tiempo ptmo entre rdenes o ciclo de reaprovisionamiento T es el

cociente entre la cantidad del lote v la demanda anual

EOQ/D,

T
expresado en fraccin de ao.

Si deseamos conocer el lote econmico en valores monetarios, la frmula es:

?xD($) xCE
EOQ{$} =

Donde D($) es la demanda anual en unidades por el costo unitario, o sea

el

Valor del Movimiento Anual de ese artculo.

Crticas v exten$in del lote econmico.

El desarrollo del modelo del lote econmico es antiguo y se basa en una *erie
de hiptesis simptificativas, aunque muchas de ellas de poca relevancia. Las
hiptesis son:
La demanda es satisfecha, constante y continua.
El lead time de aprovisionamiento es constante y conocido.
O dicho de otro modo, no existen riesgos, lo que equivale a decir
que el dimensionado del lote econmico es independiente del
dimensionado del stock de seguridad, esto en el caso general es
slo aproximadamente cierto.
La reposicin es instantnea: vale $m - Ol2.
No considera descuentos por cantidad.
No hay lmites temporales de planificacin'
No hay interaccin entre artculos'
No hay restricciones de caPital.
No considera presentacin unitaria, palletizacin, ni en eltranspoe,
etc.

Desestimar las economas por volumen y transporte es uno de los problemas

habituales al momento de la aplicacin. Si el proveedor paga el transporte, no
parece necesaria ninguna consideracin, pero si el flete va por cuenta del
comprador, los costos relativos a cantidad transportada deben incluirse en los
clculos. Los descuentos por cantidad tambin influyen en las consideraciones
de lotes.

lo

Gestrn de Materiales e Inveiltno$

Si se aumenta el lote, el pfimer impacto es un incrsmento sn el nivel medio de

inventario, Q/2" Al mismCI tiempo, disminuye la cantidad de ordenes anuales, y
por lo tanto, los costos de emisin asociados, adems de las economas por el
volumen si hubiere.
Si el lead lime es extenso, el inventario en trnsito puede acarrear una porcin
de gastos importantes -seguros, avsra$- adems de tomarse como parte del
inventario promedio. En cualquier caso e$tas circunstancias deben evaluarse
junto alanlisis del EOQ.

Tener presente que la palletizacin, a en general unitarizacin, es otro

elemento obligatorio en el anlisis. Muchos artculos tienen cantidades
preestablecidas en unidades estndar y las caniidades requeridas en el lote
pueden no ser mltiplos estas. fl transparte en contenedores da otro criterio de
loteo a veces dismil del EOQ.

produccin, los factores que

interyienen en el madelo son diferentes, pero siempre en relacin a ahorros por
volumen. Las restricciones al modelo de F.W.Harris referidas a produccin se

Cuando las cantidades son solictadas

ven ms adelante.

En resumen, el uso de la frmula es til en la medida que se po$ean los datos

relevantes que usualmente son desconocido$ por falta de registros, como los
costos de emisin o los asociados al manlenimiento de inventarios. Esto
desalienta $u uso, fomentando el clculo en base a la experiencia e intuicin.

Pero la mayor crtica actual al modelo del lote econmico tradicional es su

carcter esttico, su pretensin de optirnizar "dado qu{i", y los sistemas ms
modernos de gestin proponen la bsqueda dinmica de cambio de los datos
dados "en direccin a".
As por ejemplo un cambio en el sistema de contratacin de abastecimientos
puede reducir el costo de emisin por compra y cambiar radicalmente la
economa de los lotes.

Efectos porcambio de Ia demanda

La variacin de la demanda en el tiempo puede incidir eventualmente en el
resultado del modelo. Se debe hacer un seguimiento continuo de los camblos
que $e produzcan en la demanda de un artculo concreto almacenado en una
localizacin especfica. Pero estos cambios no tienen necesariamente un
efecto significativo en el tarnao del lote" As, si en nuestro ejemplo la demanda
aumenta de 3000 a 3300, el tamao del lote pasar de 200 a 209 uniddes.
En estas circunstancias es rns conveniente mantennr el tamao de lote
inicial y aumentar la frecuencia de los pedidos de 15 por ao a ,16.5.

77

Gcstin de Mterslss e Inventailos

sin embargo, otros cambios en la demanda pueden tener un impacio ms

significativos. Por ejemplo, en el caso en que, para la misma demanda total.

cambie el nmero de localizaciones en las que $e almacena el artculo.
Ejemplo:

supongamo$ que el artculo del ejemplo, con una demanda anual de 3000
unidades, se almacena ahora en dos localizaciones en vez de una, con una
demanda de 1500 unidades para cada una de eflas. Utilizando ta frmula
anterior, obtenemos un tamao de lote para cada localizacin de:

Lote econmico EOQ =

141 unidades

12 x 0.25
El inventario medio de cada localizacin ser ahora de ?0, por lo tanto, en

total ser de 140, mientras que con una sola localizacin es de 100, se
produce, por tanto, un aumento de 41 E/o. La frecuencia de los pedidos
ser de 10.S veces por localizacin por ao, frente a las 15 veces por ao
originales.
Finalmente, el costo totaldef inventario en cada localizacin ser:
Costo de emisin
Costo de almacenamiento

+ 10.6x20 = $212
+ 70.0x17xA.25= $21CI

Costo total

$ 422

Por lo tanto, el costo total para dos localizaciones es de $ 844, frente al costo
original de $ 600. Recprocamente, se aplica un procedimiento anlogo cuando
se reduce el nmero de localizaciones.
Cuando se introduce una variante en un artculo sin reemplazar totalmente el
original (como consecuencia de una decisin de marketing), se produce un
impacto similar al analizado anteriormente y puede valorarse utilizando la
frmula del lote econmico.

Efecto por cambios en los costos:

Ya se ha visto que los cambios en los costos, sin ningn otro cambio ms,
afectan al tamao de lote y este efecto se puede calcular aplicando la frmula
$ellsis ssenmco.

78

Seshn de Materiales e Inventanns

Cuando hay increments regulares de precios, por ejemplo anualmente, es

necesario determinar si los otros costos han crecido apfoxmadsmente a la
misma tasa y, por lo tanto, se contrarrestan entre s los efectos de dichos
aumentos. $in embargo, hay circunstancias que hacen aconsejable un anlisis
ms detallado. Esto sucede en *l ca$o on que se ofreca un descuento por
cantidad.

Por ejemplo, podemos ver que ocurre si el costo unitario del artculo del
ejemplo anterior se reduce

y se realizan pedidos de 500 unidades.

obtenemos un tamao
recomendado, para un costo unitario del artculo de $ I de:

Aplicando

la frmula del lote econmico

2x3000x20
Lote econmico EOQ =

de

lote

: 231 unidades

(12-3)x0.25

Por lo tanto, el lote econmico no coincide con el pedido mnimo para obtener
el precio de $ S.
Para cleterminar si conviene o no aprovechar el descuento ofrecido se debern
cCImparar estas dos situaciones:

a) Precio $ 12 lote = 200

b) Precio $ I lote= 500
La segunda opcin tendr un costo de inventarias mayor que la primera pero
un menor costo de emisn y

de compra.

L forma de resolver entre estas situaciones es calcular el costo total para cada
una:

a)
b)

costo total = 3000x12 + (3000/200)x20 + 2AAl2 x 12 x 0'25 36'600,+ {3000i500)x20 + 500/2 x I x 0.25
27.682'54
costo total = 3000x

un 25% de reduccin de costo justifica muchos cambias. De todos modos debe

tenerse cuidado: quizs el mayor lote no cuente cCIn espacio de almacenaje, no

periodo de vigencia del producto, u obedece a

requerimientos artificiales de asegurar una compra que puede lograrse sin

se consuma en el

acumular tanto inventario.

7g

Ge$tn de Malenalos e Inventanos

Sistema de rtnprovisionamiento por minimos y nxiximos (min-max)

Es un sistema de reaprovisionamiento por revisin continua donde el punto Ae
pedido es un valor mnimo fijo preestablecido y en todo momento el inventario
total no puede exceder un nivel mximo tambin prcestablecido y constante.

La cantidad solicitada puede ser variable pero dentro de ciertas cotas y es el

resultado de la sustraccin del nivel mximo establecido menCIs la cantidad
actual en el momento del pedido, que ha traspasado el nivel mnimo.
La norma de reaprovisionamiento es

st

lu

Donde:
El inventario actual lu, incluye tas ordenes

Qo

pendientes de llegada y

las rdenes de clientes (internos o externos) pendientes de entrega

facturadas en depsito Oo.

lo

=
s;
S-

Stock disponible + Qo - Oa
nivel mnimo de stock
nivel mximo de stock

El sistema min-max es usado generalrnente en las siguientes circunstancias:

-Articulos de bajo valor monetario, categora "C" del stock.

-lnsumos que al momento del ingreso de la compra no pueden exceder cierta
cota superior ( ej. tanques de connbustibles, etc.)
-Para evitar generacin automtica de ordenes demasiadu pequeas.
*Cuando la demanda del artculo puede caer brusca o anticipadamente
-Cuando es necesario entregar lo rnximo posible antes de reponer.

-lnsumos o repuestos.

El clculo de los niveles rnnimos y mximos puede ser resultado de anlisis

variados, dependientes deltipo de articulo, el lead time del proveedor, etc..
Generalmente si el lotc debe mantenerse constante (ptimo, mnimo, etc.), la
diferencia min-max coincide con esa cantidad y el nivel mnimo debe prever el
tead time del proveedor. si la cantidad solicitada puede ser variable, slo dgbg

80

_,C

Geslin de Malenales e Inveninos

considerarse el nivel mnimCI en funcin del lead time del proveedor

diferencia min-rnax se establece por otros parmetro$.

Sistema de re*provisionamiento " dos cajas

"

la

(Two Bin)

Es un sistema de tipo visual, muy apropiado para artculos de bajo valor, en

insumos de fbrica o depsitos.

" porque el articulo de referencia debe separar$e

lotes. Un monto equivalente al punto de pedido es
en
dos
fsicamente al menos
separado del stock y eventualmente precintado. Cuando el stock restante es
entregada, el tote precintado es entcnces usado y significa el disparo de una
orden de reposicin inmediata.
Se denomina " dos cajas

La cantidad de reserva se define como en el caso anterior'

Los inconvenientes de este sistema son:

a) Que no esi claramente delinida la persona encargada de la notificacin o

nadie se responsabilice o Conozca el procedimiento' de forma que se
cOnSUma la reserva y genere un quiebre o VeA la "Caja" vaCa y vuelva a
pedir.

b) La cantidad reservada en la "caja" nunca es obieto de anlisis

peridico

para actuatizarla por cambios en la demanda, proveedor, etc'

El sistema funciona cuando existe una persona asignada a la tarea

notificacin, como un supervisor y existe responsabitidad administrativa

de
de

control, por ejemplo en la seccin de compras.

Ke

aprovisionamiento por sistcmas de mvisin visual

El stock es chequeado diariamente, semanalmente o quirs cada quince dias

y los artculos son pedidos de acuerdo con el uso comn o por criterio histrico
de quien realiza la revisin.
Esta tcnica es mejor que el sistema " dos cajas" cuando la responsabilidad de
la revisin no puede asignarse a una sola persona. Oonde existe gran cantidad
de articulos con poco movirniento y el mantenimiento como $KU o es
econmico o prctico. Es generalmente una tcnica usada en supermercados
en los artculos con las caractersticas mencionadas.
Los inconvenientes:

A)

NO 56 r6fizn fas revisones sfstemtfcamente.

Gestin dc Matcriales e Invcntarios

c) Errores en la estiba que llevan a informaciones

equivocadas:
No se reconoce risualmente eltctal de existencias.

d)

Falta de anlisis y falta de actualizacin de los objetivos

en los pedidos.

SISTTMAS DU. REVTSIN PERIODIC-q.

En los sistemas de revisin neridica los adculos sufren una revisin cada
determinado intervalo de tiernpo: diario; semanal; mensual; etc", y slo es
posible hacer pedidos de reposicin on esas revisiones. Hn relevante
comprender entonces la relacin que existe entre el perodo elegido y el stock
de seguridad a mantener.

-ruJ

Cmo es la relacin entre perodo y de revisin y SS?

Revisin

pe

ridicn con cantidad Q variable

Fn este sistema, al realiar la revisin en cada intervalo, se solicita

una
perado
a
defindo
al
para
adecuado
llegar a un inventario
cantidad Q (variable)
por
etc.)
zafras,
otras causas { mximos,
a un inventario abietiva determinado
convenientemente de modo que el con$umo
Se puede elegir un intervalo
sn ese perodo corresponda aproximadamente a un lote adecuado, por ejemplo
el EOQ, o un redondeo del mismo. Otro ejemplo sera una aproximacin en
:
meses del perodo

=Q/

Demanda en unidades promedio mensual

Es necesario estudiar el perodo T para cada familia o tipo de articulo pues no

todos los items pueden gestionarse cCIn el mismo si$tema.
La cantidad Q a pedir en el momento de la revisin , considerando valores de
demanda diaria. es :

0 =;; lP + r) + ss-t
Donde:

D = demanda media diaria

p : perodo de reaprovisionamiento promedio ( lead time ) en das
T = intervalo de tiempo entre revisiones en dlas
SS = stock de seguridad
l" = inventario disponible al momento de la revisin

Vemos que la cantidad Q va a depender de la situacin de stock actual, que a

su vez responder al desarrolto de la demanda durante en el intervalo entre
,r9vissnss,

82

Oeslln de f,,laterales ln','enlarios

La grafica Stock-Tiempo en este sstema es

\ilr:l rll

|itnritirr st(]ck-litn]]tt { dirrrtct rlr ri'"

l'criotll t'iin '- "f v f) r'nriltltlc

stocli

SS
seguritlrd)

'I'icnr po

Como ejemplo, supCIngarnos un sistema donde el lead time sea de 30 das y se

ha elegido un perCIdo T tambin de 30 das. $uponemos tambin que en el
momento de la revisin, las cantidades en inventaro sean las necesaras para
3 cJas. Esta situacin no s extraordinaria, de hecho corresponde a un
funcionamiento nornral si se cumple perfectamente el lead time y el promedio
diario de demanda. Si simplificamos definiendo la demanda diaria en 1 unidad,
la cantidad pedida sera :

Q= 1x( 30 +30)-30

30 unidades{demandade30 das}

El inventario promedio en este sistema, es aproximadamente:

-6xr

lnventariomedia=

G+SS
2

Dejarnos planteado el anlrsis de la relacion de sfa frmu[a con la del purtto de

pedida.

Dependiendo del intervalo de tiempo entre revisiones, el nivel de inventario

mantenido en estos sistemas es mavor oue en los sistemas de revisin
continua.

Geslr, de hterales

* lnventaros

s necesario tener en cuenta que en los sistemar de revisin peridica, el

perodo relevante para calcular las veriacione$ en a demanda a efectos de
dinrensionar el stock de seguridad no esFsino t? * T ), lo cual puede
incrementar elivel de SS, para igual nivel de servicio si T resulta muy largo
comparado con P. Estc es:

$Sc: 6c

Reaprr:r.is ionamie nto colectivo o agtt gado.

Para deterniinado tipo de negocio, es usual reuiizar revisiones peridicas para
generar una orden hacia una misma fuente de reaprovisionamiento de varios
productos, como por ejempio, un mayorista.

Una orden coleCtiva, agregada o Comn, Ocurre cUando ss combinan varios

artculos en un mismo reapravisionamiento, ton el fin de obtener algn
beneficio en descuentos por volumen, o por transporte consolidado.
Tambin ss usual en produccin, cuando lotes de fabricacin en grupo son los
ms econmicos. Por ejemplo cuando se fabrica un mismo articulo en varios
colores o varios a1culos en un mismo color. El agrupamiento por articulo o por
color se har segn el setup ms relevante en e[ caso. Si es ms fcil cambiar
de color se agrupa por misrno artculo, y si no inversanrente.

El lote agregado surge de tener en uenta el costo de emisin para todo el

grupo, pero las cantidades a reponer se definen por SKU por ejempla por un
sistema Max, Min., u otro criterio de gestin de inventarios.
Los beneficios ms comune$.

En compras:
Economia en transporte
Costos menores en emisin de ordenes al ao.
Descuentos hechos sobre el valor de la orden
Efrciencias por menor cantidad de registros
En la fabricacin:
Menor cantidad de setups
Menores tiempos y costo de setups por arliculo
Mejor planificacin y utilizacin de recursos
Eficiencias ad ministrativas
Este enfoque va introduciendo en el tema de buscar ventaias a nivel de grupos
0 a0fegAd0s, en lUgafde hacedo a nive| de sKU, urI ese $eno no$ onuce a

84

es{in de Maletialcs c Inventarios

ms desarrollos del enfoque si$tmcCI, quo veremos ms adelante, al abordar

el tema de la planificacin en lCIs sistemas conocidos bajo la denominacin de
"Lean Manufacturing", {produccin "magra"), como sgn JIT DBR.

CONCLUSIONES:

='d

Conocidas las caractersfrcas de Ia demanda ss necesdrio definir un nue| de

seruico, u otrq polcn de protccin contra quiebre de stock, para pode,r
dimensionar Jos ilementos de unsfsfemc de gesrfu de nuentarios, eufomazada
o na.

El lote de reposicir se elige adecuadamente segn e moclelo EOQ u ofrns

consderacioncs econmiees que resueluen eI trade off entre freeutnca de
reposcn g nfuel mcdio de inuentario que ello impone.

Se puerlun deruar dsrrtos sfstemcs cle gesn de inuentsrios; por eiemplo por
ranftrloda , o perodo fiio, o combinacfones de antbos. ?ara la mayora de /os
artculos estas reglas sertz autamaeables en un sisfena d.e gesn.

entre cc.stos de quebre de sfock y cosfo de msntenimiento de

nuentarioi- se resuelue narmalmente mediante una definicin de polca de
rwentar1s reflejo.da tn un nuel de serufcio es:ercdo, nmero esperado de
cuie&re.s al ao, o filI rat* deseado parcl e I serufcfo aI clisnte.

El trade off

El dmensioncdo del sfoc de seguridad y de los /ofes

medrss

de reposcin se

uerim nfludas par I* eleccn del sstema de gesn de inl'enfcrfos'

En frtrnw creciente eslo"s .sfsternds $e dlseon en

bene"ficios sfsfmicos.

63

fornw ntegrada para obtener

Gestrn de Materials lnvenl,aros

CAPITULO
II{VE NTARIOS

N LOCALIZACIONIE

MITIPLE

Centralizac in vs. descentralizac ron

Pueden existir varias rauones que justifiquen

la

descentralzacin o
centralizacin de instalaciones para almacenar inventarios. Dependiendo de las
su ubicacin geogrficn, algunas
empresa
caractersticas de
consideraciones logsticas (que se analizarn en detalle en el marco de la
logstica integrada) para evaluar los trade off en este tipo de decisin
estratgica, pueden ser:

la

Transporte / Distancias a los puntos de venta.

Canalss de distribucin en los centros urbanos.
Consolidaciones
Liberar / Utilizar reas disponibles
lmpacto en los inventarios.

Arribar a una decisin de mnirno costo total requiere un estudio profundo de

las alternativas, plantear modelos heursticos y simulaciones. En este captulo
slo abordaremos lo referido al compoamiento de los inventarios en el mbito
de las decisiones de descentralizar o centralizar.
El objeto del anlisis es evaluar el impacto en los niveles ds inventarlo, segn
la modalidad logistica elegida, en el seruicio a cliente y en el slock de
seguridad.

Plantearemo$ un escenario bsico: una empresa distribuye una serie de

artculos de consumo masivo en una regin geogrfica extensa. Fodemos
asumir en el ejemplo que sea el Uruguay {lamentablemente en este tema
quizs no sea uno bueno dada las particularidades de consumo centralizado de
nuestro pas), presuponiendo un Onsumo importante en algunos puntos
especificos.
Las dos alternativas de estudio son:

a) Tener un solo
b)

centro de distribucin, {en la zona geogrflca apropiada) y

desde all abastecer a los clientes finales.
Tener varios depsitos convenientemente distribuidos donde mantener
inventarios adecuados para cada zona, llegando a ellos con cargas
completas y desde all abastecer a los clientes finales.

En culde las alternativas se mantendrn menos inventarios?

De que variables dependern esos niveles?
Cmo incide mantener el mismo servicio al cliente en un caso u otro?

86

Gestin de Mteriles e Invsntarios

(Record*mos que limitamos nuestro a*lisis a lcs inventarios, las preguntas que debemos
hacernos son innumerables si consideramos el resto de los elementos en la cadena logistica).

La intuicin puede insinuar que el nivel de inventario total en una cadena de

depsitos va ser mayor que el que tendramos con un solo centro de
distribucin. Admite discusin esta afirmacin?

Comencemos por plantear, como objetivo, mantener el {nisro nivel de

servrbro en todos los punfos, referidos a disponibilidad. En segundo lugar,
para simplificar el anlisis dol comportarniento de los inventarios, separamos
el stack de ciclo del stock de seguridad.

El stock de ciclo
Asumamos que la dernanda es estable y razonabtemente predecible' El stock
de ciclo en cada centro depender del ciclo de reaprovsionamiento T, igual
que hasta ahora {el perodo de reaprovisionamiento T recordemos que es el
tiempo que transcurre entre dos arribos consecutivos y en nuestro caso estar
funcin de la distancia a la fuente de abastecimiento y con ello, la frecuencia
en las entregas).
El ciclo de reaprovisionamiento depende de la cantidad Q, la demanda D y el
perodo de reaprovisionamiento P para cada localizacin {cd} o punta de venta.

i=1 a n cd(s),siendoel
El sfockdecicQtotal ser : X T Xi
quiebre.
En tna situacin simplificada,
minimo inventario posibte para evitar el
dicho stock sera igual a X Qi i ='t a n cd(s) lotes de compra.
Si

el SSi de cada centro (del cual todava no

en general, el inventario medio total ser: X Q / 2 +SS i i ' 1

consideramos, adems,

hablamos),
a n cd(s)

Concluimos:

Ef stock de ciclo total definido anteriormente es camparable al stock de ciclo

que se tendra en un solo Centro Principal de distribucin.
Dejamos planteada la tesis para que el participante realice las deducciones.

La fuente de abastecimiento puede ser un proveedor independiente, una

planta industrial , etc. Si estas instalaciones perteneten a la misma emnrRsn
se debe considerar el stock de ciclo en ellas tambin. calculados en funcin de
una demanda agregada dependiente de los CDs o puntos de venta. En este

B7

TC

Gestio de Materiales e Inventros

caso, si bien son pCIsibles otras alternativas, se discuten dos opciones de ciclo
de gestin con sus caracterstcas:

i)

CDs con gestin independientc.

Cada CD o punto de venta tiene su propio sistema de gestin, independiente

de la fuente y de otros CDs. La demanda arrastra el producto a travs del canal
de distribucin ( sistema reactivo "PULL"). El reaprovisionamiento se ejecuta
cuando en cada CD se llega al punto de pedido o por otro de los sistemas
vistos. Discutir los inconvenientes de este mtodo.

ii)
El

CDs integrados.

sistema de gestin de inventarios es nico y centralizado, utilizando la

informacin

de cada CD o punto de venta para coordinar los

reaprovisionamientos. La base de gestin se encuentra generalmente en el

Centro principal o en la fbrica.
Estos sistemas pueden ser:

a) Disponibilidad equilibrada para cada CD en el Cen{ro principal o la fbrica.

$e trata de tener el inventario de la fuente separado para cada CDi o punto de
venta segn el promedio de tiempo comn de abastecimionto y para [a
demanda total.

b) $istemas

DRP

(Distribution Requirements Planning) son sistemas

tecnolgicamente ms

completos, que integran cada CD con

$uS

caractersticas propias, con diferentes grados de automatizacin y compleiidad

y guiados por la demanda. Se detallarn con mayor amplitud ms adelante en
este mdulo.

El stock de seguridad
Si bien el stock de ciclo total en un sistema con varios centros de distribucin
es comparable al mantenido en una instalacin nica centralizada (dejando de
lado algunas consideraciones que pueden influir en los niveles relacionadas
con los tiempos de entrega y costos de transpode), no parece ser evidente
para el stock de seguridad mantenidos para amortiguar la incertidumbre de la
demanda.

Previamente tenemos que analizar algunos aspectos en el comportamiento de

la demanda.
Denrandas dependientes ent las distintas zonxs geogrficas

Las dernandas de las diferentes zonas son dependientes, si existe una

CS{fglACL1ll gnlfg lOdas y cada una de ellas (cs dccin

88

rurrrcnts ls tJc,sr,s

Geltin de Materiales e l1lontarlos

en un centro, tambin fo hace en otro). Por ejemplo la demanda de helados. Es

muy probable que si en determinado momento existe una ola de calor que
afecte a todas las zonas por igual, se incremente el consumo de helados en
forma proporcionada. La necesidad de tener stock de seguridad suficiente (es
decir, para prever esa variabilidad) no depende de que lo tenga en una o varias
localizaciones. Slo hay que poseerlo en todas las zonas al mismo tiempo o en
una y suficiente para todas.

Si /a demanda es dependiente entre diferentes zonas, la variacin de

la

demanda es unifarme en e/ tiempo para cada una de e/fas y e/ SS de seguridad

necesario para campensar la variacion de la demanda fofa{ es similar para
cu alqu ier alternativa de localizacian
"

Demandas dependientes entrc las distintas zonas geogr:ificas

Supongamos ahora un diseo logstico con varios centros de distribucin en

diferentes zonas con demanda independiente. Esto significa que la demanda
tiene un comportamiento aleatorio e independiente, e$ decir, na exisfe
carrelacin entre las diferentes zonas.

Para asegurar la condicin de indep*ndencia, debemos partir de cuatro

hiptesis previas, en el marco de un enfoque del tema presentado por Zinn,
Levy, Bowersox.

a) No se hacen transferencias entre centros para tompnsar variaciones

b)

c)
d)

quiebres.
Los lead times son constantes
El nivelde servlcio es el mismo en todas las localizaciones.
La demanda de cada punto responde a una distribucin normal.

Con estas hiptesis, avalamos la necesidad de diferentes stocks de seguridad

para cada zona, dependiente obviamente del comportarniento de la demanda
en cada una de ellas.

Cmo relativizamos dlchos sfocks

de

eeguridad mltiples can

el qus

tendramos on un nica centro de distribucion?

La respuesfa s{/rge al comprender que podemos compensar

difgrentes
momentos de alza o baia de la demanda en dferenfes zonas con un sfock
nico afirnanda {por la ley de los grandes nmeros) que al ser demandas
ndependienfes por zana, nCI es probable que coincidan esos plcos en el
tiempo.

Pueden darse dos situaciones: a) en todos los centros la demanda vara con
dispersin similar y constante respecto a la demanda meda (recordar
coeficiente ds variacin) y est distribuida en foima uniformo en toda el rea de

t1:t

Gestin de Materialcs e Invcntoros

alcance y b) cada zona mantiene su propia particularidad en la variabilidad,

con demanda media muy difsrentes sntre ellas.

a la posibilidad de
compensar incertidumbre. Dejamos el anlisis al participante para luego discutir
en la sesin.

Ambas situaciones tene matices diferentes en cuanto

La siguiente frmula es utilizada commente para evaluar las hiptesis.

SSr
SSu

SSa es el sfock de seguridad agregado (para un producto dada). Es decir, el

que se encantrara en un centro de distribucin que centralizara toda el
nventario.

SSt es e/ sfock de seguridad

(para un producta dado) en la [ocalizacion

descentralizada.
un
sisferna
estuviramos en

si

Fsta frmula es conocida como " Regla de la Raz Cuadrada".

Al centralizar inventarios en una sola localizacin, el stock de

seguridad agregado necesario para mantener el mismo nivel de

servicio ser igual al anterior dividido por la raz cuadrada de la
cantidad de localizaciones.
La validez de esta regla esta condicionada por la homogeneidad en los factores
del mercado que afectan a las localizaciones.

Lead times
En cualquiera de las alternativas y a los efectos de considerarlos en el stock de
seguridad, los lead times deben analizarse individualmente,

En un solo centro de distribucin, los lead times que participan son los del
reaprovisionamiento hacia el centro y los de entrega hacia los puntos de venta.
El reaprovisionamiento hacia un solo centro tiene pocas posibilidades de
variabilidad, generalment son cargas de volumen con sntregas pactadas, por
lo que el stock de seguridad adicional puede ser no significativo. En cambio, la
entrega hacia los puntos de venta es muy frecuente y mezclada, con
intervencin de todos los procesos de pedido-entrega junto lead time del
trnsito. En esta circunstancia indica la necesidad de stock de sesuridad
adicional en los puntos de venta.

90

Geslin de Matodales e Inventario$

En un escgnario descentralizado, el reaprovisionamiento no parece tener

necesariamente que ser variable e inconstante, aunque debe considerarse que
ahora el proveedor cubre las distancias hacia las diferentes zonas. La cercana
a los puntos de ventas al descentralizar, disminuye los lead times de entrega.
Como conclusin, el stock adicional de prevencin no es significativo.

Stock de seguridad en funcin de la demanda.

Hasta ahora no $e han considerado en ningn momento los valores de la
demanda promedio (la misma desviacin estndar puede corresponder a
infinitas series de demanda diferentes). Otra formulacin algo ms compteja da
resultados con mayor aproximacin, incorporando los valores de demanda.
La frmula es

i1
$Su =

SS

E
i=1
Donde

D es la demanda en la localizacin i.

Des la demanda agregada de todos los centros"

La regla de la raz cuadrada amplifica alo la disminucin de inventarios. Si los

clculos deben ser ms exactos es de uso recomendado la versn que incluye
le ponderacin de la demanda.
Conclusiones:
Las circunstancias que favorecen la centralzacin referidas a los inventarios

-Demanda estable y constante en todas las segmentaciones de mercado

-Poca variabilidad en la demanda (desviacin estndar pequea respecto

Dl
-Lead time cortos desde el centro a los puntos de ventas
-Demandas independientes entre las diferentes localizaciones
-Necesidad de disminuir inventarios para iiberar capital.
-Lead time cortos.

g1

Gesttn de Mstsriales e Invanlarios

-Aumentar servicio a cliente con la misma inversin.

Posponement
Ba.io los mismos principios vistos hasta ahora respecto a la variabilidad de la
demanda por zonas, la prctica del postponernent (postergar) es muy utilizada
en la medida que sea posible en varios mbitos logsticos. La lgica dstrs del
postpanemenf es bsicamente lo desarrallado hasta el momento: una forma de
reducir inventarios por especulaciones en ta variabilidad de Ia demanda en
disfinfas zonas geagrficas es posfergir: hasfa el /fimo mqr,nenfg pgsible e/
traslado de los productos a esas zonas, de farma de compensar /as diferentes
variabilidades enfre e//as. Fn el contexto de la fabricacin, volveremos a tratar
esta prctica pero bajo otras consideraciones.

Conclusiones

A modo de resumen :

lmpacto en :

Centraliar

Descentralizar

Menor

$focks y sus cosfos

Menor

Lead Time
Menor

Probabilidad de Quiebre

Mcnor

Cosfo fransporfe
Menor

lnv e rs i n I n stal ac ones

Mayor

Nivel de Servicio al clente

Existen otras consideraciones econmicas que pueden inclinar la balanza hacia

alguna de las alternativas vistas, pero corresponden a aspectos logsticos
integrales (costos, transporte, tipos de productos, etc.) o extra logsticos
(mercado, reglamentaciones, etc. ).

lcs dcrrundcs, mcnos conuene

Ia uuntaia de maniabrr ean
No
se
aprouecha
centralizar los inucnfarCIs.
menar stocli centralzada U campensar la rarcbilidodas entre los
Cunto ms crrclacioradas cstn

cestin de Mterlalss e lnventarios

Cunto maAor sea Ia uariabIdnd de uns" demanda con respecto a las otrcs,
rnenos conuene centralizar, paltlue /o incicfent: c.s lu uaracn relatua. Si
s"lcnlsrfe hay un noda can gran disperstctn t el resto muy estabte,

eentralzar all.
Centralizar cuundn la demawla en los diferentes nod*s es independiente,
can ucriablidad ala g equlbrada entre ellos. Ios sfocfts dsminuyen
porque el sfock de segurdad ccntralizado ss MENOR o la sunc de los
stosfs de seguridad de cada nodrs. Pero se debtn analrzar los trade-affs
colrtspondientes, en espcca| con el lrcnsporfc"

93

Gstrn de Mateales e Inventarios

CAPITULO

LOGSTICAINTERNA
La Gestin de Materiales y la Logstica Interna
La logstica interna se identifica esencialrnente con el flujo de materiales y la
utilizacin de recursos denfro del mhito de la manufactura y *n forma
estrecha con la logstica de abastecimiento de bienes e insumos para la
produccin y con la logstica de distribucin a travs de la gestin de stocks,
con frontera en el depsito de productos terminados. Fn un sentido amplio, no
slo se incluyen los bienes producidos sino tambin los servicios. Pero la
logstica interna forma parte de una gestin ms amplia que abarca varias
funciones relacionadas con la manufactura.

Las mismas han registrado desplazamientos de responsabilidad durante los

ltimos aos y fundamentalmente como consecuencia del la necesidad de
desarrcllo logstico como ventaja competitiva.

.*

osrrcA 'r{gout o-

crcngfd t y tp r,v I s, otrn{t,rt,}

Manwfactura
\

LOO,SrfCi trtrfx,tA
(Pt'nlllccltr y Conc(al,

cF.srt,t

Desde siempre, la gestin logstica interna se ha realizado a travs de la

Dreccin de Produccin a Direccin de operaciones {incluyendo el caso
de servicios) cuya funcin prlncipal es la el diseo, la planificacin y el control
de los procesos productivos y calidad, entre otras. En la dcada de los 70s se
consolid la funcin de Gestin de Materiales, como independiente de las
tcnicas de produccin y de calidad en s, integrando las funciones de
aprovisionamiento, la planificacin delflujo de materiales y la gestin de stocks.
En nuestra realidad, difcilmente se vea esta separacin y quin est a cargo
de una planta industrial tiene bajo $u responsabilidad todo el espectro
funcional. Lo que no es inconveniente, "siempre que los lndicadores-dg.qesfln

:,+

Gestin de Matcricles e Inventanos

no.estn centrados en-!g nrodu,ctvidad' (como es cornn). fn tal caso, se

perdern los objetivos de flexibilidad, fluidez y velocidad de flujo, mnimos
inventarios, etc. Nuestra experiencia indica que n pocas veces "la
productividad en /os procesos rndusfriales atenta contra los indicadores
/ogisficos" y como contraparte, stos ltimos comienzan a tener mayor
irnportancia como ventaja competitiva. No slo es el costo del producir, la
convergencia tecnolgica hace cada vez ms difcildiferenciarse all.
Puede explicar con ejemplos la veracidad de estos trade off?

Se puede definir entonces que la funcin de Gestin de Materiales mantiene

una visin logstica integral porque, adems de gobemar el flujo intemo,

la

de

gestin
compras y
mantiene vnculos muy estrechos con
aprovisionamiento, la gestin de stock, los depsitos y la distribucin, llegando
incluso a esfar incorporada$ en in rea de responsabildad nica.
La logstica interna, o ms tradicionalmente PCP (por Planificacin y Control de
la Produccin) como parte de la Gestin de Materiales, tiene la caracterstica
especial de ser el relevante punto de contacto entre la direccin de produccin
u operaciones y el resto de la logstica empresarial.

DIRECCIN

nI

LOCISTICA
tlE
LA EMPRASA

PRONUCCIN
Y
OPERACIONNS

Vamos entonces a definir los objetivos de la gestin de materiales y, dentro de

ella, la planificacin de la produccin como logstica intema.

oBJr,Trvos LA GESTrNr ne MAIIRTALES

FI objetivo de la Gestin de Materiales es integrar el suministro de Nas
materias primas y los procesos de fabricacin con las necesidades de
los clientes, manteniendo el nivel de servicio establecido y con una
mnima inversin en inventarios y mxima eficiencia operativa.
La actividad central de la gestin de materiafes es
realidad el leit motiv de su existencia.

/a ptanificacin. Es en lC

Hagamos una digresin respecfo a la planificacn: en et mbita de la

fabricacion y la gestin de materales, la actividad de planificar anticipadamenle

95

Ge$tin de Maleriales e Inventarios

los acontecimientos; en base a las pronsf?os qe se dsppnga; en base a la

infarmacion de /as posibles varabilidades gue puedan surgri (mquinas,
transporte, persanaf, etc); en base a la intuicin o "adivinactt" de lo que pUeda
acurrir en cualquier mbita relacionado; q* {a c{vrr del xffo.

El qestor de materiales vive pendiente de! fut7ro. Vive en el futuro. El pasado y

e presnte slo sirven como feedback de correccin para el devenir. La
planificacin de todos los eventos posibles y su variabilidad (la demanda, la
capacidad de fabrisacin y la rotura de mquinas, guinches y balanzas, la

disponibilidad de materiales, insumos y recurso$ humanos, las posibilidades de

almacenamiento, capacidad de empaque y un sinnmero de etc. es el pilar del

xito en la logstica interna. Pero lo ms importante: no es estc

prerrogativa de la logstica interna, lo es de todo el sistema logstico
ntegrio, de la Cadna de Abastecimiento. No deberia existir ninguna

diferencia entre la forma de "vivil'' la ptanificacin interna de la que Se opera

desde un punto de vista ms amplio. PROACTIVIDAD vs. RACTIV|DAD'
Esto resume los anteriores conceptos.
Dejamos al participante
contexto logistico.

el

analizar el significado de las palabras y dentro del

partes
Desarrollaremos el tema de la gestin de matorales resumiendo en tres
los conceptos medulares'

a)

Los niveles de Planificacin

Oj la planificacin en el piso de fbrica: la programacin

Las altemativas de control del flujo de materiales

sus filosofas

subvacentes

a) Niveles de plani{icacin, prcgramas y control

Dentro del horizonte de tiempo que

atae PCP se pueden

resumir los

siguientes niveles de planificacin bsicos:

1) Plan agregado {comercial} de fabricacin y ventas: es encontrar la

relacin entre la oferta y la demanda a mediano y largo plazo (12 meses
comg mnimo) con la ayuda de las herramientas de pronsticos' Sus
objetivos derivan de la poltica y estrategia de la direccin de la
e*preu". Esencialmente se trata de decidir con que reglas se har un

uso adecuado de la capacidad instalada, donde se realizarn

acumulaciones de inventario, que mezcla de productOs se buscar

reallza, cuales y hasta que etapa se producirn para $tock y cuales otros
exclusivamente contra pedido de cliente. Esta planificacin se denomini
agregada porque su objetivCI es un plan general de capacidades y
Jcuou (financieros y polticos) y no se realiza producto por producto
sino por familias de productos ms o menos comune$ con caractersticas
productivas smilares. Este plan puede afectar la dsmanda porque en este

Ge$tin de Matenales e lnvontaros

nivel de decisin pueden definirse politicas de promocin, precios etc. que

tiendan a equilibrar una capacidad relativamente fija y holgada con un
mercado menor o afectar la capacidad instaladaza por una decisin de
ampliacin al constatar la imposibilidad del plan general.

El propsito de esta planificacin desde el punto de vista de

los
inventarios, es el balance de la capacidad de produccin con la demanda
y sus variables en trminos gen*rales y para el mix de productos'

2) El programa maestro de produccin MPS {Master Praduction

Scheduling)

fl programa maestro de produccin es el vnculo entre el

plan comercial y lo que la fbrica realmente va a producir. Es a corto o

mediano plazo. Los procesos son examinados en detalle. Se considera
capacidad real de maquinaria y r*cursos. $e definen con exactitud
reglas de deci*in para el uso apropiado de la capacidad de equipos y
materiales a procesar, especialmente aquellos limitantes o escasos. Se
establecen las rutas de produccin y el flujo de materiales en la planta
y los insumos. De este anlisis surge el ciclo de ordenacin y
produccin ms adecuado utilizado para la gestin de inventarios. El
objetivo del plan es la confirmacin de fechas de ingreso de los productos
terminados, de entrega realistas al cliente, y la previsin de medidas para
el mximo aprovechamiento de la capacidad escasa. La planificacin
maestra de Ia produccin entonces, tratar de coordinar los recursos,
ampliando la capacidad si lo requiere, o adelantando inventarios en los
"valles" de demanda, de forma de equilibrar la irregularidad que presenten
en la demanda. Para ello, se da apertura al plan generalmente en tres
perodos- tres ciclos de demanda o de prodr.rccin*, donde se "congela el
primero" y se realizan los ajustes en los siguientes. Cabe decir que
pueden utilizarse los grficos anteriores para apreciar en detalle la
proyeccin de inventarios {pero recordemos que es a nivel de producto
especfico).

3) Plan de requerimiento ds materiales, insumos y horas

de
produccin MRP {Materials Requirement Planning). EL MRP es un
sistema de clculo generalmente computarizado. Una vez establecidas las
necesidades de productos finales requeridas para los clientes y para
stock, que es el primer input al sistema proveCIlente del MSP, el MRP
gsnera los requerimientos para dicho plan. En este momento comiena la
gestin de inventarios, a[ definirse cantidades a fabricar segn stock
actual y los parmetros en los niveles a mantener con los sistemas de
stock vistos ( nivel de servicio y SS, etc.). Todo consiste en un proceso de
calculo que determine para cada nivel de etapa productiva (estructura de
fabricacin) hasta llegar a los componentes de compra, que cantidades y
para que fecha necesitamos cada uno de e$os requerimientos para poder
cumplir con las cantidades y plazos establecidos en el MSP , teniendo en

cuenta, adems,

el posible stock intermedio, de materias primas

g7

Gestin de Materiales e lnventanos

insumos que pudiera exi$tir. E,s muy impartante aolarar que los MRP
realizan los c/culos a capacded infinita, ss decr, generan las oras
necesarias de nroduccin sin considerar /as resfrbcrbnos o Jas evenfua/es
limitaciones.

MRP puede planificar necesidades de materiales y cCImponentes de gran

complejidad y el resultado del sistema son ligta$ de trabaiq para su ejecucin,
elaboradas a partir de listas de materiales (Bill of Materials-B0M).
Una vez definida la cantidad neta del producto final nscesario y oegn la lista
de materiales, los requerimientos de partes y componentes "explotan" en
cantidades brutas hacia atrs en los procesos de fabrlcacin y a su vez en
nuevos requerimientos de partes, componentes e insumos.

Para cadg parte, componente o insumo requerido, el sistema verifica las

existencias en mano disponibles en stock, toma o roserva las necesarias y
nuevamente la gestin de inventario para cada elemento ipueden ser
diferentes sistemas) determina santidades brutas y plazos de fabricacin
coordinados entre todos los elementos del ensamblaje. Los procedimientos se
repiten tantas veces como la complejidad y los niveles del producto lo
requieran. En los ltimos niveles de componentes, la gestin del MRP emite ya
no rdenes de fabricacin sino de compra, con los parmetros de gestin de
stock y documentacin correspondientes. Es comn que a este nivel de
gestin puedan implementars compras JlT.
En los sistemas MRP, la lista de nnateriales (Bill of materials) de un producto A
sencillo presentara las siguientes caractersticas :
LISTA DE MATERIALE$ - (BOM) MRP - Producto A
PROpucT0

tr *-

"i

ti

J suMPVNlq.!F!

*r*2l

INSUMOS
LT-COiPRA

rvol

l-*
-rIrvel 3

&

|NSUMOS. 3X +2Y 412

LT-FABRICA* Iremant

.'f

r coMF.o"liENTF

INSUMOS.
Lf .FABRICA

8mn!

2 CofrpoNEI{TE5 B
2

INSUMOS
LT.COMPRA

'l ram.ftt

tNtiuMoS

LT-COMPRA.

l8+1C

INSUMOS
LT-FABRCA

emn

LT,C0MPnA

s.mrnt

?o

'

3 ssmana

? COTNPOHEIITFS
INSUMOS
tvel 4

I smnt

4) Plan de recursos de capacidad MRPII (Manufacturing

Resources Planning). Habamos dicho qus los MRP realizan

clculos que no consideran las restricciones ni la dinrnica de la
capacidad disponible. Cuando se desea comprobar el grado de

9B

Gestn de Materiales e lnvetarios

ocupacin existente en los centros productivo$, replanifcando fechas

en caso de estar estos ocupados, se habla de la Planificacin de los
(tambin CRp, Capacity
MRp
Recursos de Produccin
que
es anlogo un MRP a capacidad finita'
resources planning). O lo

ll

El proceso de clculo es similar al MRP, con la excepcin que cada vez que
planifica una orden de fabricacin, acumula y comprueba que en los centros de
traoajo implicados (segn la ruta de materiales BOM) exista la disponibilidad de
capacidad para las fechas y cantidades asignadas.
En caso de no disponer de capacidad en algn centrCI, en la fecha prevista o
antes de ella (sin sobrepasar la fecha actual), efecta el corrimiento hacia
delante, y recalcula en consecuencia todos los procesos posteriores
(calculados antericrmente) que dependen de 1, provocando si es necesario el
atraso en la entrega al cliente (tiene el detalle de avisar los incumpfimientosi.

5) Programa de produccin a corto plaeo: Una vez definidas las

prioridades y el plan de capacidad, se genera el programa de
produccin, se establecen los puestos de trabajo, la secuencia de
operaciones en cada procCI$o y las herrarnientas a utilizar. El

horizonte depende de la empresa, puede ser diario, semanal pero no

ms que un mes. Se nornbran los turnos y puestos de operarios y se
ajusta la planificacin de la capacidad con mayor detalle.

6) Laneamiento: nvo de las rdenes a fbrica. Se realiza cuando

estn aseguradas la totalidad de condiciones operativas, recursos y
medios para el comieno de la fabricacin dispuestos en el
programa. La responsabilidad reae generalmente en el supervisor
del proceso, con un horizonte de tiempo limitado aldel programa.
7) Control de la produccin. Una vez en marcha, los programas de
produccin deben ser objeto de seguimiento para tener el control
de avance. Al mismo tiempo, la gestin de control debe incluir los
registros para el mantenimiento delfeedback de rdenes pendientes,
entregas para realimentar la etapa de programacin y el control del
desernpeo productivo. Esta ltima etapa, resultado del correcto
registro de los desempeo$, es el disparador de eventuales mejoras
en la gestin.
En la siguiente pgina se detalla un esquema con la estructuracin precedente.

99

Gestin de Materiale$ e lnventarios

XIVIit,IiS DE PL\NIf,'ICACION BN I,A GISTIO Nt| ilIA'TERIALES

I

Pfan de Negocio

l-l

platt fttattcirrul

Y
Mediano plazo

FIun aproximudo
de cupacidad

Plan de necesidades de materiales

MRP {Material Requirement Planning}

Plan de reaprovisionamiento

Programacin de fbrica
Necesidades de capacidad MRP ll
{Manufacturing Resources Plan ning}

b) Planificaciny prcgramacin de la produccin t coo plazo

El ftujo de materiales en la produccin es el objetivo principal de la gestin
logstica interna. La forma y el tiempo en que los materiales fluyen a travs de
la planta determinan et xito de la gestin de procluccin y entre $us resultados
est el nivel de inventario resultante y la satisfaccin de los objetivos de
servicio a cliente.

En resumen, se trata de gobernar el flujo de materiales a travs de

los
puedan
procesos de transformacin de manera que
realizarse las entrega$ en
tiempo y forma cumpliendo con los requisitos de calidad y servicio al cliente
especificados al menor costo y con mxima rentabilidad.

En esta ambiciosa pretensin de objetivos, los trade off son mltiples

encontrados, en el siguiente cuadro hay alguno de ellos:

100

Oetin de Materiales e Inventrio$

PROOtICTtVtDAo

M(}V|MTNTOS OPTTMOS

OPTM|AR RgCURSOS

PROOUCTIVIDAN PF

PROOUCI|VOS

Dg$PtzAMtNros

(Mqui6. ERHH)

vLocloAo

LEAn TlfrfE MlNtfvlo

FLEXIBILItrAD

CUMPLIMIENYO O POI9OS
F'APIDO

ACOM,AAR LA
VARIABILIDAD

MINIMO INVNTARIO
NE tr|. FRIMA, PROCESO Y

TERMINAD()S

LOG|STICA INTERNA Y LOS TRADE oFF{s}

Intente explicar la oposicin de las conexCInes.

FLUJO DE MATERIALE$; Es el recorrido y la cantidad de material que fluye

desde el depsito dc materias primas ha$ta el de productos terminados a
travs de la manufactura en determinado tiempo.

l flujo de materials se efecta entre lCIs diferentes tipos de stock que

conforman el inventario dentro de la planta industrial (materias primas a
proce$o$, de stos a terminados).

La velocidad del flujo y los inventarios en el piso de planta dependern del tipo

de produccin que se trate. Aunque no existe un sistema universal, la

clasificacin de los tipos de produccin se realiza segn los factores
predominantes.

Las cantidades y los tiempos del flujo dependen del diseo de los productos y
de la estructura de produccin, as como de la capacidad de produccin.

Generalmente, la produccin es clasificada dentro de tres tipos: produccin

continua, produccin intermitente o por lotes, y produccin de tipo taller.
En una empresa pueden coexistir ms de un tipo.

El factor predominante sobre el cul se realiza la apertura es el tiempo de

utilizacin de los medios de produccin.
Produccin continua. - Utilizacin de equipos especializados y en forma total
durante intervalos de tiempo dilatados, productos normalizados (commodities) y

1n1

$tln ds Material{:s e Inventaros

en grn volumen. Generalmente $e fabrica para stock a capacidad saturada.

Ej.:Refinera de petrleo, molino de harina, fbrica de papel, etc.
Tendencia de inventario general: alto.

Produccin intermitente por lotes.- Utilizacin total o parcial de equipos de

menor porte durante plazos cortos o medios. Mltiples productos fabricados en
lotes en equipos multipropsito. Capacidad ociosa en varios equipos.
lncidencia de cambios de lotes obliga a acumulacin de lotes de produccin.
Organizacin fsica por procesos obliga a lotes de transporte interno
importantes, ciclo productivo relativamente ms largo. En la medida que los
proEramas de produccin se adecuan a variaciones de demanda se reducen
ios inventarios de producto terminado, a cambio de incrementarse los
inventarios de productos en proceso. La variedad aumenta el inventario en MP.
Ej. Industria textil, fbrica de muebles estndar, curtiembre, etc.
Tendencia de inventaria general: alto.

tpicamente produce contra pedido, slo se fabrica lo

que el cliente ya orden. Equipamiento muftipropsito raramente sofisticado, en
general subulizado. Valor agregado por agilidad, flexibilidad, oficio" Multilare"s obligan a esperas y cierto inventario en proceso. El abastecimiento de
Mp importante se hace a travs de intermediarios para reducir acarreos de
inventarios de baja rotacin y alta variedad.
Tendencia de inventario general: baio.

produccin tipo taller

A pesar de la variedad de estructuras de produccin, los parmetros

importantes relacionados

con su incidencia en los

ms
inventarios estn

universalmente determinados.

El nivel de inventarios en proce$o va a depender del tipo de estructura de

produccin una vez definiclos los procesos, operaciones etc. desde el punto de
vista de la ingeniera.

LOS

TlnMpos EN EL FLttJO

tiempo que transcurre durante el ciclo de gestin de la produccin es un

parmetro de vital importancia ya que intrnsecamente determina el inventario
y la eficiencia delsistema.

El

Asimismo, se convierte en uno de los indicadores importantes de

interna y en principal objeto de anlisis.

la logstica

Vamos a introducir dos conceptos clave relacionado cCIn el flujo de materiales y

-r\J
su transformacin: a) la especulacin y b) postponement,

102

Gestin de Msteriales e Inventarios

a) Esneculacin en inventarios : el tiempo "P"

Oefiniremos como "P", el tiempo acumulado de entrega de un producto,

clesde el momento que se piden las materias primas, durante el proceso, a
travs de varias etapas de produccin hasta convertirse en productos
terminados, y su entrega al cliente. s decir, si un cliente me pide hoy un
producto del cual siquiera tengo rnateria prima, tendr entonces un tiempo de
espera acumufado P (compro, fabrico y entrego) antes de recibir su producto.
Esto no es lo que quieren los clientes. Pero aceptemos que trabajaramos con
muy poco inventario. Son rdenes contra pedido y el inventario promedio en el
sistema depender de el ciclo de produccin y entrega (y algo del lead tme del
proveedor si es que pago antes del ingreso real a planta).

"P" total es en definitiva, la suma de muchos plazos de entrega "individuales"

dentro delflujo de produccin.
Una aperlura bsica pero suficiente es la siguiente:

Tiempo de reaprovisionamients de materiales para producir: Tiempo que

transcune desde que se solcita la materia prima al proveedor y la llegada a la
planta. Es el lead time del proveedor de materias primas, insumos o repuestos.

Tiempo de permanencia en planta la materia prima hasta el consumo en

produccin.

Cicfo de Produccin: Tiempo que transcurre desde el lanzamienfo de una

orden y la entrega del material terminado. Es el lead time de la produccin
(inctuye set-up, prdida de tiempo, etc)..

Entrega: Tiempo que transcurre entre que sale la orden de carga y el arribo al
client*.
.Se representa un esquema para un tipo de produccin continua a modo de
ejemplo.

103

Gesn de Maleriales e lnvenlaros

Tlgflpo

dtFrmrtct

on

Flnt

Stocl dt Procecor

Tiempp 'p* para produccin continua

bsica

La interpretacin es que, en el instante que se carga una unidad al cliente,

considerar que "ese mismo" material fue en algn momento solicitado cCImo
materia prima a un proveedor, Desde e$ mornsnto comienza CIl " flujo de esa
unidad".

Ntese adems, que la mayCIr parte del tiempo el material e$t esperando en
alguna parte de la planta, o un depsito. Es comn que el tiempo de
produccin sea an mucho menor que el expuesto en el ejemplo" Este es un
aspecto clave para comprender los puntos de mejora logstica.

fste esquema puede extenderse, si se le agrega la entrega a algn distribuidor

o minorista, o una tercerizacin etc. en el mbito logstico total, o s la
estructura de produccin es ms compleja. Entontes, la propnrcin de tiempo
de almacenamiento puede ser an mayor.
El

tiempo

"D"

El tiempo "D" es el que transcurre desde que un cliente ordena productos

hasta la fecha en que se entregan.

"D'

es el plazo de entrega al cliente.

"D" depende del tipo de negocio. En una smpresa de fabricacin para stock,

el

tiempo de entrega a cllentes es corto (das, horas). Fn una empresa de montaje

o de diseo por encargo, ettiempo "D'n es extenso,
eXCede l "D", COmO eS lO habitual, la diferencia eS "la
especulacin necesaria" delfabricante de comprar y producir los artculos para
tenerlos disponibles en stock, en fecha lo ms cercana a la entrega. Es la
parte del proceso que debe realizarse contra pronsticos, con los consiguientes
riesgos de sobre stock o quiebre.

Si el tiempo "P"

104

Gestin de Moteriales e lnventaros

Como cualquier prcduccin contra stock, sfo es realizable si las caractersticas

del producto estn definidas antes que el cliente coloque el pedido. Si el cliente
no interfiere en nada en ningn aspecto del diseo del producto, pretender un
tiempo D muy corto.
PUeden eXistir al menOS tres "ClaSeS" de tiempos "D": el "D1", eS el plazo de
entrega que ofrece el fabricante de acuerdo a su estndar de enlresa; Ol "D2",
es el plazo de entrega que dsseara et cliente, (esto bien puede no Ser as, pero
generalmente el cliente no e$t conforme con nuestra promesa de entrega); el
;D3", eS el tiempO qUe, Si la empresa pudiera Ofrecer, [e darfa una ventaja

competitiva sobre el estndar. No importa cul de las tres se tome en la

relacin P/D vale el concepto de la diferencia con "P"'

iseeculacloues oF PLANFrcAcloN
i a r t t. t...

--'

t/vyF

ffARrOS

t t r | | | r. tr t r| | | r. I t. I r, t t t t ', t t t t t+

?
I

Cunto y dnde podemos meiorar las tiemrys?

nrlacpx P/D
D me dara la ventaja competitva, mientras el cliente no redefine su t2, y los
competidores no me siguen los pasos.
se describen los tiempos que intervienen en el ciclo de produccin y la razn
P1D, ( tomada del $istema de Produccin de Toyota, generador del JIT), como
un importante indicador de la logstica interna.Segn el tipo de estrucura de
produccin, los tiempos relativos varian

La especularin significa creacin de inventarios. Si la relacin P/D es

mayor que 1, el stock se incrementa basndose en pronsticos, y se planifica
de forma de compensar los errores de pronstco, tratando de absorber la
variabilidad de suministro y las probables modificaciones por imprevistos que
afecten la capacidad programada.

105

Gestin de Matenales e Inventaros

En esencia, significa que se deben invertir hoy recur$os en la empresa,

comprando materiales, proesndolos lncluso hasta ol nivel de terminados, con
el fin de obtener beneficios por la venta son fecha de entrega razonable de
estos productos en algn momento futuro.

"p/D" es una relacin riesgo I beneficio del tipo financiero. Se debe mejorar la
logstica interna en el marco de la planificacin de la produccin para optimizar
los recursos invertidos.
Algunas formas de reducir la relacin P/D:

1. Reducir "P" en cualquiera de sus formas. A menor "P", menor riesgo y

variabilidad en el perodo. Lo ideal sera "P" menor qug "D", que nog
permitira planificar y producir antes del tiempo de entrega requerido. Tener
en cuenta que el tiempo P depende del diseo del Producto y del prCIceso
as como de las instalaciones productivas, y hasta de la tecnologa utilizada.

2. Hacer

que el tiempo "D" de los clientes se aproxime al tiempo "P" $i el

mercado lo permite como con los pedidos por encafgo, de forma que en ese
tiernpo adicional lograr incluso realizar la compra de materiales. Es extender

el

plazo

de entrega para el cliente. Tambin se puede vender lo

pronosticado y que est en exceso en inventario (promociones, etc.), pero

eso de "empujar la venta" no es el criterio moderno de hacer las cosas,
normalmente empujar conduce a una guerra de precios.

3. $implificar linea de producto" Eso tendra menor error en el pronstico'

En general existe tendencia a abrir el abanico de productos y es bisn visto

par la comercializacin. Es necesario realizar un estudio de los productos
con poco movimiento e ir suprirnindolos progresivamente.
que, la mayora de
las empresas cornprometen sus recursos sobre la base de pronsticos, pero
una relacin P/D grande irnplica que pueden no estar correctamente
hechos. Se debe fomentar la politica de pronosticar lo mejor posible y
aplicar las tcnicas aprendidas. No se debe olvidar que el propio hecho de
rducir P permite mejorar la catidad de los pn:nsticos. Esto puede ser
mucho ms relevante que la propia reduccin de inventarios en proce$o'

4. Pronosticar con mayor exactitud. Hay que considerar

b\ Postponeqt-ent

El postponement (postergar) es una forma de reducir costos tratando

de
que
procedirniento
eliminar las especulaciones detalladas anteriormente. Este
ya hemo$ visto en el caso de las localizaciones mltiples donde postergbamos
ia entrega al punto de consumo tanto cCImo sea posible, es aplicable al mbito
de la pioduccin bajo los mismos supuestos: eliminar especulaciones por la
variabilidad hasta el ltimo momento posible.

106

Gestn de Materiales e Inventados

Es estandarizar los productos o los procesos hasta al punto ms csrcano

a la diferenciacin como sea posible. Significa que la desagregacin en
productos ternrinados de variedad {como por ejemplo, etiquetado, packing,
variantes de medidas, etc) se realiza a partir de un nico producto intermedio
que est dejando la confeccin de las variantes para hacer contra pedida en un
tiempo D lo ms corlo que sea posibfe.

Complejidad

variedad

(Postponement)

Complejidad y variedad en " hongo " de los materiales durante el proceso logstico

En sntesis, los tiempos en la produccin, exigen el aprovechamiento de los

recursos pues, desde el punto de vista de la relacin PiD, son parmetros que
definen el inventario en la planta industrial.

lgual que la capacidad y el diseo, la eficiencia sn los tiempos recae en la

correcta planificacin de la produccin.
C-apacidad de produccin

y planificacin

La definicin de capacidad de produccin es relevante para entender en parte

las nuevas filosofias respecto a el flujo de inventarios en la manufactura.
La capacidad de produccin du un sistema, es el nmero mximo de

unidades de producto {output} que

determinado perodo.

107

el

sistema puede producir

el

Gestin de Materiales a lnvenlarios

La unidad de medida depende del tipo de producto, y siempre est en funcin

del tiempo, por ejemplo:
Toneladas /das
Unidades i turno
Cubiertos / medioda

ToneladasxKmlsemana
Las toneladas que se pueden producir por da pueden depender de la variante

del producto a fabricar: En esos casos se pueden definir toneladas

equivalentes al producto de mayor volumen. En todo ca$o sn producciones

muy diversificadas siempre se puede reducir a horas de ocupacin de la
capacidad relevante en cada caso.

La planificacin de la capacidad - La capacidad es una variable que debe

definirse en el mbto estratgico" La planificacin de la empresa a largo plazo
est estrechamente ligada a su capacidad de produccin, y debe cCInocerse en
forma realista. lmporta determinar la capacidad con una holgura razonable, de
modo que exista la flexibilidad suficiente para adoptar decisiones de correccin
rpidamente. En funcin de la capacidad deseada, se determinan importantes
factores como la mano de obra, instalaciones, nivel de inventario y de servicio a
cliente. Estos elementos varan segn la base tecnolgica de los equipos y el
Know How empleados.
Es entonce$, una variable que determina en gran medida el nivel competitivo
de la empresa en el mercado. Es especialmente relevante en diseo de
sisternas de servicio. Afecta la forma de corrrpetir por lo cual es una decisin
estratgica. Una sobrecapacidad tambin puede constituir la ruina en algunas
industrias,

La capacidad real de un sistema es la base de una correcta planificacin

de produccin y se deben evaluar los elementos que la limitan:
Capacidad limitante del proceso: cuello de botella.
El cuello de botella es la parte ms anEosto que limita el flujo, es la etapa que
limita la capacidad del proceso total, es el limitante de todo el sistema.
En la planificacin a nivel de operaciones, y para la determinacin de los plazas
de entrega, la forma rpida de definir las fechas es referirlas segn el proceso o
equipo cuello de botella. No importa si el resto es de mayor rendimiento,
siempre el tiempo final depender de ste. En al anlisis de las tcnicas DBR
se ver con mayor detalle la relevancia de esta restriccin de capacidad.

108

Gestin do Matel.lales e Invenlaflos

CAPITUTO 7
LApLAnITFICACToN y LAS NUavAs nroso'rs
JUSTO

A TTEMpO ( JrT - JUST rN TrME).

Las empresas de todo el mundo estn cambiando continuamerte la forma

en que manufacturan sus productos, ajustando sus procedimientos para
lograr una mejor posicin competitiva, mejorando las eficiencias, y
logrando ahorros en los costos de sus productos.

Esto no es novedoso, excepto por la fonna en que lo estn haciendo. Esas

diferencias respecto a los mecanismos tradicionales (que generalmente pasan
solarnente por reducir costosi estn sustentadas, entre otros procedimientos,
en aspectos logsticos. Dos particularidades se pueden mencionar:
En primer lugar el dinamismo en los cambios y el xito de los mismos. Es vital
lograr cambios eficaces con la rapidez adecuada, para poder seguir en
competencia.

En segundo lugar, la forma en quo estn cambiando las empresas, que es

opuesta a la forma tradicional de cambios. Antiguos objetivos de corridas de
produccin en grandes lotes, ahora pasan a realizarse cada vsz con menor
volumen. Altos costo$ en inspectores de calidad cambian a sistemas con
mejores resultados y rnuy poca inversin, etc. El cambio nuevamente radica en
lo esencial, en ver los resultados globales antes de las optimizaciones locales.
Una de estas nuevas filosofas sn la manufactura es la del Just in Time (JlT).

JIT permite que una empresa produzca una variedad de productos, en

pequeas cantidades, con lead time cortos, para satisfacer necesidades
especficas del cliente con un inventario mnimo.
10.1.1 ORCENES

Y EVOLUCIN.

El sistema JIT nace en Japn en la dcada del S0. En esa poca los principales

productos provenan de occidente y superaban en calidad y volumen a

lndustria japonesa. Apenas una dcada despus la situacin era la opuesta.

la

Si bien existe cierto nmero de factores que llevaron a los japoneses a lograr
las mejoras, se pueden resurnir en tres los aspectos de mayor peso:

a) Falta

de espacio. Se vieron obligados a trabajar en espacios reducidos

debido a los costos de construccn y tierras. At realizar los estudios de

109

1C

Geslrn de Materiales e Inventarios

mejora en lo$ e$pacio$, notaron quc la mayora de los espacios en la

manufactura se ocupaban almacenado materiales en espera de
operaciones, incluyendo la materia prima. (Recordar razn P/D).

Materias primas. Comenzaron a trabajar con proveedores que pudieran

entregar las materias primas directamente al piso de planta en

momento preciso, eliminando el espacio de depsitos. De aqu

el
el

nombre de JlT.

Productos en proce$o. Aplicaron nuevos procedimientos sobre los dos

parmetros de produccin que defrnen el nivel de inventarios, los lotes
de produccin o sea los ciclos, y la confiabilidad o $ea los inventarios
para cubrir imprevistos, rsducindolos hasta niveles cercanos a cero.

Productos terminados. Tambin se eliminaron sstas reas, puesto que

al vender productos a un cliente tambin JlT, el stock de terminados
comenzara a ser innecesario. Al bajar las cantidades producidas al
punto de "lotes = 1 unidad", y al mismo tiempo disminuir el trabajo en
proceso, los clientes de stock "justo por si acaso", tambin bajaron los
niveles de stock.

b) Nuevas tcnicas de control d calidad. En este contexto de bajos

niveles de stock en todas las reas y de lotes mnimos de produccin,

todo defecto que surgiera impactara en el nivel de *ervicio a cliente por
alta exposicin a los faltantes. Eso indujo a modificar los procedimientos
de control de calidad. Los nuevos procedimiento apuntaban a la

"prevencin del defecto" ms que a su inspeccin posterior.

lrnicamente la solucin adoptada por los japoneses provino de
occidente a travs de las teoras del Dr. W. Edwards Deming de EE.UU.
Resumen de los conceptos tradicionales vs. Dr. Demincin calidad:

Enfcrqrre u:ldicional
La inspeccin es la clave de la calidad
El controlde la calidad es un costo
Comprar siempre al proveedor ms barato
Fomentar la competencia entre proveedores
La "ptima calidad" surge del control por oposicin de intereses entre
productividad y calidad.

Producir productos con cero defecto.

Eliminar la inspeccin: calidad por filtro.
La buena calidad es ms rentable que la mala calidad.
Comprar a proveedores comprometidos con la calidad.

110

6estn de Materialas e Inventarios

Trabajar con los proveedores para el desarrollo del sistema logstico

integrado.
La calidad proviene del compromiso de la direccin

c)

El desarrollo del Sistema de Produccin de Toyota. Al mismo tiempo

que las propuestas del Dr, Deming $e expandan, Toyota estaba
desarrollando un sistema de produccin bajo la direccin de Mr. Taiichi
Ohno, su ingeniero de produccin.

Mr. Ohno elimin todo exceso de stock intermedio en la lnea de montaje y

permiti a los operarios detener completamente la lnea si surgan defectos.
Para los centros de produccin que no estaban fsicamente conectados a la
lnea de montaje, cre un sistema de encadenamiento "virtual" por rnedio
de tarjetas-rdenes denominadas Kanban, cuya$ caractersticas se vern
mas adelante. lntensific sus esfuerzos en reducir los setup, etc. Es
considerado el padre del JlT, aunque l mismo lo atribuye al Sr. Toyoda.
Es de hacer notar que los cambios introducidos en el sistema de produccin
por el JIT afectan a todos los aspectos del sistema y no exclusivamente al
PCP, y el control de inventarios, pero el impacto en la logstica interna es el
rns relevante.

El desarrollo posterior en las dcadas siguientes fue en aumento. Honda en

1978 introdujo todos los procedimientos desde Japn en sus compaas
estadounidense$. Entre las empresas que al comienzo tuvieron los mayores
xitos se encuentra Harley Davidson.

Como resumen se puede decir que: el JIT es un sistema "PULL",

donde la demanda "tira" de la produccin a medida que se genera.
Vemos que qu*da planteada la difersncia con los sistemas
tradicionales generalmente impulsados por el MRP a partir del MPS.

JIT propone agrupacin de maquinaria por flujo de proceso, para grupos de

productos con operaciones compatibtes ms que los grupos de mquinas por
compatibilidad de operaciones. Son llamadas celdas de orientacin por
producto. Cuanto menores sean las distancias, msnor tiempo de proceso.
La forma de trabajo es directa, recordando que los lotes por producto en JIT se
llevan al mnimo posible (lo ideal sera el lote 1 unidad). Cierto nmero de
partes o componentes de diferentes artculos compatibles, tiene una secuencia
similar de maquinas, entonces se procesan al mismo tiempo. El output del

proceso es una variedad de productos producidos diariamente, en igual

proporcin que el comportamiEnto de la demanda.

Dentro de la cetda, la maquinaria debe ser instalada en lnea, en crculo o en

estn

"U". La ms ventajosa es la lnea en "lJ" pu*sto que las operaciones

414

Gestrrr de Materiles c Inventarios

cerca de uno o dos puntos fijos, lo que permitira la operacin simultnea de

varias mquinas por un operador. Considerar que en una disposicin por
centros, un el operador est gran parte del tiempo esperando que la mquina
termine su produccin. En esta nueva disposicin, los operadores estn
trabajando productivamente mayor tiempo movindose cn el proceso.

Celda de orientacin por grupo

de lnea en "U"

Una vez que la disposicin est presentada, cntas transportadoras o carros

con rieles etc. son colocados entre las mquinas para el movimiento interno en
la celda. Es objetivo primario desarrollar sistemas de mnimo esfuerzo humano.

El personal. Esta operativa de flujo por proceso induce a tener personal poli
funcional, que requiere preparacin y entrenamiento. Pero esto hace al
personal ms valioso para la empresa y para s mismo' xiste motivacin'

La maquinaria. A su vez, la maquinaria pasa a Ser de menor capacidad y

tamao, e incluso ms lentas, y con una mayor flexibilidad - setup mnimo y
rnviles-. Este tipo de mquinas e$ generalmente poco costoso y de bajo
mantenimiento. $on preferibles las mquinas autbmticas o semiautornticas
que requieran poca supervisin del operario y con sistemas poka-yoke'

El inventario en proceso disminuye drsticamente en una

distribucin de
procesan
lo mismo
este tipo. En una disposicin por centro, todas las maquinas
hasta terminar cada partida y generan un gran inventarlo intermedio para luego
pasar al siguiente proceso. lndudablemente, en la disposicin en "U" no hay
material en espera entre operaciones'

El tiempo en completar las partidas e$ mucho menor, al eliminarse los

tiempos de espera, de completar el lote y eliminar las distancias.

.l tla
I tL

Gestrn de Materials 0 lnventanos

La calidad so mejora y ss ahorra an mas tempo y material. Si en el

prOCe$O en "U" aparece un defecto, toda la lnea se ve obligada

a parar, con los

beneficios que ya $e analizarCIn.

CONE)N KAhIBAhI
Comnmente el pasaje directo entre mquinas es fsicamente impCIsible, por

volmcnes, pesos,

variabilidad

de rutas, sl

movimiento

no

puede

automatizarse y las lineas estn separadas.

La forma de "conectar" distintas operaciones alejadas respetando los

conceptos JIT son las KANBANS, - tarjeta en japons-, sistema desarrollado
por Toyota.

Estas tarjetas son la clave del control del flujo de materiales en los sistemas
JlT. Es un mecanismo para gestionar la produccin "tirando" ( PULL) los
materiales desde el proceso anterior. En un sistema PULL, un prCIceso fabrica
ms partes solamente cuando el.siguiente proceso lo necesila. El sistema
comienza a funcionar en el nivel mas acabado de produccin ( productos
terminados con PULL de demanda) hacia atrs. fl ltimo proceso solicita por
KANBAN ta materia prima inicial, que en JIT es el proveedor, por tanto,
KANBAN tambin es una orden de solicitud de entrega.
Estn acompaando siempre a los articulos o lotes en todo el recorrido que
deban realizar hasta que son consumidos o vendidos, con la descripcin del
material. {Ventaja por $er de fcil identificacin en planta}
Las KANBANS aprovechan los ciclos cortos dc produccin de JIT para obtener
ventajas sobre los otros sistemas de gestin de stock, que "empujan" (PUSH)
la produccin hacia delante, respetando los programas pero fabricando aunque
no se tenga una orden de cliente inmediato.

Las KANBANS son la "cinta transportadora imaginaria" entre

las
operaciones, que tiran {PULL} de la produccin anterior slo cuando la
necesita. Es una "programacin de la produccin" autcmtica.
Los sistemas KANBAN pueden usar tarjetas u otro sistema visual. A veces el
propio recipiente cumple el papelde Kanban.

.t{t

Sestn de Matoriales e Inventaros

TEORTADE LAS RISTnICCrONES (TOC)

La teoria de las restricciones es una concepcin de gestin empresarial basada
en los principios expuestos originalmente en el libro " La meta " por liyahu
Goldratt en la dcada de los 80. Goldratt, acadmico en el estudio de los
sistemas fisicos, durante su labor en industrias de EE.UU. desanoll una
metodologa para la planificacin del flujo de materiales en la produccin,
basados en la correcta identificacin y programacin ptima de los cuellos de
botella limitantes en todos los sistemas de manufactura. El sistema de gestin
resultante se denomin Optimized Production Technology {OpT).
Estos procedimientos iniciales, computarizados, evolucionaron a un sistema del
JlT, con importantes ingredientes de planificacin automtica "Pull",
tipo
dando paso al sistema DBR, el sistema de " manufactura sincronizada", en el
marco de la teora de las restricciones (TOC).

de

11.1.1 DBR

{Dnrm - Buffer- Rope)

La teora de las restrlcciones y su derivacin en el prpceso del psnsamiento

(Thinking Process) como herramienta de mejora continua, e$ de aplicacin
extensva. Esto es que, las restricciones existen tanto en los sistemas fsicos,
como en los sistemas de gestin, en las relaciones personales y a nivel de
pol ticas empresariales.

Desde el punto de vista de la planificacin de fbrica y, por tanto, del flujo de

materiales en la manufactura, TOC se conjuga en la tcnica llamada DBR
drum, buffer rope - {tambor'reserya por seguridad'cuerda}'

fn

primer lugar, la mejora continua en el prCIctso fabril segn TOC debe

necesariamente pasar por las cinco etapas.de focalizacin. Esto converge en la
identificacin del cuello de botella en la planta, (equipos, personal, gestin),
para luego explotar, subordinar y elevar esta restriccin.
En segundo lugar, el objetivo es "planficar adecuadamente el cuello de botella"
(la restriccin) de forma que exista un balance en elflujo de materiales y no en
las capacidades: Los no'cuelto de botella deben planificarse en dependencia
de las restricciones. Evocando la analoga de la cadena, todo tiempo perdido
en elcuello de botella, se pierde en todo el sistema.

Por ltimo, el resultado final debe ser una drstica disminucin de inventarios
en todo el proceso y con ellos los ciclos de produccin.
; Qu se loqra al reducir los inventarios en proceso?
Disminuir las horas aplicadas a materiale$ que no Eon de venta inmediala

114

Gestin de Maleriales e Inventarios

Detectar los defectos a tempo, mientras se ejecuta el proceso, para ideJ'rtificar

causas.
Poder reaccionar a los cambios en el diseo del producto sin prdidas.
Disminuir los costos de produccin por no tener que " apagar incendios" ni
comprar equipos (sndrome de fin de mes).
Adaptarse a Ia variacin de la demanda y mejorar plazo de entrega.
Disminuir los ciclos de produccin y es stock ds terminados, porque:
Los ciclos de produccin son proporcionales a los productos en proceso.

Los inventarios de productos ter"minados son proporcionales a los ciclos

de produccin.

.Cg$o

!g

red_ucen los inventarios en

proceso?

-*1*

Utilizando la tcnica DBR. sincronizando la produccin de todos los procesos

en funcin del cuello de botella, con las siguientes alternativas:
Reestructurar el lay-out de modo que las operaciones cuello de botella { en la
restriccin) sean las primeras en el proceso y disear el resto, con capacidad
ociosa, en elflujo posterior.

Si no son posibles estos cambios, implementar igualmente un sistema para

"marcar el ritmo" al inicio del proceso que paute las rdenes de produccin.

DRUM. El tambor es el ritmo. Usualmente es directamente la demanda

comercial, y es el que debe seguir un cuello-de-botella, y a parlir de 1, el resto
de los centros productivos. Esta cadencia del flujo de produccin se inicia con
la demanda planificada en el cuello de botella y ste, a su vez, se conecta con
la operacin inicial (que puede ser la compra) para pautar las operaciones
que siguen hasta llegar al cuello de botella .
Este es el sistema de informacin directo desde el cuello de botella hacia el
proce$o inicial se denomina ROPE (cuerda).
BUFFERS. $egn lo dicho, un cuello de botella no debe detenerse nunca, en
especial por problemas en los procesos anteriores. Por lo tanto se deben
establecer inventarios de " pulmn" frente al cuello de botella, que debe tener
un anlisis estricto de cantidades que consideren los setups de los procesos
anteriores y la probabilidad de roturas ,etc. La idea es que exista slo el mnimo
necesario para que la restriccin no se detenga a causa de procesos anteriores
absorbiendo las fluctuaciones. La determinacin de estas cantidades y las
conexones de flujo se realizan con la tcnica Kanban.

115

Gestin de Malerlales e lnventaros

.EQUILIBRAR EL FLUJO Y NO LA CAPACIDAD

-Las operacCInes y procesos se ejecutan $olamente cuando los buffers estn
"vac0s".
,Si un recurso no tiene nada que haccr, que no haga nada. Si lo tiene, hacerlo
lo ms rpido posible. Sitiene varias tareas, hacer la que lleg primero.
-Tiempo ganado en un NCB no tiene valor
-Tiempo perdido en un CB es prdida de todo el sistema

Se ilustra en forma esquemtica esta concepcin y la$ diferencias con otros

sstemas:

116

Gestrn de Materiales o lnvenlarios

( ;

) 'operac'n

A.

orrr""

namiento

Cantrcl d Calidad

Sitema tradicional , Planificacin dsds ls dsmanda co lodas las capacidades a partir de Op,

Fianificacln Maestrs - MRF -( "push")

I Proveedor

l^

,/ \+,

A'

LnO"Ao"
E
$istema

Jff . Planlficacin desds

op. \

FlulaKanban-("Pull")

$istema OBR . Planificcin sincroni:ads desde la demands a partr de Op. 3, {C. Eotella}

4 4a
I IT

l-Demanda-l

la demand* a partlr de Op" $

Flula Kanban - { *Pull") e pdrlr d6 Op. 3

/\

l\a/",/"\t
^l

Gestin de Materalcs e lnventaros

En resumen, en el sistema DBR los inventarios se concentran frente a las

restricciones con el fin de prevenir al sistema total de las detenciones. No hay
razon para mantener inventarios en otro luEar porque atenta contra la meta de
la empresa.

Si los no-cuelfo de botella no tienen rdenes por completarse los buffer,

entonces quedan detenidos. Este punto es crucial para el desempeo correcto
de DBR, y generalmente contrasta con la cultura de produccin tradicional.
Se compara en la siguiente tabla, extrada del libro "The race" de Goldratt-Cox,
las pautas que guan la planificacin tradicional y la planificacin DSR:

LEAhI PRODUCTION- Manufacaa " magru "

flexible.

Los diferentes tipos de produccin existentes, desde la manufactura artesanal,

que produce una sola y nica clase de producto en forma semi-manual, hasta
la produccin en masa con gran volumen del mismo producto, pueden ser
objeto de anlisis para aplicar, en mayor o menor medida, los conceptos que
se han visto. Es probable que no sea posible utilizar todas las herramientas
para cualquier tipo de manufactura, sin embargo, la tendencia de los ltimos
aos en los mtodos de fabricacin hacen posible la incorporacin de estas
nuevas filosofas,
Para comprenderlo, veamos como las dos concepciones de manufactura, JIT y
DBR tienen, adems del objetivo en los niveles de inventario, algunos
elementos en ccmn que se deben destacar:

Uso de tecnologia sofisticada, de inversin elevada

Personal polifuncional y especializado
Produccin compleja
Variedad de productos
Lotes pequeos y customizados
Alta rotacin de inventarios
Ciclos de produccin cortos
Relacin P/D con tendencia a 1.

Todas estas caractersticas conforman la tendencia actual en los mtodos de

produccin, que se pueden resumir en la expreuin Lean Production, cuya
traduccin es " magra", en referencia a las pequeas cantidades procesadas
por vez.

Lean Production es el tipo de manufactura que permite en forma rpida y

econmica procesar pequeos lotes de artculos customizados.
Otros trminos utilizados son: manufactura gil, flexible o custornizacin de
volumen,.

118