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CALIDAD TOTAL
(APUNTES)
114
INDICE
CONTENIDO
OBJETIVO.......................................................................................................................... 5
INTRODUCCION................................................................................................................ 6
DEFINICIN DE CALIDAD.................................................................................. 6
CONCEPTOS BASICOS DE NORMALlZACIN Y NORMAS ISO....................................7
NORMALIZACIN.............................................................................................. 7
ORGANISMOS DE NORMALIZACION INTERNACIONAL........................................8
ORGANISMOS NACIONALES DE NORMALIZACIN.............................................9
FUNCIONES Y OBJETIVOS.............................................................................. 11
PROPSITOS DE LA NORMALIZACIN.............................................................12
OBJETIVOS DE LA NORMALIZACIN............................................................12
FUNCIONES DE LA NORMALIZACIN............................................................12
MTODOS UTILIZADOS POR LA NORMALIZACIN............................................13
CLASIFICACIN DE LAS NORMAS....................................................................14
NORMAS ISO.-................................................................................................ 15
PRINCIPALES CORRIENTES DE LA CALIDAD..............................................................20
ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD.......................................................20
FILOSOFAS DE CALIDAD................................................................................ 25
La filosofa de William Edwards Deming...........................................................25
La filosofa de Joseph M. JuranJoseph.............................................................27
La filosofa de Kaoru Ishikawa.........................................................................29
La filosofa de Philip B. Crosby........................................................................31
GENICHI TAGUCHI (1924-)............................................................................ 34
SHIGEO SHINGO (1909-1990).......................................................................34
ARMAND V. FEIGENBAUM............................................................................ 36
EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (CTC)...........................................................38
CONCEPTOS BSICOS PARA UN CTC..........................................................38
REINGENIERA................................................................................................ 39
KANBAN......................................................................................................... 44
LAS CINCO S (5 S): LOS CINCO PASOS DEL HOUSEKEEPING...........................57
Seiri (SORT - SEPARAR)............................................................................... 58
114
114
114
OBJETIVO
PROPORCIONAR A LOS
PARTICIPANTES A ESTE CURSO
EL MATERIAL NECESESARIO, QUE
SE ANALIZAR, A FIN DE
MEJORAR EL PROCESO
ENSEANZA APRENDIZAJE, ASI
COMO LOGRAR UNA MAYOR
OPTIMIZACIN DEL TIEMPO
REQUERIDO EN ESTE CURSO.
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INTRODUCCION
DEFINICIN DE CALIDAD
Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se
sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas implcitas.
No hay asunto ms importante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro de
nuestra nacin depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de
ms alta calidad.
Otras definiciones de calidad pueden ser:
En base a la Mercadotecnia.
La calidad significa el cumplimiento de los estndares y el hacerlo bien desde la
primera vez.
En base al Producto.
Se define la calidad como una variable precisa y mensurable.
LA CALIDAD AFECTA A UNA EMPRESA DE CUATRO MANERAS.
Costos y Participacin en el mercado.
Una calidad mejorada puede conducir a una mayor participacin en el mercado y
ahorro en el costo. Se ha demostrado que las compaas con mas alta calidad son
las mas productivas. Cuando se consideran los costos, se ha determinado que
estos son mnimos cuando el 100% de los bienes o servicios se encuentran
perfectos y libres de defectos.
La Reputacin de la Compaa.Una empresa que desarrolla una baja calidad tiene
que trabajar el doble para desprenderse de esta imagen cuando llega la disyuntiva
de mejorar.
Responsabilidad del Producto.Las organizaciones que disean productos o
servicios defectuosos pueden ser responsabilizados por daos o lesiones que
resulten de su uso.
Implicaciones Internacionales.En esta tecnologa la calidad es un asunto
internacional; tanto para una compaa como para un pas, en la competencia
efectiva dentro de la economa global, sus productos deben de cumplir con las
expectativas de calidad y precio. Los productos inferiores daan a la empresa y a
las naciones, tanto en forma interna como en el extranjero
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NORMALIZACIN.
La normalizacin hoy en da juega un papel importante en la mayora de las
actividades de los seres humanos, en el campo del sector privado es un soporte
muy efectivo al impulsar a constituir estndares internacionales de calidad, a nivel
pblico o estatal su desempeo es de vital importancia al dotar al estado de
suficientes instrumentos de control en las polticas relacionadas con el medio
ambiente, la salud, la agricultura y particularmente el sector d los consumidores.
Por normalizacin se entiende el proceso de formulacin, elaboracin, la
aplicacin y mejoramiento de las normas existentes que se aplican a las diversas
actividades econmicas, industriales o cientficas, con el objeto de ordenarlas y
mejorarlas. Los propsitos principales de la normalizacin son la simplificacin, la
unificacin y la especificacin.
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Electrotechnical
Comisin):
Comisin
Internacional
de
Telecomunications
United):
Unin
Internacional
de
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Chile
Colombia
Costa Rica
Cuba
Ecuador
El Salvador
Espaa
Estados
Unidos
Filipinas
Francia
Guatemala
ORGANISMO
Deutsches
Institut
fr
Normung - DIN
Instituto
Argentino
de
Normalizacin - IRAM
Instituto
Boliviano
de
Normalizacin y Calidad IBNORCA
Instituto
Nacional
de
Normalizacin - INN
Instituto
Colombiano
de
Normas Tcnicas - ICONTEC
Instituto de Normas Tcnicas
de Costa Rica - INTECO
Oficina
Nacional
de
Normalizacin - NC
Instituto
Ecuatoriano
de
Normalizacin - INEN
Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnologa - CONACYT
Asociacin
Espaola
de
Normalizacin y Certificacin AENOR
American Nacional Standards
Institute - ANSI
Bureau of Product Standards BPS
Association
Franaise
de
Normalisation - AFNOR
Comisin Guatemalteca de
PAGINA WEB
www2.din.de
www.iram.com.ar
www.ibnorca.org
www.inn.cl
www.icontec.org.co
www.inteco.or.cr
www.nc.cubaindustria.cu
www.ecua.net.ec/inen
www.conacyt.gob.sv
www.aenor.es
www.ansi.org
www.dti.gov.ph/bps
www.afnor.fr/portail/asp
www.mineco.gob.gt
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Honduras
Mxico
Nicaragua
Panam
Paraguay
Per
Reino Unido
Republica
Dominicana
Rusia
Suiza
Uruguay
Venezuela
Normas - COGUANOR
Consejo
Hondureo
de
Ciencia
y
Tecnologa
COHCIT
Direccin General de Normas
- DGN
Direccin
de
Tecnologa,
Normalizacin y Metrologa DTNM
Comisin
Panamea
de
Normas
Industriales
y
Tcnicas - COPANIT
Instituto
Nacional
de
Tecnologa y Normalizacin INTN
Instituto Nacional de Defensa
de la Competencia y de la
Proteccin de la Propiedad
Intelectual - INDECOPI
British Standards Institute - BS
Direccin General de Normas
y Sistemas de Calidad DIGENOR
Agencia Federal para la
Regulacin Tcnica y la
Metrologa - GOST
Swiss
Association
for
Standardization - SNV
Instituto Uruguayo de Normas
Tcnicas - UNIT
Fondo para la Normalizacin y
Certificacin de la Calidad FONDONORMA
www.cohcit.gob.hn
www.economia-normas.gob.mx
www.mific.gob.ni
www.mici.gob.pa
www.intn.gob.py
www.indecopi.gob.pe
www.bsi-global.com/index.xalter
www.seic.gov.do/digenor/default.htm
www.gost.ru/wps/portal
www.snv.ch
www.unit.org.uy
www.fondonorma.org.ve
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FUNCIONES Y OBJETIVOS.
Las funciones y objetivos de la ISO son las siguientes:
La elaboracin, discusin y presentacin de los proyectos de normas tcnicas
internacionales.
Facilitar la utilizacin de las nuevas normas
internacionalmente y en la esfera local de. cada nacin.
para
ser
empleadas
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PROPSITOS DE LA NORMALIZACIN.
En la normalizacin se establecen e implementan reglas en un campo especifico
de un sector econmico, con el objeto de lograr la optimizacin en ese sector
productivo y cumpliendo con los requisitos de calidad en sus procesos, de
seguridad para el productor y el consumidor. En la normalizacin se emplean los
documentos elaborados por las entidades rectoras a nivel internacional o nacional,
elaborados sobre determinada disciplina del conocimiento, que pueden ser de
estricto cumplimiento. Estos documentos son las llamadas Normas, que
establecen un conjunto de reglas, disposiciones y requisitos de normalizacin,
metrologa y control de calidad.
OBJETIVOS DE LA NORMALIZACIN.
Los objetivos principales de la normalizacin son:
Propender por mantener y aumentar la calidad, en los procesos tecnolgicos y
productivos de la economa.
Contribuir al desarrollo de las industrias mediante el progreso cientfico,
tecnolgico, en sus actividades del campo de la produccin, en el campo de los
bienes y servicios.
Proteger en todos los campos al consumidor primario de bienes y servicios.
Coadyuvar para crear las condiciones tecnolgicas necesarias y adecuadas para
el desarrollo de productos que cumplan las exigencias de calidad y competitividad
en los mercados internacionales.
Facilitar el intercambio comercial a nivel local e internacional.
Desarrollar los renglones econmicos de la produccin y distribucin de productos,
del sector productivo de bienes y servicios.
FUNCIONES DE LA NORMALIZACIN.
Las funciones bsicas de la normalizacin son:
Establecer las especificaciones de calidad de las materias primas que intervienen
en la elaboracin de los productos terminados.
Establecer y difundir las especificaciones de calidad en la prestacin u
ofrecimiento de las diferentes empresas de servicios.
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Forma de Aplicacin.Obligatorias
Voluntarias
NORMAS ISO.Las Normas ISO son creadas para satisfacer necesidades en los campos
econmico, financiero, industrial y tcnico, administracin, comercio y servicios,
siendo el resultado de un consenso internacional emanado de los diferentes
Comits Tcnicos creados para tal fin. Hasta el momento se tiene un nmero
definido de estos, que se pueden identificar segn la especialidad de su
dedicacin en la Tabla
COMITES TCNICOS MAS IMPORTANTES
NUMERO DE ORDEN
ISO/TC
1
ISO/TC
3
ISO/TC
4
ISO/TC
8
ISO/TC
10
ISO/TC
12
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
17
20
23
28
33
46
47
52
68
69
76
82
83
ESPECIALIZACION
Roscas
Ajustes y tolerancias
Rodamientos
Construcciones navales
Principios generales de dibujo
Magnitudes, unidades, smbolos, factores y tablas de
conversin
Acero
Aeronutica y vehculos espaciales
Maquinaria agrcola y tractores
Productos de petrleo
Refractarios
Documentacin
Qumica
Recipientes metlicos para alimentos
Normalizacin de aspectos bancarios
Mtodos estadsticos
Equipos de transfusin para uso mdico
Equipos para minera
Equipos gimnsticos y deportivos
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ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
ISO/TC
85
97
104
106
112
137
146
147
150
176
Energa nuclear
Computadores y proceso de informacin
Contenedores para transporte de mercanca
Productos y materiales odontolgicos
Tecnologa del vaco
Tamaos de zapatos
Pureza del aire
Pureza del agua
Implantaciones para la ciruga
Administracin de calidad genrica
Las Normas ISO representan un modelo constituido por reglas cuyo fin primordial
es el de definir lasa caractersticas tcnicas de un producto, uso u objeto, para que
pueda ser utilizada internacionalmente en el campo industrial, de comercio y
servicios.
ORDEN
216
639
690:1987
690-2
1000
1539-1
2108
3166
3297
3901
4217
7811
8601
8859
8859-1
CATEGORA ESTNDARES
Medidas de papel
Nombres de Lenguas
Regula las referencias bibliogrficas
Citas de Documentos Electrnicos
Metrologa, Sistema Internacional de Unidades
Lenguaje de Programacin Fortran
Nmero internacional normalizado para libros
Cdigos de Pases
Nmero internacional normalizado de publicaciones
Cdigo internacional normalizado para grabaciones
Cdigo de Divisas y monedas internacionales
Tcnicas de grabacin en Tarjetas de Identificacin
Representacin del Tiempo y la Fecha
Codificaciones de caracteres que incluye ASCII
Codificaciones de las Lenguas originales de Europa
Occidental
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9899
10012
10279
10646
12207
14000
ISO
ISO
15693
15707
ISO
26300
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ISO 3534.- Esta serie de normas hace nfasis en la normalizacin de los trminos
estadsticos generales y vocabulario, est compuesta por las siguientes partes. 6
PARTE 1.- Probabilidad y trminos estadsticos generales.
PARTE 2.- Control de calidad estadstico.
PARTE 3.- Diseo de experimentos.
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ISO 2108.- Esta norma hace la descripcin del Nmero Internacional Normalizado
para Libros (Internacional Standard Books Number-ISBN), al identificar de manera
exclusiva una obra literaria o tcnica publicada por una Editorial, bajo un nmero
de identificacin compuesto por diez (10) dgitos. El ISBN se emplea para la
bsqueda bibliogrfica en centros de documentacin, catalogacin, bibliotecas.
ISO 3297.- Esta norma hace la descripcin del Nmero Internacional Normalizado
de Publicaciones (Internacional Standard Serial Number-ISSN), al identificar de
manera exclusiva una coleccin de revistas o peridicos (publicaciones
peridicas), bajo un nmero de identificacin compuesto por ocho (8) dgitos. El
ISSN se emplea para la bsqueda bibliogrfica en centros de documentacin,
catalogacin, bibliotecas.
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Es el grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades de la gente que
los usa (Montgomery:1996).
114
114
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El trabajo de Deming fue complementado por Joseph Moses Juran, que introdujo
el concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se
evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrup en evitables y no
evitables, entre los primeros destacan todos los surgidos dentro de la empresa
(retrabajo, reparaciones, reinspecciones, etc.) y aquellos generados despus que
el producto es vendido (gastos de garanta, quejas, devoluciones y otros). En los
costos inevitables (Juran,Gryna:1995) se incurre por mantener los costos evitables
en un nivel bajo, se subdividen en costos de evaluacin (inspeccin de procesos,
mantenimiento productivo) y costos de prevencin (auditoras, evaluacin de
proveedores, capacitacin). Asimismo, explic que si los costos evitables se
suprimieran se lograran ahorros verdaderamente atractivos para la organizacin.
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Esta evolucin ha encontrado sus motivos en las fallas detectadas que han llevado
al cierre de un importante nmero de organizaciones en el mundo, los gurs de
esta nueva etapa idealizan las funciones y dinmica de la organizacin para
insertarlas en un nuevo modelo de comportamiento, relaciones y disciplinas.
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FILOSOFAS DE CALIDAD
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes
maestros creadores de las diferentes filosofas, as como el entorno en el que se
desarrollaron.
A continuacin se dan las aportaciones de los principales Maestros, tambin
llamados por los medios publicitarios Gurs de la Calidad, que se dieron a conocer
despus de la Segunda Guerra Mundial. El impacto de sus filosofas y conceptos
ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial.
La filosofa de William Edwards Deming
William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico
estadounidense, que sent una de las principales bases en lo
referente al control estadstico de la calidad, en 1927 conoci al Dr.
Shewhart, con el que trabaj estrechamente impartiendo una serie
de cursos sobre el control estadstico del proceso en la
Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense en el Japn
la tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa de la
administracin para la calidad, ese mismo ao, la Unin de Ciencia
e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy el Premio Deming a la calidad y
confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa nos encontramos en una nueva era econmica y
los diferentes objetivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro del
producto en primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta
la post-venta.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez
de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para
cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para
mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
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Planificacin de la calidad.
Control de calidad.
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Mejora de la calidad.
Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la
direccin al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin.
Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los
equipos:
Diagnostiquen las causas.
Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.
La filosofa de Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico,
consultor y autor japons; presidente del Instituto Musashi de
Tecnologa de Tokio y presidente del representante japons ante
ISO. En Japn, obtuvo el premio Deming y el premio a la
Normalizacin Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de
la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC),
sociedad que tambin le otorg la medalla Shewhart por sus
"sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teora, los
principios, las tcnicas y las actividades de control de calidad, as como a las
actividades de normalizacin en la industria del Japn y otros pases, para
fortalecer la calidad y la productividad".
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Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causaefecto, para efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de
Ishikawa y la estructuracin actual de los crculos de calidad tal como funcionan en
Japn.
La filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.Lo importante en toda
organizacin es la calidad y no a las utilidades que se generen
rpidamente.
2. Orientacin hacia el consumidor.Los servicios y productos deben estar
encaminados siempre hacia la satisfaccin de las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.La prioridad de todos los que conforman la
organizacin debe estar orientada continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.Debe existir una consideracin completa hacia
todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la
responsabilidad y realizacin de los resultados a lograr.
5. Administracin interfuncional.Cuenta con comits nter funcionales de
apoyo, puede suministrar la va necesaria para fomentar las relaciones en
toda la organizacin y adems hace posible el desarrollo eficiente de la
garanta de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
El cliente es lo ms importante.
Hay que prevenir, no corregir.
Reducir costos y desperdicios en general.
Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
Participacin e involucramiento de todos los miembros.
Hay que trabajar en equipo.
Medir resultados.
Dar reconocimientos.
Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intensos.
Crear conciencia de la necesidad.
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Cuadro de Pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Estratificacin.
Hoja de verificacin.
Histogramas.
Diagramas de dispersin.
Graficas y cuadros de control.
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En 1977, finalmente se liber del hechizo de los mtodos estadsticos cuando una
factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita llevaba ya 7
meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de
desage en la que trabajaban 23 obreros que fabricaban 30.000 unidades al mes.
Desde entonces, muchas ms compaas han estado durante meses sin sufrir
defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de
Shingo.
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ARMAND V. FEIGENBAUM
Naci en 1922. En1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para
trabajar en el rea de calidad. En 1951 recibi un doctorado en el Massachussets
Institute of Technology. En 1956 introdujo por primera vez la frase control de
calidad total y public un libro con este ttulo. Su idea de calidad es: un modo de
vida corporativa, un modo de administrar una organizacin. Control de calidad
total es un concepto que abarca toda la organizacin e involucra la puesta en
prctica de actividades orientadas hacia el cliente.
No existe la menor duda de que este autor debe de ser incluido en un anlisis
como el que aqu se pretende realizar, ya que fue el primer autor en visualizar la
idea de que la calidad no slo se centra en el proceso productivo, sino en todas
las funciones administrativas de la organizacin, integrando as los conceptos de
la teora general de sistemas a los de calidad.
De acuerdo con Feigenbaum, para que el control de calidad sea efectivo, se debe
de iniciar con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en
manos de un consumidor satisfecho. Por consiguiente, el principio bsico del que
se parte es que la calidad es el trabajo de todos y cada uno de los que intervienen
en cada etapa del proceso.
El efecto del control total de calidad en la compaa involucra la implementacin
tcnica y administrativa de actividades orientadas hacia el cliente
Todos los departamentos intervienen en la calidad, segn el grado de participacin
que tengan en el proceso. A fin de que el sistema funcione, es necesario que la
compaa desarrolle matrices que indiquen las responsabilidades de cada
departamento en el proceso.
De aqu surge la necesidad de crear equipos interdepartamentales que tengan
como funcin analizar los diferentes puntos de vista de todos los departamentos y
asegurar que stos se tomen en cuenta en la actividad de cada departamento. La
alta administracin es la responsable de la efectividad de todo sistema de calidad .
Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:
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Concepto de reingeniera
Es el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical
de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, mediante la
aplicacin de varias herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio como una
serie de procesos del producto principal del negocio,
Si analizamos el prrafo anterior, nos damos cuenta que los seores Hammy &
Champy focalizan el concepto de la Reingeniera en cuatro palabras claves:
Fundamental:
Al comenzar el proceso de Reingeniera de un negocio cualquiera, el individuo
debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y como funciona, lo
cual obliga a la persona a examinar todas y cada unas de las reglas tcitas y los
supuestos en que se basa el manejo del negocio
Radical:
Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa
llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni
tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de
Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar todas las estructuras y
los procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo.
Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular:
La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino
de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera
nicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal
requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular
exige cambiar los viejo por algo totalmente nuevo.
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Procesos:
Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que
recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de
cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para
lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion continua de los rendimientos.
Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la
competencia.
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En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran con ningn
problema de importancia, pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas
compaas, los resultados financieros podran ser satisfactorios, pero pueden ser
detectadas calamidades como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes
de la clientela, cambios econmicos drsticos, etc. Para que este tipo de
compaas siga por el buen camino por el que estn
OBJETIVOS DE LA REINGENIERA
La Reingeniera persigue definir criterios de simplificacin y optimizacin que
permiten alcanzar las metas del cambio:
`
Mejorar la calidad
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia
Utilizar el cambio de manera continua; habilidad de cambiar con rapidez para
ganar ventaja competitiva. Desarrollo de enfoques para aplicar Reingeniera, con
base en el concepto de cambio continuo y dirigido (Paradigma Cambiante)
Paradigma Cambiante
Consiste en orientar la operacin hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad
y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante evolucin. La gerencia
debe evaluar de manera continua las razones para competir en todos los
mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la
investigacin de oportunidades.
Dr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern
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Cuando una paradigma cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una
modificacin trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio
sobrepasan a quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios
son limitadas, pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicacin creativa de
nuevas tcnicas, materiales y procesos
Piense en grande
Nadie en una organizacin quiere llevar a cabo un proceso de reingeniera. Crea
confusin y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el
esfuerzo y sobrevive a los cnicos como podra la gente tomar en serio la
Reingeniera. Si los gerentes poseen una visin adecuada, la Reingeniera
proveer el cambio.
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Cultura Corporativa
KANBAN
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a
los cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de
competencia en muy poco tiempo.
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El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin
se enumeran:
Eliminacin de desperdicios.
Mejora continua
Participacin plena del personal
Flexibilidad de la mano de obra.
Organizacin y visibilidad
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La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es
su funcin principal, en otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico
que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en que cantidad, mediante
que medios, y como transportarlo.
Funciones de Kanban.
Bsicamente Kanban nos servir para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el Kanban con mas importancia se pone primero que
los dems.
Se facilita el control del material.
Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que sern
analizadas a continuacin:
El control de la produccin; y,
La mejora de los procesos.
Control de la produccin.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos
y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
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Implementacin de Kanban.
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y
compras comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa.
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A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar
el nivel de implantacin y los resultados obtenidos en Japn. Es ms, la apertura
de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias
especiales que podran haber generado un entorno ptimo para la adaptacin de
JIT.
La especial atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta
experiencia piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas
experiencias con General Motors o la crisis en la industria automovilstica
americana en los 80, son caractersticas que podran haber fomentado una
atmsfera de cooperacin de todas las partes implicadas.
Reglas de kanban.
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Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir
que este no vuelva a ocurrir.
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Hay que recordar que el Kanban es definido como una Filosofa Industrial de
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin,
desde las compras hasta la distribucin.
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Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres japoneses, son los
siguientes:
1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y
descargar estos ltimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus
del seiri.
3. Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5
S mediante el establecimiento de estndares.
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INTRODUCCION DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas
se involucren en la continuacin de su esfuerzo kaizen la gerencia debe planear,
organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver
el resultado demasiado y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son una
moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por tanto,
todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
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JUSTO A TIEMPO
Justo a Tiempo Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
despus trasladarse a muchas otras empresas de Japn y del mundo, ha sido el
mayor factor de contribucin al impresionante desarrollo de las empresas
japonesas. Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen
por conocer como es esta tcnica.
La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de produccin, as como mejorar la calidad de los
productos y servicios.
La idea bsica del Just in Time es producir un artculo justo a tiempo para que este
sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de
manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raz de muchos problemas en las
operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mnimo.
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La orientacin "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una
vez que el trabajo es completado en la primera estacin de trabajo, este se mueve
al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estacin
de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el
trabajo de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades de la
siguiente estacin de trabajo.
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No obstante, la programacin del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como
sea posible. Cualquier fluctuacin en la mezcla de artculos producidos en el
proceso general, podra crear variaciones en los requerimientos de produccin de
las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo,
necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas
que permitan enfrentar los picos de demandas.
BENCHMARKING
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para sealar el
nivel que alcanzaron los ros durante inundaciones que se produjeron en aos
precedentes. A partir de esta primera acepcin, algunos diccionarios de lengua
inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo
definen como "una seal de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el trmino "Benchmarking" se utiliza en la actualidad
para hacer referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras
tcnicas de gestin de calidad, va mucho ms all de la simple comparaci6n entre
empresas o departamentos.
Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definicin:
Proceso continuo y sistemtico. El BM no es una actividad aislada y momentnea,
sino un conjunto de actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando
una metodologa estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a
travs de la comparaci6n permanente con las mejores prcticas existentes en
cada momento.
Comparar: Enfoque externo (aprender de otros). El ejercicio de comparaci6n
permite abrir nuevos horizontes a travs del conocimiento de como realizan
determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas o
departamentos.
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POKA-YOKE
Al referirnos a Poka yoke nos estamos refiriendo a cualquier mtodo de deteccin
de errores. En japons quiere decir prueba - error. La prctica de Poka Yoke surgi
en la comunidad manufacturera japonesa para mejorar la calidad de los productos,
para evitar los errores en la lnea de produccin. El concepto es simple. Si no se
permite que los errores entren en la lnea de produccin, entonces la calidad ser
alta y el reproceso bajo. Esto resulta en una mayor satisfaccin del cliente y un
costo ms bajo al mismo tiempo. El resultado es un valor del cliente alto. No slo
el concepto es simple, sino tambin las situaciones son simples.
STOCK.- Provisin, surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto,
valor o capital.
KAIZEN.- Llamado tambin "mejora continua". En produccin JIT reina este
principio fundamental. Este principio est siempre presente en todos los procesos,
los cuales estn abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la
participacin de todos a travs, por ejemplo, de los crculos de calidad.
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114
Mercadotecnia.
Adquisiciones.
Caractersticas de una organizacin con A.C.T.
Esfuerzos dirigidos hacia la satisfaccin del cliente interno y externo.
Atencin dirigida hacia la reduccin de problemas con los procesos o productos,
no con los problemas de la gente.
La primera prioridad es la calidad.
La gerencia esta comprometida al mejoramiento continuo, apoya un ambiente de
confianza.
Las responsabilidades y roles son claramente definidos.
La atencin se centra con la prevencin en vez de la inspeccin.
Las personas son el recurso importante.
Trabajo en equipo es la norma.
La capacitacin esta dirigida hacia el desarrollo de la fuerza labora.
La administracin por calidad total debe ser ampliamente apoyada y requiere de
un buen plan de implementacin.
Responsabilidad de la Gerencia.
1. La gerencia debe estar comprometida a lograr l mas alto nivel de calidad.
2. Hay que cultivar ganadores y campeones en su compaa.
3. Debe honrar las palabras y promesas dirigidas a sus clientes y a sus
empleados.
4. Compromiso total hacia un programa de calidad total integral.
5. Alineamiento de la organizacin hacia una misin comn.
6. Establecimiento de una estructura organizacional para el cambio.
7. Entrenamiento de todos los socios de la compaa para el cambio.
8. Entrenamiento de todos los socios de la compaa en A.C.T.
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COSTOS DE CALIDAD
Proceso de mejoramiento de la calidad
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BENEFICIOS
CUANTITATIVOS:
CUALITATIVOS:
COSTOS DE LA CALIDAD
El hablar de calidad para una empresa es hablar de ahorro para la misma, ya que
es conveniente para cualquier organizacin invertir en producir artculos o
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productos de calidad pues de ste modo tanto las devoluciones como las prdidas
en dinero y en otros factores se vern disminuidas notoriamente.
En una organizacin la CALIDAD debe de ser parte fundamental dentro de
cualquier proceso y cualquier departamento, por lo que es aconsejable que se
cuente con un programa de capacitacin para los empleados en el uso y manejo
de todos y cada uno de los recursos que integran la empresa, pues contar con
gente capaz y con conocimientos del manejo de sus instrumentos de trabajo
arrojar resultados excelentes hablando de calidad.
El costo de la calidad se ha definido en varias formas y en algunas de ellas se
mencionan los siguientes aspectos.
El costo de no tener calidad puede incluso llevar a la quiebra a una organizacin,
pues las prdidas que tendr a consecuencia pueden llegar a ser muy grandes .
Los costos de calidad se definen de ordinario como los costos se pueden atribuir a
la mala calidad, ya sea en acto o en potencia
El costo de no satisfacer los requisitos del cliente El costo de hacer las cosas mal
Todas las actividades que se llevan a cabo y no son necesarias para alcanzar de
un modo directo los objetivos del departamento se consideran como el costo de la
calidad.
El costo de la calidad, o "la falta de calidad", es una preocupacin importante tanto
para los que crean la poltica nacional como para las empresas en lo particular. En
vista de que gran parte de nuestra preocupacin nacional por la competitividad
parece estar enfocada en Japn, es interesante observar que, de acuerdo con
algunas estimaciones, los costos de la calidad en las firmas de los EUA ascienden
al 25% de sus rentas, mientras que en el Japn la cifra homloga no llega i al 5%.
Segn un clculo, el ahorro potencial que se poda obtener con la aplicacin de la
administracin de la calidad total (ACT) en todo el pas podra ascender a 300.000
millones de dlares.
Feigenbaum hace una estimacin del 7% del producto nacional bruto e indica que
esta cifra puede ser uno de los instrumentos disponibles para los forjadores de
polticas, en la tarea de ponderar las posibilidades de la calidad en la economa de
los EUA, en relacin con las de los principales competidores del pas.
El costo de la mala calidad en las firmas particulares y el potencial de
mejoramiento pueden ser asombrosos. La mala calidad puede llegar a costar
hasta el 25% del personal y los activos de una empresa manufacturera y hasta el
114
40% de los de una empresa de servicios. Segn parece, hay un acuerdo general
en cuanto a que esos costos fluctan entre el 20 y el 30% de las ventas.
Hay un potencial muy considerable para la evaluacin de las ganancias. Para
darse cuenta de ese potencial, basta imaginar una declaracin de ganancias y
prdidas con una ganancia neta del 6% y calcular despus cul sera la ganancia
si se lograra reducir el presupuesto de operacin en un 20 o 30%. Si a esto se
agregan los beneficios estratgicos adicionales, dicho potencial es en verdad muy
grande.
En trminos generales, los costos de la calidad se clasifican en cuatro categoras
Prevencin
Evaluacin
Falla interna
Falla externa
Los costos de prevencin incluyen las actividades destinadas a suprimir y prevenir
los defectos en el proceso de produccin. En esto se incluyen actividades que
estn enfocadas en la calidad, tales como la planificacin, las revisiones de la
produccin, la capacitacin y el anlisis de ingeniera y cuyo propsito es
garantizar que la firma no incurra en la mala calidad. Los costos de evaluacin son
los que se hacen a fin de detectar productos de mala calidad cuando stos ya
estn fabricados, pero antes se enven a los clientes. La actividad de inspeccin
es un ejemplo de estos costos.
Los costos que corresponden a las fallas son lo que tienen lugar ya sea durante el
proceso de produccin (falla interna) o una vez que el producto se ha embarcado
(falla externa).
Los costos que se pueden atribuir a una falla interna incluyen aspectos tales
como el tiempo ocioso de las mquinas, los materiales de mala calidad, el
desperdicio y las rectificaciones. Los costos por fallas externas incluyen las
devoluciones y descuentos, los costos de la garanta y los costos ocultos de la
insatisfaccin del cliente y la prdida de participacin en el mercado. Al reconocer
la importancia relativa de los costos a causa de fallas externas, muchas empresas
se han decidido a ampliar su perspectiva, pasando de la calidad del producto a la
satisfaccin total del consumidor , como su medida clave de la calidad.
De todos esos costos, los de prevencin deben tener quiz la prioridad, porque es
mucho menos caro prevenir un defecto que corregirlo. A medida que se avanza
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EVALUACIN
Revisin de diseo
Inspeccin de recepcin
Capacitacin de proveedores
Revisin de especificaciones
Trabajo de inspeccin
Auditoras de calidad
Mantenimiento preventivo
Pruebas
FALLA EXTERNA
FALLA INTERNA
Tiempo Perdido
Cambios de ingeniera
Exceso de inventario
Costos de disposicin
Reinspeccin
en las
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REDUCCION
INCREMENTO
Rotacin de inventario
Bienes terminados
Tiempo de preparacin
Espacio de almacn
Terminacin
Rotacin
Muelle a botadero
Trabajo en proceso
Tiempo de gestin de pedidos
RENDIMIENTO
MEJORIA
Economas de escala
Programacin
Productividad
Transporte
Curva de aprendizaje
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Son los que los consumidores se imaginan que podrn encontrar, ya que los
servicios se desarrollan, y el cliente espera que superen sus expectativas, ya que
tal vez hayan incorporado nuevas tecnologas a ste.
La clasificacin de los servicios
Desde el punto de vista de Carlos Colunga Dvila, existe una gran variedad de
servicios los cuales se pueden clasificar los ms importantes de la siguiente
manera:
Comercio.Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes,
fruteras, ferreteras, papeleras, merceras, farmacias, libreras, joyeras,
zapateras, carniceras, agencias de automviles, etc.
Salud.Hospitales, clnicas, sanatorios, laboratorios, doctores, enfermeras, etc.
Educacin.Guarderas, jardines de nios, escuelas primarias, secundarias,
preparatorias, universidades, institutos, etc.
Comunicaciones.Internet, telfonos, faxes, centro de copiado, telgrafos, correo,
televisin, radio, peridico, revistas, imprentas, etc.
Transportes.Aerolneas,
mudanzas, etc.
autobuses,
microbuses,
metro,
taxis,
ferrocarriles,
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114
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De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, podemos concluir que: La
calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que
tan bien un servicio satisface sus necesidades.
Componentes de la calidad en el servicio
Segn Idelfonso Grande Esteban, los clientes califican la calidad de servicio por
medio de los siguientes componentes:
Confiabilidad.
La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La
confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez. Los
consumidores pueden preguntarse si sus proveedores son confiables, por
ejemplo; si la factura del telfono, gas o la electricidad refleja fielmente los
consumos efectuados.
Accesibilidad.
Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes
contacten con ellas y puedan recibir un servicio rpido. Un negocio que responde
a las llamadas por telfono de los clientes, por ejemplo, cumple esta expectativa.
Respuesta.
Se entiende por tal la disposicin atender y dar un servicio rpido. Los
consumidores cada vez somos ms exigentes en ste sentido. Queremos que se
nos atienda sin tener que esperar. Los ejemplos de respuesta incluyen devolver
rpidamente las llamadas al cliente o servir un almuerzo rpido a quien tiene prisa.
Seguridad.
Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de
riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre la bondad de las prestaciones; por
ejemplo, un cliente no debera dudar de lo acertado de la reparacin de su
automvil.
Empata.
Quiere decir ponerse en la situacin del cliente, en su lugar para saber como se
siente. Es ocupar el lugar del cliente en cuanto a tiempo el cual es valioso para l,
en cuanto a conocer a fondo sus necesidades personales.
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Tangibles.
Las instalaciones fsicas y el equipo de la organizacin deben ser lo mejor posible
y limpio, as como los empleados, estar bien presentados, de acuerdo a las
posibilidades de cada organizacin y de su gente.
Importancia de la calidad en el servicio
Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir, consiste
en ofrecer calidad en el servicio, en forma consistente, la cual dar una fuerte
ventaja competitiva, que conduce a un mejor desempeo en la productividad y en
las utilidades de la organizacin.
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los clientes reciban,
en forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros con los
servicios.
Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los
clientes que tiene en la mira en cuando a la calidad de servicios. Por desgracia, la
calidad de los servicios es ms difcil definir y juzgar en comparacin a la calidad
en los productos.
Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y comunique
con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa persona esta en contacto
directo con las personas que adquieren nuestro servicio.
Cabe sealar que la calidad de los servicios siempre variar, dependiendo de las
circunstancias del problema y sobre todo, de que la interaccin entre el empleado
y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con
personas, que piensan, hablan y actan, y con factores externos que no esta en
nuestras posibilidades mejorarlas, por ejemplo, manifestaciones, accidentes, el
proveedor no llego a tiempo con el material, etc; la mayora de estos accidentes
ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que su servicio se
demore ms de la cuenta.
Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante
dentro de la empresa, porque no slo nos jugamos la venta hecha, sino que la
imagen y la confianza que deposito ese cliente en nuestro producto y/o servicio;
por consiguiente, un cliente insatisfecho representa una prdida para la empresa
tanto en utilidad como en imagen, y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente
satisfecho y leal a nuestro servicio y/o producto, adems de una publicidad gratis
por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.
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Ejemplo:
El formato para tarjetas de crdito, es un producto de un Estndar Internacional
ISO, ya que define caractersticas tales como el grosor ptimo (0.76 mm), hace
que estas tarjetas sean utilizadas a nivel mundial.
Los Estndares Internacionales contribuyen de esa manera a hacer la vida ms
simple y a incrementar la confiabilidad y efectividad de los bienes y servicios que
utilizacin.
Qu es ISO?
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Crculo PHVA
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Calidad total
Es cumplir con los requisitos del cliente. Un producto o servicio es de calidad
cuando satisface las necesidades del usuario. Es la adecuacin para el uso,
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Gestin de Calidad
Es establecer la poltica y los objetivos de la calidad y asignar responsabilidades
dentro de la organizacin para lograr dicha poltica y objetivos.
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Planificacin de la calidad
Establece los objetivos y requisitos para la calidad, as como, los requisitos para la
aplicacin de los elementos del sistema de calidad. Abarca lo siguiente:
La planificacin del producto.
La planificacin administrativa y operativa.
La preparacin de planes de calidad.
Es establecimiento de disposiciones para el mejoramiento de la calidad.
Aseguramiento de la calidad
Son actividades planificadas y sistemticas aplicadas en el marco del sistema de
la calidad que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada
de que una entidad satisfar los requisitos par la calidad. Sus caractersticas son:
Es el resultado de un examen
Previene desviaciones.
No modifica la calidad de un producto.
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Sistema de calidad
Es la estructura de la organizacin, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para llevar a cabo la Gestin de Calidad. Permite que una empresa
logre, mantenga y mejore la calidad de manera econmica, se organizan los
recursos con el fin de lograr ciertos objetivos, mediante el establecimiento de
reglas y una infraestructura que, si se siguen y mantienen, producirn los
resultados deseados.
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Mejoramiento de la calidad
Son acciones emprendidas en toda la organizacin con el fin de incrementar la
eficiencia y la eficacia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios
adicionales a la organizacin y a sus clientes.
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Los productos no pueden cumplir los estndares ISO 9000, las Organizaciones
s
ISO 9000, no es un estndar de producto. No contiene ningn requerimiento con
el cual un producto o servicio tenga que cumplir. Sin embargo, puede comprobar si
un producto en concreto, tiene un cierto registro, una identidad trazable en los
planos correspondientes, sus condiciones de inspeccin, etc. La presencia o
ausencia de un registro, un documento o un nivel de inspeccin, no altera las
caractersticas de un producto o servicio. As, cuando se anuncia que un producto
cumple los estndares ISO 900, se est engaando al consumidor.
Objetivos de las Normas ISO 9000
ISO 9000, tiene cuatro objetivos primordiales.
Proporcionar elementos a una organizacin para que pueda lograr la calidad de su
producto o servicio, mantenerla a tiempo, as poder satisfacer las necesidades del
cliente permanentemente.
Establecer directrices, mediante las cuales la organizacin puede seleccionar y
utilizar las normas.
Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se obtiene la
calidad deseada.
Proporcionar a los clientes o usuarios, la seguridad de que el producto o servicios
tengan la calidad deseada, concertada, pactada o contratada.
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Beneficios
La normativa ISO 9000 genera beneficios internos y externos.
Beneficio Internos
Los beneficios internos que la empresa obtendr al implantar el sistema de gestin
son:
Mejora de la eficiencia
La mejora de la documentacin
El incremento de la conciencia sobre las acciones correctoras y preventivas.
La mayor concienciacin por la calidad
El reforzamiento de la comunicacin interna
El incremento de la motivacin de los empleados
La mejora de la calidad de los productos y resultados.
La mejora de la responsabilidad
La mejora del espritu de equipo
La disminucin de conflictos entre los empleados y una mayor confirmacin.
Beneficios externos
Expansin de la cuota de mercado
El mantenimiento en el mercado
El incremento de la satisfaccin de los clientes y su fidelizacin
La captacin de nuevos clientes
Dr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern
114
Por dnde empezar?, esto implica una toma de conciencia por parte del
empresario donde est dispuesto a analizar alternativas, posibilidades y costos. El
comienzo es enfrentarse con el tema de la calidad, verlo como el camino para
asegurar el futuro y predisponerse a la accin. Guste o no guste, resulta ms o
menos costoso en energa y dinero, en este momento no hay otra alternativa.
Quien no est en proceso de normalizar su empresa, implantar un sistema de
calidad y obtener la certificacin NO TIENE FUTURO
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Cuidado con los tericos sin experiencia, su empresa es muy importante, mire en
manos de quien la pone!
Estos seis pasos representan, el punto de partida para iniciar el largo camino de la
calidad, pero recuerda que el tiempo apremia.
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Mes 3
Mes 5
Mes 7
Mes 9
Mes 11
Mes 13
Campaa
para
la
concientizacin sobre
ISO
Nombramiento del
representante de la
ISO
Grupo especial
+ planificacin
Manual de calidad
- nivel A
Elaboracin
documentos
de nivel B
de
Elaboracin
de
documentos
de nivel C
Supervisin del proceso de aplicacin
Primera
interna
auditoria
Aclaracin
de
conformidades
Auditoria
al registro
no
previa
de
Aclaracin
discrepancia
Registro
de
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Algunos factores que pueden influir en que el tiempo necesario para obtener el
registro de empresa sea mayor o menor son:
Participacin de la direccin.
salud de la organizacin.
Tiempo de dedicacin por parte de la empresa.
Estilo de direccin que se da en la empresa.
Nmero de trabajadores.
Motivacin de los trabajadores.
Clima laboral.
Formacin de los trabajadores.
Formacin especifica de los mandos en temas de calidad y liderazgo.
A modo de orientacin, podemos apuntar que en una empresa tipo el tiempo de
duracin en cuanto a la implantacin del sistema sera entre 10 y 20 meses
aproximadamente.
1.
Darse cuenta
2.
Decisin
3.
Compromiso
4.
Actuacin
5.
Control
114
En este grfico mostramos los pasos y documentos que tiene que realizarse para
la elaboracin de las documentaciones.
114
Manual de Calidad
Enuncia la poltica de la calidad y los objetivos de la empresa y descripcin del
sistema de la calidad. Suele hacer un perfil de la empresa, indicar las relaciones
de la organizacin y las responsabilidades de las personas cuyo trabajo influye en
la calidad, y dar un esquema de los procedimientos principales.
En l se desarrollan cada uno de los puntos que contiene la norma aplicada.
Procedimientos de un manual de calidad.
114
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114
Para asegurar el logro de los objetivos, deben ser los propios ejecutores de la
tarea (operarios, mandos, directivos) los que redacten los procedimientos,
asesorados por el consultor que colabora con la empresa. Si el jefe o trabajador
no tienen lo suficientes conocimientos como para redactar el procedimiento, es
adecuado que se le facilite toda la informacin al conductor y lo redacten juntos.
De esa forma se consigue que todo el personal se implique en el proyecto, que se
considere partcipe y, a su vez, nos aseguramos que el procedimiento escrito
coincida con el procedimiento que se lleve a la prctica, por dos razones
fundamentales:
Dr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern
114
Al haber sido escrito por el realizador de la tarea, que es e que ms sabe de ella,
el procedimiento se corresponde totalmente con la realidad. Si hubiera sido escrito
por otra persona habran detalles que no seran del todo fieles a la ejecucin
prctica.
Cada uno de los integrantes de la organizacin deber realizar su tarea en base a
procedimientos escritos por l o por alguien muy cercano. Por los tanto, los sentir
como suyos y estar orgulloso de llevarlos a la prctica. Escribir un procedimiento
da la oportunidad de reflexionar, pensar lo qu se hace, lo que ya permite
plantearse mejoras o modificaciones que simplifiquen los trabajos, ganando en
calidad.
Auditoria
Una vez implantado el sistema o avanzada la implantacin, se debe realizar la
solicitud del certificado al organismo certificador que se haya elegido.
En una reunin previa se analiza por la empresa y el organismo certificador si es
que la organizacin cumple con las exigencias mnimas de certificacin. La
empresa entrega al organismo certificador el Manual de calidad y el de
procedimientos generales para que sean revisados. Una vez realizada la revisin
de la documentacin, la empresa recibe un primer informe de orientacin.
Los auditores realizan la visita previa a la empresa con el triple objetivo:
Constatar que lo expuesto en la documentacin es cierto.
Realizar un plan de auditorias.
Destacar las
solucionadas.
precariedades
ms
sobresalientes
para
que
puedan
ser
114
114
114
114
114
Contiene directrices para relacionar los requisitos genricos de los elementos del
sistema de la calidad con los requisitos especficos de un producto, proyecto o
contrato determinado. Incluye tambin ejemplos simplificados de formularios para
la presentacin de planes de la calidad.
ISO 10007 : 1995
Gestin de calidad Directrices para Gestin de configuracin.
Gestin de la calidad y elementos del sistema de Gestin de la Calidad
ISO 9004 1 : 1994 (Gestin de la Calidad y elementos del sistema de la calidad)
Directrices
Norma gua para cualquier empresa que desee desarrollar e implantar un sistema
de calidad. Describe una lista de elementos del sistema de calidad relativos a
todas las fases y actividades del ciclo de vida de un producto.
Proporciona orientacin sobre la utilizacin de la gestin de la calidad dentro de
una organizacin, en la elaboracin y la aplicacin de un sistema completo y
efectivo, diseado para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y
proteger los intereses de la organizacin.
ISO 9004 2 : 1991 (gestin de la Calidad y elementos del Sistema de Calidad)
Directrices para Servicios
Aplica a empresas de servicios o a aquellas cuyos productos incluyan un
componente de servicio. Describe conceptos, principios y elementos aplicables a
todas las formas de ofertas de servicios.
Contiene directrices para establecer un sistema de la calidad para servicios con el
fin primordial de evitar los servicios insatisfactorios.
ISO 9004 3 : 1993 (Gestin de la Calidad y elementos del sistema de la calidad)
Directrices para materiales Procesados.
Constituye una gua sobre los elementos del sistema de la calidad aplicables a los
materiales procesados, tal como los productos al por mayor, y presenta los medios
para garantizar una gestin eficaz de la calidad.
Complementa la ISO 9004 1 haciendo referencia especfica a materiales slidos,
gases, que se entregan en sistemas de volmenes tales como tuberas, tambores,
bolsas, tanques, latas o rollos.
114
114
114
La mentira
Penitencia
114
Los documentos deben ser escritos por las personas que ejecutan las actividades.
La gula
Penitencia
La envidia
Penitencia
CERTIFICACIN
Penitencia
La vanidad
Penitencia
114
La avaricia
Centralizar las actividades por el responsable del sistema o los jefes.
Penitencia
La lujuria
Llenar de detalles los procedimientos
Penitencia
114
En la figura se muestra las fases por las que pasa un documento para que al final
se oficialice como estndar internacional. Despus de pasar por todas stas
etapas, el ISO 9000 versin 2000, fue convertido en estndar a mediados de
Diciembre 2000.
114
114
La implantacin tanto eficaz como eficiente, son los ingredientes bsicos para que
la puesta en marcha del ISO 9000:2000 sea exitosa. La implantacin del modelo
obedece, en primera instancia, a entender con la debida profundidad, el nuevo
estndar, saber sus exigencias y flexibilidades.
114
El modelo propuesto por la norma ISO 9001 2000 es conocido como enfoque de
procesos. Est basado en el ciclo planear, hacer, verificar, actuar, se refiere a la
identificacin sistemtica y administracin de procesos y sus interacciones que
operan dentro de la organizacin.
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POSICIN
PAS
CERTIFICACIONES
Reino Unido
2781
EEUU
5954
Alemania
5875
Australia
5299
Francia
4277
Holanda
4198
Italia
3146
Japn
1827
Sudfrica
1627
10
Suiza
1520
11
Irlanda
1410
12
Canad
1290
13
Blgica
1226
14
Dinamarca
1183
15
Nueva Zelanda
1180
16
Taiwn
1060
17
Singapur
1003
18
Espaa
942
19
Suecia
871
20
Noruega
679
21
Australia
667
22
Finlandia
646
23
Malasia
628
24
India
585
25
Hong Kong
551
26
Brasil
548
27
Israel
497
28
390
29
China
285
30
Turqua
270
114
Portugal
257
32
Grecia
162
33
Mxico
145
34
Hungra
125
35
Chequia
101
36
Tailandia
95
37
Filipinas
79
38
Venezuela
56
39
Arabia Saud
53
40
Colombia
51
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organizacin sea fcilmente comprendido de tal modo que, con mnimo esfuerzo,
se pueda posteriormente disear (o redisear) los procesos de trabajo para lograr
satisfacer estos requerimientos.
Tres cuestiones resultan bsicas y requerirn acciones diferentes para adecuar el
crculo rojo y el cuadrado azul al que arriba nos referimos:
Qu es la calidad para nuestros diferentes tipos de clientes.
Qu necesitan nuestros clientes y no tienen.
Qu esperan que les ofrezcamos o que les demos.
Desde la ptica que recogemos aqu, el mtodo de trabajo que recomendamos
instaurar consta de los siguientes pasos:
Averiguamos que necesita y espera el cliente
Recogemos la idea y elaboramos estndar de calidad
Definimos necesidades humanas y materiales para lograr ese estndar
Definimos cmo prestar el servicio
Prestamos el servicio
Evaluamos el servicio prestado y establecemos reas de mejora
Mejoramos los puntos dbiles y...
Volvemos a empezar
Este ltimo punto, que a veces se olvida, es bsico en los modelos de mejora de
la Calidad y es una garanta de xito. No en vano, Volver a empezar gan un
Oscar!
Bueno, llegamos a un momento de reflexin personal y colectiva. Antes o despus
llega un momento en que ya sabemos el grado de implicacin de la Direccin y
tendremos una cierta informacin sobre los objetivos y marco donde se
desenvolver el Sistema de la Calidad de nuestra organizacin. Ahora es bueno
que sepamos quin/es van a asumir ese liderazgo necesario para que el Plan
salga adelante. Quin/es necesariamente van a estar "a pie de obra" y quin/es
tendrn que hacer gala de ese liderazgo, paciencia y tesn imprescindibles para
lograr que el Plan de Calidad no se aleje demasiado del escenario y objetivos que
la Direccin ha marcado.
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ANALIZAR EL ENTORNO
Llegados a este punto es muy recomendable analizar el entorno, analizar la
literatura especializada, otras experiencias. Qu han hecho otros. Qu result.
Qu fracas. En qu nos parecemos, en qu somos distintos.
Antes contestamos a la pregunta de quienes son nuestros clientes, cmo han
evolucionado y hacia dnde van. Cules son sus expectativas y cmo han
cambiado. Ahora debemos conocer cmo evolucionan productos y servicios. Qu
hacen otros (la competencia?). Qu pasa en otros pases del entorno. Qu han
hecho organizaciones semejantes y con qu grado de xito. Cules son mis
fortalezas y las principales amenazas que se intuyen.
En cuanto a la oferta complementaria de servicios (servicios que ofrecemos
tambin pero que no son bsicos para nosotros, por ejemplo en las universidades
restauracin u hostelera o transporte) qu hacen los lderes de ese sector. Qu
podemos aprender de ellos es la pregunta a formularse.
Quines son lderes en nuestro sector y por qu. Cmo posicionar nuestra
organizacin en el contexto del sector (por ejemplo de la enseanza superior) y
cunto tiempo necesitaremos para establecer esa imagen que deseamos en
nuestros diferentes pblicos.
Una clara y acertada visin de futuro es un valor en alza en cualquier Plan de
Calidad. Adelantarse a posibles cambios en el sector de la enseanza superior
supone, en la prctica, poner a nuestra organizacin en posicin de ventaja
competitiva y para nuestros potenciales clientes un valor aadido que a buen
seguro agradecern.
Reflexionar sobre dnde y en qu podemos destacar, sobre los atributos
relevantes para diferenciar nuestra organizacin, sobre lo que debemos lograr
para "estar" cmodamente situados en nuestro sector, ayuda a formular y guiar el
Plan de Calidad que, no lo olvidemos, responde a una decisin estratgica de la
Direccin.
Aunque cabe, sin duda, implicarse en un Plan de Calidad por cuestiones
nicamente ticas, de responsabilidad profesional ("hacerlo lo mejor posible"), un
Plan de Calidad obedece adems a una estrategia, a una forma de gestin en la
que prima la responsabilidad, la transparencia y, en definitiva, la voluntad de
posicionar una organizacin en situacin ventajosa.
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PLAN DE CONTINGENCIA
Es bueno que tengamos una primera valoracin de posibles barreras en nuestra
propia empresa u organizacin para nuestro Plan de Calidad. De tal modo que si
algo falla, aplicaremos el Plan B.
Normalmente hallaremos ciertas barreras que tienen como origen la resistencia
natural ante cualquier cambio (siempre acarrea incertidumbre) y el temor a perder
el control (que se entiende en trminos de poder) sobre las tareas y, por tanto,
sobre la organizacin.
Otras veces, los mtodos de trabajo que se pretenden introducir se piensa que
ocasionarn un mayor trabajo, se cree que representan una tarea adicional ms,
que no servirn para resolver los "verdaderos" problemas que tiene la
organizacin y que, "eso del cliente" est muy bien pero que "qu pasa conmigo".
La "mana" de evaluar que tienen "los de Calidad" es otra indudable barrera para
aquellas organizaciones donde jams nadie ha medido nada. El miedo escnico a
"salir mal en la foto" supone que, en ocasiones, se despierten ciertas resistencias.
Ir poco a poco, asegurar que empezamos por aquello en lo que somos fuertes y
que seguro limar resistencias es el consejo que con ms seguridad debemos
seguir.
En ocasiones ir demasiado deprisa es un riesgo, en otras una ventaja. La
"velocidad" en cada caso viene determinada por la implicacin de la Direccin y la
altura de las barreras que se van encontrando en cada momento.
Algunas sencillas preguntas, basadas en el modelo de los desajustes (gaps) de
Parasuraman, Zeithaml y Berry, nos pueden ayudar a determinar otras barreras de
la organizacin:
Tenemos informacin sobre nuestros clientes? Existe en la organizacin alguna
preocupacin por reunir esta informacin? Solemos actuar a espaldas de ellos?
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Los fallos en las comunicaciones entre niveles constituyen otro foco que merece
nuestra atencin. Cuando las noticias de la propia organizacin no son conocidas
internamente y cuando no existen canales para "escuchar" a los propios
profesionales existen indicios para creer que la organizacin da muestras de cierto
desajuste.
Las diferencias entre lo que deseamos hacer y transmitimos y lo que perciben de
nosotros nuestros clientes es otro foco de posibles dificultades. Cuando los
clientes ven frustradas sus expectativas dejan de confiar en nosotros y,
obviamente, realizan una pobre valoracin de nuestro trabajo que, a la postre, se
torna en insatisfaccin. Se planifica mediante objetivos o se improvisa? Cul es
el margen de autonoma de que gozan los diferentes niveles de la organizacin?
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Por ltimo, no hay que confundir la Calidad con la "Carta a los Reyes Magos". La
idea de que seramos mejores con un ayudante ms, con otro asociado, con un
secretario a tiempo parcial y con ms dinero para inversiones aparecer antes o
despus. Todos haramos mejor nuestro trabajo con ms medios pero de lo que
estamos realmente hablando es de comprometerse en qu ser mejor, con qu
coste diferencial, con que objetivo y con qu responsabilidades si no se alcanza
esa mejora planificada.
Mralo de otra forma. Las barreras son una buena oportunidad para poner en
prctica tu creatividad. Te acuerdas que hablamos de liderazgo, paciencia y
tesn?. Explicamos arriba por qu era necesario el liderazgo, adivina ahora por
qu son necesarias la paciencia y el tesn!
Con la definicin de qu es Calidad en nuestro caso llega el momento de
establecer el marco general de actuacin: valores, compromiso, estructura para la
gestin, calendario, reparto de funciones, mtodo de evaluacin y, claro, con qu
presupuesto cuenta la organizacin para llevar adelante este Plan.
Es difcil que se parta de cero. Hay que averiguar dnde estn los lderes
naturales de la organizacin para quienes la Calidad es tambin un objetivo y con
quienes compartir objetivos, metas y el atractivo de un proyecto innovador como
este.
En cuanto a la velocidad a la que intuimos que debemos ir hay que ser
conscientes de que normalmente siempre es mejor un desarrollo gradual. La
recomendacin ms sensata aqu (lo repetimos) es empezar por algo fcil, aquello
donde casi est asegurado el xito y, desde luego, empearse en ello.
Las investigaciones realizadas hasta ahora, fundamentalmente en torno al
conocido cuestionario SERVQUAL, han puesto de manifiesto que, con ciertos
matices segn los sectores donde trabajemos, los clientes de las empresas del
sector servicios valoran fundamentalmente las siguientes dimensiones o atributos
de la Calidad:
Tangibilidad, las personas nos fijamos en las condiciones fsicas en las que se
trabaja, en las que se prestan los servicios. Los edificios (tamao, materiales y
Dr. Gerardo Gabriel Alfaro Caldern
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(calidad de diseo). Para ello, debe incorporar una serie de elementos que
posibiliten esta funcin.
Habitualmente en el Sistema se da cabida al mtodo de trabajo que vamos a
implantar, a una descripcin de cmo lo desplegaremos en el conjunto de la
organizacin, qu documentacin requerir y cules sern sus "productos"
(informes, registros, cuadros de mando, etc.).
Al referirnos a mtodos de trabajo es habitual que hablemos de procesos
(actividades que ejecutadas en forma concatenada aaden valor para el cliente).
La idea es trabajar por procesos (horizontalmente) y no por Servicios
(verticalmente). Ver la cadena que representa una prestacin de servicio desde el
punto de vista del cliente que lo recibe, y no desde la ptica de quien produce una
parte de ese servicio, es un paso decisivo en toda organizacin que se orienta a la
Calidad Total.
La definicin de la poltica de Calidad de la organizacin, de las competencias de
los diferentes rganos y estructuras, de la delegacin de responsabilidades o la
atribucin de funciones son elementos que es conveniente que queden descritos
antes de lanzarse a desplegar acciones.
Una forma sencilla de atender los diferentes niveles que requieren de nuestra
atencin es hablar en trminos de estructura, de procesos y de resultados.
El trmino "estructura" comprende las caractersticas relativamente estables de los
profesionales, los instrumentos y recursos que tienen a su alcance y los lugares
fsicos donde trabajan. Incluye tambin los recursos humanos y financieros, la
distribucin y cualificacin profesional, as como el nmero y tamao, dotacin y la
localizacin geogrfica de los recursos, el origen de la financiacin, la
organizacin formal e informal de la prestacin de los servicios, el sistema de
incentivos y la organizacin formal del personal. El examen de la estructura
organizativa constituye un mtodo indirecto de medida de la calidad, basado en el
supuesto de que la calidad de los medios puestos a disposicin de la prestacin
del servicio condiciona la calidad del mismo. La manera habitual en la que se
asegura una adecuada estructura es mediante la "Acreditacin".
La acreditacin como mtodo de anlisis se emplea una vez establecido el grado
de calidad que deben tener las prestaciones de una organizacin, para comprobar
si cumple las caractersticas adecuadas para alcanzar los niveles especificados en
cuanto a estructura fsica, equipos, organizacin, mtodos y procedimientos,
personal, etc. La acreditacin se realiza por un organismo capacitado para ello y,
habitualmente, distinta de la auditada, que define la estructura ptima de acuerdo
con un nivel prefijado de calidad del servicio. Ahora bien, la calidad depende
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Auditoras.
Anlisis de la informacin sobre indicadores clave de proceso y de resultado.
Informes de reas de mejora (por ejemplo de los equipos de mejora).
SALIDAS DEL SISTEMA DE CALIDAD
Cuadros de mando.
Informes trimestrales.
Memoria Anual.
Anlisis de las no-conformidades.
Planes de Mejora.
Propuesta de incentivos a la Calidad.
CALIDAD DE DISEO
Antes o despus habr que determinar las caractersticas que definen la calidad
de cada producto o servicio. Es esta una tarea que, habitualmente, tardaremos
algo ms de tiempo en acometer ya que requiere un mayor nivel de compromiso y
que la cultura de la Calidad haya impregnado al conjunto de la organizacin.
Esta tarea requiere de la implicacin de un gran nmero de personas. Es intil fijar
requerimientos desde fuera. Si no tenemos identificados los procesos, si no
conocemos quienes son sus responsables (propietarios), es difcil que podamos
fijar estos requerimientos.
No olvidemos que la gestin por procesos lleva aparejada que, al menos
implcitamente, se defina el nivel de calidad aceptable del mismo y, constituye por
tanto, un paso adelante, camino de nuestra meta.
Algn ejemplo de lo que entendemos por Calidad de Diseo podran ser los
siguientes:
Que los programas docentes se presenten un mes antes del inicio del curso.
Que los libros de texto recomendados como clave por los docentes se encuentren
disponibles en la biblioteca del centro.
Qu en el aula de informtica se encuentren operativos, al menos, el 90% de los
equipos.
Respuesta a la Sugerencia de un cliente en menos de 24 horas.
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