Gerencia

UNIVERSIDAD PARTICULAR DE CHICLAYO-FILIAL
JAN
INDICE
Dedicatoria.. 2
Agradecimiento. 3
Presentacin 4
Introduccin 5
Resumen Ejecutivo 6
Tema a trata: Gerencia
Etimologa 7
Orgenes.. 7
Definicin 8
Concepto8
Importancia9
Clasificacin.. 11
Caractersticas.. 12
Principios. 13
Procesos.. 20
Ventajas.. 24
Desventajas 26
Ejemplos reales - casos.. 27
Conclusiones. 31
Recomendaciones. 32
Qu aprendi del tema? . 33
Bibliografa
Anexos
Ingeniera Informtica y de Sistemas

JAN
DEDICATORI
A
Este trabajo va a dedicado a

mi padres quienes siempre
estn
dispuestos
a
brindarme apoyo en mis
estudios y contribuir en mi
formacin profesional.

JAN
AGRADECIMIENTO
A Dios que siempre est

conmigo
en
cualquier
momento
de
mi
vida,
protegindome y guindome
a la toma de decisiones
correctas.

JAN
PRESENTACION
Este presente trabajo se brinda informacin sobre gerencia, que se

entiende como un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
una de sus mltiples funciones es representar la sociedad frente a
terceros; tambin se conocer su importancia en la sociedad incluida sus
ventajas y desventajas, procesos y principios sobre esta tarea que tiene
que desempearlo la persona a la que se encargar la responsabilidad de
dirigir la empresa u organizacin.
INTRODUCCIN

JAN
El presente trabajo, se ha llevado acabo con la mayor seriedad y
veracidad, ya que hemos tratado de buscar en las fuentes de ms alta
credibilidad. Hemos desarrollado el concepto de gerencia como un cargo
que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Hemos recopilado informacin tambin sobre los tipos de gerencia entre
los cuales se encuentran la gerencia patrimonial, poltica, por objetivos y
la necesidad de la gerencia, las funciones entre el planeamiento,
organizacin, direccin y control, los objetivos de la gerencia , niveles de
competencia, importancia para la organizacin y gerente su rol y
habilidades. Daremos paso al desarrollo de los puntos mencionados
esperando que el contenido de estos sea suficiente para cubrir las
expectativas.
RESUMEN EJECUTIVO

JAN
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es
necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista
como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin.
Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario,
describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como
resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte
componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede
(y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Gerencia
Etimologa:
Del latn gerenta, de gerns, gerentis, participio activo de ger,

gerere ("llevar").

JAN
Orgenes:
Se cree que
La gerencia tuvo su origen en las antiguas
civilizaciones de Egipto y Roma. En Egipto con la aparicin de la

estructura y en roma con el estado; ms adelante aparecen otras
instituciones muy bien organizadas como la iglesia catlica y el
ejrcito donde estas aprenden
a organizarse y ha jerarquizar los
poderes.
Ms tarde en la mitad del siglo XVIII y principios del XIX con la
aparicin de la revolucin industrial en el que Inglaterra en primer
lugar,
el
resto
de
Europa,
sufren
transformaciones
socioeconmicas, tecnolgicas y culturales ; se expande el

comercio , la mano de obra es reemplazada por las mquinas y por
ende los trabajos son realizados en menos tiempo ,
seda el
desarrollo de la definicin de la organizacin de recursos que hoy

conocemos como empresa, donde se da
la creacin del mercado
y aparece lo que hoy conocemos como demanda y oferta.
Con todos estos aportes
se da el nacimiento de lo que hoy
conocemos como gerencia y su definicin va sujeta de acuerdo al

punto de vista de cada quien, de manera global, se podra decir
que la gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma
de conducir empresas hacia metas previamente fijadas, estas
metas se dan mediante un proceso social que lleva a una
responsabilidad de planear, regular, y ejecutar las operaciones de
una empresa, para lograr los propsitos. Tambin se podra

JAN
entender
como la habilidad de prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar las operaciones.
Definicin:
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo

cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs
del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin
de lograr objetivos establecidos.
Concepto:
La Gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de
conducir empresas hacia metas previamente fijadas, La gerencia
es un proceso social, integral, intuitivo, que se adapta siempre en
pro de la calidad, de la buena administracin de recursos y
acuerdos. La gerencia se pone en sus hombros la responsabilidad
de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa,
negocio, comercio o institucin que ponga en riesgo sus lucros en
una actividad financiera, comercial o administrativa.
La Gerencia es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems
con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana.
La Gerencia emplea mecanismos y estudios que fijan la direccin
de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus
objetivos, teniendo como fundamentos principales la coordinacin
especfica y sistematizada de todos los integrantes y trabajadores
a cargo del gerente. El gerente es el que se encarga de dominar y
establecer las normas de convivencia y trabajo a un grupo de
personas que laboran bajo sus rdenes con el objetivo de cumplir

JAN
diversas tareas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo.
Importancia:
Cada una de las funciones que desempea la gerencia son vitales
para que las diferentes reas e individuos que las conforman
coordinen de tal manera se pueda llegar a un mismo fin. De
acuerdo a la cronologa de las actividades y funciones que ejerce
la gerencia dentro de una empresa, a continuacin se detallan
definiciones que ayudaran a los usuarios entender porque la
gerencia debe existir en toda organizacin indistintamente en que
rubro desempeen sus actividades:
Saber planificar no solo implica dar lneas de accin o planes

que permitan establecer cmo llegar al cumplimiento de los
objetivos, es tambin disear estrategias que permitan a la
organizacin hacer frente a las amenazas del mercado
aprovechando
las
oportunidades
que
se
presentan
explotando al mximo sus fortalezas.
Establecer el tipo de organizacin que debe tener la

compaa es responsabilidad de la gerencia ya que la misma
permitir
que
el
cumplimiento
de
cada
una
de
las
9

JAN
actividades mediante la delegacin de funciones y la
especializacin por reas.
El saber dirigir un equipo de trabajo ya sea grande o

pequeo exige muchas capacidades como son el liderazgo,
la
motivacin,
la
solucin
de
conflictos,
la
toma
de
decisiones para generar altos niveles de satisfaccin en

dicho equipo.
El control es el eslabn de toda esta cadena debido a que es

el que permite medir los resultados obtenidos por el impacto
que tiene en el mbito tanto interno como externo la toma
de decisiones y la implementacin de las mismas.
Clasificacin:
Gerentes de Primera Lnea.
Las personas responsables del trabajo de sus colaboradores, que
ocupan el nivel de comunicacin directo con estos ltimos de una
organizacin, se denominan gerentes de primera lnea o primer
nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a los colaboradores
que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor
de produccin, el supervisor tcnico de un departamento de
mantenimiento, el supervisor del rea de pago. Por lo general los
gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores".
Son los encargados en principio de activar la creatividad y la
innovacin de sus colaboradores
10

JAN
Gerentes Medios.
El trmino gerencia
organizacin.
Los
media
gerentes
incluye
de
varios
niveles
niveles
medios
de
una
dirigen
las
actividades de gerentes de niveles de primera lnea y
en
ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad

general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven
para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar
las demandas de sus gerentes y las capacidades de la empresa.
La Alta gerencia.
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar
toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la
interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos
tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo",
"director" y "subdirector". Una de las metas ms importantes que
tratan de alcanzar las
organizaciones y sus
miembros es
proporcionar un bien o servicio que los clientes deseen.
Caractersticas:
Se sabe por investigaciones que se han realizado a ejecutivos de
empresas exitosas, en donde se indican que se caracterizan por
adoptar los siguientes estilos:
Desarrollan relaciones de negocios
contractuales
ms
que
personales; es decir que separan los sentimientos personales de

los asuntos de negocio, escogiendo siempre la mejor opcin o el
11

JAN
mejor precio. Escogen sus socios, proveedores y otras conexiones
de negocios con base en el desempeo ms que en las relaciones.
Basan sus acciones en la ejecucin ms que en la planificacin, se
dedican principalmente a escoger la gente adecuada para realizar
sus planes, evaluando atentamente a los individuos y confan en
las habilidades de improvisacin de quienes escojan para el logro
de sus metas.
Ejercen su autoridad de manera equilibrada, aunque con una
inclinacin
mayor
hacia
la
participacin
que
hacia
la
centralizacin. Establece estructuras y procesos que permita a los

equipos tomar decisiones colectivas.
Principios:
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y
servicios:
El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin
de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el
negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la
investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el
servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los
errores y el negativismo sean inaceptables.
Para
lograr
la
constancia
en
el
propsito
de
mejorar
continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y

adoptarla a todas las labores de la empresa. Uno de los principios
de ISO 9000 los establece: La mejora continua del desempeo
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JAN
global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de
sta.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste
sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino,
y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y
otra prctica es innecesariamente costosas. En realidad la
empresa les est pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la
inspeccin sino de la mejora del proceso.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose slo en el precio:
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la
orden
de
buscar
al
proveedor
de
menor
precio.
Esto
frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar

de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
produccin y servicio
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin
est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad. Adems de la mejora continua
de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente
se alcancen nuevas metas con los mismos mtodos.
El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
niveles de tolerancias, hace que las empresas puedan realmente
13

JAN
destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: La
organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema
de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la
calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras,
anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin
por la direccin.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin.
Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden
cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo.
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos
tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento
de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento. ISO 9000 lo
confirma en 6.2 cuando establece que el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente
con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas.
7.- Instituir el liderazgo:

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a
hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual.
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JAN
Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de
la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
8.- Desterrar el temor:
Muchos empleados
temen hacer preguntas
o asumir una
posicin, aun cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu

est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del
temor
son
terribles.
Para
garantizar
mejor
calidad
ms
productividad es necesario que la gente se sienta segura.

Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de
lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste
el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber
desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre
metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staf
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como
equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las
metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil
llegar a soluciones correctas.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
produccin para la fuerza laboral:
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JAN
Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su
trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios
lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con
las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero
no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas
se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en
conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la
situacin.
11.- Eliminar las cuotas numricas:

Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad
ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y
alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad
implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en
reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y
nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de
nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de
orgullo por el trabajo bien hecho.
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JAN
La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder

hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados,
los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan
un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra

desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito,
actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el
sistema, no en las personas.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento:
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que
instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y
las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin.
Este es ms referido a lo que se conoce como Formacin y
Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visin de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de
poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en
sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo
especial de la alta administracin con un plan de accin. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores
tampoco.
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JAN
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la

decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el
liderazgo.
Procesos:
Cuando se habla del proceso Gerencial se trata de una disciplina
acadmica, que debe ser considerada como un proceso. Cuando la
gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita
en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es
necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del
proceso separadamente.
Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser
subdividido y cada parte componente discutida separadamente.
En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma
continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planificacin: implica las tareas de definir los objetivos o
metas de la organizacin, establecer una estrategia general
para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua
completa de planes para integrar y coordinar las actividades.
Se refiera tanto a los fines (lo que se va a hacer o
planificacin estratgica) como los medios (cmo se har o
planificacin operacional).
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JAN
Cuando la gerencia es vista como un proceso, la planificacin
es la primera funcin que se ejecuta. La planificacin reduce
la incertidumbre porque obliga a los gerentes a mirar hacia
adelante, a prevenir los cambios, considerar los impactos de
estos y desarrollar las respuestas apropiadas para cada caso.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los
planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario
crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar
el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la
realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organizacin que se haya establecido, determina, en
buena
medida,
el
que
los
planes
sean
apropiada
integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una

empresa
realizacin,
los
planes
ejercen
respectivos
una
que
influencia
permiten
directa
sobre
su
las
caractersticas y la estructura de la organizacin donde las

tareas se dividen, agrupan y coordinan.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los
conceptos
de
motivacin,
liderazgo,
gua,
estmulo
actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene

una connotacin diferente, todos ellos indican claramente
que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organizacin. Es como resultado de los
esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta
logra
cumplir
sus
propsitos,
de
ah
que
dirigir
la
organizacin de manera que se alcance sus objetivos en la

forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del
proceso gerencial.
19

JAN
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin
de
control.
Su
cualitativamente
propsito,
inmediato
cuantitativamente,
la
es
medir,
ejecucin
en
relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de

esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin
correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con
las normas establecidas.
La funcin de control es ejercida continuamente, y aunque
relacionada con las funciones de organizacin y direccin,
est
ms
ntimamente
asociada
con
la
funcin
de
planificacin.
Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman
el proceso gerencial, el cual ser cumplido por el personal a
cargo del gerente. Todos ellos enfocados a lograr los
objetivos de la organizacin
Tipos de Gerencia.
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos
principales
de
formulacin
de
principios
de
accin
una
proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua

son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Poltica
20

JAN
La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin
patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos
claves estn asignados sobre la base. De la afiliacin y de las
lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de
un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y
cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en
el establecimiento de la razn de su existencia.
La Gerencia Participativa
La
gerencia
es
un
proceso
que
hace
posible
las
metas
empresariales y sociales de una empresa. En este marco de ideas,

la gerencia se entiende como un proceso sistemtico e intencional
que procura unos objetivos racionalizando recursos tcnicos,
humanos y financieros, por tanto, utiliza una estructura y el
recurso humano como motor de logros en la organizacin.
Ventajas:
Personal
21

JAN
El gerente contrata y entrena a la gente. Puedes hacer una lista de
los empleados en los que te puedes apoyar y elegir los que ms te
satisfagan para las necesidades que tienes. Puedes deshacerte de
los empleados que no te gustan y cuidar a los que siguen tu estilo
de gerenciamiento hasta que termines con un equipo que te
respete y que pueda ayudarte a que el negocio sea un xito. Como
gerente, t creas los horarios y tienes la flexibilidad de juntar a los
miembros ms dbiles del grupo con los ms fuertes. Un grupo de
trabajo balanceado que se ajuste a tus necesidades coincide
generalmente
con
mayores
ganancias,
aumentando
las
posibilidades de tener mejores bonos.

Flexibilidad
Como gerente de una tienda, tienes la posibilidad de hacer varias
cosas y mantener una flexibilidad en tus tareas. Adems de
manejar a los empleados, eres responsable por las cuentas
financieras al final de la jornada. Puede ser que se te pida ordenar
el inventario y llevar un registro de las ventas para asegurarte de
que tienes los productos a mano. Interactas con los clientes,
ayudando a resolver los problemas que puedan ocurrir. Con
frecuencia tambin intervienes en las disputas entre el grupo.
Como lder, t eres quien le pone el tono a las operaciones,
haciendo que el lugar de trabajo sea ms entretenido. Puedes
delegar ciertas tareas para las que no tienes el tiempo necesario o
que no quieres hacer.
De acuerdo a la Oficina de estadsticas del trabajo, sers t el que
brinde la mayor parte del entrenamiento, para asegurarte de que
los empleados cumplan con sus tareas de la manera que t lo
prefieres.
Espacio
22

JAN
En la tienda, hay pocas oficinas en las que los empleados puedan
tener privacidad y estar fuera del saln de ventas por unos
momentos. Generalmente el gerente es la nica persona, con la
excepcin del equipo contable, con una oficina. Aunque debes
llevar los registros y asegurarte de estar libre para poder manejar
las quejas de los clientes y las preguntas de los empleados,
generalmente tienes el control de tu espacio cuando est
disponible. Con frecuencia eres el nico empleado de la tienda que
tiene acceso a Internet, que puedes usar de manera personal, sin
que se te cuestione.
Paga
No debers llevar un registro de las horas que trabajas porque, en
la mayora de los casos, los gerentes reciben un salario y no se les
paga
por
hora.
Como
personal
asalariado,
probablemente
trabajars ms horas de las que debes, por las que no recibirs un

pago extra. Puede ser que se te d un bono cuatrimestral o anual
como compensacin. Los bonos para los gerentes de tiendas son
un incentivo para que incrementen las ventas y controlen de cerca
a los empleados. Son recompensas por el control que puedas tener
sobre las ventas, por manejar el inventario efectivamente y por
atraer a la base de clientes leales.
Desventajas:
La principal reside en el peligro de crear una enorme

burocracia de planificadores que pueden perder contacto
con los productos y clientes de la empresa.
23

JAN
Algunas veces pasan aos para recuperar la enorme

inversin de tiempo, dinero y personal que puedan requerir
un sistema de planeacin formal.
La planeacin en ocasiones tiende a limitar la organizacin a

la opcin ms racional y exenta de riegos.
Los
gerentes
aprenden
desarrollar
slo
aquellas
estrategias y objetivos que puedan soportar el anlisis

detallado del proceso de planeacin, evitando as, las
oportunidades atractivas que supone un alto grado de
incertidumbre o que son difciles de analizar y comunicar.
Ejemplos reales Casos:

CASO N1
La actitud inadecuada ante el trabajo y el equipo, que muestra un
jefe de seccin de un departamento de una conocida empresa del
sector de la distribucin, plantea graves problemas dentro del
departamento,
adicionalmente
no
ha
cubierto
los
objetivos
econmicos este trimestre, y todo coincide con la llegada de un

24

JAN
nuevo Director al centro. Su jefe inmediato le ha pedido varias
veces que realizara un cambio en si estrategia comercial, cosa que
l se niega a hacer, mostrando rebelda ante el jefe y el nuevo
director. Todo eso hace que la situacin se vuelva insoportable;
decide tener una reunin con l para aclarar ambas posturas, y
tomar una decisin que darle al Director, ya que tiene clara la suya
Despido. Despus de casi 4 horas de reunin con l, se entera
de que este veterano en mando comercial, comenz en la
compaa como Profesional Estrella. Sin embargo la compaa no
ha cumplido las expectativas que l tena cuando lleg, y est
ocupando el mismo puesto que cuando empez, con una
diferencia: ahora est menos reconocido. La impresin que l tiene
es que est desaprovechado, que ha sido engaado, y lo que es
peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aport a
la compaa cuando lleg. Est desplazado del lugar donde l y su
familia desean vivir, lo que hace que sus relaciones familiares sean
tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a
ella; y la relacin con su equipo de trabajo es crtica, le tienen
miedo.
De
acuerdo
al
caso
planteado
diga
que
procesos
gerenciales estn fallando??

De acuerdo a lo evidenciado con anterioridad se puede mencionar
que la organizacin y direccin se ven afectados, ya que el jefe
inmediato no conoce la situacin del trabajador que genera el
conflicto hasta que la situacin llego al punto de quiebre al no
poder movilizar sus recursos humanos.
Usted como Director del centro que decisin tomara?
25

JAN
Dando respuesta a la ltima pregunta planteada, yo como director,

me basara en 2 elementos fundamentales, el primero de llegar a
un acuerdo con el trabajador que presenta el problema para ver
que se puede hacer y de qu manera se puede resolver mejor el
problema dando pie al paso de una negociacin y el segundo
elemento sera el de pues darle una buena motivacin para
recuperar a ese profesional estrella con el que se contaba antes
pero ahora por ciertos problemas se ha ido perdiendo y por lo
tanto es importante darle motivos y razones para volver a ese
estado de productividad.
CASO N2
El Jefe de Seccin de un Centro Comercial situado a las afueras de
una gran ciudad, cuenta con 22 colaboradores. Hace unos meses
me enviaron a una persona nueva para cubrir un puesto en el que
son necesarias unas habilidades bsicas de atencin al cliente, y
de trabajo en equipo. Se trata de un hombre de mediana edad. A
las pocas semanas de su incorporacin, algunos integrantes del
equipo (no todos) hacan lo posible para no trabajar con l, ponan
excusas y se pasaban la pelota de unos a otros.
A los dos meses la situacin se volvi especialmente evidente, y el
jefe decidi hablar con una de las chicas implicadas. Est admiti
que no le gustaba trabajar con l, que senta que la trataba mal.
No poda explicarme el por qu, no era nada objetivamente
explicable, sino ms bien su actitud en general Coment que lo
haban hablado entre las dems chicas, y todas estaban de
acuerdo en que la actitud de este hacia las mujeres era
desagradable. Tambin sospechaba que beba, y cuando lo haca
era todava peor. El jefe se prepar para hablar con l, era una
situacin delicada. Lo llamo al despacho, le pregunto qu tal se
26

JAN
encontraba en su nuevo trabajo, cmo se vea de integrado en el
equipo, entre otras cosas. Todas sus respuestas fueron positivas.
Para centrar el tema, le pregunto qu tal se encontraba con las
chicas del equipo en general, su respuesta fue de nuevo positiva.
Como no pona ningn conflicto, tuvo que ir al grano. Le explico
que las mujeres tenan la sensacin de que a l no le gustaba
trabajar con ellas por su actitud, y le pregunt si tena algn
problema con las mujeres en general. De nuevo su respuesta fue
que no tena ningn problema con las mujeres, que incluso estaba
felizmente casado, y que no entenda por qu se quejaban. Al ver
que no entraba en ello, decidi concluir diciendo que lo pensara,
que poda ser que no se diera cuenta, pero que tena que cambiar
su actitud hacia ellas. A la semana siguiente, hablo con las chicas,
y comentaron que haba cambiado mucho. A los cuatro meses le
enviaron a otro centro, del cual le despidieron al ao por robo.
Preguntas:
Se
lleg
la
raz
del
problema
con
la
conversacin que se mantuvo con el empleado? Hay un

problema de Liderazgo? Cundo hay verdadero trabajo en
equipo, delegacin e implicacin, la comunicacin fluye en
todas direcciones?
Sobre el caso anterior se puede emitir el comentario acerca de que
el elemento que se ve ms dbil es el del liderazgo ya que el jefe
despus de haber sostenido charla con ambas personas con las
que supuestamente estaba presente una incomodidad significa
que la comunicacin estaba bien pero al no detectar o acertar
27

JAN
unas declaraciones con las otras, tuvo que haber pautado una
reunin entre ambas partes y el para que se dialogara acerca de lo
que estaba ocurriendo buscando as entonces enfrentar los
dilogos y dar las verdaderas razones por las cual haba surgido el
conflicto y la incomodidad en el mbito laboral. Claramente hubo
un problema de liderazgo por no indagar ms y buscar por qu se
haba presentado el problema o la incomodidad entre los
trabajadores.
CASO N 4
Usted ha sido asignado a un importante proyecto, bajo su
responsabilidad
tiene
un
grupo
de
jvenes
ejecutivos
prometedores, aunque ellos nunca se les ha asignado un proyecto

de ese tipo, usted cree firmemente que poseen las habilidades
para hacer bien el trabajo; al no tener la experiencia, se presentan
los primeros problemas el equipo no coincidan en das, horario, ni
lugar,
ya
que
cada
uno
tiene
obligaciones
que
cumplir
adicionalmente, inicialmente no se logra una comunicacin fluida,

y se empiezan a crear subgrupos de acuerdo a amistades,
dificultando la unidad del equipo. Usted como lder del
proyecto indique: Qu hacer para poder llevar a cabo el
proyecto a feliz trmino?
Analizando lo expuesto en el caso 3, se propondra actividades
como foros y debates, para as lograr en primer lugar una
comunicacin entre todos en primer lugar, luego se podra
plantear mini proyectos asignando lderes de grupo al azar
generando as actitudes de liderazgo entre los participantes de la
materia inoculando en ellos intrnsecamente la funcin y el rol que
futuramente vallan a ejercer en sus carreras, podra proponerse
luego una encuesta acerca de alguna evaluacin que ser
28

JAN
escogida por mayora de votos segn sea el caso dando pie as
entre una negociacin facilitador, alumno, y por ltimo y
primordial que tiene que estar impregnado en cada una de las
actividades con mensajes de motivacin que busquen llegar al
alumno y dejar en l un nuevo conocimiento e impulso con
palabras que sirvan de aliento para realizar cada da sus trabajos y
obligaciones de una manera ms responsable y de una mejor
manera
Conclusiones
La mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo
pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones,
enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus
tareas diarias.
Todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para
alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy
necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya
que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones.
La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia
en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que
afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus
objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la
organizacin.
La gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos
indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos
indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre
que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
29

JAN
Las personas que asumen el desempeo gerencial de una
organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para
alcanzar sus metas.
Un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que
ste tenga para lograr las metas de la organizacin.
Recomendaciones
Es importante saber la capacidad de un gerente para guiar y
dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
Por
lo
contrario,
muchas
empresas
con
una
planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control

han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
Qu aprendi del tema?

Aprend que un gerente es una pieza fundamental dentro de una
empresa, ya que l es quien realiza la toma de decisiones de la
misma, este debe ser una persona segura de s misma y tiene que
tener claro los objetivos que desea lograr.
Bibliografa Anexos
Chiavenato, A. (2000). Introduccin a la teora general de la administracin.
(5taed.). Mxico: Mc Graw Hill.
www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
30

JAN
http://cmapspublic2.ihmc.us/rid=1LRQQ94MW-158Z77F-1KQK/Gerencia
%20y%20Procesos%20Gerenciales%20-.pdf
http://es.slideshare.net/jcfdezmxmanag/tica-y-principios-de-gerencia
31

JAN
32

Gerencia

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la creacin del mercado

y aparece lo que hoy conocemos como demanda y oferta.

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se da el nacimiento de lo que hoy

conocemos como gerencia y su definicin va sujeta de acuerdo al

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como la habilidad de prever, organizar, mandar,

coordinar y controlar las operaciones.

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