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rea: Finanzas
ISSN 1900-8711
Tabacol S.A.*
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Tabacol S. A.
Facultad de Administracin
Nmero: UAADCG0008
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Historia
Castro, Jos D., Danis, Rodolfo, Gaitn, Andrs. Causas de la liquidacin obligatoria
de sociedades. Superintendencia de Sociedades. 2004.
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En produccin, fue necesario adquirir el control de una compaa latinoamericana de cigarrillos que tena el Know How para producir cigarrillos
con filtro. Adicionalmente, cre una empresa dedicada al fomento y promocin del cultivo de tabaco rubio en el pas.
Para principios de los 70s Tabacol S.A. tena una posicin dominante en
el mercado. Era la nica tabacalera de capital privado nacional de Latinoamrica; no obstante, comenz a tener problemas de distinta ndole,
como el contrabando, el dumping y su primera huelga.
Pese a las difciles condiciones, la Compaa mantuvo su buena situacin
financiera. A finales de la dcada de los 70s se emprendieron proyectos
como el Centro de Investigacin y Desarrollo del Tabaco CIDT y, en los
80s constituy una comercializadora internacional con el fin de exportar
cigarrillos colombianos a Latinoamrica y Europa del Este.
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Carrusel. Importacin ilegal al pas de productos exportados por Tabacol S.A. con el fin
de no cumplir el tributo al cigarrillo del 122% sobre precio de distribucin.
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En 1996 fue necesaria una reestructuracin administrativa donde la Divisin de Tabaco fue absorbida por Manufactura y la Divisin Comercial,
considerada crtica en el momento, ejecut una reorganizacin con el fin
de darle un mayor dinamismo para actuar ante la competencia nacional
e internacional. Para ello fue contratado el Doctor Longas, de reconocida
experiencia en el pas.
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A pesar de los beneficios mencionados, la reduccin del tiempo de aejamiento tena un leve efecto en el sabor del cigarrillo. Segn estudios de investigacin de mercados, se demostr que este efecto era imperceptible
para el consumidor final y no afectaba de ninguna manera la percepcin
de la calidad del producto.
Sin embargo, el Doctor Munvar no estuvo de acuerdo con la decisin debido a que se podra poner en riesgo la calidad del producto y por ende,
las ventas de la compaa, lo cual consideraba un riesgo innecesario.
En el rea de Mercadeo, El Doctor Longas, conocedor del mercado, lanz su estrategia de Clientes Especiales. Este cliente era el tpico distribuidor de productos de consumo masivo: experto del mercado, con una
enorme fuerza de ventas que le da amplio alcance a clientes en distintas
regiones donde, por lo general, ha tenido presencia por varios aos. Por
su gran tamao, tena un gran poder de negociacin con sus proveedores, tanto en precio como de forma de pago.
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En el rea financiera, el Doctor Velasco propuso para ese ao una estrategia de reduccin en el nmero de bancos con los que Tabacol S.A. tena
deudas; de este modo se reduciran las labores operativas de tesorera,
los costes por comisiones y las tasas de inters, que cada da eran ms
elevadas.
Al final del ao 99, a pesar del crecimiento que registraba la utilidad neta,
los gastos financieros mostraron un crecimiento del 30% respecto al ao
inmediatamente anterior. El Doctor Velasco anotaba dos causas: la primera era un incremento de la deuda, justificada por la liquidacin del
personal por el cierre de una de las plantas de produccin de cigarrillos;
la segunda, era un incremento del spread8 por parte de los bancos a
esa nueva deuda adquirida por Tabacol S.A. Segn el Doctor Velasco,
la situacin del pas llev a que la percepcin de riesgo por parte de los
bancos fuera cada vez mayor y consecuentemente cobraran ms por el
dinero. (Anexo 12).
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La Junta Directiva consideraba que Tabacol S.A. era una de las empresas
con mejores resultados en el pas durante 1999. Sus mrgenes brutos
y operativos haban mejorado notablemente, al igual que la rentabilidad
operativa, la cual pas de 16% en 1998 al 18% en 1999; adems su ndice
Liquidez se ubic en 1.9 veces en 1999. Todos estos indicadores, segn
la Junta, le daban a la Compaa un gran poder de negociacin para
lograr por lo menos las mismas tasas de inters con las que haba venido
trabajando. Nadie reconoca la labor de obtencin de recursos que, a
pesar de resultar costosos, no fueron fciles de conseguir y garantizaron
que Tabacol S.A. no enfrentara una situacin de iliquidez o un dficit de
capital de trabajo en medio de la coyuntura econmica. Mientras el Doctor Velasco buscaba formas alternativas que permitieran una mejor administracin del Flujo de Caja de la Compaa; era el anlisis de indicadores
de PyG y Balance lo que predominaba en los encuentros de Junta.
Incluso, lleg a comentar su inconformidad con Ricardo Montero, uno de
sus subalternos:
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Por esta razn el Doctor Velasco decidi hacer frente a la situacin. Fue
a la oficina de ambos colegas a pedirles una explicacin. El Ingeniero
Sancho le dijo:
Mire Doctor: la reduccin en costos justificaba plenamente haber cerrado una de las plantas de produccin. Adems, de qu nos preocupamos? no ve que los resultados hablan por s solos?
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Sin embargo, el Doctor Velasco no consideraba suficientes estas explicaciones; para l no se trataba slo de los resultados de corto plazo, sino
de la sostenibilidad de las estrategias implementadas por la Compaa.
La lenta rotacin de la cartera y el costo de cierre de la planta, ponan
en riesgo el delicado estado del efectivo de Tabacol S.A. Los recursos
financieros, aunque costosos, resultaban necesarios ya que se requera
una gran inversin en capital de trabajo que, adems, durante un largo
periodo de tiempo, era destinada a financiar el inventario (producto en
proceso), comprometiendo la situacin de Flujo de Caja de la empresa.
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Con estas preocupaciones muy definidas, resolvi comentarle al Presidente su desacuerdo por no haber sido incluido en la planeacin de las
estrategias que se haban implementado sin un anlisis financiero adecuado. Sin embargo, el Doctor Munvar le contest que todas estas decisiones le haban sido consultadas y que l haba dado va libre para que
fueran llevadas a cabo.
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de que los resultados fueran buenos, pero esto no puede continuar as.
Hemos incrementado las ventas; pero quin nos garantiza la calidad de
pago de nuestros clientes? Esta forma de tomar decisiones va en contra
de mi forma de proceder y la nica salida que encuentro es renunciar
a la Compaa. Esta misma tarde tendr mi carta de renuncia sobre su
escritorio.
Munevar invit a la calma al Doctor Velasco y le dijo:
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Fuente: Castro, Jos D., Danis, Rodolfo, Gaitn, Andrs. Causas de la liquidacin obligatoria
de sociedades. Superintendencia de Sociedades, 2004. Pg. 9
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Adaptado de: Castro, Jos D., Danis, Rodolfo, Gaitn, Andrs. Causas de la liquidacin
obligatoria de sociedades. Superintendencia de Sociedades, 2004. Pg. 53
1992
327,250
19,500
2,300
1999
260,351
-10,000
1,182
Var Anual
-3.21%
N.A.
-9.07%
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1999
152,882
-4.29
86,959
2,087
-4.1
9.0
32.2
42.2
21.7
30.4
1,542
19.2
1,874
21.5
ar
141,735
0.48
99,351
2,427
-2,803
10,924
13,726
-2.8
-5,271
-5.3
8,615
pi
PIB
Miles de Millones $
Crecimiento Real %
US$ Millones
US$ per Cpita
Medios de Pago
Crecimiento fin de ao %
Tasas de Inters
DTF
Colocacin
Tasa de Cambio (fin ao)
Diciembre
Devaluacin
Balanza de Pagos
Balanza Comercial (US$ mill.)
Exportaciones (US$ mill.)
Importaciones (US$ mill.)
Balanza Comercial (% PIB)
Cuenta Corriente (US$ mill.)
Cuenta Corriente (% PIB)
Reservas Internacionales (US$ mill.)
Dficit Fiscal
Consolidado (Metodologa FMI)
Tasa de Desempleo Urbano
Promedio Anual %
1,578
11,569
9,991
1.8
963
-1.1
8,102
-5.00
19.4
15.3
1999
41,788
65
Variacin
12,331
15
Inventarios (Millones de $)
Rotacin (das)
89,976
260
91.057
250
1,081
-10
Proveedores (Millones de $)
Rotacin (das)
13,972
40
13,928
38
-44
2
Cartera (Millones de $)
Rotacin (das)
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1996
1997
1998
1999
19.8%
13.3%
12,3%
13,4%
13,2%
1995
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1995
1996
1997
1998
1999
Ventas
5,664
6,236
6,799
6,948
7,221
9.0%
2.2%
3.9%
Millones Cig.
10.1%
Crecimiento
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18,504
10,092
8,412
16,901
8,890
8,011
2,962
2,641
2,810
3,019
3,142
1,850
-6
1,881
923
-8
1,982
-140
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Gastos de Ventas
Gastos de Administracin
Utilidad Operacional
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277
646
0
-140
Impuestos
Utilidad Neta
1999
1er Trimestre
18
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1998
1999
97,799
56,288
41,511
108,665
61,431
47,234
119,575
64,672
54,903
Gastos de Ventas
Gastos de Administracin*
Utilidad Operacional
15,298
12,037
14,176
17,392
14,562
15,280
21,357
15,747
17,799
-50
7,985
6,141
-38
8,191
7,051
-40
10,680
7,079
1,904
4,237
2,186
4,865
2,194
4,885
3,334
3,579
3,759
* Incluye Depreciacin
Impuestos
Utilidad Neta
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Ventas
Costo Ventas
Utilidad Bruta
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Anexo 11 (continuacin).
Estado de Resultados y Balance General
Balance General
Diciembre
Valores en Millones de Pesos
Sin ajustes por Inflacin
1997
Activos
1999
3,732
14,599
4,376
17,818
4,487
24,333
39,378
3,100
1,963
44,441
62,772
41,409
2,933
1,871
46,213
68,407
42,996
2,223
1,748
46,967
75,787
70,350
42,543
27,807
90,579
72,900
46,122
26,778
95,185
75,711
49,881
25,830
101,617
CxP Proveedores
Bancos C.P.
Bancos L.P. (Porcin Corr.)
Otras CxP (Operativas)
Impuestos
Total Pasivo Corriente
9,355
14,290
2,000
5,774
1,904
33,323
8,366
13,836
608
9,458
2,186
34,454
8,016
18,384
1,725
10,256
2,194
40,575
Bancos L.P.
Provisin Prestaciones Sociales
Total Pasivo Largo Plazo
14,700
4,055
18,755
16,700
4,055
20,755
19,092
981
20,073
Total Pasivos
52,078
55,209
60,648
Capital
Supervit de Capital
Utilidades Retenidas
300
9,000
29,201
300
9.000
30,676
300
9,000
31,669
Total Patrimonio
38,501
39,977
40,969
pi
Pasivo
ar
Caja
CxC Clientes
Inventarios
Tabaco
Producto en Proceso y Term.
Otros
Total Inventarios
Activo Corriente
1998
Patrimonio
20
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1999
Monto
Sobregiro
Tasa Inters
Monto
36
Bancolombia
84
DTF (T.A.)+2.30%
5.000
4.000
Corficolombiana
DTF (T.A.)+2.30%
4.000
Corfinsura
DTF (T.A.)+2.80%
3.000
DTF (T.A.)+4.50%
ar
Banco de Bogot
Total
13.836
pi
Largo Plazo
4.000
DTF (T.A.)+3.25%
5.000
DTF (T.A.)+2.80%
3.000
Corfinsura Finagro
Banco de Bogot
2.300
18.384
DTF (T.A.)+2.50%
817
DTF (T.A.)+3.00%
2.000
DTF (T.A.)+4.75%
6.000
Total
Bancolombia
Banco de Bogot
Corficolombiana
Tabacol S. A.
17.308
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20.817
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9 771900 879003