BENCHMARKING

Es un trmino que se ha acuado dentro del argot de los consultores con su nombre original
en ingls, porque su traduccin al castellano (un benchmarking es, literalmente, una marca
de agrimensor) es fcil que induzca a confusin.
El benchmarking es un instrumento de reflexin estratgica que hace posible el aprendizaje
basado en la experiencia de otros. Un proceso de comparacin de productos, servicios, y
actividades de una empresa, con empresas reconocidas como lideres en el mercado.
Lo que propone la tcnica de benchmarking es una medicin y comparacin continua de la
empresa propia con respecto a los mejores en su clase de cualquier lugar del mundo, para
obtener la informacin que permitir a la organizacin tomar las medidas necesarias para
mejorar su desempeo.
El benchmarking es por lo tanto un proceso proactivo que exige un esfuerzo continuo de
anlisis interno y externo, y que cobra sentido, sobre todo, cuando se efecta con referencia
a la estrategia general de la empresa. El benchmarking ayuda a hacer un plan estratgico
pero a su vez un benchmarking sirve de poco a la empresa si no sigue a continuacin una
serie de medidas enmarcadas en un plan.
Se trata en esencia de una tcnica de aplicacin bastante general, aplicable a todo tipo de
organizaciones y a la prctica totalidad de las actividades de stas. Se basa en la
comparacin metdica de la forma en que se desarrolla un determinado aspecto de la
actividad en la propia organizacin, con la forma en que ese mismo aspecto se lleva a cabo
en otras organizaciones, elegidas entre las que ejecutan esta tarea con el mximo grado de
excelencia (lo que se llama en el argot los best-in-class), con independencia de que estn
en el mismo sector industrial.
Aplicado al diseo de las estrategias, permite establecer objetivos ambiciosos, pero
alcanzables, y definir las acciones que deben llevarse a cabo para conseguirlos.
Dado que un benchmarking requiere un importante esfuerzo de tiempo y dinero, es una
prctica que por lo general se viene aplicando en empresas de tamao mediano y grande,
puesto que en ellas cualquier mejora significativa en su estructura de costes o en la
racionalizacin de la distribucin de sus recursos internos entre sus diferentes lneas de
negocio puede suponer un ahorro que compensar con creces el coste que el propio
ejercicio de benchmarking presupone.
Para estas empresas de un tamao ya considerable, el benchmarking les ayuda a tomar
decisiones importantes para configurar una estrategia competitiva adecuada al momento,
facilitando la eleccin de sus lneas de negocio ms rentables, la asignacin de recursos de
manera eficiente y el desarrollo de sinergias internas que permitan maximizar el conjunto de
la organizacin.
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Pero el benchmarking, como concepto, es un mecanismo de reflexin estratgica y

orientacin que es til a cualquier empresa, independientemente de su tamao.

EL PROCESO DE BENCHMARKING
1: APREC IAC IN DEL ENTORNO
IDENTIF ICACIN DE LOS FACTORES DE X ITO DEL SECTOR
2: F ILTRADO
LA EMP RESA RESPECTO DE DICHOS FACTORES CLAVE
3: DIAGN STICO
QU FACTORES INTERNOS NO ACTUAN DE FORMA PTIMA?
4: SELECCIN
CUL DE ESOS FACTORES QUEREMOS SOMETER A BENCHMAKING?
Costes

Produccin

Marketing

Distribucin

Innovacin

Financiacin

Etc....

Para cada Factor sometido a Benchmarking

Acordar la variables que se van
a utilizar para medir y comparar

Identificar la empresas mejores en su

clase para el factor clave analizado

Realizar medidas respecto a las variables acordadas

en las empresas mejores en su clase

Realizar medidas respecto a las variables

acordadas en la propia empresa

Determinar las diferencias importantes y

establecer planes para acortar distancias

Implantar las actuaciones planficadas y

medir los nuevos resultados obtenidos

Un ejercicio riguroso de benchmarking deber situar la estrategia del negocio en una

posicin competitiva ventajosa, en aquellos factores clave de xito analizados. Como
consecuencia de este proceso de anlisis, los aspectos especficos de las reas funcionales
de la empresa (costes de produccin, eficiencia de la red de ventas, desarrollo de nuevos
productos, integracin de los sistemas de informacin,...etc.) sern replanteados para lograr
que superen a los de la competencia.
Eso es as porque el benchmarking no busca compararse directamente con la competencia
directa, sino que trata de encontrar quin hace mejor que nadie, en el mundo, aquella
funcin en la que queremos mejorar en nuestra empresa, lo que probablemente dar como

resultado que los mejores en su clase que encontremos para esa funcin estarn fuera de
nuestra competencia, incluso en otro sector de actividad completamente diferente.
Histricamente, el benchmarking representa un enfoque relativamente reciente en la
evolucin del anlisis competitivo de la empresa.
Los primeros pasos en el anlisis estratgico se reducan al principio a la recogida de
informacin. Pero las empresas pronto aprendieron que eso no era suficiente, as es que el
siguiente paso fue el anlisis de la competencia y la interpretacin inteligente de la
informacin para predecir la estrategia futura.
Posteriormente, a medida que el entorno en muchos sectores se ha vuelto cada vez ms
competitivo y difcil, las empresas se han dado cuenta de que un buen anlisis de
competencia, aunque absolutamente necesario, no es suficiente para asegurar una ventaja
competitiva y una rentabilidad elevada, a lo cual el benchmarking ha aadido, precisamente,
el concepto de superar la estricta comparacin con la competencia, para ir ms all,
analizando cmo los mejores desempean las funciones que nos interesa optimizar,
aunque estos mejores en su clase no formen parte de nuestra competencia, o ni siquiera de
nuestro sector de actividad.
Resumiendo lo dicho hasta ahora, el benchmarking consiste en compararse con los mejores
para aprender de ellos, lo que exige:
1) identificar quin es el mejor en una actividad,
2) estudiar en profundidad cmo lo ha conseguido y,
3) adaptar a tu empresa las mejores prcticas observadas.
El benchmarking es pues un instrumento de gestin que hace posible el aprendizaje basado
en la experiencia de otros. Un proceso de comparacin de productos, servicios, y
actividades de una empresa, con empresas reconocidas como lideres en el mercado.
Se puede hacer benchmarking en varios mbitos de la actividad empresarial, como por
ejemplo:

En los procesos: Comparacin de procesos especficos con los de las organizaciones

que mejor los realizan.

En las lneas funcionales: Comparacin de un rea funcional de la empresa con la de

otras.

En los productos: Comparacin de atributos del producto de una empresa frente a

productos equivalentes de la competencia.

En la estrategia: Comparacin de la planificacin estratgica de la empresa frente a las

mejores en este mbito.

El benchmarking en 10 pasos: tareas a realizar

El benchmarking permite conectar la definicin de la estrategia propia con el anlisis del sector y
con la competencia, para trasladar sus resultados al diseo de planes a actuacin concretos y
realistas.
Para lograrlo se organiza el ejercicio completo en la siguiente secuencia ordenada de tareas:
1.

Identificacin de los factores clave de xito en el sector

2.

Anlisis de los factores internos de la propia empresa a la luz de dichos factores clave

3.

Determinacin de qu factores internos no estn trabajando de manera ptima en pro de la

estrategia, en relacin con los factores claves de xito en el sector

4.

Seleccin de variables o parmetros de la actividad, relativos a la funcin sobre la que se desea

realizar el benchmarking, que puedan ser medidos y comparados. Pueden ser por ejemplo:
eficiencia de la mano de obra, periodo de cobro de las facturas, nivel de satisfaccin de los
empleados, capacidad de los almacenes, variedad del catlogo de productos, imagen en
Internet,...etc.

5.

Bsqueda de quines son los mejores en su clase para cada uno de los elementos de
comparacin, con independencia de en qu sector operen

6.

Medicin de los resultados de los mejores en su clase, en cuanto a los factores clave de xito
que se quieren comparar

7.

Medicin de los resultados de la propia empresa en estos mismos factores

8.

Comparacin de ambas series de medidas y la determinacin de las diferencias de la ejecutoria

propia en relacin con la de los mejores

9.

Comunicacin y difusin a toda la organizacin de los resultados de la comparacin, con el

objetivo de mostrar el benchmarking como una iniciativa de cambio, explicando cmo opera y
qu decisiones entraa

10. Uso de esta informacin como base para establecer objetivos, estrategias y planes de actuacin
dentro de la propia empresa.

Existen diferentes tipos de benchmarking, pero para realizar bien cualquiera de ellos se
exige planificar y poner en marcha una serie de tareas que deben ser ejecutadas de forma
ordenada y dedicando a cada una de ellas los recursos necesarios.
El benchmarking como prctica y como actitud, cualquiera que sea el tamao de la empresa
concernida, tiene gran utilidad para mejorar la comprensin de los procesos internos.
Permite comparar de forma sistemtica las prcticas y procesos propios con los de otras
organizaciones de dentro y fuera del sector.
Permtasenos a continuacin, adems del benchmarking y antes de pasar a herramientas
ms instrumentales para tu anlisis estratgico, citar aunque solo sea de pasada alguna de
las tcnicas que hoy da son ms populares entre las consultoras de gestin estratgica, no
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tanto porque vayan a ser necesariamente de aplicacin en tu caso de forma directa, pero s
porque tienen mucho de la lgica natural que subyace a cualquier anlisis estratgico y
adems para que cuando oigas hablar de ellas que no se diga que ni siquiera te suenan.
Categoras de benchmarking
El benchmarking, como tcnica de mejora de la competitividad, puede ser aplicada en
diferentes mbitos de la gestin. As por ejemplo podramos hablar de benchmarking
interno, competitivo o funcional.
a) Benchmarking interno
En particular en empresas de un tamao medio/grande, con delegaciones, filiales o
entidades asociadas en diferentes ubicaciones geogrficas, por ejemplo, es muy instructivo
realizar un benchmarking de cmo varan los resultados de cada rea y en funcin de qu
factores clave varan, de manera que puedan establecerse planes de optimizacin
aprendiendo de los mejores dentro de la propia organizacin.
Al comparar en este caso operaciones internas puede contarse con tanta informacin como
sea necesaria, sin los problemas y los costes que con frecuencia acarrea conseguir esta
informacin de otras empresas, cuando se hace un benchmarking externo.
Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo
para descubrir diferencias de inters sino tambin para centra la atencin en los temas
crticos, para emprender despus ejercicios de comparacin con empresas externas.
Un benchmarking interno permite, adems, adelantar significativamente el ejercicio del
benchmarking externo, puesto que parte del anlisis de factores clave y de mediciones de
los mismos dentro de la propia empresa ya estarn hechos.
b) Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo
el benchmarking.
Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva
cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cules son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos.
Aqu la comparacin externa suele ser de tipo ms global, tomando para el anlisis variables
de tipo ms estratgico como por ejemplo cuota de mercado, crecimiento de las ventas,
rentabilidad de los productos, tiempos medios en la ejecucin de los servicios, ..etc. ya que
los negocios que se comparan son similares.
Pueden buscarse para la comparacin competidores directos (por ejemplo BMW hace un
benchmarking comparndose con Honda, Toyota y Nissan), o competidores paralelos (por
ejemplo la Caja de Ahorros de Murcia se compara con varios bancos locales de Australia) es
decir empresas que estn en el mismo negocio pero no compiten directamente por el mismo
mercado de clientes.
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c) Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse en aquellas empresas que compiten contra nosotros para
satisfacer un mismo mercado sirviendo nuestros mismos productos. En este caso se trata de
encontrar los lderes en la funcin bajo estudio para utilizarlos en el benchmarking, con
independencia de su sector.
En el benchmarking funcional lo que interesa ms es encontrar los elementos claves de
xito que definen a los mejores en su clase realizando una funcin determinada. Por
ejemplo, si tenemos una empresa de venta de repuestos de ordenadores personales y lo
que hemos diagnosticado es un problema de logstica y distribucin de pedidos, podemos
compararnos con los lderes de la distribucin para conocer sus claves de xito que no
sern probablemente del sector de repuestos de ordenador sino, tal vez, sern empresas de
venta de comida a domicilio o empresas de mensajera.
Pueden buscarse comparaciones con competidores tradicionales, pero no es lo normal, y
adems las dificultades de recoger informacin clave de un competidor directo son ms bien
altas.
En cambio pueden buscarse comparaciones con competidores potenciales (por ejemplo,
para la compaa Iberia, Renfe aparentemente no era un competidor directo en el transporte
rpido de pasajeros ... sin embargo comenz a serlo claramente a partir de la puesta en
servicio del AVE) y, como hemos sealado, con empresas de sectores totalmente diversos,
donde pueden encontrarse empresas de la que poder aprender mucho ms, para la funcin
analizada, que tratando de estudiar a las empresas del propio sector, probablemente
aquejadas todas de los mismos o parecidos males.
Cmo medir los resultados de los mejores en su clase?
Para comenzar a buscar informacin de compaas externas la mejor manera de comenzar
es a travs de fuentes pblicas como son:
-

Comisin del Mercado de Valores, donde estn los datos econmico-financieros de las
empresas que cotizan en bolsa.

Documentos publicados por las empresas, tales como sus informes anuales, memorias,
catlogos de productos, presencia en Internet, ..etc.

Artculos publicados en revistas especializadas, tanto las de informacin econmica

como las de informacin sectorial

Noticias publicadas en la prensa local

Informes de analistas, que incluyen informacin financiera y estratgica, con

estimaciones sobre los resultados futuros de las empresas

Informes comerciales, disponibles en el mercado, generalmente organizados por

sectores, como por ejemplo los de Dun&Bradstreet

Informes estadsticos multi-cliente, que aunque no ofrecen datos personalizados de una

empresa en particular, facilitan informacin bsica sobre cuota de mercado,
productos,..etc.
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Asociaciones sectoriales, que ofrecen peridicamente informes y boletines sobre

empresas del sector

Agencias gubernamentales, que publican datos de inters sobre temas tales como por
ejemplo Medio Ambiente, Empleo, Exportaciones, Ciencia y Tecnologa,..etc.

Adems de consultar la informacin pblica, es preciso por lo general realizar otras tareas
complementarias para asegurar la calidad de las conclusiones a las que se va llegar. Una de
estas acciones complementarias, para aumentar la calidad y precisin de la informacin
recolectada, consiste en compartir informacin como la que se deriva de:
-

Conferencias especializadas, donde empresas e instituciones de investigacin exponen

los ltimos avances en productos y servicios

Ferias del sector, donde los competidores presentan sus productos comerciales ms
actuales

Informacin directa, intercambiada voluntariamente entre varias empresas de diferentes

sectores, que se prestan a ofrecer informacin acerca de diversas funciones de su
propia empresa, a cambio de obtener la de otras empresas asociadas al mismo sistema
de intercambio

Intercambios informales, a veces no controlados por quien da la informacin, como por

ejemplo visitas a la empresa, directivos de distintas empresas que estn cursando un
mismo master, miembros de un club social, amistades, parejas,..etc.

Por ltimo, las entrevistas externas, acordadas de antemano, terminan de completar el

panorama de dnde y cmo se puede buscar y encontrar informacin de otras empresas
para poder realizar un ejercicio de benchmarking. Normalmente, dependiendo del grado de
precisin que se requiera, se debe tratar de organizar entrevistas con:
-

Clientes

Distribuidores

Suministradores

Bancos

Expertos independientes

Funcionarios

Y, por supuesto, la propia empresa considerada mejor en su clase, en la que deseamos

efectuar ciertas mediciones de los factores crticos de xito que estamos analizando.
En todo caso, si bien es verdad que suele ser un trabajo largo y costoso encontrar la
informacin que interesa para realizar un buen ejercicio de benchmarking, la parte ms
delicada y crucial de proceso es cuando llega la hora de realizar la comparacin de los
indicadores medidos.
Para empezar, los datos recogidos interna y externamente deben ser comparables, y esto
con frecuencia es muy difcil de establecer. De hecho, las empresas que realizan

benchmarking por primera vez no suelen captar la parte ms importante del proceso y se
centran, errneamente, en la obtencin de muchos datos externos.
Normalmente no es posible lograr datos internos y externos exactamente de la misma
forma. Las empresas con experiencia en Benchmarking consiguen los datos internos y
externos tal como estn disponibles, pero luego son capaces de desarrollar formas creativas
de traducir los dos en un formato comn que sea razonablemente comparable.
Finalmente es preciso aadir que en esto, como en otros muchos campos de la gestin
empresarial, la precisin milimtrica ni es posible ni es recomendable. El objetivo, por lo
tanto, no es conseguir una informacin exacta hasta el segundo decimal sino lograr la
informacin suficiente (y no ms) para ver cmo se pueden hacer las cosas mejor y qu
pasos hay que dar para conseguirlo.
Ir ms all en la bsqueda de informacin y en el anlisis comparativo es empezar a perder
eficiencia en el proceso pues el esfuerzo marginal que supone no se compensa con la
pequea mejora incremental que podra obtenerse en el anlisis. El benchmarking tiene
sentido en la medida en que concluye con unos planes concretos de actuacin para
aproximar la ejecucin de nuestra empresa a la ejecucin de los mejores en su clase para
la funcin o funciones analizadas.
Para este propsito es muy til saber por ejemplo que nuestra empresa tiene unos
sobrecostes de produccin del 15% sobre la empresa mejor en su clase, pero no va a
cambiar en nada el plan de actuacin que decidamos poner en marcha como consecuencia
de este descubrimiento, por el hecho de que en realidad en lugar del 15% sea el 13,8% o el
17,1%.
El benchmarking ayuda a tomar decisiones
Obviamente, no merece la pena realizar un costoso y largo ejercicio de benchmarking si no
se tiene la voluntad de traducir sus resultados en actuaciones y planes concretos de accin
que puedan ser implantados satisfactoriamente.
Por lo general, como consecuencia de un anlisis benchmarking, caben las siguientes
decisiones, ordenadas de menor a mayor impacto:
-

Hacerlo mejor: En esta categora la empresa ha identificado problemas importantes en

sus operaciones y concluye que debe hacer las cosas mejor para acortar distancias, si
no quiere en un tiempo relativamente breve quedar fuera del mercado. Desde luego
proponerse hacer las cosas mejor no es nada malo,... pero tampoco es para tirar
cohetes. Esta categora pertenece ms a un plan de calidad que a un ejercicio de
benchmarking, que proporciona informacin que permite ser ms ambicioso en los
planes de accin.

Imitar a los competidores: Tampoco est nada mal copiar las mejores prcticas de
entre quienes compiten con nuestra empresa. Pero, lgicamente, una estrategia
imitadora tendr pocas oportunidades de acercar a la empresa al liderazgo. Hay que
tener en cuenta que, por lo general, los competidores no estn en el mercado de forma
pasiva sino que se mueven a una cierta velocidad, de modo que cuando, con una
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estrategia de imitacin, queramos llegar a donde estn ellos, estos ya hace tiempo que
se han colocado bastante ms adelante.
-

Adelantar a la competencia: Esta categora comienza a ser ya una brillante estrategia,

que trata de sacar todo el jugo posible al ejercicio de benchmarking. Cuando se hace un
benchmarking funcional, y sobre todo cuando se adquiere una prctica continua de
benchmarking de las distintas funciones de la empresa, comparndose en cada caso
con los mejores en su clase que ejecutan esas funciones de modo excelente,
cualquiera que sea su sector, estamos construyendo un motor suficientemente potente
como para poder, ahora s, apostar por estrategias vlidas de ponernos por delante de
nuestros competidores.

Cambiar las reglas del mercado: Algunas veces, un anlisis de benchmarking puede
llegar a la conclusin de que no hay un modo claro de adelantar a la competencia.
Supongamos por ejemplo que un factor clave de nuestro negocio es el coste de la mano
de obra. Si se est compitiendo con empresas de pases orientales, con mano de obra
mucho ms barata, ninguna estrategia realista va a permitirnos igualar, ni siquiera
reducir significativamente, esta diferencia. En este caso la clave puede estar
precisamente en renunciar a acortar esta diferencia y tratar de cambiar las reglas del
juego sorprendiendo a la competencia con una innovacin del producto, del servicio, o
de la forma de comercializacin que puede dejarla atrs de esta manera.