Estrategia Fundamentada en El Marketing Interno para El Desarrollo Organizacional de La Distribuidora Guacharín Oriente C.A. en El Estado Monagas.

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADMICO
CENTRO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
COORD. POSTGRADO EN CS. ADMINISTRATIVAS
GERENCIA GENERAL MAESTRA
NUCLEO MONAGAS
ESTRATEGIA FUNDAMENTADA EN EL MARKETING INTERNO

PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA
DISTRIBUIDORA GUACHARN ORIENTE C.A. EN EL ESTADO
MONAGAS.
Facilitador:
Prof.: Msc. Maryubett Ollarves
Realizado por:
Lcda. Mary Vivas
Lcdo. Omar Vivas
Lcda. Guiomar Dautant
Ing. Obdulio Snchez
MATURN, FEBRERO 2015
C.I:14.621.436
C.I:15.428.710
C.I:15.336.509
C.I:17.403.746
CONTENIDO
CONTENIDO.....................................................................................................ii
INTRODUCCIN..............................................................................................4
CAPITULO I......................................................................................................6
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES....................................................6
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................6
1.2 CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA.................................................8
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.........................................................8
1.3.1 OBJETIVO GENERAL.............................................................................8
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS...................................................................8
1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.................................................8
CAPITULO II.....................................................................................................9
MARCO TEORICO...........................................................................................9
2.1 IDENTIFICACIN Y CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA.................9
2.1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA...................................................................9
2.1.2 UBICACIN...............................................................................................9
2.1.3 OBJETIVO DE LA EMPRESA................................................................9
2.1.3 VISIN........................................................................................................9
2.1.4 MISIN.....................................................................................................10
2.2 BASES TEORICAS........................................................................................10
2.2.1 ESTRATEGIAS.......................................................................................10
2.2.2 MARKETING...........................................................................................10
2.2.3 COMPONENTES DEL MARKETING INTERNO...............................11
2.2.4 ELEMENTOS DEL MARKETING INTERNO......................................12
2.2.5 PROCESOS DE MARKETING INTERNO..........................................13
2.2.6 MARKETING INTERNO COMO ESTRATEGIA................................15
2.2.7 CLIENTE INTERNO...............................................................................21
2.2.8 MOTIVACIN..........................................................................................22
2.2.9 DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................................................23
2.2.10 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................24
2.2.11 CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL..............25
2.2.12
TRMINOS
BSICOS
EN
EL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.........................................................................................25
2.2.13 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL............27
2.2.14 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL................28
2.2.15 TECNICAS DE INTERVENCIN:......................................................30
CAPITULO III..................................................................................................35
MATERIALES Y METODOS...........................................................................35
3.1 TIPO DE ESTUDIO........................................................................................35
3.2 UNIVERSO O POBLACIN.........................................................................36
3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.......37
3.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES................................................38
3.4.1 DEFINICIN NOMINAL.........................................................................38
3.4.2 DEFINICIN CONCEPTUAL................................................................38
3.4.3 DEFINICIN OPERACIONAL:.............................................................39
CAPITULO IV..................................................................................................41
RESULTADOS................................................................................................41
4.1 PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS.........................41
4.1.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS EMPLEADOS
EN CUANTO AL MARKETING INTERNO PARA OBTENCIN DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA DISTRIBUIDORA GUACHARN
ORIENTE, C.A......................................................................................................42
4.1.2 REAS SENSIBLES DE LA ORGANIZACIN HACIA DONDE SE
DIRECCIONARA EL MARKETING INTERNO.................................................55
4.1.3 ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN FUNDAMENTADAS EN EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA APLICAR MARKETING
INTERNO...............................................................................................................56
4.1.4 ESTRATEGIAS DE MARKETING INTERNO QUE CONTRIBUYAN AL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE DISTRIBUIDORA GUACHARN
ORIENTE, C.A......................................................................................................57
CONCLUSIONES:..........................................................................................65
BIBLIOGRAFIA:.............................................................................................67
INTRODUCCIN
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian
continuamente. Algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen,
mientras que otros son proyectados. El desarrollo organizacional es un
programa educacional a largo plazo, orientado para mejorar los procesos, en
particular, a travs de una administracin ms colaboradora y efectiva con la
cultura de la organizacin, y con el uso de la teora y la tecnologa
pertinentes a la ciencia del comportamiento organizacional.
Las empresas deben enfrentarse a los cambios que se producen en el
entorno en el que estn ubicadas, no solo deben prestar atencin a los
productos o servicios que van quedando obsoletos con el paso del tiempo o
a las tcnicas que utilizan para posicionarse en el mercado, sino que,
tambin es importante que orienten su labor hacia los trabajadores, ya que
estos van cambiando, evolucionando y necesitan continuar formndose. Por
tanto, la empresa ha de establecer una estrategia social planificada y
concreta que se adapte a la misma y a su entorno; y esta estrategia es el
marketing interno.
El marketing interno promociona la imagen y la marca de una
compaa entre sus empleados, para que los trabajadores se identifiquen
mejor con los productos o servicios que ofrece la empresa, con su filosofa y
sus valores de marca. Todo ello con la finalidad de que mejore la motivacin
de los empleados y su fidelidad a la compaa.
Por lo que es claro que el marketing interno en las empresas busca
satisfacer algunas de las necesidades personales en los empleados, para
que a su vez estos puedan satisfacer a nuestros clientes externos.
4
Esta investigacin est estructurada en cuatro captulos, los cuales se

detallan a continuacin:
CAPITULO I: Contiene el problema y sus generalidades, su planteamiento,
contextualizacin, justificacin, los objetivos que se perseguirn.
CAPTULO II: Comprende aspectos generales de la empresa y el Marco
Terico, el cual le da soporte a la investigacin.
CAPTULO III: Comprende el Marco Metodolgico, determin la metodologa
utilizada, conformado por el tipo de investigacin, nivel de investigacin,
universo o poblacin, tcnicas de investigacin.
CAPITULO IV: Contiene la presentacin y anlisis de datos. En este captulo
se desarroll cada uno de los objetivos propuestos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las empresas actualmente encaran un mundo globalizado, que es
altamente competitivo y generador de corrientes de transformacin
tecnolgica y de direccin,
por lo que se hace necesario establecer y
mantener procesos de integracin y globalizacin que permitan
crear
estructuras ms flexibles y agiles que sean capaces de adaptarse

rpidamente a los cambios, especialmente en el rea del capital humano,
que constituyen la pieza fundamental para lograr el xito y alcance de las
metas de la organizacin. De tal manera, que la percepcin que tengan los
empleados sobre la cultura organizacional sea un factor que incida
directamente en el desempeo laboral de la empresa y por ende en su
productividad.
Las exigencias econmicas y de competitividad que actualmente
afrontan las empresas de distribucin en Venezuela, demandan que las
mismas se adapten a los retos de geografa y diversidad. Por lo que es
necesario que las organizaciones impulsen su desarrollo a travs de la
reingeniera de sus procesos internos de trabajo a fin de reinventar la
dinmica laboral, ya que solo con procesos eficientes y eficaces se podr dar
al cliente el servicio que se espera.
La ausencia de estrategias que conlleven a la vinculacin de los
empleados hacia el logro de las metas estratgicas de la empresa impiden
que exista una visin compartida de lo que se persigue y un conocimiento
cabal acerca de lo que cada quien es capaz de aportar, lo cual trae como
consecuencia que se disperse la responsabilidad del personal y se
desvanezca la misin de la organizacin.
Ante esa volatilidad, se hace necesario el diseo de nuevas
estrategias, dirigidas a sensibilizar al cliente interno, de manera que se sienta
escuchado, participe del negocio, lo cual implica el desarrollo de programas
de fidelizacin que logre incrementar su satisfaccin.
Lo antes sealados permite reflexionar sobre la importancia del
marketing interno como un elemento que ayuda a lograr este cometido,
porque plantea que desde la alta gerencia hasta las personas que trabajan
en el almacn , deben comprender el papel que desempean en la ejecucin
de sus cargos y en la implementacin de la estrategia del marketing.
El marketing interno es un conjunto de tcnicas que permiten vender
la idea de la empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y
dems componentes, aun mercado constituido por los trabajadores (cliente
interno).
Es el liderazgo gerencial quien tiene la responsabilidad de disear
acciones que creen un clima en el cual los empleados puedan
comprometerse lealmente a la concrecin de las metas empresariales. Para
lograrlo, el cliente interno requiere la primera atencin, ofrecindoles un
servicio de primera calidad, a travs del diseo de programas de mercadeo
dirigidos a empleados conocidos como marketing interno.
La empresa DIGOCA deber aprovechar los beneficios que ofreces
las estrategias basadas en marketing interno, ya que a travs de estas la
organizacin podrn contar con empleados que estn ms vinculados ellas,
quienes estarn sujetos a colaborar en los diversos cambios para el beneficio

y satisfaccin de los clientes tantos internos como externos.
1.2 CONTEXTUALIZACION DEL PROBLEMA
Esta investigacin se basa y aplica a todo el personal de las unidades
administrativas y operacionales que forman parte de la
Distribuidora
Guacharn Oriente, C.A, ubicada manzana 1, galpn N 245, Zona Industrial

de Maturn (ZIMCA), Parroquia la Cruz del Municipio Maturn del Estado
Monagas, Venezuela. Enero 2015.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Disear estrategias fundamentadas en el marketing interno

para el desarrollo organizacional en la Distribuidora Guacharn
Oriente, C.A.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Diagnosticar la situacin actual de los empleados en cuanto al

Marketing
interno
para
la
obtencin
del
desarrollo
organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A.

Determinar las reas sensibles de la organizacin hacia donde
se direccionara el marketing interno.

Establecer estrategias de intervencin fundamentadas en el
desarrollo organizacional para aplicar marketing interno.
Elaborar estrategias de marketing interno que contribuyan al

desarrollo organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente,
C.A.
1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Para cualquier empresa es necesario tener un personal altamente
capacitado para enfrentar los retos diarios, por lo que deben asumir el
desafi de disear estrategias dirigidas al cliente interno a fin de lograr ser
competitivos en el sector de su actividad.
La aplicacin de estas estrategias permitir alcanzar una mejor
relacin entre departamentos, la valorizacin del talento humano a todos los
niveles de la calidad en el servicio, tanto interno como externo, elevar la
motivacin para el trabajo, aumentar la percepcin de satisfaccin del
empleado y una distribucin del poder que permita tomar las mejores
decisiones a tiempo para servir a los clientes.
La aplicacin de estrategias de marketing interno, tendr la
oportunidad de coordinar los intercambios internos entre la organizacin y
sus empleados.
En general, a travs de esta herramienta se puede lograr que todos
los miembros de la organizacin se alineen hacia el alcance de las metas.
Por lo antes expuesto, la investigacin se justifica porque permite
adoptar el marketing interno como filosofa gerencial que permitir un
constante desarrollo tanto al personal como a la organizacin en s misma.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 IDENTIFICACIN Y CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA.
2.1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA GUACHARIN ORIENTE, C.A (DIGOCA)

2.1.2 UBICACIN
Manzana 1, Galpn N 245, Zona Industrial de Maturn (ZIMCA),

Parroquia la Cruz del Municipio Maturn del Estado Monagas. Venezuela.
2.1.3 OBJETIVO DE LA EMPRESA
El objeto de la compaa ser todo lo relacionado con la compra,

venta,
almacenamiento,
mercancas
secas
deposito,
pasteurizadas
transportacin
y
refrigeradas,
distribucin
productos
que
de
se
encuentren totalmente refrigerados o requieran de refrigeracin o no.

2.1.3 VISIN
Convertirnos en la compaa de distribucin lder en el mercado

venezolano, conformados por un grupo de profesionales altamente
capacitados y calificados, con principios ticos y morales, manteniendo
respeto por nuestros clientes y proveedores, desarrollando un ambiente
ptimo y de consenso para ampliar ao tras ao la cobertura nacional con el
establecimiento de nuevas sucursales.
10
2.1.4 MISIN
Ser un canal de enlace entre la industria y el sector detallista

manteniendo siempre una relacin ganar-ganar, haciendo nfasis en la
comunicacin con clientes tanto internos como externos, ofrecindole
servicio, tarifas y planes acordes con la realidad.
2.2 BASES TEORICAS
2.2.1 ESTRATEGIAS
Para Pride y Farrel (2007), las estrategias son una descripcin sobre
cmo piensa alcanzar una compaa sus objetivos y metas formales.
Traduce la visin en acciones y a travs de un proceso de plantacin y
anlisis regulares, determinar cmo se van utilizar los recursos de la
organizacin. (p. 174).
Las estrategias se caracterizan por que tienden a cambiar la
naturaleza de la organizacin, las mismas implican riesgos extraordinarios,
traen beneficios cuando son un xito, estas requieren aprobacin de alto
nivel e implican compromiso durante largo tiempo.
En conclusin, la estrategia es un plan de accin para lograr un
objetivo y la tctica es un medio operacional para instrumentar o activar
estrategias.
2.2.2 MARKETING
La American Marketing Association (2009) conceptualiza al marketing

como el conjunto de procesos que forman parte de una funcin
organizacional; dispuestos para generar, comunicar y entregar valor a los
11
consumidores, administrando las relaciones con estos; a fin de generar

beneficios para la organizacin al mismo tiempo que su direccin debe estar
orientada en la bsqueda de mercados metas, con el objetivo de conquistar
nuevos clientes y mantener la cartera ya existente.
2.2.3 COMPONENTES DEL MARKETING INTERNO
El marketing interno est compuesto de diferentes variables. A

continuacin se muestran las semejanzas, planteadas por Barranco (2000)
que se pueden establecer entre los componentes constitutivos del marketing
interno con los del marketing general:
1. Cliente-trabajador: el empleado es el cliente interno de la empresa.
Esto implica que se debe conocer sus deseos, necesidades, anhelos.
Preocupaciones, ya que de ello depende el evitar el fracaso de toda la
estrategia social. Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para
convertirlos en ventajas y oportunidades.
2. Producto-empresa: El producto que se ofrece a este cliente interno
es la empresa cuyos objetivos se alcanzarn con su ayuda (implicacin y
participacin) en la elaboracin de planes y polticas para asegurar su
efectividad. Las caractersticas finales de este producto sern unas mejores
condiciones de trabajo, un mejor clima laboral, una mayor implicacin y
motivacin, una ms alta productividad. Como resultado de todo ello se
producir un valor aadido, cuyo beneficio repercutir en las personas.
3. Tcnicas de ventas: Se basan principalmente en las tcnicas de
comunicacin interna y las tcnicas de participacin. No puede existir
marketing interno en una empresa si no se establece un plan de
comunicacin interna y se hace posible la informacin a todos los niveles.
12
4. Fuerza de ventas: Slo es posible integrar una gestin de Recursos

Humanos desde el punto de vista del marketing si se cuenta con una
direccin participativa. El marketing interno es una estrategia de la Direccin.
La cuestin principal es desarrollar entre los empleados, un inters por los
clientes. Un ejemplo actual de la necesidad del marketing interno se
relaciona con la idea de las garantas del servicio.
Un medio de atraer clientes es asegurar a los clientes potenciales que
el servicio funcionar y si no lo hace como debiera adoptar medidas
correctivas.
5. Objetivo final: incrementar la motivacin de los empleados con el fin
de incrementar la productividad del conjunto.
2.2.4 ELEMENTOS DEL MARKETING INTERNO.
Rafiq y Ahmed (2000) identifican como principales elementos del

marketing interno los siguientes:
Motivacin y satisfaccin del empleado:
En muchas ocasiones, los consumidores suelen comprar la labor

humana.
Consecuentemente al motivar y promover la retencin del empleado,
este suele hacer mejor su trabajo y atrae a un mayor nmero de clientes. Al
mismo tiempo !e define a los empleados como consumidores internos y a sus
trabajos como producto internos que satisfacen las necesidades de estos
mismos consumidores internos. En esta etapa se comienza a ver a los
empleados como clientes.
13
Orientacin y satisfaccin del cliente:
Se observa que no solamente la interaccin vendedor-comprador tiene

impacto en la compra y recompra, sino que tambin esta misma interaccin
genera una oportunidad de marketing para la organizacin. Para esto los
empleados necesitan ser clientes orientados.
Coordinacin e integracin inter - funcional:
Se reconoce que el marketing interno ayuda a la organizacin a

conseguir su estrategia corporativa. Si las estrategias son implementadas
efectivamente, los conflictos internos se terminan, se logra una mayor
comunicacin y se eliminan los Problemas inter - funcionales. Con estos
elementos, finalmente se llega a una definicin concreta por los autores
anteriores: "esfuerzo planeado para vencer la resistencia al cambio
organizacional y alinear la coordinacin e integracin inter - funcional hacia la
implementacin corporativa y funcional, para satisfacer a los clientes". ftafiq y
Ahmed (2000:461).
2.2.5 PROCESOS DE MARKETING INTERNO.
Quintanilla (1994) seala que el marketing interno implica dos tipos de

procesos de gestin: la gestin de las actitudes y la gestin de la
comunicacin.
Gestin de actitudes:
Se debe gestionar las actitudes del empleado y su motivacin para
tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso
continuo. Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el
comportamiento organizacional como el marketing interno son:
14
La satisfaccin en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud

general de un individuo hacia su puesto.
La involucracin en el puesto: grado en el que una persona se
identifica con su puesto, participa activamente en l y considera su
desempeo como algo importante para su autoestima.
El compromiso organizacional: grado en el que un empleado se
identifica con una organizacin determinada y sus metas y desea mantener
la pertenencia a ella.
La actitud ms importante es la primera de ellas. En este sentido, las
variables que determinan dicha satisfaccin son: un trabajo desafiante desde
el punto de vista mental, recompensas equitativas y condiciones de trabajo
satisfactorias.
Gestin de la comunicacin:
Todo el personal necesita informacin para poder realizar sus
funciones como lderes y proveedores de servicios a clientes internos y
externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de
informacin a intervalos de tiempos apropiados
El enfoque de marketing interno eficaz requiere la interrelacin de
estas dos gestiones.
Para ello debemos contar con los tres elementos siguientes:
El marketing interno ha de considerarse como parte integral de

la estrategia de la direccin.
15
El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por
la estructura organizativa o por la falta de apoyo de la direccin.

La alta direccin ha de demostrar constantemente una actitud
de apoyo activo al proceso de marketing interno.
Todo ello implica entender profundamente la filosofa de la empresa;

conocer (conocimiento en ocasiones asociado a la formacin y al
entrenamiento) de las tcnicas y procedimientos de marketing interno; asumir
que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estar
en funcin de la continuidad y la planificacin; expandir sus fundamentos
tericos y tcnicos entre los directivos, los mandos, los responsables y el
resto del personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que
soporten los cambios que oriente hacia la flexibilidad, y que existan o puedan
disearse, con relativa facilidad, sistemas de direccin participativa, mtodos
de involucracin laboral y pautas de motivacin intrnseca.
2.2.6 MARKETING INTERNO COMO ESTRATEGIA.
Actualmente el marketing interno es considerado en algunas

organizaciones como la mejor estrategia empresarial. Serna (2000).
Las actividades de marketing como parte importante de la planeacin
estratgica, tambin tiene en el centro de su atencin a los recursos
laborales. La empresa ha de orientarse a la actividad en el mercado, es decir,
adaptar los productos y servicios que ofrece a las necesidades del cliente,
este ha de ser el objetivo de toda organizacin para poder triunfar, lo que es
alcanzable con el personal de la empresa, del cual depende su xito.
La empresa entonces, deber definir con precisin y realismo su
misin y determinar las estrategias, creando las condiciones necesarias para
16
hacer cumplir esta misin. En este sentido, el personal de direccin juega un

papel esencial debido a requiere, por una parte conocimientos a travs de
estudios de mercado, anlisis de rentabilidad, costos, administracin
financiera y por otra parte, comunicacin, liderazgo, desarrollo de grupos,
motivacin, entre otras. Adems, es necesario que los directivos cuenten con
capacidad de anlisis y observacin.
La gerencia debe ser perspicaz y reconocer que para tener clientes
satisfechos, los empleados tambin lo deben estar de aqu que se conjuguen
el marketing interno y marketing externo. El marketing interno desarrolla un
conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos. Con
todas las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus
sentimientos y pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve
su motivacin por el trabajo.
Es por ello que los directivos debern tener presente que:
Los trabajadores son los clientes ms importantes de la
organizacin.
Informar y formar a todo el personal de la organizacin, sin
distincin de categoras o tareas, sobre la realidad del mercado,
los clientes, sus necesidades, sus quejas, reclamaciones (stas
ltimas han de ser un termmetro que mide el nivel de
satisfaccin de los clientes), sobre la competencia, para que
todos con esta informacin estn aptos para el cambio.
Formar al personal en la "cultura del detalle", ya que slo de
esta forma se logra convertir el marketing en una filosofa y en
una tcnica de la empresa. Hay que concretar en cada
departamento, en cada puesto de trabajo, quin es su cliente
interno inmediato, antes de que el producto o servicio llegue al
17
consumidor final, aplicando el marketing entre estos clientesproveedores internos igual que con los externos.
Como se ha demostrado, el xito slo se logra cambiando nuestra
forma de pensar y las actitudes cmodas por actitudes competitivas; la
informacin, el desarrollo del sistema de control por excepcin, la formacin,
unida a una organizacin eficaz de la comunicacin, es la clave del xito.
Segn Serna (2000), la formacin constante es la clave, por cuanto si
ha sido consultado para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio,
dndosele la correcta formacin e informacin necesaria puede ayudar al
cliente, y esto es altamente valorado por ellos, ya que a los clientes les gusta
tratar con personal informado e instruido en su labor; y a su vez el trabajador
se sentir ms til, de ah que en la planeacin de la empresa adems de la
adecuada seleccin del personal, lo ms importante es su preparacin y
desarrollo, lo que se hace ms evidente en las actividades de prestacin de
un servicio.
En este mismo contexto, puede considerarse al marketing interno
como un concepto que sirve de resguardo a un conjunto de actividades
internas utilizadas para manejar las actitudes y las comunicaciones,
incluyendo (pero sin que ello implique una limitacin) la capacitacin, el
reconocimiento,
el
empowerment,
el
apoyo
gerencial,
compartir
la
informacin y la formacin de equipos.

Segn Quintanilla (1994), los continuos avances de la informacin nos
permitirn desarrollar y entregar productos y servicios adaptados a las
necesidades de mercados segmentados. A pesar del rol creciente que juega
la tecnologa en el marketing, las empresas todava dependern en gran
18
medida de sus empleados para interactuar con los clientes, ya sea

directamente en puestos de contacto o a travs de grupos de apoyo.
El marketing interno es la estrategia empresarial que se debe aplicar
para inculcar enfoque orientado al cliente y para lograr el equilibrio entre "alta
tecnologa" y "el toque personal".
Como declaracin concisa que encarna a la cultura de una empresa la
declaracin de misin es la mejor fuente para comunicar a los empleados
realmente lo que es la empresa y que es lo que se ha propuesto alcanzar. El
marketing interno respalda la misin en dos formas. Primero, convirtiendo a
la misin en algo real y, segundo, aprovechando todas las oportunidades
para consolidar la misin.
Una declaracin de misin no tiene sentido si no es real ni aplicable
(desde el punto de vista del empleado). Esto significa traducir la misin en
conductas inmensurables y especficas.
Solamente cuando los empleados comprenden claramente lo que se
espera de ellos para cumplir la misin, cuando la misin es real y
significativa, pueden comenzar a internalizarla. Una vez realizada la
capacitacin (segn sea necesario), que permita a los empleados
desempearse de acuerdo con ese entrenamiento, e incluidas las conductas
adecuadas en las evaluaciones de desempeo, se puede comenzar a aplicar
el marketing interno en su segunda fase para consolidar la misin.
Quintanilla (1994) plantea: una vez materializada la misin, el prximo
paso es utilizar cada oportunidad para explicarla, repetirla y demostrarla en la
comunicacin con los empleados. La mayora de las empresas poseen una
variedad de medios internos disponibles, tales como memos, cartas de
19
noticias a los empleados, reuniones, programas de capacitacin y orientacin

y carteleras que pueden usarse para compartir la informacin sobre como
respetar la misin y cmo reconocer a los empleados que tuvieron xito en
satisfacer al cliente. La comunicacin y el fortalecimiento de la misin pueden
comenzar an antes de que se contrate a un nuevo empleado.
Para generar la concientizacin inicial, una empresa puede anunciar
su misin all donde los nuevos empleados potenciales pueden verla cuando
completen sus formularios de solicitud del trabajo. Luego de la contratacin,
los nuevos empleados reciban una carta de la empresa dndoles la
bienvenida a ellos y al aporte que ellos puedan hacer para lograr el
cumplimiento de esa misin.
Los programas de orientacin y capacitacin tambin se utilizan para
introducir y explicar la misin de la empresa a los nuevos empleados. Una
vez ms, estas programas tampoco tienen sentido si la misin no es
significativa desde la perspectiva de los empleados. Se puede utilizar al
marketing interno para llevar la misin ms all de una mera declaracin y
para maximizar su efectividad como gua dinmica que permite saber cmo
funciona la empresa y lo que se espera de los empleados, Serna (2000).
Inherente a la orientacin al cliente es el conocimiento hacia los
clientes internos, empleados que satisfacen las necesidades de otros
empleados que atienden al cliente (externo). Este concepto es parte integral
de la cultura interna de servicio de la empresa. Todos los empleados
necesitan entender quin es su cliente, sean verdaderos clientes u otros
empleados.
Segn Serna (2000), en lo referente a la comunicacin la misma es
considerada la base del marketing interno. Para ser efectiva, es necesario
20
que viaje en todas direcciones. De arriba hacia abajo, de la alta gerencia a

todos los empleados de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de
empleados hasta la alta gerencia, y lateralmente, cruzando todos los niveles
de la empresa. El lado positivo es que cuando los empleados sienten que
estn "en la cosa" es muy probable que se conviertan en jugadores del
equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales de cubrieron que
falta de apertura en las comunicaciones realmente reduce el compromiso de
los empleados con las metas organizacionales.
Los perfiles de los clientes y los resultados de la investigacin sobre
satisfaccin del cliente pueden compartirse utilizando canales verticales y
laterales que permitan a los empleados comprender mejor quienes son sus
clientes y como se sienten con la empresa. En el canal de abajo hacia arriba,
se
les
puede
pedir
los
empleados
que
compartan
cualquier
retroalimentacin que reciban de los clientes, as como tambin que brinden

su aporte sobre cmo mejorar los productos y servicios. A pesar de la
importancia de las comunicaciones de abajo hacia arriba y laterales para la
participacin de los empleados, estos canales no se utilizan con eficacia en
las organizaciones.
Resulta claro que a pesar de la misin orientada al cliente y de las
mejores intenciones para crear un equipo de empleados, las organizaciones
no pueden tener xito hasta tanto identifiquen y derriben las barreras que
impiden la comunicacin interna.
Tanto en la teora como en la prctica, los gerentes tienen la
oportunidad de comunicar y fortalecer el compromiso de la compaa con los
clientes. Si los ejecutivos realmente ensean con el ejemplo, estn enviando
un mensaje muy poderoso a toda la organizacin. Debido a que los
21
empleados prestan mucha atencin a las pistas que les brindan sus
gerentes, son muy rpidos para notar la diferencia entre el lder de la
apariencia y el lder del compromiso y responden en consecuencia. Por
ejemplo, los gerentes que se alejan de los problemas de los clientes no
pueden esperar que sus empleados recorran un solo kilmetro extra para
atenderlos.
Los ejecutivos realmente orientados al cliente tambin conocen el
valor de ser accesibles con sus empleados. Al tratar de desarrollar la empata
con los empleados, se recuerda a los ejecutivos qu significa estar en la
primera lnea. Cualquier esfuerzo que cerque la gerencia a los empleados
permitir que se sientan ms valorados, fortalece el concepto de trabajo y
consolida las metas comunes. No es sorprendente que las organizaciones
que utilizan el marketing interno noten mejoras significativas, tanto en la
satisfaccin de sus clientes como en la de sus empleados.
Maximizar la misin, asegurar un vnculo entre los empleados los
clientes, minimizar las barreras para poder lograr una efectiva comunicacin
interna y ensea con el ejemplo constituyen, las aplicaciones claves del
marketing interno. Al utilizar estrategias, as como cualquier esfuerzo
proactivo que afecte positivamente al liderazgo por actitudes y por
comunicacin, las organizaciones sern capaces de construir la satisfaccin
del cliente desde adentro hacia fuera.
2.2.7 CLIENTE INTERNO
Segn Serna (2000), los clientes internos son todos y cada uno de los
colaboradores directos que conforman la cadena interna de los procesos
industriales porque unos dependen de otros, total o parcialmente, para hacer
su trabajo. Todos estn entrelazados y por lo mismo en mayor o menor grado
22
debe contribuir al logro de la visin y la misin institucionales. Dicho de otra

forma: el cliente interno es aquel que en la organizacin requiere el servicio
de otro u otros colaboradores internos para cumplir eficazmente su labor, El
lazo que une esa concepcin del cliente interno est conformado por la
cultura, el liderazgo y la organizacin en funcin de posibilitar a la gente el
servicio de excelente calidad.
2.2.8 MOTIVACIN
Chiavenato (2002:77) plantea que la motivacin incluye tres

importante sentimientos en el mbito profesional, como son la realizacin, el
crecimiento y el reconocimiento; los cuales se manifiestan en la ejecucin de
tareas y actividades que constituyen un gran desafo. Segn Kanfer (1990),
la motivacin es cualquier cosa que aporte direccin, intensidad y
persistencia al comportamiento.
Por otra parte, Newstrom (2007:101) describe que la motivacin del
trabajo es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un
empleado elija un curso de accin y se conduzca de ciertas maneras. Desde
un punto de vista ideal. Estas conductas se dirigirn al logro de una meta
organizacional. La motivacin del trabajo es una combinacin compleja de
fuerzas psicolgicas dentro de cada persona, y los empleados tienen un
inters vital en tres elementos de ella:
Direccin y enfoque de la conducta: los factores positivos son la
confiabilidad,
creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores
disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeo.

Nivel del esfuerzo aportado: contraer un compromiso pleno con la
excelencia, en contraste con hacer apenas lo suficiente para salir adelante.
23
Persistencia de la conducta: mantener repetidas veces el esfuerzo en

contraste con abandonarlo prematuramente.
La motivacin requiere tambin descubrir y comprender los impulsos y
necesidades de los empleados, puesto que se origina dentro de ellos. Deben
reforzarse los actos positivos que realizan para la organizacin, como crear
satisfaccin entre los consumidores mediante un servicio personalizado.
Adems los empleados estarn ms motivados cuando tengan metas claras
que alcanzar. Es tarea de un gerente identificar los impulsos y necesidades
de los empleados y canalizar su conducta para motivarlos hacia el
desempeo de las tareas.
Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de
poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto
grado de motivacin, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio
departamento, hacindolos suyos.
2.2.9 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir ms

all de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir ms
all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir ms
all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional.
Resumiendo,
compatibilizar
eficacia
salud,
integrndolas.
2.2.10 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
maximizndolas
24
Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco

valor a conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por
el contrario, enfatizan valores bsicos como:
Respeto por las personas. Se piensa que las personas son

responsables, conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato
digno y respetuoso.
Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la

confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.
Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al

control y la autoridad jerrquica.
Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar

abiertamente.
Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional

tpicos son:
Desarrollo del potencial humano.
Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados.
nfasis en la colaboracin y no en la competencia.
Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organizacin.
Crear un ambiente de confianza, comportamiento autntico, expresin

de los sentimientos.
25
Participacin. Cuanta ms participacin tengan en las decisiones de

un cambio las personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su
compromiso para poner en prctica esas decisiones.
2.2.11 CONCEPTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional, se refiere a las gestiones de largo

alcance que tienen por objeto perfeccionar la aptitud de las empresas u
organismos para que resuelvan sus problemas: as como su idoneidad para
hacer frente a los necesarios cambios que operan en su medio ambiente
externo, con la ayuda de consultores cientficos, externos o internos, de la
conducta; o de gestores especialistas en realizar cambios, como suele
llamrseles. (French, 1969).
El Desarrollo Organizacional, es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es combinar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que estas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, asi como al
ritmo vigoroso del cambio mismo. (Bennis, 1969).
El Desarrollo Organizacional, es una serie de teoras, valores,
estrategias y tcnicas basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al
cambio planificado del escenario de trabajo de una organizacin, con el
propsito de incrementar el desarrollo individual y de mejorar el desempeo
de la organizacin, mediante la alteracin de las conductas de los miembros
de la organizacin en el trabajo. (Porras y Robertson, 1993).
26
2.2.12 TRMINOS BSICOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Intervenciones: medios de los que se vale el D. O. para llevar a cabo el

cambio planeado (ejemplo: Reuniones de confrontacin, consultora de
procesos, administracin del estrs, etc.
Consultor: responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el
programa de D.O. Coordina y promueve el proceso. Tambin se le conoce
como agente de cambio o facilitador. El consultor
puede ser interno o
externo a la organizacin.
Sistema: conjunto de elementos interrelacionados y que actan de manera
ordenada. Ejemplo: en nuestro organismo el corazn tiene la funcin de
bombear la sangre en nuestro cuerpo, los pulmones distribuyen el oxgeno
que inhalamos del exterior, etc. Qu sucedera si alguno de los
componentes del organismo no realizara su funcin en forma adecuada?
Seguramente enfermaramos o moriramos en un caso extremo. En las
organizaciones, cada rea funcional o departamento, e incluso cada
ocupante de un puesto, tiene una funcin precisa. Qu sucede si el
departamento de recursos humanos no realiza adecuadamente la funcin de
seleccionar al personal? De seguro la organizacin tendr problemas de
ineficiencia, rotacin de personal o despidos en un corto plazo.
Sistema-cliente: organizacin donde se lleva a cabo el proceso de D.O.
Catarsis: reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la
organizacin. Se puede entender como reaccin para cambiar ante ciertas
circunstancias que obligan (si se quiere ver as) a hacerlo; o bien, reaccin
ante el cambio que se ha llevado a cabo
27
Conflicto proactivo: situacin que puede ser provocada por el consultor con
la finalidad de obtener resultados positivos para la organizacin (es decir,
proporcionar un enfoque funcional a la organizacin).
Ejemplo: realizar una reunin de sensibilizacin con el personal para
comentar las fortalezas y reas de oportunidad de la empresa.
Cambio: palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefinir
creencias, actitudes, valores, estrategias y practicas con el objetivo de que la
organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.
2.2.13 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cualquier estrategia de cambio enfrentar escepticismo, resistencia o

incluso oposicin. Por lo tanto debe ser diseada para vencer estos
obstculos, de tal forma que se entienda por qu y dnde cambiar; as
mismo, que la gente se d cuenta de la importancia de cambiar; que tenga
clara la estrategia; que sea parte del cambio y que se le den los medios para
buscar la mejora.
Mientras los empresarios y administradores no cambien su percepcin
bsica acerca del ser humano, mientras no se preocupen por el bienestar y
desarrollo de sus colaboradores, mientras slo se interesen por las utilidades
a corto plazo, mientras prefieran la improvisacin a la planeacin, mientras
crean que existen varitas mgicas que funcionarn sin necesidad de
esfuerzo y compromiso, no se cumplirn los objetivos para lo cual fue
establecida la organizacin.
As tambin un objetivo estratgico es un estado deseado que la
organizacin intenta alcanzar, basndose en su visin, misin y en los
mandatos organizacionales. Una poltica o estrategia para una organizacin
28
es un plan para su operacin respecto de su medio ambiente, a fin de

alcanzar sus objetivos estratgicos tomando en cuenta los siguientes puntos:
Poner a la organizacin en la direccin correcta, es decir, alinear la
empresa con la visin.

Formular la poltica acorde a su visin.
Realizar las evaluaciones del medio externo e interno.
Atender los requerimientos de consumidores, intermediarios
inversionistas.
Identificar los temas claves.
Desarrollar las estrategias para abordar cada tema clave.
Revisar procesos, sistemas, normas y procedimientos.
Tomar las decisiones fundamentales.
Implementar el planeamiento estratgico.
Monitorear y evaluar permanentemente los resultados.
2.2.14 OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El cientfico del comportamiento, que hace las veces de consultor

interno o externo, desempea un papel que facilita el desarrollo de la
organizacin, en tanto que los gerentes de lnea toman la iniciativa de la
administracin del proyecto para lograr el mejoramiento de la empresa.
Los principales objetivos del Desarrollo Organizacional son:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la
organizacin.
2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales en el interior
de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas debajo del
tapete.
3. Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente
por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y
diagonales.
29
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa.

6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas (soluciones sinrgicas son
soluciones creativas en que 2+2 es mayor que 4, y mediante las cuales
todas las partes ganan ms mediante la cooperacin que mediante el
conflicto).
7. Incrementar la responsabilidad individual y las responsabilidades grupales
en la planeacin y la implementacin.
En teora, el DO es un esfuerzo coordinado por los empleados de la

empresa (con la ayuda de consultores externos) para descubrir y remover
barreras latitudinales, del comportamiento, procedimentales, polticas y
estructurales que impiden el desempeo eficaz del sistema, lo cual permite
generar en el proceso una creciente toma de conciencia de la dinmica
interna y externa del sistema para incrementar futuras adaptaciones y
permitir cambios que conduzcan al mejoramiento.
2.2.15 TECNICAS DE INTERVENCIN:
Las
intervenciones
en
procesos
humanos:
estn
dirigidas
fundamentalmente al personal de las organizaciones, as como a sus

procesos de interaccin, como comunicacin, solucin de problemas,
liderazgo y dinmicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los
aspectos humanos de las organizaciones.
Grupos T: esta intervencin, tambin es conocida como entrenamiento

en laboratorio o grupos de encuentro, es un mtodo para cambiar la
conducta por medio de interacciones no estructuradas.

Consultora de procesos: en esta tcnica, cada equipo es coordinado
por un consultor en procesos humanos y de informacin, quien acta
como tercero. Su coordinacin permite intervenciones en el equipo
30
para sensibilizarlo ms respecto de sus procesos internos de

establecimiento de metas y objetivos, de sus sentimientos, de
liderazgo, toma de decisiones, participacin, confianza, y creatividad.

Intervencin de la tercera parte: se enfoca en conflictos
interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de una misma
organizacin.
Formacin de equipos: tcnica de modificacin del comportamiento en
que varios grupos de empleados de diversos niveles y reas se
renen bajo la coordinacin de un especialista o consultor, y se
critican mutuamente para buscar un consenso en que la colaboracin
sea ms fructfera, y eliminar las barreras interpersonales de la
comunicacin mediante la exposicin y compresin de las causas.

Encuestas de retroalimentacin: consiste en recolectar datos acerca
de una organizacin o departamento mediante cuestionarios. Una vez
sintetizados, los datos se utilizan para diagnosticar problemas y
desarrollar planes de accin para resolverlos, y con ellos se
retroalimenta a los miembros de la organizacin.

Reuniones de confrontacin: es una herramienta diseada para
movilizar los recursos de toda la organizacin con la finalidad de
identificar problemas prioritarios, as como blancos que permitan
detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunin de
confrontacin debe existir un conflicto entre dos partes involucradas,
el cual puede ser proactivo o reactivo.

Relaciones intergrupales: es una tcnica de enfoque socio teraputico,
cuya finalidad es mejorar la salud de la organizacin mejorando las
comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o
reas.
Enfoques normativos: estos enfoques se encauzan al anlisis de los
estilos de mando que prevalecen en las organizaciones a partir del
nivel individual.
31
La intervencin tecno estructural: estn orientadas hacia la tecnologa y

estructuras de las organizaciones para combinarlas con las intervenciones en
procesos humanos. La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de
trabajo, mientras que las estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo
del trabajo. Estas herramientas son conocidas como tecno estructurales
porque se enfocan, como su nombre lo indica, en el aspecto tcnico y
estructural de las organizaciones, en el que se incluyen las actividades
relacionadas con el diseo organizacional, la calidad y el esquema de
trabajo.
Diferenciacin e integracin: se deben examinar las dimensiones

organizacionales que el cliente juzgue pertinentes. Estas dimensiones
son: demandas ambientales, diferenciacin, integracin, manejo de
conflictos, contrato empleado administracin.

Diseo estructural: la intervencin del diseo estructural implica el
estudio de las diferentes opciones de conformacin estructural que
puedan tener las organizaciones. El diseo estructural contempla dos
aspectos bsicos que enfrentan la organizacin: necesidad de
especializar el desempeo de las tareas y la necesidad de coordinar
las diferentes tareas especializacin dentro del sistema organizacional
total
Organizacin colateral: es una estructura paralela a la organizacin
formal, y que el administrador puede emplear para apoyar la
estructura formal. La organizacin colateral atiende situaciones que
difcilmente considerara la organizacin formal. Se construye para
cumplir una tarea o propsito particular y luego desaparece. Se
utilizan para identificar y resolver problemas relacionados con la
organizacin formal que aparentan no tener solucin

Calidad de vida en el trabajo: se refiere al carcter positivo o negativo
del entorno laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente
32
excelente para los empleados que contribuyan a la salud econmica

de la organizacin
Intervenciones en administracin de recursos humanos: se enfocan
principalmente en las relaciones con el personal, como lo sistemas de
recompensas y la planeacin y desarrollo de carrera.
Instalacin de metas y objetivos: se basa en la fijacin de metas. La

administracin
por
objetivos
es
un
sistema
en
el
que
los
administradores y subordinados se ponen de acuerdo sobre la

orientacin de los proyectos, los objetivos personales del ao
siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.

Sistemas de recompensa: como intervencin se origina parcialmente
en las investigaciones sobre la calidad de vida en el trabajo. Esta
nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral
de las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser
congruentes con otros sistemas y practicas organizacionales.

Planeacin y desarrollo de carrera: las organizaciones necesitan que
los individuos que la integran cumplan etapas profesionales, con el fin
de desarrollar la capacidad requerida para satisfacer las necesidades
humanas en varios niveles y tipos de trabajo.

Administracin del estrs: asesorar a las personas sobre los
problemas que enfrentan en el trabajo; establecer programas de
desarrollo personal y organizacional; capacitacin del puesto;
mejoramiento en el puesto; mejoramiento de la comunicacin
organizacional y el deporte y acondicionamiento fsico, son la
herramientas que se aplican a travs del desarrollo organizacional
para la administracin del estrs.
Intervenciones estratgicas y del medio: estn dirigidas hacia la estrategia

general de la organizacin, es decir, a la manera en la que se utiliza sus
33
recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio; adems, se

pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan suyo los
procesos de desarrollo organizacional.
Planeacin de sistemas abiertos: es una herramienta que ayuda a una

organizacin a evaluar en forma sistemtica su ambiente y a
desarrollar una respuesta estratgica. Esta intervencin trata a las
organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que
interactan con el medio para sobrevivir y desarrollarse ello ayuda a
los miembros de la organizacin a desarrollar su misin estratgica
para relacionarla con el ambiente e influir de manera favorable en su
direccin, lo cual afecta al comportamiento humano en la empresa.

Cultura corporativa.
Administracin del cambio estratgico.
34
CAPITULO III
MATERIALES Y METODOS
3.1 TIPO DE ESTUDIO

De acuerdo al objetivo general planteado, basado en la propuesta de
disear estrategias fundamentadas en el marketing interno para el desarrollo
organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente C.A., el trabajo se
enfoc en el tipo de investigacin proyectiva, sobre el cual Hurtado (2008),
establece que este tipo de investigacin propone soluciones a una situacin
denominada a partir de un proceso de indagacin (p.114). En esta categora
entran los proyectos factibles.
Por lo antes expuesto se cita a la Universidad Pedaggica
Experimental Libertador (UPEL, 2011), quien en su manual de trabajo de
grados de especializacin, maestra y tesis doctorales, define esta modalidad
investigativa como:
La elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulacin de
polticas, programas, tecnologas, mtodos o proceso. El proyecto debe tener
apoyo en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que
incluya ambas modalidades (p.21).
Cabe acotar que la investigacin de tipo proyectiva intenta ofrecer
soluciones a una situacin determinada, como es el presente caso de
35
estudio, donde se propone una solucin para la problemtica encontrada en

la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.
Por otra parte, este trabajo se bas en un diseo no experimental de
campo, la cual segn Palella y Martins (2006) se basan en informaciones
o datos primarios, obtenidos directamente de la realidad (p. 96). Su
innegable valor reside en que a travs de ellos el investigador puede
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus
datos, haciendo posible su revisin o modificaciones en el caso de que
surjan dudas respecto a su calidad. Adems, a travs de este tipo de diseos
el investigador no podr manipular las variables debido a que esto hace
perder el ambiente de naturalidad estudiado.
As mismo, el diagnstico fue de campo debido a que la informacin
se obtuvo por medio de fuentes vivas o directas en su contexto natural, y
adems transicional puesto que la informacin se busc en un solo momento
de tiempo y se analiz su incidencia en un momento dado. Con respeto a lo
anteriormente mencionado Hernndez, Fernndez
y Baptista (2010),
plantean que los diseos de investigacin transicional o transversal

recolectan datos en un solo momento, en un tiempo nico. Su propsito es
describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento
dado (p.151).
3.2 UNIVERSO O POBLACIN.
Segn Salkind (1997) poblacin es un grupo de posibles participantes
al cual se le desea generalizar los resultados del estudio. Y efectivamente, si
los resultados pueden ser generalizados, entonces podrn ser aplicados a
diferentes poblaciones que posean las mismas caractersticas, pero ubicadas
en diferentes situaciones. Por su parte Hernndez y col. (2003: 304) definen
36
poblacin como "el conjunto de todos los casos que concuerdan con
determinadas especificaciones", cubiertas estas por sus caractersticas de
contenido, de lugar y tiempo.
La poblacin o universo que se tom como base, est constituida por
todas aquellas personas que laboran en la organizacin. En esta
investigacin se aplica un instrumento especficamente a los empleados y
obreros de la distribuidora objeto de estudio, el total de ellos consiste en un
universo real, cuyo tamao poblacional (21 personas) es sumamente
accesible, y de lo anteriormente expuesto, se deduce que la poblacin es
pequea, por tanto, para efectuar este estudio se reuni totalmente el
conjunto de personas, garantizando as la confiabilidad de la informacin que
se extrajo de la misma.
3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.
Hernndez y Col. (2003) describen a un instrumento de recopilacin
de
datos
adecuado
como
aqul
que
registra
datos
observables
representativos de los conceptos o las variables estudiadas por el

investigador. Cuantitativamente se obtiene verdaderamente la realidad que
se desea capturar.
En esta pesquisa se tratan de medir variables como clima
organizacional, comunicacin organizacional ( fluida, constante, actualizada y
formal),
polticas
organizacionales,
crecimiento
del
empleado,
reconocimiento, disponibilidad de apoyo, formacin, efectividad, condiciones

de trabajo, relaciones intergrupales, salario, expectativas de crecimiento y
formacin del capital humano las cuales son difcilmente medidas con
precisin, pero manejando el instrumento de precisin adecuado se puede
vincular, como indica Hernndez y col.(2003) estos conceptos abstractos con
37
indicadores empricos, basado en la experiencia, logrando as resultados

bastante cercanos a la realidad.
La tcnica para la recopilacin de datos que se utiliza en este estudio
es la encuesta, a travs de su principal instrumento como es el cuestionario
definido por Hernndez y Col. (2003) como un conjunto de preguntas
abiertas y cerradas respecto a una o ms variables a medir.
Un cuestionario; conformado por Nueve (9) preguntas cerradas y se
dirige a los empleados de la organizacin, su aplicacin busca detectar la
situacin del empleado con respecto al marketing interno, reas sensibles de
la organizacin para determinar las estrategias de intervencin adecuadas y
las estrategias de marketing interno a seguir.
3.4 OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES.

3.4.1 DEFINICIN NOMINAL
Marketing Interno
3.4.2 DEFINICIN CONCEPTUAL
Marketing interno se refiere a "un conjunto de mtodos y tcnicas que,

puestos en prctica en un determinado orden, permitirn a la empresa
aumentar su nivel de efectividad en inters de sus clientes y de sus
colaboradores". Serna (2000).
38
3.4.3 DEFINICIN OPERACIONAL:
El
marketing
interno
servir
de
apoyo
para
la
conformacin
direccionamiento de las funciones tanto gerenciales como de cada empleado

de la organizacin, basndose en un conjunto de actividades internas
empleadas para manejar la motivacin, satisfaccin y empowerment de los
mismos, como tambin la orientacin hacia el cliente externo y la
coordinacin e integracin del cliente interno, cuyo objetivo es lograr que la
misin empresarial apunte hacia la importancia de la existencia de una
adecuada cultura de servicio. Esto se lograr mediante la aplicacin un
cuestionario dirigido a los empleados de las organizaciones objeto de
estudio, cuya construcciones se realiz tomando como referencia el cuadro
N 1 que representa la operacionalizacin de la variable.
Objetiv
Elaborar estrategias de marketing interno que contribuyan al desarrollo
39
Marketing Interno
o
General
Variable
organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A.

Objetivos especficos
Diagnosticar la situacin actual

de los empleados en cuanto al
marketing
interno
para la
obtencin
del
desarrollo
organizacional de la Distribuidora
Guacharn Oriente, C.A.
Determinar las reas sensibles

de la organizacin hacia donde
se direccionara el marketing
interno.
Establecer
estrategias
de
intervencin fundamentadas en el
desarrollo organizacional para
aplicar marketing interno.
Elaborar estrategias de marketing

interno que contribuyan al
desarrollo organizacional de la
Distribuidora Guacharn Oriente,
C.A.
Dimensiones
Situacin
del
empleado
en
cuanto
a
marketing Interno
reas sensibles
de
la
organizacin.
Estrategias
de
Intervencin.
Estrategias
marketing
Interno.
de
Indicadores
Clima Laboral
Comunicacin
organizacional (fluida,
constante, actualizada
y formal)
Polticas
Organizacionales
Crecimiento
del
empleado
Reconocimiento
Disponibilidad
de
apoyo
Formacin
y
efectividad
Condiciones de trabajo
Formacin
Compensacin
y
recompensa
Recreacin
Comunicacin
Formacin de equipos.
Relaciones
intergrupales.
Planeacin
y
desarrollo
de
las
carreras.
Sistemas
de
recompensas.
Formacin
Compensacin y
recompensa
Recreacin
Comunicacin
40
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1 PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Este captulo es de carcter tcnico, pero al mismo tiempo de mucha
reflexin e involucra la introduccin de cierto tipo de operaciones ordenadas,
estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitan la realizacin de
interpretaciones significativas de los datos que se recogieron. Al respecto,
Balestrini (2006), seala que se debe considerar que los datos tienen su
significado nicamente en funcin de las interpretaciones que les da el
investigador, ya que nada servir abundante informacin si no se somete a
un adecuado tratamiento analtico. (p.73).
En este apartado se presenta un resumen del anlisis de la
informacin obtenida a travs del desarrollo del proceso de la investigacin,
basado en disear estrategias fundamentadas en el marketing interno para el
desarrollo organizacional en la Distribuidora Guacharn Oriente C. A
Para que los datos recolectados tengan algn significado dentro de la
presente investigacin, fue necesario introducir un conjunto de operaciones
en la fase de procesamiento y anlisis de los resultados, con el propsito de
organizarlos y dar respuesta a los objetivos planteados en el estudio, y as
poder evidenciar los principales hallazgos encontrados, conectndolos de
manera directa con la base tericas que sustentaron la indagacin.
41
4.1.1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS

EMPLEADOS EN CUANTO AL MARKETING INTERNO PARA
OBTENCIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA
DISTRIBUIDORA GUACHARN ORIENTE, C.A.
Es relevante mencionar, que para diagnosticar la realidad actual se

trabaj en funcin a un cuestionario conformado por nueve (9) tems y
redactados para ayudar a dar respuesta a los objetivos especficos. En tal
sentido, la correcta aplicacin y anlisis de los resultados es fundamental
como herramienta operativa, siendo necesario emplear las tcnicas que
desprendieron los siguientes resultados:
tem1. Est satisfecho con la relacin de trabajo existente con los
compaeros y jefes en el ambiente organizacional
Cuadro N1. Satisfaccin con la relacin de trabajo existente con los
compaeros y jefes
42
Grafico N1. Satisfaccin con la relacin de trabajo existente con los

compaeros y jefes
Interpretacin: Al plantearle a los encuestados si estn satisfechos con la

relacin de trabajo existentes con los compaeros y jefes en el ambiente
Organizacional, se encontr que un 4,76 por ciento opino estar Totalmente de
acuerdo (TA), otro 23,81 por ciento se inclin por la opcin De acuerdo (DA);
Mientras que un 57,14 por ciento respondi estar En desacuerdo (ED) y el
restante 14,29 por ciento Totalmente en desacuerdo (TD), como se puede
observar los resultados indican en su mayora que no existe una buena
relacin laboral dentro de la empresa DIGOCA.
43
tem 2. Los canales de comunicacin dentro de la empresa DIGOCA, fluyen

de manera efectiva?
Cuadro N2. Fluidez del canal de comunicacin dentro de la empresa.
Grafico N2. Fluidez del canal de comunicacin dentro de la empresa.
Interpretacin: En relacin a este tem un 42,86 por ciento indica estar De

acuerdo (DA); lo que demuestra que consideran los canales de comunicacin
44
dentro de la empresa DIGOCA fluyen de manera efectiva, mientras que un

38,10 por ciento y 19,05 por ciento respectivamente
respondi estar En
desacuerdo (ED) y Totalmente en desacuerdo (TD) siendo ms del 50 por

ciento de los encuestados con esta categora de respuestas, esto le indica a
la empresa DIGOCA que sus canales y/o vas comunicacionales no son los
ms efectivos o adecuados en relacin a su fluidez.
tem 3. Es importante conocer la Misin y Visin de la Organizacin.
Cuadro N3. Importancia de conocer la Misin y Visin de la Organizacin.
Grafico N3. Importancia de conocer la Misin y Visin de la Organizacin.
45
Interpretacin: Los resultados de este grafico muestran que el 61,90 por

ciento est Totalmente de acuerdo (TA) y un 28,57 por ciento indican estar
De acuerdo (DA), lo que demuestran que consideran realmente importante
conocer la misin y visin de la Organizacin, sin embargo un 9,52 por ciento
respondi estar En desacuerdo (ED), en relacin a este tem se debe resaltar
que la misin y visin de la organizacin, es un aspecto fundamental que
debe ser del conocimiento de la totalidad de la plantilla ya que es un pilar de
la cultura organizacional.
tem 4. Es determinante que el plan de motivacin brindado a los empleados
se adecue a las necesidades.
Cuadro N4. Determinacin de adecuacin del plan de motivacin.
46
Grafico N4. Determinacin de adecuacin del plan de motivacin.
Interpretacin: Los resultados indican que un 52,38 por ciento est

Totalmente de acuerdo (TA), mientras que un 42,86 por cierto De acuerdo
(DA). Lo que evidencia que la mayora considera que es realmente
determinante que el plan de motivacin brindado por la gerencia de la
empresa DIGOCA a sus empleados se debe adecuar a sus necesidades, de
igual forma la empresa cada da necesita de la voluntad positiva y creadora
47
de sus empleados. Por otra parte un 4,76 por ciento respondi con la
alternativa contraria En desacuerdo (ED).
tem 5. Recibe reconocimiento por la ejecucin de su labor.
Cuadro N5. Reconocimiento por su labor.
Grafico N5. Reconocimiento por su labor.
48
Interpretacin: Al plantearle a los encuestados si reciben reconocimiento

por su labor, se encontr que un 9,52 por ciento opino estar De acuerdo
(DA), Mientras que un 76,19 por ciento respondi estar En desacuerdo (DE)
y el restante 14,29 por ciento Totalmente en desacuerdo (TD), como se
puede observar en los resultados de la empresa DIGOCA. No existe el grado
de satisfaccin acorde a cualquier mtodo de estmulo o reconocimiento por
su labor realizada, lo que desmotiva e incide en poca o nulas iniciativas de
trabajo y resultado de sus acciones.
tem 6. Considera que la empresa le brinda trabajo con apoyo y formacin.
Cuadro N6. Apoyo y formacin.
49
Grafico N6. Apoyo y formacin.
Interpretacin: Los resultados de este grafico muestran que el 38,10 por

ciento indican estar De acuerdo (DA), esto demuestran que consideran que
la empresa les brinda apoyo y formacin para realizar el trabajo, sin embargo
un 52,38 por ciento respondi estar En desacuerdo (ED), y un 9,52 por ciento
est Totalmente en desacuerdo (TD), en relacin a este tem se debe resaltar
que el Apoyo supervisorio y la formacin del personal, es un aspecto
fundamental que debe ser considerado por toda Organizacin a fin de lograr
mitigar las desviaciones y cumplir las funciones 100%
tem 7. Las Formaciones recibidas son adecuadas para sus actividades
laborales.
50
Cuadro N7. Formaciones recibidas son adecuadas para sus actividades

laborales
Grafico N7. Formaciones recibidas son adecuadas para sus actividades

laborales
Interpretacin: Al plantearle a los encuestados que opinan sobre las

formaciones recibidas son adecuadas en relacin a sus actividades
desempeadas, se encontr que un 23,81 por ciento opino estar De acuerdo
51
(DA); Mientras que un 61,90 por ciento respondi estar En desacuerdo (DE)
y el restante 14,29 por ciento Totalmente en desacuerdo, en trminos
generales este resultado traduce que el personal no est recibiendo las
formaciones o capacitaciones necesarias a fin de realizar sus funciones con
la seguridad requerida dadas las posibles desviaciones por funciones.
tem 8. Las herramientas de trabajo, son adecuadas a sus funciones?

Cuadro N8. Las herramientas de trabajo son adecuadas a sus funciones?
52
Grafico N8. Las herramientas de trabajo son adecuadas a sus funciones?

Totalmente de acuerdo (TA), mientras que un 61,90 por cierto De acuerdo
(DA). Lo que evidencia que la mayora considera que sus herramientas de
trabajo son adecuadas para la realizacin de sus funciones en la empresa
DIGOCA, esto nos indica que la empresa les garantiza la operacionalidad de
sus cargos a fin de poder exigirles los resultados funcionales esperados. Por
otra parte un 9,52 por ciento respondi con la alternativa contraria En
desacuerdo (ED).
53
tem 9. La calidad del producto terminado y servicio prestado por la empresa

es excelente?
Cuadro N9. Producto terminado y servicio prestado de la empresa es
excelente?
Grafico
N9. Producto terminado y servicio prestado de la empresa es
excelente?
54

Totalmente de acuerdo (TA), mientras que un 85,71 por cierto se inclina a la
opcin De acuerdo (DA). Lo que evidencia que la total mayora considera
que el producto distribuido y su manera de hacerlo les permiten colocarlo en
las ubicaciones precisas para su venta lo que es realmente determinante en
la ejecucin de sus funciones en la empresa DIGOCA.
4.1.2 REAS SENSIBLES DE LA ORGANIZACIN HACIA DONDE

SE DIRECCIONARA EL MARKETING INTERNO.
Segn las herramientas aplicadas se evidencias varias reas a las que se le
debe prestar atencin son:
a) Formacin de capital humano. Con la respuesta dada en el
tem 6 referente a la pregunta de que si la empresa le brida
apoyo y formacin se demuestra la deficiencia en esta rea
avalada por 13 personas.
Tambin el tem 7 sobre la
formaciones recibidas son adecuadas para sus actividades

laborales 16 personas respaldan que no est recibiendo las
formaciones o capacitaciones necesarias para sus actividades
laborales.
b) Compensacin y recompensa para el capital humano. Con la
respuesta dada en el tem 5 sobre si recibe reconocimiento por
la ejecucin de su labor se evidencia que hay debilidad en esta
rea confirmada por 19 personas.
c) Recreacin para el capital humano. Esto est apoyado por los
tems 1 y 2 donde las satisfaccin con la relacin de trabajo
existente con los compaeros y jefes en el ambiente laboral y si
los canales de comunicacin dentro de la empresa DIGOCA
fluyen de manera efectiva 15 personas piensa que hay
55
debilidades por lo que la ausencia de estas actividades las

cuales pueden mejorar considerablemente la comunicacin,
clima laboral. NO LOGRO CONSEGUIRLE VINCULACION
CON EL ITEM 1 Y 2 ME GUSTARIA ME DIJERAS SI TU SI Y
QUE ME LO EXPLIQUES
d) rea formacin y capital humano, rea compensacin y
recompensa, formacin de equipos, comunicacin, clima
laboral, marketing interno. (Todas basadas en la comunicacin
interna): Esto debido a que el tem 1 la mayor concentracin de
los
encuestados
quince
(15)
personas
respondieron
negativamente a esta pregunta dando un alerta para mejorar el

clima laboral, la comunicacin, formacin de equipos. Tambin
se debe tomar en cuenta que el tem 2 sobre los canales de
comunicacin de la empresa DIGOCA, fluyen de manera
efectiva (15) personas no apoyan esta afirmacin lo que debilita
estas reas dentro de la Organizacin. De igual manera esta
rea a fortalecer lo fundamenta las debilidades presentes en los
Items N 5,6 y 7. ESTO NO LO ENTIENDO SIENTO QUE ES
LO MISMO QUE LO ANTERIOR. IGUAL ME GUSTARIA ME LO
EXPLIQUES
4.1.3 ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN FUNDAMENTADAS EN EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA APLICAR MARKETING
INTERNO.
Los problemas de la Distribuida Guacharin Oriente C.A. deben
atenderse con prontitud, dado que al no establecer estrategias de
intervenciones no se lograra el cambio buscado y esperado en la empresa, lo
56
que impedir su crecimiento y mantendr los mismos problemas en un futuro

inmediato.
En la distribuidora se encontraron debilidades y/o problemas, los

cuales evidencias las siguientes reas como sensibles:
a)
b)
c)
d)
Formacin de capital humano.

Compensacin y recompensa para el capital humano.
Recreacin para el capital humano.
rea formacin y capital humano, rea compensacin y
recompensa, formacin de equipos, comunicacin interna,
clima laboral, marketing interno. (Todas basadas en la
Comunicacin interna) ESTO NO LO ENTIENDO NO LOGRO
VINCULARLO SIENTO QUE ES LO MISMO QUE EL A,B Y C...
Por lo que se debe de aplicar estrategias de intervencin en:

1. Procesos humanos para buscar el estmulo a travs de la formacin
de equipos y el establecimiento de relaciones intergrupales,
2. Se deben aplicar acciones o intervenciones en administracin de
recursos humanos, en la planeacin y desarrollo de las carreras as
como tambin en los sistemas de recompensas.
Estas dos tipos de intervenciones tienen repercusiones en los niveles

organizacionales, grupales e individuales.
57
4.1.4
ESTRATEGIAS
CONTRIBUYAN
AL
DE
MARKETING
DESARROLLO
INTERNO
ORGANIZACIONAL
QUE
DE
DISTRIBUIDORA GUACHARN ORIENTE, C.A.

Las Organizaciones deben presta detenida atencin a su gente, deben
promover la participacin y visin compartida por parte de sus miembros. Las
empresas cada da necesitan la voluntad creadora y del potencial de sus
empleados, sea la cantidad que sea; necesitan que cada uno de los
elementos que la integran compartan una visin, deben lograr la integracin
de todo el personal al proyecto de negocio y deben estar al tanto que la
empresa lo consideran un capital humano y solo esto se logra a travs de la
gestin efectiva del marketing interno.
DIGOCA no escapa de esta realidad, como organizacin necesita
perdurar y crecer en un futuro por lo que se elaboran una serie de estrategias
para disminuir y desaparecer las reas sensibles que evita el desarrollo
organizacional eficiente de la empresa.
Las estrategias de marketing interno que van a contribuir al desarrollo
organizacional de DIGOCA son:
58
ESTRATEGIA # 1
rea
sensible
Estrategia a
aplicar:

Programa de capacitacin para nuevos empleados de la
Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.
Proceso:
Para nuevos empleados se realizara la induccin primaria,
considerada como el proceso inicial por medio del cual se
proporcionar al individuo la informacin bsica que le
permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Esta
induccin incluir:
1. Los valores de la organizacin, misin, visin,
objetivos, polticas, historia de la empresa, filosofa,
toda la informacin relacionada a la cultura
organizacional de la empresa, Distribuidora Guacharin
Oriente, C.A.
2. Horarios laborales, das de descanso, das de pago,
beneficios contractuales, servicios al personal, y
cualquier duda existente en el nuevo miembro de la
Organizacin. Se puntualiza el tema de la calidad del
servicio para el cliente y el trabajo en equipo, entre
otros puntos.
3. Tareas bsicas del puesto a realizar, el por qu?
59
realizarla y la importancia de los tiempos de entrega.

Responsable
:
Como se va
a aplicar:
Los
resultados
que se
esperan:
Departamento de recursos humanos, jefe del rea, par del

puesto (de existir).
Debe de realizar la induccin el par del puesto del nuevo

empleado con apoyo del responsable del departamento de
recursos humanos, herramientas necesarias: videos beam,
equipos de computacin, charlas guiadas. (Las
herramientas que apliquen basados en el cargo)
Que el personal nuevo contratado realice eficientemente
las actividades primarias sin perder tiempo en ubicar sus
apoyos dentro de la organizacin en caso de dudas.
Motivarlo a fin que conozca, el por qu su labor es
importante dentro de la organizacin.
ESTRATEGIA # 2
rea
sensible
Estrategia a
aplicar:
Proceso:
Programa de capacitacin y reinduccin para empleados

fijos de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.
Detectar de necesidades de capacitacin:
1. Por debilidades detectadas en la evaluacin de
desempeo anual con seguimientos trimestrales.
2. A solicitud del personal supervisorio basado en el
desempeo diario.
3. A solicitud del personal (empleado) dado sus
resultados e interrogantes o dudas en sus
funciones.
60
Responsable
:
Como se va
a aplicar:
Los
resultados
que se
esperan:
Jefe del rea.
Con herramienta videos beam, equipos de computacin,

charlas, tutorial. (Las herramientas que apliquen basados
en el cargo)
El recurso se ponga a tono con sus funciones, que mejore
considerablemente el rea dbil, adems de recordarle
que sientan que la labor que realizara es importante
dentro de la organizacin.
ESTRATEGIA # 3
rea
sensible
Estrategia a
aplicar:
Proceso:

Programa de formacin en nuevos procesos y sistemas de
trabajo en la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.
Adaptacin a las leyes vigentes, cambios y/o adecuacin
de infraestructura y remodelacin. Cambios en
herramientas de trabajo y/o sistema operativo.
Departamento de recursos humanos, jefe del rea.
Responsable
:
Como se va
a aplicar:
Evaluacin de desempeo Seleccionar los empleados son

los adecuados para adquirir esa capacitacin.
Con herramienta videos beam, equipos de computacin,
charlas, Contratacin de asesores o funcionales. (Las
herramientas que apliquen basados en el cargo)
Los
resultados
que se
esperan:
Evitar la resistencia al cambio, ser responsables y

consientes que la nueva labor que realizara es importante
dentro de la organizacin.
61
ESTRATEGIA # 4
rea
sensible
Estrategia a
aplicar:
Proceso:
Responsable
:
Como se va
a aplicar:
Los
resultados
que se
esperan:

Estrategia de plan y desarrollo de carrera interno de los
empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.
Evaluacin de desempeo. Seleccionar los empleados
mejor capacitados para ejecutar nuevos cargos.
Departamento de recursos humanos, jefes de reas.
Cuando el puesto vacante se cubre mediante los recursos

disponibles en la organizacin. Produciendo cambios
horizontales y verticales en la organizacin. Reuniones
informativas con los empleados con recursos humanos y
jefes de rea.
Permitir motivar al personal en su puesto de trabajo,
sienten que la empresa los valora.
ESTRATEGIA # 5
rea
sensible
Estrategia a
aplicar:
Proceso:
Compensacin y recompensa para el capital humano.

Estrategia de compensacin por seguimiento de Mercado
a los empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente,
C.A.
Realizar un anlisis detallado entre los salarios de la
Distribuidora Guacharin Oriente, C.A. Versus otras
organizaciones del mismo ramo, que permita dar una
visin global del mercado en el que competimos.
Responsable
:
Gerencia general, Departamento de recursos humanos.
62
Como se va
a aplicar:
Luego de aplicar la evaluacin de desempeo aplicar la

compensacin a los empleados de acuerdo al mercado
analizado.
Reuniones informativas con los empleados y jefe directo.
Los
resultados
que se
esperan:
Satisfaccin de los empleados por las compensaciones

permitiendo mejorar la productividad y el clima laboral,
evitar el ausentismo, rotacin voluntaria a otras
organizaciones.
ESTRATEGIA # 6
rea
sensible
Estrategia a
aplicar:
Proceso:
Responsable
:
Como se va
a aplicar:
Recreacin para el capital humano

Estrategia de recreacin interna y externa para los
empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A.
Actividades de recreacin: interna (empleados) y externas
(empleado y familia)
Actividades de acercamiento.
Departamento de recursos humanos.
Cumpleaeros del mes, con

participacin de los empleados.
temas
que
permitan
Herramientas como equipos de sonido, mesas, sillas,

alimentos y bebidas, material de papelera para juegos de
participacin.
Celebracin dia de la madre, del padre, del nio (o
domingo familiar), y del trabajador
Los
resultados
que se
Permitir que el personal se conozca compartiendo

diferentes actividades, y mantengan el mejor clima
63
esperan:
organizacional. .
ESTRATEGIA # 7
rea
sensible
Estrategia a
aplicar:
Proceso:
Responsable
:
Como se va
a aplicar:
Recreacin para el capital humano.

Estrategia de recreacin mediante competencias
deportivas y manualidades en el que participen los
empleados de la Distribuidora Guacharin Oriente, C.A. y
sus familiares.
-Conexin entre el entorno y los recursos de una
organizacin.
-Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.
-Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones
cambiantes.
-Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser
compatibles con los de otras reas.
Departamento de recursos humanos.
Planificar bimensual de competencias deportivas, cursos

de manualidades invitando a los empleados y sus
familiares.
Herramientas como video beam, folletos, carteleras,
correo, personal capacitado para ejecutar cursos.
Los
resultados
que se
esperan:
Permitir que el personal mantenga un estrecho

acercamiento en diferentes actividades manteniendo un
buen clima organizacional. Fortalecer la unin familiar.
Fomentar la visin, misin entre los empleados y sus
familiares identificndose con la organizacin. Combatir el
64
estrs y liberar tensiones. El personal adquiere hbitos de

respeto y comportamiento que se ver reflejado en la
actitud al realizar sus actividades. Fomenta el trabajo en
equipo, mejora la comunicacin.
ESTRATEGIA # 8
rea
sensible
Estrategia a
aplicar:
Proceso:
Comunicacin interna
Estrategia de comunicacin para los empleados de la
Analizar el comportamiento de los empleados en el
entorno de trabajo, detectando fallas en la comunicacin
dentro y fuera de sus reas funcionales.
Dar a conocer los programas de formacin, de recreacin
y las compensaciones que reciben y los cambios
planificados buscados para la eficiencia organizacional y el
bienestar de los empleados de su grupo familiar y con la
sociedad.
Dar a conocer la importancia de las actividades que
ejecutan.
Responsable
:
Como se va
a aplicar:
Departamento de recursos humanos, Jefes de reas.
Planificar actividades quincenalmente con todas las

reas.
Las reuniones bimensuales con los empleados
Desayunos con el personal
Las revistas internas
Los diarios murales
La Intranet
65
Las reuniones individuales

Las celebraciones internas como actividades de
integracin
Herramientas que se utilizaran; folletos, videos, pelculas,

revistas, computadoras, tv, pancartas, personal recreativo.
Los
resultados
que se
esperan:
Permitir que los trabajadores mantengan canales de

comunicacin efectivos que permitan mejorar el clima
organizacional en todas las reas, involucrando la
Gerencia General y los lderes de cada departamento.
Siendo el principal objetivo dar a conocer la visin, misin,
polticas y metas en cada jornada que se presente.
Tambin conocer los beneficios como formacin
profesional, las actividades recreativas, importancia de la
labor que ejecuta.
66
CONCLUSIONES:
Durante el diagnostico se evidencio que la situacin
actual de los trabajadores de la organizacin no presentan una buena

relacin entre compaeros y jefes, que los canales de comunicacin no
son los ms efectivos, que los empleados no sienten reconocimiento
por su trabajo, que necesitan mayor apoyo y formacin de parte de los
supervisores y de la organizacin.
Se evidencia debilidad en formacin y capacitacin del
capital humano lo cual es fundamental en este mundo tan cambiante,

donde las organizaciones para sobrevivir a lo largo del tiempo, los
empleados deben estar al corriente de los cambios y con una debida
instruccin formal, en tal sentido; en DIGOCA se puede intuir que no
existe programas firmes en esta materia por lo que se recomend crear
estos y comunicarlos debidamente utilizando el Marketing interno para
hacerle ver al cliente interno la importancia de
beneficios que reciben.
sus funciones y los
67
Las compensaciones y reconocimientos por la labor que
se ejecuta el capital humano no es visualizada por el personal, lo que

es perjudicial para ellos debido a que las personas necesitan ese
estimulo, sentirse
recompensado, por lo que se
recomiendan
estrategias de compensaciones las cuales deben estar apoyadas por el

Marketing interno.
Se establece que otra estrategia es afianzar programas
de recreacin, la cuales van a influir en el clima laboral, ayuda a

afianzar las relaciones intergrupales, mayor compromiso con la cultura
organizacional y por ende una mayor productividad y rendimiento
individual que incidir definitivamente en el rendimiento y productividad
de la organizacion.
Las reas sensibles presentes deben ser abordadas y
solucionadas a travs de intervenciones de procesos humanos y de

administracin de recursos humanos, enlazadas con estrategias de
marketing interno que contribuir al desarrollo organizacional de
Los problemas existentes se deben atender y bajo la
herramienta de marketing interno atadas a un proceso comunicacional

para lograr una integracin efectiva del capital humano y lograr que este
sienta y se vista con la organizacin.
Se
debe
estar
actualizando
constantemente
las
estrategias y afianzar el Marketing Interno como un tipo de gestin que

va a generar una imagen de la cultura organizacional ante el empleado
positiva y hacia sus clientes lo que crea una empresa moderna que
sabe cuidar el interior de ella lo que influye en el exterior.
68
En definitiva, ms que una estrategia adoptar el
marketing interno como una filosofa de gestin que permanentemente

contribuya al desarrollo no solo de la organizacin sino tambin de
todos sus miembros
BIBLIOGRAFIA:
BALESTRINI, M. (2006). Cmo se elabora el proyecto de investigacin. (5
ed.). Caracas, Venezuela: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial.
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FERRELL, O.C., HARTLINE, Michael D. (2006). Estrategia de Marketing. (3
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GONZLEZ,
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GUIZAR, Rafael (2013) Desarrollo Organizacional, Principios y Aplicaciones.
(4ta edicin).McGraw-Hill/Interamericana Editores,S.A.DC.
HERNANDEZ, S.; FERNNDEZ, R y BATISTA P. (2010). Metodologa de la
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Quirn.
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aplicaciones, Promolibro. Valencia. Espaa.
y psicologa.
Concepto
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RAFIQ, Mohamed y AHMED, Pervaiz (2002) Interna marketing. Tools and

concepts for customer- focused management. Buttewor: h-Heinemann
Publications. Oxford.
SERNA, Humberto (2000). Mercadeo Interno. Estrategia para gerenciar la
cultura empresarial. 3R Editores. Colombia.
UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (2011).
Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis.
Doctrales. Caracas, Venezuela; FEDEUPEL.

Estrategia Fundamentada en El Marketing Interno para El Desarrollo Organizacional de La Distribuidora Guacharín Oriente C.A. en El Estado Monagas.

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

ESTRATEGIA FUNDAMENTADA EN EL MARKETING INTERNO

MATURN, FEBRERO 2015

Esta investigacin est estructurada en cuatro captulos, los cuales se

por lo que se hace necesario establecer y

mantener procesos de integracin y globalizacin que permitan

estructuras ms flexibles y agiles que sean capaces de adaptarse

quienes estarn sujetos a colaborar en los diversos cambios para el beneficio

Guacharn Oriente, C.A, ubicada manzana 1, galpn N 245, Zona Industrial

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

Disear estrategias fundamentadas en el marketing interno

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Diagnosticar la situacin actual de los empleados en cuanto al

organizacional de la Distribuidora Guacharn Oriente, C.A.

se direccionara el marketing interno.

Elaborar estrategias de marketing interno que contribuyan al

1.4 JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

DISTRIBUIDORA GUACHARIN ORIENTE, C.A (DIGOCA)

Manzana 1, Galpn N 245, Zona Industrial de Maturn (ZIMCA),

El objeto de la compaa ser todo lo relacionado con la compra,

encuentren totalmente refrigerados o requieran de refrigeracin o no.

Convertirnos en la compaa de distribucin lder en el mercado

Ser un canal de enlace entre la industria y el sector detallista

La American Marketing Association (2009) conceptualiza al marketing

consumidores, administrando las relaciones con estos; a fin de generar

El marketing interno est compuesto de diferentes variables. A

4. Fuerza de ventas: Slo es posible integrar una gestin de Recursos

Rafiq y Ahmed (2000) identifican como principales elementos del

Motivacin y satisfaccin del empleado:

En muchas ocasiones, los consumidores suelen comprar la labor

Orientacin y satisfaccin del cliente:

Se observa que no solamente la interaccin vendedor-comprador tiene

Coordinacin e integracin inter - funcional:

Se reconoce que el marketing interno ayuda a la organizacin a

Quintanilla (1994) seala que el marketing interno implica dos tipos de

La satisfaccin en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud

El marketing interno ha de considerarse como parte integral de

El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por

la estructura organizativa o por la falta de apoyo de la direccin.

Todo ello implica entender profundamente la filosofa de la empresa;

Actualmente el marketing interno es considerado en algunas

hacer cumplir esta misin. En este sentido, el personal de direccin juega un

informacin y la formacin de equipos.

medida de sus empleados para interactuar con los clientes, ya sea

noticias a los empleados, reuniones, programas de capacitacin y orientacin

que viaje en todas direcciones. De arriba hacia abajo, de la alta gerencia a

retroalimentacin que reciban de los clientes, as como tambin que brinden

debe contribuir al logro de la visin y la misin institucionales. Dicho de otra

Chiavenato (2002:77) plantea que la motivacin incluye tres

creatividad, sentido de ayuda y oportunidad; factores

disfuncionales son los retrasos, el ausentismo, el retiro y el bajo desempeo.

Persistencia de la conducta: mantener repetidas veces el esfuerzo en

La novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir ms

2.2.10 VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco

Respeto por las personas. Se piensa que las personas son

Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la

Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al

Confrontacin. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar

Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional

Desarrollo del potencial humano.

Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados.

nfasis en la colaboracin y no en la competencia.