LIDERANDO E MOTIVANDO A EQUIPE PEDAGÓGICA

Por Elias Celso Galvêas

INTRODUÇÃO
Através da história da humanidade, a maior parte das famílias optou pelo modelo de “educação em
casa” para a formação de seus filhos, ou seja, os mesmos eram educados diretamente pelos próprios pais
(“home shooling”), no conforto e segurança de seus lares.

Nos séculos XVII e XVIII, as famílias européias e americanas mais abastadas

contratavam “preceptores” que se responsabilizavam pela educação de seus filhos,
e, desta forma, a maior partes dos pais – até mesmo por falta de outras opções -
optava por continuar educando seus filhos no conforto de suas casas. E o resultado
desta “primitiva” ação educativa foi, nada mais nada menos, que a formação de
homens brilhantes, tais quais: Albert Einstein, Amadeus Mozart, George
Washington, Stuart Mill, etc.

Porém, um declínio significativo deste modelo educativo começou a ocorrer

a partir do final do século XVIII (e início do século XIX), quando a
proliferação das leis compulsórias da educação, em inúmeros países em
acelerado processo de industrialização, obrigava as crianças, a partir de
determinada idade, a freqüentarem escolas públicas – fato que,
estrategicamente, consistia na necessidade de se adestrar, desde tenra idade, a
emergente “sociedade industrial”, ou seja, as massas, para os “tempos modernos”
- que, por sua vez, foi uma época brilhantemente satirizada pelo imortal Chaplin
em filme que leva o mesmo nome (“Tempos Modernos”). A partir daí, a criação de
uma vasta rede de ensino público - precedida pela concorrência privada - provocou
a derrocada temporária do “modelo caseiro” de educação.

O final do século XX, a “invenção” e posterior evolução dos meios eletrônicos

para o computador de mesa, conhecido como desktop (ou Workstation), representou
um marco crucial para a transição da “Era Industrial” para a “Era da
Informação”, na qual hoje vivemos.

A partir deste contexto, ingressamos no século XXI assistindo a um processo

que ainda se encontra em franco estado de efervescência: grandes empresas,
outrora multinacionais locais, evoluem gradativamente para transnacionais
globais, e, aliadas ao poder das grandes instituições financeiras, dominam o
panorama da economia internacional de mercado, subjugando, inclusive, o
poder do próprio Estado que, por sua vez, em detrimento ao antigo conceito de
bem-estar social, viu-se “forçado” a abrir gradativamente um espaço cada vez
maior para políticas de caráter extremamente neoliberal, nas mais diversas partes
do planeta.

Tais mudanças na conjuntura político-econômica também provocaram

transformações intensas e radicais na maneira de gerir os empreendimentos da
“Nova Era”, principalmente no que diz respeito ao papel do líder dentro das atuais
organizações que, por sua vez, encontram-se atualmente inseridas em um ambiente
instável e incerto, caótico, e de incessantes transformações – o que exige do
líder (e da organização como um todo) uma dose maior de flexibilidade,
criatividade e jogo de cintura.

A “Era Industrial” - que precedeu a atual .“Era da Informação” – durou

desde a Revolução Industrial (1780) até o final da Segunda Grande Guerra (1945),
caracterizando-se por ser um período relativamente estável, sem grandes
mudanças significativas. Em termos de gestão administrativa, isto gerou, além do
excesso de regras desnecessárias que acabavam provocando um abuso na utilização
de processos burocráticos, uma centralização excessiva do poder em um líder:
todos obedeciam cegamente às ordens de um líder para que tudo funcionasse na
mais perfeita harmonia. A gestão era estruturada em inúmeros níveis hierárquicos,
degrau por degrau, até que se chegava ao “líder supremo” do empreendimento.
Neste contexto, era desnecessário delegar poderes, pois o funcionamento de tudo
estava baseado na divisão do trabalho, sendo que cada departamento tinha um
“supervisor” ou “chefe da divisão”.

Porém, segundo a "Associação Americana de Administradores Escolares

(AAAE):

“As escolas e sistemas de ensino (…) fizeram um notável trabalho

ao preparar os (antigos) estudantes para a era industrial; poucos
decidiram sistematicamente como prepararão os (novos)
estudantes para o século 21. Contudo, caso continuemos no nosso
presente caminho, estaremos preparando estudantes para um
mundo que não mais existe”.

(AAAE, 1999, p. 1).

Desta forma, o mundo passa atualmente por um intenso e turbulento período de

transição, onde presenciamos a falência dos modelos burocráticos de gestão, bem
como a derrocada da “primitiva” educação bancária de massas, que caracterizou
fortemente os primórdios da nossa modernidade. E, com certeza, a escola, bem
como diversas outras instituições, também sofreu (e ainda sofre) com tais
mudanças, a partir do momento em que insiste em resistir veementemente às
transformações, não sabendo como realizar uma transição adequada dos paradigmas
mecanicistas e burocráticos do “chão de fábrica”, que caracterizaram a “Era
Industrial”, para o atual modelo “Plutocrático e Oligárquico das Corporações
Transnacionais”, que caracterizam a atual (e virtual) “Era da Informação”.

A verdade é que, nos velhos “tempos modernos”, a educação, mal ou bem,

sabia o que deveria formar e como fazê-lo, pois eram bem claros e definidos o
modelo de homem e de sociedade que precisavam formar; por outro lado, hoje em
dia, o que de fato podemos ter certeza (além da morte) são das nossas incertezas
com as quais precisamos aprender a conviver (e nos habituar). Incertezas que nos
afetam diariamente, dentro de ambientes competitivos e caóticos que constituem,
por sua vez, as principais características dos tempos "pós-modernos” em que
estamos vivendo.

LIDERANDO E MOTIVANDO A EQUIPE

“Na medida em que nos situamos no limiar do terceiro milênio, os

dirigentes de escolas ao redor do mundo estão descobrindo que os
modelos convencionais de liderança não são mais adequados. As escolas
atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar e facilitar a resolução
de problemas em grupo, capazes de trabalhar junto com os professores e
colegas, ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação e a
adquirir as habilidades necessárias e, ainda, serem capazes de ouvir o
que os outros têm a dizer, delegar autoridade e dividir o poder”.

(Heloísa Lück, “A Escola Participativa – O Trabalho do Gestor Escolar”, p.34)

Felizmente, desde Machiavel, os conceitos sobre estilos de liderança mudaram

radicalmente. De maneira antagônica ao estilo de liderança da “Era Industrial”, o
líder da atual “Era da Informação” precisa, antes de tudo, ser um hábil conciliador
de ânimos e administrador de “diferenças”, posto que vivemos num mundo onde
ambientes pluriculturais são precominantes, não apenas nos ambientes escolares,
mas em todo corpo social. Por este motivo, os choques e conflitos de idéias
acontecem permanentemente, sendo, até certo ponto, exercícios democráticos
naturais e saudáveis.

Segundo este ponto de vista, a escola passa a ser uma verdadeira “arena das
contradições” e da pluralidade, ou melhor, um terreno que, se bem administrado,
pode se tornar rico para o embate de novas idéias - tanto em termos ideológicos,
quanto em termos de relacionamentos interpessoais. A nova função do diretor é,
portanto, administrar este ambiente, servindo de mediador e facilitador dos
processos administrativos e pedagógicos, delegando poderes e estimulando o
trabalho das equipes responsáveis pelas diversas áreas, de maneira que todos
possam, de forma integrada, alinhar sincronicamente sua atuação aos principais
objetivos traçados, em prol de um melhor resultado pedagógico, político e
financeiro da instituição. Para que se crie um clima onde tudo isto possa acontecer,
o líder precisará adotar uma estratégia que garanta a inclusão de todos os
integrantes da instituição, frente aos processos executivos e decisórios da mesma.

Assim sendo, em linhas gerais, a melhor estratégia a ser adotada pelas

lideranças é a da “liderança participativa”, que consiste em uma estratégia
utilizada pelo líder que objetiva uma maior delegação de poderes e
democratização das decisões, visando o aperfeiçoamento da qualidade educacional,
facilitando a maneira pela qual os problemas são solucionados pelos grupos, dentro
dos processos executivos e decisórios da instituição escolar.

Desta forma, através da liderança participativa, o líder, em parceria com a sua

equipe pedagógica, tenta construir uma equipe coesa, sendo capaz de gerar
um ambiente positivo e colaborativo, onde o andamento dos trabalhos
docentes e administrativos aumenta em eficácia e qualidade. Em conseqüência
disto, a qualidade do ensino também aumenta, o que facilita e garante um ambiente
saudável para o aprendizado que, por sua vez, aumentará também as possibilidades
de se garantir uma boa formação para os alunos, bem como uma boa relação com a
comunidade local. Das estratégias para facilitar a participação, as principais
são:

• o estímulo à participação dos membros das comunidades escolar e local; e

• a permanente alocação de recursos necessários ao apoio dos esforços
participativos, bem como outros afins.

A análise da liderança participativa deve ser realizada em concomitância com o

permanente estímulo, monitoramento e coordenação sincrônica das atividades
pertinentes aos trabalhos dos grupos aos quais o líder delegou poderes; o que
garantirá, desta forma, a permanente confiança, bem como o comprometimento
espontâneo e incondicional de todos os integrantes da organização para com os
objetivos traçados. O líder que sabe como proliferar habilmente estratégias
adequadas de participação inclusiva será capaz de envolver e motivar todos
em torno dos objetivos, compartilhando sua liderança e delegando poderes
com sua equipe pedagógica e docente, bem como a inclusão participativa da
comunidade escolar e local nas atividades promovida pela escola.

ANÁLISE DOS DIFERENTES ESTILOS DE LIDERANÇA

É importante salientar que, em linhas gerais, os estilos básicos de liderança
(descritos a seguir) podem se combinar uns com os outros, sendo que tais
combinações podem ser perfeitamente observadas na práxis diária do ato de gerir.
Um gestor, mesmo com pouca experiência, irá reconhecer os seis estilos, além de
identificar em que situação será mais proveitoso usar um ou outro estilo, ou mesmo
a combinação dos mesmos.

Os perfis gerenciais abaixo constituem, em linhas gerais, os principais estilos de

liderança observados pelos estudos de Bob Rosner, um dos mais notáveis
consultores de empresas da atualidade, colunista do semanal do “Wall Street
Journal”, “ABC News” e do “Globe and Mail”. Vamos, portanto, aos estilos:
 (1) O estilo coercitivo - “Faça o que eu disser!”:
Em termos gerenciais, como já foi comentado, este é o estilo que produz os
piores resultados. Porém, este estilo é capaz de mobilizar e estimular o trabalho das
pessoas durante sérias crises de curta duração.
(2) O estilo egocêntrico - “Faça como eu faço!”:
Depois do coercitivo, este é o segundo do ranking de estilos que produzem os
piores resultados. É o tipo de liderança que é obcecado em realizar os trabalhos
com mais qualidade e eficiência, porém é incapaz de ser claro quanto as suas
expectativas em relação ao desempenho de seus colaboradores. Costuma também
dizer: “Se eu tiver que falar com você como fazer o seu trabalho, é sinal que você
não está apto para desempenhá-lo”. Como resultado, uma boa dose de energia é
gasta tentando adivinhar o que fazer para atingir os objetivos mal traçados.
Contudo, há uma chance deste tipo de liderança funcionar quando trabalha com
equipes experientes, competentes e moti-vadas, mas é preciso combiná-la com
outros tipos de liderança.
(3) O estilo treinador - “Tente isto, tente aquilo!”:
Aqui começamos a observar estilos positivos de liderança. Neste estilo, o líder -
bastante exigente com todos e consigo mesmo - costuma auxiliar seus subordinados
a identificar os seus pontos fortes e fracos, oferecendo muitos feedbacks sobre a
performance de cada um, além de delegar tarefas desafiadoras no intuito de
crescimento de cada integrante da equipe. Apesar dos objetivos deste líder estar
focado em objetivos de longo prazo que, geralmente, constituem no
desenvolvimento de competências e habilidades de seus subordinados, ele tende a
delegar tarefas de curto prazo e que exigem maiores habilidades, na medida em que
a competência de seus subordinados atinge o nível de suas expectativas.
(4) O estilo democrático - “O que você acha?”:
Este é o estilo no qual a liderança tenta conquistar a confiança e o
comprometimento dos subordinados ao solicitar idéias ao grupo, tentando incluí-
los nos processos executivos e decisórios da organização. Sem dúvidas, estamos
falando na estratégia de liderança participativa. Naturalmente, a moral e a
produtividade do grupo aumentam tremendamente. Combinado com outros, este
parece ser, em linhas gerais, o melhor estilo de gestão para os empreendimentos da
nova era.
(5) O estilo emocional - “Como você se sente, tendo que fazer isto?”:
Neste estilo, o líder trabalha o lado emotivo de seus subordinados, sempre os
elogiando e prestando atenção em suas atitudes, além de conferir, a cada integrante
do grupo, liberdade total para interagirem no sentido da realização de suas tarefas.
Normalmente, o resultado desta prática gera, em contrapartida, a confiança mútua
entre o grupo e o líder, bem como uma maior coesão do grupo no que diz respeito à
realização das tarefas e ao comprometimento com os objetivos traçados. Devido à
confiança espontânea permanentemente concedida pelo líder ao grupo, este sente
que deve ao líder lealdade incondicional. Este é o estilo mais adequado para
reconstrução de grupos cuja moral e confiança tenham sido, por algum motivo,
abaladas. Ou, simplesmente, para novos equipes em formação, que ainda não
tenham muita experiência de trabalho em conjunto. Como este estilo pode deixar
alguns tipos de subordinados desorientados, é recomendável que se combine este
estilo com o próximo (e último) que será analisado.
(6) O estilo motivacional - “Vamos trabalhar juntos neste projeto?”:
Este tipo de liderança estabelece uma visão definida de suas expectativas em
relação aos objetivos a serem alcançados, motivando-os a prosseguir em suas
tarefas na medida em que deixa bem claro o papel da importância de cada elemento
do “time” para a futura concretização dos objetivos traçados. Desta forma, cada
integrante da equipe passa a compreender por que suas tarefas são importantes,
sendo conferidas metas concretas e flexíveis para que cada um alcance,
individualmente (e sem pânico!), os seus objetivos dentro do grupo. Este estilo de
liderança é, por si, o melhor estilo de liderança, funcionando na maioria das
situação – salvo no caso do líder ser menos experiente que sua equipe.

O administrador experiente capaz de identificar estes (seis) modelos básicos de

estilos de liderança na sua prática quotidiana encontra-se, provavelmente, apto a
minimizar toda sorte de dificuldades encontradas no ato de gerir um grupo de
trabalho. Um administrador experiente sabe, certamente, qual estilo usar, bem como
identificar a melhor situação para usá-lo – um dos estilos, ou a combinação dos
mesmos.

CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Afinal, qual é o melhor estilo de liderança para a escola nos dias de hoje? Qual
é o verdadeiro papel do diretor da instituição de ensino como líder?

Já parou para pensar, como líder, em que tipo de liderança você exerce? Você é
do tipo de líder que costuma berrar primeiro para perguntar depois? Quando seus
subordinados cometem erros você os repreende antes de obter todas as informações
a respeito dos fatos? Você prefere punir ou repreender ao invés de conversar,
compreender ou ensinar?

Sempre que a liderança cria o hábito de punir ou repreender seus subordinados

(ao invés de dialogar), ela, além de instigar o medo no grupo, também coloca em
risco o livre exercício de criatividade dos mesmos, desencorajando a iniciativa
individual, bem como a oportunidade de experimentar situações singulares que
promoveriam o aumento da moral e do desenvolvimento interpessoal, fatores que
acabariam por promover, mais rapidamente, a coesão e a capacidade de trabalho da
equipe.

Infelizmente, podemos encontrar em toda organização (inclusive nas

instituições escolares): colaboradores que ganham tratamento especial e privilégios;
procedimentos importantes que são ignorados; superiores que inspiram medo ao
invés de confiança; etc. Mas como nos fala o dito popular: “roupa suja se lava em
casa” e “santo de casa” pode fazer milagre, sim! Pergunte aos seus subordinados
sobre o que eles consideram indispensável para a realização dos trabalhos,
escutando atentamente o que cada um tem a dizer. É bem provável que, como novo
líder, você não obtenha a confiança das pessoas imediatamente, logo na primeira
tentativa. Porém, se o líder insistir em construir uma relação onde a coerção ceda
lugar a ações construtivas, é bem provável que o medo e o receio de errar ceda
lugar à confiança mútua entre todos os membros do grupo.

Procure conhecer todos os perfis e estilos de liderança, imaginando situações

práticas onde você poderia adotar um ou outro, ou mesmo uma combinação dos
mesmos. Procure aplicá-los em sua prática diária, ou observar em qual das
categorias o seu superior hierárquico se enquadra. Faça relatórios sobre sua
experiência e compartilhe com o seu grupo de trabalho. Pergunte aos seus colegas
qual estilo de liderança que eles prefeririam que fosse aplicado, etc. Com certeza,
estes exercícios, se aplicados de maneira programada, constituirão em uma
experiência nova, envolvente, interessante e muito significativa para todos os
participantes – desde o principal líder, até o mais humilde subordinado.

Nada melhor do que trabalhar a criatividade tentando esquecer, por alguns

instantes, da existência de níveis hierárquicos e, deixando a mente fluir livre e
solta, tentar buscar, em conjunto, melhores soluções para o convívio grupal, bem
como para a solução prática de problemas institucionais. Este hábito certamente
contribuirá, em médio prazo, para o aprimoramento do autoconhecimento individual
que, por sua vez, acarretará numa maior coesão da equipe e, conseqüentemente, no
aumento da produtividade geral.

Desta forma, nas mais variadas circunstâncias, os líderes pós-modernos da “Era

da Informação” deverão fundamentalmente funcionar como maestros a reger e
coordenar, de maneira flexível, todo o processo de transformação, delegando
poderes e compartilhando problemas; promovendo parcerias produtivas; gerindo o
fluxo da informação convertendo-a em conhecimentos práticos para toda
organização; construindo um permanente ambiente de diálogo baseado na confiança
e cooperação mútua; enfim, garantir a manutenção da boa convivência interpessoal
no seio do grupo, o que, por sua vez, contribuirá para promover a natural
manutenção da qualidade dos produtos e serviços gerados pelo empreendimento,
seja ele educacional ou não.

Referências Bibliográficas:

• Lück, Heloísa, “A Escola Participativa – o Trabalho do Gestor Escolar”,

DP&A – RJ – 2002.
• Galvêas, Elias Celso – “O Desgaste do Atual Modelo de Educação – A
Instituição Escolar em Transição”. Artigo escrito em 2004 para circulação interna
da sede do SENAC - ARRJ.
• Rosner, Bob – “What is the Best Leadership Style?” – "e-paper" bought from
www.amazon.com
 • Houston, Robert G. and Toma, Eugenia F. – “Home Schooling: an Alternative
School Choice”, extracted from “Questia virtual library” in the internet. Site:
www.questia.com

- Oservação: este artigo foi escrito por Elias Celso Galvêas, para a
"Universidade Santa Úrsula", em abril de 2004, na disciplina: "Organização do
Trabalho Pedagógico" - ministrada pela prof. Eliana Géa.